TEMA 4.

STRATEGII COMPETITIVE ALE ÎNTREPRINDERII

Unităţi de învăţare:
Sursele de avantaje competitive
Strategii competitive
Crearea,erodarea şi protejarea avantajelor competitive.
Evaluarea avantajelor competitive.

Timpul alocat temei : 6 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv
- să cunoaşteţi principalele strategii pentru obţinerea şi menţinerea avantajului
competitiv;
- să înţelegeţi procesul de erodare a avantajelor competitive şi soluţii aplicabile de
întreprindere pentru a încetini acest fenomen

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
 Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

4.1. Sursele de avantaje competitive

Aşa cum afirmă M.Porter, avantajul competitiv stă la baza performanţei

întreprinderii. El este un atu pe care-l posedă întreprinderea la un moment dat şi pe care
concurenţii nu-l au.
Avantajul competitiv provine, fie din faptul că la servicii identice cu cele ale
concurenţilor, întreprinderea obţine marje mai ridicate, fie din faptul că practică preţuri mai
scăzute. Altfel spus pentru a-şi asigura un avantaj competitiv o întreprindere trebuie să
încerce să ofere ceea ce cumpărătorii vor considera ca fiind “valoare superioară”, adică, fie
un produs de calitate medie dar la un preţ mai scăzut, fie un produs de calitate superioară
care are preţul mai mare.
Marjele substanţiale îi permit să acumuleze noi resurse şi să le îmbunătăţească pe
cele existente asigurând astfel baza competitivităţii sale viitoare. Preţurile mai scăzute
decât cele ale concurenţilor fac posibilă, la servicii egale, câştigarea de părţi de piaţă.
În cazul în care avantajul competitiv al întreprinderii are un caracter solid şi
durabil, caracteristici pe care nu le întâlnim la concurenţi şi nu există o posibilitate
imediată de a le obţine, se vorbeşte de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o
protecţie juridică (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaţie, dintr-un know-
how specific, dintr-o localizare geografică extrem de favorabilă, sau din forţa unei imagini
puternice a firmei care a fost acceptată pe piaţă.

80
 Avantajul competitiv îşi are originea în mai multe surse: realizarea de produse cu
costuri mai mici decât concurenţa, fabricarea unui produs de cea mai înaltă calitate,
asigurarea unui service suplimentar clienţilor, utilizarea unei mai bune zone geografice,
crearea unui produs care răspunde mai bine cerinţelor decât mărcile concurente, fabricarea
unui produs de încredere şi mai rezistent, etc.
Obţinerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de către întreprinderi a
unor strategii competitive. Strategia competitivă poate fi înţeleasă ca reprezentând măsurile
şi acţiunile pe care o firmă le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face faţă
presiunilor concurenţei şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Cu alte cuvinte, strategia
competitivă reprezintă ceea ce face o întreprindere în încercarea de a învinge concurenţa şi
a-şi câştiga un avantaj competitiv.

4.2.Strategii competitive

Întreprinderi din întreaga lume au încercat toate variantele posibile pentru a-şi
surclasa concurenţa şi a câştiga un avantaj pe piaţă. Şi pentru că în general managerii
elaborează strategia în funcţie de situaţia propriei întreprinderi şi a mediului concurenţial,
au apărut nenumărate variaţii ale acesteia. În acest sens, există tot atâtea strategii
competitive câte întreprinderi încearcă să concureze pe piaţă. Totuşi, în spatele tuturor
nuanţelor, s-a conturat un model de abordare a strategiilor competitive, care are la bază
concepţia strategică a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii
generice ale întreprinderii (fig.nr. 4.1.):
1) Strategia de dominare prin costuri (încercarea de a fi producătorul cu cele mai
mici costuri pe sector);
2) Strategia de diferenţiere (încercarea de a diferenţia oferta unui producător de
produsele concurente);
3) Strategia de concentrare sau de nişă (concentrarea asupra unui segment îngust de
piaţă pe care să domini prin costuri reduse sau prin diferenţiere).

Costuri reduse Diferenţiere

Întregul sector 1. Strategia de 2. Strategia de
dominare prin costuri diferenţiere
3. Concentrarea (Focalizarea)
Un segment 3a. bazată pe costuri 3b. bazată pe
reduse diferenţiere
Figura 4.1. Strategiile generice identificate de M. Porter

4.2.1. Strategia de dominare prin costuri

Costurile cele mai scăzute constituie elementul esenţial al avantajului competitiv

care permite obţinerea de marje mai ridicate sau de preţuri mai reduse.
O analiză atentă asupra avantajului competitiv de cost arată că diferenţa de cost
între întreprinderi rezultă dintr-o mai bună combinare productivă indusă prin cinci factori
principali legaţi de dimensiunea şi de resursele întreprinderii. Aceşti factori se constituie în
tot atâtea surse ale avantajului de cost după cum urmează:
a. Surse legate de dimensiune:
• Economiile de scară;
• Efectul de experienţă;
• Masa critică.
81
 b. Surse legate de resurse:
• Regenerarea resurselor în condiţii sporite;
• Sinergia.

A.Economiile de scară
Scara producţiei (măsurată prin numărul de unităţi fabricate şi vândute) corespunde
mărimii întreprinderii. În cazul celor mai multe activităţi, costurile unitare se diminuează
atunci când scara producţiei creşte. Există, deci, o relaţie inversă între lungimea seriei şi
costul unitar de producţie.
Economiile de scară rezultă atât din raţiuni tehnice cât şi din raţiuni economice.
Din punct de vedere tehnic creşterea producţiei permite să se reducă costurile pe
patru căi, aşa cum reiese din fig.4.2.

Indice mai bun de utilizare a

echipamentelor

Echipamente Scăderea Repartizarea costurilor

mai performante costurilor fixe asupra unor
unitare cantităţi mai mari

Mecanizare şi automatizare

Figura 4.2. Economiile de scară din raţiuni tehnologice

Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse în patru domenii, în
care ele nu cresc proporţional cu volumul activităţii: aprovizionarea, distribuţia,
administraţia şi finanţarea (fig. 4.3.).

Aprovizionarea

(cumpărări în mari (dominarea furnizorilor)

cantităţi)
Finanţarea

Distribuţia

Scăderea
costurilor
unitare
(costuri de acces (cheltuieli de vânzare
la capitaluri) +
costuri cu acţiunea
comercială)
Administraţia
(costuri administrative fixe)

Figura 4.3. Economiile de scară din raţiuni economice

82
B. Efectul de experienţă
Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producţie. Alături de
fenomenul economiei de scară există o altă cauză a scăderii costurilor unitare ale unui bun
sau serviciu, cunoscută sub denumirea de efect de experienţă.
Teoria efectului de experienţă poate fi formulată astfel: "Costul unitar total al unui
produs descreşte cu un procent constant de fiecare dată când producţia cumulată a acelui
produs se dublează". Costul fiind exprimat în unităţi monetare constante, la fiecare dublare
a producţiei cumulate, reducerea costului este cuprinsă, în general între 15 şi 20%.
Reprezentarea grafică a efectului de experienţă ia forma unei curbe de experienţă
ca în figura 4.4. (în coordonate logaritmice).

Cost unitar

250

200

150

100
●
50
· Producţie cumulată

10 20 30 40 50 60
Figura 4.4. Curba de experienţă

Efectul de experienţă apare în orice activitate, în orice ramură industrială, dar nu în

mod automat, ci presupune eforturi din partea conducerii întreprinderii. A fost observat în
industria de automobile, de semiconductori, în petrochimie, în producţia de materiale
sintetice, în transportul aeronautic, în cadrul societăţilor de asigurări ş.a.
Chiar dacă efectul de experienţă este perceput intuitiv, analiza sa ştiinţifică se
dovedeşte a fi dificilă. Există mai multe cauze care produc efectul de experienţă. În primul
rând, este vorba de efectul de învăţare care se regăseşte în faptul că numărul de ore de
manoperă pe unitatea de produs scade odată cu repetarea aceleiaşi sarcini de muncă. La
fiecare dublare a producţiei cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului
manoperei. Acest efect de învăţare nu se aplică numai la personalul de producţie, ci la
ansamblul personalului firmei.
În al doilea rând, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului
producţiei. Dacă două persoane execută acelaşi lucru, devine posibilă divizarea sarcinii în
două părţi. Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcină de două ori mai frecvent
pentru o producţie totală neschimbată. Experienţa sa în realizarea sarcinii respective va fi
dublată.
În al treilea rând, apar economiile de scară şi efectul de mărime. Costurile unitare
care corespund unei activităţi date se micşorează pe măsură ce cresc capacităţile de
producţie şi volumul de afaceri. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de o
repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi
de produse şi, pe de altă parte, de o reducere a costului investiţiilor pe unitatea de
capacitate, atunci când capacitatea totală se măreşte. De exemplu, în industria de
automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va
83
reprezenta de zece ori mai mult ca pondere în costul unitar al modelului dacă, în loc de a
produce un milion de automobile se vor produce doar o sută de mii.
Efectul de mărime, în afara economiilor de scară, permite întreprinderii să-şi
întărească puterea de negociere faţă de parteneri şi mai ales faţă de furnizori. Ea va fi
capabilă să obţină materii prime, materiale, furnituri etc., în condiţii mai favorabile decât
cele consimţite de concurenţii mai modeşti.
În sfârşit, o altă cauză a efectului de experienţă o reprezintă inovaţia tehnologică şi
substituirea capital/muncă. Acumularea de experienţă permite, pe de o parte, să se aducă
modificări produsului, suprimând elementele inutile şi fabricându-l din componente mai
economice. Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează, mai ales printr-o
înlocuire progresivă a mâinii de lucru cu maşini şi utilaje (substituire capital/muncă). De
exemplu, fabricarea unui televizor color, la începutul anilor '70 presupunea asamblarea a
mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, în urma ameliorărilor aduse produsului şi
procesului său de fabricaţie, datorită experienţei acumulate, nu mai sunt necesare decât
cinci sute de piese.
Efectul de experienţă are mai multe implicaţii strategice la care ne vom referi în
continuare.
Atunci când, pentru o activitate dată, se constată un efect de experienţă important,
strategia întreprinderilor aflate în concurenţă va consta în dobândirea unei înalte
experienţe, pentru a putea beneficia de costurile cele mai scăzute. Factorul cheie de succes
rezidă, înainte de toate, în nivelul acestor costuri. Pentru a avea experienţa cea mai ridicată,
întreprinderile vor urmări să aibă cea mai mare producţie şi deci cea mai mare parte de
piaţă. Din aceste motive strategiile de costuri mai sunt denumite şi strategii de volum, cei
doi termeni fiind echivalenţi.
Lupta care se dă între întreprinderi pentru a câştiga părţi de piaţă antrenează, în
general, o ajustare a preţului pieţei la costurile celor mai competitori concurenţi, adică a
căror producţie este cea mai ridicată (fig. 4.5.).

