Managementul performanței

între managementul obiectivelor și

cultura organizațională

Constantinescu Laurențiu - Paul

Managementul performanței este subiectul cel mai controversat la ora actuală în
cadrul unei organizații, atâ t pe plan local câ t și international și indiferent de
statutul cestora, public sau privat.
Cele mai multe organizații declară că au implementat un model sau un sistem de
evaluare a performanței, dar acestea diferă de la o companie la alta, de la simplu
la complex, de la modele evident ineficiente pâ nă la modele mai performante,
dar, așa cum arată majoritatea studiilor pe acest subiect, suntem încă departe de
o opinie unanimă privind un management al performanței cu adevă rat eficient.
Problematica evaluarii performantelor este strâ ns legată de alte două mari teme:
setarea obiectivelor și cultura organizațională .

Setarea obiectivelor

“Ajunsă la o rascruce de drumuri, Alice cere indicatii de drum de la pisica Cheshire:

- Imi poti spune, te rog pe unde sa o iau? întrebă Alice.
- Asta depinde in mare masura de unde vrei sa ajungi, ră spunde pisica.
- Nu prea stiu unde vreau să ajung…., spuse fata.
- Atunci nu conteaza in ce directie o apuci, raspunse pisica. Daca nu stii incotro mergi, orice
drum te va duce intr-acolo.
Lewis Caroll , “Alice in Țara minunilor”

Orice setare de obiective pornește de la planul strategic al organizației. Acesta se

va împă rți în alte planuri de obiective, pâ nă la cel mai mic dintre ele – planul
individual al angajatului.
Managementul superior al companiei, în functie de statutul organizației,
elaborează planul strategic al acesteia. În general aici ne referim la concepte
generale de tipul Viziune, Misiune a companiei, strategia pentru urmatorii 5, 10
sau chiar mai mulți ani în unele situații. Voi da câ teva exemple mai jos:
 “Reducerea gamei de modele cu 30% și creșterea prețurilor cu 30% pentru
a extinde marja de profit” – CEO Group Renault Luca de Meo, decembrie
2020;
 “Adoptarea unei strategii pentru promovarea finanţării companiilor de stat
prin intermediul pieţei de capital. Strategia va include o analiză a
companiilor de stat care ar îndeplini cerinţele pentru listarea pe piaţa
reglementată, a beneficiilor şi dezavantajelor pentru fiecare companie
analizată şi a unei liste de priorităţi şi a unui calendar privind listarea
acestor companii” – Autoritatea pentru Supraveghere Financiară (ASF),
ianuarie 2021;
 “În următorii cinci ani compania se va concentra pe dezvoltarea reţelei,
creşterea calităţii şi simplificarea experienţelor pe care clienţii le au cu
brandul şi poziţionarea sa ca un angajator de top din industrie. Totodata,
Orange îşi propune să devină lider pe segmentul de date mobile pentru
persoane fizice şi cel mai bun furnizor de servicii convergente pentru
companii.” – Strategia Orange Romania pentru urmă torii 5 ani, mai 2021.
 Planul strategic

Planul de afaceri

Obiective departamentale

Ț intele de plan ale echipelor

Obiective individuale

Planul strategic al organizației se va împă rți ulterior în planuri anuale ajustabile,

cu ținte clare de atins astfel încâ t îndeplinirea lor să ducă la atingerea planifică rii
strategice enunțate. Cele mai multe companii urmă resc îndeaproape gradul de
îndeplinire a acestor obiective pe durata anului, prin analiza datelor colectate cu
ajutorul sistemelor informatice interne utilizate, astfel încâ t să reușească ajustă ri
timpurii ale efortului depus într-o direcție sau alta. Mediul extrem de dinamic
economic, politic sau social poate influența modificarea acestor obiective pe
mă sură ce ele se află în derulare. Cel mai bun exemplu se vede în modul în care
pandemia de coronavirus a modificat planurile strategice și de afaceri ale celor
mai multe companii private și cu siguranță și a multor organizații publice.

