Sunteți pe pagina 1din 23

Managementul strategic

1.1. Ce este managementul strategic

Conform wikipedia “Managementul strategic este o ştiinţă care lucrează cu intenţii şi iniţiative
majore luate de managerii generali în numele proprietarilor de firme care implică utilizarea
resurselor în vederea îmbunătăţirii performanţelor firmelor în mediul lor extern”.

Aşa după cum se observă din definiţie managementul strategic este atributul managerilor
generali care acţionează în numele proprietarilor/acţionarilor. Managerii generali trebuie să
se bazeze pe utilizarea resurselor existente sau potenţiale în vederea îmbunătăţirii
performanţelor firmelor.

O definiţie mai cuprinzătoare a managementului strategic ar fi aceea că „Mangementul


strategic este ştiinţa care se ocupă cu formularea viziunii, misiunii, a ţintelor şi a obiectivelor
strategice, a rolurilor şi responsabilităţilor echipei manageriale pentru o organizaţie,
pornindu-se de la o analiză profundă a realităţilor concrete existente, a mediului intern şi
extern al respectivei organizaţii, a resurselor existente şi potenţiale, utilizându-se pentru
aceasta metode şi tehnici specifice.”

Pentru a se putea spune că o organizaţie poate utiliza un management strategic adevărat ea


trebuie să ţină cont de următoarele:

- Să analizeze şi în final să cunoască foarte bine mediul intern şi mediul extern al


respectivei organizaţii
- Să analizeze şi în final cunoască foarte bine concurenţii săi direcţi şi indirecţi, produsele şi
serviciile acestora punctele tari şi punctele slabe
- Să aibă o idee clară cu privire la ce doreşte să devină organizaţia în viitor pornind de la
resursele existente şi cele potenţiale, de la realităţile economice prezente şi cele estimate
pentru viitor
- Să aibă o abordare realistă a potenţialului organizaţiei şi să ţină cont de oportunităţile şi
ameninţările identificate în cadrul analizei mediului extern
- Să-şi propună o strategie adecvată de creştere/menţinere/reducere a activităţii sale
viitoare funcţie de realităţile mediului economic şi dorinţele proprietarilor şi să inoveze fie în
domeniul produselor și/sau serviciilor sale fie în domeniul proceselor proprii

În cadrul managementului strategic este obligatoriu ca la început să se analizeze starea


actuală a organizaţiei din toate punctele de vedere. Fără o cunoaştere profundă şi corectă a
acesteia nu se poate adopta o strategie corectă şi fezabilă pentru viitor. Este o deosebire
destul de importantă între managementul strategic definit şi utilizat într-o organizaţie
economică care are ca şi principal obiectiv realizarea de profit comparativ cu alte tipuri de
organizaţii. Este vorba atât despre resursele implicate în aceste organizaţii, de modul în care
se obţin şi se gestionează resursele cât mai ales în obiectivele pe care acestea şi le propun
pentru viitor. Pe baza acestora se poate defini foarte clar un plan strategic viabil pentru
respectiva organizaţie.

Dacă se va analiza managementul strategic specific pentru o organizaţie economică (o


întreprindere) care are ca și principal obiectiv menținerea pe piață și realizarea de profit,
analiza va fi mult mai complexă comparativ cu o organizație non profit.

1.2. Resursele unei organizaţii economice

Pentru a analiza resursele unei organizaţii economice trebuie să se pornească de la analiza


sistemică. Elementele de intrare (fig. 1.1) într-un sistem economic (resursele specifice
respectivului sistem economic) puse în ordinea alfabetică, sunt următoarele:

Resurse energetice

Resurse financiare Produse/servicii


Întreprinderea
Resurse informaţionale

Resurse materiale Deşeuri

Resurse umane

Fig. 1.1. Elementele de intrare şi de ieşire dintr-o întreprindere luată ca sistem

- Resursele energetice sunt formate din tipul de energie care se utilizează pentru buna
funcţionare a întreprinderii. În majoritatea cazurilor este vorba de mai multe tipuri de energii
simultan (electrică, termică, hidraulică, pneumatică), energie care provine din surse externe
întreprinderii (în majoritatea cazurilor) sau din energia produsă chiar de întreprinderea însăşi
(mai ales pentru energia termică, hidraulică şi pneumatică)
- Resursele financiare sunt formate din mijloacele băneşti necesare pentru buna
funcţionare a întreprinderii. Mijloacele băneşti pot fi mijloace proprii (capitalul social şi
profitul) sau mijloace atrase de tipul împrumuturilor şi creditelor interne (de la
asociaţi/acţionari) sau externe (de obicei de la bănci sau alte instituţii de finanţare legală)
- Resursele informaţionale sunt formate din totalul informaţiilor şi cunoştinţelor pe care o
întreprindere le deţine la un moment dat (know-how-ul) cum ar fi: brevete de invenţii, inovaţii,
proiecte de execuţie pentru diferitele produse, software diverse, proceduri de sistem şi
operaţionale, manualele calităţii, norme interne, studii de piaţă, studii de fezabilitate, studii de
oportunitate, etc.
- Resursele materiale sunt formate din materiile prime, materialele, piesele,
semifabricatele, subansamblele şi ansamblele care intră în sistem şi care vor fi
prelucrate/montate/asamblate pentru a fi realizate produse mai complexe
- Resursele umane (se mai întâlnesc în unele lucrări şi sub numele de forţa de muncă)
sunt angajaţii respectivei întreprinderi fiind cele mai importante resurse de care dispune o
organizaţie economică. Oamenii dintr-o întreprindere, prin ceea ce fac, pot să ducă la
rezultate foarte bune respectiva entitate dar pot de asemenea să o falimenteze. Sunt
numeroase exemple în care o întreprindere fără alte tipuri de resurse cu valori semnificative
s-a dezvoltat datorită spiritului inovativ al angajaţilor şi a spiritului antreprenorial al
managementului. De asemenea sunt şi exemple contrare prin care o întreprindere a
falimentat cu toate că dispunea de suficiente resurse (de alte tipuri) dar avea ca şi resurse
umane (mai ales la nivel de conducere) persoane slab pregătite.

