Tema 1.

Managementul Firmei de Exercițiu

1. Viziunea și misiunea unei firme;
2. Strategii manageriale aplicate în cadrul FE;
3. Organizarea funcțională a FE. Organizarea muncii în cadrul organizației;
4. Organigrama unei firme. Tipuri de organigrame;
5. Aspecte de coordonare a activității FE;
6. Mecanisme motivaționale și tipuri de motivare în practică;
7. Controlul și formele controlului.

1. Viziunea și misiunea unei firme

Formularea Viziunii și Misiunii Companiei este o etapă prin care trebuie să treacă
fiecare Antreprenor. Unii își încep activitatea de la această etapă, pentru alții ea apare abia
peste ani de zile. Misiunea și Viziunea stau la baza Strategiei de Marketing te vor ajuta
nespus de mult atât în generarea conținutului pentru mediul online, cât și în acțiunile tale
offline.
Viziunea strategică descrie situația dorită după o anumită perioadă definită în condiții
ideale, pornind de la situația actuală. Aceasta determină direcția de dezvoltare și motivează
la acțiune. Cu alte cuvinte, viziunea companiei trebuie să răspundă la întrebarea Unde ne-
am dori să fim?
În plus, viziunea trebuie să fie:
 Bazată pe valorile comune
 O imagine atractivă și plină de încredere a viitorului
 Ceva care nu este încă real, dar poate fi adus la viață în gândurile noastre
 Locul în care începe ziua de mâine
 O formă mai pozitivă și mai clară viitorului
 Farul care te ghidează în activitate
O viziune puternică ar trebui:
Să dea energie celor care o urmează
Să stabilească standarde pentru perfecțiune
Să construiască punți între trecut și viitor
Să fie realizabilă pentru cei care o aplică
Să aibă tangență cu istoria, cultura, tradiția și valorile din jur
Să fie consecventă în raport cu situația actuală și misiunea organizației
Să evalueze realist și informativ posibilitățile viitoare
Să tindă către perfecțiune și să reflecte idealurile înalte
Să ofere direcții viitoare clare pentru dezvoltare
1
 Să inspire entuziasm și să încurajeze loialitatea
Să fie bine articulată și ușor de înțeles
Să reflecte atitudinea unică, comună a celor care au creat-o
Exemple de Viziuni:
 Să fim o companie cea mai de succes și cea mai importantă în tehnologia
informației la nivel mondial, IBM
 Să punem un PC în fiecare birou din America, Bill Gates, Microsoft
 Șase Honda în fiecare garaj, Honda Motors, 1990
 De a fi distribuitorul Leader în Europa, Grupul Orbico
 Creăm în Republica Moldova un mediu de afaceri corect, competitiv și sustenabil,
Dreamups Innovation Campus
Misiunea definește ce ar trebui să facă o firmă sau un grup pentru planificarea
strategică în realizarea viziunii. Misiunea ar trebui să răspundă la întrebarea Cum se
îndeplinește viziunea atunci când se utilizează resursele existente? Declarația misiunii ar
trebui să indice modul în care dorești să fii văzut de ceilalți.
O misiune puternică ar trebui să fie:
 Orientată spre Utilizatori
 Realistă și Realizabilă
 Motivantă
 Specifică
 Flexibilă
 Clară
Exemple de Misiuni:
Suntem doamne și domni care servesc doamne și domni, Ritz Carlton Hotels
Oferim un mijloc pentru deplasarea în sus și în jos a persoanelor și a bunurilor, mai
fiabil decât oricare altul în lume, Ascensoare Otis
Rezolvăm inovativ probleme imposibil de rezolvat, 3M
Facem oamenii fericiți, Walt Disney
Misiunea noastră este să aducem pe mesele Dvs. produse sigure din punct de vedere
alimentar, satisfăcând gusturile tuturor și oferindu-vă tot ce e mai bun, mai divers, mai
sănătos și accesibil, Franzeluța
Noi aspirăm spre combinarea armonioasă a doleanțelor acționarilor noștri cu
satisfacerea maximală a cerințelor consumatorilor și cu protecția intereselor generațiilor
prezente și viitoare, Sudzucker Moldova
Misiunea noastră este de a acorda, prin activități de consultanță, informare și
instruire, sprijin profesionist firmelor, organizațiilor publice și neguvernamentale din
Republica Moldova în efortul lor de a deveni organizații model, respectate de clienți,
investitori și competitori pentru calitatea înaltă a serviciilor și produselor oferite, Axa
Management Consulting.
2. Strategii manageriale aplicate în cadrul unei firme
Marea varietate a conceptiilor factorilor decizionali, a cercetarilor în management, se
reflecta în proliferarea unei diversitati de strategii manageriale.