Planurile anuale se impart în planuri departamentale, astfel încâ t echipele

manageriale să stabilească obiectivele anuale ale direcțiilor coordonate și modul
în care acestea contribuie la realizarea întregului plan de afaceri.

Fie că sunt strategice, anuale, departamentale sau individuale, regula de aur în

formularea obiectivelor este conceptul SMART.

Astfel, obiectivele trebuie să fie:

1. Specifice– trebuie să descrie în mod concret și exact ceea ce trebuie să se

obțină . De exemplu: creșterea cifrei de afaceri, creșterea numă rului de
clienți, creșterea satisfacției clienților sau organizare conferințe,
 participare la un eveniment.
2. Mă surabile – să specifice mă sura de atins, cantitativă sau calitativă :
creșterea cifrei de afaceri cu 20% față de anul precedent, creșterea
satisfactiei clienților cu 10% în rezultatele chestionarelor de satisfacție
aplicate acestora, creșterea numă rului de clienți cu 1000 de clienți noi în
zona de retail și 20 clienți noi în zona business, organizarea a două
conferințe anuale medicale, participarea la 2 tâ rguri de joburi din care
unul local și unul național.
3. Accesibile – realizabile, în sensul stabilirii unui obiectiv ambițios, dar
realizabil, posibil de atins. Se referă la întreaga formulare a obiectivului.
De exemplu: o creștere a profitului cu 5% pentru o anumită industrie
poate fi o provocare suficient de mare, dar poate fi și realizabilă , în
condițiile în care piața economică nu permite creșteri de profit foarte
mari?
4. Relevante – obiectivele trebuie să fie relevante pentru strategia inițială ,
au impact în țintele majore propuse sau nu, sunt aliniate cu obiectivele
majore la atingerea că rora contribuie sau nu.
5. Timp delimitat – orice obiectiv trebuie să aibă obligatoriu un termen
stabilit pâ nă la care să fie realizat. Evident, avâ nd în vedere că acestea
depind unele de altele, trebuie să fie echilibrate între ele. De exemplu,
producția și lansarea unui nou produs va trebui să aibă termen limită
pâ nă la finalul primei jumă tă ti a anului, astfel încâ t echipa de vâ nzari să
poată obține un numă r de clienți propuși pentru acesta pâ nă la finalul
anului.

Dacă folosim exemplele de obiective strategice utilizate mai sus, putem observa
că obiectivele companiei Renault au fost formulate într-o manieră SMART în
raport cu obiectivele organizațiilor ASF sau Orange. Evident, exemplele sunt pur
didactice, fiind extrase din comunicatele de presă ale respectivelor companii și
posibil să fie formulate într-o manieră mult mai apropiată de modelul SMART în
documentele interne.

Un alt subiect important în setarea obiectivelor este calibrarea KPI-lor. În

matricea setă rii obiectivelor, fiecare department contribuie într-o mai mare sau
mai mică mă sură la realizarea unui obiectiv al planului anul al organizației. De
multe ori departamentele financiar si resurse umane gă sesc dificilă cerința de a-
și stabili obiectivele care vor contribui la creșterea calită ții produselor sau la
satisfacția clienților. Alteori, echipa superioară de management împarte un
obiectiv al companiei la numarul de departamente, ceea ce produce demotivare
pentru departamentele care vor avea un impact mai mic și relaxare pentru cele
care pot aduce un impact mai mare. Sunt cazuri unde managementul superior
cascadează direct obiectivele anuale prin omiterea unui pas de calibrare a
acestora.

