Intrebari examen Management strategic

1. Definirea si continutul managementului strategic. Avantajele practicarii managementului strategic.

Managementul strategic a fost abordat intr-o maniera diferita de-a lungul timpului in asa fel incat acceptiunile acestui concept sunt multiple. Dintre acestea, o definitie a managementului strategic a lui Jauch Lawrence R i Glueck William F, din 1988, este considerata a explica indeajuns de bine sensurile acestui concept si anume: un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. Cu toate acestea, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care recunosc c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. Avnd n vedere aspectele prezentate, putem considera c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. Cele mai importante avantaje/caracteristici ale mgm strategic sunt: - Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. - Asigur coerena deciziilor strategice c cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul ntreprinderii Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei, precum si la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei. Asigura mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Practicat corespunzator, managementul strategic poate anticipa probleme viitoare pe care le poate avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta.

Conceptul de strategic vine din limba greac (stratos=arme i argos=conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988). Termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, accepiuni diferite, n funcie de domeniul n care a fost utilizat. In ultimii trcizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.

2.

Strategia concept, componente

Strategia poate fi stabilit la nivelul ntregii organizaii (strategia organizaiei) i la nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (strategie funcional - de marketing, producie, personal etc). Exista numerosi autori, printre care Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, Kenneth Andrews i Igor Ansoff, Henry Mintzbcrg, Michael Porter, care au abordat tema managementului strategic, extinzand-o de la sensul de baza, initial, asa cum am aratat anterior, la semnificatiile privind domeniul afacerilor. Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu, definesc strategia drept: Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult i care sunt componentele sale: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

3.

Strategii antreprenoriale. Concept, caracteristici, componente, tipuri

Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezult c ele prezint mai multe caracteristici

definitorii dintre care enumeram:

- Grad redus de formalizare - Componenta simplificata - Orizont temporal mai redus - Frecvent axata pe nisa pietei - Puternic personalizata Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. a. Misiunea organizaiei este scopul sau motivul pentru care exist organizaia. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. b. Obiective fundamentale sunt obiectivele carc au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: 1. Economice - sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pc termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de slakeholders majori 2. Sociale - sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendin de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite etc. c. Opiunile strategice reprezint abordrile sau modalitile strategice care stabilesc cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt: - Specializarea -> presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs (sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie ; - Cooperarea n producie -> se stabilesc in mod planificat legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia. - Diversificarea -> lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme ; Informatizarea activitilor-> desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei, ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale

informaiilor, n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Retehnologizarea-> nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare, la nivelul de vrf al tehnicii actuale. - Reproiectarea sistemului de management -> modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic. d. Resursele. Sunt reprezentate de resurse materiale , umane, financiare i informaionale
necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. - Resurse materiale: cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare - Resurse umane: totalitatea salariailor de care firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. - Resurse informationale: ansamblul informaiilor i know-how-ul, indiferent de natura lor pe care le posed organizaia - Resurse financiare: resursele financiare ale ntreprinderii (sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor dc investiii.) e. Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei stratcgicc i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor stratcgice de aciune i alocarea resurselor necesare. f. Avantajul competitiv - realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

Tipuri de strategii. I. Dupa sfera de cuprindere: globale Partiale integrate redresare Consolidare Dezvoltare inovationale specializare diversificare privatizare restructurare ofensive organizatorice

II. Dupa gradul de participare al firmei la elaborare: III. Dupa dinamica principalelor obiective incorporate:

IV. Dupa natura obiectivelor si a abordarilor strategice:

4.

Metodologia de realizare a strategiei. Principalele etape si faze

Elaborarea si implementarea strategiei implica un proces structurat in 3 etape majore: i. Fundamentarea strategiei asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibil fara valorificarea a 4 surse informationale importante: studiul de diagnosticare (priveste trecutul si prezentul firmei), studiul de marketing (vizeaza piata), studiul ecologic, strategia economica nationala (prognoze). ii. Elaborarea strategiei este deosebit de complexa si are in vedere mai multe elemente: formularea misiunii, precizarea obiectivelor fundamentale, stabilirea optiunilor strategice, dimensionarea resurselor, stabilirea avantajului competitiv, strategia globala, stabilirea strategiilor partiale.

iii. Implementarea strategiei - departe de a fi un proces simplu, care se deruleaza cotidian, fara probleme, implementarea strategiei prezinta, in fond, o complexitate crescuta, necesitand o programare si o organizare riguroase a operatiunilor implicate. Trebuie sa se tina seama de: asigurarea climatului de munca, asigurarea conditiilor tehnico-materiale, umane si informationale necesare implementarii strategiei.

