Capitolul X

Avantajul competiţional durabil - ACD -

Pentru a-şi orienta evoluţiile viitoare, firmele au la dispoziţie, cel puţin teoretic, o largă
paletă de opţiuni strategice; pot alege mai multe modalităţi de abordare a pieţelor, pot
configura produsul în diverse modalităţi, după cum pot opta pentru strategiile de
promovare, preţ şi distribuţie cu care urmează să îl susţină. Numai că întotdeauna, acolo
unde există libertate apare şi responsabilitatea. În cazul strategiilor de afaceri, cu toate
că există libertatea jonglării cu diverse combinaţii ale mixului, în practică este obligatorie
alegerea celei mai bune strategii. Altfel, se vor găsi concurenţi dispuşi să realizeze o
ofertă mai bună şi să ne depăşească.

Ca principiu general, se consideră că o strategie este optimă numai atunci când

contribuie la dezvoltarea unui avantaj competiţional durabil - ACD -, sau neutralizează
avantajele competiţionale ale concurenţilor. În prezent, procesul de administrare
strategică a firmelor se suprapune din ce în ce mai mult cu managementul avantajului
concurenţial, adică are drept preocupări de bază identificarea, dezvoltarea şi exploatarea
ariilor în care pot fi obţinute avantaje substanţiale şi mentenabile.

1. Ce este ACD ?

Strategia de marketing este constituită dintr-o combinaţie a strategiilor de produs,

promovare, preţ şi distribuţie. Conceperea unei strategii strălucite este necesară dar nu şi
suficientă pentru obţinerea succesului în afaceri. Pe lângă ea mai există cel puţin încă 3
factori obligatoriu de considerat în construirea AC, şi anume: resursele sau suportul
strategic, terenul concurenţial şi firmele concurente.

Suportul strategic. Orice strategie are nevoie să fie susţinută printr-un set de resurse,
capabilităţi şi competenţe care, împreună, să asigure punerea strategiei în aplicare. De
exemplu, în materie de produse Guban merge pe strategia calităţii ridicate; numai că
strategia nu poate să rămână doar pe hârtie, şi atunci este nevoie de materii prime
(piele, aţă, adezivi ş.a.) de calitate, de muncitori bine calificaţi, de utilaje performante şi,
în general de o gândire orientată către calitate. Un restaurant nu se poate menţine în
categoria "lux" dacă nu are chelneri profesionişti, bucătari excepţionali, mobilier frumos,
feţe de masă curate şi (vai) o toaletă îngrijită.

Strategia de comunicare, prin care se semnalizează poziţionarea produsului ca fiind de

calitate ridicată, este de obicei uşor de copiat de către concurenţi. Ce nu pot copia este

115
tocmai produsul, livrarea în fapt a calităţii, iar acest lucru solicită competenţe şi resurse
deosebite.

SUPORTUL STRATEGIEI:
* resursele
* capabilitatile
* competentele

TERENUL COMPETITIEI:
* piata AVANTAJ
COMPETITIONAL
CONCURENTA DURABIL
* fiecare firma
concurenta
MODUL DE CONCURARE:
* strategia de produs
* strategia de promovare
* strategia de distributie
* strategia de pret

Figura 9.1. Factorii ACD

Terenul concurenţial este, desigur, locul unde se înfruntă rivalii; din perspectiva
marketingului, acest teren nu este altceva decât piaţa (masa de cumpărători). O
strategie strălucită susţinută cu resurse puternice, care dau distincţie produsului, poate
eşua în cazul în care consumatorii nu atribuie respectivei oferte o valoare ridicată. Din
acest motiv, este obligatorie alegerea cu atenţie a segmentului ţintă care va aprecia
valoarea produsului. Drept exemplu, poate fi amintită campania de lansare a fulgilor de
cartofi Prigles. Initial, P&G a ales drept piaţă ţintă întreaga populaţie urbană din
România. După mai bine de un an de puternică susţinere promoţională, produsul a
început încet, încet să se retragă doar spre magazinele din care cumpără oamenii cu
venituri ridicate. Ceilalţi, mult mai sensibili la preţ, au considerat că nu merită să-şi
cheltuie banii pe un astfel de produs.