Odată setate obiectivele departamentului acestea sunt împă rțite că tre echipele
de lucru, respectiv că tre fiecare angajat, la nivel individual. În același mod și
folosind aceleași principii prin care obiectivele planului de afaceri au fost
împă rțite și formulate la nivel de department, obiectivele se impart la nivel de
echipă , respectiv la nivel de angajat.
Toate teoriile de management internațional specifică faptul că trebuie să existe
un numă r limitat și câ t mai mic de obiective. Recomandă rile sunt între 5 și
maxim 9 obiective, astfel încâ t fiecare angajat să poată reține cu ușurință
misiunea la care trebuie să lucreze. În practică , se observă de cele mai multe ori
că la nivel de angajat acestea ajung să fie setate într-un numă r foarte mare. O altă
greșeală comună este amestecul de obiective cu activită ți, acțiuni și atribuții
zilnice ale postului. Prin exercițiu susținut, în timp, setarea obiectivelor devine o
artă din ce în ce mai bine stă pâ nită de cei implicați în formularea acestora.

Realizarea obiectivelor
Această latură este stâ ns legată de cultura organizațională , de modul în care
funcționează oamenii dintr-o companie sau instituție. Se observă la nivel global
un trend în creștere pe înclinarea sistemelor de performance că tre mă surarea
aspectelor legate de modul în care sunt duse la îndeplinire sarcinile și a felului în
care sunt atinse obiectivele. Un model foarte cunoscut la nivel internațional este
modelul Circumplex Human Synergistics.
Modelul descompune factorii care duc la eficiență și performanță (la nivel
individual, de grup sau organizațional) în funcție de 12 comportamente sau
stiluri.
Aceste stiluri sunt grupate în 3 categorii generale:
 Stilurile Constructive încurajează atingerea obiectivelor organizaționale
prin intermediul dezvoltă rii oamenilor, susțin lucrul în echipă și sinergia
și cresc adaptabilitatea și eficacitatea la nivel individual, de grup sau
organizațional.
 Stilurile Agresiv/Defensive îi fac pe oameni să se concentreze pe
propriile nevoi în dauna celorlalți din grup și a organizației și duc la stres,
fluctuație mare de personal și performanță inconstantă .
 Stilurile Pasiv/Defensive îi fac pe oameni să se subordoneze
organizației, să își limiteze creativitatea și inițiativa și să lase organizația
să dicteze.

Am folosit acest exemplu deoarece în modelul circumplex se regasesc atâ t

indivizii care formează organizația câ t și organizația în întregul ei. De exemplu, la
nivel individual, modalitatea prin care un angajat își atinge obiectivele se poate
descrie în felul urmă tor:

 Stilul Constructiv caracterizează gâ ndirea şi comportamentele orientate

că tre autoîmbună tă ţire, care contribuie la propriul nivel de satisfacţie,
arată capacitatea de a construi relaţii benefice şi de a lucra eficace cu
oamenii și competenţa foarte bună în îndeplinirea sarcinilor.
 Stilul Pasiv-Defensiv - reprezintă gâ ndirea şi comportamentele orientate
că tre autoprotecţie, care acordă prioritate nevoii de securitate prin
interacţiunea cu oamenii.
 Stilul Agresiv-Defensiv - reflectă gâ ndirea şi comportamentele orientate
că tre autopromovare, folosite pentru a menţine propriul statut/poziţie şi
acordă prioritate nevoii de securitate în îndeplinirea sarcinilor.

În sensul obținerii unor rezultate câ t mai bune, managerii sunt orientați din ce în
ce mai mult că tre urmă rirea și mă surarea modului în care angajații își ating
obiectivele și în stabilirea unor noi obiective de schimbare a culturii interne.
Organizațiile se schimbă și arta conducerii oamenilor se schimbă și ea. Dacă în
trecut stilurile autoritare, directive erau asociate ideii de șef, astă zi, se pune
accent din ce în ce mai mult pe dezvoltarea oamenilor, promovarea managerilor
constructivi și a schimbă rilor organizaționale interne că tre culturi care să
încurajeze acest stil.

De aceea, întâ lnim în cadrul organizațiilor din ce în ce mai mult obiective setate,
mă surate și urmă rite, ele ocupâ nd un loc din ce în ce mai mare în procesul de
evaluare al performanței.

