ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

MASTER APROFUNDARE
MANAGEMENT SI MARKETING EUROPEAN
PARTE INTRODUCTIVA

Ramura constructiilor reprezinta un domeniu ce necesita in permanenta perfectionare sub

aspectul utilizarii materialelor, utilajelor, tehnologiilor in vederea garantarii utilitatii si mai ales a
sigurantei.
Datorita schimbarilor majore din ultimii ani din economia mondiala, firmele cu activitate
in domeniul constructiilor au fost afectate suficient de mult cat sa se remarce disparitia de pe
piata a multor companii, intrepinderi . Situatia prezentata a fost, sau inca mai este in unele tari,
la nivel mondial. In momentul actual, piata pe acesta ramura s-a mai dezghetat, astfel firmele ce
au rezistat crizei economice, ori cele nou infiintate pot onora, cele in numar mic, proiectele de
constructii.
Tranzitia la economia de piata de la o economie centralizata s-a dovedit in tara noastra un
proces greu de indeplinit. Exista o serie de motive evidente care au condus la ingreunarea acestui
proces de tranzitie: adapatarea sistemului de management la conditiile de piata, ”turbulentele”
mediului exterior si interior firmelor, legislatia ambigua, greu de aplicat, interpretabila care
amplifica birocratia.
Datorita cererilor putine, managerii firmelor trebuie sa manevreze un sistem de
management cat mai performant, care sa faca fata cerintelor unei economii concurentiale, cu
rezultate notabile in special in obtinerea de comenzi si contracte. Pentru ca firmele de constructii
sa poata aborda competitiv oportunitatile de afaceri trebuie, in primul rand, sa adopte o strategie
generala de dezvoltare, o proiectare a unui sistem de management puternic. Acestea nu apara in
mod spontan ci trebuie bine fundamentate si operationalizate.

1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

1.1 Prezentarea intreprinderii, premise

Intr-o strategie generala de dezvoltare, reproiectarea are un rol esential . Prin proiectare se
asigura o flexibilitate mai mare a sistemului de management, un potential marit pentru receptia si
aplicarea a tot ceea ce este nou si in favoarea firmei. Acesta remodelare reprezinta baza minima
necesara pentru reconstructia unei firme sustenabile. Strategia ce se doreste in cadrul S.C.
ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
S.C. Alpro Total Construct S.R.L. este o micro-intreprindere, cu sediul in Voluntari,
judetul Ilfov. Societatea si-a inceput activitatea in anul 2003, la infiintare avand ca activitate
principala transporturile rutiere de marfuri.
In momentul actual, intreprinderea se afla cea de-a doua faza a ciclului de viata, si anume,
faza de crestere. Obiectul principal al firmei A.C. Alpro Total Construct este reprezentat de
CAEN 4120 – Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale. Capitalul subscris
varsat este de 200 de lei, constituit in 20 de parti sociale, nominative si indivizibile, in valoare de
10 lei fiecare.
Conducerea S.C. Alpro Total Construct S.R.L. doreste, ca pe termen lung, sa creeze si sa
consolideze imaginea executiei unor lucrari de inalta calitate. Din acest motiv este necesara
fundamentarea, realizarea si implementarea unei strategii de dezvoltare care sa directioneze
firma catre performante ridicate in plan economic. Dintre principiile care guverneaza activitatile
din cadrul firmei pot fi amintite seriozitatea, flexibilitatea, inovarea, respectul si loialitatea,
sustinerea egalitatii sanselor, respingerea actelor de discriminare, promovarea dezvoltarii
durabile.
In prezent, S.C.Alpro Total Construct S.R.L. desfasoara activitati precum lucrari de
constructii civile si industriale, amenajari interioare, hidroizolari, montarea de acoperisuri,
sarpante. De asemenea, compania ofera si o gama de servicii precum:
o Lucrari de constructii rezidentiale
 Constructia de cladiri rezidentiale „la rosu”;
 Renovarea de cladiri rezidentiale existente;
o Lucrari de constructii nerezidentiale
 Constructia de cladiri industriale”la rosu”;
 Constructia de cladiri de utilitate publica „la rosu”
 Constructia de spatii de depozitare;
 Constructia de cladiri nerezidentiale existente;

Managerul firmei impreuna cu stakeholderii interni, urmaresc prin aceasta strategie de

dezvoltare obtinerea unui profit maxim, la nivelui de productie posibil.
- Clientii : sunt cei mai importanti in cadrul oricarei firme. Satisfacerea nevoilor clientilor
este primordiala, atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Noua strategie isi propune
atingerea unui nivel superior de satisfacere a nevoilor clientilor.
- Managerul : in primul rand, noua stretegie de dezvoltare presupune pentru manager noi
provocari prin manifestarea competentelor profesionale dobandite. Dobandirea de noi cunostinte,
actualizate, si informarea despre noul tip de management ce cuprinde o sfera din ce in ce mai
mare, reprezinta un avantaj pentru intreprindere. In al doi-lea rand, prin noua strategie de
dezvoltare, conducerea, impreuna cu intreg personalul, vor raspunde mai eficient la noile
provocari in vederea obtinerii unor profituri mai mari si implicit a unor venituri salariale mai
mari.
- Angajatii – vor beneficia de traininguri specializate in vederea obtinerii unor performante
ridicate. Se vor organiza si concursuri, ce vor fi premiate, pentru a se efectua lucrari rapid si
eficient, dar si daca se gasesc contracte.
- Distribuitorii : noua strategie prevede cateva schimbari in ceea ce priveste distribuitorii.
Contractele se voi reinoi cu conditia unor oferte noi, unii distribuitori vor fi inlocuiti din cauza
calitatii produselor oferite.
Alegerea strategiei se face in functie de situatia pietei. Datorita situatiei economice ce a
debutat in anul 2008, numarul lucrarilor in domeniul constructiei au scazut semnificativ iar
multe dintre cladiri au fost abandonate in starea in care se prezentau la momentul falimentului.
Data fiind aceasta situatie, preturile stabilite pentru serviciile noastre sunt mai scazute fata de
anii precedenti, suficiente cat sa asigure un profit considerabil. Datorita faptului ca varsta acestei
industrii este centenara si va reprezenta si in viitor o necesitate, am putea crede, considera, ca
situatia este doar temporara.
Pentru firma S.C. Alpro Total Construct. S.R.L exista o continuitate in ceea ce priveste
elaborarea strategiilor, de la intrarea pe piata, in anul 2003, pana in prezent, chiar daca domeniul
de activitate s-a schimbat intre timp. In anul 2003-2006 a fost aplicata o strategie de intrare pe
piata, iar in perioada 2007-2010 a fost elaborata si aplicata o strategie de crestere, adaptata in
ultimii doi ani mai mult pe solidificarea pozitiei pe piata, din cauza crizei economice. In
continuare, pe perioada 2011-2015 dorim sa elaboram o strategie de dezvoltare pentru
microintreprinderea S.C. Alpro Total Construct S.R.L.
Sistemica asupra organizatiei si mediului sau ambiant. Conexiunile dintre companie si
mediul sau ambiant sunt foarte puternice: intreprinderea influenteaza puternic mediul ambiant,
dar la randul sau este influentata de mai multe variabile, care modeleaza comportamentul
economic, social si managerial al firmei. Aceste variabile sunt de natura economica, materiala,
tehnic si tehnologica, socio-culturala, demografica, ecologica, politica, juridica.
Orice strategie trebuie sa fie flexibila si sa aiba un grad mare de adaptare. De aceea,
pentru elaborarea strategiei de fata trebuie sa tinem cont si de posibilitatea modificarii anumitor
parametrii luati in considerare, fie pentru atingerea obiectivelor strategice, optiunilor strategice
sau care tin de aspecte economice, sociale, juridice, politice

1.2 Principalele categorii de informatii verificabile in procesul strategic

Pentru a elabora o strategie eficienta trebuie sa avem in vedere informatii furnizate de

studiile de diagnosticare, studii ce privesc analiza studiului concurential,studii de marketing,
elaborarea de studii ecologice si alte informatii cu caracter sintetic si analitic.

