TEMA 1 - NATURA DIRECȚIEI STRATEGICE

Culegere de cărți Guerras y Navas Strategic Management

1.1. Evoluția sistemelor de management în companie.

În ultimele decenii s-a dezvoltat un interes pentru problemele legate de așa-numita

„strategie de afaceri” și de necesitatea studierii și evaluării așa-numitului „potențial strategic
sau poziție competitivă” a companiei, motivat de complexitatea tot mai mare a mediu care
înconjoară performanța afacerii.

Având în vedere ineficiența metodelor convenționale de management de a adapta

organizația la un mediu din ce în ce mai ostil, apare nevoia de răspunsuri pentru ca unitatea
economică să poată supraviețui sau să-și crească eficiența. Soluția la această nevoie este cea
care se caută prin formularea așa-numitei strategii de afaceri, care urmează să fie realizată
prin așa-numitul „management strategic” al companiei.

Strategia de afaceri este răspunsul la nevoia permanentă a companiei de a se adapta

la schimbările din mediul său. Importanța și rapiditatea acestor schimbări sunt aspecte care
definesc scenariul strategic în care își desfășoară activitatea compania. Schimbări care sunt
simbolizate prin amenințări sau exprimarea unor factori negativi care le împiedică eficiența
și supraviețuirea, precum și oportunitățile, ca factori pozitivi care le permit să profite de
situațiile externe. Având în vedere această perspectivă, compania are unele puncte tari și
puncte slabe pentru a realiza adaptarea dorită. Atitudinea strategică urmărește o adaptare
constantă a companiei la mediul instabil, crezând că viitorul poate fi îmbunătățit prin acțiuni
strategice adecvate. Conducerea de vârf a companiei alege nu doar organizarea internă, ci
alege și un mediu prin stabilirea modalităților de a concura. Strategia competitivă nu numai
că răspunde mediului, ci încearcă și să modeleze mediul în favoarea companiei.

În evoluția managementului strategic sunt identificate patru etape:

1. Management prin control: Este un sistem de management valabil pentru medii

stabile deoarece își concentrează atenția pe termen scurt și pe aspectele interne ale
eficienței. Rezultatele firmei depind de o alocare corectă a resurselor, motiv pentru
care controlul bugetar este o tehnică de bază în acest tip de management.
2. Management prin extrapolare: Este cunoscut și sub denumirea de planificare clasică.
Mediul este stabil, astfel încât este posibil să se prezică viitorul din „extrapolarea”
situațiilor trecute. Astfel, se pot stabili obiective pe termen lung și se poate defini
planificarea traseului de urmat pentru atingerea obiectivelor stabilite.

3. Direcție prin anticipare: apare pe măsură ce mediul devine mai instabil. Din acest
moment, conceptul de strategie și direcția strategică a companiei capătă tot sensul și
valabilitatea. Mediul este dinamic, dar nu turbulent, astfel încât managementul
poate „anticipa” evoluția mediului și poate răspunde amenințărilor și oportunităților
acestuia pe baza punctelor forte și a punctelor slabe interne. Totuși, această fază

1
 inițială de management strategic sau planificare strategică concentrează mai multă
atenție asupra formulării strategice și asupra relației cu mediul, neglijând problemele
de implementare și variabilele care nu sunt strict economice sau tehnologice.
4. Management prin răspunsuri flexibile și rapide: prezența unor medii din ce în ce mai
turbulente nu permite adesea managementului afacerii nici măcar o atitudine de
anticipare. Din acest motiv, este necesară o atitudine care să permită detectarea
rapidă a schimbărilor din mediu și răspunsuri rapide și flexibile la provocările puse în
orice moment.

1.2. Elemente de bază ale managementului strategic.

În această secțiune vom colecta elementele fundamentale ale domeniului

managementului strategic. Aceasta include definirea conceptului de strategie, luarea în
considerare a ceea ce înțelegem prin direcție strategică, definirea nivelurilor strategiei și
conceptul de unitate strategică de afaceri.

1.2.1. Conceptul de strategie.

Conceptul de strategie a evoluat și mai mulți autori au definit termenul fără a ajunge
la un consens.

• Andrews (1977): „Modelul obiectivelor, scopurilor sau scopurilor majore și politicile și

planurile esențiale pentru atingerea lor, enunțate astfel încât să definească în ce fel de
afaceri se află sau dorește să fie compania și în ce fel. de companie în care se află sau
vrea să fie." fi".

• Porter (1982): „Esența formulării strategiei competitive este de a lega o firmă la mediul
său și implică luarea de acțiuni ofensive sau defensive pentru a crea o poziție defensivă
împotriva celor cinci forțe competitive din industria în care se bazează. este prezentă și
astfel. obține un randament superior al investiției companiei”.

• Hax și Majluf (1996): Ei consideră că conceptul de strategie este multidimensional

deoarece „acoperă toate activitățile critice ale companiei, oferindu-i un sentiment de
unitate, direcție și scop, precum și facilitând schimbările necesare induse de mediul său.
".

După o trecere în revistă a literaturii despre strategie, se găsesc nouă dimensiuni

care oferă o definiție unificată a conceptului de strategie:

1. Un mijloc de stabilire a scopurilor organizației în ceea ce privește obiectivele sale pe

termen lung, programele sale de acțiune și prioritățile sale de alocare a resurselor.
2. O definiție a mediului competitiv al companiei.
3. O încercare de a obține un avantaj durabil pe termen lung în fiecare dintre afaceri
printr-un răspuns adecvat la oportunitățile și amenințările mediului companiei și
punctele forte și punctele slabe ale organizației.
4. O modalitate de definire a sarcinilor de management care integrează perspectivele

2
 corporative, de afaceri și funcționale.
5. Un model de decizii coerente, unificatoare și integratoare.
6. O definiție a naturii contribuțiilor financiare și nefinanciare care sunt propuse
grupurilor participante ale companiei.
7. O modalitate de a „stresa” organizația spre atingerea obiectivelor sale.
8. Un mijloc de dezvoltare a competențelor esențiale ale organizației.
9. O modalitate de a dobândi resurse tangibile sau intangibile care dezvoltă capacități
suficiente pentru a asigura un avantaj competitiv durabil în timp.

1.2.2. Direcția strategică.

Este acea parte a managementului afacerii al cărei obiectiv principal este de a

formula o strategie și de a o pune în practică. Se caracterizează prin:

• Incertitudine , despre mediu, comportamentul concurenților și preferințele clienților.

• Complexitatea , derivată din diferitele moduri de percepere a mediului și interrelația
acestuia cu firma.
• Conflicte organizaționale , între cei care iau decizii și cei afectați de acestea.

Managementul strategic se ocupă cu deciziile care vizează formularea și

implementarea strategiei, ceea ce presupune mobilizarea resurselor companiei pentru
atingerea obiectivelor globale, care cuprinde trei funcții de bază:

1. Dezvoltarea si mobilizarea resurselor si capacitatilor companiei.

2. Coordonarea diferitelor tipuri de resurse (materiale, umane, financiare etc.) astfel
încât acestea să fie disponibile în cantitatea, timpul și locul potrivit.
3. Cauta venituri din afaceri, ceea ce inseamna ca randamentul capitalului investit
este mai mare decat costul de oportunitate al acestuia, acesta fiind un element
determinant in procesul de decizie de afaceri.

În funcția sa de bază de definire a strategiei companiei, managementul strategic

trebuie să definească și să contureze cele patru componente de bază ale oricărei strategii și
pe care le putem identifica cu patru activități de bază de dezvoltat:

1. Domeniul de activitate: se urmărește delimitarea domeniului de acțiune al

companiei, adică amploarea și caracteristicile relației sale „productive” cu mediul
socioeconomic.
2. Capacitățile distinctive: care includ resursele (fizice, tehnice, financiare etc.) și
aptitudinile (tehnologice, organizaționale, manageriale etc.) prezente sau
potențialele pe care compania le posedă și le stăpânește, cu care poate face față
provocărilor mediului.
3. Avantaje competitive: caracteristici diferențiatoare față de concurență care reduc
costurile produselor de vândut, sau poziționează compania pentru a obține venituri
mai mari, în raport cu alți concurenți actuali sau potențiali.
4. Efectul sinergic: care presupune căutarea și exploatarea interrelațiilor dintre

3
 diferitele activități, resurse, competențe, unități organizatorice etc. ale companiei
pentru a realiza ca întregul să permită crearea mai multă valoare decât cea care ar fi
derivată dintr-o formă separată. acțiunea elementelor sau părților menționate.

Este necesar să luăm în considerare două reflecții privind managementul strategic și

rolul acestuia în mediul de afaceri. În primul rând, procesul de management strategic nu
este ceva igienizat și obiectiv prin definiție, ci este afectat de valorile și așteptările liderilor
de afaceri și ale grupurilor care au legătură cu compania și care încearcă să influențeze
procesul. În al doilea rând, relația dintre resursele și capacitățile companiei și rezultatele
acesteia nu este clară, deoarece dotările inițiale de resurse sunt asimetrice și există o
ambiguitate cauzală.

1.2.3. Niveluri de strategie.

Pot fi avute în vedere trei niveluri de definire a strategiei, corespunzătoare diferitelor

niveluri ierarhice din organizație, fiecăruia cărora li se atribuie competențe diferite în ceea
ce privește luarea deciziilor.

Cele trei niveluri apar clar diferențiate în companii diversificate, adică cele care
operează cu produse sau piețe diferite, în care se poate distinge performanța de ansamblu a
companiei, înțeleasă ca ansamblu de activități sau afaceri, în raport cu specificul acesteia.
comportament în fiecare dintre aceste activități. În acele companii care desfășoară o singură
activitate, primele două niveluri sunt confuze, limitându-se la a căuta cea mai bună
performanță posibilă în activitatea respectivă.

Caracteristicile de bază ale acestor niveluri sunt:

• Strategia corporativă sau de afaceri: Compania este considerată în raport cu mediul

său, luând în considerare la ce activități dorește să participe și care este combinația
cea mai potrivită a acestora. Strategia corporativă constituie planul general de
acțiune de management al companiei diversificate și se referă la deciziile de stabilire
a pozițiilor în diferite industrii și la acțiunile pe care le utilizează pentru a-și dirija
afacerile diversificate. La acest nivel devine importantă componenta domeniului
strategic de activitate. A patra componentă este atunci înțeleasă ca căutarea
efectului sinergic rezultat din integrarea și complementaritatea diferitelor activități
ale portofoliului de afaceri.
• Strategia de afaceri : Se referă la planul de acțiune managerial pentru o singură
afacere, sau mai bine zis, pentru așa-numitele unități strategice de afaceri. Acest
nivel se mai numește și strategie divizională, deoarece majoritatea companiilor
diversificate adoptă această structură organizatorică divizională. Scopul este de a
determina cel mai bun mod de desfășurare a activității sau activităților
corespunzătoare unității strategice. Principala întrebare la acest nivel este cum să
construim o poziție competitivă mai bună, pentru care trebuie dezvoltate
potențialitățile interne. Problema se referă la a doua și a treia componentă a
strategiei. În cea de-a patra componentă, se pune accent pe sinergia produsă de

4
 integrarea cu succes a diferitelor zone funcționale în cadrul fiecărei activități.
• Strategie funcțională: se concentrează pe modul de utilizare și aplicare a resurselor și
abilităților în cadrul fiecărei arii funcționale a fiecărei afaceri sau unități strategice,
pentru a maximiza productivitatea acelor resurse. Cele mai caracterizate domenii
funcționale sunt: producție, marketing, finanțare, resurse umane, tehnologie și
achiziții. Componentele cheie ale strategiei funcționale sunt a doua și a patra
componentă a strategiei. Cel de-al patrulea corespunde efectului sinergic care derivă
din coordonarea și integrarea corectă a diferitelor politici și acțiuni care sunt
concepute în cadrul fiecărei zone funcționale.

Cele trei niveluri de strategie descrise formează ceva ca o ierarhie de strategii a căror
responsabilitate corespunde diferiților oameni din cadrul organizației.

1.2.4. Conceptul strategic de unitate de afaceri.

Nivelul intermediar sau de business este necesar mai ales în companiile diversificate
sau multi-activitate, în care eterogenitatea diferitelor afaceri face imposibilă tratarea
strategică comună a acestora.

Apare nevoia de a defini unități de analiză diferite de compania în ansamblu și de

subsistemele tradiționale de funcții. Unul dintre punctele fundamentale de plecare pentru
dezvoltarea analizei strategice și formularea unei strategii de afaceri în cadrul companiei
diversificate constă în subdivizarea acesteia în unități strategice, pentru a putea înțelege mai
bine realitatea lor particulară și, astfel, a lua decizii cu mai multe elemente de justiţie.

O unitate strategică de afaceri (SBU) este înțeleasă ca fiind un ansamblu omogen de

activități sau afaceri, din punct de vedere strategic, adică pentru care este posibil să se
formuleze o strategie comună și la rândul lor diferită de strategia adecvată pentru alte
activități. și/sau unități strategice. Strategia fiecărei unități este astfel autonomă, deși nu
independentă de celelalte unități strategice, deoarece acestea sunt integrate în strategia
companiei.

Compania poate fi înțeleasă, așadar, ca un set de mai multe unități strategice (UEN),
fiecare oferind oportunități diferite de profitabilitate și creștere și/sau necesitând o
abordare competitivă diferită. Ideile de bază ale conceptului UEN sunt:

• Activități sau afaceri multiple care conduc la o poziție competitivă în fiecare

activitate, mai degrabă decât la poziția competitivă generală.
• Mediu competitiv specific care necesită abilități diferite, punând diferite situații de
decizie și acțiune în fiecare activitate.
• Exista posibilitatea regruparii activitatilor similare pentru a cauta eventuale sinergii,
reducand munca managerilor.

Identificarea SBU-urilor se poate face pe baza următoarelor trei dimensiuni:

1. Grupuri de clienți: Servirea tipului de clientelă căreia îi este destinat produsul sau

5
 serviciul.
2. Funcții: Nevoi acoperite de produs sau serviciu.
3. Tehnologie: Modul prin care compania acoperă prin produs sau serviciu nevoia
clientelei.

1.3. Fazele procesului de management strategic.

Putem considera că procesul global de management strategic al companiei este

alcătuit din trei mari părți:

1. Analiză strategică.
2. Formularea strategiilor.
3. Implementarea strategiilor.

Există o ordine logică în desfășurarea temporală a procesului, dar este necesar să se

ofere feedback cu informațiile obținute în cadrul procesului.

Analiza strategică este procesul prin care se poate determina setul de amenințări și
oportunități pe care mediul le prezintă organizației, precum și setul de puncte tari și puncte
slabe ale acesteia într-un mod care să permită conducerii să diagnosticheze și să evalueze
situația. și formularea corespunzătoare a unei strategii, odată ce au fost definite scopurile
sau misiunile, obiectivele și scopurile companiei. Analiza strategică va fi alcătuită din studiul
a trei elemente care împreună determină spațiul strategic în care va funcționa compania și
care vor fi axele pe care se va construi strategia acesteia: definirea scopurilor și misiunilor
generale ale companiei. , analiză externă și analiză internă.

Definirea misiunii și obiectivelor companiei urmărește să dea coerență performanței

afacerii, analiza externă încearcă să identifice amenințările și oportunitățile care
caracterizează mediul în care se află firma iar analiza internă urmărește determinarea și
evaluarea ansamblului. de factori Care sunt punctele forte și punctele slabe ale companiei?

Formularea strategiilor se ocupă, din analiza strategică și conform metodologiei

propuse, de a formula sau proiecta -atât la nivel de business, corporativ și funcțional-
posibilele alternative care sunt disponibile pentru realizarea misiunii și obiectivele din care
au fost alese. a contextului definit în analiza externă şi internă.

Se vor alege strategii competitive (conducerea costurilor, diferențierea etc.) se vor

defini direcțiile viitoare de dezvoltare a companiei (specializare, diversificare), formele sau
metodele de creștere (internă, externă, cooperare) sau gradul și modalitățile cele mai
potrivite. internaţionalizare. Toate acestea se vor concretiza în strategii funcționale pentru
implementarea sa imediată în diferitele activități ale companiei.

Odată concepute diverse alternative, este necesară evaluarea acestora, folosind

diferite criterii, astfel încât una dintre ele să poată fi aleasă pentru implementarea
ulterioară. Criteriile utilizate pentru evaluarea strategiilor trebuie să fie capabile să identifice

6
ceea ce, cel puțin a priori, pare cea mai bună strategie sau alternativă posibilă.

Implementarea strategică presupune pregătirea unui plan strategic care să cuprindă

obiectivele și deciziile care au fost adoptate în etapele anterioare, precum și alocarea
mijloacelor și calea de urmat pentru ca strategia să aibă succes. Este importantă capacitatea
echipei manageriale de a stimula activitatea resurselor umane astfel încât obiectivele să fie
efectiv atinse, precum și structura organizatorică și cultura de afaceri care susțin
implementarea.

Implementarea se finalizează cu planificarea și controlul strategic și se ocupă mai

întâi de formularea și mai târziu de revizuirea procesului de implementare a strategiei,
precum și de adecvarea acesteia pe măsură ce condițiile interne și/sau externe definite
anterior se modifică. Este necesar să se verifice dacă rezultatele obținute sunt în
concordanță cu misiunea și obiectivele stabilite anterior. Dacă nu este cazul, trebuie stabilite
mecanismele adecvate pentru corectarea deficiențelor produse.

1.4. Şcoli de gândire privind managementul strategic.

• Școli de gândire strategică (Mintzberg).

scoala de gandire Viziunea procesului de formare a
strategiei
Scoala de design (1)
Scoala de planificare (1)
Scoala de pozitionare (1) Proces conceptual Proces formal Proces
scoala de afaceri (2) analitic Proces vizionar
scoala cognitiva (2) proces de gandire
Scoala de invatare (2) proces emergent
scoala politica (2) proces de putere
scoala culturala (2) proces ideologic
scoala de mediu (2) proces pasiv
Școală configurativă (3) proces episodic

Având în vedere proliferarea școlilor, Mintzberg le-a grupat în trei categorii:

• Caracter prescriptiv (1): Preocupat de modul în care ar trebui formulate strategiile.

Este rațional și normativ.
• Caracter descriptiv (2): Abordare descriptivă a aspectelor specifice procesului de
decizie strategică. Este descriptiv și se concentrează pe procesele de luare a
deciziilor.
• Caracter integrativ (3): Încearcă să îmbine aspectele economice cu cele
organizatorice, formularea cu implementarea.

7
1.4.1. gândire strategică rațională.

Gândirea strategică prescriptivă sau rațională își propune să dezvolte teorii

normative pentru a determina strategii adecvate. Se inspiră din modelul decidentului
rațional propus în teoria economică. Există trei școli: design, planificare și poziționare.

• Școala de design: se concentrează pe formularea strategiei ca proces de proiectare

bazat pe conceptualizare. Contribuția sa de bază este cunoscutul model SWOT
pentru formularea strategiei din diagnostice atât externe, cât și interne.
• Școala de planificare: Concepe formularea strategiei ca un proces formal de
planificare detaliat. Contribuțiile acestei școli sunt sistemele de planificare a
dezvoltării și sistemele de planificare formalizate.
• Școala de poziționare: Se concentrează pe alegerea generică a poziționării strategice
a companiei în anumite contexte. Aceasta este școala care a avut cea mai importantă
dezvoltare în cadrul curentului rațional și i se datorează contribuții la fel de
semnificative precum analiza portofoliului, proiectul PIMS sau cercetarea
contingentă a lui Porter.

1.4.2. Gândire concentrată pe procese strategice.

Abordarea organizațională (sau concentrată pe procese strategice), înțelegerea

modului în care deciziile strategice nestructurate, neprogramate sunt luate în cadrul
organizațiilor. Este eminamente descriptiv și se ocupă de a arăta cum și de ce apar și se
dezvoltă strategiile în companie. În acest flux pot fi incluse șase școli: de afaceri, cognitive,
de învățare, politice, culturale și de mediu.

• Școală antreprenorială: Procesul de formare a strategiei nu este conceptual, ci se

bazează pe caracteristicile personale ale liderului (antreprenorului), cum ar fi intuiția,
judecata, înțelepciunea sau experiența.
• Școala cognitivă: Leagă strategia cu un proces vizionar al liderului, dar încercând să
pătrundă în procesele de raționament mental care îl determină să conceapă o
strategie.
• Școala de învățare: Transferă procesul de formare a strategiei dintr-o perspectivă
individuală într-una colectivă a organizației. Se consideră că strategiile ar trebui să
apară treptat pe măsură ce organizația se adaptează sau învață.
• Școala politică: Concepe procesul de formare a strategiei ca un proces de putere fie
între grupuri aflate în conflict în cadrul organizației, fie între organizații înseși în ceea
ce privește mediul lor.
• Școala culturală: Leagă cultura organizațională, evidențiind astfel caracterul ei
fundamental colectiv și cooperativ.
• Școala de mediu: Se consideră că formarea strategiei este un proces pasiv în care
puterea rezidă mai degrabă în mediu decât în organizație, așa că își concentrează
atenția asupra acelui mediu.

8
 Caracteristici şcoală raţională scoala organizatorica
bază conceptuală Economie teoria organizarii
Caracter Normativ Descriptiv
aspect de bază
Căutați strategii corecte Analiza deciziei strategice
Scop Formulare de cel Descriere de cel
strategie optimă în proceselor factorii de
anumite condiţii decizie
Raționalitatea strict limitat
Autorii Porter, Ansoff, Hax și Mintzberg, cert și
Majluf Martie, Simon

• Comparație între curenti de gând strategic.

1.4.3. Gândirea integratoare.

Modelele integrative și-au asumat sarcina de a lega strategiile la structuri. Școala

configurativă încearcă să combine strategii și structuri într-o singură perspectivă, grupând
elemente și comportamente ale organizațiilor (procese de decizie strategică, conținut al
strategiilor și structurilor și/sau contexte) în diferite etape sau episoade ale istoriei lor,
uneori secvențiate în timp folosind ciclul de viață. modele.

SUBIECTUL 2 - SISTEMUL OBIECTIVELOR DE AFACERI

2.1. Profitul ca obiectiv clasic: limitări.

Teoria neoclasică a companiei pleacă de la faptul că omul de afaceri urmărește

maximizarea participării sale reziduale, adică a profitului său. Acest fapt este în revizuire

9
datorită contribuțiilor teoriei financiare moderne a companiei, care susține că obiectivul
companiei nu poate fi altul decât crearea de valoare pentru acționarii săi, prin desfășurarea
unui ansamblu de activități în care funcționează costurile sunt mai mici decât prețul pe care
piața este dispusă să-l plătească pentru produsele și/sau serviciile lor.

Obiectivul companiei este de a maximiza averea comună a tuturor celor care dețin
drepturi de proprietate asupra activelor deținute de companie. Respectiva maximizare a
averii acţionarilor se realizează prin maximizarea valorii companiei pe piaţă.

Obiectivul actual devine crearea de bogăție ca potențial generator de venit în viitor.

Faptele care au supus conceptului de maximizare a profitului ca obiectiv fundamental la
revizuire sunt:

• Distincția între profitul contabil și cel economic.

• Separarea între proprietate și conducere în companie.
• Conceptul de „satisfacție”: Atingerea unui anumit nivel de rezultate este considerată
satisfăcătoare fără a urmări neapărat rezultatul optim (Simon).
• Teoria echilibrului în organizație.

2.2. Separarea dintre proprietate și management.

Verificarea că, în multe companii, proprietatea și managementul sunt funcții

separate, a condus la acea vreme să analizeze modul în care interesele managerilor (cu
funcție de utilitate proprie) au afectat obiectivele companiei. Dacă obiectivele specifice ale
proprietății și managementului diferă, ele se pot traduce în urmărirea unor obiective de
afaceri diferite. Prin urmare, există o problemă a controlului proprietății asupra
managementului pentru a împiedica aceasta să stabilească în mod autonom obiectivele
companiei fără a aborda în mod adecvat interesele proprietății.

Interesele de proprietate gravitează în jurul maximizării averii lor, ceea ce se traduce

prin maximizarea valorii companiei. Prin urmare, obiectivul afacerii de maximizare a
profiturilor provine din rolul proprietarului în procesul de decizie. Interesele managerului au
însă componente monetare (compensare) și nemonetare (promovare, autonomie, prestigiu,
putere), pe lângă propria securitate sau permanență în conducere.

Conducerea poate face o evaluare a riscului diferită de cea a acționarului. Într-

adevăr, diversificarea activităților de afaceri poate reduce riscul general al companiei, ceea
ce este deosebit de benefic pentru manageri prin reducerea variabilității profiturilor afacerii.
Deși această diversificare reduce și riscul pentru acționari, aceștia nu sunt deosebit de
interesați de aceasta, întrucât aceștia își pot diversifica direct portofoliul de investiții mai
ușor și cu o mai mare autonomie, adică fără ca cineva să ia decizii pentru ei.

Este necesară concilierea intereselor acționarilor și ale managerilor. Pentru aceasta,

proprietatea dispune de o serie de mecanisme care permit un anumit control asupra
gestiunii, astfel incat sa se asigure o confluenta de interese. Principalele mecanisme pot fi

1
0
rezumate după cum urmează:

• Mecanisme interne:
❑ Supraveghere direct: Consiliul Director este un organ al
reprezentarea proprietatii (actionari semnificativi) si a conducerii societatii. Are o
funcție de supraveghere a ceea ce face managementul. Consiliul de Administrație
are directori independenți care sunt profesioniști de prestigiu care apără
interesele acționarilor minoritari. Pentru buna conducere a companiei exista un
cod de buna conduita, care este Raportul Olivenza.
❑ Participarea la proprietatea companiei.
❑ Sisteme de stimulare: Se bazează pe legarea salariului managerilor de obținerea
de beneficii sau mai bine de crearea de valoare în companie ținând cont nu doar
de beneficiu, ci și de riscul aferent acestuia și de momentul realizării. În acest fel,
interesele managerilor (remunerarea) sunt legate de cele ale acţionarilor.

• Mecanisme externe:
❑ Piața companiilor: Nemaximizarea valorii companiei din partea directorilor sau
dorința de a-și atinge obiectivele personale în detrimentul acționarilor, ar putea
determina antreprenorii externi să cumpere compania și să înlocuiască
conducerea ei actuală. Ofertele de cumpărare a companiei servesc, așadar, la
disciplinarea comportamentului managementului.
❑ Piața de capital: Existența unei piețe de valori eficiente limitează divergența
dintre interesele acționarilor și cele ale managerilor. Controlul pieței de capital
asupra managementului companiei este mai mare datorită faptului că acționarii
individuali își pierd din importanță față de acționarii instituționali (fonduri de
pensii, holdinguri, fonduri de investiții etc.) care acționează cu mai multe
informații, ceea ce crește eficienta pietelor de capital.
❑ Piața muncii pentru manageri: Existența acestei piețe permite ca managerii să fie
evaluați în virtutea creării de valoare pe care o realizează.
❑ Concurența finală pe piață: Când întreprinderea operează într-un mediu
concurențial, forțele concurenței din piețe presează astfel încât obiectivul
companiei să fie maximizarea valorii acesteia. Dacă orice factor obține o
remunerație mai mare decât contribuția sa, acesta poate afecta însăși
supraviețuirea companiei.
2.3. Crearea de valoare ca obiectiv al companiei.

Conceptul de valoare se referă la aptitudinea sau utilitatea lucrurilor de a satisface

nevoi sau de a oferi bunăstare, sau calitatea lucrurilor în virtutea căreia cineva este dispus să
plătească o anumită sumă de bani sau echivalent pentru a le poseda.

Valoarea companiei pentru acționari este dată de capacitatea acesteia de a genera

venituri sau beneficii, adică de rentabilitatea activelor sale productive . Crearea de valoare și
rentabilitatea sunt concepte inseparabile. Obiectivul companiei este definit ca maximizarea
averii actionarilor realizata prin maximizarea valorii companiei pe piata. Această maximizare
oferă companiei, și directorilor săi, un criteriu economic rațional pentru alocarea eficientă a

1
1
resurselor pe care le colectează pe piață.

Valoarea economică a unei companii se bazează pe calculul valorii nete actualizate a

fluxurilor de numerar viitoare generate de entitatea economică, actualizate la o rată
adecvată ajustată pentru inflație și risc. Pretul de piata al actiunilor este dat de valoarea
curenta atribuita de investitori fluxurilor de numerar derivate din activele societatii, dupa
deducerea platilor de dobanzi catre creditori.

Pentru a evalua o companie, pot fi utilizate diferite criterii bazate pe utilizarea

diferitelor variabile: beneficii, resurse generate, fluxuri de numerar nete sau trezorerie
derivate din proiectele de investiții ale companiei.

2.3.1. Profitul, resursele generate și fluxurile de numerar.

Beneficiul este definit ca un venit, de natura reziduala, adica ca excesul venitului

societatii fata de cheltuielile necesare generarii acestuia. Profitul contabil este diferența
dintre venituri și cheltuieli sau, alternativ, ca diferență între valoarea contabilă a capitalului
societății la sfârșitul și la începutul perioadei de calcul. Beneficiul economic este diferența
dintre valoarea de piață a fondurilor proprii la două momente de timp. Profitul contabil se
caracterizează printr-o anumită subiectivitate, întrucât veniturile și cheltuielile sunt supuse
unor criterii de evaluare și angajamente diferite.

Resursele generate sunt fondurile pe care compania le generează pentru a-și

remunera și amortiza investițiile. Adică suma rezultatului net plus toate ajutoarele pentru
amortizare, provizioanele și provizioanele și beneficiile amânate. Utilizarea resurselor
generate ca bază de evaluare și comparație între companii are avantajul de a nu fi afectată
de politicile discreționare de dotare, dividende și impozitare.

Fluxul net de numerar este similar cu resursele generate, dar se deosebește de acesta
prin faptul că ia în considerare variațiile fondului de rulment și ajustările perioadei. Exprimă
capacitatea companiei de a-și îndeplini angajamentele financiare, în caz de lipsă de creștere,
sau capacitatea financiară autonomă de creștere, în caz contrar.

2.3.2. Rata de actualizare cerută de investitori.

Rata de actualizare sau de reducere depinde de trei variabile:

1. Costul banilor sau rata dobânzii a activului fără risc.

2. Așteptări cu privire la rata inflației.
3. Nivelurile de risc economic și financiar al companiei.

Rata de actualizare este identificată cu rata de rentabilitate cerută de investitori

pentru a furniza fonduri companiei și, prin urmare, rata respectivă arată și costul capitalului
pentru societatea finanțării respective. Aceasta poate fi considerată ca fiind rata minimă
care trebuie oferită furnizorilor de capital pentru a obține participarea lor la companie.

1
2
 Conceptul de cost al capitalului este definit de costul de oportunitate pentru
companie, adică de rentabilitatea investiției financiare (cea obținută de investitori) la care se
renunță. Problema este cum să cuantificăm acel cost și/sau profitabilitatea atunci când
piețele de capital nu sunt perfecte și există subpiețe care sunt puțin sau deloc
interconectate.

Răspunsul operațional este de obicei un cost mediu ponderat al capitalului, adică

media ponderată a costului fiecărei surse de fonduri, coeficientul de ponderare fiind
determinat de valoarea economică sau de piață a diferitelor mijloace care alcătuiesc
structura companiei. capital.

Sursa financiară cea mai dificil de gestionat în acest sens este cea care corespunde
fondurilor proprii. În acest caz, costul capitalului propriu poate fi definit ca rata minimă de
rentabilitate pe care compania trebuie să o asigure pentru a nu modifica valoarea acțiunilor
de pe piață.

2.4. Modul de măsurare a creării de valoare: curbe valorice.

Toate deciziile companiei se reflectă în valoarea de piață sau valoarea economică a

companiei. Este important să știți când compania creează valoare sau când o distruge.

Cel mai utilizat indicator pentru evaluarea deciziilor companiei în raport cu

capacitatea acesteia de a crea bogăție este așa-numita „curbă a valorii” sau relația dintre
valoarea de piață a fondurilor proprii și valoarea contabilă a acestora.

Valoarea de piață a fondurilor proprii (VMFP) reflectă fluxurile de beneficii așteptate

de acționarii companiei, precum și rata de creștere așteptată a acestora, actualizată în
funcție de rata de rentabilitate cerută de aceștia (dobândă fără risc plus primă pentru
inflație și risc). ). Valoarea contabilă (FP) este cea care corespunde valorii nominale a
capitalului vărsat, a rezultatului reportat și a rezervelor de actualizare.

Pe baza acestor concepte, fiecare dintre alternativele posibile obținute în urma

studiului relației (VMPF/FP) este înțeleasă ca o „curbă valorică”. Din această expresie se
poate observa (Cuervo):

• Dacă VMFP/FP este mai mare de 1, compania va crea bogăție, va crea valoare pentru
acționarii săi.
• Dacă VMFP/FP este egal cu 1, compania nu creează și nici nu distruge valoare pentru
acționarii săi.
• Dacă VMFP/FP este mai mic de 1, valoarea de piață este mai mică decât valoarea
contabilă, astfel încât compania va distruge valoarea pentru acționarii săi.
• Pentru ca VMFP/FP să fie mai mare de 1, rentabilitatea capitalului propriu (RFP)
trebuie să fie mai mare decât rata cerută de acționari (Ke). Crearea de valoare
depinde de diferența RFP-Ke.
• Creșterea, prin reinvestirea profiturilor, poate fi apărată doar în ipoteza că

1
3
 rentabilitatea capitalului propriu este mai mare decât rata cerută de acționari,
deoarece altfel nu ar adăuga nicio valoare companiei, ci mai degrabă ar distruge.

Rata de creștere (g) este dată de expresia:

g = b RFP

unde b este rata de reinvestire sau proporția din randamentul obținut din fondurile
proprii, adică partea din profit care este reinvestită.

Se poate arăta că:

VMFP / FP = RFP - g / Ke - g

în care dacă rata de creștere g (sau ceea ce este același, rata de reinvestire b) este
egală cu zero, raportul VMFP/FP este egal cu raportul RFP/Ke. Pentru a crea mai
multă valoare, RFP va trebui să fie cât mai mare posibil, în timp ce Ke trebuie să fie
cât mai scăzut posibil. Compania poate influența RFP într-o mare măsură, dar Ke mult
mai puțin. Această altă formulă poate fi dedusă din formula anterioară, ceea ce face
posibilă izolarea creșterii și a creării de valoare:

RFP / Ke + g (RFP-Ke) / Ke (Ke-g)

RFP/Ke măsoară crearea de valoare și cealaltă prin adăugarea creșterii, astfel încât să
puteți crește fără a crea valoare și să creați valoare fără să creșteți, astfel încât
acționarii vor opta întotdeauna pentru crearea de valoare, sacrificând creșterea.

În acest sens, modelul „curbei valorii” explică raportul Valoare de piață/Valoare

contabilă a unei companii în termeni de trei variabile:

• Așteptările investitorilor cu privire la rentabilitatea capitalului propriu (RFP).

• Așteptările investitorilor cu privire la creșterea companiei (g) sau rata de
reinvestire (b).
• Rentabilitatea cerută de investitor (Ke).

Raportul dintre rentabilitatea capitalului propriu și rentabilitatea cerută de acționari

RFP/Ke, care este dat și de raportul VMPF/FP fără creștere, se numește „indice de creare a
valorii” .

Când rentabilitatea financiară este egală cu rentabilitatea necesară (RFP=Ke), o rată

de creștere ridicată nu va avea niciun impact asupra raportului VMFP/FP. Conform acestui
model, cu cât este mai mare raportul dintre rentabilitatea financiară și rentabilitatea
necesară, cu atât va fi mai mare raportul Valoare de piață/Valoare contabilă.

Pe baza modelului „curbei valorii”, compania își poate clasifica afacerile în două

1
4
categorii:

1. Afaceri care contribuie pozitiv la crearea de valoare, în care se vor face noi investiții,
cu excepția cazului în care analiza potențialului lor strategic sugerează incapacitatea
de a menține raportul RFP/Ke mai mare de 1.
2. Afaceri care contribuie negativ la crearea de valoare, în care investiții suplimentare
vor fi realizate doar dacă analiza strategică arată că este posibil să se realizeze un
indice de creare de valoare mai mare decât unitatea. În rest, aceste afaceri sunt
principalii candidați pentru eliminarea unei părți din capacitatea productivă.

1
5
 SUBIECTUL 3 - MISIUNEA SI VALORILE COMPANIEI

3.1. Misiune și scop strategic.

Misiunea reprezinta identitatea si personalitatea companiei, in prezent si in

perspectiva viitorului, dintr-un punct de vedere foarte general. Poate fi înțeles ca răspunsul
la următoarea întrebare: care este esența afacerii noastre și ce ne dorim să fie?

Definiția misiunii încearcă să culeagă, așadar, firul comun sau firul unificator al
diferitelor activități ale companiei. Având în vedere rolul unificator pe care îl joacă misiunea,
este necesar ca aceasta să fie clar definită, deoarece aceasta va facilita identificarea și
selectarea posibilelor opțiuni strategice. În general, se poate spune că acele companii care
și-au definit clar misiunea sunt mai capabile să-și dirijeze eficient posibilele activități
multiple.

Misiunea companiei face parte din sistemul de valori și credințe predominant în

organizație, adică cultura acesteia. Dar, la rândul său, condiţionează şi influenţează sistemul
de valori menţionat. Prin urmare, este important ca misiunea să fie cunoscută de toți
membrii organizației, deoarece servește ca element de identificare cu filozofia companiei și
de coeziune între toți participanții. Se poate spune că misiunea tinde să fie stabilă în timp. În
orice caz, trebuie înțeles ca un concept dinamic, care evoluează ca și restul componentelor
organizației.

Definiția misiunii este de obicei făcută din una sau mai multe dintre următoarele
seturi de variabile:

1. Definitia produsului oferit de companie.

2. Nevoia generică a consumatorului care se dorește a fi acoperită.
3. Definirea pietei sau a domeniului de activitate.
4. Tehnologia de bază pe care se bazează sistemul de producție sau de furnizare a
serviciilor.
5. Țintește nivelurile de producție și/sau distribuție.
6. Competența distinctivă a companiei sau activul strategic de bază.

Numărul de variabile utilizate, precum și modul de definire a acestor variabile,

determină misiuni foarte largi sau foarte înguste. Misiunile foarte largi permit companiei o
mare discreție în dezvoltarea viitoare a afacerilor, dar pot genera o anumită dezorientare în
raport cu identificarea a ceea ce este esențial în companie. Dimpotrivă, o misiune foarte

1
6
restrânsă poate limita posibilitățile de dezvoltare dar ajută la concentrarea eforturilor
organizației pentru a-și atinge obiectivele.

Pentru a crea un sentiment de misiune în companie, există o serie de reguli pentru ca

aceasta să fie eficientă:

1. Dedică ani, nu luni. Este un proiect pe termen lung.

2. Înainte de a începe lucrul, trebuie să se obțină un mare consens în conducerea
managementului.
3. Conducerea trebuie să se angajeze prin acțiunile sale pentru a demonstra că
afirmația făcută este adevărată.
4. Continuitatea direcției. Fără el, misiunea nu este tangibilă.
5. Declarația ar trebui să reflecte personalitatea companiei.
6. Strategia și valorile pe care le include misiunea trebuie formulate împreună.
7. Managementul trebuie să se concentreze pe legătura dintre comportament și valori.

Misiunea trebuie să acorde prioritate abordărilor viitoare mai mult decât celor
actuale, adică importanța de a răspunde la întrebarea ce vrem să fim sau unde vrem să
ajungem? Această concepție a misiunii poate fi numită „scop strategic”.

Scopul strategic ia în considerare modul în care ar trebui să fie poziția companiei în

viitor și stabilește criteriile pe care organizația trebuie să le folosească pentru a stabili calea
de urmat. Scopul strategic are trei caracteristici esențiale:

1. Încorporează ideea profundă a triumfului: un scop strategic foarte ambițios este

stabilit ca o provocare de bază și întotdeauna cu ochii pe viitorul dorit.
2. Este stabilă în timp: este o provocare pe termen lung. Deși calea de urmat nu poate fi
definită cu precizie, ea oferă consistență în deciziile strategice și pe termen scurt.
3. Trebuie să merite efortul și angajamentul personalului pentru a-l realiza.

Decalajul dintre viitorul dorit de scopul strategic și realitatea actuală a unei companii
poate fi enorm, astfel că efortul necesar pentru realizarea acestuia poate fi considerabil.
Pentru a depăși aceste lacune și a merge în direcția corectă, organizația poate lua în
considerare atingerea unor provocări succesive de afaceri și a unor obiective mai puțin
ambițioase și pe termen mai scurt (îmbunătățirea calității, reducerea costurilor, optimizarea
managementului stocurilor etc.).

Pentru ca provocările de afaceri să fie eficiente și scopul strategic să fie atins pe

termen lung, este esențial ca acesta să implice toți membrii organizației, de la cei mai înalți
manageri până la cei mai de jos angajați. Responsabilitatea pentru realizarea scopului
implică responsabilitate reciprocă, ceea ce înseamnă câștig comun și sacrificiu împărtășit.

Multe companii fac ca sacrificiile pentru îmbunătățirile viitoare să cadă asupra celor

1
7
mai slabi angajați, care rareori sunt cei mai responsabili pentru o situație critică din
companie. Este dificil să le ceri angajaților angajamentul față de obiectivele companiei fără
niciun angajament complementar din partea managementului de vârf în ceea ce privește
stimulentele.
3.2. Forme de participare în societate.

Vom analiza diferitele formule care permit participarea lucrătorilor, ca cel mai
important grup social intern, la diverse aspecte ale vieții de afaceri. Aceste canale de
participare, care cuprind o gamă largă de niveluri și posibilități, constituie formule prin care
este facilitat angajamentul de responsabilitate derivat din scopul strategic al companiei.
Acest scop nu este posibil fără un angajament între conducerea superioară și restul
lucrătorilor, care este facilitat prin sisteme de stimulare și forme de participare activă în
companie. Evidențiază responsabilitatea socială a companiei față de cel mai important grup
social pe care îl are, lucrătorii săi.

3.2.1. Participarea la rezultate.

Participarea la rezultatele companiei constă în distribuirea între lucrători a unei părți

din profiturile generate de societate la sfârșitul unui exercițiu financiar.

Pentru ca acest sistem de participare sa functioneze corespunzator, pare necesar ca

partea ce urmeaza a fi distribuita sa fie stabilita de comun acord, anterior generarii sale,
fixata ca procent din beneficiu si verificabila de catre lucratori.

Aceste cerințe nu există cu greu în realitate. În plus, beneficiul final este prea departe
de efortul individual zilnic al lucrătorului, atât din cauza timpului care se scurge între acel
efort și beneficiul final, cât și din cauza contribuției individuale care, în companiile mari,
înseamnă efortul unui anumit efort. persoană în ceea ce privește capacitatea totală a
profitului companiei.

3.2.2. Participarea la capital.

Participarea la capitalul sau acționariatul lucrătorului constă în atribuirea lucrătorilor

unui anumit număr de acțiuni la sfârșitul unei anumite perioade economice. Este, așadar, de
a încuraja muncitorul făcându-l proprietar al companiei, deci motivația este diferită de
simpla revendicare salarială. În practică, alocarea acțiunilor se face de obicei în două moduri:

1. Individual: Ofertă la fiecare lucrător un număr de acțiuni,

gratuit sau sub prețul pieței sau cu posibile credite de cumpărare de la companie.
Are dezavantajul ca muncitorul isi vinde rapid cota, asa ca, pentru a evita acest lucru,
acestea se fac de obicei pe nume, netransmisibile sau doar transferabile intre
lucratori.
2. Colectiv: A atribuit un pachet total de acțiuni unui organism reprezentativ al
lucrătorilor, cum ar fi sindicatul. Apare o separare sentimentală a muncitorului de
proprietate. De asemenea, presupune amestecul puterilor străine în direcția

1
8
 companiei.

3.2.3. Participarea la investiții.

Constă în participarea la rezultatele investiției productive. Astfel, se naște așa-numita

teorie a salariului-investiție, care constă în alocarea unei părți din salariul muncitorilor
pentru finanțarea de noi investiții productive în schimbul livrării acestora de adeverințe
pentru suma corespunzătoare sumelor neachitate. Aceste titluri sunt în mod normal
remunerate ca titluri cu venit fix.

Scopul acestei propuneri este motivarea lucrătorului prin a-l face participant la
companie. Cea mai mare motivație trebuie să implice o productivitate mai mare și, prin
urmare, un surplus final mai mare. Cele mai mari surplusuri sunt investite în companie
pentru a finanța noi active productive.

Se bazează pe faptul că, în măsura în care creșterea autofinanțării se realizează

printr-o moderare a cererilor salariale și o creștere a productivității lucrătorilor, ar trebui să
se recunoască un anumit drept al acestora asupra activelor generate.

3.2.4. Participarea la management.

Co-managementul constă în participarea lucrătorilor în organele administrative ale

companiei fără a-l deține. Cu aceasta se încearcă implementarea unui sistem de participare
care implică un grad înalt de democrație internă. Această experiență a fost dezvoltată în
Germania și se pot distinge două tipuri:

• Co-management calificat sau egal (Legea 1951): Se aplică marilor companii

siderurgice. Acest model garantează participarea lucrătorilor la trei niveluri:
❑ Consiliul de Supraveghere: Reprezentare egală, între lucrători și reprezentanții
capitalului.
❑ Director de muncă: Reprezintă angajații în conducerea companiei și decide de
comun acord cu directorii funcționali asupra problemelor de management din
companie.
❑ Consiliul de companie: ales de muncitori și care are atribuții diferite în funcție
de chestiuni sociale, de personal sau economice.
• Co-management restrâns sau neegal (Legea 1952): Se aplică altor companii cu
peste 500 de lucrători. Este mai moderată decât precedenta, întrucât
reprezentanții muncitorilor ocupă doar o treime din funcțiile Consiliului de
Supraveghere. În plus, figura șefului de muncă nu există în acest model. În ceea
ce privește Consiliul Societății, acesta este similar celui definit de Legea din 1951
în ceea ce privește componența și atribuțiile.

1
9
3.2.5. Cooperatism.

Constă în faptul că muncitorii, fiind proprietari ai firmei, iau toate deciziile pe care le
consideră potrivite pentru cel mai bun management al companiei în mod democratic. Prin
urmare, lucrătorii participă la toate nivelurile de decizie posibile din cadrul companiei.
Mișcarea cooperatistă este guvernată de o serie de reguli numite principii cooperative:

1. Calitatea de membru gratuit: Calitatea de membru al unei cooperative trebuie să fie

voluntară și deschisă oricărei persoane care acceptă drepturile și îndatoririle
cooperativei, fără nicio discriminare. Limitări pot fi stabilite din motive tehnice sau
economice.
2. Regimul democratic: Capitalul este considerat ca un instrument de muncă, deci nu se
stabilește nicio relație între posesia lui și drepturile care decurg din acesta.
Participarea este egală pentru toți membrii cooperativei. Acest principiu poate fi
rezumat în motto-ul: un om, un vot.
3. Limitarea dobânzii la capitalul social: Capitalul social, în cazul în care este remunerat,
nu se realizează prin dividende ci printr-o rată a dobânzii care este limitată. Motivul
este că capitalul este considerat un instrument de muncă și nu un mijloc de a obține
profit. Limita va fi stabilită prin statut și, în regimul spaniol, poate fi cu până la trei
puncte peste rata dobânzii stabilită de Banca Spaniei (acum Banca Centrală
Europeană).
4. Repartizarea excedentelor: Surplusurile vor fi dedicate extinderii cooperativei,
serviciilor comune și vor fi repartizate între membri. Această distribuție se numește
„randament cooperativ” și nu ar trebui considerată un dividend de la o corporație.
Înainte de distribuirea „returului cooperativ”, cooperativa trebuie să aloce un Fond
de rezervă obligatoriu (30%) și un Fond de educație și promovare (5%).

5. Educație: Cooperativa este obligată să îmbunătățească pregătirea membrilor

cooperativei, a familiilor acestora și a personalului, atât din punct de vedere
comercial, cât și cultural.
6. Colaborare inter-cooperativă: Angajamentul de ajutor reciproc între cooperative la
nivel local, național și internațional.

Activitatea cooperativelor din Spania este reglementată de Legea generală a

cooperativelor, din 1987, care stabilește reglementările generale la care trebuie să se
supună aceste tipuri de societăți.

3.2.6. Societăți cu răspundere limitată de muncă.

Societatea cu răspundere limitată de muncă (SAL) s-a născut în țara noastră într-o
perioadă de criză economică ca formă juridică intermediară între cooperativă și societatea
cu răspundere limitată pentru salvarea firmelor aflate în dificultate, care sunt preluate de
muncitori. Principala caracteristică a acestui tip de firmă este că cel puțin 51% din acțiuni
aparțin lucrătorilor permanenți proprii ai companiei.

2
0
3.3. Responsabilitatea socială a companiei.

În mod tradițional s-a susținut că firma nu ar trebui să-și asume niciun tip de
responsabilitate socială, deoarece aceasta este incompatibilă cu principiul clasic de
maximizare a profitului, sau în cazul acesteia de creare de valoare, ca obiectiv fundamental
al acțiunii de afaceri.

Friedman (1966) afirmă că responsabilitatea preferențială a companiei constă în

obținerea celor mai mari beneficii posibile pentru acționarii săi. Potrivit acestei pozitii
clasice, rolul managerului, ca angajat al actionarilor, ar trebui redus la a actiona cat mai
eficient pe piete pentru a obtine cele mai mari beneficii pentru angajatii acestora.

Grupurile umane care participă la companie pot fi diferențiate în interne și externe.

Printre primii se numără muncitorii, managerii și proprietarii. Printre acestea din urmă le
regăsim atât pe cele legate direct de activitatea sa de bază (clienți, furnizori, mijloace
financiare, concurenți), cât și pe cele care sunt afectate indirect de acțiunea companiei:
comunitare (naționale, regionale, locale) și de stat.

Principala întrebare se concentrează pe acceptarea sau nu de către societate a unor

obligații față de restul grupurilor care alcătuiesc societatea pe lângă acționari, în condițiile în
care modelul pieței economice afirmă că lucrul cu primatul interesului acționarilor asigură
utilizarea optimă a resurselor societăţii. Responsabilitatea socială le apare criticilor săi ca un
autoimpus care le reduce surplusurile.

Există trei domenii care, în ansamblu, alcătuiesc conținutul care este de obicei
atribuit responsabilității sociale a companiei:

1. Domeniul economico-funcțional: Legat de aspecte precum producția de bunuri și

servicii necesare comunității, crearea de locuri de muncă, sisteme de compensare,
politici de formare, măsuri de siguranță și igienă în muncă. Aceste aspecte sunt
indicative ale contribuției companiei la societate.
2. Domeniul calității vieții: Legat de modul în care compania dezvoltă sau degradează
nivelul general de viață al societății. Producerea de bunuri de înaltă calitate,
relaționarea corectă cu lucrătorii, clienții sau furnizorii sau măsurarea efortului de
conservare a mediului, pot fi indicatori ai performanței în acest domeniu.
3. Zona de investiții sociale: Această zonă se referă la gradul în care compania își
folosește atât resursele financiare, cât și cele umane pentru a rezolva problemele
comunității. Sunt aspecte precum promovarea educației, culturii, sportului sau artei.

Echilibrul social ia naștere ca instrument de delimitare și definire a responsabilității

sociale a companiei. Bilantul social este un document care colecteaza in mod sistematic
toate activitatile desfasurate de companie din punct de vedere social.

Raportul social poate servi atât ca mijloc de informare pentru informarea agenților
sociali asupra unei serii de fapte economice și sociale care derivă din activitatea de afaceri,

2
1
cât și ca instrument de management, integrând în sistemul de planificare și control al
companiei.obiectivele și restricțiile de de natură economică și socială.

3.4. Conceptul de etică în afaceri și justificarea studiului acesteia.

Etica se referă la comportamente profesionale sau publice care conduc la

identificarea a ceea ce este considerat acceptabil sau nu de societate (inclusiv de lege) și de
conștiința actorilor.

Etica în afaceri se referă, practic, la relațiile externe pe care companiile sau

profesioniștii independenți le întrețin cu clienții, furnizorii, concurenții, autoritățile publice
etc., cu privire la fundamentele morale care caracterizează astfel de relații. Compania ajunge
să se perceapă social, uneori, ca o actriță într-o lume sălbatică și adulterată guvernată de o
„etică minimă” constând doar în evitarea problemelor cu sistemul juridic.

O definiție a eticii în afaceri, sub formă de ecuație, este dată de următoarea expresie:

ETICA = EFICIENTA + DEONTOLOGIE

Etica este arta succesului pe termen lung, care implică binele propriu (în afaceri este
eficiență), dar numai cu respectul față de ceilalți (deontologia). Acest respect pentru ceilalți
presupune, firesc, respectul față de lege și principiile moralității universale.

O definiție mai specifică este oferită de asociația europeană EBEN (European

Business Ethic Network) care propune: „etica în afaceri este o reflecție asupra practicilor de
afaceri în care sunt implicate normele și valorile persoanelor, companiilor și companiilor. și
ale societății. .