Alături de cele 5 tipuri de resurse amintite în unele cărţi se mai vorbeşte şi de resursa „timp”.
Analizând-ul comparativ cu celelate resurse, timpul nu este o resursă propriu zisă, el
existând pentru toate întreprinderile fără a fi cumpărat şi neputând să fie comercializat. Din
punct de vedere filozofic timpul este o resursă şi bineînţeles o resursă limitată el neputând fi
nici extins nici comprimat. În măsura în care se face referire la mai buna utilizare a timpului
în procesul de producţie alături de celelalte resurse se propune pentru timp termenul de
„resursă atipică”.

Resursele intră în interiorul întreprinderii luată ca sistem pentru a participa la realizarea


produsului şi/sau serviciului. În interiorul întreprinderii există mijloacele fixe (clădiri şi mobilier
specific, echipamente şi scule, sisteme hardware şi sisteme software) şi obiecte de inventar
(elemente care au valoare contabilă mai mică) şi care participă la realizarea în totalitate a
produsului şi/sau serviciului întreprinderii respective.

Produsele/serviciile care vor fi realizate pot fi entităţi finale care sunt oferite pe piaţă clienţilor
persoane juridice sau persoane fizice sau elemente mai simple care vor fi incluse ulterior în
produse mai complexe. Cu cât valoarea adăugată pentru un produs este mai mare cu atâta
firma poate să ajungă mai profitabilă. Gradul de complexitate este dat în primul rând de know
how-ul utilizat de firmă şi de gradul de inovare al întreprinderii. Acest grad de complexitate
este în general direct proporţional cu gradul de pregătire al resurselor umane şi cu gradul de
complexitate al echipamentelor respectivei întreprinderi.

Deşeurile care rezultă în urma realizării produselor întreprinderii sunt de obicei valorificate
prin vinderea lor firmelor de profil. Este important ca aceste deşeuri să aibă atât o valoare cât
şi un volum cât mai redus. O dată cu impunerea tot mai puternică în mediul economic a
conceptului de dezvoltare sustenabilă este necesar ca întreprinderile să aibă o abordare mult
mai responsabilă privind consumul şi reciclarea resurselor materiale.
1.3. Etapele realizării unui plan strategic şi a unei strategii

Pentru definirea unei strategii şi implicit a unui plan strategic orice întreprindere va trebui să
parcurgă următoarele etape (fig. 1.2):

A - Identificarea necesităţii realizării unui plan strategic

B – Analiza strategică (stării actuale) a întreprinderii

C – Definirea viziunii, misiunii şi a obiectivelor strategice

D – Întocmirea alternativelor strategice și selecția


strategiei optime

E – Detalierea strategiei optime și planificarea


strategică a afacerii pe următorii 5 ani

F – Monitorizarea și controlul aplicării strategiei optime

Fig. 1.2. Etapele elaborării unei strategii

A – identificarea necesităţii realizării unui plan strategic – se face de către întreprinderile


care au un management performant şi care doresc să-şi propună o dezvoltare planificată nu
una care rezultă în urma unei activităţi curente de pe o zi pe alta. Deşi multe întreprinderi
conştientizează faptul că o dezvoltare planificată este mult mai sănătoasă decât una lăsată
la întâmplare şi care profită doar de oportunităţile apărute pe moment, un număr relativ mic
de întreprinderi îşi alocă timp şi resurse pentru a întocmi un astfel de plan. Acest lucru se
datorează următorilor factori:

- Neştiinţa unor proprietari sau a unor manageri (mai rar) care nu ştiu despre ce este vorba
şi nu înţeleg necesitatea unei astfel de proces. În multe cazuri aceştia nu recunosc faptul că
aceste noţiuni sunt ceva nou pentru ei deci le ignoră pur şi simplu.
- Ignoranţa unor proprietari care deşi au unele cunoştinţe în domeniu nu consideră necesar
să-şi aloce timp şi resurse pentru asta şi nu cer managerilor să se realizeze acest lucru
- Lipsa resurselor şi a timpului necesar pentru demararea acestui proces şi elaborarea
respectivului plan strategic se întâlneşte mai ales la întreprinderile mai mici care au foarte
mult de lucru şi nu au timp să gândească dezvoltarea lor pe termen mediu şi lung.

B – analiza strategică (stării actuale) a întreprinderii – se face utilizând instrumente


specifice managementului și se finalizează cu o analiză SWOT complexă. Această analiză
strategică cuprinde următoarele (fig. 1.3):

Analiza mediului intern


al întreprinderii

Analiza mediului Analiza SWOT


extern al întreprinderii complexă

Analiza pieței și a
oportunităților de
marketing

Fig.1.3. Analiza strategică a unei întreprinderi

a. Analiza mediului intern al întreprinderii


b. Analiza mediului extern al întreprinderii (a mediului extern apropiat și a mediului
extern îndepărtat)
c. Analiza pieţei şi a oportunităţilor de marketing

a. Analiza mediului intern al întreprinderii – este analiza care se face pentru identificarea
resurselor de care dispune întreprinderea și modul în care aceasta le utilizează pentru buna
desfășurare a activității sale. Se vor analiza pe rând toate resursele disponibile sau
potențiale, se va analiza sistemul de management al întreprinderii, comunicarea,
regulamentele de funcționare, gradul de pregătire profesională a angajaților, dotările proprii
(mijloacele fixe) sau atrase, tot ceea ce are legătură cu funcționarea acesteia.
b. Analiza mediului extern al întreprinderii (a mediului extern apropiat și a mediului extern
îndepărtat) – este analiza factorilor care au o influenţă mai mică sau mai mare asupra
activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare (fig. 1.4.). Toate firmele sunt
conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern
apropiat și a celui îndepărtat, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor
desfăşurate în consecinţă.

