Lucrare de licență

Modalități de îmbunătățire și strategii de

dezvoltare a activității firmei
 CUPRINS

CAPITOLUL I – Literatură de specialitate

1.1 Definirea strategiei

1.2 Tipuri de strategii
a) Strategia de conducere a costurilor
b) Strategia de diferențiere
c) Strategia de focalizare
d) Strategia de diversificare
e) Strategia Oceanului Albastru
1.3 Importanța strategiei în mediul de afaceri
1.4 Procesul de elaborare a strategiei în cadrul companiilor
1.5 Factorii care afectează dezvoltarea strategiilor
1.6 Importanța inovației și a îmbunătățirii continue în cadrul firmelor
1.7 Tehnici de promovare a inovației în mediul de afaceri
1.8 Importanța unui sistem de management al performanței în urmărirea progresului
implementării eficiente a strategiilor
 CAPITOLUL I – Literatură de specialitate

1.1 Definirea strategiei

Planul cuprinzător de acțiune pe termen lung menit să atingă anumite scopuri sau
obiective se numește strategie. Aceasta implică alocarea adecvată a resurselor, identificarea
piețelor target, oferirea de produse și servicii potrivite și diferențierea față de concurenți
(Brauer et colab., 2008). Strategia este un concept frecvent întâlnit în mediul de afaceri, dar
poate fi aplicat și în alte domenii, precum operațiunile militare, politică sau deciziile
personale. Pentru a elabora strategii de succes este necesară o înțelegere profundă a mediului
în care acestea vor fi implementate, precum și a capacităților și punctelor forte ale
organizației. Scopul strategiei este de a genera un avantaj competitiv durabil, care să ajute
organizația să-și atingă obiectivele pe termen lung.

Potrivit lui Rumelt, o strategie este un răspuns coeziv la o provocare importantă

(Rumelt, 2011). Roger Martin consideră că o strategie constă într-un set integrat de opțiuni
care poziționează o companie în industria sa, creând un avantaj durabil și o valoare superioară
față de concurență (Martin, 2010). În același sens, McGrath definește o strategie ca fiind un
set de opțiuni integrate care poziționează o companie într-o industrie pentru a-și atinge
obiectivele (McGrath, 2013). Conform lui Porter și colaboratorilor, strategia implică luarea
deciziilor și a compromisurilor; presupune alegerea deliberată de a fi diferit (Porter et colab.,
2018). Potrivit lui Christensen și colaboratorilor, strategia este un plan care indică modul în
care o companie își va distribui resursele în timp, în scopul de a obține un anumit rezultat
(Christensen et colab., ,2016). Pisano consideră că strategia implică identificarea și
exploatarea surselor de avantaj pentru a crea o valoare unică (Pisano, 2019). Potrivit lui Lewis
și colaboratorilor, strategia este formată dintr-un set explicit de alegeri care sunt făcute în
vederea obținerii unui avantaj pe piață (Lewis et al., 2022). În același sens, Teece definește
strategia ca fiind un plan care indică modul în care o companie va atinge și menține un avantaj
competitiv (Teece, 2018). Conform lui Barney, strategia reprezintă un set integrat și
complementar de alegeri care definesc poziționarea unei companii și generează un avantaj
competitiv durabil (Barney et colab., 2019). Potrivit lui Nuryana și colaboratorilor, strategia
se referă la luarea de decizii, alocarea resurselor și implementarea acțiunilor necesare pentru a
crea și captura valoare într-un mediu aflat în continuă schimbare (Nuryana et colab., 2021).

1
Aceste descrieri ilustrează o înțelegere actuală a strategiei, ca fiind un proces dinamic și
continuu de a lua decizii și de a aborda provocările, într-un mediu de afaceri care se află într-o
permanentă evoluție.

1.2 Tipuri de strategii

Strategia unei firme reprezintă planul său de acțiune pentru atingerea obiectivelor
stabilite, care implică de obicei alegerea cu privire la modul în care vor fi distribuite resursele,
ce produse sau servicii să ofere și cum să se diferențieze de concurenții săi (Teece, 2018). În
funcție de obiectivele pe termen lung, resursele disponibile și mediul concurențial, există o
varietate de strategii pe care firmele le pot adopta. Mai jos, vom analiza câteva dintre cele mai
întâlnite tipuri de strategii pe care companiile le aplică.

a) Strategia de conducere a costurilor

O strategie bazată pe conducerea costurilor implică reducerea cheltuielilor până la un

nivel la care o companie poate furniza produse sau servicii la un cost mai mic decât
concurenții săi (Amit, 1986). Această abordare se obține prin aplicarea de economii de scală,
optimizarea proceselor de producție și prin implementarea unui management riguros al
costurilor. Prin reducerea prețurilor, firma poate atracte clienți cu sensibilitate la cost și poate
crește cota sa de piață (Amit, 1986). Această abordare este des întâlnită în sectoarele cu o
concurență acerbă și în care prețul joacă un rol crucial, precum sectorul de retail.

