CONCURENȚA ȘI RISCUL DE AFACERI - O ANALIZĂ A JOCULUI DE

STRATEGIE DE AFACERI

ABSTRACT

În această arenă de afaceri competitivă, este crucial să strategizăm și să venim cu soluții

solide de management pentru a rămâne pe linia de plutire pe piață. Acesta este un raport
individual al companiei Imperial care prezintă toate deciziile cheie de management care au
fost luate pentru a menține un avantaj competitiv în operațiunile de pe piața globală a
produselor sale. Acesta va fi secvențiat în următorul format:

1. Introducere în industria încălțămintei atletice

2. Scanare amănunțită a mediului de afaceri

3. Evaluarea forțelor concurențiale

4. Analiza strategică din anii 11-15

5. Concluziile

1. Introducere în industria încălțămintei atletice

Scenariul actual pentru industria globală de încălțăminte sportivă descrie o imagine foarte
competitivă, deoarece 12 organizații se străduiesc să obțină un avantaj competitiv pe piață.
Odată cu creșterea nevoilor afacerilor, fiecare organizație trebuie să se asigure că își mărește
profiturile nete, prețul acțiunilor, câștigurile pe acțiune (EPS) și ratingurile de imagine și de
credit sunt îmbunătățite. Domeniile în care operează această industrie sunt America de Nord,
Europa, Africa, Asia Pacific și America Latină, iar încălțămintea sportivă a devenit utilă
tuturor grupelor de vârstă, de la copii, adolescenți, grupe de vârstă mijlocie și bătrânețe.
Fiecare produs de încălțăminte atletică se distinge prin nivelul de confort și caracteristicile
sale de stil. Există cerere pentru ambele tipuri de încălțăminte sportivă: adică un procent din
consumatori sunt dispuși să plătească un preț premium pentru a obține o calitate foarte bună
și un nume de marcă și există un procent evident de consumatori care caută încălțăminte de
calitate satisfăcătoare la preț scăzut. Prin urmare, pentru a se asigura că se menține un
echilibru corect fie pentru a produce un produs cu costuri reduse, fie pentru un produs de
înaltă calitate, organizația urmează fie strategii de diferențiere, fie de conducere a costurilor
sau de concentrare. Uneori, organizația dezvoltă, de asemenea, strategii hibride pentru a se
potrivi cerințelor de afaceri și ale pieței.

2. Scanare amănunțită a mediului de afaceri

Pentru a stabili factorii care înconjoară mediul de afaceri al industriei globale de încălțăminte
sportivă, se poate efectua o analiză PESTEL

Politic

Industria globală de încălțăminte vede politici guvernamentale diferite în diferite țări, prin
urmare, taxele, tarifele și impozitele variază de la o locație la alta. Politicile comerciale din
America de Nord sunt destul de liberale în comparație cu alte zone de operare, cum ar fi
America Latină și Europa.

Economic

În această industrie, factorii financiari, cum ar fi evaluările în capital, piața bursieră, cursurile
de schimb ale diferitelor valute, ratele dobânzilor bancare etc. afectează funcționarea
industriei. Deciziile financiare nu pot fi luate dacă factorii menționați mai sus sunt ignorați și
industria trebuie să fie bine familiarizată cu factorii menționați mai sus.

Socio-culturale

Incaltamintea atletică nu poate fi concepută pentru a satisface un grup mare, ca în general.

Trebuie să-și producă produsele cu o diferență distinctă, ținând cont de grupele de vârstă sau
grupurile de utilizare pe care intenționează să le vizeze.

Tehnologic

Tehnologia joacă un rol crucial în această industrie. Fiecare organizație se străduiește

întotdeauna să caute noi soluții tehnologice pentru a veni cu un produs distinct. Tehnologia
joacă un rol important în activitățile de producție, precum și în activitățile de marketing din
această industrie.

Loc

Localizarea zonelor adecvate de producție este ceea ce determină costul total pe unitate sau
calitatea produsului. Pentru distribuție și logistică, factori precum plata tarifelor și a
impozitelor sunt întotdeauna luați în considerare.