Factori
Sociali

Furnizorii
Factori
Tehnologici
Factori Politici

Clienții
Întreprinderea

Concurența

Factori Ecologici Factori


Economici

Fig.1.4. Analiza mediului extern al întreprinderii


Mediul extern apropiat include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care
influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi
exercită un anumit controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: furnizorii, clienţii și
concurenţii, de orice tip ar fi ei. Cea mai concretă împărțire a factorilor din mediul extern
apropiat a făcut-o Michael Porter (fig. 1.5) prin analiza celor 5 forţe specifice și anume:

Nou sosiţii în ramură

RAMURA
ECONOMICĂ
Competiţia ce se
Furnizorii desfăşoară între Clienții
concurenţii existenţi

Înlocuitorii

Figura 1.5. Structura concurenţială conform celor 5 forţe a lui Porter

- ramura economică şi competiţia ce se desfăşoară între concurenţii existenţi


- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a clienților (atât a cumpărătorilor cât și a utilizatorilor)
- ameninţarea reprezentată de nou sosiţii în ramură
- ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor sau serviciilor

Furnizorii – sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Costul unui produs
variază direct proporţional cu cantitatea de materii prime, subansamble şi componente pe
care întreprinderea le procură de la furnizori. Furnizorii reprezintă o forţă de influenţă prin
preţurile practicate, calitatea oferită şi promptitudinea onorării comenzilor. Atunci când
furnizorii intră în competiţie pentru un client, se vor strădui să prezinte cât mai multă
credibilitate şi să-şi menţină preţurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulţi
clienţi. Niște furnizori mai aparte pot fi considerate și băncile. Ele sunt de fapt niște furnizori
de resurse financiare care colaborează cu firmele deși, mai în glumă sau mai în serios,
bancherii spun că ei “îți dau umbrela când e soare și ți-o iau când începe să plouă” adică
descifrat “vă dăm credite dacă firma merge bine şi nu vă dăm deloc sau vi le retragem când
firma are dificultăţi”. Acest lucru trebuie să dea de gândit întreprinderilor astfel încât
parteneriatul pe care trebuie să-l negocieze cu băncile să fie de tip câștig – câștig pentru
ambele entități.

Clienţii. Reprezintă o sursă directă de venituri pentru întreprindere o forţă de influenţă a


competitivităţii pentru că pot determina reducerea preţurilor, pot solicita o calitate sporită sau
mai multe servicii post vânzare şi prin aceasta pot influenţa piaţa unui produs. În primul rând,
clienţii influenţează pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât cumpără produsele
acesteia şi nu pe cele ale concurenţei. Cu cât clienţii cumpără mai mult de la o întreprindere,
cu atât va creşte şi profitul acesteia. Ameninţarea asupra întreprinderii apare atunci când
clienţii renunţă să mai facă afaceri cu aceasta şi se îndreaptă spre concurenţii existenţi pe
piaţă. Prin urmare, întreprinderea trebuie să dezvolte strategii de atragere, păstrare şi chiar
câstigare a clienţilor. To aici ar mai intra şi intermediarii, care sunt de fapt un tip de clienți cu
nişte caracteristici mai deosebite. Sunt persoane fizice sau juridice care fac legătura între
vânzătorul şi cumpărătorul unui produs, al unui serviciu sau care încheie o tranzacţie având
împuternicirea ambelor părti în schimbul unui avantaj.

Concurenţii. Sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor
şi sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor lor. Concurenţii
unei firme se pot înscrie în mai multe categorii:

- concurenții direcți care produc aceleași tipuri de produse, au experiență de lucru pe piața
respectivă și au cam aceeași strategie de dezvoltare iar prețurile sunt comparabile (cel mai
bun exemplu este concurența directă dintre Coca-Cola și Pepsi sau concurenţa dintre marii
producători de produse lactate de pe piața românească)
- concurența indirectă formată din firmele care realizează produse de înlocuire și au o
experiență de funcționare pe piață (de exemplu producătorii de margarină, produs care
înlocuiește untul sau producătorii de carne vegetală care înlocuiește carnea naturală)
- concurența potențială formată din firme care au intrat pe piață recent și nu se poate afirma
cu certitudine faptul că acestea vor fi acceptate de piață sau nu (de exemplu marca indiană
Tata pentru maşini sau cea rusescă Lada care au intrat la un moment dat pe piaţa din
Timişoara dar nu a avut succes ele nefiind un concurent direct pentru mărcile de maşini
tradiţionale acceptate de piaţă).

Mediul extern îndepărtat este format din factorii STEEP (Sociali, Tehnologici, Economici,
Ecologici și Politici).

Factorii sociali sunt formaţi din populaţia din zona de activitate a întreprinderii, prezentând
interes atât ca piaţă a forţei de muncă cât şi ca piaţă de desfacere pentru bunuri şi servicii.
Întreprinderea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populaţiei din
zona de interes, structura populaţiei după sex şi vârstă, structura familiei (majoritatea
autoturismelor în România sunt destinate unei familii şi nu doar unei persoane), densitatea,
mobilitatea populaţiei, speranţa de viaţă, repartiţia populaţiei în mediul rural şi urban, etnia,
religia, educaţia etc.

Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale,


în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse şi servicii, în stabilirea celui mai
potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra
structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le
plătească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor
mai potrivite acţiuni promoţionale.

Factorii tehnologici sunt formaţi din totalitatea tehnologiilor existente și utilizate la un


moment dat într-un anumit domeniu, a invenţiilor şi inovaţiilor din respectivul domeniu.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi
influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii, ambalare,
promovare, distribuţie etc. Factorul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor şi
obiectivelor propuse. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol
existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp
tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu
sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi care rezultă în urma unui proces de inovare sunt
costisitoare de aceea recurgerea la ele înseamnă cheltuirea unor sume importante de bani.
Trebuie ţinut seama şi de viteza mare de schimbare a tehnolgiei în anumite domenii de
activitate (la calculatoare în 6 luni). Schimbarea tehnologiei se face doar în cazul în care
câştigul adus de tehnologia nouă va amortiza în totalitate investiţiile într-un interval de timp
rezonabil stabilit înainte de efectuarea investiţiei şi va aduce întreprinderii şi un câştig mai
mare decât utilizarea vechilor tehnologii. Este important de arătat faptul că întreprinderile
care nu s-au adaptat noilor tehnologii au pierdut cote de piață importantă ajungând să aibă
mari dificultăți financiare. Unul dintre exemple este cel al firmei de telefoane mobile Nokia
care a pariat pe dezvoltarea pieței de telefoane ieftine puțin complicate din punct de vedere
tehnologic și nu pe telefoanele inteligente de genul celor introduse de firma cannadiană
Research in Motion (celebrul Black Berry care este deja depășit din punct de vedere moral
deși are, încă, o mulțime de fani la nivel mondial) sau mai ales firma americană Apple cu
celebrele sale Iphone-uri. Un exemplu interesant este și apariția tabletelor, care făceau furori
la un moment dat. Se previziona chiar dispariția calculatoarelor portabile (a laptop-rilor)
acestea fiind înlocuite cu tabletele. În ceea ce mă privește, eu am previzionat că tabletele o
să-și piardă din susținători în momentul în care mărimea telefoanelor inteligente va crește iar
calculatoarele portabile o să fie dotate si cu ecrane sensibile la atingere (touch screen-uri).
Acest fenomen a început deja și va fi tot mai vizibil în viitor. Asta înseamnă că tehnologia se
schimbă o dată cu timpul sau se adaptează schimbărilor.