b) Strategia de diferențiere

Strategia de diferențiere reprezintă livrarea de bunuri sau servicii unice sau superioare,
pe care concurenții nu le oferă. În acest sens, designul produsului, brandul și publicitatea pot
fi de ajutor (Banker et colab., 2014). Compania poate atrage clienți care sunt dispuși să
plătească un preț suplimentar pentru produsele sau serviciile sale, prezentând o propunere de
valoare inegalabilă (Banker et colab., 2014). Această abordare este des întâlnită în afaceri
unde clienții sunt dispuși să achite o primă pentru bunuri de calitate înaltă sau unice, precum
în industria bunurilor de lux.

c) Strategia de focalizare

Strategia de focalizare presupune concentrarea pe o piață de nișă sau un grup specific

de clienți și adaptarea produselor sau serviciilor companiei pentru a satisface nevoile lor
particulare (Khanna et colab., 1997). Această metodă poate fi aplicată prin crearea de produse,

2
marketing și canale de distribuție adecvate. Prin concentrarea pe un segment specific de piață,
compania poate deveni un expert în acea nișă și poate obține un avantaj competitiv. Această
strategie este utilizată în mod frecvent de companiile mici sau de startup-uri care nu pot
concura la nivel de masă.

d) Strategia de diversificare

Tactica de diversificare implică lărgirea activității pe noi piețe sau categorii de produse
care nu sunt legate de activitatea principală a companiei (Bowen et al., 2005). Această acțiune
poate fi realizată prin achiziții și fuziuni sau prin dezvoltarea internă a noilor produse. Prin
extinderea activităților, compania poate reduce dependența de o singură piață sau categorie de
produse și poate împărți riscul (Bowen et al., 2005). Această abordare este utilizată frecvent
de companiile mari care dispun de resursele necesare pentru a investi în noi piețe sau
tehnologii.

e) Strategia Oceanului Albastru

Tactica Oceanului Albastru implică dezvoltarea unei noi piețe sau categorii de produse
în care există puțină sau deloc concurență. Acest obiectiv poate fi atins prin inovare, utilizarea
de noi tehnologii sau prin implementarea unui nou model de afaceri. Prin crearea unei noi
piețe, compania poate evita competiția directă și poate obține un avantaj semnificativ
(Strategy, 2015). Această metodă este folosită frecvent de startup-uri și companii care caută să
perturbe piețele existente.

Astfel, există o multitudine de tactici pe care companiile le pot adopta, având în vedere
obiectivele, resursele și contextul competitiv. Deși fiecare metodă prezintă propriile sale
beneficii și dezavantaje, cheia succesului constă în a alege o strategie care se potrivește cu
punctele forte și obiectivele companiei și în a o implementa eficient (Strategy, 2015).

1.3 Importanța strategiei în mediul de afaceri

Planificarea strategică este un factor vital pentru orice întreprindere prosperă. Un plan
de acțiune bine conceput poate stabili un traseu clar pentru atingerea obiectivelor și viziunii
unei organizații (Rumelt, 2011). În continuare, se va examina importanța strategiei în lumea
afacerilor și cum aceasta poate aduce beneficii semnificative unei companii.

 Direcția și focusarea

3
 Unul dintre motivele esențiale pentru care strategia este fundamentală pentru afaceri
constă în faptul că oferă direcție și focalizare. O strategie ajută o companie să-și prioritizeze
resursele, să ia decizii clare și să le alocă corespunzător pentru a-și atinge obiectivele. O
companie care nu are o strategie riscă să-și piardă concentrarea și să cheltuie resurse în mod
ineficient pentru activități care nu contribuie la obiectivele sale (Quinn Patton et colab.,
2010). Strategiile eficiente armonizează resursele, personalul și activitățile companiei către un
scop comun și garantează că toți angajații se concentrează pe aceleași obiective. În plus,
acestea asigură că eforturile companiei sunt direcționate către domeniile de afaceri care sunt
esențiale pentru atingerea obiectivelor stabilite (Quinn Patton et colab., 2010).

 Avantajul competitiv

Un alt beneficiu important al unei strategii de afaceri puternice constă în capacitatea de

a obține și menține un avantaj competitiv. O companie care are o strategie bine definită este
mai aptă să se diferențieze de rivalii săi, să ofere valoare clienților săi și să se poziționeze ca
lider în domeniul său (Rosen, 2001). O strategie adecvată ia în considerare factorii de piață,
cerințele clienților și evoluțiile din industrie pentru a ajuta o afacere să rămână competitivă.
Prin înțelegerea pieței și a competitorilor săi, o companie poate identifica oportunitățile de a
se diferenția și de a crea o propunere de valoare unică care o poziționează într-o lumină
pozitivă față de concurență (Rosen, 2001).

 Alocarea resurselor

O planificare strategică este, de asemenea, crucială pentru o utilizare eficientă a

resurselor. Prin identificarea domeniilor de afaceri care sunt cele mai importante pentru
realizarea obiectivelor sale, o companie poate alocă resursele acolo unde acestea vor avea cel
mai mare efect (Bahuguna et colab., 2010). Acest lucru poate ajuta la garantarea faptului că
resursele nu sunt risipite și sunt utilizate într-un mod optim și eficace. O strategie eficientă ia
în considerare atât avantajele, cât și dezavantajele companiei, împreună cu factorii externi,
cum ar fi condițiile pieței, pentru a determina unde ar trebui să fie direcționate resursele
(Bahuguna et colab., 2010). Aceasta poate asigura că compania își utilizează resursele în cel
mai productiv mod posibil pentru a-și atinge obiectivele.