2
 Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:
a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra
capitalului social, care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra
formularii strategiei.
Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie
mare, dar nu deplina. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a
Actionarilor.
b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:
Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin
complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea,
adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat
de prognozare, de diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a
managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativa a firmei.
Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin
complexitate redusa, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei în
programe si planuri pe domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de
catre conducerea superioara.
In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare si diversificare a serviciilor, se
stabileste o strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite verigi ale
firmei.
c) Dupa scopurile urmarite deosebim:
Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si
cantitative similare celor realizate în perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza
recuperarea unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si
valorificarea superioara a atuurilor înregistrate în perioada trecuta. De regula, aceasta
strategie se adopta dupa o perioada de declin a firmei.
Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara întarire a capacitatii
competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada
trecuta. Aceasta strategie vizeaza o usoara întarire a laturii calitative a activitatii firmei.
Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si
cantitative superioare celor realizate în perioada trecuta, prin întarirea capacitatii
competitive a firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative
importante în toate domeniile de activitate ale firmei.
d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor
deosebim:

3
 Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe
pietele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea
serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului
creativ-inovativ.
Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe
pietele actuale în comparatie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea
conditiilor pe anumite piete.
Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restrânsa a
serviciilor, dar cu performante tehnice, economice si sociale superioare. Acest tip de
strategie impune modernizarea permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul
competitiv. Totodata, aceasta strategie se poate baza si pe o integrare în aval si amonte.
Integrarea în aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii
serviciului, iar integrarea în amonte presupune fabricarea unor semiservicii în care
serviciul care formeaza obiectul specializarii este folosit ca materie prima.
Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii .
Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot
combina cele doua tipuri de diversificari.
e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim:
Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva în
ramurile în care cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Aceasta strategie se bazeaza pe
un control riguros al costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea
acestora.
Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj
competitiv, îndeosebi în ramurile în care preferintele consumatorilor sunt prea
diversificate pentru a fi satisfacute de un serviciu standard. Un serviciu diferentiat asigura
mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferentiere firma asigura o
calitate mai buna pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferentierea
serviciului, un pret mai mare si o loialitate a cumparatorilor fata de marca serviciului si, va
fi implicit, un avantaj competitiv pentru firma.
Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai
restrâns de consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine.
Firma poate obtine un avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului
respectiv de consumatori, si daca segmentul este suficient de mare si profitabil.
Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna
decât a competitorilor. În aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un
profit superior.

4
 Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea
tehnologiei de vârf, ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor
si, implicit, un avantaj competitiv firmei.
Studiul si elaborarea teoriei strategiei manageriale dateaza din perioada anilor '60 ai
secolului XX, când s-au cautat explicatii cu privire la rezultatele diferite obtinute, dupa
aceeasi perioada de functionare, de firme cu un start si potential asemanator din punct de
vedere tehnic si economic. Concluzia confirma faptul ca rezultatele au fost conditionate de
modul în care fiecare firma în parte si-a pregatit si si-a pus în practica politica de viitor:
firmele care au avut un program au obtinut rezultate bune pentru ca si-au impus obiective
clare, au gasit procedurile avantajoase, materializând sistemic si etapizat politica
respectiva.
Întreprinderea reprezinta o organizatie de tip special, creata pentru a realiza profit si
care îsi desfasoara activitatile într-un mediu extern ce contine numerosi factori de risc.
Factorii de risc, pe baza lucrarilor stiintifice, a cercetarilor si a practicii manageriale pot fi
identificati, cuantificati, atenuati sau chiar anulati. Toate actiunile sistemice, sistematice si
rationale prin care se determina politicile de viitor ale firmei tin cont de modificarile din
mediul intern si extern al întreprinderii, date primordiale pe baza carora se cladeste teoria
si algoritmul managementului strategic, componenta fundamentala a stiintei conducerii.
Managementul strategic reprezinta un ansamblu de actiuni specifice conducerii de
vârf a întreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investigheaza, evalueaza si
elaboreaza caile ce asigura materializarea acestora, definind cadrul de implementare si
dezvoltare, resursele si mijloacele necesare, nominalizând responsabilii actiunilor si
criteriile de apreciere a eficientei si eficacitatii demersurilor realizate. În perioada de
început a managementului strategic, specialistii de la Harward Bussines School au
formulat trei teorii fundamentale care îsi mentin actualitatea, reprezentând repere
importante si pentru curentele moderne:
Strategia reprezinta un ansamblul de obiective, politici si planuri de actiune
concepute si implementate pentru a îndeplini corespunzator scopurile propuse.
Strategia ca forma si continut, difera în functie de sectorul industrial si de tipul de
întreprindere.
Strategia integreaza doua demersuri importante si egale ale conducerii:
fundamentarea strategiei si punerea ei în practica.

