Universitatea TOMIS CONSTANTA

Facultatea de Stiinte economice

Specializarea: Administrarea afacerilor

Proiect Management International

Mecanisme de planificare, control si decizie in
companiile multinationale

MARINEATA IONUT ANUL III

 Cuprins:

I. Concepte teoretice:

1. Procesul planificarii

2. Procesul de control

3. Decizia manageriala

II. Aplicarea teoriei la nivelul unei companii multinationale:

Studiu de caz: S.C. Automobile Dacia S.A

Bibliografie
 I. Concepte teoretice
O societate transnaţională reprezintă o firmă care si-a extins activitatea economico-
financiară dincolo de graniţele ţării de origine. Ea alcătuieste un vast ansamblu la scară
internaţională format dintr-o societate principală - firma mamă si un număr de filiale, adică de
firme dependente faţă de societatea principală, implantate în diferite ţări.
Ele s-au afirmat, în primul rând, în ţările dezvoltate ca economie de piaţă, multe ajungând să
aibă o forţă economică mai mare decât a unui stat-naţiune. Astăzi, societăţile transnaţionale
influenţează direct evoluţia economiei mondiale, iar la baza apariţiei lor se află investiţiile directe
externe de capital. Acestea au ca strategii de crestere:

• strategia internă
• cresterea externă: - fuziune
- absorbţie
- participarea (achiziţionarea unei părţi a capitalului altei firme)

1. Procesul planificării

Pentru managementul oricărei companii, procesul planificării reprezintă elementul

primordial deoarece el face legătura între o situaţie prezentă si un scop urmărit de intreprindere.
Pentru atingerea acestuia, compania are nevoie de o anumită organizare, de o anumită forţă de
muncă ce trebuie coordonată într-un anume fel si de anumite forme de control; în concluzie,
planificarea reprezintă prima sarcină a unui manager.
Într-o companie procesul de planificare este un proces complex si logic care se
desfăsoară la toate nivelurile, începând cu cele care reprezintă conducerea superioară a firmei.
Planificarea are în vedere si aspectul în care se desfăsoară activitatea firmei deoarece joacă un
rol hotărâtor în dezvoltarea companiei. Se va lua în calcul: guvernele ţărilor gazdă, ratele de
schimb, competiţia firmelor locale, diferenţele legislative si nu în ultimul rând diferenţele
culturale.
Exista doua forme principale de planificare: - strategica
- planul de afaceri

- Planificarea strategică
Planurile strategice reprezintă cea mai importantă categorie de planuri în cadrul firmei si
au misiunea strategică a companiei, prin ele realizându-se întreaga strategie a firmei.
Planificarea strategică reprezintă în fapt o planificare pe termen lung, ea putând fi realizată
pentru perioade de circa 15-20 de ani.

- Planul de afaceri
Spre deosebire de celelalte planuri obisnuite, care au rolul doar de orientare a activităţii
companiei, planul de afaceri reprezintă si un instrument de prezentare a acestei afaceri către
eventualii investirori. În general, un plan de afaceri se elaborază în cazul lansării unui proiect
nou sau a înfiinţării unei firme noi si face parte din categoria planurilor strategice.
 2. Procesul de control

Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că planurile întreprinse de companie

sunt implementate correct. In al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma
implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma controlului se pot anticipa o
serie de probleme care pot apărea si care nu au fost luate în calcul în planificarea anterioară.
Datorită complexităţii activităţilor sale, controlul într-o companie multinaţională devine una din
cele mai importante funcţii din cadrul acesteia.
Ralizarea unui control eficient presupune urmărirea a patru etape fundamentale:

- Stabilirea standaredelor
Reprezintă primul pas în realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei
activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat obţinut este considerat
bun sau rău.

- Măsurarea performanţelor
In care se stabilesc tehnicile care vor fi folosite în funcţie de obiectivul controlat, iar apoi
cuantificate.

- Compararea performanţelor cu standardele

Reprezintă etapa în care are loc practic evaluarea rezultatelor obţinute. În urma acestei evaluări
se poate constata dacă realizările sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite.

- Evaluarea performanţelor si luarea unei decizii

In această fază managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul coincide cu
standardul atunci înseamnă că decizia va fi de continuare conform planului iniţial. Dacă
diferenţa între rezultate si standarde este însă mare, managerul are de optat între două decizii:
fie luarea unor măsuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor.