Costuri
şi preţuri
C
Preţul
pieţei

B
Costul
A

Producţie fizică cumulată

(experienţă)

Figura 4.5. Experienţa şi poziţia concurenţială

Graficul reprezintă curba experienţei proprie unui domeniu de activitate. Se

constată că, pentru un preţ al pieţei dat, întreprinderea A are experienţa cea mai mare,
obţinând marje net superioare faţă de întreprinderile B şi C. În acest context, alternativele
întreprinderilor B şi C sunt creşterea producţiei şi a segmentelor de piaţă sau retragerea de
pe piaţă.
Concurenţii dintr-un domeniu de activitate dat ce deţin un efect important al
experienţei trebuie să accepte două imperative: pe de o parte, ei se vor asigura că, pe
84
măsură ce producţia lor cumulată creşte, costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător
curbei experienţei activităţii. Dacă nu se întâmplă astfel, gestiunea lor este ineficientă, iar
acumularea experienţei se regăseşte sporadic în costurile lor; pe de altă parte,
întreprinderile trebuie să-şi asigure un segment de piaţă dominant în domeniul lor de
activitate astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai importantă, experienţa cea mai
mare şi, deci, costurile cele mai mici.
În termeni strategici, conceptul efectului experienţei determină întreprinderile să-şi
centreze efortul pe maximizarea producţiei şi a vânzărilor, punând accentul pe controlul
costurilor lor.
O analiză mai atentă a curbei de experienţă ne permite să arătăm că efectul de
experienţă este influenţat de situaţia domeniului de activitate în care activează
întreprinderile aflate în concurenţă. Astfel, dacă creşterea domeniului de activitate este
slabă sau nulă, va fi foarte dificil pentru întreprinderi să-şi mărească părţile de piaţă. Orice
câştig al unuia dintre concurenţi se exprimă printr-o diminuare a producţiei pentru ceilalţi,
ceea ce îi poate determina pe aceştia să reacţioneze vehement pentru a-şi păstra partea de
piaţă. În acest caz, poziţiile relative ale fiecărei întreprinderi, în termeni de efect de
experienţă şi de costuri sunt stabile, iar structura concurenţială a domeniului rămâne
practic staţionară. Rămânând la un nivel constant sau crescând într-un ritm lent, producţia
determină o tendinţă spre zero a indicelui de scădere a costurilor. Dacă, dimpotrivă,
domeniul de activitate cunoaşte o creştere puternică, costurile continuă să scadă rapid.
Întreprinderea a cărei producţie creşte mai repede decât activitatea în ansamblul
său, îşi măreşte partea de piaţă fără să afecteze nivelul de producţie al concurenţilor şi îşi
vede costurile scăzând mai rapid. Ea îşi creează astfel un avantaj concurenţial. De aceea, în
perioadele de creştere a domeniului, întreprinderile trebuie să-şi mărească partea de piaţă şi
să investească, pentru a se plasa într-o situaţie favorabilă pe curba de experienţă, atunci
când creşterea se va încetini şi când poziţiile concurenţiale ale diferitelor întreprinderi vor
tinde spre stabilitate.
Efectul de experienţă apare şi ca o barieră la intrare într-un domeniu de activitate.
Întreprinderile care nu au fost prezente de la început într-un domeniu, şi care nu au putut
acumula experienţă pe măsura dezvoltării domeniului respectiv, au un handicap în ce
priveşte costul, cu atât mai mult cu cât panta curbei de experienţă este mai pronunţată şi cu
cât producţia cumulată a întreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu
poate fi înlăturat decât prin ajungerea din urmă a concurenţilor bine plasaţi, joacă un rol de
descurajare şi face foarte dificilă intrarea noilor sosiţi pe segmentul respectiv.
Aşadar, vorbind în temeni strategici, conceptul de efect de experienţă determină
întreprinderile să aloce părţi importante din resurse pentru obţinerea unui volum de
producţie şi de vânzare cât mai mare posibil, care să-i asigure un avantaj de cost asupra
concurenţilor. Dar, pentru a atinge acest din urmă obiectiv, întreprinderea va trebui să
practice, în mod frecvent, odată cu debutul activităţii sale în realizarea noului produs, un
preţ de vânzare care să anticipeze reducerea costului, chiar dacă pentru aceasta va trebui să
treacă ceva timp. Procedând însă în acest mod, ea va obţine o penetrare foarte rapidă a
pieţei, o acumulare de experienţă foarte puternică şi va îndepărta concurenţii potenţiali de
la intrarea pe piaţă.
Există o relaţie în circuit între partea de piaţă, experienţă şi cost, cunoscută sub
denumirea de cercul virtuos al competitivităţii (fig.4.6.)

85
 Obţinerea de noi avantaje competitive

Preţuri medii Autofinanţare Inovaţie

neschimbate

Producţia Scăderea Avantaj Preţuri Creşterea

dominantă costului unitar competitiv scăzute părţii de piaţă

Consolidarea experienţei

Figura 4.6. Cercul virtuos al competitivităţii

Luând în considerare poziţia pe piaţă a întreprinderii (dominantă sau dominată),

influenţată de efectul de experienţă deţinut, şi stadiul ciclului de viaţă al domeniului său de
activitate se pot stabili strategiile de preţ, aplicabile în fiecare fază a ciclului de viaţă
(fig.4.7.).

Costuri
şi preţuri A B C D

Preţuri

Costuri

Figura 4.7. Determinarea preţului şi stadiile ciclului de viaţă

În faza de demaraj (A), întreprinderea trebuie să impună produsul său faţă de

produsele existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând pierderi.
În faza de maturitate (B) întreprinderea va menţine constant preţul de vânzare, în condiţiile
reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din faza precedentă.
Dar, intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa întreprinderii de menţinere a
supremaţiei sale va determina o reducere semnificativă a preţului. În faza de maturitate (C)
se constată o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează evoluţia costului de
producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, să se caute
obţinerea nivelului maxim de profit posibil.
În concluzie, putem spune că prin rigoarea pe care o impune, în urma folosirii sale
sistematice, curba efectului, de experienţă explică în mare parte reuşitele întreprinderilor
performante, ea reprezentând, de exemplu unul din secretele reuşitei întreprinderilor
japoneze, în special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare,
calculatoare, etc.).

C. Masa critică
Masa critică semnifică mărimea minimă necesară unei întreprinderi pentru ca
aceasta să nu suporte un handicap concurenţial insurmontabil pe piaţă. Ea depinde de

86
caracteristicile sectorului de activitate luând în considerare trei praguri de dimensiuni şi
anume: pragul tehnic, pragul comercial şi pragul financiar.
Pragul tehnic exprimă un ansamblu de constrângeri tehnice şi o dimensiune care
trebuie atinsă pentru a putea realiza o productivitate acceptabilă în vederea obţinerii unui
cost unitar de fabricaţie scăzut (de exemplu: construcţia de automobile, industria
agroalimentară).
Pragul comercial corespunde unei anumite părţi de piaţă ce trebuie atinsă pentru a
face faţă în mod eficace concurenţei, prin costurile de distribuţie unitare scăzute ca urmare
a vânzărilor într-un volum mare.
Pragul financiar se caracterizează prin nivelul minim al resurselor financiare
necesare pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi a cheltuielilor de
investiţii; astfel concentrarea în sectoarele în care tehnica evoluează rapid (de exemplu:
electronica) şi în cele care cer investiţii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se
explică prin necesitatea de a atinge şi de a păstra mărimea critică.

D. Regenerarea resurselor
În activitatea sa, întreprinderea utilizează diverse resurse (capital, materiale,
personal, tehnici, procedee, informaţii), pe care le reînnoiește continuu (de exemplu, prin
amortismentul unui echipament, prin reorientarea unui împrumut către o altă sursă de
finanţare, prin noi angajaţi în locul celor vechi). Dar ea poate să le şi sporească prin
procesul de acumulare. Astfel, în materie financiară, partea de autofinanţare păstrată la
dispoziţia întreprinderii creşte capitalurile disponibile şi permite, în acelaşi timp,
acumularea capitalului tehnic prin investiţii. De asemenea, programele de pregătire a
personalului sau de cercetare ştiinţifică îmbunătăţesc zestrea de cunoştinţe, priceperi,
îndeletniciri ale întreprinderii. Funcţionarea întreprinderii creează, de asemenea, resurse
noi prin îmbunătăţirea organizării, a metodelor de muncă în echipă.
În asemenea întreprinderi potenţialul tehnic, uman şi financiar creşte şi favorizează
competitivitatea şi strategiile de creştere, creând capacităţi suplimentare disponibile pentru
dezvoltarea activităţilor noi.