Factorii economici sunt formaţi din totalitatea factorilor din economie care influenţează
capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi
disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care
influenţează puterea de cumpărare se numără veniturile curente, veniturile disponibile,
preţurile, inflaţia, tendinţa spre economii sau spre consum şi politica de credite. Rata de
creştere a economiei unei țări are un impact important asupra eforturilor de marketing ale
unei întreprinderi. O rată înaltă de creştere înseamnă o economie puternică şi prin urmare un
potenţial de marketing ridicat. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei
are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri
și servicii. În schimb o rată a şomajului ridicată afectează activitatea multor întreprinderi
deoarece populația are tendința să fie mai cumpătată, să renunțe la investiții sau la bunurile
care nu sunt de strictă necesitate.

Factorii ecologici sunt formaţi din totalitatea factorilor din zona ecologică care au o anumită
influenţă asupra întreprinderii. O dată cu intrarea României în Uniunea Europeană aceşti
factori au început să aibă un rol tot mai important. Factorii ecologici sunt formaţi în special
din normele, legile și reglementările specifice care protejează mediul şi care trebuie
respectaţi întocmai de către firme. Pe lângă aceştia, ca şi factori ecologici se mai pot aminti
gradul de poluare al aerului și al solului, reciclarea deșeurilor, consumul de resurse
neregenerabile, etc. Se ştie faptul că legislaţia Uniunii Europene, la care trebuie să se
alinieze tot mai mult şi ţara noastră, este une dintre cele mai restrictive în domeniu. Pentru a
respecta cerinţele ecologice impuse de legislaţie multe întreprinderi trebuie să facă investiţii
importante în instalaţii care să protejeze mediul, să reducă poluarea şi emisiile de carbon.

Factorii politici sunt formati din structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce
acţionează, de raporturile stabilite între acestea şi de actele normative emise. Toate acestea
determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de
afaceri dintr-o țară. Gradul de intervenție a statului în economie şi atitudinea generală a
administrației față de viața economică a societății este extrem de importantă mai ales pentru
potențialele investiții străine. Tot în cadrul acestor factori intră şi ansamblul normelor juridice
şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale
întreprinderilor. Normele juridice şi instituţionale nu cuprind doar legislaţia comercială internă
ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate şi la care România a
aderat.

c. Analiza pieței și oportunităților de marketing – se face pornind de la portofoliul propriu


de produse și servicii ale întreprinderii. Acest protofoliu poate fi introdus în matricea Boston
Consulting Group (fig. 1.6) care cuprinde 4 cadrane:

Cadranul 1 – semne de întrebare, este cadranul în care un produs este introdus fără să se
știe foarte clar dacă acesta va fi întradevăr acceptat de piață sau nu. Bineînțeles că în
prealabil sunt făcute studii privind gradul de acceptare al acestui produs pe piață dar au fost
exemple răsunătoare despre eșecul unor noi produse care au fost testate inițial pe piețe iar
rezultatele obținute erau foarte încurajatoare. Cel mai relevant exemplu este cel încercat de
firma Coca-Cola care la aniversarea a 100 ani de la înfiinţarea produsului a încercat să
schimbe formula băuturii. După o campanie la nivel naţional bazată în special pe testarea
produsului nou a reieşit faptul că potenţialii clienţi erau foarte mulţumiţi cu noul gust (ei
neştiind ce băutură testează). În momentul în care noua băutură a fost lansată pe piaţă cu
etichetă normală binecunoscută Coca–Cola fără nici un fel de referire cu privire la
schimbarea reţetei, la nivel de ţară a fost o micro-revoluţie. Clienţii tradiţionali nu au apreciat
noul gust al produsului ei fiind obişnuiţi cu vechea reţetă. Deoarece percepţia lor pentru
Coca-Cola era pentru o bautură cu un anumit tip și un anumit gust, ei nu au fost dispuşi să
accepte schimbarea acestuia. S-a ajuns astfel încât această problemă s-a discutat chiar în
Senatul american. După reacţia aceasta atât de violentă, firma Coca-Cola şi-a cerut scuze şi
a revenit la formula iniţială iar pe etichetă a fost scris Coca-Cola Classic. Noua băutură care
a dus la atâtea controverse a fost introdusă sub numele de New Coke. Această întâmplare a
dus la scăderea cotei de piață a mărcii Coca-Cola în detrimentul concurentului principal
Pepsi Cola pe continentul american.

In acest cadran poziţia relativă pe piaţă trebuie să crească. Dacă lucrurile se vor desfăşura
într-un sens normal, evoluţia parcursului produsului nou trebuie sa fie cea evidențiată în
figura 1.6 cu linie plină (parcursul A). Dacă produsul nu este acceptat pe piaţă, parcursul său
este cel cu linie punctată (parcursul B).

15%
Staruri Semne de întrebare
A

Rata de
creștere 5%
a pieței Vaci de muls Câini (pietre de moară)

-5%

20x 1x 0,01x

Poziţia relativă pe piaţă

A- parcursul unui produs/serviciu de succes


B- parcursul unui produs/serviciu respins de pe piață

Fig. 1.6. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Cadranul 2 – staruri, este cadranul în care produsul intră numai dacă acesta a fost acceptat
de piață adică cota sa relativă de piață a crescut mai mult de 1X iar rata de creștere a pieței
este de peste 5%. Produsele din acest cadran necesită o promovare susținută pe piață
pentru a fi cunoscute de clienți. Este important ca produsele din acest cadran să crească ca
şi volum de vânzări ele fiind un motor de creştere pentru firma ce le produce și le
comercializează.