Mediu

Industria mondială a încălțămintei trebuie să fie întotdeauna preocupată de utilizarea optimă a

resurselor energetice. După aceasta, se remarcă în general că reciclarea materialelor utile se
face.

3. Evaluarea forțelor concurențiale

Industria globală a încălțămintei sportive se confruntă cu următorii factori de concurență care

pot fi explicați prin utilizarea celor cinci forțe de concurență ale lui Porter:
Amenințarea noilor intrați pe piață

Deoarece costurile inițiale ale investiției sunt ridicate, șansele unor noi intrați în acest sector
sunt scăzute. Procesul inițial de înființare în această industrie pentru un nou intrat este un
proces complex și, chiar dacă se întâmplă, această posibilitate poate fi considerată ca un risc
minim.

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Deoarece există mai multe organizații remarcate care operează în acest sector, cumpărătorii
au o serie de opțiuni din care să aleagă. Se poate observa că unii consumatori sunt loiali și
rămân la un brand pentru o perioadă de timp. Deoarece există o imagine mai mare a ofertei în
fața cumpărătorului, acest factor poate fi luat ca un nivel ridicat de risc.

Puterea de negociere a furnizorilor

Deoarece există o cerere mare de încălțăminte sportivă, furnizorii au opțiunea de a trece de la

o marcă la alta, deoarece există multe mărci proeminente care operează deja pe piață. Acest
factor poate fi considerat un risc moderat, deoarece furnizorii au un anumit nivel de comandă
în solicitarea prețurilor dorite pe piața încălțămintei sportive.

Amenințarea produselor de substituție

Posibilitatea de a înlocui produsele în această industrie poate fi prin produse similare produse
locale, cu aspect similar, mai ieftine, care ar putea să nu atragă consumatorul conștient de
marcă.

Intensitatea rivalității

Spiritul competitiv în această industrie este destul de ridicat. Fiecare organizație caută să
dețină o parte substanțială a cotei de piață și caută să ofere fie produse cu cel mai bun preț în
linie, fie produse de calitate premium.

Cumpărăt
ori

Noii intrați Înlocuitori

Forțele de
concurență

Alte forțe Rivalitate

Furnizori
Sursa: Dess, Lumpkin și Eisner (2007)

4. Analiza strategică

Anul 11- Anul în care am preluat conducerea

În anul în care am preluat conducerea, am decis să preluăm strategia de Cost Leadership în

toate cele patru regiuni operaționale. Am decis să scădem prețul produselor noastre pe piață.
Măsura în care reducem prețul a fost menținută la menținerea acestuia la un preț ușor mai mic
decât prețul mediu existent pe piață. Acest proces de luare a deciziilor de furnizare a
prețurilor mai mici a însemnat că prețul nostru mediu în segmentul angro a scăzut la 41, când
media industrială a fost de 47,32 în acel an. Astfel, ne-am străduit să ne maximizăm vânzările
cât mai mult posibil pe toate piețele.

Pentru a implementa strategia de Cost Leadership a fost important pentru noi să ajungem la
un număr cât mai mare de clienți. Astfel, am decis să utilizăm în mod optim toate punctele
noastre de vânzare cu amănuntul pentru a răspândi produsul nostru către o bază mai mare de
consumatori. Am reușit să facem acest lucru, iar numărul de puncte de vânzare care ne-au
păstrat produsele a fost cu 12% mai mare decât media industrială din acel an. De exemplu: În
Asia Pacific, utilizarea punctelor noastre de vânzare cu amănuntul a fost de 1467, dar media
industrială concurentă în acel an a fost de 1315, ceea ce înseamnă o utilizare mai mare a
punctelor de vânzare cu amănuntul. Această strategie nu a dat rezultate bune, așa cum era de
așteptat, dar ne-a asigurat că am reușit să câștigăm o cotă de piață echitabilă în toate cele
patru regiuni.