3. Decizia manageriala

In literatura de specialitate exista doua abordari majore din punct de vedere decizional:
- abordare clasica
- abordare administrativa.

Modelul clasic reprezinta o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie sa ia deciziile.
Acest model pleaca de la premisa ca toti managerii actioneaza.
Modelul administrativ sustine ca nu toate deciziile se pot lua pe baza de rationalitate si logica.
Uneori informatiile sunt incomplete si imperfecte, iar rationalitatea managerilor poate fi limitata.
In unele cazuri, din dorinta de a economisi timp, managerii nu fac analize aprofundate
asupra obiectivelor si a problemelor decizionale. O companie mare, cu operatiuni complexe si cu
multe filiale, are nevoie de un grad ridicat de coordonare si de integrare a operatiunilor sale într-un
cadru unitar. In aceste conditii, deciziile de importanta majora sunt luate la nivelul superior al
companiei-mama, pe baza informatiilor primite de la filiale. Managerii locali trebuie sa trimita
periodic rapoarte financiare realizate în moneda tarii mama, pentru a putea fi comparate.
In vederea conceperii si aplicarii unei decizii manageriale se pot adopta doua tipuri de
sisteme de decizii: centralizat (la centru) sau descentralizat.
Nu putem spune ca exista o companie în care deciziile se iau în totalitate la centru, sau
sistemul este în totalitate descentralizat.
In general, la centru se adopta deciziile strategice legate de activitatile financiare si de
cercetare-dezvoltare. Descentralizarea se practica adesea atunci când este vorba de activitatea
de marketing si resurse umane.

II. Studiu de caz: S.C. Automobile Dacia S.A.

Cu o tradiţie ale cărei începuturi sunt marcate de anul 1966, Automobile Dacia S.A. este
cel mai cunoscut producător de autoturisme din România, având un efectiv ce depăşeşte 10
000 de angajaţi.
Dacia a avut în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro înregistrând o creştere cu
70,6% a vânzărilor sale faţă de anul 2004. Producţia a atins nivelul record de 172.021 unităţi, cu
82% mai mult faţă de 2004, iar investiţiile realizate la Dacia în 2005 au totalizat 157 milioane de
Euro.
Renault a achiziţionat Dacia în 1999, deţinând astăzi 99,3% din acţiunile societăţii.
De la privatizare, instalaţia industrială a uzinei Dacia a cunoscut un proces complet de
modernizare. Cu o investiţie de 489 de milioane de euro, uzina de la Mioveni se situează în
prezent la cele mai înalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate în uzinele Grupului
Renault.

1. Procesul planificarii

Misiunea principală este vânzarea de autovehicule DACIA pe o piaţă aflată în plină

extindere.
Formularea misiunii are drept scop principal personalizarea, individualizarea firmei Dacia atât în
plan naţional cât şi internaţional.
Definirea misiunii firmei permite înţelegerea şi specificarea afacerii în care este implicată firma
şi precizează momentul în care se dă un alt curs orientării strategice.
Înţelegerea unei afaceri este primul pas făcut de Dacia în definirea afacerii.
Procesul de definire a misiunii este orientat asupra identificării grupurilor de consumatori
(persoanele care doresc achiziţionarea unui autoturism), definirii nevoilor ce sunt satisfăcute
(vânzarea de autoturisme), procedurile şi metodele pe care firma le aplică pentru satisfacerea
nevoilor clienţilor (vânzarea de autoturisme pe o piaţă aflată în extindere).
Definirea misiunii firmei Dacia este orientată atât pe produs cât şi pe piaţă:
 Misiune orientată pe produs: vindem autoturisme Dacia.
  Misiune orientată pe piaţă: activitate pe piaţa nationala si cea internationala, aflate în
plină extindere.

Obiectivul desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut. Acesta dă o imagine

concretă asupra orientării generale a firmei în funcţie de scopul urmărit şi misiunea organizaţiei.
Obiectivele organizaţionale ale firmei vizează performanţele pe care firma le va obţine în
următoarele domenii:
- dezvoltarea pieţei;
- inovarea, productivitatea;
- resurse fizice şi financiare;
- profitabilitatea.