3. Organizarea funcțională a unei firme. Organizarea muncii în cadrul

organizației
Organizarea structurală reprezintă cea mai cunoscută formă a organizării, beneficiind
totodată și de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor și relațiilor de management.
Având în vedere nivelul sporit de rugozitate, o tendință modernă a managementului este

5
aceea de orientare cu precădere către structurarea activităților având la bază organizarea
procesuală care, prezintă avantajul unei flexibilități mult mai ridicate.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizație, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum și reglamentarea
relațiilor organizatorice stabilite între ele.
O primă componentă a organizării structurale este compartimentul, care în mod uzual
se mai poate regăsi și sub denumirea de: Departament, Serviciu, Birou, Atelier, Secție,
Direcție, Oficiu, Sector etc.
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică formată din mai multe posturi de
lucru subordonate aceluiași post de conducere.
Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a organizării
structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor și compartimentelor.
Principalul document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama (figura
1), care constă în reprezentarea grafică a structurii de management, precum și a
compartimentelor funcționale din cadrul organizației.
Strâns legat de organizarea structurală se afla un alt concept, care deține un rol
deosebit de important în alegerea tipului de structură organizatorică și implicit a metodelor
și tehnicilor de management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Ca urmare structura organizatorica a unei întreprinderi este definita printr-un set de
compartimente ce grupeaza posturi de munca și printr-o retea de legături de comandă și
raportare între aceste elemente. Structura organizațională în ansamblul său reprezintă un
factor major în obținerea performanței de către o întreprindere. Experiența a demonstrat că
o structura corectă constituie substanțial la atingerea obiectivelor chiar dacă nu poate salva
integral întreprinderea, iar o structura neadecvată conduce la scăderea performanțelor.

Pentru realizarea domeniului principal de activitate orice întreprindere implică intreg

personalul să desfașoare procese complexe de muncă și să utilizeze rațional celelalte
6
resurse disponibile. Rezultă că, la nivelul ansamblului întreprinderii se poate stabili o
corespondență între obiectivele generale ale acesteia și procesele complexe de muncă
necesare pentru atingerea acestor obiective generale. Prin urmare, procesele complexe de
munca se divizează în componente din ce în ce mai simple.
Ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care se
desfășoară pentru realizarea aceluiași sau acelorași obiective sunt grupate în funcțiune. Ca
urmare în cadrul întreprinderilor mari și mijlocii, sunt individualizate 5 functiuni
principale: cercetare – dezvoltare, producție, comercială, financiar – contabilă, personal
chiar daca nivelul de dezvoltare al acestora diferă de la o firma la alta în functie de
specificul fiecăreia. Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități.
Misiunea de bază a funcțiunii de personal este de a contribui la realizarea obiectivelor
strategice ale întreprinderii prin promovarea și implementarea unui management eficient al
resurselor umane, ceea ce ar cuprinde un set de activități caracteristice și anume:
1) Planificarea resurselor umane.
2) Asistența informațională și metodologică în domeniul managementului resurselor
umane.
3) Selectarea si recrutarea resurselor umane.
4) Gestiunea sistemului managementului de performanta a resurselor umane:
a. Evaluarea performantelor personalului;
b. Elaborarea sistemului de motivare al personalului;
5) Instruirea și dezvoltarea personalului.
6) Evidența datelor și documentelor cu privire la personal.