Organizarea eticii în companie începe tocmai la nivelul conducerii superioare,

întrucât integritatea personală și recunoscută a echipei de conducere este un factor relevant
care condiționează întreaga etică a companiei. Pentru ridicarea nivelului etic al managerilor
se pot folosi criterii de selecție și perfecționare care contribuie în acest scop, precum și
evaluarea comportamentelor zilnice sau a acțiunilor expres formalizate care demonstrează
principiile lor etice.

Un alt factor relevant este relația dintre etică și strategia de afaceri, deoarece
cerințele celor dintâi nu doar influențează managementul obișnuit, ci pot duce la
modificarea strategiei. Relația etic-strategie nu se limitează la eliminarea strategiilor neetice,
ci orientează opțiunile către strategii ale căror puncte cheie pentru succes vor fi tocmai
valorile pozitive din punctul de vedere al eticii.

2
2
 SUBIECTUL 4 - ANALIZA MEDIULUI GENERAL

4.1. Conceptul și tipologia mediului.

4.1.1. Conceptul de mediu.

Conceptul de mediu se referă la tot ceea ce este străin companiei ca organizație.

Mediul se referă la toți acei factori externi companiei care au o influență semnificativă
asupra strategiei de afaceri și pe care aceasta nu îi poate controla. Analiza externă este
interesată doar de acea parte a mediului care influențează într-un fel sau altul compania,
adică care poate fi relevantă în definirea strategiei de afaceri.

Mediul general se referă la mediul extern care înconjoară întreprinderea dintr-o

perspectivă generică , adică tot ceea ce înconjoară societatea derivat din sistemul
socioeconomic în care aceasta își desfășoară activitatea. Mediul specific se referă însă la
partea din mediu care este cea mai apropiată de activitatea obișnuită a companiei, adică de
sectorul sau ramura de activitate economică din care face parte compania.

4.1.2. Tipologia mediului.

Pentru a analiza mediul general, este necesar să știm cum este mediul în care își
desfășoară activitatea compania . Această analiză se realizează luând în considerare patru
caracteristici de bază:

1. Stabilitate : Mediul poate fi stabil sau dinamic, în funcție de faptul că factorii care îl
compun rămân stabili sau nu. Sunt luate în considerare cantitatea, adâncimea, viteza
și imprevizibilitatea modificărilor.
2. Complexitate : Poate fi simplă sau complexă, în funcție de faptul dacă factorii și
modificările acestora sunt mai mult sau mai puțin de înțeles sau necesită cunoștințe
simple sau complicate.
3. Diversitate: Poate fi integrată sau diversificată în funcție de faptul că numărul de
variabile care o compun este redus sau nu și dacă aceste variabile sunt similare sau
diferite.
4. Ostilitate: Poate fi favorabilă sau ostilă în funcție de „viteza” și „efectul” mai mare
sau mai mic al impacturilor sale și mai mult sau mai puțin ușor de adoptat un răspuns
din partea companiei. Ostilitatea este influențată de concurență și de amenințarea
crescută din partea factorilor concurențiali.

În conformitate cu aceste caracteristici și integrând propunerile lui Emery, Trist,

Ansoff, Lawrence și Lorch, modelele de mediu pot fi grupate în jurul a trei tipuri de bază:

1. Mediu stabil: Participă la caracteristicile de stabil, simplu, integrat și favorabil.

2. Mediu reactiv-adaptativ: este relativ stabil, oarecum complex, divers și practic
favorabil.

2
3
 3. Mediu instabil-turbulent: este dinamic, complex, divers și ostil.

Pare logic să credem că mediul actual care definește performanța organizațiilor

poate fi clasificat drept instabil-turbulent, având în vedere marea incertitudine și accelerarea
schimbării factorilor care îl compun.

4.2. Analiza mediului general.

Odată cu analiza mediului general, este vorba de realizarea unui diagnostic adecvat
al situației actuale și viitoare a mediului respectiv în scopul depistarii amenințărilor și
oportunităților pe care mediul respectiv le oferă performanței companiei, atât în prezent. iar
în viitor.viitor.

Având în vedere amploarea și complexitatea acestuia, este necesar să se definească

în prealabil limitele mediului care urmează să fie analizat, în funcție de nevoile companiei,
adică acele variabile care se consideră a avea un impact semnificativ asupra activității
acesteia. Astfel, mediul general poate fi analizat la diferite niveluri precum: global, zonă
economică, țară, regiune sau localitate. Nu sunt aceleași variabile de mediu care afectează o
companie multinațională, ca o alta care își desfășoară activitatea la nivel național sau local.

Este necesar să se definească tipurile de variabile care se intenționează a fi luate în

considerare în analiza mediului. Aceste tipuri de variabile sunt numite dimensiuni ale
mediului. Nu există un consens absolut între autori cu privire la care ar trebui să fie aceste
dimensiuni, deși, ca sinteză a diferitelor contribuții, ele pot fi grupate în jurul următoarelor
patru: socio-culturale, economice, tehnologice și politico-juridice.

Dimensiunea socio-culturală include atât credințele, valorile, atitudinile și modurile

de viață ale oamenilor care înconjoară compania, cât și condițiile culturale, ecologice,
demografice, religioase, educaționale și etnice ale sistemului social în ansamblu.

Dimensiunea economică afectează natura și direcția sistemului economic în care își

desfășoară activitatea compania. Principalii indicatori economici vor fi variabilele cheie ale
acestei dimensiuni.

Cadrul științific și tehnologic care caracterizează situația unui sistem este conținutul
dimensiunii tehnologice . Acest aspect poate fi foarte important pentru evitarea învechirii și
promovarea inovației prin produse sau tehnici noi sau prin îmbunătățirea celor existente.

Dimensiunea politico-juridică integrează factorii administrativi, juridici și de

reglementare în cadrul cărora trebuie să își desfășoare activitatea întreprinderea (impozite,
salarii minime, condiții de muncă, protecția consumatorilor, mediu, subvenții, ajutor public,
protecție juridică etc.).

Fiecare dintre dimensiunile de mai sus este specificată printr-un set de variabile
cheie sau factori care relevă cele mai importante aspecte de luat în considerare în cadrul

2
4
fiecărei dimensiuni.

Această analiză poate fi realizată folosind un instrument simplu, dar foarte util, cum
ar fi profilul strategic . Pregătirea acestui profil constă în două faze.
➢ În primul, se întocmește o listă a ceea ce am numit factori cheie ai mediului, sau
variabile semnificative ale mediului. Acești factori cheie sunt de obicei grupați în
funcție de dimensiunile analizei mediului.

➢ A doua parte constă în evaluarea comportamentului fiecăruia dintre factorii cheie pe

o scară care este de obicei de la unu (1) la cinci (5) sau, ceea ce este la fel: foarte
negativ, negativ, indiferent sau echilibrat, pozitiv și foarte pozitiv. Această evaluare
este subiectivă din partea conducerii companiei și reflectă modul în care aceasta
percepe diferitele variabile ale mediului.

Analiza sistematică a mediului general ar trebui să permită identificarea celor mai

importante variabile care afectează compania.

Aceste informații sunt foarte valoroase deoarece permit evaluarea impactului fiecărei
variabile asupra profitabilității sau a procesului de creștere și, în consecință, luarea măsurilor
corespunzătoare pentru ca efectul respectiv să fie favorabil. Trei aspecte importante trebuie
luate în considerare atunci când se măsoară aceste efecte pentru a decide în mod
corespunzător:

• Caracteristici similare ale mediului general pot avea efecte opuse în diferite industrii.
• Impactul mediului general variază semnificativ chiar și între companii
situat în cadrul aceluiași sector.
• Nu toate variabilele din mediul general afectează semnificativ a
anumit sector economic.

4.3. Metode prospective în analiza mediului.

Analiza mediului actual dezvăluie oportunitățile și amenințările care sunt oferite în

prezent companiei. Cu toate acestea, pare la fel sau mai interesant să investighem situația
care va afecta compania în viitor, întrucât strategia urmează să fie dezvoltată pe termen
lung. Acest lucru permite cunoașterea circumstanțelor care vor proiecta cadrul de acțiune
pentru companie atunci când strategia va fi implementată în viitor.

Cercetările asupra viitorului sunt potrivite atât pentru analiza mediului general, cât și
a mediului specific. Metodologia poate fi aceeași ca și pentru situația prezentă, dar analiza
este mult mai dificil de realizat din cauza cantității mari de incertitudine care poate exista cu
privire la viitor. Într-adevăr, apariția unor medii instabile, chiar și turbulente, face extrem de
dificilă cunoașterea posibilei evoluții a respectivului mediu având în vedere
impredictibilitatea schimbărilor.

Este necesar ca firma sa incerce sa cunoasca eventuala evolutie a viitorului, intrucat

2
5
strategia pe care o alege va fi dezvoltata intr-o perioada lunga de timp, in care mediul poate
fi modificat semnificativ fata de actual sau prezent.

Un proces adecvat de prognoză trebuie să aibă următoarele etape:

1. Selectați variabilele de mediu care vor fi critice în viitorul companiei.

2. Selectați sursele de informații care sunt semnificative despre mediu.
3. Evaluați tehnicile de prognoză disponibile.
4. Integrați rezultatele previziunilor în procesul de analiză strategică.
5. Controlați aspectele critice ale prognozei făcute.

Într-un mediu stabil, cu puține modificări, care sunt în general previzibile, sunt
necesare modele care să permită cunoașterea evoluției viitoare pe baza unui comportament
stabil al principalelor variabile de mediu în trecut. Sunt necesare tehnici de prognoză .

Într-un mediu turbulent, în care abundă schimbări de obicei foarte rapide,

neașteptate și deconectate de experiența trecută, modelele de utilizat nu pot fi bazate pe
fapte sau evenimente trecute și nici nu pot pleca de la ipoteza unei permanențe în
comportamentul factorii relevanți. Sunt necesare tehnici prospective .

Prognoza consta in aprecierea, insotita de un anumit grad de incredere

(probabilitate), a evolutiei unor variabile catre un orizont dat. Aceasta este o apreciere
cuantificată din datele din trecut, valabilă în general dacă există puține modificări față de
trecut.

Prospectiva este o panoramă de viitor posibil și incert, adică situații nu improbabile,

în așa fel încât viitorul să fie explicat atât prin acțiunile oamenilor, cât și prin determinismele
trecutului.

• Caracteristici prognozate și prospective.

2
6
 personaje Prognoza prospectiv
Viziune Parțial ( ceteris paribus ) Global (nimic nu este la fel)
variabile Cantitativ, obiectiv și cunoscut Calitativ, cuantificabil sau nu,
subiectiv, cunoscut și ascuns

Relaţii
static; structuri constante dinamica; structuri evolutive
Explicaţie Trecutul explică viitorul Viitorul, motivul prezentului
Viitor Numai multiple si incerte
Metodă Modele deterministe și Analiza intențiilor. Modele
cantitative calitative și stocastice

Atitudine spre el pasiv și adaptiv

Activ și creativ (viitorul dorit)
viitor

Tehnicile de prognoză, după cum s-a spus deja, sunt în principiu valabile pentru
analize pe termen scurt, de natură cantitativă, în medii stabile, în care trecutul determină
practic viitorul. Dintre principalele tehnici de prognoză putem evidenția:

• Funcții de montare: liniară, logistică, exponențială etc.

• Analiza serii temporale.
• Modele econometrice.
• Analiza regularităților statistice: corelație, regresie.
• Tabele de intrare-ieșire.
• Tehnici de cercetare operațională.

Având în vedere complexitatea mediului și incertitudinea evoluției acestuia, pare

dificilă aplicarea tehnicilor de prognoză cantitativă în scopul analizei pe care dorim să o
realizăm. Prin urmare, sunt necesare tehnici în esență prospective care să analizeze mediul
mai mult din punct de vedere calitativ decât cantitativ și dintr-o perspectivă mai globală
decât parțială.

4.3.1. Metoda scenariului.

Putem defini un scenariu ca o descriere a circumstanțelor, condițiilor sau

evenimentelor care pot reprezenta situația mediului într-un moment viitor în timp. Definit în
acest fel, un scenariu nu este o prognoză a viitorului, ci o analiză calitativă a cum ar putea fi
acel viitor.

Un scenariu este mai degrabă un instrument de predare și învățare care ajută la o

mai bună înțelegere a posibilei evoluții a viitorului și în care efortul depus de conducerea
companiei de a-l defini este la fel de important sau mai important decât rezultatul final pe
care îl poate obține.

Importanța dezvoltării unui scenariu este că forțează conducerea să se gândească la

2
7
variabilele relevante care definesc evoluția mediului, la modul în care acestea se
interrelaționează între ele și care, prin urmare, pot fi consecințele deciziilor strategice
curente.

Pentru ca construirea unui scenariu să fie utilă în analiza mediului viitor, acesta
trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici:

• Trebuie să fie suficient de exhaustiv, adică trebuie să identifice și să culeagă

principalele variabile care definesc mediul de analizat.
• Ar trebui să fie la fel de probabil ca orice alt scenariu cuprinzător bazat pe același set
de circumstanțe.
• Este important să se atribuie probabilități a priori variabilelor cheie alese, încercând
să reflecte probabilitățile respective în distribuția posibilă a frecvențelor în apariția
sau nu a acestora.
• Trebuie să fie consecvent în sine, adică să nu suporte
contradictii.

Compania poate dezvolta mai mult de un scenariu probabil, fiecare dintre ele
bazându-se pe diferite ipoteze despre evoluția, de exemplu, a celei mai importante variabile
cheie dintre cele definite. Cu toate acestea, nu pare recomandabil să lucrați cu mai mult de
două sau trei scenarii în aceeași analiză a mediului.

Pregătirea, analiza și înțelegerea scenariilor ar trebui să permită conducerii

companiei să analizeze mai bine posibila evoluție a mediului. Acest lucru ar trebui să
conducă la o mai bună definire a strategiilor de afaceri, putându-se alege chiar și strategii
diferite pentru fiecare dintre posibilele scenarii care pot apărea. În acest fel, compania este
pregătită să ofere un răspuns rapid și flexibil la eventualele schimbări de mediu.

4.3.2. Metoda DELPHI.

Metoda DELPHI este o tehnică prospectivă pentru obținerea de informații esențial

calitative, dar relativ exacte despre viitor.
➢ Constă în principiu în solicitarea sistematică a opiniilor unui grup de experți, dar
renunțând la discuția deschisă, ceea ce face posibilă evitarea dezavantajelor acesteia
(influența factorilor psihologici: persuasiunea, rezistența la abandonarea opiniilor
exprimate public, efectul opiniei majoritare etc. .)

Metoda DELPHI înlocuiește, așadar, dezbaterea directă printr-un program atent

elaborat de întrebări colectate într-un chestionar trimis diferiților experți. Pe lângă absența
contactului direct între experții consultați (se păstrează anonimatul acestora), metoda
DELPHI introduce o procedură de feedback sau reconsiderare a răspunsurilor date la
început.

Experții pot fi întrebați despre motivele pe care le-au avut pentru a exprima anumite
opinii și apoi îi prezintă fiecărui expert un rezumat al setului de motive, invitându-i să

2
8
reconsidere și să revizuiască, dacă este cazul, estimările pe care le-au făcut. Această
interogare și feedback-ul ulterior îi pot stimula pe experți pentru a lua în considerare acei
factori care ar fi putut fi trecuti cu vederea într-o primă reflecție pentru că nu erau
considerați importanți.

Metoda DELPHI se aplică în două etape:

• În prima etapă, fiecare expert încearcă să estimeze anul de apariție a anumitor

evenimente care se așteaptă să se întâmple. Aceste estimări sunt distribuite pe un
interval de timp adecvat, iar rezultatele sunt tabulate, calculând unii indicatori
statistici precum intervalul intercuartil (IQR), media sau mediana.
• În a doua etapă, experții primesc datele pregătite anterior, cerându-le să-și
reconsidere răspunsurile inițiale în lumina acestora . Dacă vreunul din aceste
secunde răspunsuri nu se încadrează în RIC, expertul va fi rugat să prezinte
argumentele care l-au motivat să dea un răspuns diferit de cel al majorității.

În majoritatea cazurilor în care s-a folosit metoda DELPHI s-a observat o convergență
de opinii. Cu toate acestea, atunci când acest lucru nu se întâmplă, opiniile sunt de obicei
polarizate în jurul a doi estimatori diferiți care exprimă existența a două școli de gândire cu
puncte de vedere specifice. Acest lucru poate indica faptul că opiniile s-au bazat pe tipuri
diferite de date sau pe interpretări diferite ale acelorași date.

4.3.3. Metoda impacturilor încrucișate.

Metoda impacturilor încrucișate permite investigarea metodică a interrelațiilor care

pot apărea între diferitele evenimente care se așteaptă să se producă. De asemenea, pot fi
investigate efectele pe care apariția sau neapariția unui anumit eveniment le poate provoca
în probabilitatea apariției celorlalte evenimente prevăzute.

Se spune că există un impact încrucișat între două evenimente atunci când

probabilitatea ca unul dintre ele să se producă variază în funcție de faptul că celălalt are loc
sau nu. Dacă probabilitatea de apariție crește, se spune că direcția impactului este pozitivă;
dacă probabilitatea scade, se spune că direcția impactului este negativă; dacă probabilitatea
nu se modifică, se spune că nu există o lovitură încrucișată.

Situațiile anterioare pot fi reprezentate adecvat într-o matrice sumară a posibilelor

impacturi încrucișate între diferitele evenimente studiate. Rândul reprezintă evenimentul a
cărui influență urmează să fie determinată, iar coloana evenimentul influențat.

Când există un impact încrucișat pozitiv, acesta este reprezentat în caseta

corespunzătoare cu o săgeată în sus; cand impactul este negativ, reprezentarea se face cu
sageata in jos; inexistența unui impact încrucișat între două evenimente este indicată în
matrice cu o cratimă în caseta corespunzătoare.

Pe lângă direcția impactului, este interesant să se determine puterea impactului sau

2
9
gradul de influență pe care apariția sau neapariția unui eveniment îl are asupra probabilității
ca un alt eveniment să se producă. De asemenea, poate fi estimat timpul de difuzie sau
intervalul de timp necesar după producerea unui eveniment pentru ca influența asupra altui
eveniment să apară.

• Matricea impacturilor încrucișate.

LA B. C. D.
LA tu 1
B.
1 __ tu
C.
1 tu tu
D. __ tu 1

Matricea de impact încrucișat ca instrument de analiză ne permite să observăm

posibilele interdependențe între diverși factori cheie ai viitorului mediu într-un mod simplu,
exhaustiv și sistematic. Cu toate acestea, mai mult decât o metodă de validitate individuală
pentru realizarea previziunilor, ea constituie un instrument de prognoză complementar altor
metode. Astfel, impacturile încrucișate pot fi foarte utile în construirea scenariilor și în
analiza evoluției acestora.

SUBIECTUL 5 - ANALIZA MEDIULUI SPECIF

5.1. Delimitarea mediului specific.

Putem defini industria sau sectorul industrial ca fiind „ansamblul firmelor care
desfășoară aceeași activitate economică și vând un produs bine definit sau o linie de
produse conexe”, adică sunt legate prin tipul de produse sau producție. proceselor. Pentru a
stabili limitele sectorului, se folosesc două criterii care pot duce la clasificări diferite:

• Criteriul tehnologic este aplicat din partea ofertei, și definește o industrie ca

ansamblul companiilor care utilizează procese de producție sau materii prime
similare în producerea unuia sau mai multor produse. Cheia acestei definiții este
gradul de substituibilitate al proceselor de producție.
• Criteriul pieței este aplicat din partea cererii și selectează setul de companii care
fabrică produse care sunt înlocuitoare apropiate unele de altele.

Ambele definiții au ca rezultat aceeași clasificare a industriei atunci când produsele

3
0
sunt substituibile pentru cumpărători și vânzători; dar acest lucru nu va fi întotdeauna cazul,
deoarece există cazuri în care gradul de substituibilitate pentru unul și celălalt diferă
considerabil.

În raport cu criteriul pieței, subsectorul sau ramura de activitate poate fi definită ca

ansamblul de firme sau grupuri de firme care fabrică același produs sau produse care sunt
înlocuitori apropiati.

Urmând abordarea lui Abell (1980), afacerea este definită din trei dimensiuni:

1. Grup de clienți serviți, adică către care sunt direcționate produsele sau serviciile.
2. Funcții pe care produsul sau serviciul le acoperă pentru clienții menționați, care este
strâns legată de nevoile satisfăcute.

3
1
 3. Tehnologia utilizată sau modul în care este oferit produsul, adică modul în care este
acoperită o funcție.

Aceste trei dimensiuni sunt legate de conceptele mai tradiționale de produse și

piețe. Într-adevăr, putem considera că produsele pot fi descrise în funcție de funcțiile pe
care le acoperă și de tehnologia utilizată pentru aceasta. Pe de altă parte, piețele pot fi
descrise în termeni de funcții și grupuri de clienți deservite.

Din dimensiunile anterioare se pot stabili granițele sau limitele pieței și astfel să se
stabilească o tipologie a acesteia. Introducerea tehnologiei oferă elemente suplimentare de
raționament pentru a face distincția între industrie, afaceri și piață:

• Industrie: este ansamblul tuturor grupurilor de clienți și al tuturor funcțiilor

dezvoltate de produse realizate din aceeași tehnologie. În această abordare, industria
ar cuprinde diferite afaceri.
• Afaceri: O afacere este definită printr-o selecție specifică de grupuri de clienți și
funcții pe care produsele unei companii le oferă acelor clienți, definite în termeni de
tehnologie, care este de obicei unică pentru fiecare afacere. Acest concept se referă
practic la domeniul de activitate al unei companii, care poate fi definit diferit în
fiecare caz. Din acest motiv, este posibil să constatăm că afacerile definite în moduri
foarte diferite coexistă în aceeași industrie.
• Piața: este definită de oferta de funcții acoperite de anumite produse către un
anumit grup de clienți, inclusiv toate tehnologiile substitutive care permit furnizarea
acestor funcții.

Din punct de vedere al analizei competitive, cel mai interesant lucru este definirea
mediului competitiv al companiei. Astfel, este alcătuită dintr-un ansamblu de actori și factori
care exercită o influență directă asupra rezultatelor companiei și pe cele ale concurenților
săi. Un mediu competitiv coincide cu conceptul de piață atunci când includem furnizorii și
studiul comportamentului acestora. Acest concept de piață este cel mai apropiat de definiția
unui mediu specific .

5.2. Analiza structurii industriei.

Firma trebuie să analizeze caracteristicile structurale ale industriei în care concurează

deoarece acestea determină capacitatea acesteia de a obține beneficii. În plus, compania
trebuie să fie capabilă să-și identifice punctele forte și punctele slabe pe baza acelor
caracteristici structurale pentru a-și determina strategiile competitive.

Această analiză se realizează prin următoarele variabile sau factori: forțe competitive
de bază, gradul de concentrare, dimensiunea și importanța și gradul de maturitate a
industriei.

3
2
5.2.1. Gradul de concentrare al industriei.

Acest factor încearcă să explice modul în care piața este distribuită între diferiții
concurenți. Industriile pot fi concentrate sau fragmentate.

➢ O industrie este concentrată atunci când puține companii au o cotă mare de piață,
restul lăsând în seama unui număr mare de companii.
➢ O industrie este fragmentată atunci când există un număr mare de firme mici și
mijlocii și niciuna nu are o cotă de piață semnificativă, astfel încât este necesar să se
acumuleze volumele de vânzări ale unui număr mare de companii pentru a obține o
cotă de piață semnificativă.

Evident, industriile nu sunt de obicei total concentrate (monopol) sau total

fragmentate (concurență perfectă), ci adoptă grade intermediare. Gradul de concentrare se
măsoară prin doi indici simpli (sunt alții mai complicati), care sunt indicele discret și indicele
de importanță relativă.

Indicele discret este o măsură absolută a concentrației. Reprezintă proporția unei

variabile (producție, vânzări etc.) deținută de primele „n” companii ale sectorului în
ansamblu. Pentru a face acest lucru, acestea sunt ordonate anterior în ordine
descrescătoare pentru variabila respectivă. Indicele de importanță relativă stabilește
numărul de firme necesare realizării unui anumit procent din variabila pentru măsurarea
concentrării sectorului.

Combinația dintre dimensiunea și importanța industriei și gradul său de maturitate

este ceea ce dă naștere așa-numitei „matrice industriale” (Bine).

5.2.2. Dimensiunea și importanța industriei.

Acest factor este definit pe baza participării industriei la PIB-ul țării, precum și a
potențialului său viitor. Există trei categorii:

1. Industrii strategice: exploatează tehnologii sofisticate care sunt de obicei noi,

necesită capital intensiv și au perspective mari de viitor (de exemplu, IT,
telecomunicații).
2. Industrii de bază: au modelat structura economică a țării în trecut și au fost motorul
creșterii economice a acesteia (de exemplu, automobile, produse chimice).
3. Industrii non-de bază: De natură marginală, apar în zone de industrializare recentă,
sunt intensive în forță de muncă, în general asociate cu imaginea întreprinderilor mici
și mijlocii (ex. Meșteșugurile).

5.2.3. Nivelul de maturitate al industriei.

Depinde de ciclul de viață al industriei la nivel național sau internațional, precum și

de tipul de tehnologie folosită. Poate fi clasificat astfel:

3
3
Industrii emergente sau noi: sunt cele care au apărut foarte recent. Aspectul său se
datorează unei inovații tehnologice.
Industrii în creștere: Se caracterizează prin a fi trecut cu succes de prima etapă, prin
consolidarea inovației introduse, motiv pentru care se produc rate mari de creștere și
investiții în industrie. Ele sunt legate de industrii de tip strategic.
Industrii mature: Odată ce faza de creștere s-a încheiat, o industrie începe să fie considerată
matură pe măsură ce rata de creștere încetinește, chiar la zero. Sunt legate de industriile de
bază.
Industrii în declin sau criză: Principala caracteristică a acestor industrii este tendința de
scădere a cererii care se poate datora inovațiilor tehnologice (produse de substituție),
modificărilor gusturilor sau nevoilor consumatorilor sau schimbărilor demografice care reduc
dimensiunea grupului potențial. Clienți.

5.3. Mediul concurenţial: forţe competitive de bază.

Intensitatea concurenței într-o industrie determină capacitatea companiei de a

atinge rate de rentabilitate peste costul capitalului. Această intensitate a concurenței,
conform modelului lui Porter (1982), este o funcție a așa-numitelor „cinci forțe competitive
de bază” și determină profitabilitatea companiilor deoarece afectează costurile, prețurile și
investiția necesară.

Aceste forțe competitive de bază sunt:

• Rivalitatea între concurenții existenți.

• Posibilitatea intrării de noi concurenți.
• Amenințarea produselor de înlocuire.
• Puterea de negociere a furnizorului.

CONCURENȚI
POTENȚIALE

Amenințarea cu noi venituri

CONCURENȚI ÎN THE
SECTOR INDUSTRIAL

3
4
 Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de
negociere a
clienților
FURNIZORI
CUMPĂRĂTORI

Amenințarea
produselor sau
serviciilor înlocuitoare

ÎNLOCUITOARE

5.3.1. Intensitatea actuală a competiției.

Concurența apare deoarece unul sau mai mulți concurenți simt presiunea sau văd
posibilități de a-și schimba poziția. Acțiunile sau reacțiile din companiile reciproc
dependente pot lăsa sectorul industrial în condiții mai proaste decât în situația anterioară.

Intensitatea concurenței este rezultatul unui număr de factori structurali, cum ar fi:

• Numărul de concurenți și echilibrul dintre concurenți: Dacă numărul de concurenți

este mare, unii tind să facă mișcări competitive, deoarece cred că vor trece
neobservați. Dacă sunt echilibrați, vor fi predispuși să înceapă bătălii competitive.
Tendința este de a intensifica concurența.
• Rata de creștere în sectorul industrial: O rată lentă face concurența mai mare
datorită încercării de a obține o cotă mai mare de piață de către companiile care
doresc să se extindă.
• Bariere de mobilitate: este vorba despre analiza acelor factori care împiedică
companiile să treacă dintr-un segment dintr-o industrie. Sunt tipice industriilor
oligopolistice.
• Bariere de ieșire: Aceștia sunt factori care împiedică sau îngreunează o companie să
părăsească o industrie, chiar și în cazul rezultatelor slabe sau

3
5
 • negative. Ele depind de unii factori de natură economică, strategică sau emoțională:
❑ Active specializate: Cu valoare de lichidare mică sau costuri mari de conversie.
❑ Costuri fixe de ieșire: Se pot datora contractelor de muncă, costului de

reinstalare, capacității de întreținere a pieselor de schimb etc.

❑ Interrelații strategice: Interrelații dintre unitatea care urmează să fie

abandonată și ceilalți din companie, care fac ca compania să considere foarte

importantă din punct de vedere strategic să continue pe piață.
❑ Bariere emoționale: Identificare cu afacerea, loialitate față de angajați, teamă

pentru cariera profesională, mândrie etc.

❑ Restricții sociale și guvernamentale: Din cauza pierderii locurilor de muncă și a

altor efecte economice.

• Costuri fixe și de stocare: costurile fixe ridicate vor tinde să scadă prețurile pentru a
funcționa la capacitate maximă. Costurile ridicate de stocare vor reduce prețurile
pentru a asigura vânzările.
• Existența costurilor de diferențiere sau de schimbare: Dacă nu există costuri de
diferențiere sau de schimbare a produsului, alegerea cumpărătorilor se bazează pe
preț și serviciu. Acest lucru are ca rezultat o concurență intensă pe preț și servicii.
• Supracapacitate: Dacă economiile de scară necesită creșteri mari ale capacității,
echilibrul dintre cerere și ofertă în industrie poate fi deranjat în mod cronic, ceea ce
poate avea perioade de supracapacitate și scăderea prețurilor.
• Diversitatea concurenților: atunci când concurenții diferă în strategii, origini,
personalitate, relații cu companiile lor mamă, obiective și moduri de a concura, ei
pot interfera continuu unul cu celălalt. Concurenții străini și companiile de diferite
dimensiuni pot accentua această situație.
• Interese strategice: Concurența poate deveni mai volatilă dacă mai multe companii
au un interes puternic în obținerea succesului, deoarece pot fi dispuse să sacrifice
profitul.

5.3.2. concurenți potențiali.

Posibilitatea de intrare a unor noi concurenți este analizată prin determinarea

barierelor de intrare în industrie și reacția concurenților consacrați la noua intrare.
Bariere de Intrare.
S

Barierele la intrare sunt acele mecanisme care fac dificilă intrarea noilor companii în
industrie, în mod normal prin scăderea așteptărilor.

3
6
rentabilitatea posibililor noi competitori. Principalele bariere la intrare sunt:

• Economii de scară: Încetinesc veniturile, obligând persoana care intenționează să

producă să o facă pe scară largă cu riscurile pe care aceasta le presupune sau să intre
la scară mică, suportând dezavantaje de cost.
• Diferențierea produsului: Companiile înființate au brevete, identificarea mărcii,
prestigiu sau loialitatea clienților. Diferențierea creează o barieră la intrare,
obligându-i pe cei care doresc să se alăture să facă investiții mari pentru a depăși
loialitatea existentă.
• Nevoi de capital: Necesitatea de a investi resurse financiare mari pentru a concura
creează o barieră la intrare, mai ales dacă este vorba de publicitate sau cercetare și
dezvoltare. Aceste nevoi de capital nu trebuie să fie doar pentru instalațiile de
producție, ci pot fi pentru finanțarea clienților, menținerea stocurilor sau acoperirea
pierderilor inițiale.
• Costuri de schimbare: Acestea sunt costurile pe care clientul trebuie să le facă față la
schimbarea furnizorilor, cum ar fi recalificarea personalului, costul noilor
echipamente auxiliare, nevoia de asistență tehnică, reproiectarea produsului sau
costurile psihologice pentru încheierea unei relații.
• Accesul la canalele de distribuție: Dacă canalele logice de distribuție ale produsului
sunt deja acoperite de companiile existente, companiile noi trebuie să convingă
canalele să-și accepte produsele prin promoții, co-publicitate etc., ceea ce reduce
beneficiul.
• Dezavantaje de cost, altele decât economiile de scară: tehnologie proprie de produs,
avantaje de locație, subvenții guvernamentale, acces la materii prime și curba de
învățare sau experiență.
• Politica guvernamentală: Guvernul poate limita sau împiedica intrarea anumitor
industrii prin licențe, cerințe minime de capital, limitarea accesului la materii prime,
reglementări antipoluare, siguranță și eficacitate etc. Aceste limitări pot necesita
investiții mari, tehnologie sofisticată sau pot oferi informații concurenților consacrați,
care vor putea pregăti strategii de răspuns.

Reacția concurenților consacrați.

Dacă se așteaptă o reacție puternică din partea concurenților consacrați, noii intrați
pot fi descurajați. Condițiile care semnalează o mare probabilitate de răzbunare sunt:

• Tradiția represaliilor asupra celor care intră.

• Companii înființate cu resurse puternice pentru a se apăra, precum excesul de
lichiditate, îndatorarea sau capacitatea utilizată, surplusul de capacitate productivă,
avantaje în canalele de distribuție sau clienți etc.

3
7
 • Companii consacrate foarte angajate în sectorul industrial și cu active nelichide
legate în acesta.
• Creșterea lentă a sectorului, ceea ce îi limitează capacitatea de a absorbi noi
companii fără a reduce vânzările și profiturile celor deja înființate.

5.3.3. Produse de înlocuire.

Produsele de înlocuire limitează rentabilitatea potențială a unui sector industrial. Cu

cât prețurile produselor de substituție sunt mai atractive, cu atât scăderea profiturilor unui
sector este mai mare.

Produsele de substituție sunt identificate prin căutarea produselor care pot îndeplini
aceeași funcție ca produsul curent. Produsele de înlocuire care merită cea mai mare atenție
sunt:

• Cele care sunt supuse unor tendințe care își îmbunătățesc performanța și prețul în
raport cu produsul actual.
• Cele produse de industrii care obțin profituri mari.

5.3.4. Puterea de negociere a furnizorilor și clienților.

Analiza puterii furnizorilor și clienților este importantă, deoarece va determina

capacitatea companiilor dintr-o industrie de a influența decisiv industriile care o preced sau
o urmează în procesul de producție.

Pe măsură ce puterea de negociere a furnizorilor și clienților este mai mare,

atractivitatea industriei scade întrucât aceștia vor fi cei care își vor impune condițiile în
tranzacțiile derulate cu firmele industriei analizate, captând astfel o parte din valoarea
adăugată generată. de respectiva industrie... Dimpotrivă, o poziție de slăbiciune în ceea ce
privește puterea de negociere a furnizorilor și clienților face mai ușor pentru companiile
stabilite în industrie să negocieze cele mai bune condiții pentru tranzacțiile lor.

Cei mai importanți factori care afectează puterea de negociere a furnizorilor și/sau
clienților sunt (Porter):

1. Gradul de concentrare în raport cu industria.

2. Volumul tranzacțiilor efectuate cu societatea.

3. Gradul de importanță al achizițiilor efectuate în raport cu costurile clientului.

4. Gradul de diferențiere a produselor sau serviciilor obiect al tranzacției.
5. Costuri de schimbare a furnizorului.
6. Nivelul beneficiilor clientului în raport cu furnizorul.
7. Amenințare reală de integrare verticală înainte sau înapoi.
8. Importanța produsului sau serviciului vândut pentru calitatea produselor sau
serviciilor cumpărătorului.

3
8
 9. Produsul este sau nu poate fi depozitat.
10. Nivelul de informare pe care una dintre părți îl are în raport cu cealaltă.

5.4. Segmentarea pieței: grupuri strategice.

Eterogenitatea existentă în sectoarele industriale în ceea ce privește definirea

afacerilor de bază ale companiilor care există în acesta, presupune o problemă importantă
pentru realizarea unei analize structurale a industriei. Prin urmare, pentru a examina mai
precis concurența din industrie și, astfel, a prezice posibilitățile de profituri, o opțiune bună
este împărțirea industriei în zone competitive mai mici, adică prin identificarea segmentelor
din cadrul acesteia. Aceasta este ceea ce se numește segmentare industrială sau
segmentare strategică.

O analiză a segmentelor în care putem împărți industria, analizând caracteristicile

competitive, atractivitatea și factorii cheie de succes din fiecare segment, ținând cont de
faptul că diferențele de structură și concurență pot însemna și diferențe în factorii cheie de
succes.

5.4.1. Segmentarea cererii.

Analiza segmentării, din punct de vedere al cererii, poate fi realizată în cinci etape
principale:

• Identificați variabilele cheie pentru segmentare: Pentru majoritatea industriilor există

multe criterii care pot fi aplicate, deși cele mai utilizate sunt cele legate de
caracteristicile produsului și caracteristicile clienților. În ceea ce privește produsul,
pot fi utilizate criterii precum calitatea, prețul, dimensiunea fizică, prezentarea,
designul tehnologic, factorii utilizați, serviciul post-vânzare etc. În ceea ce privește
clienții, regăsim zonele geografice, canalul de distribuție, stilul de viață al clientului,
tipurile de populație, dimensiunea clientului etc. Aceste variabile sunt legate în așa
fel încât diferite combinații identifică diferite segmente.
• Construiți o matrice de segmentare: Diferitele segmente pot fi reprezentate într-o
matrice bidimensională sau tridimensională bazată pe două sau trei variabile de
segmentare. Reprezentarea matricei oferă companiei posibilitatea de a descoperi
segmente „vide” în care nu există companii care să le furnizeze în mod specific,
semnificând oportunități de dezvoltare viitoare. Cu toate acestea, existența unor
segmente „goale” nu înseamnă că acestea sunt complet abandonate, întrucât pot fi
acoperite de companii care sunt dedicate industriei în ansamblu.
• Analiza atractivității segmentelor: Pot fi utilizate aceleași instrumente de analiză ca și
în industrie: forțe competitive de bază, grad de concentrare, grad de maturitate,
dimensiune și importanță. Cu toate acestea, există câteva diferențe de reținut:
❑ Când analizăm presiunea concurențială a produselor de substituție, trebuie să ne

referim nu numai la înlocuitori din alte industrii, ci și la înlocuitori din alte

segmente din cadrul aceleiași industrii.

3
9
 ❑ Atunci când analizați potențialii concurenți dintr-un segment, rețineți că principala
sursă de intrare provine de la companii consacrate din alte segmente din
industrie. Prin urmare, atunci când discutăm despre amenințarea de intrare,
trebuie să ne uităm dacă există restricții privind mobilitatea companiilor de la un
segment la altul, adică dacă există bariere de mobilitate, deosebindu-le de
barierele de intrare care protejează accesul companiilor din alte segmente.in
afara industriei. Barierele de mobilitate sunt un factor cheie în determinarea
șanselor unui segment de a oferi un atractiv superior industriei în ansamblu.
• Identificați factorii cheie de succes al segmentului: diferențele în structura
competitivă și preferințele clienților între segmente implică, de asemenea, diferențe
în bazele avantajului competitiv. Examinând diferențele dintre criteriile de
cumpărare ale clienților între segmente și modurile în care companiile concurează
relevă diferențe clare în factorii cheie de succes.
• Specializarea într-un segment sau diversitate de segmente: Este important să decideți
dacă este mai convenabil să vă specializați într-un singur segment sau să acționați
într-un grup dintre acestea. Avantajele diversității segmentelor față de specializare
depind de două aspecte importante:
❑ Similitudinea factorilor cheie de succes: O companie poate adopta strategii
similare în raport cu diferite segmente. Totuși, dacă sunt necesare strategii
diferite pentru diferitele segmente, apar dificultăți organizaționale pentru
companie, pe lângă faptul că prejudiciază credibilitatea companiei într-un
segment prin afectarea negativă a strategiei dezvoltate în altul.
❑ Posibilitatea de partajare a costurilor: Este importantă deoarece pot fi realizate

costuri mai mici decât concurenții specializați care operează într-un singur
segment.

5.4.2. Segmentarea ofertei.

Segmentarea din partea ofertei se realizează prin conceptul de „grupuri strategice”.
Analiza strategică de grup poate contribui la înțelegerea structurii, dinamicii competitive și
evoluția unei industrii, precum și a problemelor de management strategic din cadrul
acestora.

Un set strategic este definit ca „setul de companii dintr-un sector industrial care
urmează aceeași strategie sau o strategie similară de-a lungul dimensiunilor strategice”
(Porter). Aceste dimensiuni strategice pot include variabile precum linia de produse,
acoperirea geografică, canalele de distribuție, calitatea produsului etc.

Analiza concurenței într-o industrie poate fi realizată din două perspective:

• Concurența s-a dezvoltat între companiile situate în același grup strategic.

• Concurența s-a dezvoltat între companii aparținând unor grupuri strategice diferite.

4
0
 SUBIECTUL 6 - ANALIZA INTERNA A FIRMEI

6.1. Diagnosticul intern al companiei.

6.1.1. Structura economică a firmei.

Pentru a se face diagnosticul este necesar ca pas anterior, studiul a ceea ce am putea
numi structura economica a firmei. Scopul acestui studiu ar fi acela de a determina tipul și
caracteristicile fundamentale ale sistemului de afaceri, precum și de a identifica variabilele
cheie pentru analiza acestuia.

Unele dintre caracteristicile de bază ale sistemului de afaceri care pot fi luate în
considerare pentru această descriere generală sunt următoarele (Bine):

• Domeniu de activitate: Produse si piete carora le este dedicata firma. Ca o consecință

a acestui fapt, apar afacerile sau combinațiile produs-piață în care își desfășoară
activitatea.
• Vârsta sau ciclul de viață al companiei: Reprezintă momentul sau etapa în evoluția
companiei. Poate fi legat de ciclul de viață al sectorului obținând o clasificare mai
completă a companiilor. Stadiile de bază care pot fi identificate sunt: emergentă,
adolescentă, dezvoltată sau echilibrată, matură sau adultă și anemică sau bătrână.
• Amplasarea companiei: Este important să descriem amplasarea instalațiilor
companiei, atât la nivel productiv, comercial, administrativ etc. Aceasta oferă o idee
despre nivelul relativ de concentrare sau dispersie a activităților companiei.
• Dimensiunea companiei: Este interesant de determinat dimensiunea companiei, mai
ales in raport cu alte companii din sector. Din acest punct de vedere și în general,
compania poate fi considerată ca fiind mică, medie sau mare.
• Structura juridică: se referă la caracterul unic sau multi-societal (grup de companii) al
companiei.

Din această descriere generală, este necesar să se realizeze o identificare a

variabilelor cheie ale companiei. Aceste variabile pot fi considerate ca acele caracteristici
cele mai relevante de a căror bună funcționare depinde, într-o măsură mai mare sau mai
mică, potențialul companiei de a face față provocărilor sale. Pe scurt, punctele forte și
punctele slabe relevante ale companiei se bazează pe aceste variabile și tocmai pe acestea

4
1
se va face un diagnostic mai aprofundat al companiei.

6.1.2. Analiza functionala.

O modalitate de a realiza identificarea acestor variabile cheie este prin zonele

funcționale ale companiei. Această metodologie este ceea ce se numește analiză
funcțională. Zonele funcționale de luat în considerare, numărul de variabile de identificat și
conținutul acestor variabile depind de fiecare companie.

• Variabile cheie pentru analiza funcțională.

• Zonă comercială:
- Cotă de piață.
- Caracteristicile produsului.
- Imaginea marcii.
- Forta de vanzare.
- Retea de distributie.
- Publicitate și promovare etc.
• Zona de productie:
- Structura costurilor.
- QA.
- Caracteristicile procesului de producție
- Nivel de productivitate.
- Situația bunurilor de capital etc.
• Zona financiară:
- Structura financiară.
- Costul capitalului.
- Rentabilitatea investiției.
- Solvabilitatea financiară.
- Cheltuieli financiare etc.
• Zona tehnologică:
- Tehnologia disponibilă.
- efort de cercetare și dezvoltare.
- Asimilarea tehnologiei dobândite etc.
• Domeniul resurse umane:
- Sisteme de stimulare.
- Climatul social (conflict, absenteism etc.).

4
2
 - Nivel de educatie.
- Nivelul de participare etc.
• Zona de management și organizare:
- Stil de conducere.
- Structura organizationala.
- sisteme de planificare şi Control.
- Sisteme informatice si de decizie.
- cultura de afaceri etc.

6.1.3. Profilul strategic al companiei.

Analiza functionala permite identificarea si descrierea in comportamentul acesteia a

variabilelor sau aspectelor cheie asupra carora sunt specificate punctele forte si punctele
slabe ale firmei. Această analiză poate fi completată adecvat cu elaborarea profilului
strategic al companiei , al cărui obiectiv principal este evaluarea potențialului companiei în
fiecare dintre variabilele cheie, astfel încât punctele tari și punctele slabe ale companiei să
poată fi clar identificate. .

Elaborarea profilului strategic constă din două părți:

1. Lista variabilelor: Aceștia sunt factorii cheie sau aspectele care vor fi analizate pentru
diagnosticarea punctelor forte și slabe ale companiei. Identificarea acestuia provine
din analiza funcțională.
2. Evaluarea variabilelor: Constă în evaluarea comportamentului variabilelor cheie.
Pentru aceasta se poate folosi o scară de la 1 la 5, reprezentativă pentru un
comportament foarte negativ, negativ, echilibrat, pozitiv sau foarte pozitiv al fiecărei
variabile. Această evaluare trebuie efectuată de conducerea superioară a companiei.

Odată pregătit profilul strategic al companiei, interpretarea acestuia este simplă:

vârfurile din dreapta, în raport cu valoarea „echilibrată”, semnifică puncte forte, în timp ce
vârfurile din stânga sunt reprezentative pentru punctele slabe. Odată identificate punctele
tari și punctele slabe, acestea pot fi comparate cu alte companii, pentru a obține punctele
tari și punctele slabe relative și pentru a identifica avantaje competitive.

O altă comparație interesantă poate fi cea de natură temporară. Profilul strategic

reflecta situatia firmei la un moment dat, prin urmare, daca suprapunem profilele care au
fost intocmite in anii succesivi, putem identifica evolutia pe care firma a urmat-o in fiecare
dintre variabilele cheie. Astfel, putem observa modul în care punctele tari și punctele slabe
ale companiei sunt menținute, întărite sau slăbite în timp.

6.2. Lanțul valoric.

„Lantul valoric” constituie unul dintre cele mai bogate si populare instrumente
dezvoltate pentru analiza si diagnosticarea interna a companiei iar propunerea si
diseminarea acestuia se datoreaza lui Porter (1987).

4
3
 Conceptul de lanț valoric se referă la defalcarea companiei în activități de bază care
trebuie desfășurate pentru a vinde un produs sau serviciu. Fiecare activitate încorporează o
parte din valoarea asociată produsului final și reprezintă o parte din costul total al
produsului respectiv.

Dacă prețul pe care clienții sunt dispuși să-l plătească pentru produsul sau serviciul
depășește costul diferitelor activități, compania va genera o marjă sau profit pentru
activitatea sa (valoare generată de companie).

Obiectivul analizei lanțului valoric este de a identifica sursele de avantaje competitive

pentru companie, adică aspectele sau părțile companiei care contribuie cel mai mult la
generarea valorii totale obținute. Aceste surse pot fi în:

• Activitățile de bază.
• Interrelațiile dintre activități.
• Interrelațiile în cadrul sistemului de valori.

6.2.1 activitățile lanțului valoric.

Activitățile de bază ale companiei pot fi clasificate în:

• Activități primare: Sunt cele care formează procesul de bază de producție al

companiei din punct de vedere fizic, precum și transferul și deservirea post-
vânzare a acesteia. Acestea sunt:
❑ Logistica internă sau factori de intrare: Recepția, depozitarea, controlul

stocurilor și distribuția internă a materiilor prime și materialelor auxiliare

până la încorporarea acestora în procesul de producție.
❑ Operațiuni sau producție în sine: activități legate de transformarea fizică a

factorilor în produse sau servicii.

❑ Logistica externă sau distribuție: activități de depozitare și distribuție fizică
către clienți a produselor finite.

❑ Marketing și vânzări: Activități care vizează realizarea vânzării produsului.

❑ Serviciu post-vânzare: Activități legate de menținerea condițiilor de utilizare a
produsului vândut.
• Activități suport: servesc ca suport pentru activitățile primare, garantând
funcționarea normală a companiei. Acestea sunt:
❑ Achiziții: activitate de cumpărare a factorilor care vor fi utilizați
in compania. Acești factori trebuie înțeleși într-un sens larg incluzând materii
prime, materiale auxiliare, mașini, clădiri, servicii de tot felul etc.
❑ Dezvoltarea tehnologiei: Activități care vizează obținerea, îmbunătățirea și
gestionarea tehnologiilor în companie, atât de produs, cât și de proces sau
„management”.
❑ Administrarea resurselor umane: Activități legate de căutarea, angajarea,

4
4
 pregătirea, formarea, motivarea etc., a tuturor tipurilor de personal. Este un
suport fundamental pentru activitățile primare, precum și pentru restul
activităților de suport și chiar pentru companie în ansamblu.
❑ Infrastructura companiei: Activități care pot fi incluse sub denumirea generică
de administrare și pot include planificare, control, organizare, informare,
contabilitate, finanțe etc. Presupune un sprijin pentru grupul companiei mai
mult decât pentru activități individuale.

6.2.2 . Interrelațiile lanțului valoric.

Avantajul competitiv poate proveni nu numai dintr-o activitate anume ci si din

diferitele interrelatii care pot aparea intre activitati si/sau intre sistemul de valori format cu
clientii si furnizorii. Aceste interrelații se numesc legături . Avantajul competitiv prin legături
poate fi atins pe baza a două criterii:

1. Optimizare: Se bazează pe faptul că cea mai bună performanță a unei părți din
activitatea companiei poate reduce costurile în executarea altor activități.
2. Coordonarea: Se bazează pe simpla coordonare a sarcinilor ca sursă de avantaje
competitive.

Avantajul competitiv nu se naște din îndeplinirea unor sarcini specifice, ci din

interrelațiile care apar între acestea, sursa avantajului nefiind identificabilă cu nicio
activitate anume ci tocmai datorită relației sale cu ceilalți.

Interrelații între activități.

Ele apar în cadrul companiei ca o consecință a interrelațiilor dintre două sau mai
multe activități din lanțul valoric, fie ele de bază sau de suport. Acest tip de activități de
interrelație se numesc legături orizontale .

Cele mai tipice forme sunt relaţiile activităţilor de bază între ele sau ale acestora cu
cele de sprijin. În toate cazurile se pot aplica cele două criterii anterioare pentru obținerea
avantajelor.

Utilizarea corectă a interrelațiilor dintre activitățile companiei pentru obținerea de

avantaje competitive depinde în multe cazuri de sistemul informațional al acesteia, motiv
pentru care acesta devine o variabilă cheie pentru a realiza atât optimizarea, cât și
coordonarea activităților.

Interrelații cu sistemul de valori.

Surse de avantaj competitiv pot fi găsite și în interrelațiile lanțului valoric al

companiei cu cel al furnizorilor sau clienților. Aceste interrelații sunt numite legături
verticale .

4
5
 Avantajul nu provine din propria companie ci din relațiile pe care le întreține cu cei
cu care tranzacționează. Dacă aceste interrelații sunt utilizate corespunzător, atât compania,
cât și furnizorii sau clienții pot beneficia, în așa fel încât rezultatul să îi favorizeze pe amândoi
simultan. Modelul de producție „just in time” este un exponent al unei legături verticale, în
care criteriile de optimizare și coordonare apar simultan.

Un rol decisiv joacă sistemele informaționale ale diferitelor companii care, grație
noilor tehnologii de prelucrare a informațiilor, asigură în prezent acțiuni în acest domeniu.

Din analiza diferitelor activități ale companiei în mod dezagregat, precum și a

interrelațiilor dintre acestea sau cu furnizorii și clienții, compania poate deduce sursele
avantajelor competitive (puncte tari), precum și aspectele care pot avea ca rezultat un
dezavantaj competitiv sau o slăbiciune (puncte slabe).

6.3. Efectul experienței.

Efectul experienței își are originea în efectul de învățare . Efectul de învățare constă
în faptul că timpul de desfășurare a unei activități scade pe măsură ce se produc mai multe
unități dintr-un produs. Cu alte cuvinte, timpul necesar pentru a realiza o unitate de produs
este mai mic dacă multe alte unități au fost realizate anterior ca urmare a învățării obținute.
Această scădere a timpului implică o scădere a costurilor unitare ale forței de muncă directe
și o scădere a costurilor unitare ale produsului.

Intensitatea cu care are loc efectul de învățare într-o anumită activitate este
măsurată prin rata de învățare , care indică procentul cu care costul unitar al forței de
muncă directe a fost redus atunci când producția totală acumulată s-a dublat. Efectul de
învățare poate fi reprezentat grafic în așa-numita curbă de învățare care leagă producția
totală acumulată a unui produs cu costul unitar al forței de muncă directe.