Rezultatele adoptării strategiei de Cost Leadership au fost că am obținut venituri nete de

256466 USD (000), rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE) a fost de 17,7%, iar câștigurile
pe acțiune au fost de 2,75 USD, ceea ce a dus prețul acțiunilor la un sănătos 43,87 USD.
Celelalte rezultate au fost că ratingul nostru de imagine în rândul părților interesate a fost bun
la 72, iar ratingul nostru de credit a fost, de asemenea, la A-. Rezultatul adoptării strategiei de
Cost Leadership în anul 11 a fost doar satisfăcător, dar nu suficient de bun pentru a atinge
poziția de lider de piață. Prea mult accent pe Cost Leadership a luat impulsul de a oferi mai
multe soiuri sau modele de produse consumatorilor. Vânzările noastre en-gros și pe
segmentul de internet au avut un impact asupra concentrării noastre principale asupra
punctelor de vânzare cu amănuntul. Media industrială pentru numărul de modele oferite în
toate regiunile pe internet a fost de 157, dar noi am oferit doar 104. De asemenea, și în
segmentul en-gros am oferit un total de 104 modele, în timp ce media industrială a fost mult
mai mare, la 210. Deoarece s-a observat că am prezentat cele mai puține modele (-48,7%) în
comparație cu concurenții noștri în acest an, am decis să oferim mai multe modele și să ne
concentrăm și pe segmentul en-gros.
Anul 12

După observații și învățăminte din anul 11, am optat pentru strategia de Cost Leadership din
nou, deoarece rezultatele în comparație cu concurenții noștri au sugerat că am reușit să
captăm o cotă de piață echitabilă, în ciuda faptului că nu oferim multe modele pe piață. S-a
dedus că această strategie a fost urmată și de majoritatea concurenților de pe piață, deoarece
tendințele vânzărilor au sugerat acest lucru. Așadar, în acest an, am decis să intensificăm
inițiativele noastre publicitare și, în același timp, să oferim mai multe modele decât anul
trecut. În plus, s-a decis să oferim mai mult sprijin comercianților cu amănuntul, deoarece toți
acești factori menționați ar îmbunătăți ratingul nostru S / Q.

Publicitate

Pentru a obține Cost Leadership pe piață, a fost important să popularizăm produsele noastre
pentru un număr mare de persoane, mai degrabă decât să ne concentrăm pe un segment de
nișă al pieței. Prin urmare, bugetele de publicitate în toate regiunile operaționale, cu excepția
Americii de Nord, au fost majorate. Motivul pentru care nu am făcut același lucru în America
de Nord a fost că capacitatea noastră de aprovizionare a fost estimată a fi mai mică decât
cererea pieței.

Asistență pentru comercianții cu amănuntul

S-a observat că am utilizat mai multe puncte de vânzare cu amănuntul în anul 11, ceea ce ne-
a determinat să decidem că ar trebui să oferim un sprijin mai bun comercianților cu
amănuntul în acest an. Prin atragerea comercianților cu amănuntul să afișeze mai multe dintre
produsele noastre, am avut o șansă mai bună de a ne spori vânzările.

Evaluare S/Q
S-a decis că societatea noastră se va strădui să mențină standarde bune de calitate, în ciuda
faptului că a oferit un preț scăzut în anul precedent. Astfel, am reușit să menținem standarde
de bună calitate (5 stele), sporind ratingul nostru de imagine în rândul părților interesate.

Finalizarea rezultatelor și învățarea din strategia adoptată

Strategia ne-a ajutat să creștem vânzările segmentului nostru en-gros comparativ cu anul
precedent și, de asemenea, vânzările totale. Acest lucru s-a datorat inițiativei de sprijin a
comercianților cu amănuntul și intensificării publicității. Veniturile totale au crescut cu
16,7%, iar prețul acțiunilor s-a dublat la 108,23%. EPS și ROE s-au îmbunătățit și ele la
57,77% și, respectiv, 33,97%. Toate cifrele menționate mai sus sugerează că compania
noastră s-a descurcat mai bine în acest an decât în anul precedent; Cu toate acestea, poziția de
lider de piață nu a fost încă atinsă, ceea ce face loc pentru îmbunătățiri în anul următor.