4. Organigrama unei firme. Tipuri de organigrame

Organigrama unei firme este reprezentarea grafică detaliată a modului de funcționare,
bazată pe resursele de care dispune firma și pe relațiile de subordonare pe verticală sau
orizontală între diferitele entități care o compun. Entitățile pot fi atât compartimente, cât și
posturi individuale, însă pentru fiecare post trebuie întocmită o fișă a postului.
Organigrama reflectă modul de organizare al companiei, astfel cum a fost conceput
de managerul sau fondatorul acesteia, însă nu este un document care rămâne neschimbat.
În funcție de necesități și de modificări survenite pe parcurs, aceasta se poate schimba.
Managerul companiei va contura organigrama împreună cu directorul de resurse
umane și șefii de departamente. Apoi departamentul HR va avea sarcina de a o aduce la
cunoștința angajaților și de a o pune în aplicare.
Este de preferat ca această schema grafică să țină cont și de strategia de afaceri și de
capitalul uman de care dispune firma.
Organigrama verticală (ierarhică)
Aceasta organigramă este de tipul unei piramide în care persoana din frunte are cel
mai mare nivel de autoritate și are subordonați divizați în departamente.

7
 Organigramă orizontală
Modelul de organigramă orizontală – are o structură plată, laterală, nu există prea
multe posturi de middle-management, astfel că generează un sentiment de independență
pentru angajați.

Organigrama matrice
Modelul de organigramă matrice – un hibrid între cele două. Nu pune accent pe
nivele de autoritate și ierarhie, ci pe comunicare și relații. Se folosește în firme care
derulează proiecte vaste, unde angajații din toate departamentele lucrează împreună pentru
acel proiect.
8
 5. Aspecte de coordonare a activității unei firme
Organizarea firmei se află în permanentă mișcare, modificându-se/ ajustându-se de
la o etapă la alta, de la un obiectiv la altul. Această “organizare în dinamică” este cerută
de:
dinamismul activității din sfera serviciilor și în egală măsură de mobilitatea
mediului în care își desfășoară activitatea firma, ambele greu previzionat și comensurat;
nevoia cunoașterii reacției și răspunsului subordonaților / subsistemelor firmei la
mesajele emise de către manager, în vederea corelării deciziilor și acțiunilor în mod
corespunzător.
În practică, în general, coordonarea este regăsită sub una din cele două forme:
 bilaterală, în cadrul căreia întâlnim tandemul manager- subordonat. Este specifică
firmelor mici și mijlocii, preântâmpină distorsiunile și filtrajul, oferă un “feed-back”
operativ, însă consumă mult din bugetul de timp al managerului;
 multilaterală, implică - în comunicare - managerul și mai mulți subordonați. Este
utilizată pe scară largă, mai ales prin forma ședințelor (simple/obișnuite sau teleconferințe,
reuniuni pe Internet etc.).
Extinderea sistemelor de tip participativ, ca și a ariei geografice de activitate a multor
societăți, a contribuit la creșterea ponderii coordonării multilaterale.
Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor este reprezentat de ponderea
crescută a legăturilor de cooperare între compartimente, departamente, secții, ateliere,
atât în etapa pregătirii, elaborării, cât și în cea a aplicării deciziilor.
Strict legat de activitatea de producție, coordonarea este apreciată drept o funcție a
managementului operațional al producției ce urmărește cu precădere:
 realizarea bazelor coordonării proceselor de producție,
 corelarea calendaristică a programelor de producție ale subunităților de fabricație,
 corelarea activității de bază cu activitățile auxiliare.