Identificarea concurenţilor este cel de-al patrulea pilier al ACD. O strategie bună,
susţinută cu mijloace puternice, aplicată pe o piaţă potrivită poate eşua dacă avem de-a
face cu competitori prea puternici. Guma de mestecat Stimorol nu a rezistat mai mult de
3 ani în România datorită presiunii permanente exercitate de Wrigley. Pentru construirea
ACD este necesară identificarea şi analizarea atentă a PT şi PS deţinute de fiecare
concurent. Abia după aceea, firma îşi poate cultiva ariile în care doreşte atingerea AC;
aceste arii sunt, desigur, exact cele în care concurenţii sunt slabi.

Pentru a fi eficace, un ACD trebuie să prezinte câteva caracteristici, şi anume:

• să fie substanţial; o diferenţă pozitivă minoră faţă de concurenţă nu aduce după sine
performanţe superioare,

116
• să fie mentenabil în faţa schimbărilor de mediu şi a concurenţei,
• să fie vizibil pentru clienţi, lucru posibil prin strategii bune de poziţionare şi de
comunicare.

În practică, ACD pot îmbrăca o mare varietate de forme. Studiile empirice derulate în
acest domeniu ajung la două concluzii majore:

1. Cele mai frecvent întâlnite ACD sunt, în ordinea descrescătoare a frecvenţei de

apariţie: 1) reputaţia pentru calitate, 2) performanţa activitătilor auxiliare de service
şi de susţinere a produsului, 3) notorietatea şi consacrarea mărcii, 4) menţinerea
unor persoane valoroase pe posturile de conducere tehnice şi economice, 5) costul
redus al producţiei, 6) resursele financiare puternice, 7) orientarea către client, 8)
lătimea liniei de produse, 9) superioritatea tehnologică, 10) deţinerea unei baze
stabile de clienţi fideli, 11) focalizarea asupra unei nişe distincte de piaţă, 12)
diferenţierea produsului prin caracteristici suplimentare, 13) intrarea timpurie în
ramură şi 14) deţinerea accesului la canalele de distribuţie.

2. În medie, fiecare firmă de succes deţine cel puţin 4-5 astfel de avantaje, şi nu numai
unul singur.

Din lista de mai sus se poate observa că strategiile care conduc la obţinerea de ACD sunt
concepute fie în viziunea strategică de diferenţiere, fie în viziunea de cost minim.

După cum se observă în figura 9.2, o strategie mai poate îngloba, pe lângă una dintre
cele două menţionate anterior, şi viziunile strategice de focalizare, de iniţiativă şi de
sinergie.

DIFERENTIERE FOCALIZARE

AVANTAJ
COMPETITIONAL INITIATIVA
DURABIL

COST MINIM SINERGIE

Figura 9.2. Strategiile de realizare a ACD

2. Strategia diferenţierii

Atunci când resursele şi cunoştinţele adaugă valoare suplimentară produsului, acest ACD
permite diferenţierea lui faţă de cele concurente deoarece îl face să fie perceput ca fiind
mai bun. Este necesar însă ca diferenţa să fie reală, semnificativă şi mentenabilă. Dacă

117
este minoră, uşor de copiat sau de contracarat, este puţin probabil ca Ac să fie
semnificativ. De altfel, cele mai multe dintre ACD enumerate anterior sunt atinse prin
strategia de diferenţiere.

Opţiunea pentru calitate. Această direcţie este opusă celei a costului minim. Pentru a
o utiliza, este nevoie să se ţină cont de faptul că ea are mai multe componente. Orice
abordare a calităţii fără a avea în vedere o categorie precizată de produse nu poate fi
decât una superficială.

La nivelul produselor, principalele dimensiuni ale calităţii sunt:

• performanţa, descrie nivelurile până la care operează funcţiile de bază ale produselor
(acceleraţia autoturismelor, durata de vindecare pentru medicamente, numărul
canalelor aparatului tv, ş.a.)
• durabilitatea este măsura vieţii operative a produsului,
• fiabilitatea este probabilitatea funcţionării fără defectare într-o perioadă de timp
precizată,
• reparabilitatea este măsura uşurinţei reparării în cazul apariţiei defecţiunilor tehnice,
• conformarea descrie gradul în care aspectul exterior şi caracteristicile operative se
apropie de standardul acceptat pe piaţă,
• trăsăturile suplimentare (funcţii auxiliare) sunt caracteristicile adăugate pe
• finisarea şi aspectul general.