Analiza diagnostic

Subsistemul metodologic

In cadrul firmei Alpro Total Construct se foloseste un management prin proiecte.

Proiectele sunt comenzile de constructii pe care le obtine firma clar stabilite de la inceput printr-
un contract. Managerul firmei este cel care coordoneaza proiectul si tot acesta stabileste echipa
de proiect. Costurile proiectului sunt stabilite initial, de la semnarea contractului. Vor fi costuri
aditionale in conditiile in care se vor efectua modificari la initialele cerinte.
Metode si instrumente
Datorita faptului ca firma nu este foarte dezvoltata, nici instrumentele metodologice nu
sunt bine dezvoltate. Sedintele sunt organizate la inceputul unui nou proiect sau atunci cand apar
dificultati in realizarea proiectului inceput. O alta metoda de management folosita este delegarea
care este folosita in momentul in care managerul se afla in concediu sau lucreaza la un proiect
mai complex si este in imposibilitatea de a se deplasa.

Subsistemul decizional

Managerul este cel care ia deciziile in firma tinand cont de obiectivele stabilite. Deciziile
acestuia in privinta proiectelor pot fi flexibile in functie de constructie, valoarea proiectului,
amplasarea cladirii, etc.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate:

1.   Aprobarea structurii organizatorice (organigrama).
2.   Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.
 3.   Decizia de aprobare a majorarii fondului de salarii, incepand cu data de
01.09.2010, ca urmare a posibilitatilor financiare existente.
4.  Analiza activitatii Compartimentului Marketing si aprobarea incadrarii a inca unui
numar de 1 persoane cu studii superioare peste numarul actual.
5. Aprobarea achizitionarii unui autovehicul.
6. Decizia privind acordarea de bonusuri, pe proiect, angajatilor, in functie de
performante.
7. Decizia de inchiriere a unui spatiu de birouri.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr. Decizia C1 C2 C3 C4 C5
crt
Certa

Incerta
Risc

Strategica

Tactica

Curenta

Multicriteriala

Unica

Avizata
Unicriteriala

periodica

Integrala
Aleatoare
Unica
1 Decizia X x x x x
1
2 Decizia X x x x x
2
3 Decizia X x x x x
3
4 Decizia X x x x x
4
5 Decizia X x x x x
5
6 Decizia X x x x x
6
7 Decizia X x x x x
7
TOTAL 100 0 0 30 20 20 20 50 20 30 20 20 40
(100%)
 Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Funcţii ale managementului Funcţiuni ale firmei

Nr. C- C- F-
Crt Decizia Pv O Co A E PM D P C Ps C SC

1 Decizia * *

2 Deciza * *

3 Decizia * *

4 Decizia * *

5 Decizia * *

6 Decizia * *

7 Decizia * *

 
TOTAL (%) 0 0 30 20 0 0 0 10 20 20 10 40

Subsistemul informational

Include informatii elaborate de oficiul de calcul, mijloace de tratare a infirmatiilor, dar si

aplicatii informatice. Sistemul informational cuprinde situatii cu privire la facturi(incasate,
neincasate), situatia cheltuielilor cu salariile, declaratii, bilant, balanta de verificare, deconturi,
rapoarte, inventar, liste cu preturi-oferte, centralizator marfa. Mijloacele de tratare a informatiilor
sunt 3 calculatoare conectate la internet si imprimante, telefoane mobile si unul fix, fax, birotica.

Subsistemul organizatoric

Acest subsistem nu este foarte bine delimitat datorita numarului mic de angajati. Firma
este o microintreprindere, astfel structura organizatorica nu poate fi respectata. Departamentele
sunt relativ distribuite cate doua.

Mediul concurential este esential pentru orice firma, fara o strategie bine pusa la punct,
intreprinderea nu va avea succes pe termen lung. Strategia propune ca serviciile sa se
diferentieze in functie de specificul cerintelor clientilor firmei. Mediul concurential se afla in
raport cu studiul de marketing. Pe baza studiului de marketing sunt oferite date si informatii cu
privire la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru organizatie, nivelul
preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a produselor pe piata, actiuni promotionale.
Noua strategie de dezvoltare prevede oferte atat pentru clientii noi cat si pentru clentii vechi. S.C.
Alpro Total Construct S.R.L. va oferi un plus de garantie pentru serviciile sale, 3 ani dar si o
reducere de 25% pentru construirea unei cladiri mai mari de 2 etaje. Se va tine cont si de
normelor orientative de consum deoarece este necesar sa se precizeze ipoteza în care se vor
executa lucrarile (nivel tehnicii actuale, conditii medii de organizare cu materiale noi, înaltimi
medii, lumina artificiala sau naturala, temperatura mediului ambiant, frontul de lucru, gradul de
mecanizare etc.).
Elaborarea de studii ecologice de asemenea are un rol important. Proiectele de constructii
sunt agresate de mai multe tipuri de risc: riscuri climatice, riscuri seismice, riscuri legate de
eroziunea solului si riscuri de inundatii. Cele mai intalnite riscuri sunt cele seismice sau riscurile
de inundatii.
 Analiza SWOT

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

-intreprinderea este apreciata/recunoscuta -imposibilitatea efectuarii finisajelor astfel incat sa
fie predata la „cheie”;
pentru calitatea serviciilor oferite;
-transport propriu (pentru materialele de
-achizitionarea unor noi utilaje; constructii);
-se lucrează mult prin intermediari şi mai puţin
-utilizarea rationala a materialelor si materiei
prin achizitii directe, ce creează uneori probleme
prime;
în gestionarea fluxurilor de documente;
-servicii(constructii ) competitive prin pret si -sistemul IT nu face faţa tuturor cerinţelor actuale
calitate; ale companiei, interne şi externe;
-echipa tanara de angajati cu potential. -lipsa unei game variate de utilaje, care sa acopere
toate lucrarile necesare.
OPORTUNITATI AMENINTARI
-integrarea Romaniei in UE intr-un mod activ, -competitie foarte puternica pe acest segment de
prin politici si strategii nationale; piata;
-posibilitati de infiintare a unor societati mixte  -imposibilitatea platii furnizorilor datorita
prin incheierea de parteneriate cu firme straine; nerecuperarii la timp a creantelor;
-aparitita de noi furnizori interni, preturile -criza economico-financiara mondiala si nationala;
scazand datorita concurentei; -instabilitatea politica si economica a Romaniei;
-preconizarea unor masuri de relansare fiscala -declinul economic al principalilor clienti interni;
in anul urmator; -aparitia si dezvoltarea de noi competitori;
-accesul Romaniei la fonduri europene -patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele
nerambursabile; externe;
-oportunitatea unor parteneriate straine; -introducerea pe piata a unor produse avansate
tehnologic;
-dobanzi ridicate ale creditelor.
 2. Elaborarea strategiei

Strategia de dezvoltare în cadrul firmei produce adevărate mutaţii în filosofia, climatul şi

mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanţelor şi
competitivităţii ei. Dintre avantajele pe care le conferă o strategie organizaţionala de dezvoltare
sunt enumerate in continuare:
 Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaţiei. Strategia organizaţiei este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate
celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a firmei - strategii parţiale,
politici, planuri, programe, responsabilităţi etc. chiar dacă unităţile şi subunităţile
componente ale societăţii au un grad ridicat de autonomie funcţională, strategia de
ansamblu a organizaţiei este numitorul comun la care se raportează permanent
conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine, strategia
companiei oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei
unităţi şi subunităţi, la toate nivelurile de conducere. Concepţia unitară şi congruenţa
acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea
constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de
conducere din organizaţie;
 Asigură coerenţa deciziilor strategice cu cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună a
tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul organizaţiei;
 Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului companiei şi în consecinţă,
la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora, la
crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale, cu rol major în asigurarea unei evoluţii
performante pe termen lung;
 Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe o largă participare, precum şi prin
îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, se contribuie la creşterea
motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună
de către aceştia a relaţiei performanţă-recompensă; crearea unui climat favorabil
dezvoltării şi ridicării performanţelor firmei, performanţe care, la rândul lor, constituie o
importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale;
  Strategia organizaţionala constituie modalitatea cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea societatea, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu
care se va confrunta, în condiţiile în care, în domeniul construcţiilor, viteza schimbărilor
se accelerează continuu;
Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT va urma mai multe etape,
descrise in figura de mai jos:

Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT

Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor
strategice

Stabilirea optiunilor
strategice

Articularea
strategiei globale
Dimensionarea
resurselor necesare

Fixarea termenelor
Intermediare
finale

Stabilirea avantajului
competitiv
Reducerea costurilor
Diferentiere
2.1 Misiunea firmei
Misiunea organizaţiei are la baza prezentarea cuprinzătoare a filosofiei societăţii cu
privire la evoluţia si desfăşurarea activităţilor proprii prin care se diferenţiază de celelalte firme
cu profil asemănător.
Misiunea organizaţiei trebuie:
 Sa asigure consensul in cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
 Sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit
mod;
 Sa dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor;
 Sa stabilească un climat, o armonie generala a organizaţiei;
 Sa reprezinte un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si direcţiile
de acţiune ale firmei si sa-i împiedice sa o facă pe cei care nu sunt capabili;
 Sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizaţional al firmei;
 Sa formuleze scopurile generale ale societăţii si sa faciliteze translatarea lor in
obiective;
Misiunea oferă o clarificare a raporturilor dintre management, salariaţi şi mediul ambiant
şi asigură consensul în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi
promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. a fost înfiinţata in data de 25.03.2003, in
prezent obiectul principal de activitate al firmei fiind reprezentat de CAEN 4120 - Lucrări de
construcţii a clădirilor rezidenţiale si nerezidenţiale.
Renumele unei firme, amprenta pe care o pune pe produsele / serviciile sale, se defineşte
si evoluează in timp. In acest sens S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. doreşte, pe
termen lung, sa îşi construiască si consolideze imaginea execuţiei unor lucrări de o înalta calitate.
S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. adopta aceasta abordare deoarece considera
ca succesul unei afaceri se bazează pe relaţii de încredere si responsabilitate stabilite de-a lungul
anilor cu clienţii. Astfel, stabilirea unor obiective pe termen lung, are efect si asupra relaţiilor cu
partenerii, având astfel posibilitatea sa asigure stabilitate si seriozitate, acestea fiind atuuri tot
mai rar întâlnite in mediul naţional de afaceri.
 Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este nu numai de a oferi doar
servicii de calitate, formate strict pe necesităţile sesizate (in urma unor îndelungi si aprofundate
studii de piaţa) dar si de a contribui la succesul partenerilor si clienţilor săi, prin oferirea unor
servicii de înalta clasa si prin posibilitatea de a răspunde in cel mai scurt timp la solicitările
înaintate, in condiţii de preţ avantajoase pentru client.
Principiile după care societatea isi ghidează activitatea sunt solide, cele mai importante
fiind: seriozitatea, dinamismul, flexibilitatea si inventivitatea, buna organizare si eficienta,
respect si loialitate fata de parteneri.
 Seriozitate: demonstrata prin fidelizarea clienţilor si prin dorinţa de a oferi servicii de
calitate la preturi acceptabile;
 Dinamism, flexibilitate si inventivitate: toate acestea presupun o analiza profunda a
pieţei atât naţionale cat si internaţionale. Astfel, in funcţie de minusurile care sunt
identificate la nivel naţional, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. încearcă sa
implementeze soluţii noi, atât in ceea ce priveşte productivitatea cat si îmbunătăţirea
calităţii serviciilor existente.
 Buna organizare si eficienta: fără acest principiu, necesar unei bune desfăşurări a
activităţilor societăţii, compania nu va fi capabila sa răspundă prompt necesitaţilor
clienţilor, contribuind treptat la crearea unei imagini negative pe piaţa si in final la eşecul
afacerii. S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este conştienta de aceste reguli
importante de urmat pentru buna desfăşurare a activităţii sale si pune mare preţ pe o buna
organizare a muncii si creşterea eficientei in munca a angajaţilor. Una dintre masurile
operaţionalizate in acest sens este tocmai luarea in calcul a proiectului investitional prin
care doreşte sa asigure echipamente si utilaje care sa permită imbunatatirea capacitaţii
firmei de a executa lucrări, specializarea angajaţilor si consumul redus de resurse:
energetice, materiale si financiare.
 Respect si loialitate fata de parteneri: odată puse la punct calitatea serviciilor, regulile
de buna organizare, funcţionare si eficientizare a resurselor exploatate, cel mai important
aspect este cunoaşterea strategiilor de identificare si atragere a clienţilor. Ulterior formarii
unei clientele, este foarte important sa se intretina aceste relaţii in condiţii avantajoase
pentru fiecare, sa fie bazate pe respect reciproc si astfel sa conducă la consolidarea unor
parteneriate pe termen lung, fara de care firma nu ar putea sa crească si sa se dezvolte.
 Prin cunoaşterea importantei lor, însuşirea si aplicarea de-a lungul timpului a principiilor
de mai sus in realizarea activităţii curente, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
promovează parteneriate de tipul castigator / castigator. Din acest motiv, orice noua activitate,
începe prin aplicarea si respectarea acestor principii.

2.2 Obiective fundamentale

După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite
obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de
generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un rol
important al obiectivelor este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii organizaţiei şi de
a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta.
Determinarea obiectivelor strategice se refera la exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a
scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează societatea ALPRO TOTAL
CONSTRUCT. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ
obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Această etapă este influenţată de
potenţialul de viabilitate economică şi managerială a organizaţiei, ameninţările şi oportunităţile
mediului ambiant, respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant, obiectivele
domeniului construcţiilor, precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor,
flexibilitatea strategiei, internaţionalizarea activităţilor economice).

Caracteristici ale obiectivelor

Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici definitorii:
a) Măsurabiiitate
Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu
toleranţe şi costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional. Prima condiţie
este legată de exprimarea în elemente cuantificabile, inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu
timpul.
b) Acceptabilitatea
Obiectivele fixate trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi
informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale societăţii.
Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei, dar şi
constituenţilor acesteia. Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea
obiectivelor devine problematică.
c) Flexibilitate
Dat fiind că atingerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert,
este necesară gândirea acestora în eventualitatea nerealizării prognozei iniţiale. In acest caz,
organizaţia nu trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi. Sistemul de obiective ales trebuie să
permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern sau extern impun
revizuirea acestuia. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, dar poate
exista şi o situaţie contrară. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoasă a resurselor sau în
consecinţe nedorite în planul legăturilor cu mediul înconjurător.
d) Comprehensibilitate
Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al
organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să
răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Dacă un obiectiv are o exprimare care nu este
înţeleasă de către cei care trebuie să execute o activitate pentru a-1 realiza, probabilitatea reuşitei
este diminuată.
e) Tangibilitatea
Intre prezenta stare şi starea viitoare pe care S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare
eficientă şi efectivă a resurselor. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind
situate într-o zonă a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eşecul
este evident.
f) Motivabilitate
Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor.
Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi
o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor,
orice efort va fi descurajant din primul moment.