Efectul experienței este o generalizare a efectului de învățare. Efectul experienței

poate fi aplicat nu numai costurilor directe cu forța de muncă, ci și altor costuri de
producție, precum și celor ale altor activități comerciale. Pe scurt, ca urmare a experienței
acumulate de companie, costul real al valorii adăugate totale a companiei scade în termeni
unitari. Chiar dacă efectul experienței se aplică componentelor achiziționate de la furnizori,
se poate afirma că costul total real al unui produs scade pe măsură ce producția acumulată
crește. Putem vorbi despre rata și curba experienței pentru a măsura și reprezenta grafic
efectul experienței. Expresia analitică a efectului experienței este:

C(X) = C(1) X -y

fiind:
C(X) = Costul unitar al unității X (ajustat pentru inflație).
C(1) = Costul primei unități (ajustat pentru inflație).
X = Numărul de unități acumulate.
y = Coeficientul de elasticitate al costului raportat la volum.

4
6
 Coeficientul de elasticitate, y , se calculează din panta experienței, definită ca
coeficientul dintre costul celei de- a n -a unități de cost și cel al celei de-a n -a unități, pentru
orice n .

C( 2n ) / C( n )

Principalele motive pentru care efectul experienței poate fi explicat sunt:

• Învățare: Pe măsură ce o activitate se desfășoară de mai multe ori, oamenii o

desfășoară mai rapid și mai eficient.
• Îmbunătățirea procesului productiv: Acumularea de experiență face posibilă și
introducerea de îmbunătățiri în metodele și procedurile formale asociate desfășurării
activităților (studii de timp și de mișcare, cercuri de calitate etc.). Îmbunătățirea
proceselor de producție poate fi introdusă și prin îmbunătățiri ale bunurilor de
capital (automatizarea producției).
• Reproiectarea produsului: experiența ne permite să îmbunătățim designul
produselor, ușurând fabricarea acestora prin reducerea, de exemplu, a numărului de
piese.

componente, înlocuind materii prime sau facilitând controlul calității acestora, ceea
ce permite reducerea costurilor.
• Efecte de scară: costurile fixe pot fi repartizate pe mai multe unități atunci când
producția cumulativă crește, astfel încât costul unitar scade.

Modelul curbei experienței are următoarele avantaje:

• Este o cauză a barierei de intrare în sector în măsura în care se poate obține un

avantaj de cost susținut prin acumularea de experiență.
• Avantajul de cost obtinut poate reprezenta si o pozitie competitiva mai buna a
companiei fata de restul sectorului daca nu pot acumula aceeasi experienta. În acest
sens, obținerea unei cote de piață mai mari poate întări efectul experienței.
• Estimarea curbei experienței poate fi utilă pentru a cunoaște evoluția costurilor
afacerii și, de acolo, pentru a concepe o politică comercială adecvată a prețurilor.

Curba experienței pune unele probleme și riscuri în utilizarea sa:

• O primă dificultate a modelului poate veni din propria estimare, mai ales atunci când
mai multe produse folosesc resurse comune sau sunt asamblate din mai multe
componente cu curbe de experiență diferite.
• Experiența acumulată este doar o sursă de avantaj competitiv pentru companie
atunci când este net superioară celei a companiilor concurente.
• Efectul experienței poate fi anulat rapid ca o consecință a apariției unor produse
substitutive, modificări importante în produs sau în proces, diferențierea produselor
de către concurenți etc.
• Utilizarea excesivă a efectului experienței poate duce la consecințe strategice

4
7
dăunătoare precum creșterea susținută nejustificată, rigiditatea datorată
standardizării excesive a produselor și proceselor, dificultăți în acceptarea și căutarea
inovațiilor etc.

4
8
 SUBIECTUL 7 - ANALIZA RESURSELOR ŞI CAPACITĂŢILOR

7.1. Identificarea resurselor și capacităților.

Scopul analizei resurselor și capacităților este de a identifica potențialul companiei

de a stabili avantaje competitive prin evaluarea resurselor și abilităților pe care le posedă
sau le poate accesa. Această analiză este deosebit de importantă în formularea strategiei
companiei, mai ales din două motive:

1. Resursele și capacitățile joacă un rol important în definirea identității companiei.

Confruntată cu medii turbulente, cu incertitudine, complexitate, concurență globală,
scurtarea ciclului de viață al produsului, schimbări rapide ale gusturilor și nevoilor

4
9
 consumatorilor etc., compania nu are în vedere ce nevoi dorește să le satisfacă, ci ce
nevoi le poate satisface. Orientarea externă nu poate fi singurul fundament al
strategiei de afaceri.
2. Beneficiul este atât o consecință a caracteristicilor competitive ale mediului, cât și a
combinației resurselor companiei. Capacitatea de a concura mai bine pe piețe se
poate baza pe factori precum deținerea de instalații eficiente la scară, procese
tehnologice mai bune, avantaje legate de locație, deținerea sau controlul asupra
mărcilor sau patentelor, rețele extinse de distribuție etc.

2.1.1. Identificarea resurselor companiei.

Resursele companiei pot fi definite ca setul de factori disponibili și controlați de către

o companie. Elaborarea unui inventar al resurselor companiei nu este o sarcină ușoară. Un
punct de plecare util poate fi o simplă clasificare a principalelor grupuri de resurse. Există
două tipuri de resurse:

• Resurse tangibile: sunt cele mai ușor de identificat și evaluat. Acestea sunt
identificate în bilanțurile companiei și evaluate după criterii contabile. Ele se referă,
așadar, la activele fizice și financiare ale companiei. Principalul obiectiv în
gestionarea acestor resurse este realizarea unei aplicări mai eficiente a acestora.
Astfel, beneficiile obținute din acestea pot fi mărite în diferite moduri: pot fi folosite
mai productiv, transferate în utilizări mai benefice în cadrul companiei sau pot fi
vândute altor companii.
• Resurse necorporale: tind să rămână invizibile pentru informațiile contabile, din
cauza dificultății în evaluarea lor. În bilanţurile majorităţii companiilor, includerea
resurselor necorporale se reduce la „fond de comerţ”, cu condiţia să existe o
operaţiune de achiziţie a unui activ implicat. Din acest motiv, valoarea reală a unei
companii este adesea destul de diferită de valoarea sa contabilă.

5
0
 Resurse, capacități și avantaje competitive.

AVANTAJ COMPETITIV

CAPACITATI (fluxuri)
* Rutine organizatorice

RESURSE (Bastoane)

tangibile: Intangibile:

* Bunuri fizice *Capital uman

*Bunuri financiare *Prestigiu
*Aptitudini

2.1.2. Identificarea capacităţilor: rutine organizaţionale.

Majoritatea resurselor nu au o valoare intrinsecă, dar valoarea lor derivă din

capacitatea lor de a contribui la activitatea companiei. Dar identificarea contribuției
resurselor individuale la produsul final este destul de complexă, deoarece resursele lucrează
împreună în grupuri complementare unde contribuțiile individuale sunt dificil de localizat.
Prin urmare, evaluarea potențialului de capacitate al unei companii necesită o analiză a
modului în care diferitele resurse colaborează în activități productive.

Capabilitățile pot fi definite ca modul în care compania își desfășoară resursele într-
un mod combinat. Capacitățile pot fi asociate cu ideea de „flux”, în timp ce resursele sunt
asociate cu cea de „stoc”. Analiza corectă a capacităților este foarte importantă, deoarece o
supraestimare sau subestimare a acestora poate determina compania să adopte o strategie
neadecvată circumstanțelor sale.

Pentru a examina capacitățile companiei este necesară în prealabil clasificarea

activităților acesteia, pentru care este foarte utilă lanțul valoric deja analizat sau o clasificare

5
1
pe domenii funcționale.

Când vorbim de capabilități, este necesar să facem diferența între acest concept și
competențele individuale: capabilitățile sunt aptitudinile pe care organizația le-a susținut
indiferent de indivizii care le execută. Procesul prin care o abilitate individuală devine o
abilitate colectivă se numește rutină organizațională .

Rutinele organizaționale sunt definite ca modele regulate și previzibile sau modele

de activități care sunt formate dintr-o secvență de acțiuni coordonate de indivizi.
Comportamentul organizațional poate fi astfel privit ca o mare rețea de rutine. Stabilirea de
rutine pentru a dezvolta anumite sarcini în organizație facilitează managementul companiei.
Câteva idei legate de rutinele organizaționale pot fi rezumate după cum urmează:

• Relația dintre resurse și capacități: competențele companiei nu sunt doar o

consecință a resurselor individuale pe care compania le controlează. Tipul, cantitatea
și calitatea resurselor de care dispune compania au o influență importantă asupra a
ceea ce poate face compania, deoarece presupun o restricție asupra rutinelor
organizaționale pe care compania le poate dezvolta. Resursele nu determină exclusiv
ce poate face compania, deoarece trebuie luată în considerare capacitatea
managementului de a realiza cooperarea între resursele necesare dezvoltării rutinei
organizaționale și motivația oamenilor.
• Compromis între eficiență și flexibilitate: Rutinele organizaționale presupun o
componentă ridicată a cunoștințelor implicite, ceea ce limitează posibilitatea
acesteia de aplicare pentru dezvoltarea capacităților. Rutinele organizaționale, cum
ar fi abilitățile umane, se atrofiază atunci când nu sunt utilizate, ceea ce face dificil
pentru organizații să vină cu și să păstreze răspunsuri coordonate la problemele care
apar rar. Prin urmare, este necesar un compromis între flexibilitate și eficiență. Un
set limitat de rutine poate fi efectuat cu o eficiență aproape perfectă, fără o
intervenție semnificativă din partea managementului de vârf. Cu toate acestea,
aceeași organizație poate avea dificultăți să răspundă la situații noi, ceea ce necesită
mai multă flexibilitate decât eficiență.
• Economii de experiență: la fel cum abilitățile individuale sunt dobândite într-o
perioadă de timp, capacitățile organizaționale sunt dezvoltate prin experiență.
Avantajul unei companii consacrate în industrie față de potențialii concurenți constă
în rutinele organizaționale pe care prima le-a perfecționat de-a lungul timpului.
• Complexitatea capacității: Unele capabilități derivă direct din resurse individuale, dar
în alte cazuri, o capacitate poate necesita interacțiuni complexe între resurse
eterogene sau implică un set integrat de rutine. La rândul său, fiecare rutină poate fi
rezultatul combinării unui anumit număr de resurse și așa mai departe, am crește
treptat în complexitate.

7.2. Evaluarea resurselor și capacităților.

Capacitățile care permit organizației să obțină avantaje competitive se numesc

capacități strategice . Analiza resurselor și capacităților unei companii, pe lângă identificarea
acestora, ar trebui să permită evaluarea:

5
2
 • Capacitatea companiei de a obține chirii din resursele sale din care derivă un avantaj
competitiv.
• Posibilitatea de a menține capacitățile și avantajul competitiv în timp.

Identificând resursele și capacitățile companiei și stabilind astfel punctele forte

relative față de concurenți, compania își poate ajusta strategia pentru a se asigura că acele
puncte forte sunt pe deplin utilizate și că punctele sale slabe sunt protejate.

Din analiza capacitatii firmei de a putea obtine venituri din resursele sale, rezulta
studiul unui prim criteriu de evaluare. Apropriabilitatea. Menținerea avantajului competitiv
în timp presupune luarea în considerare a altor trei criterii de evaluare a resurselor și
capacităților companiei: durabilitate, transferabilitate și reproductibilitate.

• Adecvare: Atunci când se realizează un inventar al resurselor companiei, o problemă

imediată care apare este determinarea limitelor de proprietate asupra resurselor
respective. În resursele corporale (active financiare și fizice), acele drepturi de
proprietate sunt ușor de identificat. Drepturile de proprietate pot fi stabilite și asupra
anumitor active necorporale prin brevete, înregistrare a mărcii etc. În orice caz, doar o
parte din reputația și cunoștințele companiei sunt protejate legal. Deoarece baza
principală a capacităților unei companii este formarea lucrătorilor săi, principala
problemă este că o astfel de instruire este deținută de angajații săi și nu de dvs.
Consecințele acestui fapt pentru companie sunt două: angajații sunt transferabili între
companii și; angajații pot fi plasați într-o poziție care să le permită să negocieze cu
compania despre salariile lor. O problemă de importanță strategică pentru companie
este, așadar, modul în care aceasta poate asigura controlul asupra acelor resurse și se
asigură că obține o proporție adecvată din beneficiile pe care le generează acele active.
Analizând firma ca o legătură contractuală, adică ca un set de contracte între proprietari
și factorii productivi, problema cheie va fi găsirea formulelor contractuale care să
permită companiei să asigure contribuția pe termen lung a unei resurse esențiale și
însuşirea chiriilor. Ca o consecință a ambiguității legate de proprietatea și controlul unei
resurse, este luată în considerare modalitatea de distribuire a beneficiilor pe care le
oferă această resursă. Această distribuție între companie și angajați depinde de puterea
relativă de negociere a fiecăreia dintre părți. Pe scurt, capacitatea firmei de a obține
chirii din unele resurse va fi determinată de puterea de negociere a companiei și de
existența unor resurse specifice.
• Durabilitate: Criteriul durabilitatii se refera la capacitatea de a mentine avantajul
competitiv derivat din detinerea anumitor resurse si capacitati in timp. Această durată
variază de la un caz la altul. În timp ce resursele tangibile tind să se deprecieze în timp,
intangibilele se pot comporta foarte diferit, deoarece, în timp ce valoarea brevetelor
este în mod continuu scurtată de dezvoltarea tehnologică, mărcile și denumirile
comerciale câștigă în durabilitate. Un aspect important în ceea ce privește rutinele
organizaționale este că acestea tind să reziste în timp, ba chiar să se îmbunătățească,
deoarece sunt folosite în mod repetat și se câștigă experiență în funcționarea lor.
• Transferabilitate: capacitatea companiei de a-și susține avantajul competitiv în timp
depinde de viteza cu care rivalii săi pot dobândi resursele și capacitățile necesare pentru

5
3
 a-și imita succesul. Unele resurse, în special cele tangibile, sunt ușor transferabile între
companii (materii prime, componente, angajați slab calificați etc.). Alte resurse nu sunt
ușor de transferat. Chiar și lucrurile tangibile, cum ar fi instalațiile mari și mașinile,
reprezintă problema transportului. Alte resurse, precum know-how-ul și mărcile, sunt
specifice companiei, în sensul că valoarea lor poate fi redusă atunci când sunt
transferate către o altă companie. Transferul de capacități este deosebit de dificil atunci
când acestea sunt consecința unui set de resurse care lucrează în coordonare în
ansamblu. Pentru a dobândi această capacitate este necesar să transferăm întregul set
de resurse. Firmele ale căror capacități sunt legate de grupuri complexe de resurse
prezintă un risc mai mic ca acele capacități să fie cumpărate de concurenți decât firmele
ale căror capacități se bazează pe resurse individuale, mai ușor de transferat. Costurile
de tranzacție care decurg din transferul acestor resurse și capabilități sunt mari.
Dificultatea transferului de resurse derivă atât din specificul activelor, cât și din
caracteristicile intangibilității.
• Reproductibilitate: O companie poate obține resursele și capacitățile alteia prin
dezvoltarea sa cu mijloace proprii. În acest sens, unele resurse sau capabilități sunt
reproduse cu ușurință, astfel încât alte companii le pot imita și astfel anula avantajul
obținut inițial. Dacă există bariere legale în calea unei astfel de imitații, cum ar fi
produsele sau procesele brevetate, o astfel de imitație este mai dificilă. Probabil cele
mai puțin imitabile capacități sunt cele care se bazează pe exercitarea unor rutine
organizaționale extrem de complexe. Contribuția teoriei resurselor și capacităților la
izolarea unei industrii se bazează pe sublinierea că

5
4
• Cea mai bună protecție pentru o companie este ignorarea companiilor concurente cu
privire la baza pe care se bazează acel avantaj. Se introduce termenul de ambiguitate
cauzală , care se referă la incertitudinea cu privire la cauzele care explică diferențele
dintre companii.
7.3. Implicații strategice.

Analiza noastră a avut ca scop analiza identificării, aprecierii și exploatării resurselor

și abilităților companiei pentru a obține avantaje competitive. Totuși, o abordare a strategiei
bazată pe resurse nu trebuie să fie legată doar de implementarea celor deja existente în
companie, ci trebuie să investească și în resursele care vor asigura viitorul pe termen lung al
companiei.

Fundamentala strategiei companiei nu este doar capacitatea de a exploata resursele

actuale, ci si de a analiza ce resurse si capacitati nu are si de care are nevoie pentru a
extinde si dezvolta strategii viitoare.

• Proces de analiză strategică internă.

4) Selectați strategia care

explorează cel mai bine
resursele și capacitățile
companiei în raport cu
oportunitățile externe.

3) Evaluarea potenţialului resurselor şi capacităţilor de a genera şi menţine venituri.

Avantaj
competitiv

2) Identificați capacitățile companiei: 5) Identificați

Ce poate face compania mai eficient golurile care
decât rivalii săi? Identificați resursele trebuie acoperite.
de intrare pentru fiecare capacitate și Investește în
complexitatea fiecărei capacități. înlocuirea,
creșterea și
îmbunătățirea
Capabilități resurselor de bază
ale companiei.

5
5
 1) Identificați și clasificați resursele companiei.
Aflați punctele forte și punctele slabe relative ale concurenților. Identificați cele mai bune
oportunități pentru o mai bună utilizare a resurselor.

Resurse

Resursele și capacitățile companiei ne permit să raționalizăm procesele de

diversificare și internaționalizare. Justificarea extinderii activităților companiei către noi
produse/piețe rezidă în excesul de resurse și capabilități capabile de utilizări multiple. În
acest sens, competența este înțeleasă ca acele capacități organizaționale care transcend
afacerile actuale și pot servi drept bază pentru a pătrunde în alte sectoare industriale,
pentru a realiza produse noi pe piețe noi cu aceeași bază tehnologică ca și cele actuale.

O contribuție suplimentară a modelului face posibilă recunoașterea existenței unor

resurse și competențe care nu sunt necesare desfășurării activității curente. În acest caz,
societatea poate lua în considerare vânzarea sau transferul acestora către terți sau, după
caz, posibilitatea de a le utiliza în noi afaceri.

7.4. Cercetarea concurenților.

Există o problemă legată de metodele de cercetare care pot fi aplicate concurenților

pentru a încerca să-și egaleze pozițiile competitive. Aproximarea se face din perspectiva
acelei companii care se simte intr-o pozitie nefavorabila fata de ceilalti competitori si
incearca sa compenseze aceasta situatie incercand sa imite (sau chiar sa depaseasca)
performantele concurentilor sai.

Acest tip de cercetare, numită analiză a concurenței, ar fi în mod logic mai aproape
de analiza externă atunci când se ocupă de aspecte din afara companiei asupra cărora
aceasta nu poate influența. Cu toate acestea, deoarece este legată și de resurse și capacități,
poate fi considerată ca o extensie a analizei menționate.

7.4.1. Metode tradiționale.

Metodele tradiționale care au fost dezvoltate de-a lungul anilor pentru analiza
concurenților și care sunt încă valabile sunt copierea, varianta ilegală a acesteia, spionajul
industrial și analiza financiară:

• Copierea: Constă în imitarea anumitor procese care au fost dezvoltate de alte companii.
Cu aceasta, o capacitate concepută de un alt concurent este implantată în compania
noastră. Orice produs sau proces poate fi copiat legal atâta timp cât desenele și
componentele sale nu sunt protejate de brevete. Atunci când produsele sau procesele
sunt de o anumită complexitate, copia poate fi realizată prin ceea ce este cunoscut sub
numele de „inginerie inversă” .
• Spionajul industrial: Varianta ilegală a copierii este spionajul industrial. Constă în
accesarea informațiilor confidențiale fără permisiunea proprietarului; astfel, copierea

5
6
 poate fi efectuată fără procesele complicate de inginerie inversă. Această practică poate
apărea prin furtul secretului de către un agent extern, sau prin trădare de către un
membru al companiei afectate. Atât copierea, cât și spionajul nu includ neapărat
asimilarea ideilor de bază de proiectare și fabricare a produsului pentru a le exploata în
mod corespunzător. În ambele cazuri, proprietarul poate îmbunătăți din nou produsul,
așa că dezavantajul rămâne sau trebuie să o iei de la capăt.
• Analiza financiara: Din analiza contabilitatii unei companii se poate cunoaste situatia
financiara a acesteia si in consecinta rezultatele politicilor si strategiilor urmate. În plus,
rezultatele pot fi extrapolate în viitor. Cu aceasta, există informații excelente despre
situația în care se găsește și compararea acesteia cu compania însăși sau cu alți
concurenți. Fiabilitatea analizei financiare este de obicei condiționată de natura fiscală a
informațiilor contabile oficiale care pot introduce anumite „modificări” în scopul plății
impozitelor. În plus, compararea datelor financiare între companii este îngreunată de
diferențele de mărime și portofoliul de afaceri ale companiilor și de prezentarea în
general slab dezagregată a datelor.

7.4.2. Noi modalitati: Benchmarking.

Printre noile modalități de analiză a concurenței pot fi evidențiate analiza

competitivă și „benchmarking”.

Analiza concurentiala poate fi asimilata analizei strategice (interne si externe), prin

care se incearca dezvaluirea pozitiei concurentiale a companiei in sine si a celor mai directi
concurenti, de cunoastere a avantajelor sau dezavantajelor relative, pe baza tehnicilor de
diagnosticare. . Compania ar încerca să monitorizeze în mod constant activitatea
concurenților, captând și filtrand informațiile relevante și transmițându-le membrilor
corespunzători ai organizației.

Benchmarking-ul a luat naștere când compania Xerox a lansat, în 1979, un program

de consolidare a competitivității care s-a încheiat cu dezvoltarea unei așa-zise metodologii.
Termenul derivă din cuvintele anglo-saxone „bench mark” care înseamnă punct de referință
sau semn de înălțime, legat de ideile că nu este suficient să faci lucrurile bine, ci că trebuie
făcute mai bine decât altele și, prin urmare, este esențial. să le cunoașteți în detaliu.
Benchmarking-ul poate fi înțeles ca procesul continuu de măsurare a proceselor, serviciilor și
practicilor față de cei mai duri concurenți sau acelor companii recunoscute ca lideri în
industriile respective. Benchmarking-ul este un proces de depășire a concurenților. Acum, se
caută informații nu doar asupra concurenților și eventualelor dezavantaje, ci și asupra
companiei care își îndeplinește cel mai bine propria funcție care este considerată deficitară
(indiferent de sectorul în care activează), colaborarea acesteia se obține pentru a învăța din
aceasta procesul în întrebare, iar Ceea ce s-a învățat este implementat chiar în companie.

Din analiza concurenţială se identifică funcţia sau aptitudinea în care se află un

dezavantaj. Odată localizat obiectivul și cuantificat deficitul, începe căutarea companiei care
se remarcă în această operațiune și care este dispusă să-și deschidă porțile pentru analiștii
noștri. Odată ce colaborarea este realizată, datele sunt colectate și analiza proceselor și

5
7
practicilor model (învățare) continuă. Adaptarea a ceea ce s-a învățat la realitatea companiei
în sine permite stabilirea obiectivelor de atins și implementarea îmbunătățirilor necesare
pentru atingerea obiectivului convenit. Este dificil să găsești o companie care să fie dispusă
în mod voluntar să-și învețe concurenții care sunt cele mai bune abilități pe care se bazează
avantajul său competitiv. Din acest motiv, va fi necesar să se caute stimulente sau omologi
care să motiveze compania model pentru ca colaborarea acesteia să fie cât mai activă.
Printre mecanismele care pot fi propuse se numără următoarele:

• Incheierea de contracte, cu contrapartida monetara.

• Procese de integrare în afaceri, prin fuziuni sau achiziții.
• Strategii de alianță, cu omologi reciproci care echilibrează beneficiile fiecăruia.
• Recrutarea personalului cheie de la compania lider.
• Recrutarea firmelor de consultanta, care pot avea informatii despre firma model.

Trebuie avut în vedere că în afară de obținerea colaborării companiei model,

compania însăși trebuie să aibă disponibilitatea resurselor proprii (tehnice, cunoștințe, timp
etc.) pentru realizarea procesului.

5
8
• Procesul de benchmarking.

Stabiliți care activități

benchmarking

Stabiliți ce factori cheie

măsura

Identificați companiile cu
practici mai avansate

Măsurați performanța 62
companii cu practici măsoară-ți
mai avansat singur
performanţă
 Elaborați planul pentru a se potrivi și
depășiți sau îmbunătățiți modelul

Obțineți angajament de la
management și angajați

Pune planul în practică și

monitorizează rezultatele

SUBIECTUL 8 - ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI

8.1. Matricele strategice.

Matricele strategice sau „matricele de portofoliu” reprezintă un instrument util

pentru analiza strategică în care aspectele derivate din analiza externă și analiza internă sunt
combinate simultan. Denumirea sa se datorează faptului că acest model realizează analiza
pentru fiecare produs sau grup de produse al companiei, considerându-l ca pe un „portofoliu
de afaceri”.

Acesta își propune să ofere suport oficial pentru luarea deciziilor legate de portofoliul
de activități. Pentru aceasta, ei propun să reprezinte, printr-o matrice, următoarele aspecte:

1. Cum se poziționează compania în raport cu concurența, în diferitele produse sau

grupe de produse luate în considerare.
2. Care este interesul acestor activități pentru companie, și deci, ponderea specifică
care trebuie atribuită acesteia la formularea portofoliului și alocarea diferitelor
resurse, pentru a realiza o combinație adecvată.

Pentru ambele obiective, aceste matrice folosesc de obicei două criterii sau
dimensiuni strategice care, într-un fel sau altul, sunt legate de poziția competitivă a
companiei și de atractivitatea industriei în care activează. Prima dintre dimensiuni depinde
de analiza internă; al doilea, din analiza externă a sectorului industrial.

6
0
 Matricele strategice indică poziția competitivă a diferitelor afaceri ale companiei,
precum și ponderea specifică pe care fiecare dintre ele o reprezintă pentru companie,
evidențiind pe cele din ce în ce mai puțin interesante pentru continuitatea sa viitoare.
Matricele strategice sunt aplicate în special companiilor cu activități multiple.

Matricele strategice sunt instrumente analitice care pun unele limitări importante
astfel încât dacă nu sunt luate în considerare pot duce la concluzii eronate. Astfel, din punct
de vedere al analizei strategice, matricele ar trebui folosite ca tehnici pedagogice pentru a
înțelege portofoliul de afaceri al companiei și poziționarea acesteia față de concurență. Se
pot distinge două limitări:

1. Recomandările în ceea ce privește opțiunile strategice de urmat ar trebui luate doar într-
o singură direcție, adică să ajute la definirea strategiei de afaceri, dar niciodată ca unici
determinanți ai acestei strategii, deoarece pot conduce, fără o analiză mai exhaustivă a
altor factori. , la concluzii simpliste și periculoase.
2. Caracter static: Reprezintă o viziune asupra portofoliului de afaceri al companiei
referitoare la un anumit moment în timp și, prin urmare, valabile atâta timp cât se
mențin condițiile care au făcut posibilă definirea unei anumite locații pentru fiecare
afacere. În acest sens, poate fi interesant să se realizeze aceeași matrice în momente
diferite de timp, observând evoluția în cadrul acesteia a diferitelor afaceri și observând
rezultatele deciziilor strategice adoptate în trecut.

8.2. Matricea de creștere a cotei de piață.

Este cunoscută și sub numele de matricea BCG, deoarece a fost dezvoltată de Boston
Consulting Group. Obiectivul matricei poate fi rezumat în încercarea de a determina cea mai
adecvată alocare a resurselor între diferitele afaceri ale companiei, identificându-le pe cele
care generează resurse și pe cele care absorb resurse. Cele două dimensiuni alese pentru
analiză sunt:

• Rata de creștere: Reprezintă atractivitatea actuală și viitoare a industriei, precum și

nevoia companiei de fonduri pentru finanțarea investițiilor care îi permit să mențină rata
de creștere a unei afaceri. În matrice, se disting două zone pe baza acestei dimensiuni, în
funcție de faptul că rata de creștere este considerată ridicată sau scăzută
• Cota relativă de piață: Oferă o idee despre poziția competitivă a companiei, indicând
capacitatea unei afaceri de a genera resurse. Este definită ca relația prin coeficient între
vânzările companiei și cele ale celei mai mari companii concurente. Această variabilă
este reprezentată pe o scară logaritmică cu unitatea ca valoare de referință care separă
matricea în două zone care reflectă o poziție puternică sau slabă a afacerii.

În matricea astfel definită sunt situate afacerile firmei, reprezentate de cercuri a

căror dimensiune este proporţională cu importanţa în cadrul companiei în ansamblu.
Deoarece fiecare dimensiune a matricei a fost împărțită în două zone, afacerile sunt situate
într-unul dintre cele patru pătrate care apar, reflectând astfel diferite tipuri de produse.

6
1
 Așa-numitele produse „vedetă” combină o poziție competitivă puternică cu așteptări
mari de creștere. Prima dimensiune îi face să genereze resurse, dar a doua necesită investiții
puternice. În acest fel, rezultatul net poate fi echilibrat, fiind astfel autosuficient. O altă zonă
identifică produse care se numesc „vaci de lapte” sau „vaci de box”. În aceste afaceri, o
poziție puternică este combinată cu așteptările de creștere lentă. Din acest motiv, aceste
produse generează practic resurse, care pot fi deviate către alte produse care necesită
investiții. Un al treilea tip se referă la produse cunoscute sub numele de „dileme” (de
asemenea, „întrebări” sau „copii cu probleme”). În aceste produse, atractivitatea industriei
este importantă, dar poziția relativă a companiei este slabă, deci sunt consumatori neți de
resurse. Compania trebuie să selecteze acele produse „dileme” care au posibilități de viitor,
să investească în ele și să încerce să obțină o poziție competitivă mai bună pentru a le
transforma în „vedete”. În fine, produsele numite „greutăți moarte” (sau și „câini”) rămân
de reflectat. Aceste produse nu generează resurse, deși nici nu le absorb, deci pot fi
menținute într-o situație de echilibru financiar. Acestea sunt însă produse cu perspective de
viitor foarte reduse, așa că compania tinde să scape de ele, canalizând resursele din
dezinvestire către alte produse mai promițătoare.

Compania are de obicei produse simultan în cele patru domenii. În acest fel, matricea
face posibil să se vadă dacă distribuția lor este relativ echilibrată, precum și să se analizeze
modul de canalizare corespunzător a fluxurilor de resurse.

• Matrice de creștere-cotă de piață.

6
2
 Rata de crestere

Cota relativă de piață

In ceea ce priveste avantajele si limitarile acestei matrice, cel mai mare avantaj al
acesteia consta in posibilitatea masurarii obiective si usoare a celor doua dimensiuni de baza
pentru amplasarea diferitelor afaceri ale companiei. BCG este adesea considerat a avea cele
mai mari limitări, în principal datorită naturii sale relativ simpliste a ipotezelor subiacente în
dimensiunile strategice alese.

În plus, există problema măsurării ratei de creștere a industriei cu posibila diferență

între creșterea reală și cea prognozată. La efectuarea analizei, ceea ce este relevant nu este
creșterea istorică a pieței, ci creșterea preconizată a acesteia. Pe de altă parte, matricea BCG
se concentrează în principal pe generarea de cash-flow, marginalizarea altor aspecte precum
rentabilitatea investițiilor, creșterea vânzărilor sau riscul asumat.

• Fluxurile de resurse în matricea BCG.

6
3
8.2.1. Variante ale matricei BCG.

Propunerea inițială BCG are în vedere doar valori pozitive pentru rata de creștere a
industriei, situație care poate să nu apară atunci când sectorul este în declin sau într-o fază
de criză.

Gelb (1982) prezintă modelul său matriceal în care apar rate negative pentru
creșterea industriei. Produsele cu o rată de creștere negativă ( „ulcioare” ) sunt produse
veterane, dar au încă o prezență puternică pe piață. Prima întrebare de analizat este dacă
rata de creștere negativă răspunde unor situații temporare sau este ireversibilă deoarece
industria este în declin. În funcție de răspunsul unul sau altul, trebuie să alegeți menținerea
poziției, în primul caz, sau strategia de recoltare sau repoziționarea în alte produse sau
piețe, în al doilea. Exista si alte produse ( "losers" ), cu un ritm de crestere negativ, care au si
o situatie de slabiciune interna, asa ca solutia cea mai potrivita este abandonul. Aceasta este
o situație la care nu ar fi trebuit să se ajungă, deși în anumite cazuri pot exista produse ca
acestea.

Bardsdale și Harris (1982) propun o altă variantă care încorporează posibilitatea unor
rate scăzute de creștere a industriei corespunzătoare acelor produse care sunt noi pe piață
și, prin urmare, aparțin industriilor emergente. Produsele cu creștere redusă ( „sugari” )
corespund fazei de introducere a produselor noi în industriile noi sau emergente. Acestea
sunt produse care vor trebui promovate în viitor, având în vedere așteptările industriei, care
necesită un aport mare de resurse pentru viitor, motiv pentru care devin consumatori neți
de fluxuri financiare.

6
4
8.3. Matricea poziție competitivă-atractivitate a industriei.

Matricea Atractivitate-Poziție Competitivă a Industriei (cunoscută și sub denumirea

de „Ecranul de Afaceri”) a fost dezvoltată de McKinsey Consulting și General Electric.
Obiectivul acestei matrice este de a localiza diferitele afaceri ale companiei în funcție de
dublul criteriu al poziției sale competitive în industrie în ansamblu și de nivelul de
atractivitate al industriei în sine.

Cele două dimensiuni ale matricei pot fi considerate variabile multicriteriale.

Evaluarea acestora se bazează atât pe criterii cantitative, cât și pe altele de natură calitativă.
Selecția criteriilor, importanța lor relativă, precum și măsurarea celor mai calitative, depind
în mare măsură de percepția subiectivă a conducerii superioare asupra fiecărei variabile.

Dimensiunea „atractivității industriei” este determinată din analiza sectorului

industrial deja efectuată, incluzând variabile precum dimensiunea și importanța industriei,
gradul de maturitate al acesteia, intensitatea concurenței, existența barierelor intrarea,
gradul de concentrare, reglementarea administrativă, rentabilitatea medie a companiilor
etc.

Dimensiunea de „poziție competitivă” este evaluată din analiza internă a companiei,

adică a punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia. Variabilele care pot fi incluse aici
provin din lista de variabile pregătită în analiza funcțională, încercând să le selectăm pe cele
care constituie factori de succes în sectorul industrial în care își desfășoară activitatea
compania.

Măsurarea ambelor dimensiuni se realizează printr-o evaluare a fiecărei variabile

incluse, precum și prin atribuirea unui coeficient de ponderare în funcție de importanța
atribuită variabilei respective.

Dacă distingem în matrice trei zone pentru fiecare dimensiune (înaltă, medie și
scăzută), putem identifica nouă poziții relative din care se deduc diferite opțiuni strategice
pentru afacerile situate în acestea. Caseta numerotata „1” reprezinta o pozitie foarte
puternica, extrem de atractiva, ceea ce face ca afacerile situate aici sa fie destinate ale
principalelor investitii ale companiei. Casetele numerotate „2” reflectă și poziții atractive,
astfel încât compania poate investi în afacerile care ocupă aceste posturi, deși cu un caracter
mai selectiv decât în „1”.

Pătratele numerotate „3” reflectă o poziție ușor favorabilă sau avantajoasă.

Compania poate menține activitățile amplasate aici încercând să-și îmbunătățească pozițiile
prin strategii de dezvoltare foarte specifice. În cele din urmă, căsuțele numerotate „4”
înseamnă poziții slabe sau neatractive pentru care compania trebuie să ia în considerare o
strategie de abandonare a industriei pe termen mediu, încercând pe termen scurt să
„recolteze” rezultatele investițiilor trecute.

• Matrice poziție competitivă-atractivitate a industriei.

6
5
 Ecranul de afaceri este de fapt mult mai bogat și mai aplicabil decât matricea BCG.
Oferă un caracter mai complet atunci când se iau în considerare dimensiunile multicriteriale
pentru a măsura poziţia competitivă şi atractivitatea sectorului. Acest lucru îl face mai realist
și mai flexibil decât matricea BCG.

Cu toate acestea, este criticat deoarece luarea în considerare globalizată a mai

multor variabile poate ascunde diferențe semnificative între ele. În plus, natura calitativă și
subiectivă a multor variabile, deși îmbogățește analiza, face dificilă localizarea cu exactitate a
afacerilor în matrice, deoarece acestea pot fi influențate de perspective și acțiuni istorice și
de părtiniri și medii individuale, care ar putea limita posibilitățile de analiză.

8.3.1. Variante ale matricei McKinsey.

Hax şi Majluf (1984) propun o variantă a modelului McKinsey în care separă analiza
situaţiei actuale şi analiza situaţiei viitoare, având în vedere presupunerea că nu este
posibilă stabilirea strategiei firmei fără a cunoaşte situaţia viitoare. .

Noua matrice, în care dimensiunea „poziție competitivă” este înlocuită cu „puterea

economică”, este identică cu cea inițială, cu excepția faptului că valorile dimensiunilor sale
sunt determinate în funcție de așteptările viitoare.

8.4. Matricea strategică organică.

Această matrice a fost dezvoltată de Arthur D. Puțin, motiv pentru care este cunoscut
și ca matrice ADL. Este clasificat ca fiind organic deoarece introduce ca una dintre

6
6
dimensiunile analizei gradul de maturitate al industriei în care activează firma ca indicator al
atractivității acesteia. Premisa de bază încorporată în acest model este că, pe măsură ce un
sector industrial crește, condițiile concurenței și posibilitățile strategice ale companiilor se
schimbă.

Arthur D. Little ia în considerare patru tipuri de industrii: noi, în creștere, mature și în

declin. Diferențierea sa se bazează pe următorii indicatori: tehnologie, importanța gamei de
produse, ritmul de creștere a industriei în raport cu PNB, gradul de concentrare și barierele
de intrare și ieșire.

O altă dimensiune a acestei matrice este dată de poziția concurențială a companiei

pe piață, măsurată printr-un set de variabile, similar cu ceea ce s-a făcut în ecranul business.
Totuși, ca diferență, în acest caz, sunt identificate cinci niveluri în loc de trei: marginal, slab,
favorabil, puternic și dominant.

8.4.1. Variante ale matricei ADL.

Modelul lui Smith (1977) raportează cota de piață a fiecărei unități de afaceri de
ciclul de viață în care se află fiecare dintre ele, propunând o serie de strategii în ceea ce
privește investițiile necesare și obiectivele cotei de piață.

Matricea cotei de piață-ciclu de viață.

Cota de piata\ Fazele Creştere Saturare Stabilizare
ciclului de viata
Important Investește masiv pentru Investi Da Mentine cota de piata.
a obține o poziție este Atribui
dominantă. necesar resurse către alte
domenii.
moderat Investiții pentru cota de piata Mentine cota de piata.
moderate Mentine
pentru a pastra cel cu Începeți dezinvestirea.
poziţie. Caută investiții reduse.
beneficiu.
Slab Faceți o investiție Căutare de A
minimă. Retragere Opriți orice investiție, segment specializat sau
progresivă. căutați de retragere.
sectoare specializate.

8.5. Analiza SWOT.

Matricea sau analiza SWOT constituie un epilog excelent pentru toate analizele
strategice, atât interne cât și externe, prin rezumarea în comun a principalelor concluzii
derivate din aceasta. Expresia SWOT este acronimul pentru cuvintele Weaknesses-Threats-
Strengths-Opportunities, corespunzând originalului SWOT anglo-saxon (Strengths-
Weaknesses-Opportunities-Opportunities-Threats).

În fiecare dintre domeniile matricei SWOT sunt reprezentate punctele forte și,

6
7
respectiv, punctele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările pe care
compania le poate găsi în mediul său.

Prin această matrice este posibilă rezumarea analizei interne și externe, oferind o
viziune globală asupra situației în care se află compania pentru a-și proiecta formularea
strategică. Ea suferă de o lipsă de integrare între ambele tipuri de analiză prin nestabilirea de
relații între variabilele cheie care alcătuiesc ambele sisteme.

6
8

Puterile interne potențiale
• Capabilitati fundamentale in activitati
cheie.
• Resurse financiare adecvate.
• Aptitudini și resurse
superiori.
• Proprietatea tehnologiei de bază.
• Capacitate de producție mai bună.
• Avantaje de cost.
• Acces la economii de scară.
Analiza SWOT.
Potențiale puncte slabe interne
• Nu există o direcție strategică clară.
• Incapacitatea de a finanța schimbări
necesare în strategie.
tehnologic • Lipsa de niste aptitudini fie
capabilități cheie.
• Întârziere în cercetare și dezvoltare.
• Costuri unitare mai mari în relație
cu concurenți direcți.
• Rentabilitatea sub medie.

• poziție avantajoasă în curba de • Slăbiciunea rețelei de distribuție.

experienţă. • Imagine slabă pe piață.
• Aptitudini pentru cel inovaţie de • Abilități de marketing mai jos
produse. in medie.
• Imagine bună la consumatori. • Urmare deficient în cel
• Produse (mărci) bine diferențiate și implementarea strategiei.
evaluate pe piata. • Exces de probleme
• Lider pe piata.
operațională
interne (sisteme ineficiente).
• Cele mai bune campanii de publicitate.
• Portofoliu limitat de produse.
• Strategii specifice sau funcționale bine
• Facilități învechite.
conceput și proiectat.
• Izolat, într-o oarecare
• Lipsa de experiență și talent
Oportunități externemăsură, de puternic
potențiale Potențiale amenințări externe
• Intrarea de noi competitori cu
• Intră pe piețe sau segmente noi. costuri mai mici (străine sau nu).
• Serviți grupuri suplimentare de clienți.
•
• Extinderea portofoliului de produse
Creșterea vânzărilor de
Produse de înlocuire.
pentru a satisface noile nevoi ale clienților.
• Creștere rapidă a pieței. • Creștere lentă a pieței.
• Diversificarea produselor conexe. • Schimbarea nevoilor și gusturilor
• Integrare verticală (înainte sau înapoi) consumatorii.
înapoi). • Creșterea puterii de negociere a

• Eliminarea barierelor comerciale în

• Vulnerabilitatea la recesiune și la ciclu
Afaceri.
piețe externe atractive. • Modificări adverse ale tipurilor de
• Complezența între firmele rivale. schimbări și politici comerciale ale altor
• Alții? țări.
• Bariere și cerințe crescute
reglementări costisitoare.
• Schimbări demografice nefavorabile.
• Alții?

6
9
 UNITATEA 9 - STRATEGII ȘI AVANTAJE CONCURENȚIVE

9.1. Strategie și avantaj competitiv.

Compania trebuie să considere strategia sa competitivă ca un mijloc de a obține o

rentabilitate mai mare decât media industriei sale, dacă acest lucru este posibil. Strategia
competitivă poate fi definită ca „luarea de acțiuni ofensive sau defensive pentru a crea o
poziție defensabilă într-o industrie, pentru a înfrunta cu succes cele cinci forțe concurente și
a obține astfel un randament superior al investiției companiei” (Porter).

Baza fundamentală pentru obținerea acelei profitabilități superioare este obținerea

unui avantaj competitiv susținut. În acest sens, un avantaj competitiv poate fi definit ca orice
caracteristică a firmei care o diferențiază de alte companii, plasând-o într-o poziție relativă
superioară de a concura. Unii autori o definesc drept „stăpânirea și controlul de către o
companie a unei caracteristici, abilități, resurse sau cunoștințe care îi sporește eficiența și îi
permite să se distanțeze de concurență” (Bueno și Morcillo).

Pentru ca o caracteristică de afaceri să fie considerată un avantaj competitiv, aceasta

trebuie să îndeplinească următoarele trei cerințe:

1. Trebuie să implicați un factor cheie de succes pe piață.

2. Trebuie să fie suficient de substanțial pentru a face cu adevărat diferența.
3. Ea trebuie să fie sustenabilă în fața schimbărilor din mediu și a acțiunilor concurenței,
deși, pe termen lung, niciuna nu este inatacabilă.

Avantajul competitiv poate fi creat de companie cu:

• Strategii care anticipează sau răspund la schimbările externe: Apariția avantajului

competitiv va depinde de capacitatea companiei de a răspunde flexibil și rapid la
schimbările în tendințele pieței. Sensibilitatea la oportunitățile de avantaj competitiv,
oferite de schimbările din mediul extern, necesită două capacități principale:
❑ Analiza mediului pentru identificarea schimbărilor.

❑ Flexibilitatea de a redistribui resursele.

• Strategii care creează schimbare prin inovare: Compania poate obține avantaje
competitive provocând schimbare prin inovare, dar nu numai în sens tehnic, ci și inovare
în sensul managementului și administrației.

Pentru ca avantajul competitiv să fie susținut în timp, este necesară existența unor „
bariere de imitație ”. „Mecanismele de izolare” sunt definite ca „barierele care împiedică un
echilibru ulterior al veniturilor între companiile individuale”. Cele două mecanisme
principale de izolare sunt:

• Informații: Dacă companiile nu sunt conștiente de rentabilitatea superioară a unui

7
0
 concurent sau dacă au dificultăți în a diagnostica sursele succesului, nu vor putea
contesta avantajul competitiv.
• Disponibilitatea resurselor: Dacă companiile nu pot dobândi în mod egal resursele sau
capacitățile necesare pentru a contesta un avantaj competitiv, ele nu vor putea imita
succesul concurentului.

Dacă piețele ar fi eficiente, adică atât informațiile, cât și resursele erau disponibile
pentru toți participanții, nu există motive pentru avantajul competitiv. Prin urmare, pentru a
exista un avantaj competitiv, trebuie să existe imperfecțiuni în cadrul modelului perfect de
piață.

Originea unui avantaj competitiv duce, într-un fel sau altul, la unul dintre
următoarele două avantaje competitive de bază (Porter):

• Conducerea costurilor.
• Diferențierea produselor.

Aceste avantaje competitive pot fi realizate la nivelul unei întregi industrii sau într-o
anumită parte a acesteia sau a unui segment de piață. Combinarea avantajului competitiv de
atins cu zona concurenţială pentru care respectivul avantaj urmează să fie realizat conduce
la definirea celor trei strategii generice definite de Porter:

1. Conducerea costurilor.
2. Diferențierea produselor.
3. Segmentarea pieței.

Segmentarea pieței nu va fi considerată ca o strategie concurențială independentă,

întrucât nu este altceva decât o strategie de conducere a costurilor sau diferențiere a
produsului al cărui domeniu de aplicare nu este industria în ansamblu, ci un segment
specific, afectând astfel domeniul de activitate al companiei. .

9.2. Strategia de conducere a costurilor.

Această strategie a fost dezvoltată din conceptul „efectului experienței”. O companie

are un avantaj de cost atunci când are costuri mai mici decât concurenții săi pentru un
produs sau serviciu de calitate similară sau comparabilă. Prin intermediul acestuia, compania
incearca sa aiba costuri cat mai mici, ceea ce o va pune in avantaj fata de concurentii,
furnizorii si clientii sai.

Avantajul de cost permite companiei să-și scadă prețurile până când anulează marja
celui mai apropiat concurent fără a-și pierde profiturile. În fața clienților, compania va fi și ea
într-o poziție mai bună, deoarece clienții nu vor obține prețuri sub costurile concurenților și,
la acele prețuri, vor avea în continuare profituri. În comparație cu furnizorii, compania va
putea absorbi mai ușor creșterile de cost ale resurselor pe care le achiziționează.

Existenta barierelor de intrare bazate pe economii de scara sau alte tipuri de

7
1
avantaje de cost contribuie la succesul strategiei de conducere a costurilor, impiedicand
incorporarea de noi competitori care ar putea absorbi avantajul obtinut.

9.2.1. Surse de avantaj de cost.

Unii factori care fac posibilă conducerea costurilor sunt:

• Economiile de scară există atunci când creșterea cantității de inputuri utilizate într-o
producție duce la o creștere mai mult decât proporțională a producției totale produse.
Prin urmare, creșterea dimensiunii producției produce o scădere a costurilor unitare.
Economiile de scară pot apărea din trei surse principale:
1. Relația tehnică input-output, astfel încât în unele activități,
creșterile producției nu necesită creșteri proporționale ale intrărilor.
2. O cotă de piață mare permite plasarea unor volume mari de
producție și obține reduceri de costuri.
3. Specializarea pe post sau diviziunea muncii este un factor deosebit de important
pentru realizarea economiilor de scară, deoarece produce o creștere a
competențelor și permite mecanizarea și automatizarea.
• Efectul experienței permite, de asemenea, reducerea costurilor. Principala sursă de
reducere a costurilor bazată pe experiență este învățarea de către membrii organizației.
Efectele de învățare sunt rezultatul stabilirii și rafinării rutinelor organizaționale în cadrul
unei companii.

• Dezvoltarea sau adoptarea de noi tehnologii productive . Noile metode de producție

necesită noi rutine organizaționale, restructurarea organizațiilor și schimbări în
managementul resurselor umane.
• Posibilitatea reproiectării produselor care facilitează procesele de automatizare și
economisesc costul materialelor utilizate.
• Condiții favorabile de acces la materii prime sau alte bunuri cheie, surse financiare,
contracte de service și întreținere etc.
• Conditii favorabile pentru amplasarea firmei, care pot afecta aspecte precum diferentele
salariale, costurile cu energia sau transportul etc.
• Stabilirea de relatii cu clientii sau furnizorii (legaturi verticale) care scad costurile finale.
• Controale rigide ale costurilor diferitelor activități, cum ar fi costurile indirecte,
cheltuielile de cercetare și dezvoltare, cheltuielile de vânzare etc.
• Ajustarea rapidă a capacității productive la nivelul real al cererii poate fi o sursă
semnificativă de avantaj de cost.
• Gradul de lipsă organizațională sau de ineficiență X (ineficiență reziduală). Sursa sa
principală este dorința angajaților, atât la nivel managerial, cât și operațional, de a
menține o anumită marjă de ineficiență în detrimentul efortului de a funcționa cu
eficiență maximă.

• Surse de avantaj de cost.

7
2
 ECONOMIA DE SCALA
• Indivizibilitati.
EFECT DE ÎNVĂȚARE •• Specializarea și diviziunea muncii.
Dexteritate crescută.
• Îmbunătățiri progresive în coordonare
și organizare.
TEHNICI DE PRODUCȚIE
• Reducerea necesarului de forță de
muncă prin mecanizare și
automatizare.
• Utilizarea mai eficientă a materiilor
prime.
• Precizie mai mare (număr mai mic de
defecte).
PROIECTAREA PRODUSELOR • Design de produs care facilitează
automatizarea.
• Design de produs care ajută la
economisirea costurilor materialelor.
COST INTRARE
• Avantaje în locație (proximitatea de
surse de resurse la costuri reduse).
•resurse
Proprietatea asupra surselor de
la
cost scăzut.
• Putere de negociere.
• Acorduri de cooperare cu furnizorii
care facilitează coordonarea și scad
costurile de tranzacție.
UTILIZAREA CAPACITĂȚII INSTALATE • Raportul costuri fixe-costuri variabile.
• Costurile de instalare și închiderea
capacității instalate.
EFICIENTA RESIDUALA DE OPERARE • Ineficiență X/Inactivitate
organizațională.

9.2.2. Condiții de aplicare.

Strategia de conducere a costurilor este recomandată în special atunci când:

1. Concurența prețurilor între firme este o forță concurențială dominantă.

2. Produsul este standardizat și este oferit de mai mulți furnizori.
3. Există câteva modalități de a obține diferențierea produsului care sunt semnificative
pentru cumpărători.
4. Pentru schimbarea furnizorilor sunt suportate costuri reduse.
5. Există mulți cumpărători și au o putere semnificativă de negociere pentru a scădea
prețurile.

7
3
9.2.3. Riscuri de avantaj de cost.

• Necesită atenție constantă la procesul de producție, reinvestirea în echipamente

moderne, eliminarea echipamentelor învechite, adoptarea rapidă a noilor tehnologii etc.
• Apariția unor schimbări bruște în produs, proces sau piață care anulează experiența sau
învățarea dobândită.
• Învățare rapidă sau imitare de către concurenți consacrați sau noi intrați.
• Nedepistarea sau neasumarea modificărilor necesare în produs sau în marketing din
cauza acordării atenției asupra costului.
• Inflația costurilor poate însemna că societatea nu poate menține o diferență de preț
suficientă pentru a-și face produsul atractiv în comparație cu un alt produs diferențiat.
• Concurenții care operează doar pe anumite segmente pot realiza costuri și mai mici în
segmentele pe care le acoperă.

9.3. Strategia de diferențiere a produsului.

Această strategie urmărește diferențierea produsului sau serviciului oferit de

companie, sau a oricăruia dintre elementele acestuia precum serviciul clienți, calitatea etc.,
făcându-l perceput ca unic pe piață. În acest fel, clienții sunt dispuși să plătească mai mult
pentru a obține un produs (sau serviciu) de la o companie decât de la alta. Produsele sau
serviciile trebuie să fie comparabile.

9.3.1. Surse de diferențiere a produselor.

O companie își poate diferenția oferta către clienți într-un număr limitat de moduri,
potențialul de diferențiere fiind determinat de caracteristicile tehnice ale unui produs, de
caracteristicile piețelor sale și de caracteristicile companiei în sine.