5. Analiza diagnostic. Definirea si caracterisiticile diagnosticarii. Metodologia diagnosticarii.

Profesorul Ovidiu Nicolescu considera ca diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const in identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.
Diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici: a. caracterul post-operativ b. caracterul previzional c. mullidisciplinarilatea diagnosticrii d. complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare e. abordarea cazual a punctelor forte i slabe Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de 5 etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii:

succinta prezentare a firmei culegerea si sintetizarea datelor (interviu, chestionar, observare directa, fise de (auto)evaluare B. identificarea simptomelor semnificative analiza viabilitatii economice analiza viabilitatii manageriale

A. documentarea preliminar

C. evidenierea cauzal a principalelor disfunctionalitati are ca punct de plecare analiza din etapa precedent si depinde de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect. D. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente. E. formularea unor recomandri strategico - tactice de amplificare a potenialului de viabilitate etapele precedente furnizeaza maerial informational necesar pentru eleborarea principalelor recomandari si este necesar sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte.

6.

Mediul ambiant al firmei. Concept, factori de influenta.

Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o msur crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani ai acestuia. Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factorii economici, tehnici,

sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici dc management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n cadrul lui. Organizaia poate s desioare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Acest mediu are urmatoarele caracteristici: unicitate, dinamism, sensibilitate la influenta. Factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt factori economici, factori tehnici i tehnologici, factori manageriali, factori demografiei, factori socio-culturali, factori naturali, factori politici, factori juridici. Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntrun mod specific. 1. Factorii economici : ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei cum ar fi: piaa intern i internaional; puterea de cumprare a populaiei, ritmul de dezvoltare economic, rata inflatiei si a somajului, fluctuatia cursului de schimb valutar, rata dobanzilor la creditele acordate de banci etc. 2. Factorii de management : presupun totalitatea elementelor manageriale ce
influeneaz direct sau indirect unitatea economic , cum ar fi: strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale etc. 3. Factorii tehnici i tehnologici : formeaz mediul tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar sau din import, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, etc . 4. Factorii demografici : Principalii factori demografici sunt urmtorii : numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate. 5. Factorii socio-culturali : Aici se includ: structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influent direct sau indirect asupra firmei. 6. Factorii politici : Se regasesc, in principal, in politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. 7. Factorii ecologici : Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii , resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna. 8. Factorii juridici: Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de desfurare al activitatii printre care putem enumera: legi si decizii ale Executivului ai ale autoritatilor locale ce impun anumite operatiuni si interzic efectuarea altora, reglementari si acte normative, diverse prevederi si instructiuni etc.

7.

Fortele competitive in cadrul unei industrii. Modelul lui Porter

Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee. A. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni - Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare ctc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase.

Concurena este mai mare atunci cnd: exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze standarde pentru concureni; ieirea din ramur este dificil; exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile; ramurile au o producie nedifereniat Factorii care determin poziia pe pia sunt: produsul, pretul, distributia, promovarea si perceptiile pietei. B. Potenialii intrai - pot produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz. Barierele la intrarea pe piata sunt: costurile de transfer, efectul de experienta, accesul la reteaua de distributie, Existena unei rezerve de capacitate de producie, Nevoile de capital, Politica
guvernului i reglementrile existente.

C. Presiunea exercitat de produsele de substituie - Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. D. Capacitatea de negociere a clienilor - Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii inai extinse sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. E. Capacitatea de negociere a furnizorilor - Furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector.

8.

Modele de analiza a portofoliului de activitati. Modelul BCG

Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este denumit i "modelul curbei experienei. Legea experienei stipuleaz urmtoarele costul unitar al valorii adugate al unui produs omogen, msurat n uniti constante , scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive. Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou dimensiuni: rata de cretere i cota parte de pia. Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint o ramur industrial n ansamblu, far s in cont de poziia ocupat pe pia de o anumit firm din cadrul ramurii respective. Conceptul care st la baza fundamentrii indicatorului rata de cretere a pieei este ciclul de via economic. Conform principiului ciclul de via economic, o activitate urmeaz un proces de evoluie structurat n patru etape: lansare, cretere, maturitate deplin i declin.

Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei, unei activiti, ntr-un mediu concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care acioneaz ntr-un sector dat i care controleaz 10% din pia? Este puternic sau slab? Definirea firmei ca slab sau puternic depinde de fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din industria respectiv. De exemplu, o firm din industria farmaceutic ar putea s ocupe un loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui. Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta reprezint un coeficient al vnzrilor obinute dintr-o activitate fa de vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre principalul concurent.

Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutndu-se doar de trei factori, matricea ncearc s redea grafic complexitatea portofoliului unei firme.

STEA (VEDETA) MEDIE + SAU DE CASH-FLOW

DILEMA CASH-FLOW NEGATIV

VACA DE MULS CASH-FLOW POZITIV

POVARA MEDIE + SAU DE CASH-FLOW

Portofoliul de activiti al unei frme s-a mprit n patru cadrane. Stele. Sunt activiti foarte interesante, creeaz un volum mare de lichiditi, au nevoie de resurse financiare considerabile pentru a asigura meninerea puterii lor concureniale pe piee cu creteri rapide. Vaci de muls. Sunt sursele de lichiditi ale sistemului, au rolul de a crea alte activiti n interiorul firmei. Dileme. reprezint principalele oportuniti neexploatate, Aceste activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns trebuie s li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante i slabe. Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi este deci relevant pentru situaia sa strategic, financiar, dar i cultural i organizaional.

9.

Elaborarea strategiei. Principalele faze.

Aceasta etapa deosebit de complexa, este decisiva in cadrul procesului de realizare a strategiei si are urmatorul continut :
1. Formularea misiunii organizaiei este centrata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context, fiind un rezultat al conlucrarii unei parti dintre stakeholderi si urmarind asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici rationale de utilizare a resurselor . Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive: 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei. 2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor. 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului. 4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai. 5. Se direcioneaz climatul organizaional.

2. Enuntarea obiectivelor fundamentale reprezinta caracterizari cantitative si/sau calitative ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung, concretizandu-se si imprimand noi dimensiuni manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc activitatilor si performantelor firmei. Este imperios necesar ca obiectivele strategice sa fie specifice domeniului firmei, masurabile, adaptate in timp, realizabile si tangibile (SMART) Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: 3.economice; 4.sociale. . 3. Stabilirea opiunilor strategice reprezint abordrile sau modalitile strategice care stabilesc cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt1: - Specializarea; - Cooperarea n producie; - Diversificarea; - Informatizarea activitilor; - Retehnologizarea; - Reproiectarea sistemului de management. 4. Dimensionarea resurselor consta in informationale, materiale, umane si financiare. determinarea succesiva a resurselor

5. Fixarea termenelor. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei stratcgicc i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor stratcgicc de aciune i alocarea resurselor necesare. Datorita faptului ca factorul timp prezinta o importanta majora, in stabilirea termenelor strategice trebuie avut in vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor si de derulare a optiunilor strategice sa fie cat mai scurte si realiste, iar termenele de finalizare a obiectivelor si/sau optiunilor strategice sa fie corelate in functie de relatiile logice dintre ele si posibilitatile efective de incadrare. 6. Stabilirea avantajului competitiv- prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialistii au propus diverse metode de analiza, unul dintre cele mai cunoscute fiind cel propus de M. Porter, sub denumirea de lantul valorii. Lantul valorii evidentiaza valoarea totala la care o firma isi realizeaza produsele sau serviciile si consta in activitatile-valoare pe care firma le desfasoara si in marja specifica a acestora. Aceasta metoda permite evidentierea activitatilor efectiv desfasurate de firma, legaturile dintre activitati in interiorul firmei si dintre acestea si cele ale furnizorilor, cele specifice canalelor de distributie si cele ale cumparatorilor. Lantul valorii consta in activitatile valoare, care sunt activitatile distincte ale acesteia din punct de vedere fizic si tehnologic si in marja, care reprezinta diferenta dintre valoarea totala, respectiv incasarile totale ale firmei si suma costurilor generate de desfasurarea activitatilor. Pe langa marja proprie a activitatii firmei, exista si marje ale lanturilor furnizorilor si
1 I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3

ale canalelor de distributie, cunoasterea acestora permitand determinarea mai precisa a pozitiei firmei din punct de vedere al costurilor, intrucat marjele respective se inscriu in costul total al produsului sau serviciului oferit cumparatorului. 7. Articularea strategiei globale armonizarea componentelor strategice enumerate pana acum permite configurarea strategiei globale a firmei care este in masura sa asigure articularea componentelor procesuale si structurale ale firmei intr-un ansamblu coerent si sa imprime acesteia caracteristicile de sistem deschis, complex si adaptiv. 8. Stabilirea strategiilor partiale la nivelul acestora, obiectivele, optiunile strategice si resursele ce urmeaza a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse . Cele mai des intalnite strategii partiale sunt : a) Strategii manageriale axate pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale b) Strategiii comerciale pun un accent deosebit pe domeniul marketingului si vanzarilor c) Strategii financiare urmaresc imbunatatirea parametrilor financiari d) Strategii inovationale vizeaza promovarea progresului tehnic referitor la anumite produse sau tehnologii.

