Management strategic

conf. dr. Maria Tătărușanu

Prezentare realizata de conf. univ. dr. Ruxandra Ciulu

 4.1. Strategia de dominare prin costuri (cont.)

Firma care are cele mai mici costuri are şi cea mai
importantă producţie fizică cumulată; constatarea acestei
corelaţii a dat naştere conceptului de efect al experienţei.

Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea intr-

un domeniu de activitate.

Firmele care n-au fost prezente de la început şi care n-au

putut acumula experienţă pe măsura dezvoltării lor au un
handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei
experienţei este mai mare, iar producţia fizică cumulată a
firmelor dominante mai importantă.
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
 Teoria efectului experienţei arată că indicatorul costul unitar al
produsului descreşte constant la fiecare dublare a producţiei fizice
cumulate a produsului plecând din zero (la fiecare dublare a
producţiei, diminuarea este cuprinsă în general între 10 şi 30%).

7h
Mercure
6 (12)
Figura alăturată: sectorul
5 construcţiei aeronautice civile;
4 h 30
descrie evoluţia costurilor măsurate
în ore manoperă pe 0,5 kg greutate
4h
a avionului realizat în funcţie de
3h producţia cumulată a fiecărui model.
Locheed Tristar
2h (250)
1 h 20
1h Boeing 747
Boeing 737 Boeing 727
53`
(1003) (1825)
35`

100 200 400 800 1700

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Creşterea domeniului de activitate înseamnă pentru firmă nevoi
financiare importante în mobilizări (necesitatea sporirii capacităţii de
producţie) şi în fonduri de rulment.

În faza A (demarajul), firma trebuie să-şi impună produsul prin politica

preţului redus chiar dacă se expune pierderilor. În faza B
(expansiunea), firma menţine mai întâi nivelul preţurilor înainte de a
degaja marje care compensează pierderile din faza precedentă. Dar
sosirea noilor concurenţi sau dorinţa firmei de a-şi menţine supremaţia
provoacă o scădere importantă a preţurilor.

Costuri şi În faza C (maturitatea

preţuri
A B C D propriu-zisă), se
constată o stabilizare a
concurenţei, iar în faza
de declin (D), firmele
încă prezente îşi vor
rentabiliza la maximum
Costuri
poziţia lor.
Prezentare Volum
realizata de conf. univ.
cumulat
dr. Ruxandra Ciulu
Pentru a spera la o anumită competitivitate, firma trebuie să controleze
principalele costuri ce îi grevează contul de profit şi pierderi. Pe
întregul ciclu economic (aprovizionare, producţie, desfacere), aceste
costuri variază de la o activitate la alta şi determină o structură a
costurilor proprie fiecărui domeniu de activitate.

Se pot astfel identifica factorii-cheie de succes plecând de la structura

costurilor. Controlul celor mai importante elemente ale costului adăugat
în structura costurilor va asigura firmei un avantaj concurenţial
decisiv.

În realitate, controlul unui element de cost adăugat constituie traducerea

financiară a unei competenţe. De exemplu, limitarea costurilor distribuţiei
necesită adoptarea tehnicilor particulare susceptibile să menţină service-
ul dorit pe piaţă, diminuând costul ofertei.

Plecând de la structura costurilor unei activităţi se determină structura

competenţelor ideale pentru a reuşi.
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
In figura următoare se prezintă structura costurilor a trei firme care
îndeplinesc activităţi complet diferite.

Firma A este prestatoare de servicii în sectorul industrial. Se constată că

factorul dominant constă în gestiunea costurilor cu forţa de muncă.

Firma B este o întreprindere industrială de înaltă tehnologie ce produce

echipamente electronice. Structura costurilor identifică patru factori
dominanţi: aprovizionarea cu componente electronice, gestiunea
costurilor de fabricaţie, competenţa comercială şi eforturile de cercetare-
dezvoltare.

Factorii determinanţi în cazul firmei C sunt capacitatea de cumpărare şi

capacitatea comercială.