Diferențierea produsului se poate baza pe caracteristicile observabile ale unui produs

sau serviciu, cum ar fi dimensiunea, forma, culoarea, greutatea, designul, materialul și
tehnologia, toate acestea fiind relevante pentru procesul de decizie al clientului. De
asemenea, relevantă este și performanța produsului sau serviciului în ceea ce privește
fiabilitatea, siguranța, consistența, durabilitatea etc. Dar, de asemenea, completările
produsului principal sunt importante în raport cu potențialul de diferențiere, precum
serviciul pre-vânzare și post-vânzare, accesorii, disponibilitate și rapiditate de livrare și
credit. Considerații sociale, emoționale, psihologice și estetice sunt prezente în alegerea
clienților. Puterea caracteristicilor intangibile în selecție este mai mare atunci când
performanța produsului sau serviciului este greu de constatat (cosmetice, servicii medicale și
educație).

Diferențierea produselor se poate baza și pe:

• Caracteristicile pieţei ţintă: Existenţa unei pieţe în care există o varietate de nevoi şi
gusturi din partea consumatorilor poate permite diferenţierea ca urmare a unei mai
bune adaptări a unei companii la gusturile şi nevoile specifice ale

7
4
 consumatorilor.consumatorii. În plus, diferențele trebuie să fie percepute și evaluate
pozitiv de către clienți, astfel încât aceștia să fie dispuși să plătească o primă pentru
produsul respectiv.
• Caracteristicile companiei care fabrică produsul sau furnizează serviciul: Poate fi o
consecință a modului în care compania își concepe sau își desfășoară activitatea, a
modului în care se raportează la clienții săi. Unele companii care au avut succes în
implementarea unei strategii de diferențiere și-au construit strategia bazată pe
identitatea, stilul, valorile sau reputația și prestigiul lor față de clienți.

9.3.2. Condiții de aplicare.

Câțiva factori care fac ca o companie să obțină mai ușor un avantaj prin diferențierea
produsului sunt:

• Importanța calității produsului pentru cumpărător.

• Posibilitatea de a aplica diferite tehnologii.
• Utilizarea produsului pentru a se diferenția (prin imaginea mărcii în produsele de
modă, de exemplu).
• Imposibilitatea aprecierii directe a calității (importanța prestigiului mărcii).
• Posibilitatea de a îmbunătăți un serviciu prin tehnologie complexă.

Marjele mai mari oferite de această strategie permit o poziție mai bună față de
furnizori. De asemenea, permite o poziție mai bună în fața clienților, deoarece aceștia nu au
alternative comparabile și sunt mai puțin sensibili la preț. Diferențierea care realizează
loialitatea clienților pune compania într-o poziție mai bună împotriva apariției produselor de
substituție.

Strategia de diferențiere împiedică în mod normal o cotă de piață ridicată, deoarece

necesită o percepție a exclusivității care este adesea incomparabilă cu o cotă de piață
ridicată. Dar, în schimb, creează o barieră de intrare datorită loialității mărcii, întrucât
concurentul va trebui să salveze acel caracter unic al produsului perceput de piață.

Diferențierea asigură loialitatea clienților și mai puțină sensibilitate la preț, crescând

profiturile, ceea ce evită nevoia de costuri scăzute și o strategie de conducere a costurilor. În
orice caz, presupune o tranzacție cu costuri reduse, întrucât multe dintre activitățile care
vizează realizarea diferențierii presupun costuri ridicate. Vor exista clienți potențiali care nu
sunt dispuși să plătească creșterea cerută de preț.

Strategia de diferențiere a produsului este mai adecvată atunci când apare oricare
dintre următoarele circumstanțe:

• Există o gamă largă de criterii de diferențiere a produsului în funcție de caracteristicile

acestuia, de caracteristicile pieței către care este îndreptat sau de cele ale companiei în
sine.
• Obiceiurile și nevoile consumatorilor sunt foarte variate.
• Puțini concurenți aleg aceleași criterii de diferențiere.

7
5
• Caracteristicile distinctive sunt greu de imitat, cel puțin rapid și ieftin.

Firma care doreste sa aiba succes cu o strategie de diferentiere a produselor trebuie

sa depuna eforturi semnificative pentru a imbunatati ofertele concurentilor. Aceste eforturi
pot presupune o mai bună și mai bună cunoaștere a nevoilor și preferințelor consumatorilor,
un angajament ridicat față de clienții săi înainte, în timpul și după operațiunea de vânzare, o
cunoaștere aprofundată a resurselor și capacităților companiei pentru exploatarea adecvată
a acesteia sau o orientare deosebită către inovare atât a produselor, cât și a proceselor.

9.3.3. Riscuri avantajoase în diferențiere.

Diferențierea produselor este, de asemenea, afectată de o serie de riscuri care îi pot

reduce beneficiile:

• Diferența de cost între concurenții low-cost și compania diferențiată poate fi prea mare
pentru ca clienții să își mențină loialitatea față de brand.
•factorpoate fi redus necesitatea val aprecierea cumpărătorului în funcție de
determinant al diferențierii.
• Theimitație a concurenți limite diferența percepută, care este destul de
frecventă pe măsură ce industria se maturizează.
• Concurenții cu o strategie de segmentare pot obține o diferențiere mai mare în
segmentele pe care le acoperă.

9.4. Aspecte suplimentare în definirea strategiilor competitive.

În literatura de specialitate au apărut și alte scheme și abordări care oferă viziuni

alternative, extinse sau complementare celor două propuneri ale lui Porter (leaderarea
costurilor și diferențierea produsului). Deși există numeroase contribuții existente, ne vom
concentra pe trei contribuții de interes deosebit: „ceasul strategic”, strategia de răspuns
rapid și strategiile defensive și ofensive.

9.4.1. Extinderea strategiilor lui Porter: „Ceasul strategic”.

Modelul „ceas strategic” se bazează pe un grafic în care clienții dintr-o industrie pot
cumpăra de la unele companii sau altele pe baza a două criterii:

1. Pretul produsului sau serviciului este mai mic decat al unei alte companii.
2. Produsul sau serviciul unei companii este evaluat mai mult de către client decât cel al
altei companii, adică are o valoare adăugată percepută mai mare.

7
6
Combinând aceste două criterii, apar patru grupuri de strategii:

• Strategii orientate către prețuri mici.

7
7
 Strategii care tind să crească valoarea adăugată percepută.
Strategii hibride.
Strategii destinate eșecului.
Înal DIFERENŢIERE
t HIBRID DIFERENŢIERE
Înal PREȚ Scăz
VALOARE t ut
ADĂUGATĂ
PERCEPUTĂ

Strategii orientate
către prețuri mici.

Aceste tipuri de
strategii sunt apropiate
de conducerea
ADĂUGAT DESTINAT
Scăz Eșec
ut
costurilor, în special
strategia 2 în care este vorba de a oferi prețuri mici, menținând în același timp un anumit
nivel de calitate a produsului.

Opțiunea 1 implică prețuri scăzute și valoare adăugată percepută scăzută. Aceste

companii nu incearca sa mentina calitatea medie a produselor ci o reduc in mod constient
cautand acei clienti care sunt deosebit de sensibili la reducerile de pret, fara a se preocupa
prea mult de calitatea produselor sau serviciilor primite.
Strategii care tind să crească valoarea adăugată percepută.

Opțiunile 4 și 5 ale „ceasului strategic” pot fi identificate cu strategia de diferențiere

a produsului Porter, fie referindu-se la industrie (opțiunea 4), fie la un anumit sector
(opțiunea 5). Opțiunea de diferențiere largă urmărește să creeze o valoare adăugată ridicată
percepută de client, menținând prețuri similare sau puțin mai mari.

Strategii hibride.

7
8
 Opțiunea 3 a schemei poate fi considerată un hibrid între diferențiere și costuri
scăzute și ar consta în furnizarea clienților cu produse cu valoare adăugată percepută
ridicată, menținând în același timp prețuri relativ scăzute. Evident, această strategie necesită
o dublă capacitate din partea companiei de a capta și satisface gusturile și nevoile
consumatorilor, menținând în același timp o structură de costuri reduse, ceea ce nu este
ușor de realizat.

Poate fi o strategie valabilă pentru a depăși barierele de intrare pe o piață cu

concurenți deja stabiliți la prețuri similare sau mai mici. Odată obținută o cotă de piață
adecvată și recunoaștere de la o parte semnificativă a clienților, compania își poate crește
prețurile, sporindu-și astfel marja și profitabilitatea.

Strategii destinate eșecului.

Opțiunile 6, 7 și 8 ale „ceasului strategic” sunt, după toate probabilitățile, sortite

eșecului. Primele doua presupun strategii de pret ridicat dar cu o valoare perceputa normala
sau scazuta de catre client, deci nu pot fi mentinute decat dintr-o pozitie de monopol a
firmei care le dezvolta. În momentul în care se elimină barierele de intrare și se introduce
concurența, va exista o evoluție către scăderea prețurilor și/sau îmbunătățirea calității.

Opțiunea 8 presupune reducerea valorii percepute de clienți menținând în același

timp prețurile. Ar putea fi urmată de companii cu o mare reputație pe piață și cu dificultăți
de rentabilitate. Prin această strategie ar încerca să recupereze o parte din marja pierdută,
având încredere în imaginea pozitivă a companiei. Rezultatul cel mai probabil al acestei
strategii este pierderea imaginii de afaceri și a clienților care nu mai sunt dispuși să plătească
mai mult pentru un brand dacă produsul nu le oferă ceva distinctiv, adică dacă nu mai
percep o valoare adăugată adecvată.

9.4.2. Strategia de răspuns rapid.

Răspunsul rapid acționează mult mai rapid decât concurenții. Deși există o relație
strânsă cu diferențierea, strategia de răspuns rapid este mai mult decât diferențierea în sine.
Se referă la disponibilitatea de a oferi un răspuns imediat clienților, fie printr-un produs nou,
o îmbunătățire a produsului sau chiar prin accelerarea unei decizii. În acest sens, timpul
devine sursa de bază a obținerii avantajului competitiv. Strategia de răspuns rapid poate lua
mai multe forme:

• Dezvoltarea de noi produse, referindu-se la timpul petrecut în apariția noilor produse.

• Îmbunătățirea produselor existente.
• Produse pe măsură, facilitate de aplicarea noilor tehnologii de producție.
• Livrarea imediată către clienți a produselor solicitate.
• Răspuns imediat la problemele ridicate de clienți pentru a evita pierderea timpului.

Faptul de a accepta această strategie ca o nouă sursă de avantaj competitiv nu

înseamnă ignorarea avantajelor derivate din diferențiere sau costuri reduse. De fapt,

7
9
accelerarea acțiunilor în timp este cea care permite îmbunătățirea rezultatelor obținute cu
strategiile convenționale.

9.4.3. Strategii defensive și ofensive.

strategii defensive.

Pe o piață competitivă, toate companiile pot suferi atacuri din partea rivalilor lor,
atât din partea concurenților consacrați, cât și a potențialilor concurenți, care caută să-și
îmbunătățească poziția pe piață.

Obiectivul unei strategii defensive este acela de a reduce riscul unui atac al unui
concurent la adresa companiei noastre, evitand impacturile negative pe care le-ar putea
produce si influentand respectivul concurent sa-si orienteze eforturile catre alti rivali.
Strategia defensivă nu mărește avantajul competitiv al unei companii, trebuie să contribuie
la menținerea acestuia și la consolidarea poziției sale competitive.

Există mai multe moduri de a proteja avantajul competitiv. O modalitate este de a

preveni acțiunile atacatorilor din oricare dintre următoarele acțiuni:

• Extindeți linia de produse pentru a umple segmente goale care ar putea fi capturate de
atacatori.
• Încheiați acorduri exclusive cu furnizorii sau distribuitorii, astfel încât concurenții să nu
poată merge la ei.
• Mențineți prețurile scăzute la acele produse similare cu cele ale concurenților.
• Protejează-și propriile cunoștințe despre tehnologiile disponibile companiei.

• Acordați furnizorilor și distribuitorilor facilități speciale (reduceri, finanțare, termeni și

condiții de livrare etc.) mai bune decât ceilalți participanți.

strategii ofensive.

Ei încearcă să obțină un avantaj competitiv prin acțiuni agresive împotriva rivalilor, ca

o modalitate de a profita de o situație avantajoasă înainte ca rivalii să poată stabili acțiuni
defensive. Dintre diferitele moduri de a stabili strategii ofensive, vom evidenția următoarele
două:

1. Atacarea punctelor forte ale rivalilor: Una dintre cele mai puternice strategii ofensive
este de a provoca rivalii majori cu un produs care este la fel de bun sau mai bun decât al
tău, dar cu un preț mai mic sau servicii suplimentare mai bune. Pentru ca această
acțiune să aibă succes, compania care lansează ofensiva trebuie să aibă un arsenal
semnificativ de resurse și capacități cu care să se potrivească cel puțin cu punctele forte
ale rivalilor săi. Rentabilitatea acestei strategii este dată de faptul că câștigul în cota de
piață compensează marjele mai mici aplicate.
2. Atacul asupra punctelor slabe ale concurenților: Companiile își concentrează eforturile

8
0
 asupra punctelor slabe ale rivalilor, printre care se pot aminti:
• Acționează în zonele geografice în care rivalul are o participare slabă.
• Acționați în segmente neglijate de concurenți.
• Depășește concurenții care nu au oferit un serviciu bun clienților lor, în calitate,
caracteristici sau performanță a produsului.
• Lansați campanii de imagine împotriva celor care au puțină recunoaștere publică.
• Linii complete de produse nedezvoltate complet de concurenți.
• Introduceți îmbunătățiri ale produselor pentru a satisface nevoile ignorate de
rivali.

În general, atacurile asupra punctelor slabe ale adversarilor au șanse mai mari de
succes decât atacurile asupra punctelor lor forte. Este important de subliniat că strategia
ofensivă trebuie să se bazeze pe ceea ce face cel mai bine compania: punctele sale forte.

8
1
 SUBIECTUL 10 - STRATEGII BAZATE PE CARACTERISTICILE ALE
INDUSTRIE
10.1. Strategii pentru industriile noi sau emergente.

Industriile noi sau emergente apar ca urmare a unui tip de inovație în produse sau
servicii, în caracteristicile acestora sau în modul în care sunt fabricate sau furnizate. Din
acest motiv, industriile în care inovația tehnologică este principala sursă de avantaj
competitiv sunt de obicei incluse în această categorie.

Rolul de bază al tehnologiei în acest tip de industrie poate crea anumite bariere la
intrare. Odată ce inovația a avut loc, potențialii concurenți vor depinde de capacitatea
participanților de a proteja inovația, fie prin brevete, fie printr-un fel de salvgardare a
cunoștințelor respective.

În industriile emergente converg o serie de caracteristici care au un impact decisiv

asupra strategiilor de urmat:

• Costuri inițiale ridicate: Datorită volumelor reduse de producție, deși pot fi reduse rapid
dacă se produce un efect de experiență adecvat.
• Creșterea lentă a cererii: În această primă etapă, creșterea o face cu ritmuri foarte mici,
datorită cunoștințelor limitate a produsului de pe piață.
• Risc ridicat: se datorează incertitudinii mari și instabilității existente în mod normal.
Având în vedere că industriile emergente au apărut foarte recent și că apariția lor se
datorează inovației, cea mai importantă caracteristică a acestora constă în incertitudinea
care le înconjoară, care generează un nivel ridicat de instabilitate.

Incertitudinea tehnologică este legată de lipsa de consolidare a inovației sau

schimbării care a dat naștere industriei. Acest lucru este deosebit de important atunci când
există alternative tehnologice diferite pentru același produs apărate de companii diferite.

Incertitudinea strategică este o consecință a lipsei de experiență a companiilor în

industrie, ceea ce face imposibilă identificarea celei mai potrivite strategii pentru succes.
Companiile au un număr mare de opțiuni strategice care se vor dezvălui ca fiind adecvate
sau nu pe măsură ce industria se consolidează. Acest nivel de incertitudine poate deveni o
barieră semnificativă la intrare. Industriile emergente sunt considerate de piețele financiare
ca fiind cu risc ridicat.

Pe lângă incertitudine, alți factori de instabilitate tipici industriilor emergente sunt:

• Noutatea, însăși atractivitatea unei noi industrii atrage un număr mare de companii,
atâta timp cât acestea pot fi depășite sau nu există bariere la intrare.
• Clienții cumpără produsul pentru prima dată, astfel încât este posibil să nu cunoască

8
2
 caracteristicile sale de bază, să nu aibă experiență cu produsul respectiv și încă nu există
loialitate, astfel încât să poată schimba cu ușurință furnizorii.
• Interesul pe care îl poate avea o țară pentru o anumită industrie emergentă determină
puterile publice să canalizeze resurse, sub formă de subvenții, către noi potențiali
concurenți. Aceste subvenții pot contribui la consolidarea industriei, dar generează și
instabilitate în măsura în care viitorul acesteia poate depinde de decizii politice evident
modificabile.

Având în vedere nivelul ridicat de incertitudine și instabilitate care caracterizează

industriile emergente, strategiile adecvate sunt cele care tind să reducă respectiva
incertitudine și instabilitate prin consolidarea inovațiilor tehnologice emergente și
configurarea structurii industriei.

Consolidarea și configurarea industriei depind de mărimea potențială a industriei, de

rata de creștere, de tehnologia dominantă, de canalele de distribuție care apar și de posibilii
concurenți care apar. Strategiile de cooperare între concurenți sunt de obicei comune în
industriile emergente întrucât, în acest fel, consolidarea industriei în ansamblu se realizează
mai ușor și configurația sa viitoare este influențată cu o putere mai mare, creând noi bariere
de intrare.

Timpul este probabil unul dintre cei mai importanți factori critici în formularea
strategică în industriile emergente în ceea ce privește momentul potrivit pentru a intra în
industrie. Principala întrebare este să decizi dacă ai vocația de a fi lider sau adept în piață.
Liderul va avea avantajul de primul mutant, dar va suporta și un nivel mai ridicat de risc și
costurile de a fi primul mutator. Admiterea timpurie este adecvată atunci când există
următoarele circumstanțe generale:

• Imaginea companiei este importantă pentru cumpărător și compania poate crește acea
imagine fiind un pionier.
• Intrarea timpurie poate începe un proces de învățare în care curba de învățare este mare
și experiența este dificil de reprodus.
• Loialitatea clienților va fi grozavă.
• Avantajele de cost pot fi obținute prin intrarea timpurie în ceea ce privește materiile
prime, canalele de distribuție etc.

Intrarea timpurie în industrie este deosebit de riscantă atunci când se aplică oricare
dintre următoarele circumstanțe:

• Criteriile care definesc concurența inițială în industrie se schimbă odată cu creșterea

acesteia.
• Costul deschiderii pieței este mare datorită educației clientului, ordonării cadrului
administrativ, investiției tehnologice etc., iar posibilele beneficii ale acestei deschideri nu
rămân în proprietatea companiei.
• Concurența inițială între companiile mici este dură și, în plus, aceste companii vor fi
înlocuite cu altele mai puternice.

8
3
• Schimbarea tehnologică face ca investițiile inițiale să fie depășite.

Managementul riscului devine esențial pentru a asigura supraviețuirea și succesul

viitor. Au fost propuse mai multe sisteme în acest sens (Grant):

• Cooperați cu liderii de opinie: consumatorii care solicită produsele în primul rând pot
deveni o sursă importantă de date pentru estimarea posibilelor tendințe ale pieței.
• Politici financiare: Incertitudinea asupra comportamentului costurilor și asupra
momentului și cantității de resurse generate în viitor, necesită o politică financiară
riguroasă, nedependentă de îndatorare.
• Flexibilitate: Având în vedere dificultatea de a anticipa schimbările tehnologice și ale
pieței, este esențial să se încorporeze un nivel ridicat de flexibilitate care să permită
companiei să răspundă rapid și eficient la schimbările din mediu.

Mai precis, Thompson și Strickland stabilesc o altă serie de acțiuni pentru a obține
succesul în industriile emergente, printre care putem aminti:

• Rafinați tehnologia pentru a crea tehnologia dominantă a viitorului.

• Profita ca esti primul care obtine avantaje cu furnizorii si/sau canalele de distributie.
• Căutați noi grupuri de clienți, noi zone geografice și noi aplicații pentru utilizatori.
• Pregătește-te pentru intrarea de noi competitori, încercând să anticipezi cine vor fi
aceștia și ce strategii vor folosi.

10.2. Strategii pentru industriile mature.

Cea mai notabilă caracteristică a industriilor atunci când intră într-o fază de
maturitate este reducerea progresivă a ratei de creștere. Acest factor reduce posibilitățile de
creștere naturală a companiei, ceea ce are ca rezultat o creștere a intensității concurenței
între firmele înființate.

O altă caracteristică importantă este difuzarea și acumularea cunoștințelor. Pe

partea cererii, consumatorii acumulează experiențe despre produs, sunt capabili să-și
evalueze clar preferințele și nevoile. Concurența tinde să se îndrepte către o atenție sporită
acordată costurilor și serviciilor.

Pe partea de ofertă, producătorii au dobândit o experiență substanțială,

oportunitățile de inovare sunt mai rare și implică schimbări mai puțin radicale, iar tehnologia
este cunoscută de toți membrii industriei, astfel încât nicio firmă nu poate obține un avantaj
semnificativ. În cuvintele lui Hill și Jones, „afacerile au învățat semnificația interdependenței
competitive”. Poate exista o reorientare a metodelor de fabricație, distribuție, vânzare sau
cercetare, cauzată de creșterea concurenței. Compania se confruntă cu nevoia fie unei
reorientări a politicilor sale funcționale, fie unei acțiuni strategice care să facă inutilă
reorientarea. Dacă optați pentru schimbarea politicilor funcționale, aproape întotdeauna
sunt necesare resurse de capital suplimentare și noi competențe.

8
4
 Alți factori care afectează intensificarea concurenței în industriile mature și care se
traduc printr-o deteriorare a atractivității industriei pot fi legați de:

• Capacitate în exces din cauza investițiilor care au fost realizate în faza de creștere, care
pot rămâne parțial inactiv pe măsură ce cererea scade.
• Dificultatea de a dezvolta noi produse și aplicații, deoarece posibilitățile de modificare a
produselor sunt din ce în ce mai limitate.
• Creșterea concurenței internaționale, ca urmare a maturității tehnologice, adesea
însoțită de standardizarea produselor.
• Scăderea marjelor companiilor din industrie.

In aceasta situatie, optiunile strategice care pot fi aplicate pot fi de doua tipuri:
realizarea unui avantaj competitiv solid sau reorientarea domeniului de activitate al firmei.

• 0.2.1. Obținerea unui avantaj competitiv solid.

Companiile care au un avantaj competitiv vor avea mai multe oportunități și

capacitate de a concura și de a continua să se dezvolte decât cele care nu au. Conform
analizei strategiilor competitive, compania are următoarele opțiuni:

1. Liderarea costurilor: Deoarece una dintre caracteristicile esențiale ale industriilor mature
este standardizarea produselor, prima opțiune de bază este reducerea costurilor ca o
modalitate de a obține un avantaj competitiv. Această reducere poate deriva din
aplicarea curbei experienței, din economii de scară, costuri mai mici de aprovizionare și
grade mai mari de eficiență la niveluri de operare, cu niveluri mai ridicate de control al
costurilor și productivitate crescută.

2. Strategii de diferențiere: Chiar dacă produsul este foarte standardizat, acest lucru nu
elimină potențialul de diferențiere. Diferențierea nu s-ar referi atât la produs, cât la
nivelurile de calitate, serviciu și/sau distribuție.
3. Segmentarea pieței: Întrucât într-o industrie matură pot apărea segmente cu structură
competitivă diferită și grade variate de creștere, printre care se găsește unul care asigură
randamente mai mari.

• 0.2.2. Reorientarea domeniului de activitate al firmei.

În cazul în care așteptările de creștere ale industriei în general sau ale companiei în
special nu sunt favorabile, aceasta poate alege să își redefinească domeniul de activitate
prin:

• Strategii de diversificare: Compania își poate menține nivelurile de activitate în industria

matură prin investirea surplusurilor generate în alte industrii emergente sau în creștere.
• Strategii de creștere externă: Creșterea puterii și a cotei de piață, de exemplu, prin
achiziții de concurenți aflați în dificultăți economice și financiare.
• Internaționalizarea companiei: Extinderea piețelor și prelungirea ciclului de viață,
precum și absorbția posibilului exces de capacitate generat de stagnarea pieței inițiale.

8
5
10.3. Strategii pentru industriile în declin.

Multe dintre industriile mature evoluează în industrii în declin datorită schimbărilor

tehnologice, schimbărilor în preferințele consumatorilor sau pur și simplu din cauza scăderii
creșterii populației. Industriile în declin sunt caracterizate în principal de următorii factori:

1. Scăderea progresivă a cererii.

2. Capacitate în exces.
3. Existența unei concurențe agresive prin prețuri.
4. Absența schimbărilor tehnologice, care se traduc prin lipsa de produse noi și
stabilitate în tehnologia proceselor.

Consecințele declinului asupra concurenței și profitabilității depind de doi factori

cheie:

• Ajustarea capacității: ajustarea capacității industriei la cererea în scădere este cheia

stabilității și profitabilității în timpul fazei de scădere. Această setare depinde de:

❑ Posibilitatea de a prezice declinul industriei, deoarece dacă comportamentul său

viitor poate fi cunoscut, acesta ar putea fi planificat.
❑ Bariere de ieșire, care împiedică reducerea capacității industriei.
❑ Strategiile companiilor supraviețuitoare, care pot lua decizii individuale sau
colective pentru a reduce capacitatea industriei.
• Natura cererii: Există industrii în care pot fi găsite zone de cerere care nu urmează același
model de declin.

Strategiile care pot fi urmate in aceasta situatie depind de posibilitatile de mentinere

sau recrestere ale industriei precum si de pozitia competitiva a companiei in aceasta.
Compania poate adopta una dintre următoarele patru alternative (Harrigan și Porter):

1. Conducere în industrie: compania este orientată să fie singura sau una dintre puținele
care au rămas în industrie. In acest fel, firma obtine o pozitie predominanta care ii
permite sa controleze mai bine evolutia finala a industriei, precum si sa adopte o alta
strategie mai profitabila, de exemplu, recoltarea.
2. Segmentarea: Constă în identificarea unei părți a industriei care se menține, scade lent
sau care, datorită menținerii condițiilor sale structurale, permite profituri mari.
3. Harvest: Scopul este de a maximiza fluxul de numerar, minimizând investițiile necesare.
Când concurența este puternică, poate fi foarte dificil de realizat. Uneori poate fi o
modalitate de a accelera declinul.
4. Retragere rapidă: se presupune că compania poate maximiza rentabilitatea investiției
prin vânzarea afacerii de îndată ce începe declinul, în loc să o recolteze și să o vândă mai
târziu. Problema cu această opțiune este găsirea unui cumpărător pentru o activitate a
cărei industrie este în declin. Prin urmare, succesul acestei strategii depinde de
capacitatea companiei de a detecta din timp viitorul declin al industriei.

8
6
10.4. Strategii pentru alte tipuri de industrii.

Pe lângă criteriul gradului de maturitate al unei industrii, analizat pe parcursul ciclului

său de viață, există o mare diversitate de criterii utile pentru stabilirea tipologiilor de
industrie, din care se pot stabili diferite alternative strategice. Urmează să analizăm
propunerea înaintată de Boston Consulting Group, care își stabilește propriile criterii de
clasificare luând următoarele două variabile:

• Numărul de strategii viabile și disponibile în industrie.

• Dimensiunea sau importanța avantajului competitiv disponibil liderului din industrie.

Pe baza diferitelor poziții pe care le pot avea aceste două variabile, obținem
următoarea clasificare:

1. Afaceri de volum.
2. Cravată.
3. Industrii fragmentate.
4. Afaceri specializate.

• Tipologia industriei BCG: Matricea mediilor strategice.

Mic DIMENSIUNE AVANTAJATĂ Mare
Mulți
Fragmentat de specialitate
SURSE DE
AVANTAJ

Cravată Volum
puţini

10.4.1. Afaceri de volum.

Sunt cele în care există puține surse de avantaj competitiv, dar cele care pot fi
obținute sunt foarte importante. Concurența se bazează pe costuri, iar economiile de scară
sunt adesea foarte importante. Factorul cheie de succes în acest tip de industrie este de
obicei cota de piață, deoarece prin aceasta compania poate obține o reducere a costurilor și
o creștere a efectului experienței.

8
7
10.4.2. Cravată.

Sunt acele industrii în care sursele de avantaje sunt puține și dimensiunea lor este
mică. Ca rezultat, mediul acestor industrii este extrem de competitiv. Companiile concurează
cu strategii similare, dar niciuna dintre ele nu este în măsură să obțină un avantaj
semnificativ față de celelalte. Consecința este o rentabilitate scăzută.

10.4.3. Industrii fragmentate.

Sunt acelea în care sursele de avantaje sunt multe, dar dimensiunea lor potențială
este mică. Industriile fragmentate oferă de obicei produse diferențiate pe piețe în care
loialitatea mărcii este scăzută, tehnologia este răspândită și dimensiunea minimă eficientă a
fabricilor este mică în raport cu dimensiunea totală a pieței.

Industriile fragmentate se caracterizează prin a avea bariere slabe la intrare, ceea ce

favorizează intrarea continuă a unor noi companii, ceea ce la rândul său crește fragmentarea
pieței. O altă consecință a fragmentării este puterea scăzută de negociere față de clienți și
furnizori, deoarece companiile nu sunt suficient de mari pentru a impune condiții. Nu au
economii de scară care să favorizeze efectul experienței, iar dezeconomiile de scară apar
frecvent datorită schimbărilor continue ale produselor sau altor factori. Nevoile diverse ale
pieței sau gusturile fragmentate ale consumatorilor pot fi, de asemenea, în spatele lipsei de
economii de scară.

În acest tip de industrie, având în vedere condițiile structurale existente, cele mai
semnificative alternative strategice sunt:

Introducerea economiilor de scară și/sau a efectului experienței în activitățile primare ale

lanțului valoric.
Dacă originea fragmentării este în varietatea nevoilor clienților, o standardizare a acestor
nevoi poate ajuta la depășirea fragmentării, reproiectând produsul pentru a-l face mai
adaptabil la nevoile cumpărătorului. Creștere prin achiziții, fuziuni sau preluări care permit o
creștere a dimensiunii care îmbunătățește poziția companiei față de furnizori și clienți și se
pot obține unele economii de scară.
Segmentarea pieței constând în specializarea pe produse, clienți sau zone geografice.

10.4.4. Afaceri specializate.

Sunt acelea in care sursele de avantaje sunt multe si, in plus, marimea lor potentiala
este importanta. Principalele caracteristici ale acestor industrii sunt existența unei largi
varietăți de nevoi ale consumatorilor, prezența avantajelor anticipării, loialitatea mărcii și
economiile de scară. În orice caz, caracteristica cheie este diferențierea. Accentul activității
competitive ar trebui să fie mai degrabă pe designul produsului, inovația și promovarea
mărcii decât pe controlul prețurilor.

8
8
 UNITATEA 11 - TEHNOLOGIE ȘI STRATEGIE

11.1. Tehnologie și strategie: concepte.

În relația dintre tehnologie și strategie, trebuie remarcat că, în ciuda importanței pe

care o are tehnologia în generarea de avantaje competitive pentru companie, ea nu este
întotdeauna purtătoarea imediată a acestor avantaje. Putem considera că factorul cheie de
succes este mai mult legat de managementul tehnologiei (cum este dezvoltată, cum este
utilizată în companie etc.) decât de tehnologia în sine.

Tehnologia trebuie evaluată strategic de către compania care o va folosi. Aceasta

presupune că evaluarea trebuie făcută pe termen lung, întrucât este în perioade lungi de
timp când se produc efectele unei politici de tehnologie de afaceri.

Tehnologia trebuie aleasă din punctul de vedere al clientului, în sensul că răspunde

cel mai bine nevoilor acestuia. Utilizarea celei mai bune tehnologii nu este neapărat cea mai
potrivită opțiune. Ceea ce contează este folosirea celei mai bune tehnologii pe măsură ce
clienții o înțeleg sau au nevoie de ea.

8
9
 Tehnologia trebuie să fie suficient de bună, fără a fi nevoie să fie cea mai recentă de
pe piață. Cea mai bună tehnologie nu este cea mai avansată, ci cea care se adaptează cel
mai bine nevoilor specifice sectorului și țării în care compania își desfășoară activitatea. Este
de preferat să se producă, chiar și cu tehnologie veche, articole care se adaptează nevoilor
consumatorilor decât să se fabrice produse nepotrivite cu tehnologie de ultimă oră.

Există o credință falsă că companiile de înaltă tehnologie sunt cele care obțin cea mai
mare rată de creștere și cea mai mare profitabilitate. Această ipoteză nu este neapărat
confirmată în practică. Tehnologia de ultimă generație nu garantează prin ea însăși
profitabilitatea.

Pentru ca tehnologia să fie o armă competitivă valoroasă, compania trebuie să se

concentreze pe câteva tehnologii care pot fi contraproductive, dacă singurul lucru este de a
dilua riscul. Tehnologia nu trebuie confundată cu produsul. Tehnologia este un concept mult
mai larg, care poate da naștere la produse foarte eterogene.

De remarcat faptul că atitudinea conducerii superioare este un factor determinant în

dezvoltarea capacităților tehnologice ale unei companii, atât în sens favorabil, cât și în sens
nefavorabil. O atitudine reticentă față de adoptarea unei noi tehnologii poate duce la o
poziție de dezavantaj, întrucât ireversibilitatea, de multe ori, a acestui tip de decizie face
foarte dificilă recuperarea terenului pierdut.

O atitudine excesiv de favorabilă față de dezvoltarea tehnologică în companiile mici

și mijlocii recent create supraevaluează departamentul de cercetare și dezvoltare,
acordându-i resurse financiare importante în detrimentul altor departamente mai nevoiașe.
Acest lucru poate duce la disponibilitatea de noi produse cu calități tehnice înalte, care cu
greu au o ieșire ulterioară pe piață.

În orice caz, utilizarea adecvată a tehnologiei poate fi o sursă de avantaje competitive

de care firma trebuie să știe să profite în orice moment.

Putem defini tehnologia ca un set sistematizat de cunoștințe aplicate diferitelor zone

ale ființei umane, unite pentru a atinge un scop, care este crearea sau invenția a ceva, care
poate fi de la fabricarea sau îmbunătățirea unui produs până la simplificare. sau schimbarea
unui anumit proces.

O modalitate convențională de stabilire a unei diferențieri a diferitelor tipuri de

tehnologii se bazează pe faza ciclului de viață în care se află acestea. Într-adevăr, tehnologia,
de-a lungul timpului, suferă o serie de transformări care pot fi explicate în mod adecvat prin
binecunoscutul model ciclic de viață a produsului și reprezentate prin curbe în formă de „S”.

Ciclul de viață al tehnologiei cuprinde mai multe faze:

1. Embrionic: Investiția într-o nouă tehnologie fără a te aștepta la rezultate concrete din
aplicarea acesteia pe termen scurt.

9
0
2. Creștere: se acumulează cunoștințe (know-how) și experiență în legătură cu acea
tehnologie. Rezultatele obţinute trebuie să depăşească investiţiile acumulate realizate.
3. Maturitatea: Reprezintă o scădere a ratei de creștere a performanței, care ajunge la
limita aplicării tehnologiei.

Pe baza acestor etape identificăm diferite tipuri de tehnologii:

• În curs de dezvoltare: Se află în prima etapă de aplicare în industrie și, ca atare, prezintă
un grad ridicat de incertitudine, potențialul său de dezvoltare fiind foarte mare. Această
tehnologie, în care trebuie să investești selectiv, poate deveni o tehnologie cheie dacă
este susținută de piață.
• Cheie: Determină creșterea productivității și are impact asupra obținerii de beneficii din
momentul în care este o tehnologie dezvoltată și acceptată pe scară largă de piață și ca
atare, va susține poziția competitivă a companiei care o folosește. Astfel, constituie un
element de diferențiere al acestuia, motiv pentru care este uneori numită tehnologie de
diferențiere.
• De bază: A fost o tehnologie cheie care se află în prezent în stadiul de îmbătrânire, deci
este la îndemâna oricărei companii din sector. Trebuie abandonat treptat și să nu
investească excesiv în el. Tehnologiile de bază, care sunt înlocuite treptat, pot deveni
auxiliare pentru alte tehnologii.

Tehnologia actuală are caracteristicile de a fi:

• Transversal: Pentru că este aplicabil în domenii diferite, eterogene între ele.

• Combinație: Pentru că poate fi combinată cu altele, tehnologia folosită fiind rară
în izolare.
• Contagioasă: Pentru că afectează și este afectată de altele asemănătoare, înmulțindu-și
posibilitățile de aplicare.

Această multiplicitate de aplicații împreună cu faptul că fiecare produs, proces sau

activitate industrială este alcătuită dintr-un set de tehnologii diferite care determină o
anumită tehnologie, dă naștere conceptului de business de potențial tehnologic , înțeles ca
un set de tehnologii pe care o companie domină.și care poate fi specificat în diferite domenii
și produse. Aceste potentialitati nu sunt altceva decat o manifestare a resurselor si
capacitatilor companiei legate de domeniul tehnologic. În ultimul timp a apărut un nou
concept, cum ar fi clusterele tehnologice . Un cluster tehnologic desemnează o colecție de
activități legate între ele printr-o esență tehnologică comună. Clusterul este alcătuit dintr-un
set de axe de exploatare, care, pe baza tehnologiei, duc la produse/piețe.

Conceptul de cluster tehnologic presupune că firma, bazându-se pe un set de

tehnologii generice, își poate crea propriul potențial tehnologic care poate fi exploatat în
diferite moduri, fie prin linii de produse, fie prin piețe. Aplicarea clusterului tehnologic
presupune pentru implementarea acestuia ca firma să-și exploateze eficient și eficient
potențialul tehnologic, extinzând pe cât posibil gama de combinații produs/piață la care să
se aplice respectivul potențial.

9
1
11.2. Strategii bazate pe potenţialul tehnologic.

Potențialul tehnologic ar trebui să includă atât mijloacele materiale și imateriale

interne, cât și cele care pot fi accesate în străinătate, pentru a-și concepe, fabrica și
comercializa produsele. Este recomandabil să se întocmească un inventar al patrimoniului
tehnologic al companiei, care să cuprindă diferitele categorii de tehnologii emergente, cheie,
de bază și auxiliare, ca pas prealabil pentru reflecția strategică.

Lista tehnologiilor disponibile va trebui să fie legată de diferitele produse ale

companiei pentru a cunoaște tehnologiile care intervin în acestea, precum și acele produse
care necesită diferitele tehnologii.

Odată stabilită clasificarea tehnologiei, compania trebuie să-și determine poziția

tehnologică, care va fi definită în principal prin stăpânirea tehnologiilor cheie și emergente.
Poziția tehnologică poate fi:

• Puternic: Compania este liderul tehnologic, realizat prin creativitatea și potențialul

echipei sale umane. Este obișnuit să fie primul care introduce inovații, iar concurenții
urmează cu oarecare întârziere.
• Medie: Compania este capabilă să mențină competitivitatea tehnologică. Are un punct
forte, cum ar fi a fi lider tehnologic într-o nișă specifică din sector.
• Slab: Compania este incapabila sa aiba propriile initiative tehnologice, actionand
permanent in spatele competitorilor sai si incercand sa o prinda fara rezultat.

11.3. Forme de generare și achiziție de tehnologie.

Există două modalități fundamentale de a obține tehnologia de care compania are

nevoie: prin generare internă în cadrul companiei în sine (R&D) și prin achiziție externă
(negociere). Între aceste două formule extreme există diferite situații intermediare care
îmbină modalități de a acționa de ambele tipuri. Ambele abordări ar trebui considerate ca
fiind complementare, nu incompatibile.

Avantajele pe care le încorporează una dintre formule sunt dezavantajele care se află
în spatele celorlalte. Referindu-ne la cercetare și dezvoltare, principalele sale avantaje sunt:

• Cunoașterea exclusivă a tehnologiei generate.

• Independență tehnologică față de furnizori și concurenți.
• Posibilitatea de comercializare a tehnologiei proprii.
• Dobândirea de experiență și cunoștințe care sporesc dezvoltarea tehnologică a
companiei și consolidează posibilitatea de succes a proiectelor viitoare.

In ceea ce priveste dezavantajele putem mentiona:

• Nivel mai ridicat de risc, atât din punct de vedere tehnic, cât și economic.
• Perioada lungă de maturitate a investiției.

9
2
 • Nevoie mai mare de resurse pentru finanțarea achiziției de tehnologie.

11.3.1. Cercetare și dezvoltare (C&D).

Conform definiției propuse de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică

(OCDE), cercetarea și dezvoltarea „include munca creativă care este întreprinsă sistematic în
scopul creșterii volumului cunoștințelor, inclusiv cunoștințelor despre om, despre cultura și
societate, precum și utilizarea a acestui volum de cunoștințe pentru a concepe noi aplicații.

R&D este un termen care cuprinde trei tipuri de activități:

• Cercetare de bază sau fundamentală: „Constă în lucrări teoretice sau empirice care sunt
întreprinse în primul rând pentru a obține un grad mai mare de cunoaștere a
fundamentelor fenomenelor și faptelor observabile fără a fi intenționată vreo aplicație
sau utilizare anume” (OCDE). Ea generează ipoteze, legi, teorii sau interpretări, fără
aplicare practică imediată. Poate fi pur, când cercetătorul alege tema, sau orientat, când
persoana care îl angajează pe cercetător alege domeniul de lucru.
• Cercetare aplicativă: „Constă și în lucrare originală în vederea dobândirii unui grad
superior de cunoștințe. Cu toate acestea, este în mod fundamental îndreptat către un
obiectiv practic specific” (OCDE). Cercetarea aplicată derivă din dezvoltarea utilizărilor
cercetării de bază, extinderea cunoștințelor disponibile sau transformarea teoriilor sau
ideilor în forme operaționale. Cercetarea aplicată se bazează pe cercetarea de bază, în
sensul că folosește cunoștințele obținute în cercetarea de bază. Obiectul cercetării
aplicate este mai restrâns decât cel al cercetării de bază, iar cercetarea aplicată are
întotdeauna o misiune practică, chiar dacă este pe termen lung.
• Dezvoltare experimentală: „Constă în muncă sistematică pentru aprofundarea
cunoștințelor existente derivate din cercetare și/sau experiență practică, care vizează
producerea de noi materiale, produse sau dispozitive, stabilirea de noi procese, sisteme
sau servicii sau îmbunătățirea substanțială a cele deja produse sau implementate”
(OCDE). Ea decurge din cunoştinţele obţinute prin cercetare sau prin experienţa
empirică.

Dezvoltarea se referă la finisajul tehnic al produsului. Această etapă include și

testarea noului produs, pentru a-i demonstra viabilitatea fizică, și construirea de instalații
pilot pentru verificarea viabilității economice a acestuia.

11.3.2. Achiziționarea tehnologiei.

La achiziționarea de tehnologie sunt grupate toate acele proceduri care se află în

afara conținutului activităților de cercetare-dezvoltare desfășurate de companie. Există mai
multe posibilități:

• Încorporarea tehnologiei libere existente pe piață derivată, de exemplu, din cercetarea

instituțională.
• Achiziționarea directă a tehnologiei prin achiziționarea unui brevet, mărci comerciale,
design, „know-how”, informații tehnice etc.

9
3
• Contracte de licență, aceasta fiind cea mai reprezentativă modalitate de achiziție a
tehnologiei străine.
• Achiziționarea de utilaje sau produse cu un conținut tehnologic ridicat.
• Achizitie sau fuziune cu o companie cu potential tehnologic ridicat.
• Contracte de cooperare cu alte companii pentru proiecte de anvergură.

O organizație care nu este capabilă să genereze tehnologia de care are nevoie

trebuie să recurgă la piața de cumpărare și vânzare de tehnologie pentru a-și asigura
supraviețuirea și creșterea pe termen lung, profitând astfel de eforturile de cercetare-
dezvoltare depuse de alte companii.

Se spune că dependența tehnologică există atunci când cea mai mare parte a
tehnologiei care este folosită de o companie provine din străinătate. Această dependență va
fi cu atât mai accentuată cu cât nivelul de utilizare a acesteia va fi mai ridicat și cu cât sursa
de aprovizionare va fi mai concentrată. Pentru o utilizare adecvată a tehnologiei este
necesară disponibilitatea unui minim de elemente materiale și umane capabile să o dezvolte
și să o aplice.

11.4. Managementul inovației în companie.

Inovația tehnologică constă în aplicarea tehnologiei la diferite aspecte ale companiei,

precum produse, servicii sau procese, având ca rezultat producerea unui efect de noutate
semnificativ. Criteriul de noutate este relativ și nu apare întotdeauna clar manifest.

De obicei, se face o distincție între inovațiile radicale și inovațiile incrementale:

• Radical: Schimbări radicale, revoluționare, tehnologic vorbind.

• Incremental: Modificări incrementale succesive ale produselor și/sau proceselor
existente.

De asemenea, este posibil să se distingă o altă clasificare între inovarea de produs

sau inovarea de proces. Primul se referă la apariția unui nou bun sau serviciu pe piață, în
timp ce al doilea se referă la modul în care este fabricat un produs sau este oferit un
serviciu.

Tushman și Nadler leagă inovațiile de produs și/sau proces de faza ciclului de viață al
produsului. În stadiul embrionar (emergent), inovațiile de produs sunt cele mai interesante
și sunt menținute până când una dintre diferitele forme de produs se instalează și începe
creșterea rapidă a vânzărilor. În a doua etapă, inovațiile în proces sunt cele care vor permite
produsului să-și extindă pătrunderea, datorită acțiunilor de preț și calitate. Aceste inovații
de proces sunt însoțite de inovații incrementale de produs. Etapa de maturitate este
caracterizată de inovații incrementale de produs și proces, prin care se încearcă menținerea
rezultatelor produselor, până când începe o nouă etapă de inovații radicale de produs.

9
4
11.4.1. Organizarea unității de cercetare și dezvoltare.

Organizarea unității de cercetare și dezvoltare se referă la definirea rolului pe care

trebuie să-l îndeplinească această unitate în cadrul organizației în ansamblu. Aceasta
presupune definirea funcţiilor încredinţate unităţii respective precum şi conducătorului
acesteia. Este necesară localizarea unității de cercetare și dezvoltare în organigrama
companiei (activități centralizate dependente de conducerea superioară sau descentralizate
în diferitele departamente sau divizii).

Trebuie avută în vedere dimensiunea unității de cercetare și dezvoltare, ceea ce

presupune luarea în considerare a posibilității de a contracta cercetare cu organizații sau
companii externe, precum și existența unui personal mai mult sau mai puțin dedicat exclusiv
activităților de cercetare și dezvoltare.

Este necesar să se ridice problemele structurii organizatorice și ale sistemului intern

de management al acesteia precum și controlul, de către conducerea superioară, a
activităților desfășurate de unitatea de cercetare și dezvoltare.

Atunci când în companie sunt dezvoltate un număr mare de echipe de proiect

independente, care lucrează pe probleme specifice, cu foarte puțină structură administrativă
și un singur manager sau manager de proiect, există un model de organizare cunoscut sub
numele de structură „orizontală” . Acest model permite personalului de cercetare mai multă
libertate și flexibilitate, dar necesită ca respectivul personal să fie foarte versatil în
potențialul lor creativ, forțându-i să se adapteze semnificativ atunci când proiectul se
termină și este repartizat către noi proiecte.

Spre deosebire de structura „orizontală” este structura „verticală” , conform căreia

unitatea de cercetare-dezvoltare este formată din specialiști care pot lucra simultan la mai
multe proiecte, ocupându-se doar de aspecte care corespund zonei lor de expertiză. Un
manager de proiect dintr-o organizație verticală are de obicei mult mai puțin control asupra
muncii personalului decât asupra proiectelor individuale, deoarece astfel de cercetători nu îi
raportează direct. Treaba lor, așadar, constă practic în coordonarea activităților necesare
realizării proiectului.

Pentru a încerca armonizarea acestor două tendinţe organizatorice, de multe ori se

recomandă organizarea matriceală , care constă în suprapunerea a două linii de autoritate
asupra personalului unităţii. În acest fel, fiecare membru al unității raportează ierarhic unui
manager de departament și funcțional unui manager de proiect. Aceasta permite
participarea personalului cu dedicare neexclusivă la activități de cercetare, deși prezintă
riscul de confuzie în liniile de autoritate (încalcă principiul unității de comandă).

Caracteristicile speciale ale personalului de cercetare sporesc în special avantajele

unui sistem de management descentralizat cu control prin excepție, ceea ce poate face
recomandabilă înființarea unui Management Participativ pe Obiective. Conducerea unitatii
trebuie sa aiba ca obiectiv prioritar realizarea unei rentabilitati adecvate. Unitatea de

9
5
cercetare ar trebui să se vadă ca un „centru de profit”, indiferent de tratamentul contabil
sau fiscal al companiei pentru cheltuielile de cercetare. Aceasta ridică problema estimării
costurilor (datorită costurilor împărțite cu alte unități) și a veniturilor atribuibile unității.

11.4.2. Planificarea activităților de inovare.

Constă în identificarea formulelor de obținere a tehnologiei (internă sau externă), iar

în cazul dezvoltării activităților proprii de cercetare-dezvoltare, stabilirea criteriilor de
evaluare, selecție și control a proiectelor.

Criteriul de bază pentru alegerea proiectelor de cercetare este rentabilitatea

acestora, este necesar să se califice acest criteriu dintr-o dublă considerație:

1. Riscul ridicat al proiectelor de cercetare, atât tehnic (eșecul tehnic al proiectului), cât și
economic și comercial (nevânzarea produselor și nerecuperarea investiției).
2. Perioada lungă de maturitate, care face necesară evaluarea profitabilității așteptate pe
termen foarte lung și introduce un grad semnificativ de incertitudine în evaluare.

Sistemele de control adecvate pentru monitorizarea proiectelor de cercetare sunt:

• Diagrame cu bare sau Gantt.

• metoda PERT.

Posibilitatea derulării unui număr mai mare de proiecte de cercetare-dezvoltare în

cadrul companiei va depinde direct de cantitatea de resurse financiare disponibile în unitate.
Bugetul unității de cercetare și dezvoltare este, de obicei, pregătit urmând câteva dintre
următoarele criterii:

• Prin aplicarea unui coeficient la bugetul stabilit pentru anul precedent.

• Din aplicarea unui procent asupra bugetului total, similar celui aplicat de principalele
firme concurente.
• Pentru utilizarea unui procent fix din volumul total al facturării anuale.
• În funcţie de obiectivele de atins.

Ultima variantă este cea mai recomandată, deoarece permite o reconsiderare

globală a bugetului, ceea ce înseamnă nu doar examinarea noilor activități care urmează a fi
întreprinse în cursul anului, ci și revizuirea celor care au fost desfășurate până în prezent,
ceea ce poate avea ca rezultat întreținerea, extinderea sau ștergerea acestora.

9
6
 SUBIECTUL 12 - DIRECȚII DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ (I)

Introducere.

Acestea sunt cele șapte posibilități pe care compania le va avea de a-și crește sau
scădea activitatea în viitor. Vom lua în considerare combinații de produse și piețe, dar ca pas
preliminar definim afacerile companiei și apoi ne referim la acestea, ajungând la trei opțiuni
de dezvoltare:

• Expansiune.
• Diversificarea.
• Restructurare .

12.1. Domeniul de activitate al firmei.

Domeniul de activitate al firmei este ansamblul de produse si piete in care doreste sa

concureze. Pentru a defini domeniul de activitate este nevoie de o viziune globală. Definirea
grupului de afaceri va condiționa unitățile organizatorice ale companiei și va influența
definirea strategiilor la nivel corporativ și de afaceri. Dar va influența și atunci când se
efectuează orice tip de analiză.

Modelul Abell definește domeniul de activitate al companiei din trei dimensiuni:

funcțiile clienților, grupurile de clienți și tehnologiile utilizate.

Acest criteriu este similar cu cel al lui Ansoff, care definește domeniul de activitate pe
baza setului de produse și piețe al companiei. Această propunere este mai limitată decât cea
a lui Abell și poate fi inclusă în ea dacă se consideră că produsele sunt descrise după funcțiile
pe care le acoperă și după tehnologia utilizată, în timp ce piețele sunt descrise prin funcțiile
satisfăcute și clienții deserviți.

12.1.1. Variabile pentru definirea domeniului de activitate.

• Domeniu de aplicare: Se referă la numărul de funcții, grupuri de clienți sau tehnologii

utilizate de companie. Astfel nu găsim:

9
7
 ❑ Domeniu îngust sau concentrat: corespunde unei companii care deservește o singură
funcție, un singur grup de clienți și utilizează o singură tehnologie.
❑ Domeniu larg: implică deservirea mai multor funcții și/sau grupuri de clienți și/sau
utilizarea diferitelor tehnologii.
• Diferențierea între segmente: se referă la gradul în care compania tratează segmentele în
mod diferit față de partea cererii.
• Diferențierea între concurenți: se referă la gradul în care compania își diferențiază oferta
față de cea a concurenților săi. Segmentarea pe partea ofertei.