9
 Realizarea funcției de coordonare depinde în cea mai mare parte de abilitățile
managerului în stăpânirea resurselor umane, căci așa cum afirma celebrul economist
american F. W. Taylor: “conducerea face ca lucrurile să fie făcute prin oameni”; tocmai
de aceea această funcție este cea mai puțin formalizată, dar este totuși în strânsă legătură
cu aplicarea celorlalte funcții ale managementului.
Acestei funcții - numită de unii autori[5] “comandă””- îi sunt caracteristice
următoarele acțiuni manageriale: adoptarea deciziei și antrenarea executanților. De unde
numirea acestei funcții și coordonare - antrenare - comandă.
În cele ce urmează o vom apela doar coordonare, dat fiind considerația noastră că
acest termen îi include sau presupune și pe ceilalți doi.
 Obiectivele coordonării
În general dorința generală de a atinge un anumit țel sau cea de ați desfășura
activitatea într-un anumit mod, de a progresa sau a ieși cu bine dintr-o anumită situație nu
sunt suficiente pentru ca rezultatele unei organizații, de orice natură, să fie la cota
superioară a așteptărilor întreprinzătorilor ori beneficiarilor activității sale. Pentru a o
conduce pe “cale cea bună” rolul principal revine managerului.
Managerul trebuie să cunoască unde, când, cum și în ce condiții dorește să evolueze
formația de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Același
lucru trebuie cunoscut și de către colaboratori și subordonați. Dat fiind că așa cum definea
recent conducerea Wilfred Brown “un rol de conducere este cel în care munca este
delegată prin subordonare, directorul rămânând răspunzător doar pentru rezultate”.[6]
Parcurgând studiile realizate de teoreticienii științei conducerii constatăm că funcția
de coordonare are aspecte diferite funcție de unghiul din care este privită:
 de la nivelul acționarilor sau a celor care dirijează interesele ori stabilesc
obiectivele organizației/ întreprinderii/ firmei/ societății comerciale aceasta “constă în
ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile managerilor/
conducătorilor și acțiunile personalului societății comerciale și ale subansamblelor sale,
în cadrul previziunilor și al sistemului organizatoric stabilit anterior “;
 prin prisma execuției, aflată în sarcina conducătorului, această funcție “constă
în asigurarea armonizării eforturilor individuale și colective precum și orientarea
acestora spre îndeplinirea scopurilor organizației/ întreprinderii/ firmei/ societății
comerciale”.
Ambele viziuni urmăresc coeziunea organizației, echilibrul între activitățile și
grupurile umane din diferitele compartimente ale organizației [8], care au drept finalitate
îndeplinirea scopurilor/sarcinilor/obiectivelor societății comerciale, respectiv obținerea de
profit. Așadar obiectivul principal îl reprezintă rentabilizarea activității.
Până la realizarea scopului final, rețeaua obiectivelor coordonării cuprinde o serie de
obiective secvențiale care urmăresc depistarea necesităților consumatorilor, concretizarea
ofertei vis-a-vis de aceasta, organizarea activității de producție, buna desfășurare a
procesului de producție propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea
sa și reluarea întregului circuit productiv.
Dat fiind complexitatea vieții moderne ca și cea a obiectivului final propus și urmărit,
pentru menținerea permanentă a armoniei între activități și participanții la procesul de
10
realizare a producției (diversitatea activităților, a compartimentelor componente și a
oamenilor) - atât la propriu cât și la figurat - este nevoie de coordonare și mai ales de
stabilirea cu precizie a obiectivelor activităților desfășurate.
Pentru a conduce eficient trebuie să ne fixam cu claritate obiectivele și să le
prezentăm explicit celor pe care îi conducem. Ținând cont de importanța
obiectivelor, pentru rezultatul final al oricărei întreprinderi, se consideră că pentru a fi
eficiente acestea trebuie să răspundă următoarelor cerințe:
 să fie clar definite;
 să concorde cu celelalte obiective;
 să fie verificabile / măsurabile;
 să stimuleze;
 să fie realizabile.
Din punct de vedere al duratei lor obiectivele pot fi:
 pe termen lung (asociate cu un alt proiect)
 pe termen scurt .
Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonării am constatat că acestea
trebuie să fie judicios și corect direcționate, iar în ceea ce privește activitatea de producție
aceasta prezintă o diversificare ce presupune concretizarea unui traseu de evoluție cât mai
precis întocmit.
Direcțiile de acțiune ale funcției de coordonare se consideră a fi:
 coordonarea personalului - politica de personal;
 coordonarea prin comitete și reuniuni (ședințe, conferințe etc.);
 coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obținute;
 coordonarea prin instrucțiuni;
 coordonarea prin instruirea personalului de conducere.