 Managementul riscurilor

Un alt avantaj major al unei strategii de afaceri bine gândite este că poate ajuta o
companie să gestioneze riscul. Prin identificarea posibilelor riscuri și elaborarea planurilor de

4
acțiune în caz de urgență, o companie poate fi mai bine pregătită să facă față evenimentelor
neprevăzute care ar putea să-i afecteze activitățile (Weinhofer et colab., 2013). Prin crearea
unei strategii de afaceri adecvate, o companie poate lua în considerare riscurile potențiale,
cum ar fi modificările în condițiile pieței, modificările comportamentului consumatorilor sau
întreruperile în lanțul de aprovizionare (Weinhofer et colab., 2013). În plus, prin elaborarea
planurilor de urgență, compania poate fi pregătită să facă față evenimentelor neprevăzute,
reducând astfel impactul riscurilor asupra afacerii și minimizând potențialul de pierderi.

 Măsurarea performanței

În final, o strategie de afaceri furnizează o structură pentru evaluarea performanței.

Prin stabilirea obiectivelor și a indicatorilor de performanță, o companie poate urmări
progresul și poate ajusta planurile dacă este necesar, pentru a se asigura că își atinge
obiectivele stabilite. O strategie bine pusă la punct implică indicatori și obiective precise care
permit companiei să-și evalueze avansul în realizarea obiectivelor sale (Kennerley et colab.,
2003). Monitorizând și examinând regulat valorile de performanță, o companie poate
identifica domeniile în care poate să îmbunătățească și poate adapta strategia sa conform
necesităților.

Prin elaborarea unei strategii de afaceri solide, o companie poate beneficia de o

direcție clară, o concentrare mai mare, un avantaj competitiv, o alocare eficientă a resurselor,
o gestionare mai bună a riscului și o măsurare mai precisă a performanței sale (Kennerley et
colab., 2003). Aceste beneficii sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor și scopurilor
companiei. Prin adoptarea unei strategii bine definite, o companie poate obține succes pe o
piață competitivă și poate asigura că toate eforturile sale sunt orientate către obiectivele sale.

1.4 Procesul de elaborare a strategiei în cadrul companiilor

Elaborarea strategiei reprezintă o etapă crucială în cadrul oricărei organizații de

succes. Acest proces implică o metodă sistematică de stabilire a obiectivelor și a direcției de
acțiune, analizarea condițiilor de piață și a concurenței și dezvoltarea unui plan de acțiune
pentru atingerea acestor obiective. În continuare, discuția se va concentra pe procesul de
elaborare a strategilor în cadrul companiilor și pe importanța acestora în obținerea succesului
în afaceri.

 Pasul 1: Definirea misiunii și obiectivelor companiei

5
 Primul pas în procesul de elaborare a strategiei este stabilirea misiunii și a obiectivelor
companiei. Acest proces implică identificarea scopului și a obiectivelor pe care compania le
urmărește. Declarația de misiune trebuie să fie precisă și laconică și să evidențieze valorile și
obiectivele pe termen lung ale companiei (Grusenmeyer, 2009). Obiectivele trebuie să fie
concrete, verificabile, realiste, pertinente și limitate în timp (SMART) (Grusenmeyer, 2009)..
Stabilirea misiunii și a obiectivelor unei companii este crucială, deoarece formează
fundamentul procesului de elaborare a strategiei (Grusenmeyer, 2009).. Dacă nu există o
înțelegere clară a misiunii și a obiectivelor companiei, va fi dificil să se dezvolte o strategie
coerentă și eficientă care să fie în conformitate cu valorile și obiectivele acesteia.

 Pasul 2: Analizarea pieței și concurenților

Pasul al doilea crucial în procesul de dezvoltare a strategiei este reprezentat de analiza

pieței și a concurenței. Această etapă implică adunarea de informații cu privire la industria în
care activează compania, cum ar fi dimensiunea pieței, tendințele și potențialul de creștere
(Upson et colab., 2012). De asemenea, presupune studierea concurenților, în vederea
înțelegerii punctelor lor forte, slabe și strategiilor utilizate. Studiul pieței și al concurenței
reprezintă o componentă crucială a procesului de dezvoltare a strategiei, deoarece oferă o
perspectivă cuprinzătoare asupra mediului concurențial (Upson et colab., 2012). Această
analiză furnizează informații valoroase despre dimensiunea și potențialul pieței, tendințele din
industrie, precum și despre strategiile și punctele forte și slabe ale concurenților. Aceste
informații pot fi utilizate pentru a identifica oportunitățile de pe piață și amenințările cu care
se confruntă compania, precum și pentru a identifica lacunele pe care aceasta le poate
exploata în avantajul său (Upson et colab., 2012).

 Pasul 3: Identificarea opțiunilor strategice

În procesul de dezvoltare a strategiei, al treilea pas implică identificarea opțiunilor

strategice disponibile. Acest lucru presupune evaluarea mai multor alternative strategice, cum
ar fi extinderea pe piață, creșterea cotei de piață, dezvoltarea de produse noi sau diversificarea
activităților (Ackermann et colab., 2020). Fiecare opțiune trebuie analizată atent pentru a
determina potențialul său de a ajuta compania să își atingă obiectivele propuse. Identificarea
opțiunilor strategice este crucială, deoarece oferă companiei un set de variante de analizat.
Această etapă poate contribui la garantarea faptului că strategia este personalizată pentru a se
potrivi cu obiectivele și misiunea companiei, în loc să fie bazată pe o abordare generală
(Ackermann et colab., 2020).