12.1.2. Strategii în definirea domeniului de activitate.

Modul în care fiecare companie definește și combină variabilele de mai sus va

determina domeniul său de activitate. Pot fi stabilite trei tipuri generice care formează trei
strategii:

• Strategia de focus: presupune servirea unui domeniu restrâns și diferențierea de

concurenți printr-o ofertă atentă. Beneficiile specializării sunt căutate prin adaptarea
produselor și a marketingului la nevoile consumatorilor în cel mai eficient mod posibil.
• Strategie nediferențiată: apare atunci când o companie combină un domeniu larg și o
ofertă nediferențiată. Eficienta se cauta prin standardizare, putand obtine economii de
scara sau efect de experienta.
• Strategie diferențiată: Apare atunci când compania combină un domeniu larg cu
diferențierea între segmente și în raport cu concurenții. Compania încearcă să
deservească numeroase segmente prin adaptarea la nevoile și cerințele diferitelor
segmente. Combină eficiența și eficacitatea.

Principalii factori care pot influența alegerea unei anumite strategii sunt:

• Comportamentul de cumpărare al consumatorilor: comportamentul de cumpărare al

consumatorilor depinde de:
❑ Sensibilitatea clientului la preț sau alte caracteristici.
❑ Interesul consumatorilor de a cumpăra o „linie completă” de produse, mai degrabă
decât produse individuale.
❑ Gradul de diferențiere a nevoilor consumatorilor.
• Nevoi de resurse: Trebuie luat în considerare dacă produsele sau modul de
comercializarea acestora presupune necesitatea unor produse diferenţiate.
• Comportamentul costurilor: sensibilitatea costului la volumul produs
economii sau dezeconomii de scară, existența sau nu a efectului experienței sau relația
dintre costurile fixe și variabile.

9
8
• Capacitățile companiei: În ceea ce privește capacitatea companiei, se poate spune că, cu
cât este mai mare sfera și diferențierea activităților, cu atât este mai mare numărul și
varietatea capacităților și abilităților de care compania le solicită.

• Factori care influenţează domeniul de activitate.

Strategie
Strategia de focalizare nediferențiată Strategie diferențiată
(sfera restrânsă de (domenire largă și (sfera largă și
diferențiere între diferențiere redusă diferențierea mare
concurenți) între segmente) între segmente)
Comportamentul
orientat pe preț Mixt/ segmentat
consumatorului:
orientat spre utilitate
orientare către preț
sau utilitate

Comportamentul
consumatorului:
Scăzut Înalt Înalt
interes pentru o linie
completă
Comportamentul
consumatorului:
diferențierea înalt Scăzut înalt
nevoilor pe
segmente
resurse diferențiate resurse similare resurse diferențiate
nevoile de resurse
Două Două
Comportamentul
costurilor:
Scăzut înalt înalt
sensibilitatea
costului la volum
capacitățile îngust îngust spatios
companiei

9
9
12.2. Creșterea și dezvoltarea companiei.

Conceptul de creștere a companiei se referă la schimbări sau creșteri de dimensiune

care o fac să fie diferită de starea sa anterioară. Dezvoltarea sau creșterea economică a
companiei presupune că au existat creșteri de cantități și dimensiuni, precum și modificări
ale caracteristicilor sale economice interne. Aceste creșteri se reflectă în: active, producție,
vânzări, beneficii...

Creșterea companiei este foarte importantă și se datorează următoarelor motive:

1. Creșterea este interpretată ca un semn de vitalitate, sănătate și putere. Pe măsură ce

companiile cresc, ele reflectă sentimentul de a nu sta stagnare și de a avea posibilități
de dezvoltare viitoare.
2. În economiile (occidentale) extrem de dinamice, creșterea economică este un reper
cheie al sistemului. Mediul este competitiv, astfel încât companiile trebuie să crească
și să se dezvolte continuu pentru a-și menține sau îmbunătăți poziția relativă față de
alte companii.
3. Obiectivul de crestere este legat de functia de utilitate a managerilor companiei.

Vor fi analizate strategiile de bază de creștere precum și modalitățile în care poate fi

realizată, consecințele acesteia și problemele pe care aceasta le provoacă în companie.
Există mai multe opțiuni pentru a atinge obiectivul de creștere al unei companii, dar la
formularea unei strategii de dezvoltare trebuie să se țină cont de următoarele:

• Ce direcție să urmeze în dezvoltare. Se întreabă dacă compania ar trebui să se

concentreze sau să se specializeze în activitățile pe care le desfășoară sau dacă ar
trebui să își diversifice activitățile în noi domenii de activitate.
• Ce mijloace sau metode să folosească pentru a-și atinge obiectivele. Opțiunile sunt
acorduri de creștere internă, externă sau de cooperare.

Se va urmari tipologia lui Ansoff, care bazează clasificarea pe relația dintre situația
actuală sau tradițională a companiei și noile evoluții, atât din punct de vedere al produselor,
cât și al piețelor. Deci există două strategii de bază, diversificarea și extinderea.

• Tipuri de creștere.
Piețe\Produse tradiţional Nou

tradiţional Expansiune

Nou Diversificarea

1
0
12.3. Direcții de dezvoltare: extinderea activităților.

Strategiile de expansiune sunt cele care sunt îndreptate spre dezvoltarea produselor
și piețelor tradiționale. Ele se bazează pe o creștere pe aceeași linie, menținând o relație
strânsă cu situația actuală. Acestea sunt de obicei dezvoltate folosind aceleași resurse
tehnice, financiare și de afaceri utilizate în linia de produse inițială.

• Strategii de expansiune.
Tradiţional Nou
Piețe\Produse
Pătrunderea pe Dezvoltare de produs
Tradiţional piață
Dezvoltarea
Nou pieței DIVERSIFICAREA

12.3.1. Pătrunderea pe piață.

Prin pătrunderea pe piață, compania încearcă să obțină vânzări mai mari prin
creșterea volumului acestora, vizând clienții actuali sau încercând să găsească noi clienți
pentru produsele sale actuale. Este mai ușor de dezvoltat atunci când piața este în creștere
și este dificil pe piețele mature și în declin. Este potrivit mai ales atunci când:

1. Sectorul se află într-o fază emergentă sau în creștere rapidă și există așteptări de
creștere viitoare.
2. Chiar dacă este un sector matur, piețele actuale nu sunt saturate de produsele
oferite.

3. Chiar și pe piețele în declin, când au fost abandonate de un număr mare de companii.

4. Segmente de piata in care se creeaza o imagine buna de brand.
5. Nivelul de utilizare a produselor de către clienți poate fi crescut semnificativ.
6. Cota de piață a principalilor concurenți a scăzut, dar vânzările totale din sector sunt
aceleași sau în creștere.
7. Creșterea cotei de piață generează economii de scară.

Obținerea unei participări mai mari pe piață se poate realiza cu variabile comerciale
(campanii publicitare, promoții,...), prin obținerea de avantaje competitive susținute și
promovarea creșterii frecvenței sau cantității de utilizare.

1
0
12.3.2. Dezvoltare de produs.

Cu această strategie, compania se menține pe piața actuală dar dezvoltă produse

care au caracteristici noi și diferite, care permit îmbunătățirea performanței funcției pentru
care deservesc prin inovații tehnologice. Aceste modificări ale produselor pot fi incidentale
sau substanțiale. De asemenea, poate fi realizat prin satisfacerea mai bună a diverselor nevoi
ale clienților (extinderea liniei de produse).

Această strategie permite companiei să ofere pieței o imagine a inovației, făcând în

același timp posibilă generarea de sinergii prin împărțirea acelorași structuri comerciale, de
distribuție și de producție pentru diferitele produse. Poate fi adecvat în oricare dintre
următoarele condiții:

1. Companiile concurează într-un sector foarte specializat din punct de vedere

tehnologic.
2. Concurenții oferă produse de mai bună calitate la prețuri comparabile.
3. Companiile au o capacitate puternică în cercetarea și dezvoltarea de noi produse.

12.3.3. Dezvoltarea pieței.

Cu strategia de dezvoltare a pieței, compania încearcă să-și introducă produsele

tradiționale pe noi piețe. Astfel, compania profită de tehnologia și capacitățile de producție
existente sau noi pentru a-și vinde produsele în alte domenii decât cele actuale. Noile piețe
sunt:

1. Noi zone geografice.

2. Noi piețe funcționale.
3. Noi segmente sau grupuri de clienți.

Motivele pentru care se realizează sunt:

1. Apar noi canale de distribuție de înaltă calitate, fiabilitate și costuri nu foarte mari.
2. Compania a atins rate ridicate de eficiență și eficacitate pe piețele actuale, motiv
pentru care intră pe piețele noi, nesaturate.
3. Instalațiile de producție nu sunt saturate (subutilizate).
4. Firma dispune de resursele materiale, financiare si umane necesare.

12.4. Direcţii de dezvoltare: diversificarea activităţilor.

Strategia de diversificare constă în adăugarea concomitentă a companiei de produse

noi și piețe noi celor existente. Compania va opera în noi medii competitive, cu diferiți factori
de succes. Aceasta implică noi cunoștințe, noi tehnici, noi facilități, schimbări în structura
organizațională, schimbări în procesele sale de management și sistemele de management.

1
0
12.4.1. Factori de diversificare.

Companiile se diversifică din motive proactive sau defensive. Factorii declanșatori ai

deciziei de diversificare pot fi în mediul general (presiuni juridice, politice, sociale,...), în
mediul specific (forțe competitive de bază), în caracteristicile proprii ale companiei și în
performanța acesteia. Principalele motive pentru diversificare pot fi:

• Reducerea generală a riscului.

• Saturarea pieței tradiționale.
• Oportunități de investiții pentru excedente financiare.
• Consolidarea pozitiei competitive prin cautarea de sinergii.
Ei pot fi:
1. Sinergii de vânzări: brand comercial, canale de distribuție, forță de vânzări,
publicitate,...
2. Sinergii operaționale: o mai bună utilizare a echipamentelor, efect de experiență,
achiziții concentrate,...
3. Sinergie financiară și investițională: utilizarea în comun a instalațiilor de
producție, cercetare și dezvoltare,...
4. Sinergia managementului: Profitând de competența, abilitățile și experiența
managerilor.
• Alte motive:
1. Diversificarea ferestrei: Este un mod de a fi prezent in activitati in care se fac
schimbari tehnologice importante si care poate influenta tehnologia folosita in
activitatea principala.
2. Diversificarea imaginii: este justificată de dorința unei companii de a-și menține
sau îmbunătăți imaginea în societate.
12.4.2. Tipuri de diversificare.

Deși strategia de diversificare presupune intrarea de noi piețe cu produse noi, atât
acestea, cât și cele pot fi sau nu legate într-un fel de cele actuale.

Ansoff definește o tipologie bazată pe relația tehnologică a noilor produse cu cele

tradiționale și pe relația piețelor în funcție de tipurile de clienți.

1
0
• Tipuri de diversificare.
Piețe noi\Produse noi fără legătură
legate tehnologic tehnologică

acelasi tip de client diversificare orizontală

Client: firma diversificare verticală

Tip similar de client diversificare concentrică

1
0
 Tip diferit de client diversificare diversificarea
concentrică conglomeratului
Ansoff (1976).

Piețe noi\Produse noi fără legătură

legate tehnologic tehnologică

acelasi tip de client Diversificare aferentă

Client: firma Diversificare aferentă

Tip similar de client Diversificare aferentă

Tip diferit de client diversificare fără

Diversificare aferentă legătură
Rumelt (1974).

Rumelt consideră că există doar două tipuri de diversificare, cea afiliată și cea
nelegată, incluzând și afacerea unică și afacerea dominantă.

SUBIECTUL 13 - DIRECȚII DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ (II)

13.1. Strategii de integrare verticală.

Integrarea verticală, de asemenea diversificarea verticală, presupune intrarea unei

firme în activități legate de ciclul complet de producție al unui produs sau serviciu,
transformând astfel compania în propriul furnizor (înapoi sau în amonte) sau client (înainte
sau în aval). .

Integrarea verticală există întotdeauna în orice companie. Fiecare companie produce

ea însăși o parte din produsul său și achiziționează o altă parte în străinătate de la furnizori.
Fiecare companie își comercializează sau își vinde produsele sau serviciile într-o anumită
măsură. Nu există companii complet integrate care să acopere fiecare dintre fazele ciclului
de producție.

1
0
13.1.1. Motive pentru integrarea verticală.

Principalele avantaje ale unei strategii de acest tip vin prin obținerea unei
rentabilități mai mari prin reducerea costurilor sau prin obținerea unei poziții competitive
puternice în sector. Principalele mecanisme prin care o companie integrată vertical poate
obține îmbunătățiri ale profitabilității sale prin reducerea costurilor pot fi:

• Apariția economiilor de amploare. Ea derivă dintr-o mai bună utilizare a resurselor

care pot fi partajate (facilități de producție, depozite,...) repartizând costurile fixe.
• Coordonarea activitatilor integrate permite reducerea nivelurilor intermediare de
stoc sau a lucrarilor de manipulare sau transport.
• Simplificați transportul productiv (automatizarea sau eliminarea proceselor de
producție).
• Eliminați costurile de tranzacție, care sunt cele derivate din contractarea cu furnizori
sau clienți externi. Costuri de informare, negociere (proceduri administrative) și
garanție.
• Să presupunem marja asociată activității furnizorilor sau clienților. Este un avantaj
dacă respectiva marjă este relativ mare. Este necesar ca această marjă să
compenseze și să recupereze investiția.

În ceea ce privește îmbunătățirea poziției competitive, avem următoarele avantaje

strategice:

• Facilitează accesul la aprovizionarea cu factori sau garantează o desfacere pentru

produsele lor.
• Consolidați o strategie de diferențiere a produsului bazată pe calitatea acestuia.
Compania poate controla calitatea componentelor sau factorilor de care are nevoie
sau poate avea mai multă grijă de imaginea mărcii în fața consumatorilor finali.
• Protecție cu tehnologie avansată. Compania produce propriile componente fără a fi
nevoită să cedeze tehnologia necesară furnizorilor săi.
• Creșterea puterii companiei pe piață față de furnizor și client. Creează bariere de
intrare în sector, greu de depășit pentru companiile neintegrate. Astfel, posibilitatea
manipulării prețurilor apare prin ceea ce se numește „price squeeze” sau o strategie
care strânge prețurile: constă în reducerea marjei brute a unei companii concurente
neintegrate sub nivelul acceptabil.

13.1.2. Riscuri ale integrării verticale.

Integrarea verticală prezintă unele dezavantaje sau riscuri serioase care trebuie
analizate:

• Riscul global al companiei crește atunci când angajează un volum mai mare de
resurse cu un anumit produs (piața finală intră în declin).
• Prin creșterea costurilor fixe, se creează bariere de ieșire.
• Provoacă o lipsă de flexibilitate. Dacă apar modificări, acestea vor avea un impact

1
0
 asupra funcționării interne și pot fi necesare investiții mari pentru modificări. Dacă nu
a existat integrare, ar trebui doar să schimbați furnizorul sau clientul.
• Reduce profitabilitatea globală a companiei.
• Creșterea considerabilă a complexității organizaționale necesită sisteme de
planificare, coordonare și control sofisticate, ceea ce are ca rezultat creșterea
costurilor.

Pe scurt, integrarea verticală ridică aspecte contradictorii în evaluarea sa. În fața unor
avantaje clare posibile, apar riscuri importante care pun în pericol o strategie de acest tip.

13.2. Strategia de diversificare aferentă.

Diversificarea este legată atunci când există asemănări între resursele utilizate de
afaceri, canale de distribuție, piețe, tehnologii,... sau orice altă afacere care permite
afacerilor să se completeze reciproc. Distingem mai multe tipuri de diversificare:

• Diversificarea orizontală: Este vânzarea de produse noi pe piețe similare celor

tradiționale.
• Diversificare concentrică: Similar cu diversificarea orizontală, dar se stabilește un
nucleu central în jurul căruia gravitează restul zonelor de acțiune. Producerea de
produse noi, legate sau nu tehnologic, și vânzarea acestora pe piețe noi, similare sau
diferite.

Mai putem distinge:

• Diversificare limitată: Majoritatea afacerilor sunt legate între ele printr-un activ de
bază sau o competență situată în afacerea de bază.
• Diversificare legată sau înlănțuită: Fiecare activitate sau afacere este legată
cu cel puțin una dintre celelalte activități, dar nu cu activul sau competența sa de
bază.

Tipuri de diversificare aferentă.

- Diversificare limitată. - Diversificare înlănțuită.

1
0
13.2.1. Motive pentru diversificarea aferentă.

Diversificarea aferentă are sens pentru companie atunci când resursele, aptitudinile
sau potențialul dezvoltat cu succes în activitatea tradițională a companiei pot fi utilizate
pentru noile activități. Astfel, compania poate obține profitabilitate suplimentară pe
investițiile sale, valorificând la maximum sinergiile generate de noile afaceri. Generarea de
sinergii se poate face practic în două moduri:

• . Partajarea resurselor: resursele tangibile sau intangibile existente în companie sunt

împărtășite cu noile activități, generând economii de anvergură. Acest lucru se poate
face pentru că sunt subutilizate sau pentru că nu au nicio limită în ceea ce privește
capacitatea lor de utilizare (brand, tehnologie,...).
• . Transferul de cunoștințe sau abilități: puteți profita de interrelațiile dintre activitățile
vechi și cele noi pentru a obține avantaje durabile care nu existau înainte, sau puteți
transfera avantajele competitive către noile activități la un cost mai mic decât dacă ar
fi trebuit create. . Este de a genera valoare din noile verigi din lanțul valoric al
companiei. De asemenea, este posibil să se genereze sinergii din abilitățile de
management, ceea ce implică o capacitate de a conduce afaceri și un mod de a
înțelege managementul.

Unele dintre cele mai comune aspecte specifice pe care se bazează o strategie de
diversificare aferentă pot fi:

• Reducerea costurilor: Poate fi produsă prin generarea de economii de scară și/sau de

anvergură, printr-o mai bună utilizare a capacității instalate excesive a companiei.

• Abilități de marketing: Este posibil să folosiți în comun canalele de distribuție, forța de

vânzări sau activitățile de promovare și publicitate.
• Marcă comercială: aceeași marcă poate fi utilizată în produse diferite.
• Investigare și dezvoltare.
Utilizarea sinergiilor provenite din împărtășirea activităților sau a cunoștințelor,
poate întări poziția competitivă a companiei prin facilitarea strategiilor de conducere a
costurilor și diferențierea produselor.

13.2.2. Riscuri legate de diversificare.

Cele mai mari probleme de diversificare aferentă provin din dificultățile de a genera
sinergii și din costul asociat acesteia. Porter distinge trei tipuri de costuri asociate:

1. Costurile de coordonare: Ele derivă din efortul mai mare pe care compania trebuie să-
l depună pentru a împărtăși resurse sau a transfera cunoștințe organizaționale.

1
0
 Sinergiile trebuie create printr-un efort continuu, care are un cost. Acest cost crește
pe măsură ce crește numărul de afaceri.
2. Costul angajamentului: Generarea de sinergii ajută la obținerea angajamentelor între
diferitele unități. Aceste angajamente pot contribui la generarea de sinergii, dar pot
dăuna și conducerii fiecărei unități în mod separat.
3. Costul inflexibilității: O unitate de afaceri nu poate răspunde mișcărilor concurenților
fără a ține cont de repercusiunile pe care deciziile lor le au asupra restului afacerilor
(limitează capacitatea de a acționa).

Diversificarea aferentă poate avea succes numai atunci când abilitățile și resursele
companiei sunt utilizate în mod corespunzător pentru a genera sinergii fără ca costurile
asociate să distrugă total beneficiile generate de sinergiile menționate.

13.3. Strategia de diversificare nelegată: conglomerate.

Diversificarea pe conglomerate este o formulă de creștere deosebită, deoarece

afacerile în care este investit nu sunt legate de activitatea tradițională. Obiectivul este
reducerea riscului global de afaceri prin investiții în industrii foarte diverse.

Sinergile tipuri de sinergii care pot fi generate sunt sinergia financiară și sinergia
sistemului de management. De obicei, se realizează prin procese de fuziune sau achiziție de
companii. Astfel, se folosesc abilitățile și resursele companiei instalate, cunoștințele acesteia
despre piață și capacitatea managerilor săi de a o dirija.

13.3.1. . Motive pentru diversificarea fără legătură.

Unele dintre motivele care pot sfătui o companie să urmeze o strategie de

diversificare a conglomeratului sunt:

• O mai bună alocare a resurselor: Canalizarea surplusurilor care pot fi produse în unele
activități către altele în care există o cerere netă de resurse.
• Căutarea profitabilității ridicate: O companie cu excedente financiare semnificative
sau situată într-un sector matur, cu puține perspective de creștere, poate căuta
oportunități de investiții care cresc profitabilitatea globală a companiei. Localizarea
companiilor subevaluate pe piata, astfel incat cu o investitie relativ mica sa obtineti
un randament. Succesul depinde de capacitatea companiei de a scoate la iveală
capacități nedezvoltate până acum printr-o restructurare adecvată.
• Reducerea riscului: Când activitatea principală (tradițională) a companiei este foarte
concentrată într-o industrie care poate fi foarte vulnerabilă pe termen mediu.
• Obiectivele managementului (discreţionalitate).

13.3.2. Riscuri de diversificare nelegată.

Riscurile diversificării necorelate sunt:

1
0
 • Absența sinergiilor care să poată fi exploatate corespunzător înseamnă că achiziția
unei noi afaceri nu contribuie cu nimic la o mai bună funcționare a întregului (poate
provoca dispersarea intereselor).
• Trebuie avut în vedere faptul că intrarea într-o nouă afacere implică nevoia de a
depăși barierele de intrare ale noilor industrii.
• Transferul de abilități și abilități de management necesită timp.

13.4. Strategii de restructurare în portofoliul de afaceri.

Strategia de restructurare presupune optiunea de reducere a dimensiunii companiei,

incercarea de a-si concentra activitatile mai mult in jurul business-ului de baza, sau optiunea
de restructurare a compozitiei portofoliului de afaceri.

Obiectivul este căutarea îmbunătățirii profitabilității companiei prin crearea de

valoare.

13.4.1. Restructurarea unei afaceri.

Compania se poate găsi în situația în care una dintre afacerile sale nu corespunde
așteptărilor care se așteptau de la ea în ceea ce privește profitabilitatea. Cauzele pot fi:

• Management ineficient.
• Creștere în exces: discreția managerilor în crearea
imperii care au forțat procese de expansiune/diversificare nejustificate.
• Controale inadecvate directori: sarcinile nu sunt atribuite corect
se creează responsabilităţi interne sau prea multe posturi de sprijin.
• costuri ridicate.
• Noi concurenți.
• Schimbări neprevăzute ale cererii din cauza transformărilor economice, tehnologice
sau politice care duc industria în declin.
• Inerția organizațională care împiedică compania să răspundă la schimbările produse
de circumstanțele de mai sus.

Compania are două opțiuni de bază în acest sens:

• Remediere: ar presupune acceptarea faptului că afacerea are o șansă reală de a-și

recupera profitabilitatea anterioară, că afacerea este o parte importantă a
portofoliului companiei și că compania este în măsură să corecteze cauzele care au
dus la performanță slabă. Inițial, va fi necesar să se oprească scăderea rezultatelor
(controlul costurilor, concedieri,...) și apoi se va trece la utilizarea factorilor pentru
creșterea afacerilor (crearea unui avantaj competitiv).
• Abandonarea afacerii (vânzare, lichidare,...).

1
1
13.4.2. Restructurarea portofoliului de afaceri.

Nu este o afacere izolată care prezintă rezultate slabe ci mai degrabă compania în
ansamblu, ca o consecință a componenței portofoliului său de afaceri, care ne obligă să
redefinim portofoliul. Motivele pentru realizarea acestei decizii sunt:

• Excesul de diversificare care face ca anumite afaceri să nu fie compatibile. Ei tind să-i
părăsească pe cei care nu au avantaje competitive.
• Apariția unor concurenți majori în activitățile de bază ale companiei care amenință
poziția competitivă a companiei.
• Proliferarea formulelor de cooperare.
• Compania diversificată poate lua în considerare abandonarea unor afaceri cu pierderi
sau riscante pentru a finanța alte afaceri existente sau noi.

Strategiile care sunt propuse pentru a abandona afacerile nedorite sunt:

• Vanzarea este cea mai atractiva deoarece permite o mai buna recuperare a
investitiei facute in afacere. Vânzarea se poate face în mai multe moduri:
❑ Se poate face unui grup de investitori independenți (OPV).
❑ La o altă companie.
❑ Către manageri (MBO).

• Strategia de recoltare: implică încercarea de a maximiza fluxurile financiare pe

termen scurt prin încetarea investițiilor în respectiva afacere și exploatarea
oportunităților de profit care există încă. După un timp afacerea este de obicei
abandonată pentru a o lichida. Puteți accelera declinul dacă lucrătorii sau piața
(clienții) îl simt.
• Lichidarea: Presupune vânzarea de active care pot avea valoare de piață (în cazul
stocurilor). Problema este că procesul se prelungește și poate duce la faliment
legal (managerii pierd controlul asupra procesului).

1
1
 SUBIECTUL 14 - MANAGEMENTUL FIRMELOR DIVERSIFICATE

14.1. Strategia corporativă și crearea de valoare.

Un studiu realizat de Porter concluzionează lipsa de succes în majoritatea

diversificărilor. Există trei tipuri de dovezi ale acestui eșec:

• Influența negativă a societății-mamă asupra unităților de afaceri, ceea ce a

determinat decizii eronate în managementul unităților menționate.
• Abundentele plângeri și resentimente ale șefilor unităților de afaceri cu privire la
centrele lor corporative.
• Dovada că multe companii mari au o valoare de piață sub valoarea acțiunilor lor.

Porter oferă, de asemenea, trei premise care vor face diversificarea reușită:

• Concurența are loc la nivel de unitate de afaceri, nu la nivel de companie globală,

astfel încât companiile diversificate trebuie să aibă grijă de avantajele competitive ale
tuturor afacerilor lor.
• Diversificarea are costuri asociate care ar putea crește vertiginos și ar putea șterge
beneficiile diversificării.
• Acționarii își pot diversifica investițiile în mod independent și la un cost mai mic decât
cel derivat dintr-o strategie de diversificare a afacerii.

14.1.1. Rolul sediului central: avantajul matricei.

Una dintre cele mai importante și dificile întrebări de rezolvat în companiile

diversificate și în grupuri de companii se referă la rolul pe care trebuie să-l asume sediul
central, societatea-mamă sau centrul corporativ al grupului și relația acestuia cu diferitele
filiale, divizii sau strategice. unitati de afaceri.

Rolul principal este de a crea valoare pentru companie sau grup în ansamblu, astfel
încât acestea să valorizeze mai mult pe piață decât filialele sau diviziile individuale. Oficiului
central i se atribuie adesea rolul de intermediar între unitățile de afaceri și piețele
financiare, ale căror principale funcții sunt:

• Planificarea și alocarea resurselor: Alocarea trebuie făcută conform unui fel de logică

1
1
 (BCG). Aceasta presupune definirea strategiei globale și revizuirea strategiei
unităților de afaceri.
• Controlați și auditați rezultatele: este urmărirea planurilor strategice de afaceri și
este o completare a activităților de planificare. Sunt propuse măsuri pe termen scurt
și lung și se stabilesc semnale clare care identifică rezultate inadecvate, ceea ce duce
la promovarea unei schimbări a orientării strategice.
• Furnizarea de servicii centrale, garanții, servicii juridice, cercetare și dezvoltare,... se
generează economii de scară.

Sediul central are un rol potențial valoros în conducerea unor companii diversificate.
Pentru ca această formă organizatorică să fie justificată, trebuie creată mai multă valoare
decât s-ar obține cu o companie centralizată de tip funcțional, sau prin separarea sau
funcționarea independentă a diferitelor unități de afaceri. Trebuie să creați valoare pentru
acționari fiind cel mai potrivit indicator al succesului.

Conceptul de „avantaj de matrice” ar fi echivalentul avantajului competitiv aplicat la

nivelul afacerii. În consecință, nu este suficient ca sediul central al unei companii
diversificate să creeze mai multă valoare decât ar crea afacerile separate; trebuie să creeze
cât mai multă valoare posibil pentru a putea spune că are „avantajul părintelui”.

Caracteristicile sau condițiile de bază care trebuie îndeplinite pentru ca un birou

central să aibă acest avantaj sunt:

• Ajustare între centrală și portofoliu: Ajustarea sau congruența adecvată între

caracteristicile (resurse și capacități) ale sediului central și cele ale afacerilor incluse
în portofoliu.
• Percepții despre crearea de valoare: Se referă la capacitatea biroului central de a
identifica, prin strategia globală, cele mai bune oportunități de a crea valoare
(exemplu: potențiale sinergii).
• Caracteristici distinctive ale matricei: Nu este suficientă identificarea oportunităților
de a crea valoare, dar este necesar să se poată dezvolta și exploata aceste
oportunități, ceea ce depinde de resursele și capacitățile speciale ale biroului central.
Dacă acestea sunt mai mari decât cele ale altor companii, se va crea mai multă
valoare și avantajul matricei.
• Criterii centrale ale portofoliului de afaceri: Va fi necesară limitarea portofoliului de
afaceri, eliminând cele care nu permit crearea de valoare, având în vedere
caracteristicile matricei și lipsa de ajustare cu acestea.

14.1.2. Modalitati de a crea valoare in companii diversificate.

Există patru moduri sau mecanisme prin care sediul central al unei companii
diversificate poate crea valoare:

• Influență individualizată asupra fiecărei afaceri: Influența pe care o poate avea

centrala asupra strategiei competitive a fiecăreia dintre afacerile sale, a portofoliului

1
1
 său, încercând să creeze valoare prin îmbunătățirea rezultatelor individuale ale
fiecărei afaceri (prin stabilirea de obiective, încetarea responsabilităților... ).
• Influența interrelațiilor dintre afaceri: Este vorba despre crearea de valoare prin
promovarea cooperării și interrelațiilor între diferitele afaceri, prin generarea și
exploatarea sinergiilor și/sau transferul de cunoștințe și/sau abilități de la o afacere
la alta (procese de decizie, stabilire de politici). ,…).
• Furnizarea de servicii și funcții centrale: Aceștia încearcă să-i sprijine pe cei
responsabili pentru diferitele afaceri în aspecte care necesită cunoștințe sau
experiență specială. Crearea de valoare are loc din cauza influenței benefice pe care
aceste departamente centralizate o au asupra responsabililor de business și pe care
nu ar putea să o dețină singuri sau să-i angajeze în străinătate, ori le-ar avea în
condiții mai proaste. Datorită creării de economii de scară prin centralizarea
serviciilor sau datorită funcțiilor care sunt foarte costisitoare de întreținut.
• Activități de dezvoltare corporativă: Sediul central nu încearcă să creeze valoare în
relațiile sale cu afacerile actuale, ci încearcă să decidă asupra componenței
portofoliului actual prin definirea direcțiilor de dezvoltare strategică.

Condițiile în care o companie poate crea valoare prin activități de dezvoltare

corporativă sunt:

• Test de atractivitate: Condiție ca industria în care se intenționează să investească să

aibă un grad ridicat de atractivitate, sau să îl aibă în viitor (sector emergent) în
funcție de analiza caracteristicilor sale structurale și a forțelor competitive.
• Testul costului de intrare: industriile atractive sunt atractive deoarece au bariere mari
la intrare care le protejează de concurență. Investiția într-o afacere nouă înseamnă a
trebui să depășești aceste bariere asumându-și costul de intrare.
• Test de îmbunătățire: Verificați dacă noua afacere poate obține un fel de
îmbunătățire a avantajului său competitiv ca urmare a încorporării sale în portofoliul
de afaceri al companiei printr-un brand cunoscut, obținând economii de scară,...

Trecerea simultană a celor trei teste anterioare este relativ dificilă, motiv pentru care
există numeroase cazuri de eșec al strategiilor de diversificare ale companiilor în obiectivul
lor de a crea valoare pentru acționari.

14.2. Unitățile strategice de afaceri (UEN).

Apare în afaceri specializate cu un tip de strategie globală. În mediile turbulente este

necesară o strategie funcțională. În afacerile diversificate, strategiile sunt luate în
considerare la toate cele trei niveluri ale companiei, cu activități multiple (diversificate), nu
există o poziție competitivă globală, ci mai degrabă o poziție competitivă în fiecare afacere.

Fiecare activitate are un mediu competitiv specific, care va necesita abilități diferite.
Printre unele activități vor exista factori de succes similari, astfel încât este posibil să le
grupăm. SBU-urile există deoarece există medii competitive specifice și potențialul de a

1
1
exista factori de succes similari.

SBU-urile reprezintă un set omogen de activități din punct de vedere strategic, astfel
încât este posibil să se formuleze o strategie comună diferită de celelalte unități. Strategia
acestor unități va fi autonomă, dar nu independentă.

Compania poate fi împărțită în SBU-uri, iar această segmentare se poate face pe baza
modelului de definire a domeniului de activitate al lui Abell: funcții acoperite de clienți,
grupuri de clienți deservite și tehnologii alternative utilizate.

Numărul de UEN-uri ar trebui să fie suficient de mic pentru ca strategia respectivei

EUN să fie clară, dar acest lucru poate implica un număr mare de UEN-uri care îngreunează
gestionarea schimbului. Trebuie găsit un echilibru acolo unde rolul strategic este clar și nu
implică un număr excesiv de SBU.

SBU este o unitate pentru care se poate formula o strategie, dar pentru a pune
aceasta în mișcare este nevoie de autoritate: trebuie să coincidă SBU și unitatea
organizatorică? SBU-urile au fost definite ținând cont de caracteristicile produsului și ale
pieței, dar ignorând organizarea și asta la nivel practic pune probleme.

Un SBU se poate suprapune cu una sau mai multe unități organizaționale. Soluția
numirii unui manager pentru aceste SBU-uri nu este foarte eficientă deoarece acestea sunt
situate în afara traseului ierarhic al companiei și vor apărea probleme de comunicare și
coordonare cu departamentele din care urmează să utilizeze resurse. O altă soluție ar fi
potrivirea SBU cu OU al companiei.

14.3. Modele de management de bază în companii diversificate.

Se vor descrie principalele modele sau tipare care, din punct de vedere generic,
există în modul în care birourile centrale conduc companiile diversificate, adică modul în
care se stabilește potrivirea adecvată între caracteristicile acestora și cele ale afacerii.
portofoliu.

Fiecare companie sau grup diferit intern necesită un răspuns diferit. Această
problemă este analizată din două dimensiuni care reflectă gradul de influență al biroului
central în SBU-uri:

• Influenta asupra planificarii sau deciziilor strategice: Incearca sa masoare gradul

de implicare a biroului central in adoptarea deciziilor strategice de catre filiale,
cautand o mai mare coerenta si claritate a acestora. Această dimensiune va fi
nulă, scăzută, ridicată sau decisivă. Mecanismele prin care centrala poate
influența sunt:
❑ Designul organizatoric fix.

❑ Revizuirea planurilor strategice.

1
1
 ❑ Existența valorilor, misiunii, filozofiei companiei în ansamblu.

❑ Specificarea obiectivelor pentru SBU-uri.

❑ Sugestii specifice privind deciziile concrete.

❑ Managementul interrelațiilor dintre afaceri și dorința de a fi implicat în

conflicte organizaționale.
❑ Alocarea de resurse între afaceri, susținerea sau respingerea proiectelor,
planurilor, investițiilor,...
• Influența în control: Se referă la modul în care biroul central controlează
rezultatele obținute. Conform acestei dimensiuni se stabilesc trei tipuri de
control: strategic flexibil, strategic strict și financiar strict. Există trei mecanisme
care determină stilul de control:
❑ Modul în care obiectivele sunt convenite cu managerii de afaceri.

❑ Forma de verificare a rezultatelor.

❑ Presiuni și stimulente.

Dacă cele două dimensiuni anterioare sunt combinate într-o matrice, se obțin opt
tipuri de direcție strategică: holding, centralizat, planificare strategică, programare
strategică, control strategic, risc strategic, control financiar și programare financiară.

14.3.1. Planificare strategica.

Directorii centrului corporativ participă activ la elaborarea strategiilor companiilor,

deși tind să se concentreze pe acele aspecte legate de obiectivele pe termen lung. Sediul
central încearcă să dea companiei o orientare globală în care să fie încadrate strategiile
specifice fiecărei UEN.

De obicei, au un birou central mare cu departamente centrale pentru a-și dezvolta

propriile activități și cu departamente de suport funcțional. Autonomia SBU-urilor este
relativ limitată având în vedere importanța mare a biroului central.

Modelul de control este flexibil din punct de vedere strategic unde, deși sunt stabilite
obiective financiare și strategice, se acordă prioritate strategiilor care acceptă rezultate
financiare slabe atâta timp cât SBU se mișcă în direcția strategică corectă. Sistemele de
stimulare prioritizează contribuția la grup mai mult decât rezultatele individuale ale fiecărei
SBU.

Avantajele modelului de planificare strategică sunt:

• Posibilitatea ca sediul central să contribuie cu experiența și cunoștințele de

specialitate pentru fiecare afacere.

1
1
 • Creați o dezbatere largă și îmbogățitoare asupra principalelor decizii strategice.
• Promovează coordonarea și interrelația între întreprinderi.
• Sprijină atingerea obiectivelor pe termen lung.

Riscurile asociate sunt:

• Interferențe excesive din partea biroului central în SBU-uri.

• Lentoarea crescută și costul luării deciziilor.
• Costuri mai mari de coordonare.
• Posibilitatea unui control nesolicitant.
• Mai puțină participare și implicare a UEN.

14.3.2. Control financiar.

Participarea biroului central la deciziile strategice este relativ redusă, în timp ce

controlul urmat este de natură financiară strictă. Se evită acordarea unei orientări generale
companiei, lăsând SBU să-și definească propriile strategii și planuri cu autonomie și
responsabilitate totală.

Conform modelului de control, pentru companii sunt stabilite obiective financiare pe

termen scurt și acestea sunt libere să acționeze atâta timp cât sunt atinse. Nerealizarea
acestor obiective va fi considerată un eșec și va afecta remunerația și perspectivele de
carieră ale managerilor de afaceri.

Avantajele controlului financiar sunt:

• Încearcă să încurajeze o motivație ridicată a managerilor de afaceri, deoarece aceștia

se simt strâns legați de alegerea strategiei și de rezultate.
• Criteriile de succes prin care este controlat sunt mai clare și mai definite.
• Eliminați posibila complezență cu rezultate slabe temporare și solicitați cel mai mult
de la managerii de afaceri.

Dezavantajele sunt:

• Poate genera aversiune la risc și interes redus în căutarea de avantaje competitive pe

termen lung și limitări ale investițiilor care generează acele avantaje.
• Poate crea concurență excesivă sau presiune în rândul managerilor, ceea ce poate
duce la o lipsă de motivație care elimină managerii valoroși.
• Este criticată lipsa de implicare a biroului central în conceperea unei strategii
corporative autentice, consistentă pe termen lung.

14.3.3. Control strategic.

Este un intermediar între planificarea strategică și controlul financiar. Combină o

1
1
influență moderată asupra planificării cu un control strategic strict. Centrul corporativ ajută
companiile să-și dezvolte strategiile, dar lasă inițiativa în elaborarea planurilor pe seama
managerilor de afaceri. Biroul central revizuiește și critică planurile controlând astfel
calitatea strategiei competitive definite.

Modelul urmat implică faptul că obiectivele sunt stabilite atât cu obiectivele

strategice, cât și cu rezultatele financiare, iar managerii trebuie să le atingă pe ambele. Se
caută un echilibru între rezultatele financiare pe termen scurt și rezultatele strategice pe
termen lung.

Acest model de control încearcă să profite de cele două anterioare (flexibilitate și

echilibru), evitând în același timp dezavantajele acestora. Cea mai mare problemă pe care o
ai este posibilitatea să nu obții niciunul dintre avantaje, dar vei obține principalele greșeli ale
celor două (grupuri de afaceri diverse, dar cu medii similare și factori cheie de succes. Este
necesară diversificarea și restructurarea în exces).

Există o imposibilitate de a afirma superioritatea generică a unui stil asupra altuia,

care derivă din tensiunile care apar atunci când se încearcă realizarea unor obiective
dezirabile care sunt incompatibile între ele.

Stilul final adoptat ar trebui să reflecte natura afacerii, resursele financiare și

manageriale, astfel încât, dacă nu există nicio potrivire sau congruență între circumstanțele
afacerii și stilul de management adoptat, eficiența afacerii și a companiei să fie rezistată.

14.4. Corporații și grupuri de afaceri.

Grupul de firme constituie o derivare normala a societatilor diversificate care prefera

sa mentina o situatie de pluralitate de personalitati juridice spre deosebire de adoptarea
care presupune mentinerea tuturor activitatilor sau afacerilor sub aceeasi societate.

14.4.1. Conceptul și identificarea grupurilor de firme.

Este un grup de firme aflate, potențial, sub influența unui centru de control. Acesta
reunește următoarele caracteristici:

• Unirea societăților comerciale , ca urmare a preluării de acțiuni la societăți

comerciale de către o societate-mamă care presupune relații de dependență directe
sau indirecte.
• Unitatea de management , care presupune capacitatea de a influența deciziile
companiilor din grup.
• Proiect de creare de valoare , astfel încât grupul să aducă mai multă valoare decât
companiile separat.

Identificarea grupurilor de firme în practică este greu de stabilit, având în vedere

complexitatea relațiilor de schimb de acțiuni dintre companii sau dificultatea de a determina

1
1
dacă există sau nu o unitate de conducere. Pentru identificarea grupurilor există două
criterii:

• Criteriu legal: Legat de deținerile directe în capitalul

companiile care formează grupul (participarea în cascadă și/sau încrucișări).
• Criterii politice: Se concentrează pe capacitatea de a controla și influența direct sau
indirect companiile din grup.

14.4.2. Tipuri de bază de grupuri de afaceri.

În funcție de modul în care șeful de grup sau centrală este relaționat cu companiile în
care se investitează, găsim următoarele tipuri de bază de grupuri:

• Compania-mamă: Companiile sunt de obicei deținute în proporție de 100%, așa că

acționează ca divizii ale grupului. Matricea presupune proiectarea strategiei de grup
(diversificarea aferentă). Modelul de relație dintre sediul central și companiile din
grup este de obicei planificarea strategică.
• Holdinguri sau holdinguri: acestea sunt companii ale căror active sunt deținute de
alte companii. Obiectivul său este de a maximiza fluxurile de dividende sau câștiguri
de capital. De obicei, aceștia nu exercită controlul politic asupra acțiunilor, ci
acționează doar ca acționar pasiv (model de control financiar).
• Corporații industriale și financiare: Activele lor sunt acțiuni ale altor companii, dar
este încorporat un nivel comun de conducere pentru toate companiile controlate.
Sediul central furnizează fonduri, consiliază și investește în procesul de formulare
strategică a entităților investite. Modelul care urmează este cel al controlului
strategic.

• Forme „soft” de grupuri de afaceri: Acestea sunt asociații de afaceri precum carteluri,
federații, cluburi de afaceri sau altele care se formează pentru a apăra interesele
tuturor companiilor care le formează. Există un singur centru administrativ
coordonat cu funcții instituționale sau nu.

1
1
 SUBIECTUL 15 - METODE DE DEZVOLTARE: CREȘTERE INTERNĂ ȘI
EXTERN

Introducere.

O strategie de creștere poate fi implementată prin:

• Dezvoltare internă: Se realizează prin investiții în compania însăși, astfel încât aceasta să
ajungă la o dimensiune mai mare.
• Dezvoltare externă: Are loc prin cumpărarea și/sau fuziunea unei companii deja stabilite
pe piață.

15.1. Creșterea internă versus creșterea externă.

Creșterea internă se bazează pe dezvoltarea produselor și a piețelor prin noi investiții

(noi active) în cadrul companiei, ceea ce înseamnă o mai mare imobilizare a resurselor din
acel moment. Această creștere modifică structura companiei, implică angajarea de noi
factori productivi și creează noi capacități productive. Se mai numește și „creștere naturală”
iar cele mai relevante avantaje sunt:

• Permite achiziționarea celei mai recente tehnologii (bunuri de capital).

• Facilitează optimizarea locației industriale și distribuției comerciale.
• Pe măsură ce resursele cresc treptat, aceasta le armonizează astfel încât să fie
posibilă optimizarea managementului procesului.

Motivele pentru realizarea creșterii externe sunt:

• Obținerea de sinergii financiare, operaționale sau de management.

• Creșterea puterii de piață și reducerea concurenței, în special în cazurile de fuziuni și
achiziții orizontale.
• Plasați fonduri în exces de către companie.
• Îndeplinirea obiectivelor directorilor (la discreția directorilor).
• Globalizarea piețelor.
• Obținerea de stimulente fiscale.

Creșterea externă are loc ca urmare a controlului asupra uneia sau mai multor
societăți în exploatare, prin simpla asociere sau achiziționarea totală sau parțială a activelor
sale, prin acțiuni sau alte titluri de valoare care constituie capitalul social al acesteia.

1
2
 Această creștere se concretizează prin achiziționarea de capacități de producție deja
existente. Avantajele acestei creșteri sunt:

• Economisește timp în comparație cu stagiarul, ceea ce permite intrarea într-o afacere

nouă la momentul cel mai potrivit.
• Poate fi singura modalitate de a depăși o barieră de intrare.
• Riscurile de creștere sunt reduse pe măsură ce investițiile și rezultatele sunt mai
puțin incerte.
• Există mai multe alternative pentru finanțarea procesului.

Dezavantajele acestei creșteri sunt:

• Achiziția este de obicei costisitoare, întrucât o parte din valoarea finală a societății în
exploatare este constituită din aportul de fond comercial sau „bun”. voi".
• Se cumpără multe active inutil, mai ales dacă este vorba de diversificare
legate de.
• Are problema integrării a două organizații foarte diferite. The
integrarea presupune costuri.
• Legislația antitrust (SUA) sau antitrust (UE) limitează posibilitățile acestei creșteri.

15.2. Tipuri de creștere externă.

15.2.1. Integrarea companiilor.

Integrarea societatilor consta in unirea intre doua sau mai multe societati, in mod
normal cu pierderea personalitatii juridice a cel putin unui participant. Poate lua
următoarele forme:

• Fuziune pură: apare atunci când două sau mai multe companii (de obicei de mărime
echivalentă) sunt de acord să se alăture creând o nouă companie la care contribuie cu
toate resursele, apoi dizolvând companiile originale.
• Fuziune prin absorbție: Reprezintă cazul fuziunii în care una dintre firmele implicate
dispare, integrându-și activele în societatea absorbantă.
• Fuziunea cu aport parțial de active: Are loc atunci când o companie contribuie doar cu o
parte din activele sale, fie unei alte companii preexistente, care astfel își mărește
activele, fie unei noi companii care este creată în propriul acord de fuziune. Societatea
care contribuie nu poate fi dizolvată.

1
2
• fuziune pură.

1
2
 • Fuziune prin absorbție.

• Fuziune cu aport parțial de active.

prima alternativa a doua alternativă

B'

Putem vorbi și despre formule de degrupare sau deconcentrare pentru companii.

Existența acestuia se datorează necesității redistribuirii activităților productive între diferite
companii într-un mod mai rațional, în funcție de gradul de dezvoltare tehnologică a
diferitelor procese, sau de circumstanțele specifice fiecărei companii. Dezintegrarea poate fi
de două tipuri:

1
2
• Spin-off: Când contribuiți cu activele dvs. la mai multe companii noi sau preexistente și
încetați să mai existe. Pot apărea mai multe modalități:
❑ Despicaturi pure.
❑ Excizie și absorbție.
❑ Divizarea și fuziunea.

• Segregare: Apare atunci când o parte din activele unei companii existente este împărțită
în una sau mai multe părți pentru a forma cât mai multe companii independente din
punct de vedere juridic, deși toate acțiunile acesteia sunt deținute de prima companie
sau de compania-mamă.

• Modalităţi de dezintegrare a companiilor.

Clivaj Segregare

15.2.2. Participarea la companii.

Participarea sau achiziționarea de societăți are loc atunci când o societate cumpără o
acțiune din capitalul social al unei alte societăți care presupune controlul total sau parțial al
acesteia. În cadrul achiziției, nicio societate nu își pierde personalitatea juridică, astfel încât
atât societatea-mamă sau achizitoare, cât și societatea achiziționată continuă să existe.

Mama sau dobânditorul va deține controlul în funcție de capitalul social pe care îl

deține entitatea dobândită și de modul în care restul titlurilor sunt distribuite între acționari.
În ceea ce privește distribuția controlului se stabilesc următoarele niveluri:

• Control absolut: peste 80%.

1
2
 • Control majoritar: mai mult de 50%.
•
largă.
Controlul minoritar: mai puțin de 50%, restul acțiunilor fiind distribuite pe scară

15.2.3. Cooperarea si alianta intre companii.

Presupune că se stabilesc legături și relații între companii, prin formule juridice

exprese sau prin acorduri explicite sau tacite, dar fără pierderea personalității juridice a
vreunuia dintre participanți, care își mențin independența.

15.3. Probleme de integrare (creștere externă).

15.3.1. Probleme legale.

Problemele juridice ale proceselor de fuziune și achiziție ale companiilor se referă la

trei tipuri principale de probleme:

• Procesul de fuziune sau absorbție: LSA din 27 decembrie 1989 definește condițiile în care
trebuie efectuate procesele de fuziune și absorbție ale companiilor din Spania.
• Apărarea concurenței: Cota maximă pe care o pot avea firmele afectate în operațiunea
de concentrare este stabilită la 25% din totalul pieței, obligându-le în orice caz să
notifice acest tip de operațiuni atunci când volumul total de afaceri al tuturor
companiilor afectate depășește. cifra de 5.000 de milioane de euro la nivel mondial sau
250 de milioane de euro în UE, cu excepția cazului în care fiecare dintre companiile
afectate de concentrare realizează mai mult de două treimi din cifra de afaceri totală în
UE, în același stat membru. Companiile trebuie să aștepte avizul Comisiei Europene,
pentru a stabili dacă operațiunea este compatibilă cu spiritul UE de apărare a
concurenței. În cazul în care operațiunea a fost deja efectuată, Comisia poate lua orice
măsură care face posibilă restabilirea concurenței efective.
• Stimulente fiscale: La noi, puterile publice au încercat să stimuleze fuziunile și preluările
prin legislație fiscală în acest sens.

15.3.2. Probleme de cultură și organizare.

Unul dintre cele mai importante aspecte de luat în considerare este impactul pe care
procesul de concentrare îl poate avea asupra sistemelor organizaționale și culturale ale
entităților implicate. Aspectele relevante ale integrării sunt:

• Noua structură ierarhică rezultată din unire.

• Impactul asupra motivației și productivității persoanelor afectate.

1
2
 • Obiceiurile, obiceiurile și valorile care vor rămâne în noua organizație.
• Coordonarea între sistemele administrative ale companiilor originale.

• Sistemele de control care urmează să fie implementate.

Pentru ca aceste probleme să poată fi tratate, este creat un model de șapte faze
interdependente:

1. Planificare: Elaborarea de planuri strategice în care sunt relevate obiectivele urmărite cu

fuziunea și comoditatea acesteia față de alte alternative.
2. Organizare: Creați o unitate de management în cadrul companiei cu suficientă autoritate
și influență pentru a conduce în mod activ procesul de fuziune (achiziție).
3. Cautare: Identificati cei mai atractivi candidati, cautati si pregatiti datele necesare
pentru analiza ulterioara sau pentru pregatirea unei oferte.
4. Analiză și propunere: Studiați informațiile diferitelor alternative pentru a le evalua
afacerile, ajustarea financiară și organizatorică, ajustare care va permite evaluarea și
prezentarea unei oferte.
5. Negociere și acord: ajungerea la un acord cu un candidat cu privire la un preț, termen și
condiții.
6. Tranziție: odată ce afacerea este încheiată, trebuie să o vinzi altora. Stabilizarea situației
pentru garantarea rezultatelor și crearea unui climat receptiv la schimbare.
7. Integrare: Implementarea planurilor de actiune dezvoltate in faza de tranzitie pentru a
ajuta la ajustarea organizationala.

Cea mai importantă concluzie pentru conducerea de vârf a unei companii, având în
vedere procesul anterior, este că nimic din ceea ce se întâmplă într-o anumită etapă sau în
oricare dintre pași nu constituie o modalitate bună de prognoză a ceea ce se poate întâmpla
ulterior. Aceasta se bazează pe:

• Pe măsură ce cele două organizații au mai multă istorie în spate, ele vor fi generat
culturi, identități și loialități care vor tinde să persistă în ciuda încercărilor formale de a
amesteca sau de a crea o cultură sau o identitate comună. Cele mai importante aspecte
ale culturii și identității unei organizații derivă din natura tehnologiei sale de bază și din
personalitatea fondatorilor săi. Cu cât tehnologia este mai nouă și mai complexă, cu atât
va fi mai dificilă „fuzionarea” companiilor, deoarece un număr mare de procese de
afaceri de bază sunt legate de tehnologia în sine. Cu cât personalitatea fondatorilor săi
este mai accentuată, cu atât apar probleme mai mari de integrare.
• Diferențele în proiectarea structurală a aderării companiilor în ceea ce privește nivelurile
ierarhice existente, obiceiurile de informare între niveluri, dimensiunea echipelor

1
2
 administrative și procedurile birocratice stabilite pot fi surse de probleme majore.
• Deși obiectivele economice și financiare ale integrării sunt clar enunțate și acceptate,
trebuie luate în considerare o altă serie de factori: nevoi personale de putere, ipoteze
etice despre motivul unei companii, stiluri de management și conducere, sisteme de
comunicare etc.