În majoritatea domeniilor de activitate, analiza preţului de vânzare

evidenţiază numeroase costuri cu ponderi inegale. O astfel de judecată
conduce adesea la erori. Un cost cu pondere mare în preţul de vânzare al
unui produs nu corespunde în mod necesar unei competenţe
determinante pentru succesul săurealizata
Prezentare faţă de un cost
de conf. univ. cu pondere mai redusă.
dr. Ruxandra Ciulu
 Întreprinderea A Întreprinderea B Întreprinderea C

materie primă +
materiale 3%
Materii prime şi
materiale 40%

Achiziţionări
mărfuri 75%
Costuri directe Costuri cu fabricaţia şi
- personal salariile 18%
- diverse 87%
Costuri comerciale 11%

Costuri CD +
amortismente 5%
Cheltuieli financiare 5% Costul vânzărilor şi
al distribuţiei 19,5%

cheltuieli comune 2,5% Cheltuieli generale Cheltuieli financiare

10% 1%
cheltuieli generale 7,5% Cheltuieli generale 4,5%
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
Una din dificultăţile aplicării efectului experienţei provine din ceea ce
numim experienţe partajate. Astfel, în industria aeronautică, noi am
considerat că experienţa şi, prin urmare, diminuarea corespunzătoare a
costurilor erau specifice unui model dat de avion. În realitate,
experienţa câştigată de firma Boeing, prin realizarea modelului B 707,
se repercutează asupra componentelor şi subansamblurilor comune
diverselor modele cum sunt B 727, B 737, B 747, B 757, B 767, B 777
si B787.

trebuie examinate elementele constitutive ale produsului sau

activităţii şi analizat impactul experienţei asupra evoluţiei
costurilor diverselor elemente

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
 4.2. Strategia diferenţierii
Strategia diferenţierii este utilizată atunci când nevoile şi preferinţele
consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute complet
de un produs standardizat.
Adepţii acestei strategii studiază detaliat comportamentul
cumpărătorului pentru a depista caracteristicile produsului
considerate cele mai importante şi mai valoroase.
În majoritatea domeniilor de activitate se constată că există, printre
combinaţiile posibile ale caracteristicilor, o ofertă de referinţă = oferta
pe care majoritatea consumatorilor, pe o piaţă dată şi la un moment
dat, se aşteaptă să le fie propusă.

Diferenţierea exprimă realizarea oricărei oferte care comportă, în

raport cu oferta de referinţă, diferenţe, altele decât preţul, perceptibile
de către piaţă şi rămânând în domeniul de activitate la care aparţine
oferta de referinţă
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
Într-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta împotriva
concurenţei în două modalităţi:
- se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu
geografic restrâns (căutarea culoarului care va permite firmei să se
specializeze);
- poate să lupte pe ansamblul domeniului de activitate,
comercializând o gamă de produse pe un mare număr de pieţe.

implică efectuarea decupării activităţilor firmei în mai multe segmente

strategice care constituie tot atâtea câmpuri de bătălie specifice
acceptând regulile jocului (luptă
concentrându-se asupra factorilor-cheie de
Într-un domeniu de succes admişi de toţi şi îşi asigură
activitate dat, firma competenţele tradiţional recunoscute)
poate decide să
lupte: căutând să le modifice în favoarea sa
(firma caută să inoveze de o manieră
decisivă tot ceea ce priveşte conceperea
Prezentare realizata de conf. univ.
şidr.materializarea
Ruxandra Ciulu activităţii sale)
 câmpul concurenţial regulile jocului

eşichierul strategic (McKinsey)

Câmpul de bătălie

global selectiv

identice
ATAC NIŞĂ
FRONTAL
Regulile
jocului

noi
DIFERENŢIERE

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Atacul frontal
- constă în angajarea luptei pe ansamblul domeniului, cu regulile clasice ale
jocului (în general, strategia urmăritorilor unui sector, care caută să facă mai
mult şi mai bine decât firma dominantă);
- apelează la lupta concurenţială clasică, în care volumul producţiei,
publicitatea, partea de piaţă şi numărul centrelor de vânzare constituie
diferenţa;
- trebuie bine identificaţi factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate
(descoperirea a ceea ce face diferenţa între cei ce câştigă şi cei ce pierd),
apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenţial decisiv.

Nişa strategică
- principiul de bază = evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector;
- vizează segmentarea mai fină, care va permite să se determine subpărţi sau
nişe de piaţă, în prezent slab ori deloc exploatate de către firmele prezente în
domeniul de activitate;
- tip particular de clientelă, care necesită un studiu specific, cu produse şi
demersuri comerciale adaptate;
- dificultatea esenţială = succesul ei depinde în mare măsură de constituirea
unei adevărate nişe, ale cărei bariere la intrare protejează firma
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
Conceptul de lanţ al valorii create = detalierea diferitelor etape de
elaborare a unui produs corespunzător unui domeniu de activitate dat,
de la materia primă până la service-ul post-vânzare.
Aceasta este metoda cea mai pertinentă de analiză unei activităţi din
perspectiva strategiei diferenţierii.