Cadranul 3 – vaci de muls, este cadranul în care produsul intră de la o rată de creştere a
pieţei de peste 5% la una mai mică, ea putând ajunge chiar negativă. De asemenea, poziţia
relativă pe piaţă va scădea şi ea. Pentru produsele din acest cadran nu se mai face reclamă
deoarece ele sunt cunoscută pe piaţă. Cheltuielile firmelor cu produsele ajunse aici sunt
reduse iar profitabilitatea lor este foarte mare. Este important ca durata de viaţă a unui
produs în acest cadran să fie cât mai lungă, acesta generând cele mai multe lichidităţi pentru
întreprinderea respectivă. Pentru prelungirea perioadei de şedere în acest cadran la
produsul respectiv se fac mici modificări care să revitalizeze interesul clienţilor pentru
respectivele produse (celebrele face lift-uri de la autoturisme sau modificările de ambalaje de
la unele produse alimentare).

Cadranul 4 – pietre de moară, este ultimul cadran din matrice, cadran în care produsele
intră înainte de a ieși din fabricație. Rata de creştere a pieţei şi poziţia relativă pe piaţă se
diminuează tot mai mult, încep să scadă vânzările. Acum se fac promoţii pentru valorificarea
eventualelor stocuri existente. Nu se mai face publicitate decât pentru respectivele promoţii
amintite. Când produsele ajung aici ele trebuie să fie deja înlocuite.

Pentru utilizarea corectă a matricii BCG trebuie să se ţină seama de următoarele:

- Rata de creştere a pieţei are ca punct median teoretic 10%. Se poate afirma însă faptul că
în practică, în momentul de față, o valoare medie de 5% este mult mai corectă şi mai
apropiată de realitate. Rata respectivă poate fi o medie a industriilor în care este implicată
întreprinderea respectivă fapt care dă şi mai multă certitudine valorii de 5%. Pentru o situaţie
statică însemnând un interval scurt de un an sau doi, rata va reprezenta indicele de creştere
faţă de anul anterior. Pentru o situaţie dinamică rata de creştere luată în considerare va fi o
medie anuală pentru perioada avută în vedere [Băcanu B., 2006]. În cazul în care industriile
analizate implică mai multe ţări, atunci valoarea punctului median trebuie să ia în considerare
ratele de creştere a acestor industrii, dar şi media specifică ţărilor respective raportată la cea
a ţării firmei mamă.

- Limitele extreme a ratei de creştere a pieţei se fixează prin raportare simetrică faţă de
punctul median ales, astfel încât toate afacerile firmei să fie poziţionate echilibrat în interiorul
matricei.

Poziţia relativă pe piaţă = Vânzări ale firmei analizate/Vânzări ale principalului concurent.

Este vorba despre concurenţii de pe acele pieţe care se iau în considerare. Valoarea
mediană care se ia în considerare este 1X dar aceasta poate fi şi mai mare. Valoarea
mediană a scării pentru “Poziţia relativă pe piaţă” este de obicei 1 iar limitele extreme sunt
fixate pe o scară logaritmică.

O abordare interesantă de analiză a situației poate fi făcută şi prin analiza comparativă a


matricei Boston Consulting Group (fig. 1.6) cu ciclul de viaţă a unui produs (fig. 1.7). În
ambele figuri se observă că există 4 cadrane/zone care au o corespondenţă interesantă una
în raport cu alta, evoluţia produselor putând să aibă un drum similar.

Cadranul 1 – semne de întrebare corespunde zonei I (introducere)

Cadranul 2 – staruri corespunde zonei II (creştere)

Cadranul 3 – vaci de muls corespunde zonei III (maturitate)


Cadranul 4 – câini/pietre de moară corespunde zonei IV (declin)

În ceea ce priveşte curba vânzărilor se observă că aceasta creşte puternic în cadranul II iar
în cadranul III rămâne relativ constantă. Profitul apare în cadranul II dar se maximizează în
cadranul III. Strategia de firmă încearcă să menţină produsul cât mai mult în cadranul III
pentru ca firma să obţină cât mai mult profit.

Vânzări
I II III IV
[u.m.]
Profit
[u.m.]

T[ani]
B
A
A - curba vânzărilor
B - curba profitului

Fig. 1.7. Ciclul de viaţă al unui produs

I – introducere

II – creştere

III – maturitate

IV – declin
În urma realizării celor 3 analize, întreprinderea dispune de informaţiile necesare pentru
realizarea analizei SWOT complexe. Analiza SWOT complexă presupune identificarea
punctelor tari S (strength), a punctelor slabe W (weaknesses), a oportunităților O
(opportunities) și a amenințărilor T (threats). Dintre cele 4 elemente primele 2 (punctele tari și
punctele slabe) aparțin de mediul intern al firmei ele putând fi influențate în mod direct de
către întreprinderea în cauză în timp ce următoarele elemente (oportunitățile și amenințările)
aparțin de mediul extern și nu pot fi influențate în mod direct de către întreprindere. A fost
preluată metoda SWOT complex din [Popa H., 2002] și a fost adaptată.

Metoda SWOT complex (10+1) presupune o analiză SWOT luîndu-se în considerare


următoarele elemente specifice:

(1) Asigurarea disponibilităţii resurselor performante necesare pentru noul ciclu de


funcţionare – este vorba despre estimarea făcută cu referire la toate tipurile de resurse care
pot fi utilizate de o firmă

 Resurse energetice
 Resurse financiare
 Resurse informaţionale
 Resurse materiale
 Resurse umane

(2) Prevedere şi contractare performantă a produselor/serviciilor – presupune analiza


modului în care se fac contractele de furnizare a produselor și/sau serviciilor proprii și cum
se desfășoară efectiv acest proces

(3) Organizare/reorganizare performantă (tehnic si managerial) – presupune analiza modului


în care întreprinderea este organizată, dacă are implementate sistemele de calitate, de
mediu, de securitate în muncă, dacă există regulamente de ordine internă, etc.