• Există pericolul unui exod masiv al acelor persoane care părăsesc organizația pentru că
nu se simt legați moral sau au eșuat în așteptările lor cu privire la procesul de integrare.
• Este necesar un proces de ajustare organizatorică care să încerce să analizeze gradul de
compatibilitate existentă. Trebuie luate în considerare următoarele variabile:
❑ Elemente structurale: proiectarea postului, gradul de formalizare, mărimea unității.
❑ Procese și sisteme de operare: grad de standardizare, control al performanței.
❑ Resurse umane: selecție, formare, formare, motivare și satisfacție, politici de
remunerare etc.
❑ Cultura organizațională: Valori și credințe, obiceiuri și obiceiuri etc.

Analiza comună a tuturor acestor factori ajută la evidențierea posibilității de conflict

în procesul de integrare.

15.3.3. Probleme economice.

Sunt colectate toate problemele legate de evaluarea economică a companiilor țintă

sau a companiilor cu care ar putea avea loc fuziunea, decizia finală asupra alternativei alese
și integrarea ulterioară a resurselor tehnice și economice ale ambelor companii.

Evaluarea candidatilor se face dupa criterii care se refera de obicei la cautarea

efectelor sinergice, rentabilitatea investitiei si imbunatatirea portofoliului de afaceri.
Problemele economice care pot apărea sunt:

• Compatibilitatea instalațiilor de producție.

• Complementaritatea tehnologiilor.
• Învechirea echipamentelor companiei achiziționate.
• Dimensiunea diferitelor domenii de activitate ale entității rezultate.
• Posibilitatea integrarii canalelor de distributie respective.
• Recalificarea personalului pentru noi sarcini.
• Adaptarea procedurilor administrative.

Acestea și alte probleme similare vin să definească ceea ce este cunoscut sub
numele de „potrivirea strategică” sau gradul de compatibilitate între procesele
fundamentale ale companiei care achiziționează și compania țintă.

1
2
15.4. Formule financiare în operațiunile de concentrare.

Disponibilitatea capitalului este una dintre principalele condiții care determină

procesul de concentrare a afacerilor. Capitalul poate fi generat intern sau poate proveni din
surse externe (bănci de investiții sau piețe de valori).
Achiziția prin levier financiar sau LBO (Levaraged Buy-Outs) constă în finanțarea unei
părți semnificative din prețul de achiziție al unei companii prin utilizarea datoriei suportate
de compania țintă. LBO constă în cumpărarea unei companii cu lichiditatea sa viitoare și cu
ajutorul economiilor fiscale rezultate din creșterea cheltuielilor financiare.

LBO poate depinde, de asemenea, de vânzarea unei părți din activele companiei
achiziționate pentru a face tranzacția fezabilă. Aceasta se întâmplă atunci când fluxul de
lichiditate al afacerilor companiei achiziționate este insuficient pentru a face față îndatorării
pe care o presupune operațiunea.

Instituția de cumpărare care lansează LBO este de obicei formată din unul sau mai
mulți investitori care pot fi înșiși managerii (MBO [Management Buy-Out]) sau de către
angajații înșiși (LEBO [Leveraged Employee Buy-Out]).

Motivul pentru care aceste grupuri efectuează LBO-uri nu este pentru a face bani
rapid, ci pentru a pune compania în direcția corectă. LBO conduce compania spre o creștere
a valorii sale, prin reducerea conflictelor de interese dintre management și acționari.

O altă modalitate financiară în procesele de achiziție a companiilor este oferta

publică de acțiuni (OPA). O ofertă de preluare apare atunci când o societate face o ofertă de
cumpărare, a întregului sau parțial din capitalul social, către acționarii unei alte companii în
anumite condiții (preț, timp, procent etc.). Pentru ca această alternativă să aibă succes,
grupul de licitație oferă de obicei o primă acționarilor actuali. Plata actiunilor se poate face
in bani sau in actiuni sau obligatii ale societatii absorbante, ceea ce reduce necesarul de
resurse financiare pentru realizarea operatiunii. Există oferte de preluare amicale, când
oferta este acceptată de firma achiziționată, și oferte de preluare ostile, când procesul nu
este aprobat de compania achiziționată.

1
2
 UNITATEA 16 - STRATEGIA DE COOPERARE

16.1. Cooperare între companii.

Strategia de alianta sau cooperare intre companii a inceput sa aiba o mare

dezvoltare in anii '80, s-a accentuat in anii '90, trendul indica faptul ca acest fenomen va fi si
mai important in urmatorii ani, mai ales pe arena internationala.

Cooperarea poate fi definită ca un acord între două sau mai multe companii
independente care, alăturându-și sau împărțind o parte din capacitățile și/sau resursele lor,
fără a fuziona efectiv, stabilesc un anumit grad de interrelație pentru a-și spori avantajele
competitive.

Alianțele de afaceri sunt o formulă intermediară între creșterea internă sau cea
externă. Cooperarea se situeaza intre piata si firma insasi ca forme de organizare pentru
alocarea resurselor. Alocarea resurselor poate:

• Lăsată pe piață, care cu mecanismul prețului, va face o astfel de alocare prin tranzacțiile
comerciale care se desfășoară.
• Se desfășoară în cadrul companiei prin înlocuirea tranzacțiilor comerciale cu organizarea
internă (internalizarea).

Costurile de tranzacție sunt cele care justifică o companie să organizeze în sine

alocarea resurselor care s-ar putea face prin tranzacții de piață. Compania își va putea
desfășura „tranzacțiile interne” la costuri mai mici și cu o eficiență mai mare decât dacă ar fi
mers pe piață.

Condiția pentru ca cooperarea să fie eficientă este ca costurile companiilor

cooperante care operează separat să fie mai mici decât cele ale unei companii integrate.
Acest lucru se întâmplă atunci când costurile externe plus costurile de tranzacție sunt mai
mici decât costurile interne. Acest lucru justifică faptul că cooperarea este considerată o cale
intermediară între piață și organizație pentru alocarea resurselor. Motivele pentru stabilirea
unei strategii de cooperare sunt:

• Realizarea de economii de scară în activități sau industrii.

• Realizarea de economii de anvergură, prin exploatarea în comun a unui mijloc fix.

• Profitând de asimetriile dintre companii bazate pe complementaritatea resurselor,

1
2
 competențelor sau experiențelor.
• Împărtășiți riscurile anumitor activități (investiții inițiale mari).
• Tehnologie cu schimbări rapide și dese, investiții tehnologice și existența unor tehnologii
complementare.
• Acces pe piețe, în principal internaționale.
• Pentru a obține resurse financiare care nu sunt disponibile pe piață.
• Cooperarea cu concurenții direcți poate reduce concurența și poate facilita
supraviețuirea companiilor.
• Dacă este cu clienții sau furnizorii, se urmărește asigurarea producției de produse sau
aprovizionării cu materii prime.

16.2. Avantajele și dezavantajele cooperării.

Cel mai semnificativ avantaj este combinarea eficienței operaționale cu flexibilitatea

unui simplu acord între părți. Cele mai notabile avantaje ale cooperării sunt:

• În ceea ce privește tranzacțiile interne care ar apărea în cazul integrării verticale:

❑ Eliminați complexitatea organizațională.
❑ Fiecare partener este specificat în managementul activităților cheie pe care fiecare le
domină astfel încât costurile să scadă.
❑ Barierele de ieșire sunt reduse (flexibilitatea acordurilor).

• În ceea ce privește tranzacțiile de piață , care ar apărea în cazurile de relații orizontale

și/sau conglomerate:
❑ Stabilitate mai mare pentru a partaja activități de toate tipurile.
❑ Distribuiți riscul în situații problematice.
❑ Reduce costurile de tranzacție prin eliminarea dificultăților de informare și a
conflictelor dintre cei care efectuează tranzacțiile.
• În ceea ce privește creșterea externă prin procesele de fuziune și achiziție a companiilor:
❑ Menținând independente echipele de management, se reduc problemele de integrare
culturală și organizațională (creștere externă).
❑ Este mai ușor să faceți față problemelor juridice de apărare a concurenței
administrațiilor publice.
❑ Implică un angajament mai puțin ireversibil.

Cele mai notabile dezavantaje ale cooperării sunt:

• Puteți risipi avantajele strategice ale unei companii învățând tehnologia acesteia de la
terți, împărtășind tehnologie și cunoștințe cu partenerii.
• Pierderea autonomiei în luarea deciziilor prin limitarea condițiilor acordului.
• Este nevoie de o coordonare continuă între parteneri, ceea ce implică costuri de timp și
bani și o complexitate organizațională crescută.
• Abordarea unei strategii comune este dificilă deoarece există interese divergente între
parteneri.
• Facilitează intrarea pe piețele locale a competițiilor străine care sunt asociate cu
companiile naționale.

1
3
 Pentru ca cooperarea să fie eficientă, ea trebuie să se bazeze pe reciprocitatea
reciprocă între parteneri, astfel încât toți să obțină beneficiile așteptate. Obținerea acestui
capital nu este ușor, dar o soluție este să obțineți un lider instituțional bun în faza de
definire a tranzacției.

16.3. Tipuri de acorduri.

Există diferite tipuri de strategii de alianță în funcție de criteriile de clasificare

utilizate. Pentru a diferenția strategiile de diversificare se propune următoarea clasificare:

• Verticală , referitoare la companiile care mențin o relație cu furnizorii sau clienții.

• Competitiv orizontal , realizat de companii care sunt concurenți direcți între ele.
• Orizontală complementară , stabilită de companiile care desfășoară activități
complementare între ele.

Cea mai interesantă clasificare este cea care derivă din natura contractelor care se
stabilesc între companiile care formează alianța.

16.3.1. Contracte pe termen lung pe activități specifice.

Este format din două companii care dezvoltă, printr-un contract pe termen lung,
activități specifice în comun. Aceste contracte dau naștere unei relații continue între părțile
care semnează contractul care poate acoperi o gamă largă de activități. În aceste contracte
predomină relațiile complementare între firmele care au o pondere similară în acord.

16.3.2. Franciza.

În contractul de franciză, o companie (francizorul) cedează altuia (francizatul) dreptul

de a comercializa anumite produse sau servicii într-o anumită zonă geografică și în anumite
condiții în schimbul unei compensații financiare. Elementele care compun contractul de
franciza sunt:

• Francizatul este proprietarul afacerii și care face investițiile necesare pentru demararea
acesteia.
• Un nume comun și o prezentare sau design comun în unitățile francizatului.
• Francizatul trebuie să plătească un drept de intrare în afacere și sume periodice în
funcție de volumul vânzărilor.
• El francizorul trebuie să furnizeze know-how și asistență tehnică și comercial
corespondent.
• El francizatul are exclusivitate regimul de franciză privind la o zonă
geografic determinat.

Avantajul pentru francizor este că are rapid o rețea de distribuție pentru produsele
proprii, fără a-și asuma riscul de a investi în stabilirea sa. Avantajul pentru francizat este că

1
3
obține disponibilitatea mărcii comerciale (de prestigiu recunoscut) pentru utilizarea sa
exclusivă într-o anumită zonă geografică.

16.3.3. Licențe.

Este un contract prin care o companie (licențiatorul) acordă altuia (titularul de

licență) dreptul de a-și folosi drepturile de proprietate industrială contra cost (brevete,
mărci comerciale, desene etc.).

Licența poate include acorduri precum furnizarea de materiale sau asistență tehnică
de către licențiator sau angajamentul ambelor de a comunica toate progresele dezvoltate
asupra tehnologiei care face obiectul licenței.

Companiile inovatoare care dezvoltă în mod constant noi produse și procese văd
licențele ca pe o altă afacere. Nu se tem să fie depășiți pe piață de companiile de licențiere,
deoarece vor continua să genereze noi tehnologii.

16.3.4. Externalizarea.

O firma (principala) pune in sarcina altuia (subcontractantul) sa desfasoare anumite

activitati productive, putand ajunge la fabricarea completa a produselor sale.

Principalele motive pentru externalizare sunt considerații legate de costuri,

considerații de capacitate pe termen scurt sau deficitul sau lipsa resurselor necesare. Pe
scurt, prin subcontractare, compania principală transferă în străinătate unele dintre
rigiditățile, costurile sau nevoile de resurse ale acesteia, reușind să producă la costuri mai
mici.

În acest fel, se realizează ca cele două companii să se concentreze pe principalele lor

activități în care au suficiente abilități și abilități pentru a le dezvolta mai bine. Variantele de
subcontractare sunt:

• Subcontractare în cascadă: În aceasta, subcontractanții primari subcontractează, la

rândul lor, o serie de activități altor companii.
• Subcontractare avansată: subcontractantul participă la proiectarea produsului pe care
urmează să îl producă. De asemenea, poate oferi sprijin financiar companiei-mamă.

16.3.5. Joint venture sau „joint-venture”.

Constă într-un acord prin care două sau mai multe companii independente (societăți-
mamă) creează o a treia societate (firma fiică) pentru a dezvolta o activitate. Firmele
„mamă” asigură investițiile și personalul necesar și beneficiază de rezultatele companiei
„fiică” .

Firma „fiică” este configurată cu personalitate proprie și desfășoară afaceri pentru

1
3
sine și în folos propriu, deși coordonată cu obiectivele strategice ale companiilor-mamă.

Asocierile în participațiune sunt utilizate pentru a înlocui activitățile interne de

investiții și dezvoltare (C&D). Asocierile în participație pot fi:

• Orizontală: Dacă apare între concurenți direcți și firma „fiică” acţionează în același
sector.
• Verticală: Dacă se desfășoară între două firme cu care „fiica” are legătură în ceea ce
privește furnizorii sau clienții.

Asocierile în comun pot fi egalitare (partenerii participă în mod egal) și majoritare.

Ele pot fi, de asemenea, naționale sau internaționale. În acest ultim caz, partenerii locali
oferă de obicei administratori nativi, legitimitate locală, acces la piață și cunoaștere a
condițiilor locale. Companiile internaționale contribuie în principal cu tehnologie și
capacitate de producție. În cele din urmă, întreprinderile mixte tind să fie mai frecvente în
sectoarele emergente și în sectoarele mature caracterizate de o instabilitate puternică a
cererii.

16.3.6. Capital-risc sau „capital de risc”.

Este alcătuită dintr-o societate, denumită capital de risc, care participă la finanțarea
pe termen lung a unei alte companii, numită embrionară sau start-up, printr-o participare
minoritară și temporară la capitalul său sau prin subscrierea de datorii pe termen lung.
Această finanțare este în mod normal alocată dezvoltării proiectelor de inovare.

Miza majoritară derivă din faptul că societatea de capital de risc urmărește să fie un
partener activ care oferă suport financiar și tehnologic. Capitalul de risc trebuie să obțină o
formă de cooperare dacă participă cu intenția de continuitate.

16.3.7. Consorții.

Constă în alianța dintre mai multe companii care stabilesc o formă de contract prin
care se formalizează o relație pe termen lung între fiecare dintre ele și o organizație mutuală
(consorțiul) formată din toate.

Obiectivul unui consorțiu poate varia de la dezvoltarea unui proiect unic și indivizibil
care, prin dimensiunea sa, depășește posibilitățile individuale ale companiilor, până la
crearea unui centru de cumpărare sau distribuție prin care toți participanții beneficiază de
condiții mai bune de aprovizionare.

Cu aceasta, este posibilă împărțirea costului investiției, a riscurilor și a beneficiilor pe

termen lung obținute, fără a fi nevoie, în multe cazuri, de a crea o firmă cu altă personalitate
juridică. Consorțiul se dizolvă de obicei atunci când sarcina sau nevoia care a dat naștere
creării sale încetează.

1
3
16.3.8. "Spin off".

Este o formulă care constă în încurajarea și susținerea, de la o companie mare, a

propriilor muncitori calificați pentru ca aceștia să plece și să își creeze propria companie.
Include acele proiecte al căror scop este independența oricăruia dintre departamentele sau
diviziile companiei.

Ca urmare a procesului de dezintegrare a marilor companii care pot externaliza

anumite activități pentru a se concentra pe aspecte cheie ale procesului lor de producție și
pentru a reduce costurile indirecte. Activitățile defalcate sunt subcontractate companiilor
create de muncitori.

16.3.9. retelelor.

Sunt un tip de cooperare caracterizat prin pluralitatea acordurilor între cei mai
diverși participanți (companii, persoane fizice, instituții financiare etc.). Acordurile de
cooperare sunt legăturile care unesc rețelele. Elementele sale cheie sunt multiplicitatea și
complexitatea relațiilor.

Rețelele permit participanților să obțină eficiență, deoarece fiecare organizație este

specializată în activitățile în care are o competență diferită. Fiecare partener poate accesa
abilitățile celorlalți și le poate combina în funcție de interesele lor.

1
3
 UNITATEA 17 - STRATEGIA DE INTERNAȚIONALIZARE

17.1. Strategia de internaționalizare a companiei.

Procesul de internaționalizare a economiei poate fi măsurat prin ratele de creștere

ale comerțului mondial (acestea depășesc ritmurile de creștere ale Produsului Mondial Brut)
și prin dispariția unor bariere importante în calea comerțului liber. Acest lucru face ca
firmele să acționeze pe piețe externe, altele decât cele ale țărilor de origine, foarte
important. Însă internaționalizarea companiei, prin extinderea activităților în alte țări, pune
unele probleme.

Această strategie este plină de posibilități dacă este abordată cu succes, dar
presupune și adoptarea unor riscuri semnificative pe măsură ce firma își părăsește zona
geografică naturală și cunoscută în care și-a desfășurat în mod tradițional activitatea.
Motivele care pot determina o companie să abordeze această strategie sunt:

• Reducerea costurilor de afaceri: O parte din activitățile productive sunt duse în alte țări
unde resursele sunt mai ieftine (offshoring).
• Obțineți dimensiunea minimă eficientă pentru a produce: În unele ocazii, această
dimensiune este dificil de atins deservind doar piața națională.
• Evolutia pietei: Cand piata incepe sa stagneze si se intra in faza de maturitate, o solutie
este cautarea de noi piete geografice.

1
3
• Procesul de globalizare: se bazează pe caracteristicile industriei în care activează. Multe
sectoare ale economiei își deschid porțile concurenței internaționale în multe țări.
Compania trebuie să aibă în vedere cum să răspundă mai bine la procesul de globalizare
dat de mediu.

17.2. Concurența globală: factori de globalizare.

Este necesar să luăm în considerare care sunt factorii relevanți care afectează
strategia competitivă pe arena internațională. Unitatea adecvată pentru analiza strategiei
internaționale este industria.

• 7.2.1. Globalizarea piețelor după Porter.

Potrivit lui Porter, concurența internațională variază foarte mult de la industrie la
industrie, în funcție de faptul că acestea sunt industrii globale sau industrii cu mai multe țări.

O industrie este globală atunci când poziția competitivă a unei companii într-o țară
este afectată de poziția competitivă din alte țări și invers. Este alcătuit dintr-o serie de
industrii interne conexe în care concurenții concurează unul împotriva celuilalt la nivel
internațional.

O industrie cu mai multe țări când concurența dintr-o țară este diferită de
concurența din alte țări. Este o industrie internațională formată dintr-un set de industrii
naționale în care companiile pot concura autonom într-o țară în raport cu altele, deoarece
avantajele competitive sunt specifice de la țară la țară.

Strategia pentru o industrie multi-țară poate fi considerată ca un portofoliu de

strategii, fiecare dintre acestea fiind dezvoltată într-o țară, în funcție de condițiile sale
competitive.

În strategia pentru o industrie globală, compania încearcă să obțină un avantaj

competitiv în respectiva industrie globală, luând în considerare diferitele industrii naționale
în ansamblu. Într-o industrie globală, compania trebuie să-și integreze operațiunile la nivel
mondial.

Unul dintre factorii care explică de ce unele industrii sunt globale, iar altele sunt
multinaționale este structura lanțului valoric al companiilor din sectorul respectiv.
Activitățile lanțului valoric pot fi împărțite în:

• Activități direct sau orientat către cumpărător (logistică extern,

marketing și vânzări etc.). Ele tind să fie situate aproape de cumpărător.
• Activități invers sau orientate către furnizori și producție (logistică
intern, producție și suport).

1
3
 În industriile în care activitățile avansate sunt vitale pentru crearea unui avantaj
competitiv, modelul de concurență internațională este multi-țară. În industriile în care
activitățile de susținere și înapoi sunt cruciale pentru crearea unui avantaj competitiv, ne
aflăm în competiție globală.

• 7.2.2. Globalizarea piețelor după Solberg.

Practic, există doi factori care afectează globalizarea concurenței într-un anumit
sector industrial.

Structura ofertei.

Analiza globalității unui sector din structura ofertei se realizează luând în

considerare, la rândul său, doi factori:

• Structura competitivă: factorul concurenței este măsurat prin numărul de concurenți din
industrie și dimensiunea relativă a acestora.
• Gradul de specializare națională a industriei: Pot exista furnizori în practic toate țările și
volumul comerțului internațional este destul de limitat; sau poate fi o structură mai
specializată și participanții sunt concentrați într-un număr limitat de țări.

Dacă combinăm acești doi factori, se pot distinge următoarele industrii:

• Industria națională: Structura de bază este dominată de companii naționale cu o structură

concurențială fragmentată.
• Industria regională: Structura oligopolistică îi determină pe furnizori să exporte pe piețele
învecinate și/sau companiile multinaționale au făcut unele incursiuni pe piețele
naționale individuale.
• Industria globală: Există un grup de companii mici orientate către anumite segmente de
piață care se specializează în anumite domenii de aplicare și lucrează în întreaga lume.

Accesibilitatea pieței.

Accesibilitatea pe piețele internaționale este determinată de doi factori:

• Bariere la intrare: pot fi distinse trei niveluri de bariere în calea comerțului internațional:
❑ Intrarea pe piața externă este mai mult sau mai puțin prohibitivă din cauza existenței
unor tarife ridicate.

❑ Intrarea produselor străine este dificilă, dar în întregime posibilă prin acord (producție
autohtonă).
❑ Intrarea exterioară este deschisă.

1
3
• Asemănarea pieței: Efectele diferitelor modele de cerere obligă multinaționalele să pună
programe de adaptare a produselor. Ne putem diferenția pe baza diferențelor
semnificative în preferințele și comportamentele consumatorilor la diferite grade de
similitudine pe piețe omogene, moderat diferite și eterogene.

Dacă combinăm acești doi factori putem distinge:

• Piețe ușoare: nu există bariere și sunt omogene.

• Piețe moderat dificile: există unele bariere și sunt moderat eterogene.
• Piețe dificile: există bariere și sunt eterogene.

Combinând diferitele niveluri ale structurii de aprovizionare și accesibilitatea la piețe,

avem trei tipuri de piețe internaționale:

• Piețele locale: Nu există o amenințare iminentă cu intrarea de noi concurenți, iar cererea
și mediul socioeconomic constituie o barieră în calea comerțului.
• Piețe potențial globale: prezența unor obstacole încă împiedică dezvoltarea piețelor
complet globalizate. Dacă vreunul dintre factori se schimbă în direcția corectă, această
categorie ar ajunge să devină globală.
• Piețe globale: Accesul la piață este ușor, iar structura ofertei este în mod tradițional
globală.

17.3. Alternative strategice într-o industrie globală.

Vor fi analizate strategiile alternative pe care compania le are pentru a aborda cu

succes un proces de internationalizare.

17.3.1. Alternative strategice conform lui Porter.

Dimensiunile cheie care determină modul în care o companie concurează la nivel

internațional sunt:

• Concentrare sau configurație: se referă la locația fiecăreia dintre activitățile din lanțul
valoric. Va fi o configurație concentrată dacă se află într-o singură țară; și va fi dispersat
dacă fiecare țară are un lanț valoric.
• Coordonare: Se referă la modul în care sunt coordonate activitățile conexe sau similare
desfășurate în diferite locuri. Va fi o coordonare scăzută atunci când există autonomie
completă în fiecare fabrică; și va fi ridicat atunci când există o coordonare puternică
între fabrici.

În funcție de diferitele niveluri analizate pentru aceste două dimensiuni, vom avea
diferitele tipuri de strategii internaționale.

• Tipuri de strategie internațională.

1
3
 SETARE
geografic geografic
risipite concentrat

înalt
Strategia transnațională Strategie globală pură

COORDONARE

Strategii pentru mai multe Strategie globală cu adaptări

țări la diferite țări

Scăzut

Strategie globală pură.

Constă în concentrarea cât mai multor activități într-o singură țară, servind lumea din
această bază și coordonând puternic prin standardizarea sarcinilor care trebuie îndeplinite în
apropierea consumatorilor. Obiectivul fundamental pe care îl urmărește este reducerea
costurilor de producție în așa fel încât produsele să fie oferite la prețuri mai mici decât cele
ale companiilor autohtone. Produsul standardizat este fabricat în locații cu costuri mai mici
și oferit unei piețe globale, cu adaptare minimă la nevoile clienților. Dezavantajul este lipsa
capacității de a răspunde nevoilor diferiților consumatori din diferite țări și limitarea de a
învăța de la consumatorii străini despre diferențierea produselor lor.

Strategie globală cu adaptări la țări.

Configurarea se face printr-o singură activitate de țară (minus marketing și post-

vânzare) care sunt descentralizate. Obiectivul este de a realiza o diferențiere bazată pe cost
încercând în același timp să se adapteze la client. Avantajul este că există costuri mici.
Dezavantajul este că nu poate concura pentru diferențierea produsului, deoarece se oferă
un produs standardizat care se adaptează doar puțin la caracteristicile specifice ale țării.

Strategie pentru mai multe țări.

Implică concentrarea pe caracteristicile fiecărei țări în care își desfășoară activitatea,

deoarece există de obicei un anumit număr de companii naționale care operează în fiecare
țară. O organizație urmărește acest tip de strategie adaptându-și produsele la nevoile
fiecărei țări în care concurează pentru a concura cu diferențierea. Organizația transferă
competențele diferitelor țări, descentralizând controlul, în așa fel încât diviziile să
funcționeze autonom și să își dezvolte propriile activități de creare de valoare. Diviziile pot
obține avantaje de diferențiere față de rivalii locali prin combinarea competențelor locale cu
competențele primite de la organizație. Datorită autonomiei diviziilor și a diferitelor piețe,

1
3
învățarea globală este mică, ceea ce afectează crearea de valoare pe termen lung.

Strategia transnațională.

Presupune o investiție mare în străinătate cu o coordonare puternică între filiale.

Acesta își propune să obțină avantajele diferențierii prin exploatarea competențelor sale de
bază pe piețele globale și avantajele costurilor mai mici prin exploatarea economiilor globale
de scară. Pentru a obține avantajul de cost, organizația atribuie activitățile de creare de
valoare în acele țări în care costurile sunt mai mici. Pentru a obține avantajul de diferențiere,
compania localizează activități de creare de valoare în majoritatea țărilor în care își
desfășoară activitatea pentru a adapta produsele la nevoile consumatorilor. Fluxul de
competențe și produse îmbunătățește învățarea globală. Acesta generează cele mai mari
costuri dintre toate strategiile, având în vedere necesitatea de a coordona resursele și
abilitățile de adaptare a produselor, profitând în același timp de învățarea globală.

17.3.2. Alternative strategice conform lui Solberg.

Potrivit lui Solberg, alternativele strategice pe care le are o companie pentru

internaționalizare depind de:

• Globalizarea pietelor: piata locala, potential-globala sau globala.

• Potențialul de internaționalizare: determină capacitatea acestuia de a răspunde forțelor
globalizării pieței.

Potențialul de internaționalizare poate fi condiționat de influența a doi factori:

• Cultura corporativă internațională: Constă în capacitatea echipei de management de a

dezvolta răspunsuri corecte la provocarea unei lumi globalizate. S-ar putea spune că cu
cât o companie este mai orientată la nivel internațional, cu atât va fi mai bine pregătită
să dezvolte strategii viabile.
• Cota relativă de piață: Măsoară puterea relativă a companiei pe principalele sale piețe și
capacitatea acesteia de a rezista atacurilor concurenței și de a finanța o dezvoltare mai
globală.

Combinând aceste două variabile vom obține un potențial de internaționalizare

ridicat, moderat sau scăzut. Din această poziționare se pot obține trei comportamente
posibile ale companiilor:

Companie imatură la nivel global (potențial scăzut): nu are activitate de export sau este
foarte limitată, dar nu are o poziție dominantă pe piețele actuale. Este foarte vulnerabil din

1
4
cauza experienței limitate și a poziției nefavorabile din cota de piață.
Companie globală pentru adolescenți (potențial moderat): A câștigat o anumită experiență
internațională și/sau o anumită poziție pe piețe importante.
Companie globală matură la nivel internațional (potențial ridicat): Are o poziție dominantă
pe principalele piețe și este, de asemenea, total dependentă de avantajele internaționale
(experienta).

Raportând globalizarea pieței în care activează și potențialul de internaționalizare al

companiei, obținem nouă alternative strategice.

1. Rămâi acasă: există puține amenințări sau deloc din partea concurenților internaționali,
iar piețele nu sunt ușor accesibile. Compania are un potențial redus pentru operațiuni
internaționale. Numai dacă aveți o înclinație puternică pentru afaceri internaționale și
sunteți puternic financiar puteți discuta despre comoditatea intrării pe piața externă.
2. Dezvoltarea nișelor internaționale: Compania se află pe o piață potențial globală (există
o amenințare din partea concurenților străini) și este combinată cu un potențial de
internaționalizare scăzut. Firma trebuie să dobândească experiență internațională, dar
având o cotă de piață mică, trebuie să încerce să pătrundă în nișe pentru a câștiga
experiență în așa fel încât să fie pregătită pentru cazul în care piața va evolua către o
piață mai globală.
3. Pregătirea pentru o achiziție: Compania se află pe o piață globală și este un „pitic” local
printre giganții internaționali (potențial internațional scăzut). Compania are șanse mici
de a supraviețui ca unitate independentă (propria nișă) sau de a atrage potențiali
parteneri pentru o viitoare ofertă de preluare.

4. Consolidarea piețelor de export: Compania trăiește pe piețe locale, unde concurența

transnațională este limitată și piețele sunt protejate de bariere comerciale. Dacă
compania are o bază financiară puternică, ar trebui să ia în considerare o nouă
penetrare pe piețele sale principale și să evalueze oportunitățile de a intra pe noi piețe.
Dacă compania are o poziție financiară slabă, managementul ar trebui să își revizuiască
portofoliul de produse și să se concentreze pe afaceri care generează randamente peste
medie, iar restul va trebui eliminat sau să urmeze strategia de recoltare.
5. Extindere pe piețele internaționale: Centrul matricei denotă o situație plină de potențial
atât pentru companie, cât și pentru piață. Provocarea pentru această companie, care are
experiență internațională și o atitudine proactivă din partea managementului, este să se
poziționeze pe piețele cheie mondiale sau să obțină o cotă de piață confortabilă într-o
regiune.
6. Căutați alianțe sau nișe globale: compania este încă o adolescentă, dar se află pe o piață
globală. Răspunsul logic este să ne concentrăm asupra acelor unități de afaceri care
reprezintă nișe, chiar dacă sunt mai puțin globale, scăpând de cele cu posibilități mai
limitate. Alianțe între companii pot fi căutate și prin „joint-ventures”, subcontractare
etc.
7. Intrarea pe noi piețe: Compania a atins o poziție de lider pe cele mai importante piețe
ale sale și/sau este complet dependentă de vânzările internaționale. Compania se poate

1
4
 extinde pe piețele internaționale sau poate intra în noi zone de afaceri în funcție de cât
de închise sunt.
8. Pregătiți-vă pentru globalizare: Pentru o companie matură internațională pe o piață
potențial globală, strategiile care pot fi recomandate sunt cele îndreptate către
globalizare. Compania trebuie să se pregătească pentru eventualele schimbări în mediul
internațional care vor muta industria către o structură mai globală. O companie
puternică din punct de vedere financiar poate adopta o poziție agresivă în fața
schimbărilor din industrie (achiziții). Dacă compania este slabă, va încerca să se alieze cu
alte companii.
9. Consolidarea poziției globale: compania se află deja pe o piață globală și joacă un rol
decisiv pe această piață. Deși pare a fi sfârșitul unei lungi călătorii către „satul global”,
dinamismul comerțului internațional ne obligă să fim atenți pentru a realiza politici
preventive și mai proactive. Schimbările în structura cererii, în preferințele
consumatorilor, în pozițiile de cost ale participanților, volatilitatea piețelor, noile
tehnologii, evenimentele politice etc., vor contribui la faptul că piața este în continuă
mișcare. Companiile trebuie să identifice elementele cheie ale schimbării și să dezvolte o
organizație capabilă să reacționeze rapid la aceste schimbări.

• Alternative strategice într-o industrie globală.

1
4
 Gradul de globalitate al industriei
Local potențial globală Global
Intră pe piețe noi Pregătiți-vă pentru Consolidarea poziției
Pregătirea de înalt globalizare globale
cel
companie de Extindeți-vă pe piața Căutați alianțe și nișe
internationali moderat
Consolidarea internațională globale
zare
piețelor de export
A sta acasa Dezvoltați nișe Pregătește-te să fii
Scăzut internaționale cumpărat

1
4
 SUBIECTUL 18 - COMPANIA MULTINAȚIONALĂ

18.1. Caracteristicile companiei multinaționale.

Deși se poate spune că companiile care au activat la scară internațională au existat

din cele mai vechi timpuri, ele nu au devenit relevante decât după al Doilea Război Mondial.
Apariția masivă ulterioară a acestui tip de companie și consolidarea sa ca principal agent în
comerțul internațional și dezvoltarea economică, arată ireversibilitatea unui fenomen tipic
sistemului economic actual precum interrelația sa la scară globală.

Se poate spune că o companie este multinațională atunci când operează într-un

număr mare de țări pentru a-și maximiza beneficiile dintr-o perspectivă globală de grup și nu
în fiecare dintre unitățile sale naționale independente. Există multe niveluri de
multinaționalitate care derivă din numărul de țări în care compania își desfășoară activitatea
și importanța activităților externe față de cele interne.

18.1.1. Justificarea companiei multinaționale.

Paradigma eclectică a lui Dunning include următoarele cauze:

• Disponibilitatea resurselor și capacităților specifice: Se bazează pe deținerea anumitor

resurse, cunoștințe sau active specifice, abilități de management și management al
afacerilor care facilitează procesul de internaționalizare.
• Economii în costurile de tranzacție: Apar atunci când internaționalizarea tranzacțiilor
externe este recomandabilă având în vedere frecvența și incertitudinea schimburilor.
• Căutarea de noi resurse: Amplasarea activităților în străinătate este determinată de
existența în țara de destinație a anumitor factori interesanți pentru companie precum
resursele naturale, factorul muncă, localizarea geografică etc.

Compania internalizează o serie de tranzacții prin coordonarea activităților sale în

mai multe țări în loc să utilizeze piața, datorită existenței unor economii interne derivate din
capacități specifice și anumite condiții de mediu, ceea ce permite considerarea companiei
multinaționale ca un mecanism de alocare eficientă a resurselor în arena internationala.

18.1.2. Probleme de organizare.

Modele structurale.

Eficacitatea în performanța internațională a companiei multinaționale poate depinde

în mare măsură de structura organizatorică pe care o adoptă compania în diferite țări.
Modelele care apar de obicei sunt:

• Model de diviziune internațională unică: Constă în integrarea tuturor activităților

internaționale ale companiei într-o singură divizie care centralizează toate deciziile care

1
4
 afectează activitățile externe.
• Model multidivizial: Activitățile internaționale sunt împărțite în mai multe divizii,
criteriile cele mai comune fiind bazate pe produse sau pe zone geografice. În aceste
modele ele tind să fie centralizate ca cercetare și dezvoltare, finanțare sau control.
• Model matrice: Filialele depind de două criterii de autoritate, combinând în mod normal
produsele cu zonele geografice.

Decizia cu privire la cel mai potrivit model de adoptat depinde de două variabile:
diversitatea produselor vândute la nivel internațional și importanța relativă a vânzărilor
externe ale companiei .

Atunci când diversitatea produselor internaționale vândute este scăzută și

importanța vânzărilor externe este scăzută, operațiunile internaționale sunt gestionate
printr-un departament sau divizie internațională.

Dacă importanța vânzărilor internaționale crește, dar diversitatea produselor nu

crește, de obicei se adoptă o structură multidivizială pe zone geografice, întrucât creșterea
acesteia a determinat afinități mai mari pe zone geografice decât pe produse. Structura
multidiviziune pe produse se aplica in cazul invers, cand diversitatea produselor vandute in
strainatate creste, dar ponderea relativa a vanzarilor in strainatate nu creste.

Pe măsură ce consultațiile specialiștilor de producție și marketing din divizia

internațională cu agenți locali instalați în diferite țări devin tot mai necesare, divizia
internațională tinde să dispară și să fie înlocuită cu diviziuni pe produse sau pe zone, care își
asumă responsabilitatea producției și marketingului global.

Atunci când activitatea internațională crește în ambele dimensiuni, complexitatea se

confruntă cu structurile matriceale globale. Dorința de a combina dimensiunile pe produse și
zone geografice, bazată în principal pe nevoile noilor procese de comunicare și coordonare,
face ca structurile matriceale să înflorească.

Centralizare versus descentralizare.

Gradul de centralizare-descentralizare se refera la repartizarea si repartizarea

responsabilitatilor si autoritatii intre filialele situate in diferite tari si centrul corporativ situat
in tara de origine, in asa fel incat sa se mentina controlul efectiv asupra ansamblului
activitatilor. .

Gradul de descentralizare este analizat pe baza strategiilor urmate și a modelelor

organizatorice în raport cu perioadele istorice.

În ceea ce privește strategiile urmate pentru descentralizare, putem distinge:

• Strategie pentru mai multe țări: descentralizează autoritatea în diviziuni, având în vedere

1
4
 puțină nevoie de coordonare globală. Autoritatea este descentralizată către directorii
fiecărei divizii străine, care se ocupă de conceperea celei mai adecvate strategii. Centrul
corporativ folosește controale de piață și performanță pentru a evalua performanța
diviziilor străine (rata de rentabilitate, cota de piață etc.), singura relație fiind cu
societatea-mamă prin fluxuri de dividende sau politici financiare.
• Strategie globală pură: implică luarea deciziilor centralizată folosind roluri și proceduri
de operare standard pentru a-și direcționa operațiunile de la distanță, cu autoritatea
centralizată rezidând în locația globală optimă. Strategia globală trebuie să prezinte o
structură care să coordoneze transferul de resurse între managementul general
corporativ și diviziile străine, oferind în același timp un control centralizat.
• Strategia transnațională: Face decizia de centralizare-descentralizare foarte complexă,
având în vedere nevoile speciale de coordonare. Trebuie să centralizați controlul pentru
a facilita învățarea globală și trebuie să descentralizați, astfel încât fiecare divizie să-și
dezvolte propriile competențe și propria abordare a piețelor locale.
• Strategie globală cu adaptări la diferite țări: Menține o structură centralizată,
descentralizând doar pe cele care răspund la sistemele de distribuție pe țară.

Conform modelului organizatoric în raport cu perioada istorică, vor fi identificate trei

tipuri de companii multinaționale. Fiecare dintre etape va reprezenta un răspuns diferit la
problema globalizării (centralizării) și diferențierii naționale (descentralizării). Distingem:

1. Modelul multinațional european (înainte de al Doilea Război Mondial): Ei au urmat de

obicei strategii multi-țari în care fiecărei filiale i se permitea un grad ridicat de
independență operațională, dezvoltarea propriilor produse, producție și marketing.
Relațiile mamă-filiala au fost organizate în principal în jurul numirii directorilor filialelor,
autorizarea majorării cheltuielilor de capital și fluxul de dividende de la filială către
mamă. Astfel de structuri au fost un răspuns inevitabil la decenii în care transportul și
comunicațiile internaționale au fost costisitoare și nesigure, iar piețele naționale s-au
diferențiat foarte mult. (Exemplu: Phillips).
2. Modelul multinaționalei nord-americane (după al Doilea Război Mondial): Are loc în anii
cincizeci și șaizeci, în care centrul corporativ deține o poziție dominantă în țara sa, iar
filiala are o mare autonomie în producerea tipului de sondă, fabricarea acestuia. si
comercializare. Statele Unite acționează ca sursă de noi produse și procese tehnologice,
astfel încât relația dintre compania-mamă și afiliații străini a fost transfer de tehnologie.
Avantajul competitiv de bază al filialelor străine a fost capacitatea lor de a utiliza
produse noi, procese tehnologice, marketing și cunoștințe de producție dezvoltate în
Statele Unite. (Exemplu: IBM, General Motors, Ford).
3. Modelul multinațional japonez (din anii 1970): Caracteristica cheie a multinaționalei
japoneze este implementarea strategiilor globale din baze naționale centralizate.
Plantele de dimensiuni foarte considerabile par să servească cererea mondială.
Companiile japoneze sunt capabile să exploateze economii de scară considerabile și să
experimenteze avantaje. (Exemplu: Toyota, Honda).

Tipul de organizație trebuie să fie adecvat factorilor sectorului în care activează.

Succesul unei companii va depinde de tipul de organizație și de factorii de succes ai fiecărui

1
4
sector sau piață.

Mecanisme de integrare.

Ele se referă la stabilirea unor sisteme de coordonare care să favorizeze acțiunea

comună a companiei în diferite țări. Aceste mecanisme pot deriva din următoarele
proceduri:

• Utilizarea noilor tehnologii informaționale care devin esențiale pentru compania

multinațională.
• Rotația managerilor prin diferitele filiale, ceea ce permite o mai bună înțelegere a
problemelor și oportunităților care apar în țările străine. Este creată o rețea de manageri
care au dezvoltat contacte personale cu alți manageri din întreaga lume și care permite
învățarea și ajutorul reciproc, ceea ce favorizează integrarea globală. Experiența
internațională este o condiție prealabilă pentru dezvoltarea acestor tipuri de contacte.
Aceste rețele funcționează în jurul structurii formale, dar constituie un tip de organizare
informală.
• Dezvoltarea unei culturi organizaționale internaționale poate ajuta la depășirea
diferențelor culturale și lingvistice care apar inevitabil atunci când o organizație se
extinde la nivel internațional.

18.1.3. Probleme financiare.

Politica financiară este foarte importantă în cadrul companiei multinaționale,

deoarece încorporează noi surse de finanțare și noi posibilități de transfer de fonduri în
cadrul companiei către sistemul său financiar. Problemele financiare și finanțarea diferitelor
unități vor fi luate în considerare global cu scopul de a optimiza funcționarea setului total de
unități ale companiei.

Între o societate-mamă și filialele acesteia există un curent dublu de fluxuri reale și

financiare:

• Extern: Posibilitatea de a merge pe diferitele piețe monetare și de capital ale diferitelor

țări în care operează. Posibilitatea de a merge pe piețele financiare internaționale.
Aceasta introduce o mai mare flexibilitate financiară în companie, dar și probleme
datorate caracteristicilor specifice fiecărei piețe (reglementări, complexitate, obiceiuri
etc.) care vor trebui stăpânite pentru a acționa în acestea.
• Intern: Se deschide posibilitatea de a transfera liber fonduri financiare de la o unitate
operațională la alta pentru optimizarea funcționării întregului. Acest transfer se poate
face prin: ❑ Acordarea de credite sau împrumuturi.
❑ Repatrierea profiturilor sub formă de dobândă.

❑ Utilizarea prețurilor de transfer, modificând în mod benefic valoarea tranzacțiilor

interne care au loc între diferite facilități. Manipularea prețurilor de transfer poate fi
motivată din diverse motive: - Legile fiscale diferite.

1
4
 - Acoperiți pierderile într-o filială.
- Existenta actionarilor locali.
- Speculează cu ratele de schimb.

18.2. Strategii de intrare pe noi piețe externe.

Formele de pătrundere pe piețele externe depind de motivul pentru care compania

se dezvoltă pe plan internațional. Strategiile de intrare depind de:

• Factori interni.
• Factori externi.
• Riscul politic: Evaluarea stabilității politice și a nivelului de intervenție a
statului.
• Riscul de țară: legat de nivelul de solvabilitate sau de puterea financiară a
noii țări.

18.2.1. Strateg de export.

Producția se menține în țara de origine, de pe care se aprovizionează diferitele piețe,

iar produsul poate suferi unele modificări dacă oricare dintre piețele externe solicită acest
lucru. Este o alternativă bună atunci când:

• Firma este mica si nu are mijloace sa produca in strainatate.

• Producția în străinătate nu este recomandată din cauza riscului politic, lipsei
atractivitatea pieţei sau incertitudinea aşteptărilor.
• Nu există nicio presiune politică sau economică pentru fabricarea în străinătate.

18.2.2. Sisteme contractuale.

Licențe.

Este un acord prin care un licențiat străin cumpără drepturile de fabricație a

produselor unei firme din țara sa, fiind cea care contribuie cu cea mai mare parte a
capitalului la demararea operațiunii în străinătate.

Francize.

Prin intermediul acestuia se vând drepturi limitate de utilizare a mărcii, iar compania
care îl francizează trebuie să respecte reguli stricte privind modul de conducere a afacerii.

18.2.3. Investiții directe în străinătate.

Joint ventures (joint-ventures).

1
4
 Sunt acele companii care operează într-o țară străină nu sunt deținute în totalitate
de compania-mamă.

Filiale proprii.

Constă în crearea propriilor unități de producție pentru a servi piețele locale din
propriile țări. Diferența cu asociațiile în participațiune este că acum aveți control deplin
asupra operațiunilor, evitând direcția comună și lipsa de flexibilitate a asociațiilor în
participațiune.

1
4
 • Strategii de intrare pe piețele internaționale.
modul de Avantaje
introducere
Export Posibilitatea de a realiza
economii de locație și de a
experimenta economii de
curbă
licențe Costuri și riscuri reduse
Franciza Costuri și riscuri reduse
asocieri mixte Acces la cunoștințele
partenerilor locali
Împărțirea costurilor și
riscurilor Acceptarea politică
Dezavantaje
Costuri mari de transport
Bariere comerciale Probleme
cu agenții locali de marketing
Lipsa de control asupra
tehnologiei
Incapacitatea de a se angaja
în coordonarea strategică
globală și de a realiza
economii de locație și curba
de experiență
Incapacitatea pentru
coordonarea strategică
globală
Lipsa de control asupra
tehnologiei
Incapacitatea de a se angaja
în coordonarea strategică
globală și de a realiza
1
5
 economiile de locație și curba
experienței
propriile filiale Costuri și riscuri ridicate
Protecția tehnologiei
Posibilitatea de angajare într-o
coordonare strategică globală
și de a realiza economii de
locație și curba de experiență

SUBIECTUL 19 - EVALUAREA SI SELECTAREA STRATEGIILOR

19.1. Procesul de evaluare și selecție a strategiilor.

Din informațiile obținute în analiza strategică, diferitele opțiuni posibile sunt filtrate
în etape succesive până se ajunge la alegerea strategiei alese în final. Pentru ca acest proces
să se desfășoare corect, trebuie luate în considerare următoarele:

• Definirea criteriilor de realizare a evaluării strategiilor.

• Tehnici de utilizat pentru evaluarea fiecărei strategii.
• Modalitati de realizare a procesului de evaluare si selectie din punctul de vedere al
responsabilitatii procesului respectiv.

19.1.1. Categorii de criterii de evaluare a strategiilor.

Trebuie stabilite criterii după care organizațiile pot judeca meritele fiecăreia dintre
opțiunile strategice. Criteriile care pot fi utilizate se încadrează în una dintre următoarele
categorii:

• Criterii de adecvare: Încercați să știți cum se adaptează strategiile la situația identificată

în analiza strategică. Este vorba despre verificarea modului în care strategia profită de
punctele forte și oportunitățile externe ale organizației și evită slăbiciunile interne și
amenințările de mediu. Verificați adecvarea strategiilor cu obiectivele organizației deja
definite. Unii autori numesc aceste criterii raționalitatea strategiilor.

1
5
• Criterii de fezabilitate: Încearcă să analizeze funcționarea strategiei în practică, încercând
să cunoască posibilitățile de implementare, disponibilitatea resurselor necesare sau
adecvarea orizontului de timp al modificărilor prevăzute. Tilles a folosit termenul de
consistență pentru a se referi la aceleași aspecte.
• Criterii de acceptabilitate: Ei încearcă să măsoare dacă consecințele adaptării unei
anumite strategii sunt acceptabile sau nu. Acceptabilitatea este ceva foarte subiectiv,
deoarece este strâns legată de așteptările personalului, așa că este important să
identificăm „pentru cine” trebuie să fie acceptabilă.

19.1.2. Tehnici de evaluare a strategiilor.

Aceste tehnici se referă la instrumente practice care pot ajuta la evaluarea diferitelor
opțiuni strategice care nu au fost eliminate în prima etapă de definire a adecvării. Astfel, se
poate stabili o anumită ierarhie între diferitele opțiuni disponibile pentru a identifica cea mai
bună strategie. Principalele tehnici sunt metodele de notare, arbori de decizie și scenarii.

19.1.3. Modalități de realizare a procesului de evaluare.

Este important să recunoaștem că aceste evaluări nu sunt suficiente de la sine, ci că

este necesar să se țină cont de modul în care întregul proces de evaluare și selecție este
încadrat în organizarea companiei. Există patru moduri prin care strategiile sunt de obicei
selectate:

1. Selecția prin obiective: Acest model folosește obiectivele cuantificate ale organizației ca
criteriu direct prin care sunt evaluate opțiunile. Metodele de evaluare reprezintă partea
centrală a procesului decizional și trebuie să ofere strategiile adecvate în funcție de
meritele fiecăreia dintre ele.
2. Trimiterea către o autoritate superioară: o modalitate obișnuită de a selecta strategiile
este amânarea deciziei unei autorități de nivel superior. Această situație apare atunci
când managerii responsabili de evaluare nu au suficientă autoritate pentru a lua decizia.
Situații de acest tip apar în companiile descentralizate în care decizia finală privind
alegerea strategică este transferată de la unitățile operaționale la sediul central.
3. Implementare parțială: Uneori există situații în care rezultatul evaluării strategice este
foarte incert. Atunci o implementare parțială a strategiei pare adecvată, demarând un
proces de „încercare și eroare” din care compania își poate îmbunătăți treptat
cunoștințele despre rezultatele aplicației (căpătând experiență și îmbunătățirea
cunoștințelor).
4. Consultanți externi: Uneori există dezacorduri cu privire la o strategie între grupurile care
au putere în cadrul unei organizații. În aceste circumstanțe, nu este neobișnuit să
mergeți la o agenție din afara, cum ar fi o consultanță, pentru a evalua situația
companiei. Acest proces de evaluare este descris ca fiind obiectiv și rațional în virtutea
distanței evaluării față de situație. În practică, consilierii sunt conștienți de motivele

1
5
 politice ale angajamentului lor. Rolul lor trebuie să fie cel al arbitrilor, iar evaluarea
trebuie să reflecte acele circumstanțe.

19.2. Definirea adecvării strategiilor.

Criteriile de adecvare încearcă să cunoască modul în care strategiile se adaptează la

situația definită în analiza strategică. Se observă următoarele aspecte cu privire la fiecare
dintre opțiunile strategice disponibile:

• Cum faceți față dificultăților identificate în analiza strategică.

• Cum exploatezi punctele forte și oportunitățile din exterior.
• Cum se potrivește obiectivelor organizației.

Definirea adecvării strategiilor poate fi realizată din abordări sau abordări diferite,
fiecare dintre acestea reflectând perspective diferite pentru a aborda această sarcină.

19.2.1. Abordarea logică strategică.

Aceste analize se bazează pe încercarea de a stabili a priori relația dintre situația

piețelor-produs ale companiei și disponibilitatea resurselor cu adecvarea strategiilor
specifice. Ei încearcă să stabilească un proces de raționament logic, bazat pe modele
teoretice, pentru a defini adecvarea strategiei. În această abordare pot fi incluse
următoarele tipuri de analize:

• Analiza portofoliului de produse: Studiați natura piețelor și nivelul competitiv al

companiei.
• Analiza ciclului de viață: analizează stadiul ciclului de viață al produsului sau
industriei.
• Analiza lanțului valoric: Studiul capacității unei organizații de a crea și
menține avantajul competitiv.

19.2.2. Abordarea dovezilor empirice.

Această abordare analizează dovezile empirice disponibile pentru relația dintre

alegerea strategiilor și rezultatele organizațiilor. Ar fi vorba de a lega empiric rezultatele
unor companii specifice cu strategia pe care au ales-o. În acest fel, este posibil să știm care
strategii au funcționat cel mai bine în diferite situații.