Anul 13

Odată cu debutul anului 13, am optat pentru trecerea la strategia de diferențiere , deoarece
trebuia să oferim mai multe modele pe piață, ceea ce a fost slăbiciunea noastră în anii
precedenți. Bugetul de publicitate a trebuit să fie majorat pe măsură ce un număr mai mare de
modele au fost planificate în acest an, prin urmare, a fost mai bine să se renunțe la strategia
de conducere a costurilor. America Latină a fost prioritatea noastră principală pentru
publicitate, deoarece s-a observat în anii precedenți că vânzările noastre au fost destul de
scăzute în această regiune.

Disponibilitatea modelelor

S-a observat în anul precedent că concurenții noștri ofereau un număr mai mare de modele pe
piață, ceea ce se asigura că reacționează la piața încălțămintei sportive mai bine decât
organizația noastră. Prin urmare, această cerință a fost îndeplinită în acest an și am oferit mai
multe modele pe piață în toate regiunile, iar rezultatele finale au arătat că compania noastră a
oferit mai mult decât media industrială în toate regiunile.

Timp de livrare

Deoarece am adoptat strategia de diferențiere, a fost crucial pentru noi să oferim ceva diferit
pe piață în comparație cu concurenții noștri. Prin urmare, am decis să oferim o livrare mai
rapidă a produselor în toate cele patru regiuni. Decalajul de timp dintre clientul final și locul
de producție ar fi închis mai rapid prin utilizarea unei logistici mai bune. Rezultatele au fost
bune, deoarece compania noastră s-a descurcat bine, iar timpul mediu de livrare a fost cel mai
rapid din Asia Pacific și, în general, s-a îmbunătățit substanțial în comparație cu anii
precedenți și media industrială.

Deoarece strategia întreprinsă a fost strategia de diferențiere în acest an, aceasta a însemnat
că nivelurile noastre de producție au trebuit să scadă. Segmentul mărcilor private s-a
descurcat considerabil de bine, deoarece compania noastră a licitat cu succes în toate
regiunile operaționale. Această strategie a însemnat, de asemenea, că veniturile noastre au
scăzut în acest an cu 2,3%, ca urmare a asigurării unei livrări mai rapide și a unei varietăți
mai mari oferite. Dar partea bună a fost că ROE și EPS nu au fost afectate prea mult și au
crescut cu 15,5%, respectiv 33,15%. Chiar și prețul acțiunilor a fost de 35,57 USD respectabil
și s-a obținut A+ Credit. Toate acestea au arătat rezultate pozitive pentru compania noastră
pentru anul următor.

Anul 14

S-a observat că s-au obținut rezultate bune din strategia de diferențiere adoptată în anul
precedent, prin urmare am decis să rămânem cu ea. S-a decis ca decizii similare ale mai
multor modele și un timp de livrare mai rapid să fie urmate și în acest an.

Modele oferite

Deoarece s-a observat că captăm mai bine piața oferind un număr mai mare de modele, și în
acest an compania noastră a continuat să lanseze noi produse. Media industrială de la
concurenții noștri pentru numărul de produse oferite este mai mică decât compania noastră cu
28,33% pe toate piețele.

Timp de livrare

Timpul de livrare a fost îmbunătățit în acest an în comparație cu anul precedent, în ciuda

faptului că anul acesta au fost lansate și mai multe produse de către compania noastră. Din
nou, am fost cei mai rapizi în timpul de livrare din regiunea Asia-Pacific și în toate celelalte
regiuni, compania noastră s-a descurcat foarte bine.

Finalizarea rezultatelor și învățarea din strategia adoptată

În acest an, compania noastră nu a reușit să capteze o cotă de piață mare în cele patru regiuni,
în ciuda faptului că au fost oferite mai multe modele și a fost disponibil un sistem de livrare
mai rapid. Acest lucru poate fi atribuit faptului că ne-am concentrat în primul rând pe livrarea
mai rapidă, ceea ce, la rândul său, a creat ignoranță cu privire la utilizarea materiei prime de
bună calitate. Ratingul nostru S / Q a scăzut cu o stea și calitatea generală a produselor
noastre a scăzut. Acest lucru a însemnat că veniturile au scăzut cu 12,22% în comparație cu
anul precedent, deoarece au fost suportate costuri mai mari. Efectele ulterioare au fost
vizibile pe EPS și ROE, precum și au scăzut cu 27,77 și, respectiv, 33%. Cea mai mare
lovitură a venit sub forma prețului acțiunilor, care a scăzut cu 57,7%, ceea ce înseamnă că
anul acesta nu a fost unul bun pentru companie în ceea ce privește obținerea unui avantaj
competitiv financiar.