Majoritatea acestor dimensiuni - performanţa, durabilitatea, fiabilitatea - sunt aproape

imposibil de evaluat de către cumpărătorii obişnuiţi. Drept rezultat, ei tind să "măsoare"
calitatea de ansamblu prin generalizarea calităţii acelor dimensiuni pe care le pot evalua,
chiar dacă sunt de mai mică importanţă. Din acest motiv, capătă greutate criteriul
finisajului şi al aspectului general; calitatea scăzută a acestora va genera percepţia că
întregul produs este de calitate slabă. De exemplu, atunci când cumpără automobile,
oamenii "testează" calitatea prin trântirea portierelor şi a capotei; dacă scârţâie sau nu se
închid perfect, maşina nu e bună.

La nivelul serviciilor, calitatea este percepută prin intermediul altor dimensiuni decât cele
care apar în cazul produselor, şi anume:
• aspectele tangibile, constituite din echipamentul tehnic utilizat şi echipamentul
angajaţilor care prestează serviciul,
• credibilitatea este încrederea că serviciul va fi efectuat la nivelul promis; ea se
construieşte în timp, prin vorbele răspândite de clienţi,
• receptivitatea este dorinţa de a ajuta clientul şi de a-i furniza un serviciu prompt,

118
• competenţa este dată de cunoştinţele şi îndemânarea angajaţilor,
• personalizarea constă în acordarea unei atenţii individualizate fiecărui client în parte,
• curtoazia este prietenia afişată în timpul contactării clienţilor,
• comunicarea presupune furnizarea informaţiilor pe înţelesul clienţilor.

Relevanţa acestor dimensiuni diferă considerabil în funcţie de natura produsului sau

serviciului şi de posibilitătile clienţilor de a le evalua. Oparea efectivă pentru
implementarea strategiei calităţii depinde de capacităţile firmei, de nivelul de calitatea
deja atins în ramură şi de preferinţele consumatorilor.

b. Notorietatea mărcii. Numele consacrat poate fi un ACD întrucât joacă un rol critic
atunci când se lansează produse noi şi atunci când decizia de cumpărarea are un
caracter preponderent intuitiv. Firmele recunoscute se bucură de acordarea consideraţiei
şi credibilităţii iniţiale atunci când se face cumpărarea de încercare. Pe lângă notoritate,
numele poate purta şi o asociere simbolică reprezentând un atribut calitativ sau o
competenţă. Mercedes înseamnă lux şi calitate, Volvo înseamnă siguranţă, Ferrari
înseamnă sport ş.a.

c. Orientarea către client. Orientarea către client este caracteristică într-o măsură mai
mare sau mai mică tuturor firmelor. Ceea ce le deosebeşte este diferenţa între o
declaraţie superficială ("de ochii lumii") şi o cultură consecventă dublată de politici clare
de aplicare a acestei orientări. Numai în acest al doilea caz, orientarea către client este
ACD. Caracteristicile unei organizaţii orientate către client sunt:
1. Înţelege clientul, şi anume:
• angajaţii au contact interactiv cu clienţii,
• se cunosc atributele produsului care sunt importante pentru clienţi,
• sunt înţeleşi factorii care influenţează opţiunea clienţilor (atât cele tangibile cât şi cele
intangibile), precum şi modul în care acţionează,
• sunt cunoscute diferenţele între segmentele pieţei şi se adaptează mixul în funcţie de
caracteristicile fiecăruia,
• se înţelege faptul că oamenii nu sunt interesaţi atât de cumpărarea produsului, cât de
rezolvarea unei probleme personale,
• caută să îmbunătăţească oferta, să ofere valoare suplimetară pornind de la premiza
că oferta curentă s-ar putea să nu fie şi optimă din punctul de vedere al
cumpărătorilor.
2. Ştie cum este percepută de către clienţi, şi anume:
• cunoaşte mecanismele de formare si modelare a percepţiilor şi atitudinilor oamenilor,

119
• şi-a construit în timp, prin continuitatea aceluiaşi set de asocieri, o poziţie
individualizată în mintea clienţilor,
• efectuează studii pentru a culege informaţii privind modul în care este văzută pe
piaţă.
3. Livrează valoare, şi anume:
• în formularea obiectivelor urmărite se reflectă şi măsura valorii primite de către
clienţi,
• se încurajează feed-back-ul pentru a măsura gradul de satisffacere a clienţilor,
• informaţiile venite dinspre clienţi sunt folosite pentru îmbunătăţirea ofertei.