Pentru ca această abordare să fie posibilă, este necesar să existe informații

abundente despre companii, rezultatele acestora și strategiile pe care le-au urmat. Avem
activitatea Institutului pentru Planificare Strategică din Regatul Unit, a cărui bază de date
este cunoscută sub numele de PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

Obiectivul PIMS este de a studia empiric relația dintre strategiile adoptate de

1
5
companii specifice și rezultatele obținute în funcție de tipul de activitate și mediile
concurenţiale. Baza de date este formată din aproximativ 4.000 de activități sau afaceri din
întreaga lume. Datele sunt grupate în trei variabile:

1. Rentabilitatea: Câștigurile înainte de impozitele pe vânzări și pe capitalul investit.

2. Variabile strategice: cota de piata, calitatea produsului, introducerea de noi
produse.
3. Variabile sectoriale: creșterea pieței, ciclul de viață, sindicalizarea sectorului,
vânzările etc.

Informațiile obținute sunt prelucrate printr-un model econometric care explică

rezultatul unei activități pe baza a 37 de variabile. Se disting trei tipuri de aplicații PIMS la
deciziile strategice:

1. Aplicarea obiectivelor ce trebuie atinse de către unitățile de afaceri: PIMS este utilizat
pentru a evalua și determina nivelul de rezultate care este adecvat pentru fiecare tip de
afacere. PIMS arată că profitabilitatea va depinde de 30 de variabile sectoriale și
strategice. Tipul de raport emis este PAM (Profit Assessment Model) care indică nivelul
normal de profitabilitate pentru unele activități, și LIM (Limited Information Model) care
utilizează 18 variabile și explică 70% din rezultat. LIM este pentru acele situații cu
informații limitate, deci nu explică 100%.
2. Formularea strategiilor unităților de afaceri: PIMS leagă variabilele strategice de
rezultate, astfel încât s-ar putea încerca să vedem cum o afacere poate îmbunătăți
strategia de îmbunătățire a rezultatelor. Aici găsim SAM (Strategic information model)
sau raport de strategie, care formulează consecințele pe termen scurt și lung ale
modificărilor valorilor diferitelor variabile strategice pentru o anumită afacere. PIMS, în
afară de simulare, va efectua o analiză de similaritate cu care se va examina baza de
date căutând afaceri care au caracteristici similare cu cea pe care o analizăm. Se
concentrează pe diferențele dintre afaceri similare care au avut succes în obținerea
anumitor rezultate și cele care nu. Evidențiază astfel oportunitățile pentru rezultate mai
bune, indicând modalitatea de a obține rezultate mai bune decât media.

3. Distribuția resurselor între întreprinderi: PIMS este utilizat deoarece profitabilitatea

trecută nu este un indicator bun pentru a le prezice pe cele viitoare. Fluxurile de
numerar actualizate ar putea fi analizate, dar ar fi un indicator prost pentru distribuirea
resurselor între afaceri.

19.2.3. Abordarea potrivită culturală.

Acesta interpretează modul în care strategiile bune se potrivesc cu cultura și

așteptările unei organizații și cu schimbarea culturală necesară pentru dezvoltarea
strategiei.

1
5
19.3. Tehnici de evaluare a strategiilor.

Aceste tehnici încearcă să compare diferitele opțiuni strategice care au trecut de

criteriile de adecvare și ajung astfel la o evaluare specifică a fiecărei strategii care servește la
comparație.

Prima problemă pe care o întâlnim este stabilirea unei baze de comparație. Poate fi
setat în două moduri:

• Măsuri absolute sau standarde industriale: presupune utilizarea unei referințe externe și
obiective pentru comparație, adaptată la caracteristicile specifice sectorului în care își
desfășoară activitatea compania.
• Alte strategii alternative: alternativa „nu face nimic” este folosită ca bază pentru
comparație, deoarece poate ajuta la descoperirea motivelor unei companii pentru
schimbarea strategiei actuale.

19.3.1. Metode de notare.

Aceste metode încearcă să ierarhească opțiunile strategice printr-un set

predeterminat de factori derivați din situația strategică a organizației. Există două variante:

1. Clasament: Fiecare opțiune este analizată și evaluată printr-un set de factori cheie care
au fost dezvăluiți prin analiza strategică și care au legătură cu mediul, resursele sau
cultura organizației. Adică evaluează comportamentul așteptat al fiecărei strategii în
funcție de o listă de variabile strategice relevante. Aceste variabile pot fi selectate din
listele de factori cheie aleși pentru analiza mediului sau a companiei prin profilul
strategic.
2. Analiza resurselor de utilizat: Este vorba despre evaluarea strategiilor pe baza căror
activități din lanțul valoric al companiei sunt cruciale pentru succesul acesteia și
compararea acestui rezultat cu situația actuală a respectivelor activități. Analiza
resurselor unei organizații poate dezvălui avantajul competitiv al organizației și poate
identifica acele activități de valoare care sunt cruciale pentru anumite strategii. Metoda
constă în aprecierea situației actuale a fiecărei activități de la 0

(slăbiciune) la 5 (putere) și evaluați importanța activității menționate pentru succesul

fiecărei strategii de la 0 (irelevant) la 5 (foarte crucial). În acest fel se poate observa care
dintre opțiunile strategice folosește cel mai bine posibilitățile companiei. Dacă metoda
este extinsă în viitor, ea ne oferă o metodă de punctare a strategiilor în ceea ce privește
resursele care trebuie utilizate.

19.3.2. Arbori de decizie.

Arborele de decizie permit analizarea opțiunilor strategice pe baza unui set de factori
cheie, ordonându-i după gradul lor de preferință. Arborele ierarhizează opțiunile prin
procesul de eliminare succesivă a altor opțiuni. :Cea mai mare limitare a arborilor de decizie

1
5
este că selecția făcută în fiecare ramură poate tinde să fie simplistă.

19.3.3. scenarii.

Odată construite scenariile, se încearcă compararea diferitelor strategii pe baza

posibilelor scenarii viitoare care pot apărea. În acest fel puteți analiza:

• Ce strategii ar putea fi valabile în fiecare scenariu.

• Care este cel mai bun pentru fiecare scenariu posibil.
• Ce strategii pot fi eliminate deoarece nu se adaptează la niciun scenariu.

Metoda scenariului este valabilă în special atunci când viitorul are o mare
incertitudine și organizația trebuie să fie pregătită să răspundă unui set de eventualități
posibile. Această metodă este în esență calitativă și este utilizată ca mijloc de abordare a
unora dintre aspectele mai puțin structurate sau foarte incerte ale evaluării.

19.4. Acceptabilitatea strategiilor.

19.4.1. Rentabilitatea.

O analiză a beneficiilor obținute de fiecare opțiune strategică specifică este o bună

măsură a gradului de acceptabilitate al acelor opțiuni. În funcție de caracterul organizației
vor exista moduri diferite de a analiza beneficiile, deci există abordări diferite. Acestea sunt:

• Analiza rentabilitatii financiare: Se foloseste atunci cand randamentul financiar este

considerat cel mai important. În evaluarea strategică, cele mai utile măsuri sunt cele
care corelează câștigurile anticipate cu cantitatea de capital necesară pentru a genera
acele câștiguri. Metodele de măsurare a rentabilității proiectelor de investiții (IRR, VAN
etc.) sunt de obicei utile. Este necesar să se decidă dacă metoda de evaluare se aplică
întregii companii sau pur și simplu beneficiului suplimentar legat de capitalul
suplimentar necesar implementării unei anumite strategii.
• Analiza cost-beneficiu: Această analiză este utilizată atunci când cea anterioară este
insuficientă. Încearcă să pună în valori monetare toate costurile și beneficiile unei
opțiuni strategice (tangibile sau intangibile). Limitarea provine din dificultatea de a
cuantifica beneficiile intangibile. Soluția este efectuarea unei analize a rentabilității în
care beneficiile sunt măsurate în unități fizice și costurile în unități monetare. Costul pe
unitatea fizică de rezultat este exprimat și diferitele opțiuni sunt comparate omogen.

19.4.2. Riscul.

De asemenea, este necesar să se măsoare riscul pe care îl asumă organizația în

1
5
dezvoltarea strategiei. Modalitățile de măsurare a riscului sunt:

• Proiecțiile ratelor financiare: Aceasta este o măsură largă a riscului pe care o organizație
și-l asumă prin urmarea unei anumite strategii.
• Analiza de sensibilitate: Încearcă să măsoare variația rezultatelor așteptate ale fiecărei
strategii pe baza posibilelor modificări ale ipotezelor de bază pe baza cărora a fost
elaborată.
• Matrice de decizie: Criteriile posibile sunt optimist sau maximax, pesimist sau maximin-
minimax, penalizare sau Savage, valoare așteptată sau Laplace.
• Modele de simulare: Aceste modele urmăresc introducerea într-un model cantitativ a
relațiilor dintre toate variabilele semnificative, simulând evoluția lor viitoare.
• Modele euristice.
• Reacțiile grupurilor de putere: Acest model măsoară riscul politic care este cel care
derivă din posibilele reacții pe care agenții care au legătură cu firma le pot avea
împotriva implementării strategiei și care pot pune în pericol succesul acesteia. Este o
analiză calitativă care ia în considerare grupurile de putere interne și externe.

SUBIECTUL 20 - IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR: PROIECTAREA

ORGANIZAȚIONAL

20.1. Implementarea strategiei.

Implementarea strategiei se referă la ansamblul de activități și decizii care sunt

necesare pentru eficientizarea sau implementarea unei strategii, astfel încât misiunea și
obiectivele strategice propuse anterior să fie atinse.

S-a pus întotdeauna un accent mai mare pe problemele de formulare, ceea ce a

condus la o atenție redusă la problemele de implementare și, prin urmare, la rezultate slabe
în ceea ce privește obiectivele strategice propuse.

Implementarea strategiei constituie o problemă pentru succesul companiei și o

problemă complexă de abordat ca urmare a numărului de factori care influențează procesul
de implementare. Potrivit lui Alexander, riscul de eșec al unei strategii se datorează:

• Este nevoie de mai mult timp pentru implementare decât se anticipa inițial.
• Definirea slabă a sarcinilor și activităților cheie pentru implementare și ineficientă
coordonarea lor.
• Capacitate insuficiente de angajații implicați precum şi un rar
instruirea și instruirea angajaților de nivel inferior.
• Factori de mediu necontrolați.
• Direcție și conducere inadecvată din partea șefilor de departament.
• Monitorizarea inadecvată a activităților de către sistemul informațional.

1
5
 Factorii de risc anteriori pentru eșecul implementării strategice ne conduc la
identificarea și analiza principalelor activități sau sarcini necesare implementării corecte. O
schemă care integrează diferiții factori care afectează succesul procesului strategic este
reflectată în schema McKinsey 7-S.

• Cadrul McKinsey 7-S.

1
5
 Există un set de factori care influențează schimbarea strategică a unei companii, ceea
ce înseamnă recunoașterea complexității procesului de schimbare menționat. Cei șapte
factori sunt interconectați și este dificil sau imposibil să obțineți rezultate semnificative într-
un singur factor fără a îmbunătăți și rezultatele altor factori.

Activitățile necesare implementării strategiei pot fi grupate în patru categorii:

1. Design organizațional: Probleme legate de definirea tipului și caracteristicilor structurii

organizaționale coerente cu tipul de strategie pe care ar trebui să o susțină.
2. Factorul uman: Include probleme legate de factorul uman care trebuie să implementeze
strategia (management și stil de conducere și management HR).

3. Cultura de afaceri: Definește setul de valori și convingeri care predomină în companie și

care pot facilita sau deveni o barieră invizibilă care întârzie sau împiedică schimbarea
strategică.

1
5
4. Sisteme de suport administrativ: Acestea sunt sistemele de planificare și control care fac
posibilă transpunerea planului strategic în planuri operaționale și monitorizarea și
reorientarea conformității acestora.

În implementare va fi necesar să se țină seama de:

• Responsabilitatea implementării strategiei: În timp ce strategia este formulată de un

număr restrâns de persoane, în general, conducerea superioară, implementarea implică
fiecare dintre persoanele care aparțin companiei în măsura în care sarcinile pe care le
dezvoltă în posturile lor respective condiționează. succesul strategiei.
• Definirea orizontului de timp: Pe măsură ce nevoia de schimbare strategică este mai
urgentă și orizontul de timp este redus, implementarea devine mai complexă ca urmare
a abordării simultane a mai multor activități de bază. O analiză a orizontului de timp este
necesară deoarece permite prioritizarea sarcinilor (care sunt priorități).

20.2. Relația dintre strategie și structura organizațională.

Relația posibilă dintre strategia de afaceri și structura organizațională a făcut obiectul

atenției încă din anii 1960. Lucrarea lui Alfred Chaudler analizează evoluția istorică a unui
grup de șaptezeci de mari companii nord-americane în perioada 1909-1959. Cele trei idei
notabile sunt:

• Structura urmează strategie: Pe măsură ce companiile își schimbă strategia de creștere

pentru a utiliza resursele mai profitabil, apar noi probleme de management. Aceste
probleme generează o deteriorare a performanței economice a companiei care poate fi
rezolvată doar prin modificarea structurii organizatorice astfel încât aceasta să se
adapteze la noua strategie. Dacă această adaptare nu ar avea loc, strategia nu și-ar
atinge pe deplin obiectivele și ar apărea ineficiențe economice.
• Tipuri și etape ale strategiei de creștere și modificările structurale predominante care
rezultă: Modelul de relație în timp este destul de previzibil, deoarece resursele sunt
acumulate și strategiile de creștere creează nevoia de noi forme structurale. Tipurile sau
etapele sunt: ❑ Simplă extindere în volum: Biroul administrativ central.
❑ Extindere geografică: Organizare funcțională pentru a realiza coordonarea și controlul
unităților dispersate geografic.
❑ Integrare verticală: organizare funcțională cu tehnici de planificare și structuri
operaționale mai sofisticate.

❑ Diversificarea produselor: Organizație multi-țară cu un birou central central pentru a

realiza coordonarea între divizii.
• Schimbarea structurală care urmează unei schimbări de strategie nu are loc instantaneu,
ci mai degrabă ca o consecință a apariției ineficiențelor după implementarea strategiei.
Lipsa simultaneitatii este pusa pe seama faptului ca oamenii care formuleaza strategia
sunt diferiti de cei care proiecteaza organizatia, avand pregatire si interese diferite.

Acest studiu a stimulat realizarea a numeroase lucrări al căror scop a fost să verifice
dacă afirmațiile erau adevărate. Toate lucrările ajung la aceeași concluzie: pe măsură ce

1
6
diversitatea de produse, piață și tehnologie a companiei crește (diversificare), sunt necesare
diferite tipuri de structuri. Limitările sunt:

• Strategiile studiate sunt creșterea: nu sunt luate în considerare definiția strategiei

competitive sau a nivelului de afaceri.
• Trecerea sau trecerea de la o structură organizatorică la alta nu este instantanee, nici de
durată uniformă, ea variază în funcție de țări și sectoare. Decalajul se datorează
dificultății mai mari pentru schimbarea structurală față de cea strategică. Decalajul de
timp este mai mic atunci când compania este în competiție pentru că nu pot apărea
ineficiențe.
• Când strategia este schimbată, rezultatul nu se îmbunătățește întotdeauna când
structura este modificată. Acest lucru se datorează existenței altor factori de
contingență, diferiți de strategie, care condiționează alegerea structurii.

Coerența dintre strategia aleasă de companie și structura pe care o folosește pentru

a o pune în practică are o influență decisivă asupra rezultatelor, dar, la rândul lor, strategia și
structura sunt condiționate de mediul în care își desfășoară activitatea compania și de alți
factori.

20.3. Proiectarea organizatorică a structurii primare.

Structura primară se referă la împărțirea companiei în principalele sale unități

organizatorice. Structura operațională ridică problemele de organizare și operațiuni interne
ale acestor unități organizatorice de bază, precum și relația acestora cu alte unități.

20.3.1. Criterii de definire a structurii primare.

Definirea structurii primare este o problemă de diferențiere a activităților companiei.

Există următoarele criterii pentru dezagregare:

• După scop: Produse, clienți, zone geografice sau piețe, adică conform unui scop specific.
După proceduri: Specializarea activităților, astfel încât sarcinile să fie grupate pe funcții
sau pe procese.

20.3.2. Tipuri de structuri primare.

• Structura simplă: Este structura utilizată în companiile mici dominate de un manager de

afaceri. Această structură este extrem de informală, coordonarea sarcinilor se face prin
supraveghere directă, există puțină specializare a sarcinilor și puțină formalizare.
Sistemul informatic este elementar. Puterea este centralizată. Acest tip de structură este
util pentru aplicarea strategiilor de „nișă” sau de segmentare și diferențiere. Utilizarea
acestuia este limitată la companiile mici, deoarece creșterea volumului vânzărilor

1
6
 generează necesitatea unui anumit tip de diviziune a muncii și specializarea acesteia în
consecință.
• Structura functionala: Presupune utilizarea criteriilor prin procedee sau procese pentru
definirea structurii primare. În ea, așadar, sarcinile sunt reglementate de funcții sau
procese (producție, marketing, administrare etc.) astfel încât să fie folosite funcții
comune pentru toate produsele companiei. Williamson o numește „structură U” (forma
U), deoarece poate exista doar ca unitate, deoarece este dificil pentru funcțiile rupte să
supraviețuiască. Cel mai mare avantaj al său este specializarea sarcinilor și are două
dezavantaje, precum riscul de a crea departamente etanșe și dificultăți de adaptare la
medii instabile.Structurile funcționale sunt adecvate atunci când activitatea companiei
este concentrată pe un produs sau pe mai multe strâns legate, ambele din din punct de
vedere tehnologic și de piață. Specializarea și economia de resurse pot fi valorificate fără
a cauza costuri de coordonare. Când numărul de produse crește, problemele
administrative cresc și costurile de coordonare cresc vertiginos.
• Structura divizionara: Se bazeaza pe gruparea unitatilor pe criterii de scop (produse,
clienti, zone geografice sau piete). Această structură este formată din unități (diviziuni)
autonome și un management central care se ocupă de probleme strategice, alocarea
resurselor și control. Separarea funcțiilor strategice și operaționale face posibil ca
managementul să se concentreze asupra obiectivelor generale și ca diviziile să își
valorifice potențialul acționând ca „cvasi-afaceri” independente. Diviziunea, la rândul ei,
prezintă propria sa structură primară. Williamson îl numește „structură M” sau multiplu
(forma M). Tinde să fie un sistem mai descentralizat decât funcțional. Conducerea
centrală păstrează o serie de funcții de „personal” pe care le asigură la nivel central, cum
ar fi finanțare, achiziții, cercetare și dezvoltare sau consultanță juridică și juridică.
Fiecare divizie este considerată un centru de profit și controlată de rezultatele sale.
Structura divizionară este necesară atunci când există o mare diversitate în ceea ce
privește variabilele de produs sau de piață. Inexistența interrelației dintre produse și
piețe (diversificarea conglomeratelor) poate conduce firma către o divizionare radicală,
în care conducerii superioare îi este greu să își asume un rol strategic de liant. Așadar,
evoluția în aceste cazuri este de obicei către crearea de holdinguri , în care centrala se
limitează la exercitarea controlului financiar asupra diviziilor înființate.
• Structura matriceală: Adoptă simultan două criterii de diferențiere, după procedură și
după scop. Structura matriceală este rezultatul combinării a două sau chiar mai multe
structuri de autoritate. Prin urmare, combină departamente funcționale și divizii pe
produse sau zone geografice în același timp. În acest fel, este vorba de a surprinde
avantajele ambelor opțiuni, evitând dezavantajele acestora. Pe de altă parte, oferă
companiei o mare flexibilitate prin posibilitatea de a-și îndrepta atenția către probleme
legate, de exemplu, de produse sau piețe, fără a le pierde din vedere pe cele inerente
aspectelor funcționale ale fiecăreia dintre ele. Prezintă de regulă probleme de control și
conflicte între cele două departamente ierarhice, ceea ce necesită stabilirea unor
mecanisme suplimentare de coordonare sau de legătură. Structura matriceală necesită
pentru implementarea ei o pregătire specială sau o cultură organizațională din partea
persoanelor care urmează să participe la ea. Aceste riscuri pot determina compania să ia
în considerare adoptarea unor mecanisme specifice de integrare care, printr-o abordare
mai tradițională, să evite atingerea structurii matriceale complete. Condițiile în care este

1
6
 necesară o structură matriceală pot fi rezumate în trei:
1. Necesitatea adoptării unei abordări duale: Consecința existenței a două dimensiuni
esențiale cu niveluri similare de diversitate sau eterogenitate.
2. Necesitatea de a împărți resursele rare și valoroase.
3. Necesitatea unei capacități mari de procesare a informațiilor.

20.4. Proiectarea organizatorică a structurii operaționale.

Deciziile care trebuie adoptate în acest sens pot fi clasificate în două categorii. Pe de
o parte, este necesar să se realizeze un design organizațional detaliat în cadrul fiecărei
unități organizaționale în funcție de variabilele obișnuite de proiectare. În al doilea rând,
este necesar să spunem despre integrarea diferitelor unități organizatorice în cadrul
companiei în ansamblu.

Principalii factori care afectează proiectarea structurii operaționale sunt legați de

structura primară aleasă și de obiectivele și strategiile competitive atribuite fiecărei unități
organizatorice de bază.

20.4.1. Structura primară și structura operațională.

Structura primară condiţionează proiectarea structurii de operare în trei moduri

diferite. Definiți contextul în care se va mișca fiecare unitate organizațională de bază atunci
când selectați afacerea sau afacerile cărora le va fi dedicată, precum și mediul cu care se va
confrunta. Definirea structurii primare va determina numărul și dimensiunea unităților
organizatorice de bază. Modul în care sunt definite aceste unități de bază va afecta gradul
de autonomie pe care îl vor avea pentru a-și desfășura activitățile.

Gradul de autonomie este deosebit de important, mai ales atunci când unitățile de
bază sunt definite ca divizii sau unități de afaceri. Autonomia acestor unități va fi limitată de
funcțiile sau activitățile pe care le asumă față de cele care rămân situate în sediul central sau
corporativ.

Factorul strategic global care afectează cel mai mult autonomia unităților
organizaționale prin structura primară este strategia de diversificare urmată de companie.
Necesitatea generării de sinergii sau existența unor interdependențe între unitățile
organizaționale ridică problema coordonării între acestea. În general, putem identifica patru
mecanisme de coordonare de bază:

• Adaptare reciprocă.
• Crearea de grupuri de lucru sau comitete.
• Crearea unui nivel organizațional intermediar între managementul de vârf și
unitățile organizaționale.
• Crearea unei structuri matriciale.

1
6
20.4.2. Strategie competitivă și structură operațională.

Contextul strategic competitiv (mediu concurenţial, obiective strategice, strategii

competitive sau de afaceri) determină proiectarea structurii operaţionale a fiecărei unităţi
organizatorice de bază. Această influenţă se manifestă atât asupra variabilelor de bază de
proiectare (diferenţierea activităţilor, sfera controlului, delegarea autorităţii etc.), cât şi
asupra formei de funcţionare internă a unităţii organizatorice (structură mecanică sau
organică).

Influența obiectivelor și strategiilor competitive asupra structurii operaționale a

operațiunii se produce în principal prin influența acesteia asupra nivelurilor de incertitudine,
complexitate și interdependență a deciziilor care trebuie adoptate și a capacității de
procesare a informațiilor solicitate în consecință.

Structurile operaționale pot fi de două tipuri: birocratice sau mecanice și adhocratice

sau organice.

• Structura birocratică sau mecanică: Se caracterizează prin utilizarea unor proceduri

prestabilite (formalizare ridicată), o diviziune strictă a muncii, atât pe orizontală, cât și
pe verticală, și centralizare ridicată. Este o structură eficientă, dar rigidă, care are
sisteme informatice bine dezvoltate. Structura mecanică permite abordarea sarcinilor de
rutină și repetitive și sunt potrivite pentru medii simple și stabile. Structura mecanică
este utilizată pentru aplicarea strategiilor de conducere a costurilor. Structura
birocratică servește să lucreze pe piețe concentrate, mature, cu puțină incertitudine în
ceea ce privește concurenții și comportamentul clienților, precum și cererea stabilă.
• Structura adhocratică sau organică: Această structură este flexibilă și fluidă, datorită
formalizării scăzute a activităților. Se bazează pe relații laterale și pe descentralizarea
luării deciziilor. Structura organică face posibilă abordarea sarcinilor complexe în care
apar multe schimbări și este potrivită pentru medii complexe și dinamice. Puterea este
descentralizată către tehnicieni și profesioniști responsabili pentru diferitele sarcini.
Există comunicații deschise verticale și orizontale. Structura organică servește la
elaborarea strategiilor de diferențiere a produselor întrucât obiectivele strategiei
menționate (dezvoltarea de produse unice pentru client) necesită un grad ridicat de
flexibilitate, care poate fi atins cu formalizare redusă, complexitate redusă și
descentralizare în procesul decizional asigurat de structuri adhocratice. Structura
organică este ideală pentru sectoarele de conducere, capabile să creeze bariere de
intrare datorită cunoștințelor. Mediul, în acest tip de sector, se caracterizează prin faptul
că este de obicei complex și foarte dinamic, generând incertitudine mare.

Miller identifică patru dimensiuni ale contextului strategic competitiv și le raportează

la caracteristicile structurale ale funcționării unității organizaționale de bază. Aceste
dimensiuni sunt după cum urmează:

1. Inovație: În ce măsură o companie introduce produse sau servicii noi, mai ales dacă
acestea implică inovații radicale asupra celor existente în prezent.
2. Diferențierea produsului: În ce măsură o companie creează loialitatea clienților încercând

1
6
 să le satisfacă nevoile particulare sau prin crearea unei imagini favorabile prin
publicitate.
3. Amplea domeniului de activitate: Se refera la numarul si varietatea clientilor, zonelor
geografice sau produselor pe care firma le dezvolta. Această amploare poate căuta noi
segmente de piață inovatoare sau segmente practic stabile sau calm.
4. Controlul costurilor: măsura în care o companie stabilește controale rigide ale costurilor,
limitează cheltuielile de inovare sau de marketing sau scade prețurile de vânzare ale
unei mărfuri.

1
6
 UNITATEA 21 - IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR: LEADERSHIP ŞI
CULTURĂ

21.1. Sisteme de management și conducere.

Funcția sa principală este de a-și asuma responsabilitatea pentru obiectivele

generale ale companiei și de a canaliza eforturile membrilor săi către acestea. Deși
conceptele de management și leadership sunt uneori folosite interschimbabil, semnificațiile
lor sunt diferite.

Scopul functiei de management este de a integra si coordona eforturile membrilor

unei organizatii, astfel incat sa se poata desfasura activitatile care conduc la realizarea
obiectivelor. Managementul este o funcție care implică toți membrii unei organizații
înzestrate cu autoritate formală și tocmai faptul de a deține autoritate formală diferențiază
managementul de conducere.

Leadership-ul trebuie înțeles ca un fel de influență prin care membrii unei organizații
pot fi făcuți să colaboreze voluntar și cu entuziasm la atingerea obiectivelor organizaționale.
Persoana care deține acest tip de putere este liderul. Liderul este o persoană care poate
influența atitudinile și opiniile membrilor unui grup, pe lângă faptul că le influențează
acțiunile și deciziile, fără a fi înzestrată cu autoritate formală. Directorul poate influența doar
acțiunile și deciziile lor, și asta datorită autorității lor oficiale.

Dintr-un punct de vedere mai strategic, managementul și leadershipul se disting prin

faptul că, în timp ce managementul se confruntă cu complexitatea (fără un management
bun, companiile complexe tind să fie haotice), conducerea se confruntă cu schimbarea (într-
un mediu competitiv și dinamic, schimbările sunt din ce în ce mai necesare pentru

1
6
supraviețuiți și concurați eficient, iar mai multe schimbări necesită întotdeauna mai multă
conducere).

Managementul și conducerea sunt două abilități diferite, dar complementare

necesare pentru a asigura succesul unei organizații.

21.1.1. Stiluri de management și conducere și tipuri de strategie.

Există mai multe studii care tind să stabilească taxonomia stilurilor de conducere.
Caracteristicile fiecăruia sunt următoarele:

Teoria X și Teoria Y a lui McGregor.

Teoria X implică leadership bazat pe exercitarea autorității formale. Acest stil de

management este justificat în următoarele ipoteze: omul este din fire leneș și manifestă o
aversiune față de muncă; el evită responsabilitățile și își caută mai presus de toate siguranța;
iar singura lui motivație sunt banii. În fața acestui comportament, managementul nu are de
ales decât să acționeze în conformitate cu aceste linii directoare: indicați fiecăruia ce să facă
și cum să facă; marcarea orelor de finalizare a lucrărilor; dicta reguli de urmat și pune
oamenii sub presiune constantă pentru a-și face treaba.

Teoria Y se bazează pe următoarea ipoteză: este necesar să se creeze în organizație

condiții astfel încât oamenii să își poată atinge cu succes obiectivele și pe cele ale
organizației, ceea ce înseamnă că, pe lângă controlul exercitat de management, apare și
autocontrolul. . Aceasta ipoteza se bazeaza pe urmatoarea conceptie despre fiinta umana:
omul este perfectibil si capabil de autocontrol atunci cand incearca sa atinga obiective
pentru care se simte responsabil. Motivația lui nu este doar monetară, ci este parțial
asociată cu satisfacția pe care o produce o muncă bine făcută. În plus, imaginația,
ingeniozitatea și creativitatea de a rezolva probleme sunt prezente în oameni. Pe baza
acestei concepții, directorii trebuie: să ofere încredere, informare și instruire, să ofere
participare, să folosească grupul ca instrument de luare a deciziilor și să negocieze
obiectivele.

Pentru McGregor, cele două stiluri de conducere-management, autoritar (teoria X) și

participativ (teoria Y) constituie extremele unui continuum pentru stilurile de conducere.

Stiluri de conducere conform Likert.

Likert și-a formulat tipologia calificând-o puțin mai mult pe McGregor și luând în
considerare patru stiluri de management:

1. Autoritar exploatator: Managerul nu are încredere sau încredere în subordonați.

2. Autoritar binevoitor: regizorul are credință și încredere condescendentă, precum cea a
stăpânului cu slujitorul.
3. Consultativ: Are multă credință și încredere, dar nu totală; încă vrea să păstreze controlul

1
6
 asupra deciziilor.
4. Participativ: Are credință și încredere deplină în toate problemele.

În această tipologie, un rol fundamental joacă gradul de descentralizare în luarea

deciziilor și gradul de consultare cu subordonații. Elementul de bază al tipologiei Likert nu
mai este persoana și caracteristicile sale, ci tipul de relație superior-subordonat și termenii
în care se desfășoară.

Abordarea contingentă.

Tannenbaum și Schmidt dezvoltă un model de analiză a leadershipului care este

situat într-o abordare contingentă. Stilurile de conducere sunt o funcţie de caracteristicile
personale ale celor care le exercită, de caracteristicile organizaţiei în care acţionează şi de
caracteristicile mediului socio-economic în care activează.

Acești autori stabilesc un continuum pentru comportamentul de conducere, în care

diferențiază până la șapte tipuri, unde fiecare tip este legat de gradul de autoritate pe care
superiorul îl menține și de gradul de libertate în luarea deciziilor, adică de gradul de
Delegare a autorității. acordat subordonaţilor.

Stilurile de leadership condiţionează puternic nu doar deciziile strategice care trebuie

adoptate, ci şi implementarea strategiei, iar managerii pot fi inhibaţi în acest proces dacă nu
sunt identificaţi cu strategia de executat. Ibrahim și Kelly încearcă să stabilească relațiile
dintre caracteristicile personale ale managerilor și diferitele tipuri de strategii. Pot fi
identificate patru stiluri de management-leadership: „antreprenorul” sau omul de afaceri,
profesionistul, „grijirea”. preluatorul” sau rezolvatorul de probleme și vizionarul. Fiecare
dintre stiluri este potrivit pentru o anumită strategie sau secvență de strategii.

• Relații strategie-leader conform lui Ibrahim și Kelly.

Direcția Strategiei Caracteristicile stilului de conducere
inovator, creativ, intuitiv,
Antreprenor Creştere extrovertit, optimist, motivat,
riscant,…
Om de echipamente,
Recolta birocratic,
Profesional
crestere stabila conformist, grajd, copt,
conservator, precaut, accepți
mici schimbări,…
Puternic, dominator, calculat, egoist,
îngrijitor Stabilitate eficient, dogmatic, legalist,
Concentrat pe priorități...
Puternic, analitic, riscator, spirit de
Vizionar Supravieţuire câştigător, exigent, de calculat,
Flexibil în alocarea resurselor.

1
6
21.1.2. Activități de conducere în implementarea strategică.

Implicarea activă a conducerii în procesul atât de formulare, cât și de implementare a

strategiei este considerată din ce în ce mai importantă. Rolul atribuit oricui actioneaza ca
lider intr-o organizatie poate fi specificat prin trei activitati esentiale:

• Stabilirea orientării de bază a companiei: implică crearea de viziuni și strategii clar

articulate și ușor de înțeles care descriu afacerea, o tehnologie sau o cultură corporativă
în ceea ce privește ceea ce ar trebui să devină compania pe termen foarte lung.
Leadership-ul trebuie să creeze viziunea companiei, un concept foarte apropiat de
scopul strategic. Dacă viziunea este bine definită de un lider și este acceptată, aceasta
permite companiei să ofere o orientare clară de viitor pe termenul cel mai lung care
poate fi luată în considerare, să definească util misiunea și obiectivele de bază ale
companiei și să faciliteze participarea. , comunicarea și angajamentul angajatilor.
Crearea unei viziuni strategice necesită din partea conducerii capacitatea de a exploata
mediul.
• Designul organizației: Conducerea trebuie să fie, de asemenea, implicată în proiectarea
organizației într-un sens generic. Aceasta presupune evaluarea funcționării generale a
organizației și, acolo unde este necesar, schimbarea structurilor, sistemelor și proceselor
organizaționale pentru a asigura implementarea cu succes a viziunii și a strategiilor
alese. Această activitate presupune alegerea structurilor, sistemelor și proceselor
adecvate pentru strategia aleasă, precum și evaluarea consistenței generale a tuturor
acestora.
• Insufla o cultură dedicată excelenței și comportamentului etic: Această activitate de
conducere are ca scop atingerea angajamentului tuturor membrilor organizației în
realizarea viziunii companiei. Stabilirea unei culturi adecvate a companiei este una
dintre cele mai dificile sarcini ale conducerii.

• Calități de lider vizionar.

Calitate rolul liderului
holistică Înțelegeți toți factorii de mediu care au impact asupra unei
organizații.
Interactiv Observați organizația și mediul în timp ce acţionează
asupra, se adaptează și se modifică reciproc.
Perceptiv Distingeți diferențele, izolați elementele cheie și luați decizii
bine gândite.
Speculativ Lucrări cu incertitudine, date conflictuale și
informatii incomplete.
Imaginativ Completați golurile dintre ceea ce se întâmplă în prezent și
ceea ce ar putea sau ar trebui să se întâmple.
gândire contingentă Lucrează cu complexitatea mediului, face ipoteze noi și
alternative despre mediile viitoare și abordează soluția unor
probleme mai complexe.

1
6
 Este necesar să se sublinieze dificultățile cu care se confruntă funcția de conducere
pentru a desfășura activitățile menționate anterior. Deși un rol cheie este în general atribuit
liderului în succesul unei organizații, acesta trebuie să facă față unui set de presiuni și
restricții, atât externe, cât și interne, care îi modulează rolul. Aceste presiuni și restricții nu
sunt doar tehnice sau de mediu, ci vin mai ales din partea diferitelor grupuri de participanți
la companie, precum acționari, lucrători, furnizori, clienți, organisme publice, consumatori
etc.

21.2. Direcția strategică a resurselor umane.

Multe aspecte incluse în managementul personalului sau al resurselor umane trebuie

incluse printre strategiile la nivel funcțional, ca una dintre funcțiile cheie ale companiei. Unul
dintre factorii de succes ai strategiilor corporative și de afaceri ale oricărei companii este
factorul uman.

Obținerea avantajelor competitive depinde de disponibilitatea de către companie a

resurselor și capacităților suficiente pentru a face față amenințărilor și oportunităților
mediului. Printre cele mai valoroase resurse pentru companie se numără oamenii de ale
căror aptitudini, pregătire și experiență depinde posibilitatea succesului în afaceri.

21.2.1. Deciziile strategice în managementul resurselor umane.

Deciziile strategice care afectează resursele umane pot fi grupate în cinci categorii:

1. Selecția, promovarea și plasarea: Este vorba despre gestionarea fluxului de oameni către
organizație, în interior și în exterior. Principala decizie pe care trebuie să o ia compania
din această categorie se referă la alegerea între „face” sau „cumpără”. Primul implică
angajarea doar la nivel de intrare, bazându-se pe procese de promovare, plasare și
dezvoltare pentru a construi abilitățile necesare indivizilor pentru a-și îndeplini sarcinile
în mod eficient. În schimb, o strategie pură de „cumpărare” vă permite să achiziționați
resurse umane în străinătate, după cum este necesar, la orice nivel al ierarhiei
organizaționale. În practică, companiile se pot situa oriunde între aceste două extreme.
2. Evaluare: Acest tip de decizii strategice sunt legate de măsurarea performanței
oamenilor din cadrul organizației. Decizia crucială în acest sens este dacă compania va
opta pentru un sistem de evaluare orientat pe proces sau pe rezultat. Dacă este orientat
spre rezultate, ceea ce contează este măsurarea capacității fiecărei persoane de a atinge
anumiți indicatori de performanță fără a ține cont de condițiile în care s-a desfășurat
activitatea sa. Într-un sistem de evaluare orientat pe proces trebuie să se țină seama de
circumstanțele (interne și externe) în care s-a desfășurat procesul de obținere a
rezultatelor dorite. În orice caz, sistemul de evaluare trebuie să identifice nevoile de
pregătire sau formare ale oamenilor, mai ales dacă compania a optat pentru strategia
„do” în selecție. O altă decizie importantă de luat este cât de multă pondere trebuie
acordată performanței individuale, de grup și corporative în evaluare, astfel încât să
încurajeze atât recunoașterea eforturilor angajaților, cât și dezvoltarea unei atitudini
constructive de grup.

1
7
3. Stimulente: Un element cheie al managementului resurselor umane se referă la sistemul
de stimulente care oferă o compensație și o motivare adecvată angajaților. Decizia
fundamentală din această categorie se referă la dacă sistemul de stimulare va fi orientat
către poziţia ocupată în ierarhia organizaţională sau către performanţa fiecărei
persoane. Se poate lua în considerare posibilitatea ca remunerarea personalului să fie
axată pe aspectele pur monetare sau ca alte elemente indirecte de stimulente precum
stabilitatea locului de muncă, dezvoltarea carierei profesionale, aprecierea și respectul
diferiților membri ai companiei, etc.
4. Dezvoltare executivă: Acest grup de decizii strategice încearcă să creeze mecanisme de
consolidare a competențelor, oportunităților de promovare și carierei profesionale ale
personalului companiei. In acest fel, firma trebuie sa aleaga intre programe de
dezvoltare formale sau informale, extinse sau limitate si orientate catre construirea de
competente sau catre identificarea si dobandirea acestora. Deciziile adoptate în fiecare
caz vor depinde de opțiunea inițială de „a face” sau „a cumpăra” corespunzătoare
selecției. Dacă firma optează pentru o strategie de „a face”, dezvoltarea managerială
devine o activitate esențială în managementul resurselor umane, optând pentru
programe de dezvoltare formale și extinse orientate spre construirea și actualizarea
constantă a abilităților și cunoștințelor pe care managerii le cer pentru a le desfășura.
locurile lor de muncă în mod eficient. Companiile care recurg la „cumpărarea” de
resurse umane tind să aibă programe de dezvoltare informale și sporadice și, practic, le
folosesc pentru a identifica competențe care ar trebui dobândite pe piața externă a
muncii.
5. Relațiile cu lucrătorii și participarea: Aceste tipuri de decizii au ca scop stabilirea unui
climat de cooperare între angajați și companie. Diferitele opțiuni vor încerca să
definească gradul de colaborare între management și lucrători, precum și calitatea
acestuia. Este important să se decidă între sindicalizarea mai mare sau mai mică a forței
de muncă, adoptarea unui sistem autocratic de conducere și conducere spre deosebire
de unul participativ, sau posibilitatea stabilirii unor mecanisme de influență a lucrătorilor
în viața companiei prin participarea lor activa...

21.2.2. Managementul resurselor umane și strategia de afaceri.

Dezvoltarea unei strategii de resurse umane trebuie să se facă în așa fel încât să se
adapteze atât la idiosincrazia unei anumite companii (stil de management și cultura
organizațională), cât și la factorii interni de competitivitate și la caracteristicile industriei sale
și a competiției sale în ansamblu. mediu inconjurator.

Deciziile strategice în managementul resurselor umane trebuie să fie congruente și

consecvente unele cu altele. În caz contrar, lipsa de consistență internă poate pune în
pericol orice altă opțiune strategică la nivel de business sau corporativ. Fiecare tip de decizie
strategică duce la următorul, așa că toate trebuie să fie consecvente între ele.

21.3. Cultura organizațională.

Cultura organizațională poate facilita implementarea strategiei dacă există o

1
7
coerență puternică între cele două sau, dimpotrivă, împiedică sau întârzie implementarea
acesteia. Dacă acceptăm premisa că strategia de afaceri, pe lângă faptul că conduce
compania spre realizarea anumitor obiective economice, servește drept ghid în căutarea
constantă a acesteia de îmbunătățire a funcționării acesteia, se poate deduce, așadar, că
cultura poate influența, iar în fapt influenţează rezultatele activităţii firmei.

21.3.1. Ideea culturii organizaționale.

Cultura organizațională este un concept care a început să capete importanță la

sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80, deși în anii 1930 școala de relații umane și-a dedicat
un procent ridicat din atenția studiului aspectului uman al companiei și este considerată un
pionier în studiul culturii organizaționale.

O definiție a culturii de afaceri ar fi „setul de norme, valori și moduri de gândire care

caracterizează comportamentul personalului la toate nivelurile companiei și, în același timp,
reprezintă o prezentare a imaginii companiei către exterior”.

Următoarele pot fi considerate elemente de bază ale definiției culturii

organizaționale:

1.Set de valori fundamentale și convingeri: Valorile sunt declarații despre ceea ce este
corect sau greșit la o organizație. Credința este percepția oamenilor între o acțiune și
consecințele acesteia. Valorile și credințele sunt specificate prin norme, al căror rol
este de a preciza comportamentul așteptat.
2.Cultura comună: Nu este suficient să existe valori și convingeri individuale; acestea
trebuie să fie valori și convingeri deținute de majoritatea membrilor organizației.
3.Imagine integrată: este configurația identității companiei. Identitatea oferă
continuitate în timp, coerență în ciuda diversității, specificitate față de exterior și
permite membrilor săi să se identifice cu ea.
4.Fenomen persistent: este rezistent la schimbare. Această inerție socială poate avea
atât implicații pozitive, cât și negative. Cu toate acestea, cultura organizațională este
în continuă evoluție.

Există anumite caracteristici cheie în funcție de care culturile diferă unele de altele,
printre care putem evidenția următoarele:

1. Inițiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate și independență pe care îl

au indivizii.
2. Toleranța la risc: gradul în care angajații sunt încurajați să fie agresivi, inovatori și să
își asume riscuri.
3. Control: numărul de reguli și cantitatea de supraveghere directă utilizate pentru a
controla comportamentul angajaților.
4. Identitate și integrare: gradul în care membrii se identifică cu organizația în
ansamblu, mai degrabă decât cu grupul lor de lucru sau domeniul de expertiză
profesională, și în care unitățile organizaționale sunt încurajate să funcționeze într-o

1
7
 manieră coordonată.
5. Sistem de stimulare: gradul în care stimulentele (creșteri de salariu, promovări etc.)
se bazează pe criterii de performanță a angajaților versus criterii precum vechimea,
favoritismul etc.
6. Toleranța la conflict: gradul în care angajații sunt încurajați să transmită deschis
conflictele și criticile.
7. Model de comunicare: gradul în care comunicările organizaționale sunt limitate la
ierarhia formală a autorității.

21.3.2. Factori în contextul culturii organizaționale.

Cultura organizațională poate fi înțeleasă ca rezultat al confluenței unui set de factori

și forțe care, în timp, modelează cultura. Pot fi identificați trei factori de context: externi,
istorici și interni.

Factorii externi se referă la forțele din afara companiei care au o influență directă
asupra culturii companiei. Cultura nationala sau locala a locului in care se afla firma, cultura
industriei in care opereaza firma sau cultura profesionala a angajatilor afecteaza stabilirea si
acceptarea anumitor valori. Caracteristicile mediului, reglementarea pieței, gradul de
concurență între companii etc., pot fi considerate și ca factori externi. Factorii externi
reprezintă o constrângere pentru management, deoarece nu pot fi acționați asupra lor.

Factorii istorici ai unei companii explică în mare măsură conținutul culturii sale
organizaționale. Trei factori relevanți trebuie evidențiați: fondatorii, crizele de afaceri și
referințele organizaționale. Fondatorii joacă un rol cheie în crearea culturii organizaționale.
Valorile, credințele și atitudinile lor, precum și scopul pe care îl atribuie afacerii la începutul
acesteia, sunt transmise de-a lungul timpului de-a lungul multor ani, sau chiar de-a lungul
vieții afacerii. Crizele de afaceri oferă informații despre cum au apărut și cum au fost
rezolvate, ceea ce stabilește de obicei un model de valori și comportament care se repetă de
obicei în timp. Referințele organizaționale care au fost utilizate pot explica aspirațiile
companiei și valorile care au fost adoptate.

Factorii interni pot fi considerați cei mai abundenți în generarea culturii

organizaționale și pot fi modificați de management pentru a modela cultura în funcție de un
set de valori dorite. Factorii interni pot fi grupați în patru tipuri de bază: comportamentul
managementului de vârf, definirea strategiei, structura organizațională și managementul
resurselor umane. Comportamentul conducerii superioare este elementul cel mai
semnificativ în adoptarea anumitor valori (comportament zilnic, stimulente personale,
simboluri folosite de conducerea superioară etc.), care transmit informații restului
angajaților despre valorile propuse. Definirea strategiei de afaceri ajută la definirea culturii
organizaționale. Aspecte precum formularea misiunii și a scopului strategic, selecția
afacerilor companiei, modul de concurență adoptat, obiectivele generale etc., au un impact
semnificativ asupra culturii. Structura organizatorică influențează prin definirea grupărilor

1
7
de activități, relații ierarhice etc., și stabilirea posibilităților de interacțiune între oameni.
Politica de resurse umane (selecție, socializare, mobilitate, sisteme de stimulare etc.) face
posibilă promovarea anumitor valori și respingerea altora.

21.3.3. Tipuri de cultură organizațională.

Cultura unei organizații rezultă din integrarea mai multor culturi confluente în
realitatea afacerilor, precum culturi externe sau macroculturi care provin din mediul
(național, regional sau social) și subculturi sau microculturi interne, ale diferitelor grupuri ale
companiei. .

În organizațiile mari există o cultură dominantă și mai multe subculturi. O cultură

dominantă exprimă valorile de bază care sunt împărtășite de majoritatea membrilor
organizației. Când se vorbește despre cultura unei organizații, se face referire la cultura sa
dominantă.

Subculturile tind să se dezvolte în organizațiile mari pentru a reflecta problemele,

situațiile sau experiențele comune cu care se confruntă membrii. Ele pot fi formate ca
urmare a apartenenței la aceeași unitate organizatorică (departament, secție etc.), sau ca
urmare a apartenenței la un anumit grup profesional (vânzători, ingineri etc.). Aceste
subculturi vor include valori suplimentare unice pentru membrii lor.

De asemenea, este interesant să facem distincția între culturile puternice și cele

slabe. O cultură puternică se caracterizează prin faptul că valorile esențiale ale organizației
sunt puternic păstrate, clar ierarhice și larg împărtășite. Cu cât sunt mai mulți membri care
acceptă Valorile de bază, sunt de acord cu importanța lor și sunt foarte angajați față de
acestea, cu atât cultura va fi mai puternică. Situația opusă ar reflecta o cultură
organizațională slabă.

21.3.4. Rolul culturii în companie.

Principala consecință a culturii organizaționale asupra funcționării companiei este că

crește consistența comportamentului oamenilor. Cultura exprimă angajaților ce
comportamente ar trebui urmate și ce alții ar trebui evitate, omogenizează
comportamentele personale.

Cultura acționează ca un mecanism de coordonare în companie prin normalizarea

comportamentelor, ceea ce permite crearea predictibilității, ordinii și consistenței. O cultură
puternică atinge același scop ca un set de norme, reguli și reglementări scrise, dar fără a fi
nevoie de documentație scrisă.

1
7
 Răspunsul la întrebarea dacă rolul culturii organizaționale este sau nu pozitiv pentru
succesul companiei nu este ușor de stabilit. Se poate sublinia că cultura unei companii este o
condiție necesară, dar nu suficientă pentru succesul acesteia. Aceasta înseamnă că o cultură
puternică și concentrată poate promova succesul prin unirea eforturilor tuturor oamenilor
într-o anumită direcție, dar acea cultură poate fi și o piedică care împiedică organizația să
progreseze sau să se adapteze la schimbările cerute de mediu. Rolul culturii organizaționale
nu poate fi separat de alte aspecte la fel de importante: strategie, mediu, tehnologie etc.

21.4. Strategie și cultură organizațională.

21.4.1. Consecvența între strategie și cultura organizațională.

Tinand cont de importanta strategiei, in ceea ce priveste schimbarea pe care o

implica pentru companie, precum si de riscul pe care il reprezinta pentru cultura existenta,
vom putea identifica, in mod similar cu ceea ce se reflecta in tabel, acele situații potențial
cele mai problematice, sau în care o schimbare strategică sau o schimbare de cultură poate
fi interesantă.

• Consecvența între cultură și strategie.

înalt
Jumătate
importanța
Scăzut
strategiei
Înalt Jumătate Scăzut
Nivelul de compatibilitate culturală

Risc inacceptabil (nu există consecvență)

Risc acceptabil și schimbarea culturii de a
Risc zero. Nu este nevoie de schimbare

Din acest tabel, nu numai că poate fi contrastată congruența dintre strategia

considerată la nivel global și cultura companiei, dar este și posibil să se analizeze respectiva
congruență pentru părțile de bază ale strategiei. Este convenabil defalcarea strategiei
globale în planuri sau programe de acțiune de bază, identificând importanța acestor
programe pentru succesul strategiei și gradul de compatibilitate pe care îl are fiecare cu
cultura. Astfel, este posibil să se detecteze eventuale inconsecvențe la diferite niveluri de
analiză strategică.

Analiza poate identifica situații potențial conflictuale sau riscuri inacceptabile.

Întrebarea primordială în aceste situații este ce trebuie schimbat: cultura sau strategia.
Alternativele generice care pot fi urmate pentru a aborda o situație de incompatibilitate
între strategie și cultură sunt următoarele patru:

1
7
 1. Ignorarea culturii, deși aceasta este o alternativă periculoasă și inacceptabilă atunci
când există inconsecvențe grave.
2. Încercați să schimbați cultura pentru a se potrivi cu strategia. Nu este o sarcină
ușoară, deoarece necesită un proces lent și numeroase resurse. Cu toate acestea, în
anumite situații, această schimbare ar putea fi critică pentru succesul pe termen lung
al unei companii.

3. Evitați obstacolele culturale prin schimbarea planului de implementare. Această

alternativă se bazează pe identificarea barierelor culturale care reprezintă obstacole
serioase în implementarea strategiei dorite și propunerea de abordări alternative
pentru a ocoli obstacolele culturale fără a schimba abordarea strategică de bază.
4. Schimbați strategia pentru a o adapta la cultură, acceptând o reducere a așteptărilor
de rezultate.

Cu cât cultura este mai puternică și mai înrădăcinată și cu cât strategia provoacă mai
multe schimbări, cu atât este mai dificilă, dacă nu imposibilă, realizarea unei congruențe
între cele două, făcând astfel mai necesară o anumită schimbare.