In sensul stabilirii obiectivelor fundamentale, iar mai apoi derivatele acestora, am

conceput un sistem de obiective care sa respecte cerinţele managementului ştiinţific. De
asemenea, un aspect important in elaborarea sistemului de obiective, a fost corelarea lui cu
necesitatile S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., mediul ambiant in care isi desfasoara
activitatea, precum si capacitatea firmei de a realiza aceste obiective.
După conturarea sistemului de obiective al organizaţiei in schiţele de mai jos, acesta
trebuie structurat prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II, obiectivele
specifice.
 A1. Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

Creşterea cifrei de afaceri cu 20% Reducerea relativă a costurilor în venituri

Retehnologizarea
ducţiei fizice superior cu 12% firmei
realizărilor anului Aplicarea
in ansamblul
unui sau
prepreprecedent sistem de recuperare a creantelor
Reducerea
mai eficient
cheltuielilor materiale
Accelerarea
cu 7%
vitezei de rotaţie a stocurilor
Renegocierea
cu 15 zilecontractelor cu furnizori

aodernizarea
a. Selectarea
capacităţilor infrastructurii
de producţie informatice
partenerilor
cu aprox.2% a. Vânzarea de mărfuri din stoc
de afaceri după criterii de bonitate a. Modernizarea
(mărfuri care utilajelor
nu mai auşifolosinţă îna.procesele
achiziţionarea altora noi
Renegocierea
de construcţii)
contractelor cu principalii furnizori ( furnizor principa
chiziţionarea
b. Practicarea
ăţii reparaţiilorde şinoi utilaje
reviziilor
unei si valorificarea
politici
tehnice celor existente
de interacţiune
la echipamentele,
atractivă, (inclusiv
vânzare
utilajele ca piese
b.deţinute
prin de schimb,
acordarea
Asigurarea b. Reducerea
reciclare înetc.)
unoraprovizionării
ritmicităţii facilităţi cheltuielilor
funcţie de datele
cu materii prime cuşirebuturile
efectuării b.prin
plăţii
materiale Utilizarea
de către clienţi.
in contractele
elaborarea ce urmează
unui program a fi încheiate,
de aprovizionare a unor clauze
trimestrială dec
corelat
eareac.înIncetarea
viitorii cinci ani a unui cu
colaborărilor fond propriu
clienţi de dezvoltare necesar
rău platnici c. Stabilirea
acţiunii
procedurilor dec.
de retehnologizareUtilizareaaraţionala
optimizare stocurilora la
materialelor
principalelesimaterii
a materiei prime
prime şi materiale.
etehnologizarea
d. Fixarea unor termeni contractuali mult mai restrictivi cu privire la răspunderea contractuala, precum si creşterea nivelurilor penalităţilor in acest sens
propriu-zisa in perioada imediat următoare utilizând surse proprii si/sau atrase
 A2. Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 0,2 puncte procentuale faţă de anul precedent

Majorarea volumului vânzărilor cu 20% Imbunătăţirea imaginii firmei Realizarea unor studii de piaţă

Promovarea
ăţilor firmei pe necesităţile clienţilor de parteneriate
(orientare Creşterea
către client) public
productivităţii
- privatemuncii
Promovarea
cu min. 15%
unei
comparativ
culturi organizaţionale
cu anul precedent
flexibile, care permite abordarea firmei
Infiinţarea unuica un sistem deschis
compartiment de marketing - vânzăr

la licitaţii publice
onalizarea acesteia a. Asigurarea unuia.climatIntocmirea
de munca
unui favorabil a. Incadrarea in cadrul compartimentului de marketing - vânzări a unui specialist (cu
portofoliu de clienţi potenţiali
ccentul
in anumitecazând
domenii
pe judeţele
(certificări ISO) pentru a îndeplinibcondiţiile
vecine b. Urmărirea
. Investiţiideineligibilitate
pregătirea personalului
ale participanţilor
derulării contractelor b. Alocarea resurselor necesare pentru a asigura funcţionarea optima a noului comp
la unele licitaţii publice
uceri, preturi preferenţiale, diferite facilitaţi, clienţilorc.fideli
Utilizarea unui c.
si repetitivi sistem
Identificarea
eficient de
unor
recompense
noi pieţe cu potenţial
d. Stabilirea clarad.a obiectivelor
Urmărirea permanenta
individuale,acat
nevoilor
si la nivel
clienţilor
de echipa
si asigurarea flexibilităţii negocierilor, contractelor si in final a lucrărilor
2.3. Opţiuni strategice
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite
modalităţi sau opţiuni de realizare.
Opţiunile strategice vizează direcţiile de dezvoltare ale organizaţiei pentru realizarea
obiectivelor strategice. Opţiunile de dezvoltare viitoare se referă în principal la sfera produselor
şi serviciilor, tehnologiilor folosite şi pieţei de desfacere, care asigură societăţii un avantaj
competitiv în interacţiunea cu mediul în care acţionează.
Fundamentul pentru această fază a elaborării strategiei la S.C. ALPRO TOTAL
CONSTRUCT S.R.L. îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale firmei, oportunităţile şi
pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în
cadrul mediului ambiant. Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în
formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se
optează.
Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni
strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează
comportamentul economic, comercial şi managerial al organizaţiei, intensitatea manifestării lor,
precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii.
In cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., opţiunile strategice se vor referi la
modernizarea serviciilor şi asimilarea de noi servicii, introducerea de noi tehnologii, pătrunderea
pe noi pieţe, specializarea firmei, diversificarea producţiei etc.
Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
 Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul economic
necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.
 Identificarea potenţialilor investitori.
 Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri români sau străini puternici şi/sau
complementari, inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.
 Diversificarea ofertei societăţii.
 Retehnologizarea societăţii.
 Imbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial.
 Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului.
 Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii.
 Reproiectarea sistemului de management.
  Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management (în
special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o
viziune integrată, modernă.
 Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi analize SWOT.
 Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării resursei umane şi
obţinerea de performanţe pe termen lung.
 Intocmirea si extinderea permanenta a unui portofoliu de potenţiali clienţi precum:
 persoane fizice ce doresc realizarea de construcţii rezidenţiale sau
nerezidenţiale;
 agenţi privaţi (societăţi comerciale) ce doresc realizarea de construcţii civile
sau industriale;
 agenţi publici (autorităţi publice locale, autorităţi publice naţionale, instituţii
descentralizate) ce doresc realizarea de construcţii rezidenţiale sau
nerezidenţiale.

Retehnologizarea si informatizarea societăţii comerciale S.C. ALPRO TOTAL

CONSTRUCT S.R.L sunt opţiuni strategice pe care firma trebuie sa le trateze acordând o
importanta deosebita. Acestea vor avea impact asupra calităţii serviciilor care in prezent suferă in
fata ofertei concurentei. O astfel de acţiune complexa de realizare a obiectivelor strategice poate
fi posibila doar daca se iau in vedere proceduri de retehnologizare cu echipamente noi si de
ultima generaţie, precum si dotarea firmei cu un sistem de calculatoare. Necesitatea obiectiva a
unor acţiuni de retehnologizare si informatizare este data de uzura fizica si morala a utilajelor cu
care este dotata S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.; de asemenea, mijloacele de tratare
a informaţiilor sunt foarte vechi.
Remodelarea manageriala. Diagnosticarea, punctele slabe si forte, precum si cauzele ce
le-au generat, reprezintă suportul pentru reproiectarea manageriala si formularea unor
recomandări strategico - tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului managerial al S.C.
ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

2.4 Dimensionarea resurselor

Procesul de elaborare a strategiei continuă cu fundamentarea necesarului de resurse,
solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determină succesiv următoarele categorii de resurse:
 informaţionale;
 tehnico-materiale;
  umane;
 financiare.

Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima

estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori până când se realizează la un nivel cât
mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. In
funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse
necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:
 surse proprii;
 surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări
în producţie, alocaţii bugetare, subcontractări, etc.)
 surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii
financiare.
In mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Intotdeauna organizaţia
trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse
forme: credite, servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. In optarea
pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru
între: prezervarea intereselor acţionariatului şi dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiei pe
termen mediu şi lung.