d. Existenţa unei baze stabile de clienţi fideli. Între "activele" principale ale unei firme se
numără şi baza de clienţi şi aceasta întrucât, chiar dacă reuşesc să copie sau să
depăşească puţin produsul, concurenţii nu reuşesc şi să schimbe preferinţele deja
formate ale clienţilor fideli. Stabilitatea şi, implicit, valoarea acestei baze creşte o dată cu
creşterea costului tranziţiei, a costului suplimetar determinat de reaşezarea sistemului de
operaţiuni datorită schimbării furnizorului. Astfel, clienţii unei firme de sorftware pot
pierde prin tranziţie investiţia deja făcută pentru instruirea utilizatorilor. De asemenea,
baza stabilă este importantă şi în cazul produselor standardizate, nediferenţiate (ciment,
cărămizi) pentru care alegerea mărcii nu este semnificativă şi nu se pot motiva clienţii să
îşi schimbe furnizorii.

e. Ataşarea de caracteristici suplimentare. Diferenţierea produselor nu se limitează numai

la caracteristicile de bază pe care clienţii le aşteaptă. Se pot astfel introduce caracteristici
noi, care amplifică valoarea şi influenţează opţiunile cumpărătorilor. De exemplu, unele
televizoare au opţiuni teletext, unele hoteluri au piscine descoperite, unele farmacii îţi
oferă ambalajul gratuit ş.a. Astfel de adaosuri la produs, chiar dacă nu sunt obligatorii,
pot costitui elemente de diferenţiere atâta timp cât clienţii le percep şi le apreciază.

f. Superioritatea tehnologică. Această abordare a luptei concurenţiale presupune

preocuparea continuă pentru menţinerea superiorităţii tehnologice. Astfel de firme sunt
Gillette, Intel, IBM, 3P care sunt percepute de mult timp drept lideri tehnologici, fapt ce
le sporeşte şansele de menţinere a poziţiilor puternice in ramurile în care operează.

h. Deţinerea accesului la canalele de distribuţie. Numai prin accesarea reţelelor de

distribuţie este posibilă adresarea întregii pieţe potenţiale de consumatori finali. Problema
este că accesul se obţine foarte greu întrucât intermediarii acceptă să preia doar
produsele firmelor cu reuşite anterioare în lansarea de produse noi, cu posibilităţi de
susţinerea prin reclamă şi cu agenţi de vânzări bine calificaţi. În contrast, cei aflaţi în

120
mod constant pe locurile 3-4 la aceste capitole vor intâmpina dificultăţi la obţinerea
spaţiului pe rafturi.

i. Deţinerea unei linii largi de produse. Una dintre strategiile de diferenţiere în raport cu
concurenţii constă în crearea unei linii largi de produse ca să nu furnizeze numai o
singură soluţie, ci un întreg sistem. O linie largă, completă atrage un număr mult mai
mare de clienţi potenţiali. În plus, prin deţinerea unei astfel de linii, chiar dacă se merge
cu unele produse în pierdere, se înalţă barierele de intrare şi se descurajează intrarea în
ramură a unor noi competitori. Neajunsul strategiei provine din creşterea costurilor
necesare pentru susţinerea stocurilor. Dar, ca în toate celelalte cazuri, se are în vedre
faptul că dezvoltarea resurselor şi a capabilităţilor ce stau la temelia ACD necesită
întotdeauna supra-investiţii, care nu s-ar justifica dacă s-ar ţine seama doar de
rezultatele pe termen scurt.

Atunci când se utilizează strategia diferenţierii, produsului îi sunt ataşate caracteristici

unice, furnizoare de valoare pentru clienţi. Şi, întrucât un produs diferenţiat are o
imagine exclusivistă şi satisface particularităţi distinctive ale nevoilor clienţilor, firma
poate să solicite în schimb un preţ mai mare.