6
  Pasul 4: Evaluarea opțiunile strategice

Pasul patru în procesul de dezvoltare a strategiei presupune evaluarea opțiunilor

strategice identificate anterior. Această etapă constă în analiza avantajelor și dezavantajelor
fiecărei alternative, precum și a riscurilor și oportunităților asociate cu acestea. Această
evaluare trebuie să se bazeze pe date precise și pe cercetări de piață (Langemeier et colab.,
2017). Evaluarea opțiunilor strategice are o importanță crucială, deoarece permite companiei
să determine cele mai potrivite variante de acțiune (Langemeier et colab., 2017).. Astfel, se
poate asigura utilizarea eficientă a resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

 Pasul 5: Dezvoltarea strategiilor

Pasul cinci în procesul de dezvoltare a strategiei constă în elaborarea unei strategii.

Aceasta implică alegerea celei mai bune opțiuni strategice și conceperea unui plan de punere
în aplicare. Planul ar trebui să includă o serie clară de obiective, strategii și tactici, precum și
un cronogramă pentru implementare (Kong, 2008). Elaborarea unei strategii este crucială,
deoarece furnizează un plan clar pentru realizarea obiectivelor și scopurilor companiei. O
strategie bine definită poate ajuta la garantarea utilizării eficiente a resurselor companiei
pentru a obține obiectivele stabilite (Kong, 2008).

 Pasul 6: Implementarea strategiei

Încheierea procesului de dezvoltare a strategiei presupune punerea în aplicare a

strategiei. Acest lucru implică urmărirea planului dezvoltat în pasul cinci, inclusiv delegarea
responsabilităților, stabilirea etapelor și monitorizarea progresului (Raps, 2005). Punerea în
practică a strategiei este indispensabilă, deoarece garantează progresul companiei către
obiectivele stabilite. Este crucial să se monitorizeze și să se evalueze în mod regulat pentru a
se asigura că strategia este eficientă și că se pot face ajustări atunci când este necesar (Raps,
2005).

Prin urmare, procesul de elaborare a strategiei este un element esențial pentru succesul
oricărei companii. Acesta implică o metodă sistematică de identificare a obiectivelor și a
scopurilor companiei, evaluarea condițiilor de piață și a concurenței, precum și elaborarea
unui plan pentru a atinge aceste obiective (Raps, 2005). Prin urmarea celor șase pași,
compania poate dezvolta o strategie bine pusă la punct.

7
1.5 Factorii care afectează dezvoltarea strategiilor

Pentru a crea o strategie de afaceri de succes, este esențial să înțelegem în profunzime

obiectivele companiei, condițiile pieței și peisajul concurențial. Există o serie de elemente
care pot influența procesul de dezvoltare a strategiei, printre care se numără factori interni,
cum ar fi cultura și resursele organizației, dar și factori externi, precum tendințele pieței și
concurența (Slattery et colab., 2019). În continuare, se vor explora acești factori și modul în
care companiile îi pot îndepărta pentru a dezvolta strategii eficiente.

 Lipsa de claritate

Un aspect fundamental care poate influența elaborarea unei strategii eficiente este
ambiguitatea. Dacă nu există o înțelegere clară a viziunii, misiunii și valorilor companiei,
poate fi dificil să se creeze o strategie care să se alinieze acestor elemente. Pentru a depăși
această problemă, companiile pot formula o declarație de misiune precisă și concisă, care să
definească obiectivele organizației (Slattery et colab., 2019). Este important ca această
declarație să fie comunicată tuturor angajaților pentru a se asigura că toți înțeleg clar și
coerent scopurile și obiectivele companiei.

 Analiză inadecvată

Un alt factor ce poate influența dezvoltarea strategiei este analiza inadecvată. În

absența unei analize detaliate a factorilor interni și externi care afectează organizația,
dezvoltarea unei strategii eficiente devine o provocare (Mahmood et colab., 2018). Pentru a
elimina această problemă, companiile pot efectua o analiză exhaustivă a punctelor forte,
punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor organizației. Această analiză trebuie să
includă evaluarea resurselor organizației, tendințelor pieței, nevoilor clienților și concurenților
(Mahmood et colab., 2018). Cu ajutorul acestor informații, organizațiile pot dezvolta strategii
care să valorifice punctele forte și oportunitățile de creștere.

 Rezistența la schimbare

Rezistența la schimbare este un alt factor care poate afecta dezvoltarea strategiei.
Multe organizații sunt imune la schimbare și pot întâmpina dificultăți în a se adapta la noile
condiții sau oportunități ale pieței (Darmawan et colab., 2020). Companiile pot înlătura acest
obstacol prin dezvoltarea unei culturi a inovației și a îmbunătățirii continue. Încurajarea
angajaților să accepte schimbarea și să își asume riscuri poate promova o cultură care sprijină

8
dezvoltarea de strategii noi și eficiente (Darmawan et colab., 2020). Această cultură ar trebui
să încurajeze gândirea creativă și experimentarea, astfel încât organizația să poată identifica și
valorifica oportunitățile de creștere și să se adapteze rapid la schimbările din piață.