Evaluarea performanței
În cele de mai sus am stabilit care este baza materială în managementul
performanței. În majoritatea cazurilor, cu o frecvență anuală are loc etapa de
evaluare a performanțelor. De ce este important sa evaluă m performanța? Care
este scopul acestui proces? Avem 3 obiective majore pentru care este important
să derulă m un astfel de model:

 Analiza performanțelor: Managerii analizează rezultatele anuale, atâ t ale

companiei și departamentelor, câ t și ale angajaților și discută cu aceștia
progresele și gradul de îndeplinire al obiectivelor stabilite anterior.
 Analiza potențialului: Managerii urmă resc și discută cu angajații
posibilită țile de dezvoltare, roluri noi pe care aceștia le pot accesa în
viitor, modalitatea și timpul prin care se vor realiza acestea, aspirațiile de
carieră
 Analiza recompenselor: Managerii decid și discută asupra recompenselor
privind creșterile salariale, acordarea unor beneficii sau premii și
promovarea angajaților. În general este bine ca acest subiect, chiar dacă
se bazează pe rezultatele extrase din managementul performanței, să fie
separat de discuția de evaluare.

Toate rezultatele urmarite, mă surate și analizate printr-un sistem de

performance management se traduc în final într-un scor numeric și, eventual,
într-o descriere a nivelului obținut. Ce se întâ mplă cu rezultatele? Ș i ce s-a
schimbat major în ultimii câ țiva ani?

Timp de 30 ani, majoritatea companiilor au folosit un model de distribuție a

scorurilor de performanță propus de Jack Welch, fost CEO al grupului General
Electrics la începutul anilor ’80. Welch a impus tuturor companiilor din grup
distribuția forțată a rezultatelor angajaților într-o curbă clopot, pe un grafic
gaussian, astfel încâ t 20% din angajați să obțină un scor de high performance,
70% performanță medie și 10% low performeri, aceștia din urmă urmâ nd să fie
concediați. Efectul imediat al acestui model a provocat un entuziasm general în
lumea de business, el fiind copiat în aceeași formă sau în distribuții ușor diferite
și implementat în majoritatea companiilor mari. Mai mult, timp de 30 de ani
modelul a fost predat în majoritatea școlilor de business ca fiind o rețetă a
eficienței în evaluarea performanțelor. Abia în ultimii 10 ani companiile au
început să realizeze efectul negativ al acestui sistem. Începâ nd cu cele mai mari
comanii din IT, lumea de business renunță și modifică continuu acest model.
Chiar General Electrics a renunțat la propriul model începâ nd cu anul 2005.
Inițial entuziasmul s-a datorat faptului că modelul pă rea să încurajeze
performanța și înlocuia cu rapiditate angajații cu performanță scă zută . În
cerințele lui, modelul însă impunea ca într-o echipă de angajați cu performanțe
egale, managerul să gă sească și să numească totuși angajatul sau angajații cu
performanță scă zută ce pot fi disponibilizați și să numească totuși angajații cu
performanța cea mai înaltă , chiar dacă erau greu de departajat. Sistemul a
provocat în timp o rezistență crescută din partea managerilor care au ajuns să
desconsidere această activitate, a provocat lupte de putere între manageri,
practici necolegiale între angajați, dar a provocat un grad crescut de demotivare
chiar în râ ndul angajaților cu performanțe înalte, determinâ ndui pe aceștia să
demisioneze și să caute alte locuri de muncă . Studiile recente au demonstrate că
atâ t angajații, câ t și managerii gă sesc acest model și orice alt model similar bazat
pe clasificarea angajaților ca fiind traumatic, lipsit de valoare, demotivant și în
cele din urmă o pierdere de timp. Chiar profesioniștii din departamentele HR
considera într-o proporție de peste 70% că sistemul de evaluare bazat pe metoda
lui Jack Welch este o soluție total greșită pentru business.