(4) Poziţionare performantă în piaţă, segmente şi nişe – presupune analiza modului în care
firma este poziționată pe piață pornindu-se de la tipul produselor și/sau serviciilor realizate,
prețul acestora, clienții cărora li se adresează respectivele produse și/sau servicii

(5) Crearea şi asimilarea performantă a noilor profiluri competitive – presupune analiza


modului în care întreprinderea își creează noile produse sau servicii, durată de timp de la
idee la realizarea efectivă a acestora, etc

(6) Achiziţionarea performantă a resurselor în ciclurile curente de funcționare – presupune


analiza modului în care se face achiziționarea materiilor prime, a materialelor și a pieselor de
schimb necesare pentru mașinile și echipamentele utilizate pentru funcționare, a serviciilor
externe prestate de către terți

(7) Performanţa procesului educativ și de formare profesională – presupune analiza modului


în care se face formarea profesională a angajaților, dacă există planuri anuale de pregătire și
de evaluare a acestora, dacă este evaluat impactul acestei pregătiri profesionale asupra
bunei funcționări a firmei și a creșterii performanțelor angajaților și implicit a creșterii
productivității muncii a respectivilor angajați
(8) Vânzarea performantă – presupune analiza modului în care se face vânzarea efectivă a
produselor și serviciilor firmei, dacă vânzarea se face direct sau utilizând intermediari

(9) Autofinanțare și finanțare performantă şi colaborări internaţionale – presupune analiza


modului în care se face atragerea resurselor financiare pentru buna funcționare a
întreprinderii, dacă există o colaborare bună cu băncile și cu alte instituții financiare, dacă
firma aplică pentru finanțare în diferite proiecte naționale și internaționale.

(10) Satisfacerea deplină a nevoilor clienților și fidelizarea acestora – presupune analiza


modului în care se ține legătura cu clienții, dacă există clienți împărțiți pe grade de
importanță, dacă există responsabili pentru relația cu clienții importanți și modul în care se
derulează relația cu aceștia

“+1 “ Management performant și putere managerială competitivă – presupune analiza


modului în care este aplicat managementul în cadrul întreprinderii, ce tip de management se
utilizează, caracteristicile de bază ale managerului, cât de competitivă este respectiva
întreprindere.

+1.1. leadership – dacă firma este condusă pe baza unui leadership adevărat

+1.2. optimizarea deciziilor şi a reglării – dacă deciziile se iau conform procedurilor normale

+1.3. cultura organizaţiei – dacă în interiorul organizației exită o cultură proprie

+1.4. motivarea personalului – dacă există un plan concret de motivare a personalului și cum
se face aceasta

C – definirea viziunii, misiunii şi a obiectivelor strategice – presupune definirea acestor


noțiuni din perspectiva celor analizate până în prezent.

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale și mai stabile obiective ale organizaţiei pe
termen lung și foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizează imaginea a ceea
ce se doreşte să devină organizaţia și este deseori considerată primul pas în planificarea
strategică, precedând etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri,
viziunea organizaţiei este cuprinsa într-o singură frază [Jaliu D., 2010]. Întrebarea care se
pune în cazul definirii viziunii este “Unde trebuie să ajungem”? Iar răspunsul trebuie să fie o
“fotografie” pe care întreprinderea trebuie să o aibă în față și să facă totul pentru ca să
ajungă la fel ca și în fotografia respectivă.

Misiunea unei organizatii identifică scopul activităților, în termeni de producţie și piaţă. Ea


răspunde întrebării fundamentale: “În ce constă activitatea organizaţiei?” Declarația de
misiune a organizaţiei indică direcţia dezvoltării viitoare a întreprinderii pentru ca să se
ajungă la viziunea definită anterior. Misunea poate fi definită printr-o frază sau prin mai
multe, funcție de ce-și propune întreprinderea respectivă. De exemplu misiunea firmei
Denkstatt GmbH din Viena, una dintre cele mai mari firme de consultanță din domeniul
dezvoltării sustenabile este “Noi ajutăm economia, societatea și mediul înconjurător să fie
sustenabile”. Sau misiunea firmei Expert Consulting SRL una dintre cele mai importante
firme române de consultanță din Timișoara este următoarea: “Misiunea firmei este de a oferi
cele mai profesionale servicii de consultanță în afaceri din zona de Vest a Romaniei,
calificativ evaluat din punct de vedere al calității lucrărilor, operativității cu care acestea sunt
realizate și din punct de vedere al satisfacerii clienților.”

Obiectivele strategice ale întreprinderilor sunt niște deziderate pe care aceasta le enunță
pentru o perioadă lungă de timp (3-5 ani). Obiectivele trebuie să fie SMART adică Specifice
(să fie adecvate profilului de activitate al întreprinderii), Măsurabile (să fie definite astfel încât
acestea să poată să fie măsurate), Adecvate (să fie adecvate din punct de vedere al duratei
de realizare și al declarației de misiune), Relevante (să fie importante indicând o dezvoltare
reală a întreprinderii) și Tangibile (să fie realiste și să se poată realiza).

D – întocmirea alternativelor strategice și selecția strategiei optime – presupune


definirea unor alternative strategice posibile și extragerea din acestea a unor strategii care să
fie apoi analizate și în final luate ca și referință pentru întreprindere.

Marja
Administrația
centrală a firmei

Infrastructura firmei
Strategia
financiară
Strategia de resurse
umane Managementul resursei umane
Strategia Dezvoltarea tehnologică
tehnologică
Strategia de Aprovizionarea
aprovizionare

Logistica de Producția Logistica de Marketing Service


intrare ieșire și vânzări post
vânzare

Marja

Strategia de producție Strategia comercială și de


marketing

Fig. 1.8. Strategiile funcționale după modelul lanțului de valoare


În figura 1.8. sunt definite strategiile funcționale conform modelului lanțului de valoare a lui
Porter. Strategiile funcționale ale firmei reprezintă acele strategii care privesc domeniile
funcționale ale fiecărei afaceri ale unei firme, având scopul de a sprijini strategia la nivelul
afacerii respective [Popa H., 2002].

În figura 1.8 există două tipuri de activități:

A - Activități suport (infrastructura firmei, managementul resurselor


umane, dezvoltarea tehnologică și aprovizionarea)

B - Activități primare (logistica de intrare, producția, logistica de ieșire,


marketingul + vânzările și service-ul post vânzare)

O detaliere a activităților suport și a activităților primare va fi făcută în continuare plecându-se


de la figura 1.8.