 Resursele limitate

Un alt factor care poate influența dezvoltarea strategiei este disponibilitatea limitată a
resurselor. Organizațiile cu bugete limitate pot întâmpina dificultăți în dezvoltarea și
implementarea strategiilor ambițioase (Gomes et colab., 2006). Pentru a depăși acest obstacol,
companiile pot să se concentreze pe competențele lor de bază și să creeze strategii orientate
care se aliniază cu punctele lor tari. De asemenea, pot să utilizeze tehnologia și externalizarea
pentru a maximiza resursele și a reduce costurile.

 Lipsa de comunicare și colaborare

În cele din urmă, lipsa de comunicare și colaborare poate reprezenta o piedică în

dezvoltarea strategiei. Organizațiile care nu interacționează între departamente sau unități de
afaceri se pot confrunta cu dificultăți în dezvoltarea unei strategii coerente și eficiente
(O’Daniel et colab., 2008). Companiile pot elimina acest obstacol prin promovarea colaborării
și comunicării în cadrul organizației. Prin crearea de echipe multifuncționale și prin
încurajarea comunicării deschise, organizațiile pot dezvolta strategii care să se alinieze cu
scopurile și obiectivele tuturor părților interesate (O’Daniel et colab., 2008).

Astfel, există mai mulți factori care pot influența procesul de dezvoltare a strategiei,
inclusiv ambiguizarea, analiza neadecvată, rezistența la schimbare, resursele limitate și
deficitul de comunicare și colaborare. Companiile pot elimina aceste obstacole prin
dezvoltarea unei definiții clare și concise, efectuând o analiză exhaustivă a factorilor interni și
externi, încurajând o cultură a inovației și îmbunătățirii continue, concentrându-se pe
competențele lor cheie și încurajând colaborarea și comunicarea în cadrul organizației
(O’Daniel et colab., 2008). Prin eliminarea acestor obstacole, companiile pot dezvolta
strategii eficiente care să le poziționeze pentru succes pe termen lung.

1.6 Importanța inovației și a îmbunătățirii continue în cadrul firmelor

Inovația și progresul continuu sunt cruciale pentru prosperitatea pe termen lung a

oricărei companii. Companiile care nu pot să-și inoveze și să-și îmbunătățească continuu

9
produsele și serviciile risca să devină neimportante și să-și piardă avantajul competitiv pe
piață (Chapman* et colab., 2005).

În primul rând, inovarea și îmbunătățirea continuă pot contribui la sporirea eficienței și

productivității. Prin revizuirea și optimizarea regulată a proceselor și procedurilor, companiile
pot identifica și elimina ineficiențele, generând economii de costuri și o productivitate
crescută (Cole et colab., 2002). De asemenea, noile tehnologii și procese pot fi utilizate pentru
a optimiza operațiunile și pentru a îmbunătăți eficiența, ceea ce conduce la economii
suplimentare și îmbunătățirea performanței.

De altfel, inovarea și perfecționarea continuă pot fi cheia succesului pe termen lung al

unei companii. Prin actualizarea și îmbunătățirea constantă a produselor și serviciilor oferite,
companiile pot diferenția de alți competitori și pot construi o reputație solidă pentru calitate și
creativitate (Cole et colab., 2002). Această abordare poate conduce la creșterea cotei de piață
și la îmbunătățirea performanței financiare, prin satisfacerea mai bună a nevoilor clienților și
generarea de noi oportunități de afaceri (Chapman* et colab., 2005).

În plus, inovarea și îmbunătățirea continuă pot ajuta companiile să se ajusteze la

schimbările condițiilor pieței și la cerințele clienților. Odată cu evoluția piețelor și a
preferințelor clienților, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze și să reacționeze rapid
pentru a rămâne relevante (Chapman* et colab., 2005). Prin adoptarea inovației și prin
îmbunătățirea constantă a produselor și serviciilor, companiile pot rămâne în fruntea jocului și
să își mențină avantajul competitiv.

În afară de acestea, inovarea și îmbunătățirea continuă pot fi de ajutor în atragerea și

menținerea talentelor de top în cadrul companiilor. Firmele care pun accent pe inovație și
investesc în îmbunătățirea permanentă demonstrează angajaților că sunt dedicate în
promovarea creativității și că se străduiesc să-și îmbunătățească produsele și serviciile
(Chapman* et colab., 2005). Aceasta poate duce la o creștere a satisfacției angajaților, o rată
mai mare de reținere a acestora și o performanță generală îmbunătățită.

Pentru a încuraja o cultură a inovației și a îmbunătățirii continue, firmele ar trebui să

aloce resurse pentru cercetare și dezvoltare, programe de instruire și dezvoltare și încurajarea
angajaților să devină autonomi. Încurajând angajații să genereze idei noi și oferindu-le resurse
și sprijin pentru a le implementa, firmele pot beneficia de cunoștințele colective și
creativitatea forței de muncă (Cole et colab., 2002). Companiile pot, de asemenea, să utilizeze

10
tehnologii emergente, cum ar fi inteligența artificială, învățarea automată și analiza datelor,
pentru a stimula inovația și a îmbunătăți performanța.