Noile modele de evaluare a performanțelor au adus o serie de schimbă ri majore

la care se adauga în mod constant altele. Parte din ele sunt urmă toarele:
 Multe companii au renunțat definitiv la încadrarea angajaților pe un nivel.
Altele au trecut de la curba lui Gauss la un model de performanță tip
coadă (v. fig mai jos), pă strâ nd o încadrare a angajaților, dar fă ră să
forțeze distribuția acestora, dimpotrivă , au exclus categoria low
performer.
 Majoritatea companiilor renunță la evaluarile anuale, înlocuindu-le cu
ședințe de feedback mult mai dese, derulate pe tot parcursul anului,
uneori lunare.
 Discuțiile de evaluare sunt înlocuite cu feedback de dezvoltare continuă ,
discuții orientate mai mult că tre coaching și cerințe de îmbună tă țire
 Separarea discuțiilor de feedback de cele de recompense salariale
 Susținerea angajaților mai puțin performanți prin oferirea de sfaturi
practice și feedbackuri de dezvoltare
 Instruirea managerilor în dezvoltarea capabilită ților de coach și tehnici de
feedback eficient și continuu

Ca o concluzie, companiile migrează de la modelul de evaluare din poziția șef –

subaltern că tre un model orientat că tre susținerea și încurajarea continuă a
dezvoltă rii performanței, unde rolul managerului este mult apropiat de cel de
coach iar dezideratul companiilor devine formarea unei culturi bazate pe
coaching de performanță . Practic, cultura organizațională devine cel mai
important instrument de management al performanței, deoarece orice strategie
sclipitoare construim, oricâ te sisteme care de care mai performante, de setare de
obiective implementă m, la final cultura este cea care va bloca, îngheța, deturna
obiectivele.

Sir John Whitmore este considerat pă rintele cochingului. Cartea sa “Coaching

pentru performanță ” este considerată manualul de bază din buzunarul orică rui
manager. Împreună cu echipa sa de la Perfomance Consultants International a
dezvoltat un model pe care l-au numit Curba performanței.
Whitmore explică în cartea sa în detaliu modul de funcționare al companiilor,
plecâ nd de la cele cu un nivel de performanță scă zut, pâ nă la cele cu un nivel
înalt, felul în care predomină cultura colectivă și cum creează aceasta cultura
pentru performanță .

Cei care influențează semnificativ cultura unei organizații sunt cei din conducere,
influența comportamentului conducerii afectează performanța. Liderii sunt cei
care au în grijă performanța. Curba performanței este un grafic și intuitiv la
prima vedere. Orice manager își poate ră spunde destul de rapid, dupa o simplă
contemplare interioară unde se afla el și unde se află organizația din care face
parte pe acest grafic. Care este starea de spirit și gâ ndirea predominantă din
cultura organizației din care fac parte. Odată ce devin conștienți de legă tura
direct dintre felul în care gandesc și performanță , indivizii pot allege să facă o
schimbare.

Feedback-ul, esența managementului performanței

Elementul central în oricare din aspectele managementului performanței este
discuția dintre manager și angajat, sau oferirea de feedback. Un bun manager
este acela care stă pâ nește arta acestei discuții. De la setarea obiectivelor pâ nă la
feedbackul continuu pe durata activită ții, cheia unor rezultate înalte stă în
mă iestria derulă rii acestui dialog.