A – Activitățile suport și factorii de evaluare a acestor activități sunt următorii

A1 – Infrastructura firmei

- Capabilitatea de a identifica produse și oportunități de comercializare pe


piață a acestora precum și identificarea amenințărilor din mediul extern
- Calitatea sistemului de planificare strategică a firmei pentru a-și îndeplini
obiectivele propuse
- Integrarea lanțului de valoare la toate nivelurile operaționale ale firmei
- Capacitatea de finanțare la costuri scăzute a firmei
- Capacitatea sistemului informațional de a genera decizii strategice și
operaționale
- Calitatea managementului informației în cadrul mediului economic
competitiv în care firma acționează
- Relațiile cu grupurile de interese și cu stakeholderii firmei
- Imaginea publică existentă în mediul economic înconjurător

A2 – Managementul resursei umane

- Existența procedurilor de recrutare, selecție, pregătirii profesionale și a


traseului profesional al angajaților
- Existența unui sistem de motivare și recompensare a salariaților
- Existența unui mediu de lucru prietenesc care să minimizeze
absenteismul
- Relațiile existente cu asociațiile salariaților și cu sindicatele (dacă acestea
există în respectiva firmă)
- Implicarea managerilor și a personalului tehnic în organizațiile
profesionale la nivel local și central
- Nivelul de satisfacție la locul de muncă al salariaților și de motivare a
acestora

A3 – Dezvoltarea tehnologică
- Succesul activităților de cercetare dezvoltare inovare în dezvoltarea de
noi produse
- Calitatea relațiilor dintre personalul de la compartimentele de cercetare
dezvoltare și celelalte departamente
- Calitatea activităților de dezvoltare tehnologică în fața provocărilor pieței
- Calitatea laboratoarelor și a dotărilor acestora
- Calificarea și calificarea personalului din laboratoarele firmei
- Modul în care mediul de lucru existent încurajează creativitatea și
inovarea

A4 – Aprovizionarea

- Dezvoltarea unei rețele de furnizori pentru fiecare material în parte pentru


a evita dependența de o singură sursă de aprovizionare
- Calitatea sistemului de aprovizionare cu materii prime și materiale care să
identifice cele mai bune oferte, la momentul potrivit, la costurile și
calitatea necesară și în locația dorită
- Existența unor proceduri clare de aprovizionare atât pentru procesul de
producție cât și pentru compartimentele suport
- Existența unor criterii de alegere a variantei optime (închiriază sau
cumpără)
- Existența unor relații solide pe termen lung cu furnizori de încredere

B – Activitățile primare și factorii de evaluare a acestor activități sunt următorii

B1 – Logistica de intrare

- Calitatea sistemului de control și gestiune a stocurilor


- Eficiența activităților de lucru în depozitele de materii prime și materiale

B2 – Producția

- Productivitatea echipamentelor și a personalului comparativ cu


competitorii cheie
- Existența unei automatizări potrivite cu procesul de producție
- Existența unui sistem de control a producției pentru îmbunătățirea calității
și scăderea costurilor
- Eficiența amplasării utilajelor și echipamentelor în secțiile de producție

B3 – Logistica de ieșire

- Respectarea termenelor de livrare pentru produsele și serviciile firmei


- Eficiența activităților de lucru în depozitele de produse finite

B4 – Marketing și vânzări
- Eficiența cercetării de marketing pentru identificarea clienților și a
segmentării acestora
- Existența inovării în vânzări și publicitate
- Identificarea și evaluarea canalelor alternative de distribuție
- Motivarea și competența forței de vânzare
- Dezvoltarea unei imagini de producător de calitate și a unei bune reputații
pe piață
- Existența unui brand de calitate și a loialității față de acest brand
- Dezvoltarea segmentului de piață propriu și mărirea acestuia în contextul
pieței globale

B5 – Service post vânzare

- Existența unui sistem de feedback din partea clienților pentru


îmbunătățirea procesului de producție și a produselor
- Răspuns prompt la solicitările clienților
- Un sistem potrivit de garanție pentru produse
- Existența unui sistem de educare a clienților
- Abilitatea de a înlocui sistemele defecte și de a asigura service-ul necesar

Modelul lanțului valorii arată importanța valorii pentru client. El furnizează mai multe direcții
de acțiune prin crearea unei liste de verificare. El nu oferă un mod de interacțiune între
diferitele activități din cadrul unei firme.

Din figura 1.8 se poate observa că principalele strategii funcționale sunt cele care privesc
producția (operațiunile), comercială și de marketing, aprovizionarea, cercetarea –
dezvoltarea și tehnologia, finanțele întreprinderii și resursele umane.

După definirea strategiilor posibile se aleg cele care sunt considerate cele mai importante
pentru întreprindere și se face o clasificare a acestora. Un instrument important care poate
cuantifica valorile acordate strategiilor luate în considerare este matricea cantitativă a
fundamentării deciziei strategice (MCDFS) care este arătată în tab. 1.1. [Popa H., 2002].

Tab. 1.1. Principiul construirii matricei cantitative a fundamentării deciziei strategice


(MCFDS)

Factori cheie de influenţă Pondere Strategia S1 Strategia S2 Strategia S3


N1 f N1 f . p f N2 f N2 f . p f N3 f N3 f . p f
pf
Factori externi
- sociali
- tehnologici
- economici
- ecologici
- politici
∑pfi = 1
Factori interni
- asigurare disponibilitate resurse
- prevedere şi contractare
- organizare
- poziţionare în piaţă
- asimilare noi sortimente
- achiziţionare resurse ciclu curent
- producţie
- vânzare
- autofinanţare şi creditare
- satisfacere nevoi şi fidelizare
- putere managerială competitivă
∑pfj = 1
Total T1 = T2 = T3 =

În exemplul din tabelul 1.1 este dată o analiză posibilă a 3 strategii. Acestora li se definesc
factorii externi care au o influență asupra lor (care formează O - Oportunitățile și T –
Amenințările caracteristice analizei SWOT). Acestor factori externi li se atribuie câte o
valoare aferentă ponderii respectivului factor extern. Suma ponderilor pentru factorii externi
este ∑pfi = 1.

La fel se procedează și cu factorii interni care au o influență asupra strategiilor comparate


(cei care formează S – Punctele tari și W – Punctele slabe caracteristice analizei SWOT).
Suma ponderilor pentru factorii interni este de asemenea ∑pfj = 1.

Fiecărui factor de influență N, i se atribuie un nivel de influență care poate să fie cuprins între
1 și 5 cu următoarele explicații

1 – nesatisfăcător

2 – satisfăcător

3 – bun

4 – foarte bun

5 – excelent

La final se fac totalurile T1, T2 și T3 care includ atât factorii externi cât și factorii interni.
Strategia care are cel mai mare total (dintre cele supuse analizei) este aleasă ca și strategie
optimă care va fi detaliată în continuare.