Pe scurt, inovația și îmbunătățirea continuă sunt fundamentale pentru succesul pe

termen lung al oricărei companii. Firmele care nu sunt capabile să inoveze și să se
îmbunătățească în timp riscă să devină irelevante și să-și piardă avantajul competitiv (Cole et
colab., 2002). Încurajarea unei culturi a inovației și investirea în îmbunătățirea continuă poate
ajuta companiile să își crească eficiența și productivitatea, să rămână în fruntea concurenței,
să se adapteze la condițiile de schimbare ale pieței și să îndeplinească nevoile clienților și să
atragă și să păstreze talentele de top.

1.7 Tehnici de promovare a inovației în mediul de afaceri

Inovația este fundamentală pentru prosperitatea pe termen lung a oricărei companii.

Prin constanta ameliorare a produselor, serviciilor și proceselor, afacerile pot ieși în evidență
în comparație cu competitorii și pot satisface cerințele în evoluție ale clienților. În continuare,
vor fi enumerate câteva dintre metodele care pot fi utilizate pentru a promova inovația în
mediul de afaceri.

 Încurajarea creativității angajaților

Încurajarea creativității angajaților reprezintă una dintre cele mai eficiente metode de a
promova inovația în mediul de afaceri. Pentru a realiza acest lucru, companiile pot oferi
angajaților oportunități de a-și împărtăși ideile și pot încuraja libertatea de a experimenta și de
a-și asuma riscuri (Hon et colab., 2016). Prin crearea unei culturi a inovației, firmele pot
profita de cunoștințele colective și de creativitatea forței de muncă.

 Investiția în cercetare și dezvoltare

O altă strategie-cheie pentru a promova inovația în mediul de afaceri este investiția în

cercetare și dezvoltare. Companiile pot alocă resurse financiare și umane pentru cercetare și
dezvoltare, cu scopul de a descoperi noi tehnologii și procese care pot ajuta la îmbunătățirea
produselor și serviciilor oferite (Kergroach et colab., 2005). Menținându-se la vârful curbei
tehnologice, firmele pot diferenția de concurenți și pot satisface nevoile mereu în schimbare
ale clienților (Kergroach et colab., 2005).

11
  Parteneriatele cu organizații externe

Cooperarea cu parteneriate externe poate, de asemenea, să impulsioneze inovația în

mediul de afaceri. Prin asocierea cu organizații de cercetare, întreprinderi emergente și alte
companii, firmele pot beneficia de accesul la idei și tehnologii noi (Sharma et colab., 1998).
Această colaborare poate ajuta companiile să lanseze pe piață produse și servicii inovatoare
într-un mod mai rapid și mai eficient.

 Implementarea Atelierelor de Inovare și Hackathon-urilor

Încurajarea atelierelor de inovație și hackathon-urilor este o altă metodă eficientă de

promovare a inovației. Aceste evenimente le oferă angajaților o ocazie de a lucra împreună
pentru a genera idei noi și pentru a dezvolta soluții inovatoare pentru provocările de afaceri
(Alba et colab., 2016). Prin reunirea angajaților din diverse departamente și funcții,
companiile pot profita de creativitatea colectivă a forței de muncă.

 Furnizarea de programe de formare și dezvoltare

Facilitarea furnizării de programe de instruire și evoluție poate, de asemenea, să

stimuleze inovația în mediul de afaceri. Prin furnizarea abilităților și a cunoștințelor necesare
angajaților pentru a inova, firmele pot instaura o cultură a ameliorării constante (Aubert,
2005). Această practică poate sprijini angajații în menținerea în pas cu cele mai noi tehnologii
și procese și în elaborarea unor idei noi care pot contribui la avansul afacerii (Aubert, 2005).

 Implementarea unei strategii de inovare deschisă

Adoptarea unei abordări de inovație deschisă poate, de asemenea, să încurajeze

inovația în mediul de afaceri. Firmele pot solicita participarea părților externe pentru a
contribui cu idei, pentru a colabora și pentru a partaja cunoștințe. Prin capitalizarea expertizei
unei rețele mai extinse, companiile pot dobândi acces la idei și tehnologii noi, care pot ajuta la
încurajarea inovației și la creșterea performanței (Bahemia, 2014).

În sinteză, încurajarea inovației în mediul de afaceri reprezintă o componentă crucială

pentru succesul pe termen lung al oricărei firme. Prin promovarea creativității angajaților, prin
investiții în cercetare și dezvoltare, prin stabilirea parteneriatelor cu organizații externe, prin
organizarea de ateliere de inovare și hackathon-uri, prin furnizarea de programe de instruire și
evoluție, și prin implementarea unei abordări de inovație deschisă, companiile pot diferenția
de concurenți și pot satisface nevoile în continuă schimbare ale clienților (Bahemia, 2014).

12
1.8 Importanța unui sistem de management al performanței în urmărirea
progresului implementării eficiente a strategiilor

În contextul actual al afacerilor dinamic, este esențial ca organizațiile să înțeleagă în

mod corespunzător progresul lor în direcția atingerii obiectivelor strategice. Un sistem bine
conceput de gestionare a performanței poate juca un rol vital în sprijinirea organizațiilor în
monitorizarea progresului lor în implementarea strategiilor eficiente (Brudan, 2011). În
continuare, vom explora importanța unui sistem de gestionare a performanței în urmărirea
progresului în implementarea eficientă a strategiilor.