E. Sinergia
Sinergia exprimă faptul că două activităţi exercitate în comun permit obţinerea unui
rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizează fiecare în parte, adică:

1+1=S>2

Cele două activităţi aflate în sinergie comportă o mare parte de costuri comune. Cu
cât acestea sunt mai mari cu atât sinergia este mai puternică. De aceea, cele două activităţi
sinergice necesită, într-o mare măsură, competenţe comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, în general, sursă de sinergie. Căutarea
sinergiei, care creşte capacitatea şi competitivitatea, este punctul principal care atrage
atenţia în cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a întreprinderilor care
dispun de resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea
lor.
Sinergia poate fi însă şi nulă sau chiar negativă ("2+2=3" ) dacă gruparea
elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.
Domeniul activităţilor strategice puse în comun este diferit de la caz la caz ceea ce
face să existe mai multe tipuri de sinergii, astfel:
• sinergie de inovare, prin punerea în comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care
lucrează separat, cu metode mai mult sau mai puţin diferenţiate, dar pe teme apropiate);
• sinergie de producţie, prin utilizarea de către două activităţi a investiţiilor de manieră
mai optimală;
87
• sinergie comercială, prin adiţionarea de produse relativ noi dar asemănătoare, care să
permită rentabilizarea ansamblului investiţiilor comerciale;
• sinergie financiară, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităţilor a căror
rezultate se contrabalansează.

4.2.2.Strategie competitivă bazată pe diferenţiere

Întreprinderea poate obţine un avantaj competitiv şi prin aplicarea strategiei de
diferenţiere care constă, aşa cum deja am văzut, în a pune la dispoziţia consumatorului o
ofertă al cărei caracter unic este recunoscut şi valorificat de către acesta din urmă. Deci,
prin strategia de diferenţiere, întreprinderea caută să devină unică, la nivelul sectorului
(ramurii) de activitate din punct de vedere al unor calităţi larg apreciate de cumpărători,
fapt pentru care această strategie se mai numeşte şi strategia de dominare prin calitate.
O întreprindere poate acţiona în diferite moduri pentru a crea valoare apreciată de
cumpărători şi în felul acesta să devină o potenţială bază de diferenţiere. Ea va trebui să
construiască atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil.
Diferenţierea poate cuprinde atribute care măresc performanţa produsului sau care
îl fac mai uşor de utilizat. Deci, o întreprindere poate încorpora trăsături care măresc
satisfacţia cumpărătorului în moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilităţile de
diferenţiere pot surveni în activităţi localizate oriunde de-a lungul lanţului de activităţi.
McDonald's, de exemplu, deţine o rată crescută a vânzărilor de cartofi prăjiţi, în mare
parte datorită faptului că are pretenţii foarte mari în ceea ce priveşte furnizorii săi de
cartofi. Calitatea maşinilor japoneze constă mai ales în abilitatea producătorilor japonezi în
fabricaţie şi în controlul calităţii. IBM câştigă putere de cumpărare prin oferirea clienţilor a
unei largi game de servicii şi sprijin tehnologic. L.L. Bean oferă securitate clienţilor ce fac
comenzi prin poştă acordându-le o garanţie necondiţionată şi nelimitată. Astfel cei de la
această firmă spun: "Toate produsele noastre sunt garantate să ofere 100% satisfacţie.
Returnaţi orice cumpăraţi de la noi dacă se întâmplă contrariul. Vă vom înlocui produsul
respectiv, vă vom înapoia preţul plătit cash sau prin card". Companiile aeriene folosesc
locurile vacante din perioadele extra-sezon (în afara perioadelor de vârf) ca motivaţie
pentru a oferi zboruri gratuite clienţilor fideli.
Aplicând strategia de diferenţiere cumpărătorii devin fideli unei mărci sau model
preferat şi adesea sunt dispuşi să plătească un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta.
Dacă diferenţierea permite unei întreprinderi să practice un preţ mai ridicat şi marje
de profit ridicate, va beneficia de o poziţie puternică pentru a împiedica furnizorii
importanţi să crească preţurile. Astfel, ca şi strategia reducerii costurilor, diferenţierea de
succes creează linii defensive în lupta cu cele cinci forţe competitive.
Strategiile de diferenţiere, de regulă, funcţionează optim atunci când:
• există multe căi de diferenţiere a produsului sau serviciului şi numeroşi cumpărători
percep aceste diferenţe ca fiind importante;
• nevoile cumpărătorilor sunt variate;
• puţine firme rivale folosesc o metodă de diferenţiere asemănătoare. Cele mai atractive
tipuri de strategii de diferenţiere sunt cele mai greu de copiat. În acest sens deţinerea de
abilităţi remarcabile devine un important avantaj. Când o firmă are abilităţi şi o
calificare pe care concurenţa nu o poate uşor egala, poate desfăşura cu succes o
strategie de diferenţiere.
Diferenţierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durată bazat pe:
superioritate tehnologică; calitate; service în beneficiul clientului; mai multă putere de
cumpărare. Aceste atribute de diferenţiere tind să fie foarte greu de imitat de concurenţi.
Efortul de a realiza diferenţierea duce de obicei la creşterea costurilor. Cheia
realizării unei diferenţieri rentabile este, fie menţinerea costurilor de diferenţiere sub preţul

88
maxim cerut de caracteristicile diferenţierii pe piaţă (astfel ridicând marja profitului pe
unitatea vândută) fie prin compensarea marjelor de profit scăzute cu ajutorul unui volum
ridicat, care să conducă la creşterea profiturilor totale (un volum mare de vânzări poate
compensa marjele scăzute de profit).
În încercarea de a adopta strategia de diferenţiere, o firmă trebuie să aibă grijă să nu
realizeze costuri unitare mult mai mari decât ale concurenţei care să o oblige să practice
preţuri mai mari decât sunt dispuşi să plătească cumpărătorii. Este benefic, de asemenea, să
se adopte trăsături distincte necostisitoare, dar care să urmărească satisfacţia
cumpărătorului. De exemplu, restaurantele de renume oferă mici atenţii, cum ar fi o felie
de lămâie în paharul cu apă, parcarea de către personalul său a maşinilor clienţilor, drajeuri
mentolate la sfârşitul cinei.

4.2.3.Strategia competitivă prin concentrarea pe o nişă

Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o nişă presupune identificarea unui
segment îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe şi cerinţe specifice. Nişa poate fi
reprezentată de unicitate geografică, de cerinţe specifice în utilizarea unui produs, sau de
caracteristici ce atrag doar cumpărătorii segmentului de piaţă respectiv. Avantajul
competitiv al strategiei de nişă este, fie realizarea unor costuri mai mici decât concurenţa în
oferta segmentului de piaţă, fie abilitatea de a oferi cumpărătorilor nişei produse diferite de
cele ale concurenţei. O strategie de concentrare bazată pe costuri scăzute este dependentă
de existenţa unui segment de cumpărători ale căror nevoi sunt mai puţin costisitoare în
comparaţie cu restul pieţei.
Strategia de nişă bazată pe diferenţiere este dependentă de existenţa unui segment
de cumpărători care necesită caracteristici unice ale produselor.
Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem
Computers (experta în computere "non-stop" pentru clienţii care au nevoie de un sistem
"sigur"), Rolls Royce (automobile de lux), Fort Howard Paper (specializarea în produse de
hârtie pentru întreprinderi industriale şi comerciale) linii aeriene precum Skywest si
Atlantic Southeast (specializarea în trafic redus, zboruri scurte între aeroporturile
importante şi oraşele mici, pe distanţe de 50-250 de mile).
Utilizarea strategiei de nişă pentru a realiza o micşorare a costurilor este o tehnică
foarte utilizată. Lanţul de moteluri Days Inn, Motel 6 şi La Quinta şi-a micşorat investiţiile
şi costul pe cameră, asigurându-şi veniturile de la călătorii ce plăteau regulat. De
asemenea, putem menţiona casele de brokeraj care şi-au micşorat costurile concentrându-
se asupra clienţilor ce efectuează în special operaţiuni de vânzare-cumpărare şi care sunt
dispuşi să apeleze la sfaturile în materie de investiţii şi servicii financiare oferite de firme
ce asigură asemenea servicii complete, precum Merrill Lynch.
Urmărirea avantajului de cost prin concentrare este binevenită atunci când o firmă
găseşte modalităţi de reducere a costurilor prin limitarea numărului sau de clienţi la un
segment distinct.
Strategia de concentrare pe o nişă poate conduce la un avantaj competitiv atunci
când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil;
• segmentul are un bun potenţial de dezvoltare;
• segmentul nu este important pentru succesul concurenţilor mari;
• firma ce aplică strategia de concentrare are abilitatea şi resursele pentru a servi efectiv
segmentul;
• firma ce aplică strategia de concentrare se poate apăra împotriva concurenţei prin
atragerea simpatiei clienţilor şi abilitatea sa de a servi cumpărătorii segmentului.

89
 Abilitatea unui producător ce aplică strategia de nişă în servirea segmentului de
piaţă vizat îi conferă atuurile pentru a se apăra împotriva celor cinci forţe competitive, iar
concurenţii ce servesc mai multe segmente nu au aceeaşi capacitate competitivă.
Competenţa firmei care aplică strategia de nişă este de a mulţumi cumpărătorii
respectivi. Aceasta ridică bariere de intrare îngreunând pătrunderea firmelor din afara nişei.
Abilitatea firmei de nişă reprezintă de asemenea, o barieră pe care copiatorii şi imitatorii cu
greu o pot depăşi. Puterea de negociere a clienţilor puternici este şi ea îngrădită oare cum
de neputinţa acestora de a face afaceri cu firme mai puţin capabile de a le satisface
cerinţele.
Strategia de nişă dă cele mai bune rezultate în următoarele situaţii:
• când este costisitor sau dificil pentru întreprinderile multisectoriale să satisfacă
cerinţele specializate ale nişei;
• când nici un alt concurent nu încearcă să se specializeze în segmentul vizat;
• când o firmă nu are destule resurse să urmărească un segment mai larg de piaţă;
• când ramura de activitate are multe segmente diferite şi deci permite unui producător să
găsească un segment atractiv potrivit abilităţilor sale.