Întrebările fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanţului

valorii sunt următoarele :
1. Cum funcţionează acest lanţ, care sunt verigile esenţiale în termenii
costurilor şi strategiei ?
2. Cum procedează concurenţii?
3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului?
4. Ce competenţe trebuie stăpânite pentru a fi performant în cadrul
lanţului ? Competenţele necesare le vizează pe cele de ordin
economic şi pe cele ale gestiunii.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Competenţele economice au în vedere următoarele :

1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puţin intensiv în capital sau

mână de lucru, proces ce aduce cele mai bune randamente ;
2. Concepţia : potenţialul de cercetare (financiar, uman, intelectual,
calitatea concepţiei produselor - concepţia modulară, standardizarea
componentelor) ; deţinerea de brevete ; potenţialul în materie de
inginerie (conduita şi gestiunea proiectelor) ;
3. Fabricaţia : stăpânirea aprovizionărilor (surse de aprovizionare la cele
mai bune preţuri ; securitatea şi regularitatea aprovizionării ; contracte
de aprovizionare la preţuri fixe ; calitatea materiilor prime) ;
4. Capacitatea de producţie : localizarea unităţilor de producţie ;
termenele producţiei ;
5. Costurile de producţie : standardizarea componentelor (analiza valorii,
efectul experienţei, automatizarea ciclurilor de producţie);
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
6. Calitatea fabricaţiei : fiabilitatea şi frecvenţa controalelor, rata
rebuturilor;
7. Coerenţa şi pertinenţa mixului de marketing: eficienţa publicităţii şi a
metodelor de promovare, politica preţului de vânzare, alegerea
circuitelor de distribuţie, calitatea produselor;
8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mărcii, partea de piaţă;
9. Distribuţia: costul depozitării şi al transportului, localizarea
depozitelor, stăpânirea mijloacelor de transport;
10. Calitatea distribuţiei: rapiditatea livrării, eficienţa comercială,
calitatea reţelei de distribuţie;
11. Service-ul post-vânzare: calitatea şi rapiditatea service-ului.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Competenţele gestiunii vizează următoarele:
a. politica financiară (politica îndatorării, nivelul îndatorării, surse de finanţare);
b. gestiunea lichidităţilor şi a trezoreriei;
c. controlul nevoilor în fonduri de rulment;
d. nivelul şi evoluţia ratei profitului;
e. personalul (politica recrutării, modul de recrutare şi selecţia talentelor);
f. politica promovării (grila salariilor, sistemul de recompense şi gratificaţii);
g. organizarea (structura, adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaţională);
h. procesul de luare a deciziilor (circuitele şi procedurile administrative, colaborarea
interservicii);
i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaţional);
j. sistemul de comunicare.

Există două modalităţi de investigare:

- optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanţului;
- coordonarea mai multor verigi ale aceluiaşi lanţ.

Competitivitatea optimă poate fi căutată analizând pentru fiecare funcţie

elementară a lanţului sursele avantajelor concurenţiale accesibile firmei.
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
Funcţia cea mai importantă pe fiecare lanţ arată care este
factorul-cheie de succes esenţial şi explică diferenţa dintre
strategiile care conduc la câştig şi cele care conduc la pierderi.
Astfel, în sectorul îmbrăcăminte de tip sport, firma Adidas a ştiut
să-şi creeze un avantaj concurenţial determinant în funcţia de
distribuţie deoarece aceasta deţine numai 8 % din costul său total
faţă de 12-20 % la concurenţii săi.
Firma Sulzer a devenit prima marcă mondială în motoare marine
de mare putere, concentrându-se pe două funcţii ale lanţului :
concepţia şi service-ul post-vânzare.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Strategia diferenţierii
- se opune fundamental atacului frontal deoarece vizează
poziţionarea întreprinderii într-un câmp concurenţial aparte,
creând o nişă sau, cel mai adesea, schimbând regulile jocului;
- constă în punerea la dispoziţia consumatorului a unei oferte al
cărei caracter de unicitate este recunoscut şi valorificat de către
acesta;
- nu se decretează, nu există şi nu are nici o semnificaţie
strategică decât dacă este recunoscută de către cumpărător.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Diferenţierea are ca obiectiv creşterea valorii ofertei şi se bazează pe:
1) sofisticarea prin marcă, acces limitat (industrii de lux) şi calitate;
2) specializarea foarte fină, imaginând o ofertă adaptată.

Complexitatea acestor strategii este evidentă deoarece presupun:

1. competenţe comerciale şi de comunicaţii;
2. o bună stăpânire tehnologică;
3. o bună experienţă a sectorului;
4. structuri care favorizează inovaţia şi creativitatea.