Prin utilizarea unui sistem de gestionare a performanței, organizațiile pot defini

obiective clare și ușor măsurabile. Aceste obiective pot fi aliniate cu obiectivele strategice
generale ale organizației și pot fi utilizate pentru a evalua progresul în atingerea acestora
(Srivastava, 2013). Prin stabilirea obiectivelor specifice, măsurabile, realizabile, relevante și
limitate în timp (SMART), organizațiile se pot asigura că se concentrează asupra activităților
potrivite și că fac progrese semnificative în atingerea obiectivelor lor (Srivastava, 2013).

Totodată, un sistem de gestionare a performanței oferă organizațiilor posibilitatea de a

monitoriza progresul catre atingerea obiectivelor stabilite. Prin efectuarea regulata a
evaluărilor de performanță, organizațiile pot aduna informații cu privire la cat de bine
progresează către obiectivele lor (Brudan, 2011). Aceste evaluari pot ajuta organizatiile sa
identifice zonele in care sunt foarte bune, precum si zonele care necesita imbunatatiri.
Informatiile colectate pot fi ulterior folosite pentru a ajusta strategiile si activitatile astfel incat
sa fie aliniate cu obiectivele globale ale organizatiei (Atkinson, 2006).

De asemenea, prin intermediul unui sistem de management al performanței,

organizațiile pot descoperi orice obstacole sau provocări care le-ar putea împiedica să își
atingă obiectivele. Prin analizarea datelor de performanță, organizațiile pot observa modele
sau tendințe care pot semnala problemele de bază (Atkinson, 2006). Aceste probleme pot fi
apoi abordate, permitând organizației să depășească orice obstacole sau provocări care le-ar
putea împiedica să progreseze către atingerea obiectivelor (Atkinson, 2006).

Un sistem de conducere a performanței poate ajuta organizațiile să gestioneze

resursele mai eficient. Prin urmărirea progresului către atingerea obiectivelor, organizațiile pot
identifica zonele care necesită mai multe resurse sau atenție (Brudan, 2011). Aceste informații
pot fi utilizate apoi pentru a aloca resursele mai eficient, astfel încât organizația să se

13
concentreze pe activitățile care sunt cel mai probabil să contribuie la atingerea obiectivelor
strategice ale acesteia.

În ultimă instanță, un sistem de conducere a performanței poate fi de ajutor

organizațiilor pentru a îmbunătăți implicarea și stimularea angajaților (Brudan, 2011). Prin
stabilirea unor țeluri clare și oferind evaluări periodice ale performanței, angajații pot obține o
senzație de sens și direcție în activitatea lor (Srivastava, 2013). Această abordare poate duce la
o creștere a motivației și angajamentului, deoarece angajații simt că contribuie la succesul
general al organizației.

Pe scurt, un sistem de management al performanței reprezintă un factor crucial în

monitorizarea progresului eficient al implementării strategiilor. Prin stabilirea de obiective
precise, monitorizarea performanței, identificarea potențialelor obstacole și provocări,
alocarea resurselor cu eficiență și îmbunătățirea implicării și motivației angajaților,
organizațiile pot asigura progrese semnificative către atingerea obiectivelor strategice
(Srivastava, 2013). Prin urmare, organizațiile ar trebui să investească în crearea unui sistem de
management al performanței adaptat la nevoile și obiectivele lor specifice.

14
 SURSE BIBLIOGRAFICE

 Brauer, M., & Schmidt, S. L. (2008). Defining the strategic role of boards and
measuring boards' effectiveness in strategy implementation. Corporate Governance:
The international journal of business in society, 8(5), 649-660.
 Rumelt, R. (2011). The perils of bad strategy. McKinsey Quarterly, 1(3), 1-10.
 Martin, R. L. (2010). The execution trap. Harvard Business Review, 88(7/8), 64-71.
 McGrath, R. G. (2013). The end of competitive advantage: How to keep your strategy
moving as fast as your business. Harvard Business Review Press.
 Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2018). Creating shared value: How to reinvent
capitalism—And unleash a wave of innovation and growth. In Managing sustainable
business: An executive education case and textbook (pp. 323-346). Dordrecht:
Springer Netherlands.
 Kotter, J. P., Christensen, C. M., Mauborgne, R. A., & Kim, W. C. (2016). Harvard
Business Review Leadership & Strategy Boxed Set (5 Books). Harvard Business
Review Press.
 Pisano, G. P. (2019). The hard truth about innovative. Harvard Business Review,
97(1), 62-71.
 Lewis, D., Goddard, J., & Batcheller-Adams, T. (2022). Mavericks: How Bold
Leadership Changes the World. Kogan Page Publishers.
 Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long range planning,
51(1), 40-49.
 Harrison, J. S., Barney, J. B., Freeman, R. E., & Phillips, R. A. (Eds.). (2019). The
Cambridge handbook of stakeholder theory. Cambridge University Press.
 Nuryana, Z., Mu'tafi, A., Iskarim, M., & Wu, F. K. (2021). Student Well-Being in
Online Learning during the Covid-19 Pandemic: Voice in the Field. Turkish Online
Journal of Qualitative Inquiry, 12(8).
 Amit, R. (1986). Cost leadership strategy and experience curves. Strategic
Management Journal, 7(3), 281-292.
 Banker, R. D., Mashruwala, R., & Tripathy, A. (2014). Does a differentiation strategy
lead to more sustainable financial performance than a cost leadership strategy?.
Management Decision.