10. Strategii partiale strategii de resurse umane. Definitie, particularitati, elaborarea strategiei de resurse umane.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a intreprinderii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala, partiala si are caracter derivat. Strategiile in domeniul resurselor umane exprima : - o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane - integrarea cat mai deplina a functiunii de personal cu celelalte functiuni - ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare - intentia organizatiei privind directiile de dezvoltare a resurselor umane - conceptia fundamentala a organizatiei privind angajatii sai Domeniile esentiale in care pot fi dezvoltate srtategii de personal sunt urmatoarele : Asigurarea cu personalul Dezvoltarea salariatilor Recompensarea angajatilor Evaluarea performantelor Relatiile cu angajatii Elaborarea strategiei in domeniul resurselor umane: Scenariul metodologic de elaborare si fundamentare a strategiei de resurse umane este asemanator cu cel al elaborarii strategiei generale a firmei. Elaborarea strategiilor de resurse umane constituie un proces continuu de analiza sau diagnosticare a activitatilor firmei, evaluarea generala sau globala a firmei, identificarea directiilor in care se indreapta firma, luand in considerare constrangerile de mediu intern si extern. O etapa foarte importanta a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat. Pentru facilitarea efectuarii acestei analize, Rolf Buner recomanda matricea portofoliului de resurse umane de care dispune firma, care permite partajarea angajatilor acesteia in 4 categorii :

a) Angajaii-problem - angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare

b) Angajaii cu performane previzibile - acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile c) Angajaii cu performane foarte nalte - reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar. d) Semnele de ntrebare" - acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de mai muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. In procesul stabilirii functionale a organizatiei in domeniul resurselor umane, trebuie sa implice toti angajatii, in primul rand managerii de la toate nivelurile, pentru a se asigura atat acceptarea acestora, cat si cresterea responsabilitatii managerilor pentru realizarea strategiei. Aplicarea strategiei constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune a conducerii, gradul de implicare generala al salariatilor si capacitatea de efort colectiv, fiind unul dintre cei mai importanti factori determinanti ai succesului sau esecului implementarii.

11. Implementarea strategiei. Principalele faze

Aplicarea strategici constituie o prob relevant a capacitii de aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componentele procesuale i structurale ale acestuia. Un asemenea program se recomand a fi axat pe 3 coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul firmei, asigurarea premiselor tehnico-materiale, financiare i informaionale, formularea programelor necesare implementrii modelului de management strategic. Pregtirea climatului in cadrul firmei . Orice organizaie trebuie s aib la baz o adevrat echip i s sudeze eforturile individuale ntr-un efort comun. Fiecare membru i aduce o contribuie diferit, dar mpreun trebuie s contribuie la realizarea unui el comun. Eforturile lor trebuie s fie ndreptate n aceeai direcie i contribuiile lor trebuie s formeze un tot unitar fr lacune, fr friciuni. Dac aceste cerine nu sunt ndeplinite, eforturile sunt zadarnice i fr rezultat iar n locul unui spirit de echip vor exista frustrare i conflicte. Asigurarea premiselor tehnico-materiale, financiare i informaionale. Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor fizice i umane. Un rol deosebit n potenarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune o frm revine celor umane, o parte important a acestora reprezentnd-o abilitile manageriale. In mod cert, factorul uman este cel care determin apariia i pstrarea avantajului competitiv. Adugnd valoare activitii prin intermediul procesului de inovare, personalul poate constitui o surs de obinere a avantajului competitiv, capacitile umane fiind practic nelimitate, cu condiia asigurrii unui climat organizatoric adecvat. Formularea programelor necesare implementrii modelului de mgm strategic. Strategiile reprezint mijloacele ctre atingerea obiectivelor stabilite i asigur n linii mari modul n care organizaia urmeaza direcia stabilit ctre ndeplinirea obiectivelor.

11