4.2.4.Strategii pentru menţinerea avantajului competitiv

Obţinerea avantajului competitiv prin una din cele trei strategii la care ne-am referit
reprezintă problema esenţială a factorilor de decizie din întreprinderi. Dar, tot atât de
important este menţinerea acestui avantaj competitiv aplicând strategii ofensive sau
defensive.

A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru menţinerea avantajului competitiv

O strategie ofensivă de succes poate aduce un avantaj competitiv faţă de
concurenţi. Cât poate să dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiţiei în cadrul
ramurii (sectorului) de activitate.
Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenţei avantajului competitiv, şi
anume: creşterea, maturitatea şi declinul în cadrul ramurii (sectorului) de activitate.
Perioada de creştere poate fi scurtă precum în industria serviciilor ce necesită puţin
echipament şi susţinere a distribuţiei pentru a începe o nouă ofensivă. Ea poate fi mai
lungă, ca în industriile de tehnologie complexă, unde firmele pot avea nevoie de câţiva ani
pentru a crea o nouă tehnologie, a aduce noi capacităţi şi a câştiga acceptarea unui nou
produs de către consumator. În mod ideal, o mişcare ofensivă aduce repede un avantaj
competitiv, dar cu cât durează mai mult, cu atât creşte riscul de a fi sesizată de către
concurenţă, şi aceasta va începe să acţioneze în consecinţă.
În perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea
acestei perioade depinde de timpul ce se scurge până când concurenţa lansează
contraofensiva şi începe să închidă lanţul competitiv.
O perioadă de maturitate lungă oferă firmei avantajul de a obţine profituri peste
medie şi a-şi recupera investiţiile făcute pentru crearea avantajului. Cea mai bună ofensivă
strategică aduce avantaje competitive importante şi perioadei lungi de maturitate.
În cazul în care concurenţa răspunde prin contraofensivă, începe perioada de
declin. Orice avantaj competitiv pe care firma îl deţine va fi în final erodat de acţiunile
concurenţilor competenţi şi inventivi. În aceste condiţii, pentru a menţiune avantajul iniţial,
o firmă trebuie să aplice o nouă strategie ofensivă. Iniţierea noii strategii trebuie să aibă loc
în timpul perioadei de maturitate astfel încât firma să fie gata s-o aplice când concurenţa
reacţionează la vechea strategie. Deci, pentru a menţine cu succes un avantaj competitiv, o
firmă trebuie să fie în permanenţă cu un pas înaintea concurenţilor prin iniţierea strategiilor
ofensive una după alta.

90
 Există şase căi principale de a iniţia strategiile ofensive:
• atacarea punctelor forte ale concurenţei;
• atacarea slăbiciunilor concurenţei;
• atacul simultan pe mai multe fronturi;
• ofensiva "capăt de linie";
• ofensiva de tip guerilla;
• lovituri premeditate.
Atacarea punctelor forte ale concurenţei poate fi luată în considerare din cel puţin
două motive. Primul este încercarea de a obţine noi segmente de piaţă prin eliminarea
concurenţilor mai slabi; atacul concurenţilor mai slabi în punctele forte este rentabil când o
firmă poate obţine o victorie decisivă pe piaţă şi un avantaj copleşitor asupra concurenţei.
Cel de-al doilea motiv este sensibilizarea avantajului competitiv al unui concurent puternic.
În acest caz succesul este măsurat prin dimensiunea micşorării decalajului competitiv.
Reuşita unei confruntări ofensive a punctelor forte depinde desigur de mărimea costurilor
ofensivei comparativ cu beneficiile. Pentru a reuşi iniţiatorul are nevoie de multă forţă
competitivă şi resurse ca să obţină cel puţin o parte din piaţa concurenţilor vizaţi.
Atacurile asupra punctelor forte ale concurenţilor pot fi purtate pe oricare din
fronturi: reducerea preţurilor, reclama comparativă, noi caracteristici atractive pentru
clienţii concurenţei, plasarea de noi capacităţi pe teritoriul rival sau noi modele
comparabile cu cele ale concurenţei. Unul din cele mai bune scenarii este atacul printr-un
produs de aceeaşi calitate oferit la un preţ mai mic. Aceasta poate avea ca rezultat
câştigarea de noi cote de piaţă dacă firma vizată nu-şi permite reducerea preţurilor şi dacă
atacatorul convinge cumpărătorii că produsul său este la fel de bun. Totuşi, o asemenea
strategie va duce la creşterea profiturilor doar dacă volumul vândut compensează marjele
scăzute pe unitatea de produs.
Un alt mod de atac poate fi prin preţ. Firma obţine un avantaj de cost şi apoi atacă
prin preţuri mai mici decât concurenţii. Avantajul de cost este cea mai puternică rampă de
lansare şi susţinere a marilor ofensive de preţuri. Fără un avantaj de cost, reducerea
preţurilor este rentabilă doar dacă iniţiatorul ofensivei are destule resurse financiare şi
poate să-şi depăşească adversarii într-un război fără cruţare.
Atacul asupra slăbiciunilor concurenţei. În această abordare ofensivă, firmele îşi
concentrează puterea competitivă asupra slăbiciunilor firmelor rivale. Există anumite
slăbiciuni care pot fi ţinta atacului:
• atacul asupra ariei geografice unde concurenţa are o cotă slabă de piaţă sau un avantaj
competitiv slab;
• atacul asupra segmentului de cumpărători neglijat de concurenţă sau dacă aceasta nu
are abilitatea de a-l servi corespunzător;
• atacul concurenţilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri
de performanţă; în astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge
cumpărătorii ce doresc performanţă să cumpere propriul produs;
• atacul concurenţilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clienţi; în astfel de cazuri,
un atacator ce pune accent pe servicii poate câştiga simpatia clienţilor concurenţei;
• atacul concurenţilor ce dispun de slabă recunoaştere a mărcii şi slaba publicitate; un
atacator cu abilităţi de marketing şi o bună imagine îşi poate depăşi concurenţii mai
puţin cunoscuţi;
• atacul liderilor de piaţă ce au lipsuri în portofoliul de produse; atacatorii pot exploata
acest lucru pentru a transforma aceste lipsuri în segmente de piaţă noi şi puternice;
• atacul liderilor de piaţă ce neglijează o parte din cerinţele cumpărătorilor, atacatorul
având posibilitatea să ofere pe piaţă produse ce satisfac aceste cerinţe.