Diferenţierea nu trebuie căutată la nivelul tuturor funcţiilor, ci numai acolo

unde se poate crea un avantaj concurenţial recepţionat ca unic de
către consumator.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Adidas

- funcţia logistică şi distribuţia devin puţin pertinente din punctul

de vedere al diferenţierii recunoscute şi valorificabile;
- imaginea mărcii axată pe tehnică de vârf şi pe recunoaşterea
vedetelor sportului determină unicitatea firmei Adidas, făcând
să devină o marcă obligatorie pentru orice distribuitor;
- funcţiile-cheie pe lanţul valorii sunt concepţia şi marketingul,
care se bazează pe legătura directă şi strânsă cu lumea
sportivă de mare performanţă;
- obiectivul nu este de a produce mai bine decât concurenţa, ci
de a căuta să se producă altfel.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Diferenţierea îşi poate găsi sursa şi în coordonarea originală a diferitelor
verigi ale lanţului. Aceasta se poate face la două niveluri :
1) coordonarea diferitelor funcţii în interiorul firmei, ceea ce implică
regândirea legăturii dintre serviciile funcţionale. De exemplu, firmele care
vând prin corespondenţă,/online, axându-şi diferenţierea pe capacitatea
de a livra clientului în mai puţin de 48 de ore, asigură coordonarea
strânsă între serviciile achiziţionări, aprovizionare, stocuri, logistică şi
facturare;
2) coordonarea cu parteneri externi prin operaţionalizarea strategiilor
relaţionale, ceea ce permite, prin legături noi, o altă organizare a
activităţii. În mod concret, aceasta presupune redistribuirea rolurilor, o
mai bună difuzare a inovaţiei, evitarea paralelismelor responsabilităţilor,
reglarea fluxului informaţional şi al bunurilor şi gestionarea mai bună a
incertitudinii.

Exemplu: firma Renault a reuşit să recupereze decalajul faţă de

concurenţi revizuindu-şi relaţiile
Prezentarecu furnizorii
realizata de conf.şi concesionarii.
univ.
dr. Ruxandra Ciulu
Diferenţierea „totală" sau ruptura strategică:
- se caută redefinirea activităţii concentrându-se pe noii
factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijaţi
până acum;
- profitând de efectul surprizei, strategia diferenţierii totale
aduce consumatorului un avantaj major, greu accesibil
concurenţilor deoarece, prinşi descoperiţi, aceştia vor trebui
să se „dezveţe" înainte de a putea riposta (ex: Ikea şi
Benetton)

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Ikea - intrarea pe piaţa mobilei tip set se poate analiza parcurgând
următoarele etape:
1. aprovizionările au la bază contracte pe termen lung, care permit o mare
stabilitate a calităţii, în timp ce la mobila tradiţională cumpărările sunt mai
speculative ;
2. această regularitate a calităţii se răsfrânge asupra concepţiei care, făcând
apel la proiectarea informatizată, permite conceperea unei game largi, acolo
unde producătorii tradiţionali sunt obligaţi să se specializeze ;
3. producţia este total automatizată ; legătura sa cu aprovizionarea şi
concepţia permite reducerea stocului de materii prime, în timp ce producătorii
clasici au stocuri mult mai mari şi asamblează la comandă. La Ikea, singurele
stocuri sunt produsele în set. Ponderea lor poate fi încă diminuată prin
concepţia distribuţiei ;
4. distribuirea tradiţională a mobilei o asigură un mare număr de centre de
vânzare cu debit mic şi independente de fabricanţi. Firma Ikea a integrat
distribuirea, concentrând-o pe suprafeţe mari cu debite mult sporite, ceea ce
limitează costurile logisticii. Concepţia mobilei tip set permite, între altele,
reducerea costurilor directe de vânzare, limitarea dimensiunii depozitelor,
asigurarea disponibilităţii imediate a produsului şi o mai mare stabilitate a
preţurilor.
Reorganizând lanţul, firma Ikea a putut să propună consumatorului o ofertă
unică, dificil de copiat imediat.
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
Benetton - strategie identică
- principalele probleme ale distribuţiei produselor textile = dificultatea predicţiei
evoluţiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antrenează supracosturi legate de
anticipări eronate;
- ţinând seama de aceasta, Benetton şi-a reorganizat lanţul, creând o zonă de
supleţe între fabricaţie şi vânzări. Astfel, înainte de a putea reacţiona rapid la
cererea pieţei având în magazine culoarea cerută, firma, în loc să
anticipeze, realizează articolele în coloristica cerută de piaţă.
- pentru ca sistemul să poată reuşi, este obligatorie integrarea distribuţiei şi
apoi consemnarea situaţiei zilnice a fiecărui magazin printr-un sistem
informatic central, care permite gestionarea stocurilor şi a aprovizionărilor.