Achiz. mat. Adaptarea Proceduri Stabilirea Sistem

Prime de produselor flexibile de de relatii puternic de
calitate la partic. procesare personalizate sustinere a
VA
L

clientilor a comenzilor cu clientii produsului

O
AR

(intalare,
E

Manevrarea Consecventa Livrarea Acordarea

AD

calif., intret.,
A

atenta ptr. in realizarea la timp a de facilitati

UG

reparatii,
AT

evitarea unor produse produselor la cumparare upgrade,

A

deteriorarii de calitate (credit) garantii)

Sistem informational performant Cultura organizationala

pentru intelegerea preferintelor clientilor orientata spre calitate
TA
GA
AU

Criterii de evaluare care incurajeaza Calificarea foarte inalta

AD

cretivitatea angajatilor a angajatilor

E
AR

Capacitati puternice in Investitii mari in tehnologii care asigura

OL
VA

cercet.-dezv.-proiectare diferentierea puternica a marcii

Politici orientate spre cautarea celor mai bune
materii prime si subansamble

Figura 9.3. Configurarea lanţului valorii în viziunea de diferenţiere

Producătorul care aplică o astfel de strategie nu deţine o cotă mare de piaţă. În astfel de
firme, reducerea costurilor nu constituie un punct de focalizare a atenţiei. Mai degrabă,
accentul se pune pe dezvoltarea de caracteristici noi prin care să se ofere clienţilor
valoare suplimentară.

121
Modalităţile efective de diferenţiere al produselor sunt multiple: fie prin calitate
superioară, fie prin funcţii unicat, fie printr-un service deosebit, fie prin tehnologie de
avangardă, fie prin prestigiul ataşat ş.a. Atunci când optează pentru o astfel de strategie,
este obligatorie configurarea întregului lanţ al valorii în acest spirit.

3. Strategia costului minim

În ramurile cu produse omogene, unde nu există posibilităţi prea mari de diferenţiere a

produselor, lupta concurenţială se poartă primordial prin intermediul preţului. Pentru a
supravieţui într-un mediu de acest gen este obligatorie ţinerea costurilor sub nivelul celor
ale concurenţilor.

Una dintre căile de obţinere a costului minim în ramură o constituie exploatarea efectului
curbei de experienţă, efect discutat într-un capitol anterior. Pe lângă aceasta, costul
minim se poate atinge şi pe alte căi.

a. Oferirea de produse generice. Această abordare constă în înlăturarea tuturor

adaosurilor ataşate produsului de bază. Un astfel de exemplu îl constituie produsele
alimentare în vrac, pentru care se elimină până şi ambalajul. Avantajul de cost obţinut pe
această cale este de regulă mentenabil întrucât concurenţii nu se pot alinia întrucât ar
presupune întreruperea oferirii produsului la nivelul pe care clienţii lor se aşteaptă să îl
primească. Mai mult, sistemele şi capacitătile lor operative au fost proiectate pentru
respectiva ofertă şi nu pot fi modificate cu uşurinţă.

O firmă ce oferă un astfel de produs se expune totuşi riscului precipitării reacţiilor

concurenţilor atacaţi care s-ar putea ralia într-un război de preţ. Din acest motiv,
strategia se recomandă doar dacă firma are resurse financiare şi o structură a costurilor
care să îi permită înfruntarea unor atacuri de acest gen. Un alt risc provine din posibila
schimbare a poziţionării produselor concurente care, chiar dacă nu elimină complet
elementele periferice, le simplifică şi se mută pe harta de poziţionare în apropierea firmei
care declanşează strategia.

b. Reproiectarea produsului, care poate fi direcţionată pe 3 căi, şi anume:

• simplificarea produsului şi modificarea compoziţiei în vederea reducerii costurilor,

• amplificarea produsului de bază cu un număr mare de accesorii, pentru mărirea

valorii livrate clienţilor, şi solicitarea unui preţ al ofertei-pachet mai mic decât suma
preţurilor separate ( de exemplu, cazare + masă + tratament sau imprimantă +
copiator + scaner),

122
• micşorarea cantitativă a produsului, folosită foarte frecvent atunci când creşterea
preţului ar duce la efecte nefavorabile. Exemple de acest gen sunt reducerea
gramajului detergenţilor, condimentelor, ciocolatelor sau reducerea numărului
impulsurilor incluse în abonamentul telefonic.

c. Deţinerea accesului la surse ieftine de materii prime. În condiţiile limitării resurselor,

obţinerea accesului la resursele existente sau posibilitatea reciclării materialelor sunt căi
de reducere a costurilor.