2.4.1. Resurse informaţionale

Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei revoluţii
informatice şi informaţionale şi al amplificării treptate a concurenţei în domeniul construcţiilor,
trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia conducerii, prin intermediul utilizării unor metode de management, a unui
tablou de bord adecvat specificului S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L..
Dotarea cu calculatoare modeme, cu accesorii performante şi achiziţionarea softurilor
sunt indispensabile in vederea asigurării companiei cu resurse informaţionale necesare. De
asemenea, tot in categoria resurselor informaţionale utile societăţii se situează si următoarele:
 soft, brevete, licenţe;
 studii de marketing;
 proiecte de management;
 cărţi de specialitate;
 internet;
  participarea la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale
specifice domeniului construcţiilor.

2.4.2. Resurse tehnico – materiale

Din categoria mijloacelor fixe, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. dispune de
mijloace tehnice de calcul, mobilier si câteva autovehicule.
Este necesar ca firma sa-si orienteze eforturile către un proces continuu de
retehnologizare. Utilajele si tehnologiile avansate sunt cele care contribuie decisiv in stabilirea
unui anumit nivel de calitate produselor finite.
In acest sens, societatea comerciala ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. urmează să
se dezvolte şi să îşi îmbogăţească activele cu mijloace tehnice de construcţii necesare
desfăşurării activităţii de „Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale".
Accesând fonduri europene prin Programul Operaţional Regional se vor achiziţiona:
 Buldoexcavator
 Cilindru compactor
 Autogreder

Buldoexcavator
Este utilajul cu importanţa cea mai mare pentru firma de construcţii deoarece cu ajutorul
său se pot realiza lucrări diverse din punct de vedere al complexităţii şi al categoriei de lucrări.
Lungimea totala a utilajului va fi de 4500-6000 mm iar lăţimea totala intre 1800 mm si 2700
mm. Ampatamentul se va situa intre 1500-2500 mm, greutatea - 8000 - 9000 kg, puterea -
minim 90 CP, cilindree - minim 4 L.
Buldoexcavatorul va putea fi folosit la:
 realizarea de excavaţii pentru construcţii civile şi industriale,
 executarea săpăturilor pentru montarea reţelelor de canalizări,
alimentare cu apă, energie electrică şi gaze;
 lucrări de pământ precum canale, îndiguiri, decopertări şi
compensări de nivel;
 terasamente şi platforme pentru infrastructură drumuri;
 bazine de retenţie.
Buldoexcavatorul, prin prisma faptului ca este de gabarit mediu, va fi potrivit pentru
lucrări de medie si mica amploare, dar de precizie. Criza economica a determinat reducerea
drastica a bugetelor multor primarii, si consilii judeţene pentru infrastructura, marile proiecte
suferind amânări sau chiar fiind oprite in faza de proiect. In prezent majoritatea firmelor care
acţionează in domeniu isi restrâng activitatea sau se reorientează spre alte tipuri de lucrări.
Buldoexcavatorul va fi uşor de folosit pentru lucrări de mai mica anvergura, de tipul
construcţiilor / renovărilor clădirilor nerezidenţiale sau rezidenţiale. Acest tip de utilaj va fi apt
sa atace lucrări de fineţe, lucrări care solicita o calitate deosebita. Buldoexcavatorul va completa
acţiunea celorlalte utilaje ale firmei concomitent cu respectarea condiţiilor de calitate si in mod
cert pe o treapta superioara de eficienta economica.

Cilindru compactor
 Putere motor va fi de minim 75 KW
 Transmisie - mecanica
 Greutate totala - maxim 15 t
 Dimensiuni maxime: lungime 5500 mm; latime 2300 mm, inaltime 3200 mm
 Dimensiuni cilindru : latime 1900-2300 mm; diametru 1500-1700 mm.
Cilindrul compactor va putea fi folosit la terasamente pentru diverse tipuri de lucrări, dar
necesar deseori şi la realizarea de compactări pentru diverse construcţii cum sunt cele pe
structură metalică unde este folosit la realizarea nivelării suprafeţei interioare.
Cilindrul compactor este absolut necesar pentru realizarea de terasamente şi pentru
nivelarea terenurilor. Atunci când se execută lucrări de pământ este utilizat pentru realizarea de
coronamente de diguri, fundul bazinelor de retenţie. De asemenea atunci când se lucrează la
construcţii industriale este vital pentru compactarea şi nivelarea suprafeţelor interioare.

Autogreder
 Dimensiuni maxime: lungime 8600mm; latime fara lama 3000mm; latime cu
lama 3800 mm;
 Greutate fara incarcatura- maxim 161
 Putere motor min 100 KW
Autogrederul va putea fi folosit pentru construcţii civile si industriale, construcţii pentru
gropi de deşeuri, lucrări pentru cai ferate, pentru aerodroame, terenuri de sport, lucrări forestiere
si la cariere. De asemenea utilajul va putea fi folosit la lucrările de pământ pentru eliminarea
stratului vegetal, formarea patului, executarea rambleelor la terenuri plane prin săparea şi
deplasarea pământului din gropi de împrumut, formarea şi finisarea taluzurilor la ramblee şi
debleuri în terenuri fară obstacole. Se va putea utiliza de asemenea la amestecarea pământurilor
cu diferite materiale de adaos sau cu lianţi, precum şi la împrăştierea lor, la săparea şanţurilor de
scurgere şi scarificări. Autogrederele sunt utilajele potrivite pentru nivelări diverse si practic
singurele care pot realiza scarificări.
 Având in vedere faptul ca firma are o gama diversificata de lucrări, echipamentele
utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral, in primul rând din cauza nerespectării unor
norme de utilizare a lor, iar costurile de închiriere a unor astfel de utilaje nu se justifica, este
necesara o retehnologizare a firmei.
Utilajele deţinute, nefiind suficiente pentru desfăşurarea in condiţii optime a proceselor de
construcţii, propunem un plan de achiziţii pentru dezvoltarea bazei de mijloace fixe a companiei.
In acest sens, in continuare, prezentam echipamentele si utilajele necesar a fi achiziţionate de
către S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. pentru derularea eficienta a execuţiilor de
lucrări.

Nr. Utilaj / Echipament

crt.
1 Excavator ( mini-excavator )
2 Generator energie electrica
3 Ciocane pneumatice ( picamere ) + compresoare aer
4 Macara
5 Autobasculanta
6 Aparat sudura
7 Maşini de găuri
8 Fierăstraie cu lanţ, circulare
9 Schele

Retehnologizarea bazata pe o mecanizare complexa, automatizare, va duce la creşterea

calităţii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie,
sporirea productivităţii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare
substanţiala.

2.4.3. Resurse umane

Nr. Categorii de personal Realizări
crt. 2008 2009
1 Studii superioare total, din care 3 2
1.1  Pregătire tehnică 2 2
1.2  Pregătire economică 1 0
1.3  Altele 0 0
2 Studii medii 1 1
3 Personal necalificat 1 2
4 Total 5 5

In ceea ce priveşte structura resurselor umane din cadrul organizaţiei se poate observa că
aceasta este necorespunzătoare, compania renunţând in anul 2009 la singurul angajat cu studii
superioare economice in favoarea unui salariat necalificat. Aceasta acţiune va avea consecinţe in
performantele economice ale firmei pe termen lung.
Aspectul pozitiv din punctul de vedere al resurselor umane este reprezentat de stabilitatea
personalului, în anii analizaţi neconstatându-se o fluctuaţie mare de personal. Pe termen lung,
acest fapt reprezintă un atu semnificativ pentru S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.
Se recomanda angajarea unui specialist in domeniul economic, cu noţiuni solide si in
domeniul tehnic. Acesta va avea in vedere îmbunătăţirea imaginii firmei, întocmirea unui
portofoliu de clienţi potenţiali, urmărirea derulării contractelor, identificarea unor noi pieţe cu
potenţial, urmărirea permanenta a nevoilor clienţilor si asigurarea flexibilităţii negocierilor,
contractelor si in final a lucrărilor.
Imbunătăţirea procesului de recrutare, selecţie si motivare este o prioritate in situaţia
actuala a firmei.