2. Procesul de control

Bugetul este o exprimare în termeni financiari sau numerici a cerinţelor unei activităţi şi a
rezultatelor aşteptate de la acea activitate. Administrarea acestuia este considerată o funcţie de
control.
Bugetul investiţiilor ce cuprinde cheltuielile prevăzute pentru instalaţii, echipamente, utilaje a
fost în anul 2005 de 157 milioane de Euro, iar pentru anul 2006 s-au preconizat investiţii ce vor
depăşi nivelul de 150 milioane de euro.
Pentru 2006, Dacia prevede producţia a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se
vor adăuga 100.000 de colecţii CKD. Capacitatea de producţie a uzinei de la Mioveni va fi
majorată la 235.000 unităţi pe an începând din luna septembrie 2006.
În ceea ce priveşte activitatea comercială, Dacia mizează pe un nivel de aproximativ
200.000 de autovehicule vândute în 2006, din care 112.000 în România şi 88.000 la export.
Bugetul de venituri şi cheltuieli cuprinde venituri planificate de aproximativ 1 miliard de Euro
pentru anul 2005 şi cheltuieli de aproximativ 900 milioane de Euro.
Dacia prevede pentru 2006 un nivel al veniturilor uşor superior cifrei de 1,5 miliarde de Euro.
Rolul bugetelor este acela de a oferi o imagine clară de natură numerică asupra
planurilor organizaţiei puse la dispoziţia managerilor superiori şi eventualilor investitori.
De asemenea, mai au rolul de a asigura o mai bună gestionare a veniturilor de încasat şi a
cheltuielilor de efectuat, condiţie strict necesară pentru o desfăşurare eficientă a activităţii
Dacia.
O condiţie preexistentă implementării bugetului ca şi funcţie de control este elaborarea
acestuia într-o formă clară, reală, neinflaţionistă şi flexibilă.
Persoanele implicate în elaborarea bugetelor şi controlul prin intermediul acestora sunt
cele din cadrul departamentului financiar.

3. Decizia manageriala

Aceasta se ia pe baza unor criterii de decizie ce reprezinta caracteristici ale soluţiilor

alternative care permit diferenţierea acestora după măsura în care ele conduc la situaţia dorită.
Criteriile de decizie pot fi urmărite pe mai multe planuri precum strategiile de dezvoltare
ale firmei, de dezvoltare a produsului si a pieţei de desfacere.
 Referitor la dezvoltarea firmei, top-managerii vor analiza factorii mediului extern direct:
concurenţa, clienţii, furnizorii şi mediul extern general: macroeconomic, social, tehnologic, politic
şi internaţional.
În acest sens, managerii de la Automobile Dacia S.A au decis deschiderea a 5 fabrici de
producţie Logan în anul 2007.
Pentru stabilirea mărimii pieţei vor fi analizate unele coordonate ale mediului
macroeconomic (situaţia economică generală), cota de piaţă atât a firmei cât şi a concurenţilor,
cât şi cererea înregistrată de firmă.
Aceşti factorii favorabili au constituit premisa implementării deciziei de comercializare a
modelului Logan în 35 de ţări.
Ca şi consecinţe al implementării deciziilor, în 2005, vânzările Dacia au crescut cu
70,6% faţă de anul 2004, până la nivelul de 164.406 unităţi. La această creştere au contribuit
atât rezultatele comerciale din România, cifrate la 113.276 unităţi (+ 68,9% faţă de 2004), cât şi
cele înregistrate la export, unde, cu 51.130 vehicule înmatriculate, vânzările au crescut de 2,7
ori.
În ceea ce priveşte producţia, aceasta a atins nivelul record de 172.021 vehicule, din care
146.456 Logan. Impulsionată de cererea comercială puternică pentru modelul Logan, activitatea
de fabricaţie a uzinei de la Mioveni a depăşit practic volumul cumulat al anilor 2003 şi 2004.
Persoanele implicate în stabilirea criteriilor de decizie, cât şi în luarea hotărârilor sunt
top-managerii, managerii superiori, cât şi cei de primă linie.
 Bibliografie:

- www.dacia.ro
- www.biblioteca.ase.ro
- www.ase.ro
- Bardus Gheorghe: “Globalitate si management”, Editura All-Beck, Bucuresti, 1999
- Postelnicu Catalin: “Corporatiile Multinationale - Locul Si Rolul Lor In Economia
Mondiala”, Editura Casa Cartii De Stiinta, Cluj Napoca, 1998
- Constantin Brătianu: “Management strategic”, Editura Bucureşti, 2000
- Ion Ciobanu: “Management strategic”, Iaşi, Editura Polirom, 1998
- Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu: “Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1999