Strategiile firmei se pot clasifica în patru mari categorii [Mocan M., s.a, 2007] şi anume:

1. Strategii de creştere
Strategiile de creştere sunt strategii prin care se urmăreşte creşterea vânzărilor fie prin
abordarea de noi pieţe, fie prin lansarea de noi produse. Principalele alternative
strategice aparţinând acestei categorii sunt:

- strategia de concentrare ce se aplică atunci când firma se bazează pe un unic produs, o


singură tehnologie şi o singură combinaţie produs-piaţă, urmărind însă o calitate
excepţională. Creşterea se bazează puternic pe funcţia de cercetare dezvoltare.
- strategia de creştere a cotei de piaţă se manifestă atunci când se urmăreşte printr-un
marketing dinamic o creştere a cotei de piaţă.
- strategia de diversificare concentrică se aplică atunci când pe lângă produsul iniţial se
dezvoltă o serie de alte produse, cu alte cuvinte nu se renunţă la produsul care a creat
competenţa specială.
- strategia de diversificare de tip conglomerat constă în asocierea, contopirea sau
integrarea în scopul extinderii pe noi pieţe. Portofoliul firmei creşte căutând beneficiile
financiare şi profitabilitatea diverselor pieţe.

2. Strategii de integrare
Strategiile de integrare urmăresc stabilizarea lanţului de distribuţie sau asigurarea
materiilor prime la costuri reduse. Alternativele strategice de integrare utilizate sunt:

- strategia de integrare pe verticală aplicabilă în situaţia în care se urmăreşte obţinerea


controlului asupra resurselor, a furnizorilor sau a sistemului de distribuţie aferent activităţii
firmei. Această abordare are la bază decizia de stabilizare a aprovizionării sau de
reducere a costurilor acesteia precum şi controlul asupra calităţii materiei prime sau
subansamblelor când se numeşte integrare în amonte. În situaţia în care integrarea
urmăreşte achiziţia canalelor de distribuţie şi controlul asupra clienţilor se vorbeşte
despre o integrare în aval.
- strategia de integrare pe orizontală constă în întărirea competitivităţii prin achiziţionarea
firmelor concurente sau a celor producătoare de produse de înlocuire

3. Strategii de diversificare
Strategiile de diversificare urmăresc creşterea portofoliului de produse fie prin
achiziţionarea unor noi produse fie prin crearea de produse noi ca urmare a cercetării
proprii. Principalele alternative strategice de diversificare sunt:

- strategia de diversificare a produselor se regăseşte atunci când se decide dezvoltarea la


nivel intern, prin achiziţie sau prin formarea unor firme mixte (joint venture) să se lanseze
în piaţă produse cu cicluri de viaţă diferite de cele deja existente.
- strategia de expansiune a pieţei se realizează pe baza descentralizării geografice,
creşterea numărului de puncte de vânzare sau prin intrarea pe pieţe din spaţiul
internaţional.
- strategia de diversificare a portofoliului are loc atunci când se decide realizarea prin
achiziţie sau asimilare a unui conglomerat de activităţi diverse care să stabilizeze
veniturile şi să reducă riscul financiar.

4. Strategii de reduceri
Acest tip de strategie are în vedere reconsiderarea poziţiei şi activităţii firmei în vederea
regrupării după o extindere exagerată a acesteia. Între strategiile de reducere se pot
enumera următoarele

- strategia de consolidare urmăreşte regruparea activităţii în termen de pieţe şi produse în


situaţia unei extinderi greu de coordonat.
- strategia de lichidare este alternativa strategică în care se consideră oportună închiderea
firmei sau declararea falimentului.
Aşadar, managementul strategic urmăreşte asigurarea eficacităţii şi eficienţei activităţii firmei.
Ca urmare a acestui fapt se poate afirma că procesul de luare a deciziilor strategice
urmăreşte identificarea şi alegerea acelui plan strategic care asigură cel mai bine atingerea
obiectivelor propuse. Pentru asigurarea celei mai bune alegeri este necesară evaluarea
fiecărei opţiuni atât din perspectiva realismului acesteia, a fezabilităţii ei şi a suficienţei ei în
relaţie cu scopurile firmei.

E – detalierea strategiei optime și planificarea strategică a afacerii pe următorii 5 ani –


se face prin întocmirea unui plan strategic care trebuie pus în aplicare. Respectivul plan
strategic presupune definirea următarelor elemente:

- activitățile care trebuie să se desfășoare pentru a duce la bun sfârșit respectivul plan

- perioadele de timp în care trebuie rezolvate respectivele activități (un grafic cu bare
de tip Gantt)

- resursele materiale și financiare alocate pentru realizarea respectivelor activități

- persoanele responsabile pentru realizarea activităților și partea de care răspunde


fiecare

- modul în care se va face monitorizarea și perioadele de timp la care se va face


respectiva monitorizare

Planificarea se va face pe baza modelului unui plan de afaceri adaptat respectivei strategii
optime. Bineînțeles că planul strategic va cuprinde și o analiză financiară, o situație a
veniturilor și cheltuielilor și un flux de numerar.

F – monitorizarea și controlul aplicării strategiei optime – se face obligatoriu pe baza


planului de monitorizare definit în etapa anterioară. Este foarte important să se facă o
monitorizare atentă tocmai pentru a se evita niște greșeli care pot apărea la implementare și
care nedescoperite la timp pot să ducă la probleme mari nu numai din punct de vedere al
aplicării planului ci și din punct de vedere financiar.

Monitorizarea este de două tipuri:

- Cantitativă - când se verifică gradul de realizare fizic


- Calitativă - când se verifică calitatea îndeplinirii planului strategic

Ea se face atât de persoanele implicate direct în implementare (pentru anumite lucruri) cât și
din persoane din exteriorul echipei de implementare al planului strategic optim de dezvoltare
al respectivei întreprinderi.
Bibliografie

1. Băcanu Bogdan – Practici de management strategic – metode și studii de caz,


Editura Polirom, București, 2006
2. Jaliu Dragoș - Management strategic, note de curs, 2010
3. Miller Alex – Strategic management – third edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston, 1998
4. Mocan Marian s.a. – Management, manual de excelență în afaceri, Editura Eurobit,
Timișoara, 2007
5. Popa Horia Liviu (coordonator) s.a – Manual de inginerie economică. Management
strategic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002