d. Folosirea unei distribuţii cu cost minim. Atunci când cheltuielile cu distribuţia deţin o
pondere mare în preţul final, se poate justifica trecerea la utilizarea unui canal mai ieftin.
De exemplu, vânzarea prin catalog sau prin comandă telefonică pot crea avantaje de
cost.

e. Reducerea costului forţei de muncă. În ramurile cu consumuri mari de manoperă,

avantajul de cost se obţine prin utilizarea unei forţe de muncă mai ieftine. Cazult tipic
pentru această opţiune este cel al industriilor îmbrăcămintei şi încălţămintei, unde
majoritatea firmelor occidentale preferă să-şi manufactureze producţia în ţări slab
dezvoltate.

f. Primirea de subvenţii guvernamentale. Tratamentul preferinţial din partea guvernului

poate crea avantaje de cost în raport cu firme de acelaşi profil dar din alte ţări.

g. Obţinerea unui amplasament comercial bun. De multe ori, amplasamentele bune sunt
obţinute de către cei care intră primii pe piaţă. Cei care vin mai târziu vor fi nevoiţi fie să
plătească mai mult pentru amplasament, fie să accepte amplasamente defavorizate.
Aceasta este una dintre cheile succesului McDonalds, care a urmat cu consecvenţa
politica de cumpărare, şi nu de închiriere, a terenurile pe care îşi amplasează
restaurantele, lucru ce i-a oferit avantaj de cost pe termen lung.

h. Reducerea cheltuielilor generale. O firmă, mai ales într-o industrie matură, care a fost
proiectată pentru funcţionare în perioadele cu un nivel maxim al cererii, se poate trezi cu
un exces de personal şi de cheltuieli generale. Într-o stfel de situaţie, costul poate fi
redus prin reproiectarea sistemului administrativ.

i Existenţa unei culturi a costului minim. O strategie de cost minim poate fi concepută
prin atacarea costurilor pe mai multe dintre fronturile prezentate anterior. În toate
cazurile, însă, este nevoie ca acţiunile să îşi găsească susţinerea într-o cultură orientată
către cheltuieli minime.

123
Atunci când aplică strategia costului minim, firma oferă produsul cu un nivel acceptabil al
caracteristicilor funcţionale la un pret mai mic decât cele ale produselor concurente. În
acest fel, argumentul principal oferit clienţilor este preţul redus.

Sisteme de Derularea Proceduri Forta de Instalare

corelare a operatiunilor flexibile de vanzare produsului
activitatilor la scara mare procesare limitata a.i. sa se

VA
cu operat. ptr. reducerea a comenzilor minimalizeze

LO
firmelor costurilor frecventa si

AR
E
furnizoare amploarea

AD
(just in time) Simplificarea Cea mai Preturi mici interventiilor

AU
GA
capacitatilor ieftina cale pt. realizare ulterioare

TA
de productie de transport vinzari mari

Sistem informational Structura ad-tiva Cultura organizationala

simplificat la maximum simplificata orientata spre cost minim

TA
GA
Pol. orientate spre reducerea costurilor Programe de calificare si evaluare

AU
AD
legate de rotatia personalului orientate spre cresterea productivitatii

RE
Investitii orientate spre simplificarea si

A
Tehnologii de fabricatie

LO
reducerea costurilor de fabricatie

VA
simple
Politici orientate spre cautarea celor mai ieftine
materii prime si subansamble

Figura 9.4. Configurarea lanţului valorii în viziunea costului minim

Firmele care caută obţinerea de ACD pe această cale vând produse standardizate
clienţilor tipici (medii dpvd statistic) de pe piaţă. Aplicarea cu succes a strategiei solicită
focalizarea continuă pe reducerea costurilor şi situarea lor sub nivelul firmelor
concurente. Cel mai frecvent, costul minim se obţine prin producţia la scară mare şi prin
minimalizarea cheltuielilor legate de cercetare, service, marketing şi administraţie.
Practic, fiecare verigă a lanţului valorii este proiectată în spiritul reducerii la maximum a
cheltuielilor.

4. Strategii secundare: focalizare, iniţiativă, sinergie

Conceptul strategic al focalizării presupune concentrarea numai asupra unei părţi a

pieţei sau a liniei de produse evitându-se concurarea pe toată lungimea frontului pieţei.