91
 De obicei, atacul asupra slăbiciunilor concurenţei are mai multe şanse de reuşită
decât atacul asupra punctelor forte, având în vedere că slăbiciunile sunt vulnerabile şi
concurenţii sunt luaţi prin surprindere, fără o apărare pregătită.
Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lansează o largă ofensivă
competitivă cuprinzând mai multe iniţiative în încercarea de a-şi dezechilibra concurenţii,
de a le distrage atenţia, şi de a-i forţa să-şi canalizeze toate resursele pentru a se apăra
simultan, pe toate fronturile. Un exemplu, în acest sens poate fi firma Hunt care a practicat
în urmă cu câţiva ani o astfel de ofensivă în încercarea de a obţine un segment de piaţă al
ketchup-ului Heinz. Atacul a început când Hunt a lansat două noi arome de ketchup pentru
a câştiga preferinţele clienţilor, a încercat să creeze noi segmente de produs şi să câştige
mai mult spaţiu de etalare în magazine. De asemenea, Hunt şi-a redus preţul la 70% din
preţul practicat de Heinz; a oferit mari reduceri detailiştilor; a dublat bugetul de publicitate
faţă de cele practicat de Heinz. Ofensiva a eşuat deoarece marca Hunt nu a fost solicitată
de un număr suficient de utilizatori ai mărcii Heinz, şi mulţi din cei ce au încercat-o au
revenit curând la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai multe şanse de reuşită
atunci când atacatorul, datorită resurselor sale superioare, poate să-şi depăşească rivalii
prin menţinerea acestora în defensivă suficient timp pentru a-şi câştiga poziţia de lider pe
piaţă şi avantajul competitiv.
Ofensiva de tip "capăt de linie". Această ofensivă caută să evite confruntarea
directă prin reduceri agresive de preţuri, publicitate intensivă sau eforturi costisitoare de a
depăşi concurenţa. De fapt, aceasta constă în a acţiona în jurul concurenţilor şi a pătrunde
pe teritorii de piaţă neocupate. Exemple de asemenea ofensivă cuprind: plasarea într-o arie
geografică unde concurenţa nu este prezentă; încercarea de a crea noi segmente prin
introducerea de produse cu caracteristici specifice şi de performanţă pentru a veni în
întâmpinarea cerinţelor cumpărătorilor vizaţi; saltul către tehnologia noii generaţii pentru a
surclasa produsele existente. Cu o astfel de ofensivă, o firmă poate obţine avantajul vital al
primului sosit pe un teren nou. Cel ce aplică această ofensivă cu succes poate schimba
oricând regulile competiţiei în favoarea sa.
Ofensivele de tip grilă. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mărunţi ce
nu au nici resursele necesare şi nici abilitatea de a iniţia un atac în forţă asupra liderilor de
ramură. Acest tip de ofensivă guerilla foloseşte principiul "loveşte şi fugi", atacând selectiv
oricând şi oriunde se poate ivi o situaţie favorabilă. Există mai multe căi de a iniţia o
ofensivă tip guerillă:
• atacul asupra unui segment îngust, distinct, şi slab apărat de concurenţă;
• atacul zonelor unde concurenţii sunt extinşi şi şi-au organizat slab resursele (vizarea
clienţilor concurenţei în zone geografice mai puţin populate; stabilirea orarului de
livrări la ore când livrările concurenților sunt întârziate; îmbunătăţirea calităţii atunci
când concurenţii au lipsuri în această privinţă);
• organizarea de mici raiduri întâmplătoare asupra liderilor, aplicând tactici ca "jonglarea
ocazională" cu preţurile (pentru a câştiga o comandă sau a-şi însuşi un contract) şi
izbucniri intensive de activitate promoţională.
Loviturile premeditate. Acestea implică obţinerea unei poziţii avantajoase pe care
rivalii nu o pot avea. Există mai multe căi de a obţine o poziţie strategică optimă prin
acţiuni premeditate:
• mărirea capacităţii de producţie în avans faţă de necesităţile pieţei pentru a descuraja
concurenţa; când rivalii sunt împiedicaţi de a crea capacităţi noi de teama să nu
producă stocuri în exces, cel ce aplică această strategie poate obţine o cotă de piaţă mai
mare dacă cererea creşte la limita superioară;
• obţinerea celor mai bune şi mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de
încredere, obţinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importanţi si integrarea pe
verticală în aval; astfel concurenţii se vor bate pentru locul secund în obţinerea
materiilor prime;
92
• obţinerea celor mai bune locaţii geografice. Avantajul primului venit poate fi deseori
compensat prin ocuparea celei mai bune locaţii de-a lungul unei zone foarte populate,
la o intersecţie, într-un peisaj idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau
surse de materii prime etc;
• obţinerea încrederii clienţilor importanţi;
• construirea unei percepţii "psihologice" unică şi greu de copiat în mintea
consumatorilor, care să se concretizeze într-o preferinţă stabilă pentru produsele
firmei;
• asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficienţi distribuitori zonali.
Această strategie a fost aplicată cu succes de anumite companii. De exemplu, lanţul
de restaurante General Mills Red Lobster şi-a câştigat poziţia de lider în industria
restaurantelor prin stabilirea unor relaţii strânse cu furnizorii de încredere. De Beers a
devenit cel mai mare distribuitor de diamant din lume cumpărând producţia celor mai
importante mine de diamant.
Pentru a reuşi această strategie nu trebuie să împiedice în totalitate competitorii de
a-i imita sau copia; trebuie doar să ofere o stabilă poziţie de lider. Poziţia de lider îi pune
pe concurenţi în dezavantaj şi nu este uşor de combătut.
O problemă importantă care priveşte strategiile ofensive de menţinerea avantajului
competitiv o reprezintă alegerea ţintei vizate.
Firmele atacatoare trebuie să analizeze care din concurenţi poate fi atacat, precum
şi mijloacele de realizare a acestui deziderat. Există trei tipuri de firme ce pot fi atacate
ofensiv:
• Liderii de piaţă. Iniţierea unei ofensive împotriva liderilor puternici poate implica
resurse valoroase într-un efort inutil şi chiar începerea unei bătălii nerentabile pentru cotele
de piaţă. Atacurile ofensive la adresa unui concurent puternic au şanse de izbândă când
liderul evaluat prin mărime şi cotă de piaţă nu este de fapt lider privit prin prisma eficienţei
în a deservi piaţa. Semn al vulnerabilităţii liderului sunt: clienţii nemulţumiţi, profiturile în
descreştere, puternicul ataşament emoţional pentru tehnologia introdusă de lider, uzine şi
echipamente nemodernizate, un portofoliu neechilibrat şi o strategie competitivă căreia îi
lipseşte puterea ce rezultă din scăderea costurilor şi din diferențiere. Atacurile asupra
liderilor pot fi, de asemenea, reuşite, când atacatorul este capabil să-şi revoluţioneze lanţul
de activităţi sau să inoveze pentru a câştiga un avantaj de cost sau unul rezultat prin
diferenţiere. Atacurile împotriva liderilor nu trebuie neapărat să aibă ca scop transformarea
atacatorilor în noi lideri; un atacator poate câştiga doar prin obţinerea de vânzări în
detrimentul liderului, ceea ce îi poate oferi o ascensiune mai rapidă.
• Firmele în ascensiune. Ofensiva asupra firmelor vulnerabile în ascensiune implică
riscuri relativ scăzute. Atacarea unei firme de acest gen este o opţiune atractivă când
punctele forte ale atacatorului coincid slăbiciunilor firmei în ascensiune.
• Întreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment. Atacul unui
concurent aflat pe marginea prăpastiei pentru a-i slăbi şi mai mult puterea financiară şi
poziţia competitivă îl poate scoate de pe piaţă.
• Firme mici locale şi regionale. Pentru că firmele acestea au abilităţi limitate, un
atacator capabil poate atrage cei mai mulţi clienţi ai acestora-mai ales pe aceia care
înregistrează o creştere rapidă, cu nevoi din ce în cei mai complexe şi se pot deja gândi să
apeleze la un furnizor care să le ofere servicii complete.
B. Utilizarea strategiilor defensive pentru menţinerea avantajului competitiv
Pe o piaţă concurenţială toate firmele pot fi ţinta atacurilor rivale. Atacurile
ofensive pot proveni, fie de la noii veniţi, fie de la firme de tradiţie ce caută să-şi
îmbunătăţească poziţia pe piaţă. Scopul strategiei defensive este să micşoreze riscul
atacurilor, să slăbească impactul oricărui posibil atac, să determine atacatorii să-şi
concentreze eforturile spre alte firme concurente. În acelaşi timp o strategie defensivă nu

93
îmbunătăţeşte, de obicei, avantajul competitiv al firmei, ea poate contribui la consolidarea
poziţiei competitive a acesteia şi la menţinerea avantajului competitiv pe care îl are.
Există câteva modalităţi de bază prin care o firmă îşi protejează poziţia competitivă.
O primă metodă implică încercarea de a împiedica atacatorii să înceapă ofensiva; opţiunile
sunt:
• lărgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina segmentele neocupate şi
lipsurile ce pot fi speculate de potenţialii atacatori;
• lansarea de modele sau mărci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor;
• menţinerea la nivel scăzut a preţurilor produselor ce coincid cu cele oferite de
concurenţă;
• încheierea de contracte exclusive cu furnizorii şi distribuitorii pentru a împiedica
concurenţii de a apela la aceştia;
• acordarea de facilităţi furnizorilor şi distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face
afaceri cu concurenţii;
• oferirea de stagii de pregătire gratuite sau la un cost mic personalului de vânzări;
• împiedicarea concurenţilor de a câştiga noi clienţi, prin acordarea de cupoane şi mostre
gratuite cumpărătorilor; anunţarea din timp a lansării de noi produse sau modificării
preţurilor.
• creşterea finanţării destinate furnizorilor şi cumpărătorilor;
• reducerea perioadei de livrare a pieselor de schimb;
• mărirea termenelor de garanţie;
• utilizarea tehnologiilor alternative;
• protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnologiilor de producție şi a
altor verigi ale lanţului de activităţi;
• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul
concurenţilor;
• achiziţionarea de resurse naturale de rezervă pentru a le feri de concurenţi;
• evitarea furnizorilor ce deservesc concurenţii;
• atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute;
Asemenea acţiuni nu doar consolidează poziţia actuală a firmei, dar o şi
îmbunătăţesc. Nu este de ajuns să încerci să menţii un statut quo. O bună apărare
presupune adaptarea rapidă la condiţiile instabile ale ramurii şi când este cazul blocarea
atacurilor posibililor concurenţi. O apărare mobilă este de preferat unei apărări staţionare.
O a doua metodă a strategiei defensive presupune semnalarea de represalii dacă un
atacator acţionează. Scopul este descurajarea atacatorilor (creându-le impresia că atacul îi
va costa foarte mult) sau abaterea atacatorilor spre opţiuni mai puţin ameninţătoare pentru
apărător. Potenţialii atacatori pot fi avertizaţi astfel:
• anunţarea publică a angajamentului de a menţine cota de piaţă actuală a firmei;
• publicitate prin care se anunţă intenţia de a produce capacitatea adecvată pentru a
răspunde creşterii cererii;
• răspândirea în avans a informaţiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri
tehnologice, ori lansarea planificată de noi mărci şi modele, în speranţa că atacatorii
vor fi determinaţi să întârzie propriile acţiuni pentru a vedea dacă acţiunile semnalate
se adeveresc;
• angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preţurilor şi avantajelor oferite de
concurenţi;
• menţinerea unei rezerve de lichidităţi şi efecte de comerţ;
• contraofensiva ocazională puternică la acţiunile concurenţilor mai slabi pentru a întări
imaginea firmei de apărător puternic.

94
 Un alt mod de a descuraja concurenţii implică încercarea de a reduce cauzele ce îi
determină pe atacatori să lanseze ofensiva. Când profitabilitatea unei firme sau industrii
este destul de mare, atacatorii preferă să zdruncine barierele defensive decât să atace
ofensiv. Un apărător poate contracara atacuri, în special din partea noilor veniţi, prin
urmărirea deliberată a profiturilor pe termen scurt.