2.4.4. Resurse financiare

Totalitatea raporturilor ce apar in cadrul activităţii economice, financiare si sociale la
nivelul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. reprezintă esenţa finanţelor societăţii. In
plan suprastructural finanţele întreprinderii se prezintă ca o ramura a ştiinţei financiare. Izvoarele
acestor surse financiare in vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii sunt nelimitate. Fondurile
create in companie reflecta necesitatea acoperirii principalelor necesaruri de funcţii : fondul de
investiţii, fondul de rulment, fondul de rezerva, etc.
Principalele metode de colectare a fondurilor sunt: aportul asociaţilor, autofinanţare,
creditare, finanţare de la buget. Ţinând cont de stadiul actual de dezvoltare al României si de
tranziţia la economia bazata pe cunoştinţe se impun a fi luate unele masuri de perfecţionare a
finanţelor S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. precum:
 continuarea înlăturării caracterului centralizat al finanţelor;
 creşterea rolului creditelor si dobânzilor in finanţarea activităţii economice;
 aplicarea unor metode corespunzătoare de amortizare a activelor fixe in raport cu
specificul acestora ( amortizare liniara, amortizare accelerata, amortizare degresiva);
 înlăturarea blocajului financiar la nivelul firmei si realizarea unui sistem mai eficient
de recuperare a creanţelor.
Se recomanda utilizarea unei politici de gestiune financiara coerente, care sa ofere
posibilitatea realizării obiectivelor strategice previzionate. Gestiunea financiară este o altă
componentă a practicii financiare şi reprezintă ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor
financiare ale întreprinderii.
 Deosebim gestiune financiară pe termen scurt care cuprinde gestiunea stocurilor,
creanţelor, pasivelor curente, numerarului şi gestiune financiară pe termen lung care cuprinde
gestiunea investiţiilor, capitalurilor proprii, datoriilor financiare. Trebuie menţinut un echilibru
perfect intre cele doua componente întrucât exista puternice interdependente.
In tabelul de mai jos prezentam necesarul de resurse financiare pentru ca prezenta
strategie de dezvoltare sa reprezinte un succes si sa-si atingă obiectivul.
 Resurse
Obiectiv Obiectiv derivat de gradul I Total ( lei )
Umane Informationale Materiale Total
fundamental
Surse Surse Surse Surse Surse Surse Surse Surse
proprii atrase proprii atrase proprii atrase proprii atrase

Creşterea Creşterea cifrei de afaceri cu aprox. 12530 - 2400 4000 2200 80000 17130 84000 101130
profitului cu 20% 20%
faţă de realizările
anului precedent

Reducerea costurilor în venituri 7810 - 2100 - 3500 50000 13410 50000 63410

Imbunătăţirea imaginii firmei

Creşterea cotei de 8260 - 3100 5000 3200 10000 14560 15000 29560
piaţă cu aprox. 0,2
puncte
procentuale faţă Realizarea unor studii de piaţă 11600 - 2900 4000 2000 - 16500 4000 20500
de anul precedent

TOTAL ( LEI ) 40200 - 10500 13000 10900 140000 61600 153000 214600
2.5. Fixarea termenelor
Termenele se referă la data declanşării strategiei, termenele intermediare şi
termenul final de încheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele încorporate
în strategie vizează sincronizarea diferitelor acţiuni strategice.
Strategia, in ansamblul sau, acoperă o perioada de 3 - 5 ani. Pe parcursul acestei
perioade, se vor introduce la fiecare 6 luni termene intermediare destinate realizării unor
rapoarte periodice necesare exercitării funcţiei de control - evaluare.

Nr. Opţiuni strategice Termene

crt.
Iniţial Final
1 Promovarea unei politici investiţionale intense pentru 01.05.2011 30.12.2013
a asigura fundamentul economic necesar
supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.

2 Identificarea potenţialilor investitori. 01.05.2011 30.12.2011

3 Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri 01.08.2011 30.12.2012

români sau străini puternici şi/sau complementari,
inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.

4 Diversificarea ofertei societăţii. 10.01.2012 30.12.2012

5 Retehnologizarea societăţii. 01.08.2011 30.12.2012

6 îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului 15.05.2011 31.12.2014

managerial.

7 Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul 15.05.2011 15.12.2011

managementului.

8 Modernizarea structurii de personal în vederea 15.05.2011 15.12.2013

realizării obiectivelor pe domenii.

9 Reproiectarea sistemului de management. 31.06.2011 31.12.2011

10 Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu 31.06.2011 31.12.2012

accent pe procesele de management (în special, în
condiţiile funcţionării pe baza managementului prin
obiective şi bugete) într-o viziune integrată, modernă.

11 Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi 31.08.2011 31.08.2013

 analize SWOT.

12 Dezvoltarea unei culturi organ izaţionale favorizante 31.05.2011 31.12.2014

dezvoltării resursei umane şi obţinerea de
performanţe pe termen iung.

2.6. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este esenţial pentru orice firma, fara acesta, compania nu va avea
succes pe termen lung. Gândirea strategica este foarte importanta in acest context.
In esenţă, se recomandă ca S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. să aibă ca
avantaj competitiv diferenţierea serviciilor în funcţie de specificul cerinţelor clienţilor săi. In
vederea obţinerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele
prezentate în continuare;
 Promovarea unei diferenţieri a serviciilor care să diminueze impactul
concurenţei şi să asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piaţa internă.
 Optimizarea raportului cost - preţ - calitate pentru lucrările efectuate sau
serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenţei, mai ales pentru
acele domenii de activitate în care experienţa S.C. ALPRO TOTAL
CONSTRUCT S.R.L. este de necontestat. Pentru aceasta este necesară
folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a
cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor" de proiectare sau de execuţie care
ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete.
Ca atare, avantajul competitiv al S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. îl va
reprezenta realizarea - pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi - unei variate game de
lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi
la tarife fară concurenţă.
Noul specialist în marketing va identifica cerinţele clienţilor si va concepe cele mai
adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor.

3. Implementarea strategiei

3.1. Pregatirea impelementarii strategiei

 Implementarea unei noi strategii atrage dupa sine modificari in cadrul firmei atat la
nivel organizatoric cat si in ceea ce priveste climatul in cadrul organizatiei. Dupa cum este
bine cunoscut firmele au o tendinta de rezistenta la schimbare. Schimbarea in sine
reprezentand un proces ce implica un factor de incertitudine. Incertitudine ce confera
angajatilor un grad de nesiguranta. De aceea este necesar sa se stableasca un program de
pregatire adecvat pentru implementarea strategiei.

Pentru a diminua aceasta rezistenta la schimbare, inevitabila din partea personalului si

a obtinerii implicarea activa a tuturor angajatilor catre atingerea obiectivelor organizationale.
Este necesar ca acestora sa li se explice pe intelesul acestora care este noua directie a firmei si
care sunt atat motivele pentru care aceasta noua strategie este implementata cat si care vor fi
efectele implementarii acestei strategii pe termen lung, si beneficiile acestora. Acest aspect
trebuie clarificat pornind de la Directorul General. Acesta avand atat autoritatea ierarhica cat
si cea mai buna intelegere a directiei in care trebuie sa se indrepte firma, acest aspect
contribuind si la pozitionarea sa in fata angajatilor.

Este important ca trecerea la noua strategie sa nu fie una brusca si sa fie pregatita in
timp, si sa aduca cu sine si modificarile referitoare la cultura organizationala.

De asemenea o alta componenta principala o constituie viitorii angajati ce trebuie sa

cunoasca foarte bine directia in care firma se indreapta si care este strategia acesteia. De aceea
pentru acestia este important sa se implementeze un program de inductie care sa includa si
prezentarea strategiei.

3. 2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemulni managerial al intreprinderii

Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a Directorului

general si a executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte
necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management corespunzatoare
anumitor scenarii metodologice specifice.

Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai

managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica, decizionala,
informationala, metodologica cat si componenta resursei umane), facilitandu-se
operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale
intreprinderii.

Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a sistemului de management, cat si o

amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica noul, generat de schimbare.
Remodelarea managementului intreprinderii constituie fundamentul aplicarii strategiei.

3.2.1. Remodelarea Sistemului organizatoric

In ceea ce priveste structura actuala a firmei nu exista o delimitare clara a celor 5

functiuni (Cercetare- Dezvoltare, Comercial, Productie, Resurse Umane, Financiar-contabila).
Firma fiind un o microintreprindere avand sub 9 angajati, este normal sa nu existe o structura
organizatorica care sa includa toate functiunile unei intreprinderi. Dar activiatile specifice
trebuie sa se regaseasca in activitatea unei societati ce isi doreste rezultate pozitive pe termen
lung.

Fiind vorba de o societate mica, se pot externaliza anumite functiuni precum Resurse
umane, si functiunea financiar-contabila.

De asemenea este importanta stabilirea rolurilor fiecarui angajat prin stabilirea unei
fise a postului care sa defineasca rolul acestuia in cadrul organizatiei. Este important ca
aceasta fisa sa constituie un cadru in care fiecare angajat sa isi desfasoare activitatea, dar fiind
vorba de o firma mica, dinamica sa existe o cultura care sa nu incurajeze desfasurarea
activitatiilor doar in limita fisei postului, ci sa fie incurajata proactivitatea, si dezvoltarea
fiecarui angajat.

3.2.2. Remodelarea Sistemului decizional

In prezent nu exista decizii pentru fiecare tip de functiune a firmei, de asemenea nu

exista un proces decizional bine structurat. De asemenea deciziile luate la nivelul firmei nu
acopera toate functiile manageriale.

La nivelul deciziilor strategice se observa faptul ca in strategia propusa spre

implementare sunt decizii ce vor afecta organizatia inca de la inceputurile implementarii
strategiei. De aceea constituirea de aliante strategice cu parteneri romani sau straini puternici
si/sau complementari, inclusiv prin finantarea unei (unor) societati mixte trebuie sa se
realizeze printr-un proces decizional bine structurat. In aceasta alegere trebuie sa se realizeze
in 2 etape identificarea unei liste de potentiali parteneri strategici care sa se identifice cu
valorile firmei S.C. Alpro Total Construct. S.R.L si cea de-a doua stabilirea unei prioritati din
aceasta lista in urma unui proces decizional strucutrat (folosind metoda Electre), pentru a se
utiliza in mod eficient timpul. Aceasta relatie fiind necesar sa se stabileasca inca de la inceput
pe baza unei relatii ce are la baza valorile si principiile fiecarei organizatii.

De asemenea in vederea alegerii de diversificare a ofertei societatii este necesar sa se

stabileasca acesta diversificare printr-un proces structurat pe mai multe etape. Identificarea
unui set de oferte stabilit printr-un proces de brainstorming realizat cu intreaga societate (este
importanta diversitatea angajatilor, pentru ca parerile sa fie cat mai diverse). In urma acestui
set de idei sa fie alese de catre Directorul General modul in care noua oferta va arata ,
implicand si angajatii, acestia ulterior fiind cei ce vor implementa executia acesteia. Decizia
de alegere a noii oferte a societatii trebuie sa aibe la baza si o cercetare a pietei care sa
stabileasca nevoile pietei caruia i se adreseaza.

In urma proceselor decizionale trebuiesc incluse in instrumentarul decizional al

Managerului General instrumente ce pot conduce la decizii mai bune, instrumente ce se
regasesc in arsenalul oricarui Manager performant, precum Metoda Electre si altele.

3.2.3. Remodelarea Sistemului informational

 La nivelul sistemului informational este nevoie sa se realizeze o investitie in partea de
infrastructura. Pentru cresterea vanzarilor si a cotei de piata este nevoie de structurarea unui
proces mai bun al vanzarilor. Acest lucru se poate realiza prin implementarea unui sistem de
CRM, prin care sa dea o vedere de ansamblu mai buna a stadiului in care se afla relatia cu
fiecare client, sau potential client. Pentru acest lucru este necesar dotarea cu echipamente de
calcul corespunzatoare pentru a se putea utiliza intr-un mod eficient al resurselor companiei.

De asemenea este necesar sa se stabileasca un proces structurat de circuit al

documentelor in organizatie pentru a pastra evidenta in orice moment a stadiului in care se
afla lucrarile, si pentru a se putea realiza in orice moment un raport care sa reflecte aceasta
stare.

3.2.4. Remodelarea Sistemului metodologic

In acest moment nu exista un instrumentar metodologic foarte bine dezvoltat. De

aceea este necesar implementarea unor instrumente care sa contribuie la realizarea strategiei si
atingerea obiectivelor organizationale.

Prezenta unui instrumentar bogat din punct de vedere metodologic reprezinta semne
ale unui management performant. Este important ca in cazul S.C. Alpro Total Construct.
S.R.L sa se apeleze la folosirea unor noi metode si tehnici atat de luare a deciziilor cat si de
monitorizare a performantei intreprinderii.

Apelarea la instrumente precum graficul Gantt este una din metodele prin care firma
va putea urmari in timp real care este evolutia proiectelor si in ce stadiu se afla cu lucrarile.
De asemenea se vor putea planifica mai bine proiectele si crea un timeline al activitatilor
pentru fiecare angajat, pentru atingerea obiectivelor individuale stabilite pentru fiecare
angajat.

3.2.5. Remodelarea Sistemului de Resurselor Umane

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante componente ale unei firme.
Resursa umana fiind cea care transforma cunostintele si experienta firmei in valoare adaugata
pentru clienti. La nivelul resurselor umane se observa o schimbare majora in decursul anului
trecut prin renuntarea la o persoana ce are cunostinte economice in detrimentul unei persoane
necalificate. In contextul in care o persoana reprezinta 20% din totalul personalului. In ceea ce
priveste previziunile referitoare la resursele umane acestea vor creste, fiind necesara
dezvoltarea atat pe partea de forta de vanzari cat si pe partea operationala, fiind necesare
resues umane care sa poata utiliza noile achizitii precum buldoexcavatorul.

In vederea implementarii strategiei in conditii cat mai prielnice organizatiei, fara a

destabiliza cultura deja creata in cadrul societatii S.C. Alpro Total Construct. S.R.L este
necesara. De asemenea noile persoane vor constitui o parte importanta a societatii de aceea
este foarte important ca acestea sa fie foarte bine integrate in colectivul deja creat.
 Pentru realizarea obiectivelor organizationale este nevoie sa se stabileasca in mod clar
obiectivele pentru fiecare individ si acestea sa fie evaluate periodic.

3.3. Asigurarea resurselor

Pentru atingerea obiectivelor stabilite si implementarii strategiei conform

specificatiilor mentionate este important sa existe resursele necesare implementarii strategiei.
De aceea este importanta dimensionarea resurselor umane, financiare informationale si
materiale.

3.3.1. Asigurarea resurselor umane

In prezent societatea dispune de 5 angajati dar urmeaza ca aceasta sa se extinda

conform reoganizarii in vederea atingerii obiectivelor stabilite in noua strategie. Dupa cum a
fost mentionat si in partea de reproiectare a sistemului de manangement. Pentru asigurarea
resurselor umane se va apela la furnizori externi, fiind necesara o expertiza in domeniu pentru
alegerea celor mai bune resurse (pe termen lung alegerea unor salariati recrutati printr-un
proces de recrutare bine definit in concordanta cu realitatea firmei si nevoile acesteia poate
genera rezultatele scontate).

3.3.2. Asigurarea resurselor financiare

Pentru achizitia de noi utilaje este necesara si o investitie financiara de aceea pentru a
achizitiona aceste utilaje se va apela la surse diverese pentru a sustine dezvoltarea
organizatiei. O sursa principala o constituie bancile ce pot oferi un sprijin financiar sub forma
unui imprumut.