Strategia diferenţierii se bazează pe următoarele două căi :

1) oferirea unei diminuări de cost sau diminuarea valorii ;
2) creşterea performanţei şi, deci, a valorii, cu sporirea acceptabilă a preţului
pentru cumpărător (firma se orientează spre concepţia unui produs de înaltă
valoare, acceptată sau cerută de cumpărător; costuri suplimentare pentru
firmă).

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Conceptul de cost adăugat cunoaşte o îmbogăţire importantă:
- o strategie a diferenţierii nu are sens decât dacă ea constă în
adăugarea costurilor care generează o valoare superioară, pentru
consumatorul final.
- in general, se adaugă costuri ce vizează elementele-cheie ale
diferenţierii, care generează valoare: costurile specifice, căutând, în
acelaşi timp, reducerea costurilor care nu sunt determinante
(costurile partajate).

În fazele concepţiei şi aprovizionării, firma Ikea înregistrează un spor

de 6 % faţă de costul producătorilor tradiţionali, dar economiseşte 15 %
din costurile fabricaţiei şi 13 % din costurile distributiei, ceea ce îi
permite nu numai creşterea valorii ofertei sale, ci şi diminuarea preţului

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Dublă mişcare strategică de creştere a valorii şi de reducere a costului - la
început, firma intră într-o activitate cu un cost superior celui al concurenţilor şi
cu o valoare mai slabă.

Valoare
mare
(1)

(2)

Noul sosit

Cost redus
Prezentare realizata de conf. univ.
dr. Ruxandra Ciulu
Pentru a atinge poziţia concurenţială ideală, există două variante :
1) începerea prin creşterea valorii aduse pe seama eforturilor
inovaţionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivităţii
datorită, în particular, standardizării;
2) începerea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior, apoi
sporirea valorii create fără creşterea costului, pe seama eforturilor
inovaţionale.

Pentru a-şi asigura succesul, strategia difereţierii

trebuie să îndeplinească trei condiţii - să fie :
- semnificativă
- valorificabilă
- parabilă

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
O strategie a diferenţierii nu poate fi rentabilă decât dacă
interesul pe care îl creează este superior costului ei. In
acest scop, trebuie respectate următoarele reguli de bază:

1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenţierii

care nu sunt costisitoare;

2. eliminarea supracosturilor diferenţierii, căutând mai ales

pe cele care nu necesită o semnalizare importantă;

3. reducerea costului funcţiilor care nu au un efect direct

asupra lanţului-valorii cumpărătorului;

4. acordarea priorităţii funcţiilor care diferenţiază, diminuând

costurile.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Diferenţierea este cu atât mai parabilă cu cât:

1. avantajul concurenţial este mai protejat prin bariere (brevete,

efectul rapid al expe­rienţei). Diferenţierile bazate în mare parte
pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;

2. în diferenţierea pe care o alege, întreprinderea beneficiază de

un avantaj de cost în raport cu ceilalţi concurenţi;

3. diferenţierea rezultă dintr-o combinare de acţiuni originale,

dintr-o ruptură strategică ce este dificil de imitat de către rivali.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Diferenţierea trebuie să fie valorificabilă (profitabilă).

Deoarece eforturile de diferenţiere, în general, ridică nivelul costurilor,

strategia are sens dacă:

- Costurile diferenţierii sunt mai mici decât diferenţa de preţ ce poate fi

adăugată la un model standard; în acest caz creşte marja de profit
pe unitatea de produs vândută.

- Costurile diferenţierii sunt mai mari decât diferenţa de preţ suportat de

piaţă, dar volumul vânzărilor creşte mai mult decât proporţional. În
acest caz, profitul pe unitatea de produs scade în timp ce profitul
total creşte deoarece produsul diferenţiat atrage noi segmente de
cumpărători.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu
Pentru a realiza o diferenţiere profitabilă, firma trebuie să respecte
câteva principii:

- se exploatează acele surse de diferenţiere necostisitoare sau care

nu au nevoie de o semnalizare importantă. Astfel, strategia devine
efectivă în timp scurt şi nu implică un efort de marketing
supradimensionat;

- trebuie căutate surse care diferenţiază reducând concomitent

costurile – de exemplu, inovaţia tehnologică;

- costurile funcţiilor care nu au un efect direct asupra cumpărătorului

sunt reduse la minim.

Prezentare realizata de conf. univ.

dr. Ruxandra Ciulu