4.3. Erodarea avantajelor competitive

Este foarte tentant să se presupună că avantajele competitive prezente de care

dispune firma îşi vor dovedi viabilitatea şi în viitor, dar o astfel de premisă este periculoasă
şi poate conduce la concluzii nerealiste.
Există o multitudine de motive pentru care nu este recomandat să se considere că în
viitor firma va reuşi să-şi menţină avantajele de care a beneficiat în trecut. Cele mai multe
avantaje competitive sunt tranzitorii, întrucât pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil
avantaj este preţul, care este primul atacat de concurenţă. Apoi, inovaţiile aduse produselor
sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concurenţă. Chiar şi îmbunătăţirile aduse
procesului intern de producţie într-un fel sau altul ajung la cunoştinţa concurenţei.
De ce se erodează avantajele competitive? Cea mai mare ameninţare la adresa
avantajelor de care dispun firmele o constituie modificările în "regulile jocului" cu care au
fost obişnuiţi managerii şi crearea de noi avantaje de către concurenţi. De exemplu, liniile
aeriene americane USAir, Delta, American şi United au fost mult timp protejate prin faptul
că deţineau controlul asupra reţelelor radiale de transport aerian (plecare din marile oraşe
către o multitudine de puncte din Statele Unite) şi a investiţiilor în sistemele de rezervare
automată. Acest lucru le-a permis să se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmăreau
câştigarea de puncte în urma călătoriilor cu avionul. Din păcate, aceste avantaje au fost
obţinute cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de muncă foarte scumpe.
Serviciile aeriene complexe şi complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totuşi la
costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu -
care aveau în vedere zboruri din punct în punct (din oraş în oraş). În loc să adune pasagerii
în marile oraşe, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe rute scurte sau
medii.În acest fel, nu numai că evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau şi
procedurilor de îmbarcare a pasagerilor şi se reducea probabilitatea apariţiei întârzierilor.
Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate utilizării forţei de muncă mai ieftine, ceea ce
le permitea practicarea unor preţuri mai reduse. În acest, fel avantajele firmelor mari
precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibilă.
Avantajele se pot eroda şi sub influenţa presiunii externe, sau prin apariţia unor
concurenţi din afara pieţei, care pot transfera resurse importante de pe pieţele adiacente.
Pericolul reprezentat de astfel de concurenţi pentru firmele care acţionează deja pe o
anume piaţă este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaţa cărţilor de credit
în anul 1990 şi în doi ani a devenit a patra mare întreprindere producătoare de carduri din
Statele Unite. Deoarece AT&T deţinea cea mai importantă reţea de comunicaţie din Statele
Unite, barierele între telecomunicaţii şi serviciile financiare au fost relativ uşor de
îndepărtat.
În mediile în care concurenţa este mai puţin accentuată, firmele îşi pot menţine pe
piaţă produsele ale căror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioadă mai
îndelungată de timp, înainte de a-şi modifica linia de produse. În mediile mai dinamice,
însă, procesul de erodare a avantajelor competitive se accelerează, astfel încât un produs cu
anumite caracteristici, care astăzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mâine să nu mai fie
la fel de valoros şi să trebuiască înlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare.
Perioada de timp în care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun diferă
mult de la caz la caz. La o extremă se găsesc avantajele pe termen scurt, întâlnite pe piaţa
95
produselor electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate în câteva luni sau chiar
mai puţin. În anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman,
mare parte dintre acestea fiind copiate în decursul următorului an. La cealaltă extremă se
găsesc industriile în care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau
foarte bine protejate de întreprindere. Exemple în acest sens sunt compania Microsoft,
întreprinderile farmaceutice care produc şi comercializează medicamente rare etc. Poziţiile
deţinute în cadrul pieţei de astfel de firme se bazează pe faptul că au fost primele pe piaţă
care au acţionat într-o anume direcţie, putând să impună standarde şi să construiască un
portofoliu fidel de clienţi. Unele dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele
care derivă din relaţiile ce se dezvoltă între firme şi clienţii lor, cum se întâmplă, de
exemplu, pe piaţa investiţiilor bancare. Aici, produsul efectiv constă în multe cazuri în
oferirea de consultanţă financiară de specialitate, asistenţă managerială etc. - produse
foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, în aceste
condiţii, relaţia individualizată care se creează între firmă şi client să conducă la creşterea
încrederii clientului şi la fidelizarea lui.
Luând drept criteriu viteza cu care se erodează avantajele de care dispun, firmele po
fi grupate în următoarele categorii:
□ Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din această clasă dispun de avantaje competitive durabile
bazate pe resurse unice sau bine protejate în cadrul întreprinderii şi faţă de presiunile
concurenţei. Avantajele competitive pot decurge din reţinerea unor patente, nume de
marcă, din stabilirea unor relaţii strânse cu clienţii, din realizarea unor operaţiuni noi,
care să aducă beneficii clienţilor şi la care concurenţii nu s-au gândit încă.
□ Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din această clasă concurează, de obicei, cu câţiva
rivali care vizează acelaşi segment de piaţă, bazându-se pe standardizarea produselor şi
pe distribuţia lor pe o arie întinsă.
□ Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din această clasă au produse cu ciclu de viaţă redus, care
încorporează un grad înalt de tehnologie şi presupun inovaţii rapide. Într-un astfel de
mediu, este foarte greu pentru o întreprindere să-şi menţină avantajele prezente.
Ştiut fiind faptul că acţiunile concurenţilor şi condiţiile pieţei erodează avantajele
competitive ale firmelor, se pune întrebarea: ce poate face o întreprindere pentru a încetini
acest proces de erodare şi pentru a beneficia pe o perioadă cât mai îndelungată de timp de
avantajele sale? În general, întreprinderile creează bariere în calea concurenţilor care
încearcă să le copieze produsele şi să beneficieze de avantajele oferite de acestea.
Bariera ambiguităţii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firmă trebuie
în primul rând să înţeleagă care sunt sursele care se află la baza avantajelor respectivului
concurent şi apoi să-şi evalueze propriile surse care ar putea contribui la obţinerea unor
avantaje asemănătoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dacă există ambiguităţi cu
privire la legătura dintre acţiunile întreprinse de concurent şi rezultatele obţinute. Cu cât
incertitudinea cu privire la modul în care întreprinderea obţine avantaje va fi mai mare, cu
atât mai greu va fi pentru concurenţi să pătrundă pe piaţă.
Un exemplu în acest sens îl poate constitui firma americană Federal Express, care
oferă clienţilor, la un preţ accesibil, servicii de livrare rapidă a coletelor - în 24 de ore. În
acest caz, sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepţionează coletele, cei
care le sortează, cei care le transportă, care le livrează etc. - trebuie să formeze un lanţ
extrem de operativ şi să coopereze foarte bine pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor
clientului. În acest caz, este dificil pentru concurenţă să identifice cum se realizează
conexiunile între toate aceste verigi şi de unde provine, în primul rând operativitatea
sistemului.
Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei
componente, care fac greu de înţeles sistemul de lucru. În primul rând, sistemul se bazează
pe cunoaşterea tacită a modului de lucru, căpătată printr-o practică îndelungată. În cazuri

96
extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri codificate, care să nu poată
fi înţelese de eventualii intruşi, care ar putea penetra sistemul. În aceste condiţii, un
concurent care încearcă să dobândească aceste cunoştinţe ar trebui să reuşească să pătrundă
în sistem, să-l copieze, ceea ce este aproape imposibil.
Incertitudinea poate fi indusă şi prin apelarea la un sistem axat pe un anume model
de coordonare a acţiunilor, realizat de câteva persoane-cheie, care cunosc modul în care
acţionează întregul sistem. În acest fel, dacă numai un grup restrâns de persoane cunoaşte
desfăşurarea procesului de lucru, este puţin probabil ca informaţiile să ajungă în mâinile
rivalilor, iar acestora le va fi imposibil să-l copieze printr-o simplă observare exterioară.
În sfârşit, concurenţii vor fi derutaţi şi în cazul în care firma ale cărei avantaje
competitive doresc să le copieze îşi utilizează resursele numai pentru anumite activităţi
specifice şi nu le pot aloca în nici un caz pentru alte scopuri. Se creează astfel o mare
interdependenţă între active şi activităţile cărora le sunt destinate, ceea ce face ca modul
de folosire a activelor să fie greu de copiat.
Bariere în calea imitaţiilor. Odată ce un concurent a reuşit să înţeleagă sursele ce
se află la baza obţinerii avantajelor competitive - chiar dacă această înţelegere este doar
parţială - următoarea sa mutare va fi să achiziţioneze resursele necesare pentru a obţine
aceleaşi avantaje. De aceea, pentru a-şi menţine avantajele proprii, o firmă trebuie să dea
dovadă de abilitatea de a împiedica eforturile concurenţei de a realiza această mutare.
Achiziţionarea directă a resurselor va fi îngreunată sau facilitată, după caz, în
funcţie de o serie de factori:
□ Imobilitatea resurselor. Cea mai bună modalitate de a împiedica imitaţia este aceea
de a apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, în cazul firmei Atlantic, ţiţeiul din
Alaska), localizare într-o anumită zonă geografică, de unde să fie distribuite în sistem
radial la locurile de producţie. De asemenea, este recomandabil să se dezvolte relaţii
strânse cu clienţii, care să nu poată fi uşor atacate;
□ Acurateţea informaţiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizează
deja anumite resurse va dispune de informaţii mai precise cu privire la productivitatea
acestora, decât rivalii care încearcă să le achiziţioneze. Necunoscând suficiente lucruri
despre aceste resurse, concurenţii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori
exagerate - pentru achiziţionarea lor;
□ Chiar în cazul în care concurenţa a achiziţionat un anume activ utilizat de firma pe
care doreşte s-o "copieze", există un risc deloc de neglijat ca acesta să nu-i aducă
avantajele scontate, întrucât productivitatea ar putea scădea ca urmare a modificărilor
organizaţionale necesare pentru absorbirea noilor resurse.
Un alt factor care îngreunează însuşirea avantajelor competitive ale unei firme de
către concurenţă îl constituie timpul şi aceasta pentru că anumite resurse care stau la baza
obţinerii avantajelor se obţin în perioade îndelungate. De exemplu, reputaţia pentru o foarte
bună calitate a produselor se creează în timp, prin consecvenţă şi îmbunătăţire permanentă.
Un concurent care încearcă să obţină rapid acelaşi rezultat, printr-un program de scurtă
durată, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate decât dacă ar fi eşalonat programul pe o
perioadă mai îndelungată.
Poate cea mai subtilă barieră în calea imitaţiei o constituie inerţia concurenţilor,
determinată de faptul că este nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru ca aceştia să-
şi modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul că au investit în strategiile
anterioare şi le este foarte greu să renunţe la aceste investiţii.
Bariera creată prin ameninţarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate
de a crea bariere în calea imitaţiilor - care îi permite întreprinderii menţinerea avantajelor
competitive - este aceea de a intimida concurenţii prin ameninţarea cu recurgerea la o serie
de represalii, în cazul în care aceştia ar atenta la poziţia sa pe piaţă. Astfel firma
Procter&Gamble a fost capabilă să descurajeze atacurile frontale din partea unor