6. Mecanisme motivaționale și tipuri de motivare în practică

Motivarea - reprezintă ansamblul actiunilor managerilor de la diferite niveluri
ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaţie are un scop bine definit şi obiective ce exprimă în formă
cuantificată scopul. Membrii organizaţiei au scopuri şi obiective proprii, care nu coincid
întotdeauna cu cele ale organizaţiei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de motivare-antrenare este de a-i
determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul
potenţial, pot să-şi îndeplinească obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt
multiple.
Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură
diversă prin care managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al

11
grupurilor. Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicele fiecărui tip de motivaţie
acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse.
Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- Motivaţia pozitivă şi negativă;
- Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
- Motivaţia cognitivă şi afectivă.
Prin prima grupare a formelor de motivaţie în motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
se pune în valoare efectele laudei şi recompenselor în opoziţie cu ameninţările şi pedeapsa.
Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacţii
personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul promovat. Datorită
structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul, satisfacţia este
percepută diferit de către diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o provocare pentru manageri,
care trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat tipul de satisfacţii la care sete acesta
sensibil. Includem în grupa instrumentelorcu ajutorul cărora se poate realiza motivarea
pozitivă a angajaţilor următoarele: câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi
de ordin material, lauda, evidenţierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie,
acordarea de medalii, titluri, acordarea încrederii etc.
Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare,
pedeapsă, dojană. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza
motivarea negativăa angajaţilor următoarele: ameninţarea cu pierderea locului de muncă,
cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură
(retrogradare, destituire) mustrarea scrisă, critica, blamul etc.
În organizaţiile moderne se utilizează motivarea pozitivă a angajaţilor. Nu este
recomandată utilizarea motivării negative din următoarele considerente:
- Cunoaşterea de către angajaţi a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai
mare decât însăşi sancţiunea;
- Sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui vinovat cât
şi asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaţilor consideră sancţiunea
incorectă, iar evenimentul încărcat de ghinion;
- Efectul măsurării disciplinare aplicate unui angajat poate influenţa atitudinea şi
comportamentul celorlalţi angajaţi. Astfel, o sancţiune prea severă în raport cu faptele,
tinde să transforme angajatul sancţionat în martir, atrăgând compasiunea şi simpatia
celorlalţi şi refuzul colaborării. Nici în situaţia opusă, atunci când se aplică o sancţiune
moderată în raport cu fapta nu este indicată. Aceasta deoarece se poate percepe atitudinea
managementului ca fiind una indulgentă faţă de abateri ceea ce poate conduce la
multiplicarea lor.
Specialiştii în compotament organizaţional prezintă în literatura de specialitate
distincţia dintre motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă.
Motivaţia intrinsecă (motivaţie directă) este generată de relaţia dintre angajat şi
sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit şi este autoaplicată. Este reprezentată
de sentimentele de realizare, împlinire, competenţă etc., pe care le simte angajatul în urma
realizării sarcinilor care îi revin. Caracteristic acestei forme de motivaţie este obţinerea
satisfacţiei prin realizarea unei acţiuni adecvate (ex.: un student lucrează la un anumit
12
proiect pentru că tema acestuia îl interesează nu pentru că este obligat, citeşte sau învaţă
din dorinţa de a şti si nu pentru a promova examenul etc.).
Motivaţia extrinsecă (motivaţie indirectă) este generată de mediul de muncă extern
sarcinii şi este aplicată de altcineva. Este reprezentată de salariul, sporuri diverse,
promovări etc. pe care un angajat le poate primi. Exemple de motivaţie extrinsecă sunt: un
student lucrează la un anumit proiect pentru a obţine o notă mare, citeşte sau învaţă din
dorinţa de a promova examenul şi nu de a învăţa ceva, o persoană merge la teatru pentru a-
şi crea imaginea unei persoane cultivate etc.
În funcţie de unele nevoi imediate ale oamenilor, distingem ca forme ale motivaţiei:
motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.
Motivaţia cognitivă este determinată de nevoia de a cunoaşte, de a înţelege, de a şti
cât mai multe. Se manifestă prin curiozitatea sau interesul faţă de tot ce este nou, prin
toleranţa faţă de risc etc.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine adeziunea şi
recunoaşterea semenilor săi, de a se simţi bine în compania lor. În cadrul organizaţional
acest tip de motivaţie se manifestă prin acceptarea unor sarcini sau responsabilităţi din
dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.
Este necesară cunoaşterea de către manageri a tuturor formelor motivaţiei, tocmai
pentru a reuşi, ca în funcţie de nevoile specifice fiecărui angajat, de particularităţile
acestuia, să identifice cele mai potrivite stimulente pentru a obţine motivarea eficientă a
angajaţilor.