Anul 15

Deoarece anul precedent nu a fost bun pentru companie în ceea ce privește câștigul financiar,
am decis să trecem la strategia Focus prin care să ne putem concentra pe anumite segmente
de piață și să investim mai puțin. Investițiile mai mici au însemnat că a trebuit să ne uităm la
vânzarea produselor noastre online; prin urmare, segmentul de internet a fost analizat,
deoarece s-a observat că concurenții noștri prosperau cu mai multe vânzări pe internet decât
în punctele de vânzare cu amănuntul. Am scăzut prețurile din segmentul de internet cu 8,3%
mai mici decât media industrială în toate cele patru regiuni operaționale. După cum sa
estimat, s-au obținut rezultate fructuoase în ceea ce privește captarea unei cote de piață bune
în toate regiunile, care a fost aproape dublă în comparație cu anul precedent 14.

Finalizarea rezultatelor și învățarea din strategia adoptată

O concentrare mai mare asupra politicii de prețuri pe segmentul de internet a însemnat un

grad de ignoranță pe segmentul nostru en-gros. Prețurile noastre în segmentul en-gros au fost
cele mai ridicate din toate cele patru regiuni operaționale, ceea ce a dus la cele mai mici
vânzări în numărul de perechi vândute pe parcursul anului. Cota noastră totală de piață în
toate segmentele a scăzut drastic pentru a fi cea mai mică dintre concurenții noștri, ca urmare
a concentrării pe segmentul de internet, ceea ce a însemnat că motivul nostru inițial de lider
de piață nu a fost atins și în acest an.

5. CONCLUZIE

În timpul procesului decizional din acești 5 ani prezentat în raport, este clar că nu am
reacționat în mod adecvat la concurență. În niciunul din cei 5 ani compania noastră nu a ajuns
la o poziție de lider de piață. Acest lucru se poate datora implementării necorespunzătoare a
strategiei potrivite la momentul potrivit. Procesul strategic nu a fost sincronizat cu
segmentele în care ne ofeream produsele și acest lucru a fost clar în anul 15 când am mers pe
o strategie Focus pe segmentul de internet, doar ignorând-o sau practic nemodificând-o în alte
segmente. Întreaga experiență de simulare în ceea ce privește concurența într-un scenariu de
piață globală a accentuat importanța strategiilor de afaceri generice de bază. Managementul
se confruntă adesea cu situații diferite de afaceri și trebuie să reacționeze în consecință, fără a
avea noțiuni fixe referitoare la teorie. Este important să reacționați atât cu scenariul teoretic,
cât și cu cel practic în minte, cu cel mai bun plan posibil. Venind la compania noastră în
industria noastră, nu am înțeles interconectarea fiecărei poziții strategice a companiei noastre
atunci când la fel de competent ca și concurenții noștri și, prin urmare, nu am putut să o
modificăm suficient de competent în fiecare an. Am trecut de la strategia de Cost leadership
urmată inițial la Diferențiere, apoi în cele din urmă la Focus, fără a cunoaște în detaliu
implicațiile acestora. În general, experiența de simulare a ajutat la perfecționarea abilităților
de strategie a concurenței în afaceri, cu gestionarea duplicată în timp real a problemelor de
management.

6. REFERINŢE

 Anderson D și Dawes S (1994), paginile "Strategic information management:

conceptual framework for the public sector" (335-353), New York: McGraw Hill
 Boyne G și Gould-Williams (2003), paginile "Planificare și performanță în
organizațiile publice" (115-132).
 Dess, Lumpkin și Eisner (2006) "Management strategic: ediție internațională" 23-48,
New York: McGraw Hill.
 Dess, Lumpkin și Eisner (2007) "Management strategic: crearea de avantaje
competitive" , New York: McGraw Hill.