O alta sursa de finantare deloc de neglijat in vederea realizarii unor investitii de

aceasta natura o reprezinta apelarea la fonduri europene menite sa ajute dezvoltarea IMM-
urilor. Prin apelarea la parteneri strategici acestia pot constitui o alta sursa prin care se pot
realiza diferite parteneriate ce pot reduce cheltuielile firmei si astfel sa se contribuie la
atingerea obiectivelor organizationale.

3.3.3. Asigurarea resurselor informationale

Resursele informationale reprezinta o alta componenta esentiala ce contribuie la

implementarea strategiei. De aceea este necesar gasirea de parteneri ce pot contribui cu
valoare adaugata si sub aspectul resurselor informationale.

De asemenea este important sa se apeleze la consultanta externa in cazul in care se

identifica zone de implementare a strategiei in care nu exista necesarul de resurse
informationale. Participarea la cursuri specializate de manangement vor spori cunostintele si
modului in care pot fi utilizate toate resursele firmei, pentru atingerea obiectivelor
organizationale.

3.3.4. Asigurarea resurselor materiale

 Resursele materiale aferente implementarii strategiei vor trebui achizitionate conform
planului de achizitii al companiei. Astfel este necesara planificarea conform graficului Gantt.

Este necesar sa se stabileasca conform unei metodologii bine stabilite alegerea celor
mai buni furnizori printr-un sistem de alegere al acestora in functie de principalele criterii ce
influenteaza atingerea obiectivelor (pret, timp de livrare, posibilitatea de crearea unei relatii
pe termen lung).

3.4. Operationalizarea optiunilor strategice

Implementarea optiunilor strategice reprezinta un proces indelungat si complex ce

trebuie realizat conform planificarii si adaptat in permanenta conform schimbarii mediului.
Flexibilitatea acestuia fiind o componenta importanta dat fiind natura firmei, si mediul tot mai
dinamic in care isi desfasoara activitatea.

Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala

sau partiala a managementului intreprinderii permit aplicarea efectiva a schimbarilor
strategice preconizate. Este de dorit ca acestea sa se aplice integral pentru a se obtine si
evidentia eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate, in cadrul scenariului

strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale
intreprinderii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte:

- tehnice, in sensul ca se apeleaza la noi achizitii de utilaje pentru o performanta

superioara si posibilitatea de a contracta proiecte de mai mare anvergura.

- economice, apelarea la noi furnizori cu care sa se creeze o relatie de parteneriat pe

termen lung ce pot sa ofere o reducere a costurilor, si de asemenea cu clientii in vederea
stabilirii unor relatii pe termen lung ce confera sustenabilitate firmei, precum si imbunatatirea
metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor.

- umane, respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin

perfectionare, angajarea de noi salariati, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului,
abordarea de pe pozitii noi a relatiilor management-sindicate, dezvoltarea organizarii
informale (grupuri, relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala.

- manageriale, reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de management si a

componentelor sale majore, perfectionarea procesuala si structural -organizatorica a unor
domenii distincte ale intreprinderii, modernizarea componentelor informationale, promovarea
unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si
eficacitatii managementului, in ansamblul sau.

Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex,

adesea dificil, in care intervin variabile diverse, si de controlul acestora depinde succesul
strategiei intreprinderii, de aceea este important un proces de management bine structurat in
vederea realizarii strategiei.
 4. EVALUAREA PERFORMANTELOR STRATEGIEI

Evaluarea si controlul strategic urmaresc in principal performantele inregistrate după

încheierea aplicării strategiei, performanţe care se refera in cazul de fata la:

A. Creşterea profitului cu minim 20% faţă de realizările anului precedent, astfel:

- Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului
precedent;
- Retehnologizarea firmei in ansamblul sau;
- Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient.

B. Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 0,2 puncte procentuale faţă de anul precedent
- Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%;
- Accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile;
- Renegocierea contractelor cu furnizorii.

O astfel de viziune nu este insa suficienta. Evaluarea strategiei globale trebuie facuta
tinand cont de anumite criterii care se refera la factorii cheie de influenta, evidentiind
impactul acestora, pe termen lung, asupra organizatiei.
S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se caracterizează nu numai prin strategia sa, ci prin
proiectul său. Trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (umane,
financiare,); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de
decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).
S.C. Alpro Total Construct. S.R.L acţionează pe următoarele planuri: pregătirea
climatului din cadrul organizaţiei şi asigurarea premiselor materiale, umane, financiare,
informaţionale necesare operaţionalizării strategiei.

4.1 Controlul strategiei

Controlul strategiei este axat pe identificarea elementelor strategice care au cea mai
mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate. Aceasta
identificare se face atat pe baza experientei acumulate cat si pe baza unei analize amanuntite a
situatiei interne si externe a companiei. Intotdeauna in cadrul unei strategii trebuia ca anumite
puncte intermediare de control sa fie stabilite (termene, atingerea anumitor obiective
intermediare, performante etc.) cu ajutorul carora sa poata fi observate progresele facute si
dificultatile intampinate in aplicarea strategiei.
Acest sistem de control strategic avertizeaza managerii si specialistii strategic asupra
iminentei producerii unor schimbari sau abateri in cadrul planului strategic.
Pentru realizarea unui control strategic la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se
folosesc sistemele informatice specifice companiei cu ajutorul carora se poate compara
situatia reala cu cea dorita in punctul intermediar in care se face controlul, pentru a fi analizate
ulterior cauzele care au dus la aceste abateri.

4.2 Evaluarea

Evaluarea modelului strategic trebuie realizata la anumite interval de timp. De

exemplu, la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L, cele mai importante criterii de evaluare sunt
calitatea lucrarilor, respectarea termenelor, satisfacerea clientilor, de aceea evaluarea lunara a
acestora reprezinta un punct intermediar de analiza a strategiei. De asemenea trebuie sa
comparam performantele cu obiectivele stabilite. Daca performantele se inscriu in limitele
acceptabile, procesul de control se incheie iar activitatea dinaintea evaluarii si controlului
continua. In caz contrar, se modifica planurile si obiectivele strategice.
Daca exista o diferenta de performanta trebuie analizati factorii care au dus la aceasta
abatere si este necesara adoptarea unor masuri care a reglementeze situatia (schimbarea unor
strategii partiale, modificarea obiectivelor, adaugarea unor produse in portofoliul organizatiei
sau eliminarea unora care duc la decalaje de performanta).
Evaluarea cantitativa este cea mai relevant deoarece demonstreaza capacitatea
strategiei de a genera rezultate care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economic-
financiare a companiei. Pe termen lung, evaluarea cantitativa se va face prin compararea
rezultatelor obtinute in urma aplicarii strategiei cu cele existente pentru aceiasi paramentrii,
inaintea aplicarii strategiei (profitul net, rata de crestere a nr. de lucrari, costurile materialelor
achizitionate, cota de piata etc).
Pentru o evaluare eficienta a calitatii modelului strategic si conturarea unor concluzii
relevante este bine sa se stabileasca cateva aspecte:
-trebuie sa existe un sistem concret de evaluare, prin stabilirea unei scari de valori pentru
evidentierea nivelului de indeprinire a obiectivelor;
-evidentierea abaterilor atat a celor pozitive cat si negative in atingerea fiecarui obiectiv
stabilit, evaluare ce trebuie facuta periodic;
-solutionarea problemelor aparute atat prin determinarea cauzelor care au determinat aparitia
abaterilor cat si asigurarea continuitatii aplicarii startegiei prin ajustarea continua a acesteia;
- managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare şi să recepteze
concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei
analizate, evitand astfel aparitia de stari conflictuale.
Se recomanda ca la jumatatea intervalului de implementare a strategiei sa se faca o
evaluare la care sa participe si consultanti externi pe langa persoanele responsabile din S.C.
Alpro Total Construct. S.R.L. Rezultatele trebuie sa fie prezentate si analizate.