Câ nd ne gâ ndim la setarea obiectivelor sau la oferirea feedbackului, cei mai mulți

manageri și cu siguranță majoritatea angajaților, ne imagină m un manager care
vorbește și care conduce discuția. Dar principalul element de început al unei
discuții este ascultarea activă . Cei mai mulți oameni nu se pricep să asculte. De
obicei, câ nd oamenii par că ar asculta, și cu atâ t mai ră u managerii, nu fac decâ t
să aștepte să le vină râ ndul să vorbească , și odată ce le vine râ ndul, iși vă d de
propriile scopuri. S-ar putea să vorbească despre ceva cu totul fă ră legă tură cu
subiectul deschis de cel din fața lui, să -și împă rtă șească opiniile, experiența sau
să dea sfaturi. Nimeni nu își dorește să fie ascultat în acest fel. Este cunoscut
faptul că angajații nu pă ră sesc companiile ci pă ră sesc managerii. Întrebați ce
anume i-a nemulțumit la un fost loc de muncă , nu de puține ori o să vedem că nu
rezultatele unei evaluă ri sunt amintite ci modul în care s-au purtat discuțiile cu
foștii manageri și faptul că nu au fost ascultați.
Cei care își doresc să ocupe poziții de leadership și să aibă success în mediul
economic actual sunt cei care iși vor antrena efectiv capacitatea de ascultare
activă .

Oferirea de feedback este bine să înceapă așa cum am spus cu ascultarea celui
din fața noastră și cu ceea ce se numește un autofeedback. Angajații își cunosc
rezultatele, le pot prezenta și îi putem asculta. La momentul la care are loc
oferirea de feedback, în funcție de rezultatele atinse de angajat, feedbackul poate
fi pozitiv, negative sau neutru. Un manager devine cu atâ t mai bun cu câ t
reușește să ofere oricare dintre aceste variante într-o formă constructivă , care
poate duce la creșterea și îmbună tă țirea performanțelor angajatului.

S-au scris și încă se scriu o mulțime de că rți, există nenumă rate cursuri și teorii
privind îmbună tă țirea tehnicilor de feedback. Se discută despre feedbackul
constructive, continuu, formal sau informal, feedforward și altele.

Voi prezenta mai jos un model, introdus tot de Whitmore, modelul GROW, ce se
bazează pe tehnicile de coaching, util atâ t în sesiunile formale câ t și în cele
informale.

1. Goal – Gestionarea/ stabilirea obiectivelor acelei sesiuni, câ t și a celor pe

termen scurt și lung – Ce îți dorești?
2. Reality – Realitatea faptelor pentru a explora situația curentă – Unde te
afli acum?
3. Options – Opțiuni și strategii alternative ori planuri de acțiune – Ce ai
putea face?
4. Will – Voința de a face în viitor ceea ce trebuie fă cut, câ nd și cine o va face
– Ce vei face?

Feedbackul de tip coaching stimulează autofeedbackul din partea angajatului

concentrâ ndu-se asupra obiectivului, nu asupra obstacolului, în așa fel încâ t
interferențele să fie lă sate deoparte, să se poată produce învă țare și noi
descoperiri, iar potențialul să poată ieși la suprafață . Feedbackul efficient, fie că
este autofeedback sau venit ca urmare a observațiilor managerului, îi permite
angajatului să identifice punctele forte și zonele principale unde este nevoie de
învă țare și creștere.
Alte seturi de instrumente sunt întrebă rile de tip coaching: întrebă ri deschise,
închise, eficiente sau de impact. Sunt întrebă ri generale, cuprinză toare care pun
la treabă atenția, gâ ndirea, și observația, sau întrebă ri punctuale, pentru a crește
calitatea concentră rii, a clarită ții, a detaliilorși a preciziei care evocă spre
descoperire, perspicacitate, învă țare, angajament sau acțiuneîn direcția
rezultatului dorit. Întrebă rile reflect curiozitate și interes din partea
managerului, generează o buclă de feedback și sunt adresate fă ră prejudecă ți,
blam sau critică .

Mentalitatea unui manager de succes se bazează pe credința că angajații sunt

capabili, plini de resurse și de potențial. Credința în aptitudinile latente ale unei
persoane îi va crește acesteia încrederea în sine și motivația intrinsecă și îi va
permite acestuia să se dezvolte, să facă propriile alegeri cu impact și să
descopere delectarea în performanțele și succesele pe care le obțin.