Desigur, argumentul major în favoarea acestei strategii îl constituie indisponibilitatea

resurselor necesare luptei pe un front larg. Eficacitatea se obţine prin concentrarea
operaţiunilor. Un al doilea argument susţine că îngustarea liniei de produse şi a pieţei
ţintă va amplifica ACD întrucât reduce atractivitatea pieţei pentru alţi concurenţi
potenţiali. Astfel, dacă îşi propun să intre pe piaţă, vor trebui să ţină seama nu numai de

124
dificultatea depăşirii barierelor, ci şi de răsplata care îi aşteaptă după depăşirea lor. Ori,
dacă aria pieţei acoperite de respectiva firmă este modestă, câştigul potenţial va fi
limitat, nemotivant.

Variantele de aplicare a strategiei focalizării sunt:

1. Îngustarea liniei de produse. Concentrarea asupra unei părţi a liniei conduce de

regulă la obţinerea superiorităţii tehnice. Raţionametul porneşte de la observaţia că în
interiorul unei firme există doar câţiva ingineri cheie valoroşi, care sunt specializaţi
sau interesaţi numai de o parte a liniei. Prin îngustarea liniei, ideile şi energia
acestora sunt orientate numai asupra produselor pe care sunt motivaţi să le susţină.
În acest fel, produsele tind să devină superioare celor concurente. Totodată, o linie
concentrată poate fi şi mai uşor poziţionată deoarece asocierea firmei cu o linie
îngustă creează o imagine exclusivistă.

2. Concentrarea asupra unui segment. Oferta poate fi concepută astfel încât să

adreseze la un nivel ridicat numai cerinţele unui grup distinct de clienţi. În
acest caz, întregul program de marketing este personalizat în concordanţă cu
specificul segmentului adresat. Familiaritatea ce rezultă poate constitui un
ACD întrucât nu poate fi contracarată de cei care îşi proiectează oferta la
nivelul întregii pieţe.

Viziunea strategică a iniţiativei se traduce prin introducerea unui flux de idei absolut noi
pentru domeniul respectiv, flux prin care se generează competenţe pe care concurenţii
nu pot să le copie cu uşurinţă. Iniţiativa poate fi preluată în oricare dintre verigile lanţului
valorii, şi anume:

• în aprovizionare, prin: 1) obţinerea şi apărarea accesului la meterii prime, 2)

reţinerea prin comenzi anticipate a accesului la generaţiile noi de echipament de
producţie, 3) dominarea lanţului de aprovizionare prin preluarea controlului strategic
asupra firmelor din amonte.

• în producţie, prin: 1) îmbunătăţirea proceselor de producţie, 2) extinderea

capacităţilor, 3) integrarea verticală, 4) crearea şi păstrarea unor caracteristici
tehnice distinctive ale produsului, 5) menţinerea angajaţilor importanţi pentru
dezvoltarea produselor.

• în marketing, prin: 1) educarea clienţilor privind modul de folosire a produselor, 2)

motivarea clienţilor să încheie angajamente pe termen lung, 3) ocuparea

125
 amplasamentelor comerciale de primă calitate, 4) exercitarea controlului asupra
reţelei de distribuţie.

Pe lângă avantaje, există şi câteva capcane în utilizarea viziunii iniţiativei. În primul rând,
ea presupune, prin definiţie, ceva nou şi inventiv, neputând fi înfăptuită prin copiere.
Pentru aceasta, este necesară amorsarea mecanismelor interne care să permită ideilor
noi, deosebite să iasă la suprafaţă. În al doilea rând, ea presupune angajarea resurselor
şi a eforturilor în condiţii de risc înalt. Tocmai acest angajament este, însă, şi cel care
face ca rezultatul obţinut să fie durabil întrucât concurenţii evită să acţioneze împotriva
unei firme care semnalizează un angajament total. În al treilea rând, obţinerea
succesului strategic prin preluarea iniţiativei impune şi adoptarea unor acţiuni care să
inhibe concurenţii de la orice încercare de copiere.

Viziunea strategică a sinergiei presune o combinare a eforturilor astfel încât efectul total
să fie mai mare decât suma efecetelor obţinute prin eforturi separate.

126