97
întreprinderi producătoare de detergent şi pastă de dinţi prin declararea intenţiei de a-şi
proteja poziţia pe piaţă. Concurenţii au luat în serios această ameninţare întrucât cunoşteau
că, în istoria sa, firma Procter&Gamble a acţionat întotdeauna pentru a-şi apăra cota pe
piaţă, chiar şi atunci când acest lucru a fost făcut cu cheltuieli semnificative.
Semnalele pot fi amplificate prin anunţarea din timp a lansării unor noi produse sau
prin realizarea de capacităţi de producţie înainte ca cererea pieţei să impună acest lucru.
Firma care îşi apără poziţia trebuie să fie însă foarte atentă când îşi dezvoltă capacităţile de
producţie, pentru că, în cazul în care această iniţiativă este urmată şi de alte firme
concurente, se poate ajunge la situaţia în care capacitatea de producţie să depăşească cu
mult cererea, determinând reducerea rentabilităţii.
Menţinerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea
bariere în calea imitări acestora de către concurenţă. Depinde, de asemenea, de înţelegerea
modului în care se pot realiza investiţii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe
măsură ce se erodează cele vechi. În acest fel, ciclul avantajelor competitive este susţinut.
Pentru ca aceste competenţe să genereze profituri durabile şi o poziţie solidă pe
piaţă, organizaţia trebuie să asigure suportul financiar, productiv şi comercial, adică
resursele generatoare de valoare şi cadrul organizaţional de utilizare a acestora.
Cele două elemente de bază avute în vedere atunci când agentul economic îşi
construieşte oferta - cost şi calitate - sunt îmbinate în noţiunea de "valoare-client", care
reprezintă o sumă a valorii beneficiilor previzionate a se obţine de către client minus
costurile previzionate a se efectua cu achiziţionarea şi utilizarea produselor. Privită prin
prisma clientului, superioritatea strategiei costurilor minime este dovedită numai atunci
când calitatea produselor oferite de firmă se situează la acelaşi nivel cu cea oferită de
concurenţă, dar preţul este mai scăzut. Acest lucru are consecinţe nefaste mai ales în
industriile în care diferenţierea produselor este foarte greu de realizat, iar atenţia firmelor
se îndreaptă exclusiv spre reducerea preţurilor. Dar, avându-se în vedere faptul că, în
alegerea sa, clientul ia în considerare şi alţi factori, în afara preţului, s-a ajuns la o abordare
mai complexă a modului de obţinere a avantajelor, şi anume la "procesul de creare a
valorii".
În ultimă instanţă, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor
de a oferi în mod constant o satisfacţie superioară unui segment distinct de consumatori.
Studii recente au relevat existenţa a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici
specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că nu este posibil să oferi acelaşi
produs tuturor clienţilor, întrucât nevoile sunt variate. Un segment de clienţi preferă
performanţe ridicate ale produsului, un altul doreşte preţuri scăzute, un al treilea poate dori
o calitate mai bună a serviciilor oferite de furnizori, o relaţie mai personalizată cu aceştia.
Urmărind satisfacerea cu precădere a uneia dintre aceste nevoi, considerată a fi cea
mai importantă - şi axându-se mai puţin pe celelalte - se pot formula următoarele tipuri de
strategii:
• Strategii orientate spre excelenţă operaţională, ceea ce înseamnă oferirea unor
produse de calitate constantă, la preţul cel mai bun, prin implementarea unui sistem
standardizat, care să minimalizeze costurile şi să faciliteze achiziţionarea produsului de
către client. Firmele importante care utilizează această strategie se preocupă în special de
asigurarea unor sisteme ieftină dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de
firme care au apelat la această strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest
Airlines.
• Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea
pun accentul pe adaptarea şi modelarea produselor în conformitate cu unele cerinţe precise
ale clientului. Atenţia firmelor se îndreaptă în principal către satisfacerea solicitărilor
venite din partea unor clienţi individuali, sau a unor microsegmente de clienţi, încercându-
se cultivarea unor relaţii de lungă durată cu aceştia. Întreprinderi precum Lutron
Electronics, Merill-Lynchn, Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie.
98
 • Strategii orientate spre obţinerea de performanţe superioare. Întreprinderile care
utilizează acest tip de strategie se preocupă îndeosebi de furnizarea unor produse care să
încorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultimă oră şi să se adreseze unor clienţi
deschişi spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de piaţă care utilizează astfel de
strategii se numără nume de marcă, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.
Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela
concomitent la două dintre ele. Atunci când resursa dominantă de care dispune compania
este capacitatea de producţie, compania se va îndrepta spre strategia de excelenţă
operaţională. Când relaţia cu clientul constituie punctul forte al întreprinderii, ea va utiliza
strategia orientată spre satisfacerea nevoilor specifice ale acestuia. Iar în cazul în care
principala resursă a întreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va îndrepta spre strategia
ce vizează obţinerea de performanţe superioare.
Întrebarea care se pune este cât timp le va fi necesar concurenţilor să fie percepuţi
de clienţi că au atins nivelul de performanţă al liderilor de piaţă? Rapiditatea cu care se
obţine un anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenţii îşi procură resursele de
care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziţii.

4.4. Evaluarea avantajelor competitive

Cei mai utilizaţi indicatori de performanţă sunt cota de piaţă şi profitabilitatea. În

practica economică, însă, trebuie utilizaţi şi alţi indicatori de performanţă, cum ar fi
satisfacţia clientului, sau fidelitatea sa faţă de o anumită firmă, întrucât reflectă răspunsul
direct al clientului la anumite acţiuni ale întreprinderilor.
Cota de piaţă. Premisa de la care se porneşte este aceea că învingătorii pot fi
identificaţi luându-se în considerare cota pe care o deţin din vânzările totale de pe piaţă.
Desigur, poate fi periculos să se realizeze previzionări pornindu-se de la acest indicator,
deoarece cotele de piaţă sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la
performanţe trecute. Aceasta nu înseamnă însă că nu este posibil ca o cotă de piaţă
prezentă să constituie un indicator credibil pentru performanţele viitoare. Previzionarea va
fi cu atât mai credibilă, cu cât firma care deţine o cotă semnificativă de piaţă dispune de
avantaje competitive greu de atins de către concurenţi, iar limitele pieţei vizate sunt relativ
stabile. Dominaţia pe o piaţă în care forţele competitive evoluează rapid nu constituie o
garanţie pentru obţinerea unor avantaje competitive viitoare. Având în vedere faptul că
avantajele de care dispun firmele mari se erodează în timp, este posibil să asistăm la o
reducere a cotelor de piaţă a firmelor mari, în favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activităţii desfăşurate de întreprindere. Rentabilitatea reprezintă o
recompensă pentru avantajele competitive obţinute în trecut, după deducerea elementelor
necesare pentru susţinerea sau creşterea avantajelor în viitor. Întrucât rentabilitatea
prezentă este influenţată de acţiuni întreprinse în diverse perioade trecute de timp, este
puţin probabil ca ea să reflecte în totalitate numai avantajele prezente de care dispune
compania. În condiţiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un
indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atinsă prin renunţarea la investiţii
de dezvoltare pentru obţinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide să renunţe însă
la profit acum pentru a investi în capacităţi de producţie care să-i asigure o cotă de piaţă
mai bună în viitor.
Nu există nici o îndoială că cele două variabile sunt strâns legate între ele. Această
interdependenţă a fost însă greşit interpretată în numeroase cazuri, determinând formularea
unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de piaţă era privită ca fiind sursa
rentabilităţii, datorită economiilor de scară oferite de un volum mai mare al vânzărilor şi
datorită experienţei acumulate. La o analiză mai atentă, s-a observat că există şi alte motive
pentru care relaţia între cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
99
 Există o opinie larg răspândită conform căreia profitul determină cota de piaţă
deţinută. Cu un profit iniţial semnificativ plus abilităţile câştigate în perioada desfăşurării
activităţii pe o anumită piaţă, firmele pot face investiţii care să le permită să se dezvolte
mai rapid decât concurenţii .
În prima fază a ciclului de viaţă al produsului, avantajul celui care face primul pas
este esenţial. Odată cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie să se adapteze noilor
cerinţe, odată cu menţinerea avantajelor competitive iniţiale. Firmele care au acţionat
primele pe piaţă nu-şi pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi în pas cu
modificările tehnologice, cu fragmentarea pieţei şi cu alte aspecte care oferă oportunităţi
pentru noii intraţi.
În concluzie, cota de piaţă este privită ca un avantaj adus de mişcările strategice, ca
o măsură a succesului, dar nu ca o valoare intrinsecă, ca un activ care să poată fi vândut
sau cumpărat.
Satisfacţia şi loialitatea clientului. Numeroase întreprinderi au adoptat acest
indicator ca principala măsură a performanţelor obţinute. Opinia conform căreia
"maximizarea satisfacţiei clientului va conduce la maximizarea rentabilităţii şi a cotei de
piaţă" este larg răspândită şi mulţi manageri au acţionat în sensul acestui indicator.
Din nefericire, satisfacţia clientului este dificil de măsurat, iar evaluarea ei nu ţine
seama întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat că acei clienţi care
au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru întreprindere decât
clienţii noi. Astfel, clienţii fideli au adus beneficii întreprinderii mai mari cu un procent
cuprins între 85% (în cazul cărţilor de credit) şi 350% (în cazul produselor industriale)
decât clienţii noi. Cumpărătorii tradiţionali nu numai că achiziţionează mai multe produse,
dar sunt şi mai puţin sensibili la preţ şi nu necesită cheltuieli suplimentare de promovare.
În cazul în care evaluarea fidelităţii clienţilor s-ar face cu mai mare uşurinţă,
probabil că mai multe întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla
evidenţă a clienţilor nu asigură neapărat creşterea loialităţii, întrucât nu este sigur ca un
client care a cumpărat de câteva ori de la o firmă, va reveni tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. În mod
surprinzător, deşi cei mai mulţi dintre ei sunt de acord că avantajele competitive se
evidenţiază în contextul interacţiunii între concurenţi, de multe ori au în vedere în
formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eşantion de 190 de
întreprinderi a relevat faptul că peste 40% dintre acestea se orientează cu precădere asupra
propriilor acţiuni, lăsând pe locul secund analiza reacţiilor concurenţei. De obicei, aceste
întreprinderi nu sunt mulţumite de imaginea lor în rândul clienţilor şi al concurenţilor şi îşi
concentrează eforturile în special asupra îmbunătăţirii acesteia. De multe ori există anumite
disensiuni în cadrul echipelor manageriale ale acestor întreprinderi, ceea ce determină o
relativă instabilitate a strategiilor adoptate. La celălalt capăt al spectrului se află
întreprinderile care îşi concentrează atenţia simultan asupra clienţilor şi concurenţilor.
Acestea sunt caracterizate, în general, printr-un grad înalt de coeziune a membrilor
echipelor manageriale şi prin stabilitate a strategiilor utilizate.
Concentrarea atenţiei asupra propriei firme reprezintă un anumit tip de model
mental, folosit pentru simplificarea evaluării performanţelor într-un mediu concurenţial
foarte complex. Managerii îşi reprezintă avantajele competitive şi dezavantajele de-a
lungul a două dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege
managerul, respectiv dacă evaluarea performanţelor se face în funcţie de capacităţile şi
resursele proprii sau, dimpotrivă, în funcţie de rezultatele concurenţei. A doua dimensiune
se referă la categoria care este vizată cu precădere de manageri în analizele lor: clienţii sau
concurenţii. Combinând cele două dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare:
1. concentrată pe concurenţă;
2. orientată spre clienţi;
3. concentrată asupra propriei firme.
100
 Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează
atenţia asupra concurenţei. Acest tip de evaluare se bazează pe compararea rezultatelor
proprii cu cele ale unor concurenţi-ţintă şi este întâlnit cu precădere în industriile în care se
realizează investiţii masive şi care se află în impas deoarece creşterea şi maturitatea
tehnologică au redus competiţia la un joc cu sumă zero. În aceste industrii, firmele caută în
principal să-şi depăşească adversarii". Ele îşi supraveghează strict costurile, urmăresc
îndeaproape iniţiativele concurenţilor şi încearcă crearea unor avantaje competitive de
natură tehnologică cât mai semnificative. Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o
atentă supraveghere a tuturor mişcărilor care au loc pe piaţă, urmăresc firmele care câştigă
sau pierd contracte, pentru a şti în orice moment care le este poziţia pe piaţă. Clienţii nu
sunt ignoraţi total, dar facilităţile de care se bucură provin de obicei, indirect, din acţiunile
întreprinse împotriva concurenţei.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi
concentrează atenţia asupra clienţilor. Această abordare se bazează în principal pe analize
detaliate ale beneficiilor obţinute de clienţi în urma consumării unui produs, încercându-se
găsirea unor operaţiuni care să asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de
evaluare este întâlnit mai ales pe pieţele oligopoliste, în care un număr ridicat de
producători încearcă să câştige interesul unui număr cât mai mare de clienţi, asigurându-şi
o cotă ridicată de piaţă. Concurenţilor nu li acordă o atenţie deosebită, acţiunile acestora nu
sunt urmărite îndeaproape, iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de
calitate superioară care să satisfacă cerinţele clientului, şi nu pe obţinerea unei cote de piaţă
cât mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi
concentrează atenţia asupra propriei firme. Această abordare are în vedere evaluarea
performanţelor obţinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilităţii, rata de
înlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vânzări per salariat şi, cel mai important,
volumul vânzărilor întrucât firmele care utilizează strategii orientate spre propriile
performanţe au de obicei un volum ridicat al vânzărilor. Totuşi, în absenţa unei comparaţii
cu rezultatele obţinute de concurenţă, acest indicator are o semnificaţie limitată. Dacă nu se
realizează această comparaţie, se poate ajunge la situaţia în care evaluarea să nu fie
realistă, întrucât chiar dacă volumul vânzărilor proprii creşte, ritmul de creştere al
vânzărilor s-ar putea să fie mai redus comparativ cu cel al concurenţilor, care vor să ajungă
să câştige o cotă mai mare de piaţă. Acesta este motivul pentru care comercianţii cu
amănuntul nespecializaţi sunt depăşiţi adeseori de cei specializaţi; de exemplu, o creştere
acceptabilă a volumului de vânzări a unei firme care comercializează o multitudine de
produse, printre care şi articole de toaletă, poate masca pierderea cotei de piaţă în favoarea
buticurilor specializate care comercializează numai astfel de articole. O afacere poate
supravieţui acestei perspective, dacă nu are concurenţi direcţi, în virtutea unui avantaj
tehnologic sau a unei poziţii bine protejate pe piaţă, sau dacă toţi ceilalţi concurenţi se
comportă la fel şi coexistă în relaţii bune.