15
 Khanna, T., & Palepu, K. (1997). Why focused strategies. Harvard business review,
75(4), 41-51.
 Bowen, H. P., & Wiersema, M. F. (2005). Foreign‐based competition and corporate
diversification strategy. Strategic Management Journal, 26(12), 1153-1171.
 Strategy, B. O. (2015). Blue Ocean Strategy. Marketing, 1009, 4C.
 Quinn Patton, M., & Patrizi, P. A. (2010). Strategy as the focus for evaluation. New
directions for evaluation, 2010(128), 5-28.
 Rosen, C. M. (2001). Environmental strategy and competitive advantage: an
introduction. California Management Review, 43(3).
 Bahuguna, P. C., & Kumari, P. (2010). Strategic Human Resource Management &
Organizational Performance. In Pervasive Computing for Business: Trends and
Applications (pp. 150-165). IGI Global.
 Weinhofer, G., & Busch, T. (2013). Corporate strategies for managing climate risks.
Business Strategy and the Environment, 22(2), 121-144.
 Kennerley, M., & Neely, A. (2003). Measuring performance in a changing business
environment. International journal of operations & production management, 23(2),
213-229.
 Grusenmeyer, D. (2009). Mission, vision, values & goals.
 Upson, J. W., Ketchen Jr, D. J., Connelly, B. L., & Ranft, A. L. (2012). Competitor
analysis and foothold moves. Academy of Management Journal, 55(1), 93-110.
 Ackermann, F., & Eden, C. (2020). Strategic options development and analysis.
Systems approaches to making change: A practical guide, 139-199.
 Langemeier, M., & Boehlje, M. (2017). Evaluating Strategic Options. farmdoc daily,
7(122).
 Kong, E. (2008). The development of strategic management in the non‐profit context:
Intellectual capital in social service non‐profit organizations. International Journal of
Management Reviews, 10(3), 281-299.
 Raps, A. (2005). Strategy implementation–an insurmountable obstacle?. Handbook of
business strategy, 6(1), 141-146.
 Slattery, L. C., George, H. P., & Kern, L. (2019). Defining the word bullying:
Inconsistencies and lack of clarity among current definitions. Preventing School
Failure: Alternative Education for Children and Youth, 63(3), 227-235.

16
 Mahmood, S., Farooqui, S. M., & Madhoun, M. F. (2018). Predictors of inadequate
bowel preparation for colonoscopy: a systematic review and meta-analysis. European
journal of gastroenterology & hepatology, 30(8), 819-826.
 Darmawan, A. H., & Azizah, S. (2020, January). Resistance to change: Causes and
strategies as an organizational challenge. In 5th ASEAN Conference on Psychology,
Counselling, and Humanities (ACPCH 2019) (pp. 49-53). Atlantis Press.
 Gomes, B., & Higginson, I. J. (2006). Factors influencing death at home in terminally
ill patients with cancer: systematic review. Bmj, 332(7540), 515-521.
 O’Daniel, M., & Rosenstein, A. H. (2008). Professional communication and team
collaboration. Patient safety and quality: An evidence-based handbook for nurses.
 Chapman*, R. L., & Corso, M. (2005). From continuous improvement to collaborative
innovation: the next challenge in supply chain management. Production planning &
control, 16(4), 339-344.
 Cole, R. E. (2002). From continuous improvement to continuous innovation. Total
quality management, 13(8), 1051-1056.
 Hon, A. H., & Lui, S. S. (2016). Employee creativity and innovation in organizations:
Review, integration, and future directions for hospitality research. International
Journal of Contemporary Hospitality Management, 28(5), 862-885.
 Tamura, S., Sheehan, J., Martinez, C., & Kergroach, S. (2005). Promoting innovation
in services. Enhancing the Performance of the Services Sector, 133-177.
 Sharma, S., & Vredenburg, H. (1998). Proactive corporate environmental strategy and
the development of competitively valuable organizational capabilities. Strategic
management journal, 19(8), 729-753.
 Alba, M., Avalos, M., Guzmán, C., & Larios, V. M. (2016, September). Synergy
between smart cities' hackathons and living labs as a vehicle for accelerating tangible
innovations on cities. In 2016 IEEE international smart cities conference (ISC2) (pp.
1-6). IEEE.
 Aubert, J. E. (2005). Promoting innovation in developing countries: a conceptual
framework (Vol. 3554). World Bank Publications.
 Bahemia, H. (2014). Implementation of an open innovation strategy for a radical
innovation project at Jaguar. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2014, No.
1, p. 13967). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.

17
 Brudan, A. (2010). Rediscovering performance management: systems, learning and
integration. Measuring Business Excellence.
 Srivastava, A. K. (2013). Modeling strategic performance factors for effective strategy
execution. International Journal of Productivity and Performance Management, 62(6),
554-582.
 Atkinson, H. (2006). Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?.
Management decision.

18