7. Controlul și formele controlului

A controla, ca funcţie a conducerii unei organizaţii, înseamnă a stabili standardele
pentru măsurarea progreselor în realizarea obiectivelor, a proiecta sisteme informaţionale
de reacţie (informare, avertizare), a compara performanţele (realizările) cu standardele
prestabilite pentru a măsura abaterile şi a determina semnificaţia acestora, în vederea luării
măsurilor de îndeplinire eficientă a obiectivelor organizaţiei.
O acţiune bine pregătită presupune un volum redus de corective, dar controlul este
necesar în orice situaţie.
Procesul de control are trei etape principale:
Stabilirea standardelor;
Măsurarea performanţelor;
Luarea măsurilor de corecţie.
Standardele, în sens larg, sunt caracteristicile unui proces, care sunt reglementate,
sunt prescrise anterior desfăşurării acestuia şi care vizează volumul de muncă, sub aspect
cantitativ şi calitativ, într-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care
descriu modul de desfăşurare a unei operaţiuni, timpul şi resursele necesare.

13
 Rezultă că standardul este un element de referinţă la care se raportează rezultatul
acţiunii.
Rezultatul nu are însă un caracter unidimensional. Astfel, un rezultat se poate referi la
mai multe aspecte: volum de activităţi, termene, costuri etc. Dacă numărul de elemente
luate în considerare este prea mare, acesta poate deveni prohibitiv şi sarcina de control
imposibilă. În aceste condiţii se impune o selecţie din ansamblul elementelor a celor mai
semnificative.
Pentru a face alegerea care va permite stabilirea standardelor sunt folosite mai multe
reguli. În primul rând, standardul trebuie elaborat în funcţie de rezultatul scontat. În al
doilea rând, standardul trebuie raportat la un element important care condiţionează
succesul ansamblului. În al treilea rând, standardul trebuie să fie o sinteză a mai multor
elemente, pentru a evita dispersarea atenţiei asupra unor informaţii multiple. În sfârşit,
trebuie stabilit un dispecer ( tehnician responsabil de elaborare şi urmărire) pentru fiecare
standard.
În afara acestor reguli, se impun două considerente. Mai întâi trebuie să se accepte o
libertate de acţiune şi o supleţe în abordarea standardelor, pentru a lua în considerare
condiţiile schimbătoare, în care se poate găsi o operaţie. Totuşi, deşi flexibil, standardul nu
trebuie să varieze fără un motiv întemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul însuşi. Al
doilea considerent se referă la utilizarea unor standarde calitative, cum este spre exemplu
motivarea lucrătorilor, care permit influenţe corective şi stabilirea unui răspuns adecvat.
Standardele calitative sunt însă greu de stabilit, motiv pentru care dispecerul are tendinţa
să privilegieze elementele cantitative uşor cuantificabile, în detrimentul variabilelor
calitative, ceea ce este în defavoarea organizaţiei.
Măsurarea performanţelor constă în compararea realizărilor cu standardele, utilizând
metode, instrumente sau tehnici adecvate. Această etapă a controlului presupune corelarea
a „ceea ce este" cu „ceea ce ar trebui să fie". Dacă diferenţele evidenţiate de comparaţie nu
se încadrează în limitele acceptate, se impun măsuri de corecţie. În raport de etapa
procesului, controlul poate fi: interfazic, control final, o combinaţie a acestora, sau de
recepţie.
Luarea măsurilor de corecţie se desfăşoară în raport cu interpretarea dată cauzelor
abaterilor.

14