TESTE DE EVALUARE

1. Pragul comercial se obţine atunci când:

a) întreprinderea atinge dimensiunea necesară pentru a obţine o productivitate a
muncii acceptabilă;
b) costul unitar global se reduce datorită unei repartizări judicioase asupra producţiei;
c) costul unitar creşte într-o măsură mai redusă decât preţul pieţei;
d) întreprinderea deţine o cotă de piaţă ce-i permite să facă faţă concurenţei;
e) preţul de vânzare practicat este sub preţul pieţei.
101
2. Pragul tehnic se obţine atunci când:
a) întreprinderea atinge dimensiunea necesară pentru a obţine o productivitate a muncii
acceptabilă;
b) costul unitar global se reduce datorită unei repartizări judicioase asupra producţiei;
c) costul unitar creşte într-o măsură mai redusă decât preţul pieţei;
d) întreprinderea ocupă o cotă de piaţă ce-i permite să facă faţă concurenţei;
e) preţul de vânzare practicat este sub preţul pieţei.
Rezolvare OOOOO

3. Care dintre următoarele variante de răspuns constituie surse (cauze) pentru

producerea efectului de experienţă?
a) masa critică;
b) concentrarea pe o nişă;
c) inovaţia tehnologică şi substituirea capital/muncă;
d) legea randamentelor descrescânde;
e) specializarea sarcinilor.
Rezolvare OOOOO

4. O întreprindere renumită a oraşului nostru deţine caracteristici pe care concurenţa

nu are posibilitatea imediată de a le obţine, caracteristici referitoare la un know-how
specific şi o imagine puternică a firmei. Ce îi oferă aceste caracteristici
întreprinderii?
a) o strategie de diferenţiere;
b) un avantaj distinctiv;
c) o misiune de succes;
d) un cerc virtuos al competitivităţii;
e) un avantaj competitiv.
Rezolvare OOOOO

5. Identificaţi condiţia/-ile pentru funcţionarea optimă a strategiilor de diferenţiere:

a) lejera posibilitate de copiere a sursei de diferenţiere;
b) alegerea unui segment îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe specifice;
c) iniţierea unei ofensive împotriva liderilor pieţei;
d) existenţa mai multor căi de diferenţiere;
e) nevoile cumpărătorilor sunt variate.
Rezolvare OOOOO

102
6. Cărui tip de ofensivă îi corespunde principiul "loveşte şi fugi", atacând selectiv
oricând şi oriunde se poate ivi o situaţie favorabilă?
a) atac simultan pe mai multe fronturi;
b) ofensiva de tip "capăt de linie";
c) ofensivă de tip guerilla;
d) lovituri premeditate;
e) atacarea slăbiciunilor concurenţei.
Rezolvare OOOOO

REZUMAT
În cadrul celei de-a patra teme o atenţie deosebită s-a acordat prezentării
conceptului de avantaj competitiv.
Avantajul competitiv stă la baza performanţei întreprinderii. El este un atu pe
care-l posedă întreprinderea la un moment dat şi pe care concurenţii nu-l au.
Obţinerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de către întreprinderi a
unor strategii competitive. Strategia competitivă poate fi înţeleasă ca reprezentând măsurile
şi acţiunile pe care o firmă le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face faţă
presiunilor concurenţei şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.
M. Porter a identificat trei strategii generice ale întreprinderii ce se pot concretiza
în trei tipuri de avantaj competitiv şi anume: avantajul dominării prin costuri; avantajul
prin diferenţiere; avantajul concentrării pe o nişă (care poate fi prin dominarea costurilor
sau prin diferenţiere).
Avantajul competitiv de cost poate avea ca surse: economiile de scară; efectul de
experienţă; masa critică; regenerarea resurselor în condiţii sporite; sinergia.
Întreprinderea poate obţine un avantaj competitiv şi prin aplicarea strategiei de
diferenţiere care constă în a pune la dispoziţia consumatorului o ofertă al cărei caracter
unic este recunoscut şi valorificat de către acesta din urmă.
Concentrarea sau focalizarea pe o nişă presupune identificarea unui segment
îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe şi cerinţe specifice. Nişa poate fi
reprezentată de unicitate geografică, de cerinţe specifice în utilizarea unui produs, sau de
caracteristici ce atrag doar cumpărătorii segmentului de piaţă respectiv. Avantajul
competitiv al strategiei de nişă este, fie realizarea unor costuri mai mici decât concurenţa în
oferta segmentului de piaţă, fie abilitatea de a oferi cumpărătorilor nişei produse diferite de
cele ale concurenţei.
Tot atât de importanta ca obţinerea este şi menţinerea unui avantaj competitiv.
Aceasta se poate face aplicând strategii ofensive sau defensive.
Există şase căi principale de a iniţia strategiile ofensive: atacarea punctelor forte
ale concurenţei; atacarea slăbiciunilor concurenţei; atacul simultan pe mai multe fronturi;
ofensiva "capăt de linie"; ofensiva de tip guerilla; lovituri premeditate.
Ca strategii defensive se pot aplica câteva măsuri prin care se protejează
avantajele competitive cum ar fi:împiedicarea potenţialilor atacatori să înceapă ofensiva;
semnalarea de represalii dacă un atacator acţionează; reducerea cauzelor ce îi determină pe
atacatori să lanseze ofensiva.

103