21.4.2. Factorii care afectează schimbarea culturii organizaționale.

Schimbarea unei culturi organizaționale nu este ușoară. Nu depinde exclusiv de

voința managementului de a se desfășura cu succes.Există un set de factori care au un
impact semnificativ asupra posibilității de a favoriza sau amâna schimbarea culturii
organizaționale și care trebuie observați și analizați de către conducere. înainte de a
întreprinde orice iniţiativă în acest sens. Putem rezuma factorii care acționează ca condiții
pentru a favoriza sau împiedica schimbarea culturii, după cum urmează:

• Criza dramatică: condiția cel mai frecvent recunoscută pentru ca cultura să fie schimbată
este o criză dramatică, care este percepută pe scară largă de către membrii organizației.
Acest lucru pune sub semnul întrebării practicile actuale și status quo- ul existent,
deschizând ușa acceptării unui set diferit de valori care ar putea răspunde mai bine
crizei. Criza nu trebuie să fie reală pentru a fi eficientă. Important este ca acesta să fie
perceput ca real de către membrii organizației.
• Schimbarea conducerii: Întrucât managementul superior este un factor de bază în
transmiterea culturii, o schimbare a pozițiilor cheie de conducere ale organizației
facilitează impunerea de noi valori. Noua conducere nu asigură, prin ea însăși, că
angajații acceptă noile valori.
• Etapa ciclului de viață: Schimbarea culturală este cea mai ușoară atunci când organizația
se află în tranziție între etapele de formare și de creștere și între etapele de maturizare
și de declin.
• Vârsta organizației: Indiferent de stadiul ciclului de viață, cu cât o organizație este mai
tânără, cu atât valorile sale vor fi mai puțin înrădăcinate. Schimbarea culturală este mai
acceptată într-o organizație care are cinci ani decât una care are cincizeci.
• Dimensiunea organizației: Se poate argumenta, de asemenea, că schimbarea culturală
este mai ușor de implementat într-o organizație mică decât într-una mare. Acest lucru se

1
7
 datorează faptului că este mai ușor pentru management să abordeze angajații dintr-o
organizație mică, astfel încât comunicarea este mai clară, iar modelele de
comportament sunt mai vizibile.

• Puterea culturii actuale: cu cât o cultură este mai larg încorporată și cu cât este mai mare
acordul dintre membri cu privire la valorile ei, cu atât este mai dificil de schimbat.
• Absența subculturii: Eterogenitatea crește preocuparea membrilor de a-și proteja
propriile interese și de a rezista schimbării. Apoi, cu cât există mai multe subculturi într-o
organizație, cu atât va exista o rezistență mai mare la schimbările în cultura dominantă.

21.4.3. Gestionarea schimbării culturii organizaționale.

Întrebarea pe care ne-o punem este ce mecanisme pot fi activate de conducerea de

vârf a companiei pentru a provoca, sau cel puțin a promova, o schimbare culturală. Acest
proces va fi descris în două etape:

1. În măsura în care cultura este un concept extrem de intangibil și implicit, este

convenabil să se efectueze o analiză aprofundată a acestuia.
2. Inițiați acțiunile care sunt cele mai convenabile pentru a realiza schimbarea culturală.

Analiza culturală , numită și auditare sau diagnosticare a culturii, implică mai multe
aspecte:

• Identificați conținutul culturii actuale: Valori, credințe, norme de comportament etc.

• Înțelegeți factorii de context care au dat naștere culturii actuale: factori externi,
istorici și interni.
• Formulați cultura dorită, precizând valorile, credințele și modelele de comportament
care sunt considerate ideale pentru succesul strategiei formulate.
• Evaluați decalajele dintre cultura actuală și cea dorită.

Acțiunile specifice pe care trebuie să le întreprindă managementul superior pentru a

provoca sau încuraja schimbarea culturală trebuie să fie orientate spre modificarea
factorilor care au un impact semnificativ asupra culturii organizației. Acceptând că factorii
externi nu pot fi influențați în mod normal deoarece li se dau restricții și că factorul intern
legat de strategie a fost deja modificat, se pot acționa asupra: factorii istorici,
managementul superior, structura organizațională și politica de resurse umane.

1
7
 UNITATEA 22 - PLANIFICAREA STRATEGICĂ

22.1. Concept și niveluri de planificare.

Planificarea afacerii este un proces formal de luare a deciziilor care dezvoltă o

reprezentare dorită a stării viitoare a companiei și precizează modalitățile de punere în
practică a acestei voințe (Strategor).

Funcția de planificare presupune proiectarea în timp a vieții companiei, printr-un

proces de formalizare, care încearcă să proiecteze care va fi activitatea companiei în viitor.
Planificarea trebuie înțeleasă ca un raționament despre ceea ce vrei să fie compania în
viitor. Constituie un proces de decizie prin care se încearcă să se decidă cum ar trebui să se
desfășoare activitatea companiei în viitor. Este un proces de decizie timpurie, se desfășoară
înainte de momentul executării deciziei.

Potrivit lui Sisk, planificarea este analiza informațiilor relevante din trecut și prezent,
împreună cu o prognoză a evoluției viitoare probabile, pe baza căreia se poate stabili un curs
de acțiune sau un plan care să conducă compania să își atingă obiectivele.

Planificarea presupune probleme legate în principal de costul de analiză care este

suportat și de dificultatea stabilirii premiselor cu privire la evoluția viitorului. Realizarea unui
proces de planificare presupune un efort de resurse materiale si umane ce trebuie dedicat in
acest scop, care are ca rezultat un anumit cost, care va fi cu atat mai mare cu cat se vor
stabili planurile mai precise si mai detaliate.

Gluck propune un model de niveluri sau faze de evoluție a planificării prin care trec
aproape toate companiile atunci când încep să planifice. Toate fazele se regăsesc astăzi în
realitatea companiilor, încă de la început

1
7
în care evoluează sistemele de planificare este de obicei foarte asemănător în aproape
toate, deși ritmul este diferit. Fiecare nivel reprezintă un avans față de cel anterior în raport
cu formularea explicită a problemelor și alternativelor, calitatea muncii analiștilor, gradul de
implicare a conducerii superioare și eficacitatea executării acestuia. Aceste patru faze sunt
după cum urmează:

• Faza 1: Planificarea financiară de bază: Constă în stabilirea bugetelor financiare,

aferente fluxurilor de venituri și cheltuieli și nevoilor de capital. Planurile, puțin
oficializate, încearcă să controleze abaterile care apar pe previziunile financiare stabilite.

• Faza 2: Planificare pe baza previziunilor: Probleme apar în domeniul financiar, atunci

când se încearcă calcularea nevoilor de capital și a planurilor financiare alternative pe
termen lung, extrapolând tendințele trecute în viitor. Se încearcă îmbunătățirea
tehnicilor de prognoză. Această fază diferă de cea anterioară doar în sfera temporară,
adică luarea în considerare a termenului lung. Această fază îmbunătățește eficacitatea
deciziilor strategice, deoarece obligă conducerea să evalueze efectele pe termen lung
ale deciziilor și să cântărească posibilele efecte ale tendințelor actuale care sunt clar
perceptibile, cu mult înainte ca acestea să se materializeze în contul de pierderi și
câștiguri.

• Faza 3: Planificare orientată spre exterior: Într-un mediu turbulent, previziunile devin
rapid depășite și este necesar să se cunoască care sunt factorii care duc la schimbarea
mediului. Este necesar să se identifice factorii cheie ai succesului afacerii. Identificarea
unităților strategice de afaceri este o decizie relevantă în această fază, din care se
stabilesc două niveluri clar separate de luare a deciziilor: nivelul companiei sau
corporative și nivelul afacerii. Planificarea este împărțită în diagrame de decizie atribuite
celor responsabili pentru diferitele afaceri, în timp ce deciziile corporative rămân în
mâinile conducerii superioare. Responsabilii unităților de afaceri trebuie să prezinte
conducerii superioare diferitele alternative strategice, definite în funcție de criterii de
rentabilitate, risc și obiective de atins. Această diversitate de alternative constituie
tocmai punctul forte și slab al acestei faze, la definirea unei situații de o anumită
„indecizie”, dată fiind complexitatea ridicată a problemelor puse, când combinațiile
produs-piață cresc. Acest lucru justifică implicarea mai mare a managementului superior
în procesul de planificare.

• Faza 4: Direcția strategică: integrează planificarea și direcția strategică în a

un singur proces. Dificultatea de a planifica diferite domenii de activitate, situate în
medii disparate și în schimbare, precum și alocarea resurselor pe plan intern, necesită
metode de planificare mai complexe și mai eficiente. Metodele de planificare nu sunt
ceea ce distinge această fază, ci meticulozitatea cu care managementul de vârf leagă
planificarea strategică cu luarea deciziilor operaționale. Acest lucru se realizează prin
trei mecanisme:

1. Un cadru de planificare, care integrează perfect cele trei niveluri ale strategiei.
2. Un proces de planificare, care stimulează inițiativa și mentalitatea

1
7
 antreprenorială.
3. Un sistem de valori, care întărește angajamentul managerilor față de strategia
companiei.

Această fază ne conduce să considerăm planificarea ca formalizarea

Managementului Strategic al Companiei, într-un proces integrat care include toți membrii
organizației, în care creativitatea participanților este stimulată și în care conducerea
superioară se simte strâns angajată în succesul Compania.

22.2. Planificare strategică și tactică.

Din punct de vedere al structurii sale, planificarea are o concretizare materială, care
se reflectă în proiectarea diferitelor planuri specifice în care sunt rezumate ideile de
planificare. Aceste planuri, care în mod normal vor fi scrise, colectează aspectul fizic al
conceptului de planificare prin pregătirea documentelor relevante.

O clasificare clasică a diferitelor tipuri de planificare face distincția între conceptele

de planificare strategică și planificare tactică. Deși diferențierea lor nu este întotdeauna
clară, pot fi stabilite următoarele criterii pentru separarea lor conceptuală:

• Cu cât efectul unui plan este mai lung și ireversibil, cu atât acesta va fi mai strategic.
• Cu cât mai multe funcții ale activităților unei organizații sunt afectate de un plan, cu
atât acesta este mai strategic.
• Planificarea tactică se ocupă cu selectarea mijloacelor pentru atingerea unor
obiective specifice care au fost concepute la un nivel superior. Planificarea strategică
se ocupă atât de formularea obiectivelor, cât și de selectarea mijloacelor de realizare
a acestora.

1
8
 Planificarea strategică va fi una care identifică obiective, afectează întreaga
organizație și acoperă perioade lungi de timp. Definiția sa poate fi găsită doar la nivelurile
ierarhice înalte de autoritate.

Planificarea tactică va fi subordonată strategicului, căutându-se selecția mijloacelor

care să conducă la îndeplinirea unor obiective parțiale care la rândul lor realizează altele de
ordin superior. Afectează zonele funcționale ale companiei și se stabilește pe termen scurt.
Constituie dezagregarea planificării strategice în direcția atingerii obiectivelor specifice.

Planificarea strategică ar trebui înțeleasă ca principalul instrument de management

al afacerii. Constituie formalizarea explicită a unui set de planuri ale tuturor ipotezelor
Managementului Strategic al Societății.

Conceperea strategiei și articularea ei ulterioară în planuri este o sarcină complexă.

Uneori, această sarcină nu necesită neapărat un aparat prea formalizat. Pentru unii
directori, strategia poate fi pur și simplu implicită sau emergentă, adică poate consta în
modele de conduită cunoscute în ciuda sau în absența formalizării complete într-o serie de
documente. Cu toate acestea, pe măsură ce organizația crește, avantajele formalizării
acestor procese devin mai evidente și mai puternice.

• Procesul de planificare strategică.

misiune și scop Analiza internă Analiza externă

Eu
prognoza de
Pentru a stabili comportament
obiective viitor
al companiei

identificare și
Analiza decalajului în realizarea evaluare
strategii

Selectarea strategiilor

1
8
 Analiză
Intocmirea planului final de afaceri

1. Identificați și analizați decalajul dintre obiectivele planificate (stabilite anterior) și

rezultatele obținute în trecut.
2. Determinați resursele [alternativele strategice] care vor face posibilă eliminarea acestui
decalaj (rezultatele curente și obiectivele viitoare).
3. Alocați resurse pentru afaceri și piețe, atât actuale, cât și noi.
4. Controlați utilizarea acestor resurse, mobilizând organizația pentru a-și atinge
obiectivele.

Aceste patru faze pot fi legate de fiecare dintre diferitele niveluri stabilite pentru
strategie, respectiv corporativ, de afaceri și funcțional.

În prezent, planificarea strategică întâmpină probleme importante, ca urmare a trei

dintre ipotezele sale de bază și anume:

1. Dificultatea de a face predicții despre mediu, discontinuitățile și turbulențele

acestuia și comportamentul concurenților și, în cele din urmă, de a elabora scenarii
ca bază pentru planificarea de urgență.
2. Separarea dintre planificatori și cei care fac strategia, uitând că analiza trebuie
concepută în contextul acțiunii, adică planificarea și acțiunea trebuie luate în
considerare împreună.
3. Formalizarea, deși baza planificării, ca program de activități uită de modul în care

1
8
 acestea sunt desfășurate în practică, nu ține cont de procesul informal, de învățare
legată de deciziile de afaceri.

De remarcat că orice sistem de planificare strategică trebuie conceput ținând cont de

scopul fundamental pe care managementul companiei îl urmărește prin implementarea
acestuia. Un sistem care încearcă să stimuleze creativitatea unei organizații trebuie să fie
substanțial diferit de un altul care urmărește să introducă o mai mare ordine și rigoare în
procesul de repartizare a resurselor între proiecte cu implicații strategice.

Planificarea tactică apare ca o consecință a defalcării planului general într-un set de

planuri operaționale pentru diferitele zone funcționale. Planificarea tactică transformă
orientările strategice în programe aplicabile de către toate serviciile, departamentele și
unitățile companiei în cadrul activităților lor în desfășurare.

• Planul strategic și planurile operaționale.

perioada de Frecvența de
Ordin Tipuri de planificare planificare revizuire

1 PLANUL STRATEGIC AL COMPANIEI 3-10 ANI ANUAL

PLANURI DE OPERARE ANUAL

Plan de producție Plan de achiziții SEMIANUAL
al 2-lea 1 AN
Plan financiar plan tehnologic TRIMESTRIAL
Plan comercial plan de resurse umane
BUGETELE
al 3- Vânzări Productie
1 LUNĂ LUNAR
lea Comenzi Profit și pierdere
stocuri Investiții
ZILNIC
al 4- ZI SĂPTĂMÂNĂ
RAPOARTE OPERAȚIONALE SĂPTĂMÂNAL
lea LUNA
LUNAR

1
8
22.3. Strategii funcționale: producție, finanțare, marketing și achiziție.

Strategiile funcționale trebuie să fie coordonate între ele pentru a asigura calitatea
strategiilor de nivel superior. Trebuie dezvoltate mecanisme de coordonare precum
comitete, echipe de lucru sau manageri integratori.

De regulă, se disting următoarele domenii funcționale: producție, finanțare,

marketing, resurse umane (post 21), tehnologie (poz 11) și achiziții.

22.3.1. Strategii de producție.

Activitatea productiva trebuie sa fie legata atat de fabricarea si obtinerea unui

produs cat si de prestarea unui serviciu. Activitatea productivă este înțeleasă ca fiind
procesul de transformare a materiilor prime și a altor factori pentru realizarea unui produs
sau serviciu pentru clienți. Procesul tehnologic al acestei transformări este esența funcției
productive.

Principalele probleme care apar în activitatea productivă sunt următoarele:

• Mijloace de producție: În sensul de uzine, fabrici, unități etc. Este necesar să se decidă
asupra numărului, mărimii, locației și gradului de specializare a fiecăruia dintre ele.
• Capacitate productivă: Determinată de echipamentele productive instalate,
disponibilitatea resurselor umane, nivelul de utilizare a capacității productive instalate,
posibilitatea de a îndeplini vârfurile de cerere și perspectivele de extindere a capacității
productive.
• Gradul de integrare verticală: Determinarea limitelor activităților pe care compania le va
desfășura intern din cele pe care le poate externaliza.
• Tehnologie: Legat de complexitatea procesului productiv utilizat, abilitățile necesare
resurselor umane, gradul de automatizare și nivelul de flexibilitate și specificitatea
tehnologiei.
• Gama de produse: include amploarea gamei de produse oferite, relația și modul de
introducere a noilor produse și durata dorită a ciclului de viață al fiecărui produs.
• Resurse umane: Afectează procesele de recrutare, selecție, promovare, repartizare și
recompensare a resurselor umane, precum și dobândirea de competențe și ajustarea
productivă cerută de schimbările tehnologice care sunt încorporate.
• Calitate: Managementul calității afectează nivelul de calitate dorit al produselor în
raport cu următoarele variabile: performanță, aspect, fiabilitate, conformitate,
durabilitate, nivel de serviciu, estetică și calitate percepută. De asemenea, se referă la
prevenirea și efectuarea controalelor de calitate și atribuirea responsabilităților, acolo
unde este cazul.
• Relația cu furnizorii: Include selecția, calificarea, controlul și nivelul de asociere cu

1
8
 furnizorii pentru a garanta o aprovizionare adecvată.
• Infrastructură: Legat de proiectarea organizațională adecvată, proiectarea sistemelor de
planificare și programare, sisteme de informare și control și managementul stocurilor.

Toate aceste aspecte au atins o relevanță semnificativă odată cu apariția sistemelor

moderne de management al producției japoneze, precum producția Just-in-Time sau
Sistemele de calitate totală.

22.3.2. Strategii de finanțare.

Functia financiara este cea mai centralizata dintre functii, datorita influentei sale mai
mari la nivelurile decizionale strategice, intrucat trebuie sa includa prezentarea rezultatelor
companiei in ansamblu.

Obiectivul său principal ar consta în analiza principalelor caracteristici și tendințe ale

piețelor financiare la care compania poate recurge pentru a obține finanțarea necesară.
Aceasta presupune analiza diferitelor oportunități de finanțare care sunt oferite companiei
cu privire la modalități, dobânzi, condiții generale, cursuri de schimb, legislație etc.

Problema funcției financiare este legată de următoarele puncte:

• Bugetul de capital: Deși decizia finală privind bugetul de capital corespunde conducerii
superioare, funcția de finanțare trebuie să ofere informații despre următoarele aspecte:
criteriile care trebuie utilizate pentru a decide oportunitatea unei investiții, nevoile și
sursele de finanțare pentru fiecare tip de investiții și suma totală a nevoilor de capital.
• Fuziuni și achiziții: Deși responsabilitatea finală pentru aceste probleme revine
conducerii superioare, funcția financiară poate ajuta în următoarele aspecte:
identificarea și evaluarea oportunităților de fuziuni și achiziții, recomandarea unei
proprietăți alternative (majoritar, minoritar, comun etc.), analiza posibilităților
internaționale de investiții și formule de intrare în țări terțe.
• Politica de dividende: Relativ la decizia de repartizare a excedentelor între remunerarea
capitalului și autofinanțare.
• Nivelul datoriei pe termen lung: care determină structura capitalului companiei pe
termen lung și în raport cu sursele de finanțare externă și condițiile acestora.
• Capital de rulment: care determină nevoile de finanțare pe termen scurt. Include:
managementul trezoreriei, managementul creditelor, plata către furnizori, colectarea
clienților și investiții pe termen scurt.
• Fond de pensii: Atunci când societatea are un fond de pensii pentru angajații săi, este
necesară gestionarea investițiilor pentru întreținerea și consolidarea acestuia.
• Plata impozitelor: Legat de aspecte legale, include totalul impozitelor pe care compania
trebuie să le plătească diferitelor administrații publice pentru operațiuni precum:
beneficii, fuziuni, achiziții, dividende, investiții internaționale,
tarife etc
• Managementul riscului: Pe măsură ce riscul total în care o întreprinde este mai mare,
costul capitalului pentru finanțarea externă este mai mare și, în situații extreme, această

1
8
 posibilitate poate fi restricționată sau anulată.
• Relații cu comunitatea financiară: Include stabilirea și consolidarea relațiilor cu instituții
financiare precum bănci comerciale și industriale, case de economii, organizații
internaționale sau agenții de evaluare a riscurilor.
• Infrastructură și structură organizatorică: Funcția financiară necesită un sistem adecvat
de organizare și management, compatibil cu cultura sa corporativă. Aceasta se referă la
următoarele aspecte: proceduri contabile, standarde de audit, sisteme de control al
unității organizaționale, măsuri de performanță și sisteme generale de raportare.

22.3.3. Strategii de marketing.

Funcția de marketing este orientată spre satisfacerea nevoilor consumatorilor,
proiectarea logisticii de distribuție a produselor și cerințele serviciilor post-vânzare.

Această funcție a fost caracterizată în mod tradițional ca fiind descentralizată la

nivelul unității de afaceri. Cheia acestei funcții constă în înțelegerea nevoilor
consumatorilor, stimularea noilor nevoi și promovarea activităților de vânzare, care este
legată de produse noi, segmentarea pieței, politica de prețuri, politica de produse, canalele
de distribuție și serviciile suplimentare.

Principalele probleme cu care se confruntă funcția de marketing sunt următoarele:

• Delimitarea și analiza piețelor: Legat de definirea corectă a segmentelor de piață care

interpretează adecvat preferințele și nevoile clienților. În fiecare segment, analiza
urmează o procedură similară cu cea a pieței în ansamblu.
• Politica produsului: Legat de gama de produse, cotele de piata ale fiecaruia, marjele de
profit si imaginea produselor.
• Dezvoltarea de noi produse: care include generarea și evaluarea ideilor, dezvoltarea și
testarea prototipurilor, studii de piață, experiențe de marketing pilot și introducerea
produsului.
• Canale de distribuție: Selectarea canalelor de distribuție este o problemă importantă
atunci când alegeți între retaileri, angrosisti, distribuție proprie, agenți, francize etc. În
plus, trebuie să decideți cu privire la prognozele cererii, controlul stocurilor, procesarea
comenzilor, transportul și sistemele de returnare.
• Politica de preț: Principalii factori care afectează prețul sunt: poziția competitivă căutată,
imaginea, calitatea produsului, publicitatea și forța de vânzări.
• Promovare și publicitate: Se referă la prezentări comerciale, forță de vânzări, mostre,
cadouri și publicitate în mass-media.
• Structura organizatorica: Relativ la sistemele de planificare, control, informare si
remunerare si stimulente ale personalului, in concordanta cu cultura companiei si
strategia aleasa.

1
8
22.3.4. Strategia de cumpărături.

Functia de achizitii se ocupa cu furnizarea tuturor materiilor prime, produselor si

serviciilor de care firma are nevoie pentru a-si desfasura activitatea, la cel mai mic cost si la
cel mai inalt nivel posibil de calitate si serviciu.

Funcția de cumpărare este legată de furnizori, încercând să identifice unde sunt

stabilite limitele companiei pentru a răspunde la întrebarea ce activități din lanțul valoric se
desfășoară în cadrul companiei și care se desfășoară în exterior prin deciziile de cumpărare
relevante.

Stabilirea unor relații strânse cu furnizorii, ajungând chiar la posibilitatea participării

în comun la proiectarea proceselor lor de producție și a produselor acestora, reprezintă
alternativa companiei la integrarea verticală, prin externalizarea anumitor sarcini.

Principalele sarcini încredințate funcției de achiziții sunt următoarele:

• Selectarea si evaluarea furnizorilor: Aceste decizii au ca scop gasirea, selectarea,

dezvoltarea si motivarea furnizorilor astfel incat acestia sa isi ofere produsele in conditii
adecvate de calitate si cost.
• Calitatea bunurilor achiziționate: Funcția de achiziție are o mare responsabilitate în ceea
ce privește calitatea materialelor și componentelor achiziționate, deoarece aceasta
afectează în mod direct calitatea dorită a produselor finale. Controlul calitatii bunurilor
se realizeaza stabilindu-se specificatiile celor opt dimensiuni de calitate, mentionate in
functia de productie.
• Managementul materiilor prime: se referă la gestionarea fluxului de materii prime către
producție: planificarea și controlul achizițiilor, procesarea comenzilor,
programarea livrarilor, controlul stocurilor, primirea si manipularea materialelor si
introducerea in fabrica.

1
8
 UNITATEA 23 - CONTROLUL STRATEGIC

23.1. Procesul de verificare.

Este un proces permanent, care vizează măsurarea și evaluarea oricărei activități sau
servicii, pe baza unor criterii și repere stabilite, și corectarea eventualelor abateri care apar
față de astfel de criterii și repere.

Pe baza conținutului controlului, putem distinge între activitate și controlul

rezultatului. Dacă ne uităm la obiectul controlului, este posibil să facem diferența între
controlul oamenilor și controlul funcțiilor.

O clasificare mai importantă este cea care abordează relația temporală dintre efortul
de control și actul de controlat. Când efortul de control este efectuat anterior executării
activității planificate, avem de-a face cu control prealabil . Acest tip de control vizează
evitarea apariţiei unor evenimente care modifică obiectivele, prevenind în prealabil
diferitele dificultăţi care ar putea apărea. Controlul prezent sau curent are scopul de a ajusta
rezultatul la obiectivul în momentul în care se execută activitatea. Controlul a posteriori are
loc odata cu desfasurarea activitatii si are ca scop compararea rezultatelor obtinute cu cele
asteptate precum si luarea masurilor corespunzatoare.

Controlul este o funcție de management care este strâns legată de planificare.

Planificarea stabilește obiective și planuri concrete pentru o activitate. Controlul observă
rezultatele, le compară cu obiectivele și ia măsurile oportune pentru corectarea eventualelor
abateri. Acțiunea corectivă menționată este efectuată asupra activității și asupra planificării
în sine într-un proces de feedback clar.

Într-un proces de control complet, putem evidenția următoarele etape:

1. Stabilirea obiectivelor și standardelor: Aceasta este o etapă importantă, deoarece

obiectivele și standardele stabilite vor fi criteriile sau punctele de referință cu care vom
judeca ulterior rezultatele. Cerințele care, în principiu, trebuie îndeplinite sunt: trebuie
stabilite clar, specific și concret, trebuie să fie corecte și realizabile de către cei care
trebuie să le îndeplinească și, pe cât posibil, trebuie stabilite de comun acord între
persoana care controlează și persoana care execută.sau cel puțin face

1
8
2. Participarea interpreților la elaborarea obiectivelor și standardelor la care trebuie să le
respecte ulterior.
3. Măsurarea rezultatelor: Constă în măsurarea și evaluarea rezultatelor obținute ca
urmare a desfășurării unei activități. Aceste rezultate vor fi ulterior comparate cu
criteriile de referință (obiective și standarde).
4. Comparația dintre rezultate și obiectivele și standardele: Constă în localizarea abaterilor
sau diferențelor între ceea ce s-a planificat și ceea ce s-a obținut efectiv. Acest lucru se
realizează prin compararea obiectivelor și rezultatelor. De remarcat faptul că abaterile
pot fi pozitive sau negative și că ambele prezintă interes pentru control.
5. Analiza abaterilor: Odata localizate abaterile, este necesara analizarea acestora si gasirea
cauzelor care le-au cauzat. Este convenabil să se analizeze nu numai abaterile negative,
ci și pe cele pozitive, deoarece cunoașterea cauzelor unui rezultat bun face posibilă
potențarea cauzelor menționate și îmbunătățirea acestuia. Este necesar să se țină cont
de „principiul excepției”. Conform acestui principiu, ar trebui analizate doar acele abateri
cu adevărat semnificative, ignorând restul.
6. Corectarea abaterilor sau acțiunea corectivă: Are drept scop corectarea sau modificarea
cauzelor care au provocat abateri negative și promovarea celorlalte care au provocat
abateri pozitive. Acțiunea corectivă trebuie efectuată atât a posteriori (odată ce
rezultatele au fost produse), cât și a priori (evitarea obstacolelor sau dificultăților care
pot provoca abateri, dar înainte ca acestea să apară). În sfârșit, acțiunea corectivă
trebuie luată de persoana corespunzătoare, adică cea care are autoritate asupra
chestiunii corespunzătoare.

• Procesul de control.

Acțiuni corective asupra obiectivelor și standardelor

organism de control
Acțiune corectivă
despre activitate
Fixare
comparator

Obiective și standarde
abaterile

1
8
 rezultate medii

Activitate Rezultate
Senzor

23.2. control strategic.

Controlul strategic este un tip de control care se bazează pe analiza și evaluarea

procesului de management strategic pentru a asigura buna funcționare a acestuia. Se
urmărește să se asigure că toate ideile planificate în timpul procesului de management
strategic se concretizează în realitate.

Poate cel mai important obiectiv al controlului strategic este de a ajuta

managementul de vârf să-și atingă obiectivele prin analiza și evaluarea procesului de
management strategic.

Controlul strategic va avea două părți fundamentale care vă vor concentra toată
atenția:

1. Controlul implementării: Scopul său este de a revizui și monitoriza procesul

de implementare sau de pornire a strategiei de afaceri. Este fundamental un control
a posteriori care permite detectarea eventualelor anomalii în implementarea
strategiei.
2. Controlul strategiei: Scopul acesteia este de a revizui și monitoriza strategia
de afaceri formulată. Are multe componente ale unui sistem de control anterior sau
a priori.

Proiectarea unui sistem de control strategic în companie, fie că se referă la controlul

implementării sau al strategiei, necesită definirea unor elemente importante pentru
aceasta:

3. Măsurarea rezultatelor companiei , astfel încât comportamentul acesteia să

poată fi observat în raport cu implementarea strategiei urmate.
4. Proiectarea unui sistem informațional adecvat care să permită nu doar
măsurarea rezultatelor companiei ci și stabilirea unui sistem de alertă care
detectează schimbările timpurii care au loc sau vor avea loc în mediul înconjurător
sau în cadrul companiei și care pot afecta succesul strategiei.

1
9
 5. Definirea sistemelor de control intern , care fac posibila asigurarea
implementarii corecte a strategiei nu doar la nivel de conducere, ci si la restul
nivelurilor de responsabilitate din cadrul organizatiei.

Sistemul de control se încheie cu adoptarea unor decizii care permit corectarea

deficiențelor constatate. Astfel, odată ce managerii au comparat rezultatele obținute cu
obiectivele și standardele, aceștia pot întreprinde acțiuni corective care sunt justificate.

Acțiunea corectivă este definită ca schimbarea efectuată de manager asupra

funcțiilor organizaționale pentru a se asigura că organizația poate, mai eficient și mai
eficient, să atingă obiectivele și să respecte standardele stabilite anterior.

23.3. Măsurarea performanței companiei.

Procesul de control strategic din cadrul unei organizații este doar un tip special de
control. Controlul implementării strategiei necesită o monitorizare adecvată a rezultatelor
care se obțin efectiv, astfel încât eventualele anomalii în implementare să poată fi detectate
și identificate.

Înainte ca managerii să poată determina ce trebuie să facă pentru a eficientiza

procesul de management strategic, ei ar trebui să știe ce realizează organizația în prezent.
Pentru a ști care sunt măsurile de rezultate pe care un manager ar trebui să le cunoască și
cum să folosească astfel de măsuri, vom introduce două aspecte importante: auditul
strategic și metodele sale de măsurare.

23.3.1. Audit strategic.

Auditul strategic constă în analiza și evaluarea tuturor domeniilor care sunt afectate
de implementarea strategiei în cadrul organizației. Acest audit poate avea o viziune foarte
largă sau foarte specifică. De asemenea, poate fi destul de formal sau informal, în funcție de
regulile și procedurile pe care le urmați. De fapt, nu există o metodă larg acceptată cu privire
la modul de dezvoltare a auditului strategic, astfel încât fiecare organizație va trebui să-și
implementeze propriul sistem în funcție de propriile nevoi.

Una dintre cele mai cunoscute metode de realizare a auditului strategic este cea a
zonelor critice. Această metodă se bazează pe ideea că una dintre cele mai frecvente greșeli
la implementarea unui sistem de control strategic este încercarea de a controla totul.
Această atitudine, pe lângă faptul că este greu fezabilă și probabil inutilă, ar fi extrem de
costisitoare. Prin urmare, este mult mai fezabil și eficient să se definească o serie de
activități generale sau domenii în care poate fi aplicat controlul.

1
9
 Aceste zone, numite zone critice , sunt tocmai acele aspecte esențiale ale companiei
sau zone problematice relevante de al căror comportament satisfăcător depinde buna
funcționare a companiei. Zonele critice nu corespund elementelor fizice care pot fi
localizate, ci mai degrabă situațiilor, obiectivelor, activităților etc., adică sunt esențial
intangibile.

23.3.2. Metode de măsurare a auditului strategic.

Printre metodele de măsurare a auditului strategic, se pot găsi destul de multe cu

acceptare generală. O modalitate de a clasifica aceste metode este împărțirea lor în două
categorii: calitative și cantitative.

măsuri calitative.

Aceste măsuri sunt evaluări organizaționale rezultate din date care sunt apreciate
subiectiv. Majoritatea managerilor cred că aceste măsuri calitative sunt relevate prin simplul
răspuns la o serie de întrebări critice.

Totuși, în controlul strategic trebuie ridicate și alte aspecte importante, axate în

principal pe verificarea ulterioară respectării criteriilor de adecvare, fezabilitate și
acceptabilitate care au fost utilizate pentru selectarea strategiei, precum și a procedurilor
organizaționale utilizate pentru elaborarea acesteia. Unele dintre aceste probleme pot fi:

• Este strategia consecventă intern? . Se referă la impactul încrucișat pe care diferitele

strategii îl pot avea asupra organizației.
• Este strategia în concordanță cu mediul dumneavoastră? . Strategia trebuie să țină
cont de ceea ce se întâmplă în afara organizației.
• Este strategia corectă având în vedere resursele disponibile? . fără resurse
adecvat, nu este posibil să se încerce un anumit efort strategic.
• Este strategia prea riscantă? . Strategie și resurse, luate
împreună, ele determină nivelul de risc pe care îl poate suporta o organizație.
• Durata strategiei este adecvată? . Fiecare strategie încearcă să atingă obiectivele
într-o anumită perioadă de timp.

Metodele de măsurare calitativă pot fi foarte utile, dar aplicațiile lor implică cantități
semnificative de judecată personală.

Măsuri cantitative.

Aceste măsuri sunt evaluări organizaționale care rezultă din date care sunt
organizate numeric. Deși datele obținute prin aceste măsuri sunt în general mai ușor de
organizat decât cele obținute prin măsuri calitative, interpretarea a ceea ce înseamnă cu

1
9
adevărat măsurile cantitative, precum și acțiunile corective pe care le indică, nu sunt
întotdeauna clare și au o componentă ridicată de subiectivitate.

În practică, fiecare organizație folosește propriile metode pentru a stabili mediile

cantitative ale rezultatelor organizaționale. Organizațiile trebuie să își măsoare rezultatele în
toate domeniile critice în care sunt implementate obiectivele organizaționale.

O modalitate utilă de a explicita comportamentul fiecărei zone critice este prin

observarea diferitelor aspecte importante care dau o idee despre funcționarea zonei
respective. Aceste aspecte sau fațete sunt numite indicatori cheie .

Indicatorii cheie sunt importanți pentru a specifica controlul în fiecare dintre

domenii. Cu toate acestea, se întâmplă ca acestea să fie în continuare idei necuantificate,
așa că este necesar să le cuantificăm prin rapoarte sau măsuri semnificative .

Rapoartele sau măsurile capătă semnificație doar atunci când se referă la un nivel
intenționat de companie: standardul . Într-adevăr, după ce rezultatele organizației au fost
măsurate, acestea trebuie comparate cu obiectivele și standardele. Sunt elaborate
standarde pentru a interpreta obiectivele. Sunt criterii care indică niveluri acceptabile de
rezultate organizaționale.

23.4. Sistem informatic pentru control strategic.

Proiectarea sistemului informatic este o problemă fundamentală în succesul

modelului. Orice sistem informatic trebuie sa ofere organizatiei informatiile necesare, la
momentul potrivit si cu suportul corespunzator.

Obiectivul unui sistem informatic pentru management strategic ar trebui să fie acela
de a colecta toate informațiile necesare, astfel încât efortul de căutare și analiză a
informațiilor referitoare la o anumită întrebare strategică să fie mai ușor sau chiar inutil.

Controlul strategic necesită informaţii orientate mai mult spre viitor decât spre
trecut, de natură globală şi de sinteză şi cuprinzând atât aspecte interne cât şi externe. Este
un tip de informație mai calitativ și aperiodic, care se referă la perioade lungi de timp, dând
prioritate oportunității momentului în care este obținută în ceea ce privește acuratețea
informațiilor.

Sistemul de intelligence al companiei este un sistem informatic avansat care încearcă

să evite surprizele strategice printr-un sistem de indicatori de avertizare timpurie care face
posibilă identificarea și detectarea schimbărilor de mediu care pot afecta compania. Acest
tip de sistem presupune implicarea echipei manageriale nu numai în colectarea
informațiilor, ci și în interpretarea corectă a acestor informații și în stabilirea unor

1
9
răspunsuri rapide la problemele detectate.

Zona nevoilor de informații oferă baza pentru colectarea informațiilor și trebuie să

țină cont de toate evenimentele și tendințele curente sau potențiale care implică noi
oportunități sau amenințări pentru organizație. Amploarea analizei și controlului unei zone
de nevoi de informații depinde de doi factori:

1. Nivelul de impact pe care evenimentele sau tendințele îl pot avea asupra

organizației.
2. Urgența răspunsului , care este definită ca timpul de reacție disponibil organizației în
comparație cu timpul de reacție care ar fi necesar pentru dezvoltarea și
implementarea strategiei.

Dacă posibilitatea apariției unui eveniment extern este foarte mică, nu merită să
cheltuiți timp și bani pentru a colecta și analiza informații despre fenomenul menționat. Într-
un astfel de caz, o simplă monitorizare a zonei este suficientă.

SUBIECTUL 24 - CONTROLUL INTERN AL SOCIETĂŢII

24.1. Controlul unităţilor organizatorice: modele de bază.

Conducerea afacerii incearca sa asigure respectarea obiectivelor stabilite pentru

diferitele unitati organizatorice (departamente, divizii, sectii etc.), precum si utilizarea
corecta a resurselor alocate.

Controlul acestor unități organizatorice se poate face în diverse moduri în funcție, în

principal, de caracterul mai mult sau mai puțin centralizat al organizației (gradul de
autonomie pe care îl au unitățile organizatorice pentru a lua decizii) și de sistemul
informațional disponibil (cantitate, calitate și disponibilitate). a informaţiei).informaţii de
control).

Din aceste baze pot fi identificate cinci modele fundamentale de control intern
corporativ: centre de cost, centre de venit, centre de profit, centre de investiții și centre de
cheltuieli discreționare.

1
9
24.1.1. Centrele de cost.

În modelul centrului de cost, unitatea organizatorică își asumă responsabilitatea

pentru utilizarea corectă a resurselor, adică pentru costurile pe care le suportă, și nu este
responsabilă pentru deciziile privind nivelurile de producție sau calitatea produsului.

Criteriul care se aplică de obicei unui centru de cost pentru controlul acestuia constă
în stabilirea cantității de produs și stabilirea ca obiectiv minimizarea costului total al unității
organizatorice.

Riscurile acestui model sunt că o polarizare excesivă față de costuri ajunge să

sacrifice calitatea produsului, ceea ce poate dăuna altor unități organizaționale sau
companiei în ansamblu. Pentru a evita acest inconvenient este necesar sa existe masuri
obiective de cantitate si calitate a produselor. Din acest motiv, modelul centrului de cost
tinde să fie utilizat mai frecvent în departamentele de producție unde este mai ușor de
măsurat și controlat calitatea activității sale principale.

24.1.2. Centre de venit.

Acest model este similar în funcționare cu cel anterior, dar acum concentrând
atenția pe partea veniturilor și nu a costurilor. Unitatea organizatorica este evaluata in
functie de volumul vanzarilor sau veniturilor incercand sa-l maximizeze. Este un model
frecvent, așadar, în departamentele comerciale sau de vânzări.

Unitatea de obicei nu are capacitatea de a decide în mod autonom atât prețul de

vânzare al produselor, cât și cantitățile vândute, așa că una dintre aceste două variabile este
de obicei stabilită de conducerea superioară. Această limitare garantează că, în căutarea
unui venit maxim, nu vor fi vândute unități de produs care implică un venit marginal mai mic
decât costul lor marginal.

Pe lângă cele de mai sus, un alt risc al acestui model este posibilitatea ca unitatea să-
și concentreze eforturile pe vânzarea de produse cu un preț mai mare, ceea ce duce la o
îmbunătățire mai rapidă a veniturilor totale. Această problemă este de obicei evitată prin
stimularea unității cu o marjă de contribuție la profit și costuri fixe.

24.1.3. Centre de profit.

În modelul centrului de profit, gradul de autonomie al unităţilor organizatorice este

mai mare decât în modelele anterioare întrucât există responsabilitate atât pentru costurile
sau consumul de resurse cât şi pentru veniturile activităţii desfăşurate. În consecință,
obiectivul unității este de a maximiza o anumită măsură a profitului său contabil.

1
9
 Pentru ca o unitate organizatorică să fie un centru de profit, aceasta trebuie să
îndeplinească următoarele caracteristici:

• Independență operațională: Un centru de profit trebuie să fie o unitate operațională

separată, iar managerul său trebuie să fie capabil să controleze aproape toate sau
majoritatea deciziilor operaționale care afectează profitul. Singurele limitări derivă
din politicile generale formulate de managementul de vârf.
• Acces liber la sursele de aprovizionare și la piețe.
• Calculul separat al veniturilor și costurilor: Un centru de profit trebuie să fie capabil
să-și defalcă toate costurile, pentru a găsi o bază economică realistă care să îi
permită să calculeze prețul produselor pe care le oferă. Prețurile de transfer sunt
adesea necesare.

Problema pe care o prezintă centrele de profit este că gradul mare de autonomie

acordat performanței acestora le poate face să uite de optimizarea performanței companiei
în ansamblu, căutând profitul divizional maxim.

24.1.4. Centre de investiții.

Față de centrele de profit, centrele de investiții nu sunt doar responsabile de

fluxurile normale de venituri și costuri ale activității lor, ci au și capacitatea de a decide să
contracteze noi active care să le permită să-și crească nivelul de activitate. În acest fel, este
vorba de optimizarea, nu atât a profitului contabil, cât a rentabilității investițiilor realizate.

24.1.5. Centre de cheltuieli discreționare.

Acest model este de obicei aplicabil acelor unități organizaționale care oferă servicii
altor unități ale companiei. Aceste tipuri de unități primesc un buget anual de cheltuieli cu
care trebuie să își acopere activitățile de servicii. Datorita caracterului esential intangibil al
acestor activitati, rezultatul obtinut este greu de masurat, astfel incat exista dificultati in
compararea costului si calitatii serviciului prestat.

O problemă a acestui model este tendința de creștere a bugetului fără posibilități

mari de a-i controla cu adevărat eficiența. Acest lucru se datorează a trei tipuri de motive:

1. In mod normal unitatile organizatorice care primesc serviciile nu platesc pentru ele,
asa ca o crestere a bugetului centrelor de cheltuieli nu le prejudiciaza si chiar le ofera
posibilitatea de a primi servicii suplimentare.
2. În măsura în care unitățile organizaționale de top management tind să fie centre de
cost, importanța unității, compensarea directă sau indirectă a responsabililor,
precum și puterea acestora în organizație cresc odată cu mărimea bugetului pe care
îl administrează. Acești factori îi încurajează pe responsabilii acestor unități să facă

1
9
 presiuni pentru creșterea dotărilor lor de resurse.
3. În fața unei încercări de reducere a cheltuielilor de către aceste unități
organizatorice, responsabilii de acestea au întotdeauna opțiunea de a pune presiune
printr-o reducere drastică a serviciilor oferite, ceea ce face posibilă realizarea de
complicitate la presiunea celor responsabili pentru cei afectați. unitățile pentru a le
preveni de la aceste costuri sunt reduse.

Colectarea serviciilor interne poate oferi un instrument de control al centrelor de

cheltuieli, atât în ceea ce privește utilizarea resurselor, cât și în ceea ce privește calitatea
serviciului prestat, evitându-se astfel unele dintre problemele ridicate.

În ceea ce privește utilizarea resurselor, un sistem de taxare a serviciilor interne face

posibilă reducerea sau chiar eliminarea excesului obișnuit de cerere din centrele
discreționare de cheltuieli, întrucât obținerea de servicii de către unitățile organizatorice nu
este gratuită, ci are un cost care reduce disponibilitatea bugetului dvs.

În ceea ce privește calitatea serviciului, colectarea internă a acestuia facilitează

controlul acestuia întrucât unitatea care primește serviciul evaluează acea calitate fiind
nevoită să plătească pentru aceasta, având astfel informații valoroase pentru controlul
calității serviciilor interne.

Pentru ca colectarea serviciilor interne să fie un instrument adecvat pentru controlul

eficienței unităților organizatorice, trebuie îndeplinite următoarele:

24.1.6. Trebuie să fie ușor de evaluat cumpărătorii, altfel stimulentele lor de a economisi
la plățile interne vor fi mai puține.
24.1.7. Nu ar trebui să existe un monopol în furnizarea de servicii de către unitatea de
vânzare, iar unitatea de cumpărare le poate achiziționa de la furnizori externi sau
chiar prin auto-prestarea serviciului.
24.1.8. Unitatea de achiziție de servicii ar trebui să poată utiliza fondurile de economii
pentru a achiziționa alte resurse.

Aceasta presupune că nu pot apărea neplăceri atunci când apar aceste împrejurări,
cum ar fi faptul că în cazul în care unitatea vânzătoare nu utilizează resursele bugetare
alocate, acestea vor rămâne inactive dacă nu pot fi realocate. Aceasta presupune, pe scurt,
o anumită risipă de resurse care sunt alocate pentru a acoperi o serie de nevoi interne care
sunt ulterior satisfăcute de furnizorii externi.

Această problemă poate fi rezolvată prin încercarea de a prognoza corect consumul

unităților de cumpărare sau prin căutarea celei mai mari flexibilități posibile în relocarea
internă a acestor resurse.

1
9
24.2. Prețurile de transfer ca mecanism de control.

Pentru a menține unitatea companiei în ansamblu, diviziile trebuie să interacționeze

între ele, nu numai competitiv în ceea ce privește activele și resursele controlate central, ci
și previzibil la nivel interdivizial.

Prețurile de transfer sunt mecanismul conceput pentru a oferi o anumită formă de

control centralizat al diviziilor sau centrelor de profit fără a le priva de responsabilitățile lor
delegate și rezultă din necesitatea de a stabili un preț pentru tranzacțiile interne care au loc
în cadrul unei companii. Prețul de transfer este definit ca prețul de transfer intern stabilit
pentru un produs între două puncte dintr-o organizație.

Cine stabilește prețurile de transfer?

Prețurile de transfer controlează tranzacțiile care au loc între divizii, precum și între
divizii și managementul central. Aici apare o problemă crucială: cine stabilește prețurile de
transfer?

Dubla alternativă apare că atât stabilirea prețurilor de către conducerea centrală, cât
și de către diviziile autonome pot provoca situații nedorite, deoarece acestea își vor căuta
propriul beneficiu.

Proprietăți de prețuri de transfer.

Indiferent de organismul care stabilește prețurile de transfer, precum și de metoda

utilizată pentru a le stabili, prețurile de transfer trebuie să aibă trei proprietăți:

1. Optimal: Înseamnă că diviziile acționează în beneficiul companiei în ansamblu. Adica

ca preturile alese sa asigure cea mai adecvata alocare a resurselor intre divizii in asa
fel incat sa se obtina atat un rezultat optim divizional cat si un beneficiu optim
pentru intreprindere in ansamblu.
2. Neutru: Înseamnă că fac posibilă măsurarea acțiunilor din diviziuni. Cu alte cuvinte,
ele permit măsurarea corectă a profitului real obținut de divizii prin împiedicarea
transferurilor artificiale de profituri de la unul la altul din cauza faptului că sunt
considerate în sus sau în scădere.
3. Negociat: înseamnă că mențin autonomia diviziilor. Adică, fixarea prețului de
cumpărare sau de vânzare a diferitelor bunuri și servicii ale unei divizii intră în aria sa
de competență ca o componentă a libertății de acțiune care le este proprie în
virtutea responsabilităților dobândite. .

Aceste trei proprietăți vor fi aproape întotdeauna în conflict și va fi foarte dificil ca

toate trei să apară în același timp. Diferitele metode de stabilire a prețurilor de transfer

1
9
propuse respectă una sau alta dintre aceste proprietăți, dar cu greu cu toate trei simultan.

24.3. Sisteme de prețuri de transfer.

Pentru analiza diferitelor metode de stabilire a prețurilor de transfer vom stabili

următoarea ipoteză generală: Se presupune că există doar două diviziuni, prima (A) obține
un semifabricat care este transferat la o a doua (B), care termină produsul și îl vinde. Alte
ipoteze complementare vor fi stabilite pentru fiecare metodă particulară.

24.3.1. Prețuri de transfer bazate pe costul total.

Această metodă, care se bazează pe proceduri de informare și contabilitate, susține

că prețul de transfer este dat de costul total de producție al produsului care se transferă,
adică costul fix unitar plus costul variabil unitar. Pe această bază, o marjă de profit poate fi
stabilită sau nu. Apărătorii metodei prezintă următoarele avantaje:

• Este ușor de aplicat fără costuri mari, deoarece informațiile necesare trebuie să fie
disponibile în contabilitate.
• În general, este acceptat de legile diferitelor țări, deoarece este în concordanță cu
criteriile de evaluare utilizate în practică.

Metoda prezintă și unele dezavantaje. În anumite situații, cea mai bună performanță
a uneia dintre divizii poate să nu conducă la maximizarea profitului companiei în ansamblu.
Să vedem următorul exemplu:

Divizia B poate cumpăra un produs de la terți pentru 10 UM și de la Divizia A de la

propria companie, la un preț de transfer al costului total de 12. Cu aceste prețuri, divizia B
poate decide să cumpere de la terți pentru a-și maximiza profitul divizional, deoarece este
mai ieftin pentru ea. Dar dacă divizia producătoare, dacă această vânzare, funcționează sub
capacitate și prețul de 12 este distribuit între 9 cost variabil și 3 cost fix, atunci deși divizia de
cumpărare economisește 2, divizia de vânzare pierde 3, deci compania în ansamblu. pierde
1.

Prin urmare, atunci când divizia de producție nu funcționează la capacitate maximă,

poate fi necesar să existe un preț de transfer mai mic decât costul total. Această ipoteză
ascunde însă o situație de ineficiență a diviziei de vânzări, care implică costuri de exploatare
mai mari decât cele ale pieței.

Sistemul prezintă probleme pentru ca diviziile să acționeze în beneficiul companiei în

ansamblu, dar poate fi foarte util dacă sumele de transferat sunt relativ mici. Dacă sumele
de transferat sunt semnificative, atunci sistemul este operativ doar dacă diviziile de
producție devin o intrare de cost și își pierd responsabilitatea pentru beneficii.

1
9
24.3.2. Prețuri de transfer bazate pe costul marginal.

Metoda prețurilor de transfer bazată pe costul marginal, care se bazează pe analiza

teoriei economice, funcționează astfel: dacă, de exemplu, diviziunea A vinde doar diviziei B
și nu există o piață pentru semifabricate, atunci următoarele calcule trebuie facut:

1. Pentru a determina curbele costului marginal pentru produsele finale A și B

(respectiv MC A și MC B ) și curba venitului marginal pentru B (MR B )M este de
remarcat faptul că MC B nu include prețul de transfer al produsului, ci doar costul
operațiunilor lui B.
2. Calculați venitul marginal net al lui B (RMN B = MR B - MC B ).
3. Producția optimă a lui A este dată de punctul în care costul marginal al lui A este egal
cu venitul marginal net al lui B și prețul de transfer este definit de ordonata punctului
menționat.

Avantajul acestui sistem este că este teoretic optim în absența unei piețe perfecte
sau aproape perfecte pentru semifabricate, în sensul că diviziile acționează mereu
optimizând profitul total al companiei, adică alocând eficient resursele către
întregul.societății

Cel mai mare dezavantaj al metodei este că prețurile de transfer nu pot fi

determinate izolat de A, ele nu ar putea apărea dintr-un proces de negociere între divizii
fără a cunoaște relațiile marginale. În acest caz, soluția este stabilirea prețurilor din centrul
companiei, dar acest lucru limitează considerabil autonomia pe care trebuie să o aibă
diviziile.

Un al doilea dezavantaj este că sistemul implică că toate unitățile de produs

transferate sunt taxate la costul marginal al ultimei unități. Dacă costul crește odată cu
producția, atunci acest sistem îi va oferi lui A o anumită contribuție la costurile sale fixe și la
profit, care se poate traduce în cele din urmă într-un profit net pentru A. Dar dacă costul
marginal este constant (sau în scădere), atunci în mod clar A nu își va recupera costurile fixe
(sau chiar variabile). În acest caz, B se poate găsi cu un mare avantaj în operațiunile sale,
deoarece poate achiziționa produsul la un cost mai mic decât costul total.

Această problemă este clar accentuată dacă există mai multe împărțiri în succesiune,
cu o împărțire finală care îți va crește foarte mult profiturile. Au fost propuse mai multe
metode pentru a rezolva această problemă, deși toate se bazează pe criterii subiective de
distribuție, deci sunt complet arbitrare și nu au justificare teoretică.

Sistemul de prețuri de transfer bazat pe costul marginal are două dezavantaje

suplimentare de natură practică: dificultatea calculării funcțiilor marginale, mai ales dintr-un

2
0
sistem standard de cost bazat pe costuri variabile unitare constante și faptul că de obicei nu
este acceptat de impozit. Autoritățile.

24.3.3. Prețuri de transfer bazate pe prețul de piață al produsului intermediar.

Prețurile bazate pe piața actuală a produselor intermediare reprezintă pentru mulți

autori baza cea mai obiectivă pentru determinarea prețurilor de transfer. Prețul pieței
îndeplinește cele trei proprietăți necesare unui sistem adecvat de prețuri de transfer. Și
anume:

1. Este optim , deoarece permite măsurarea rezultatului în termeni de profit, întrucât

prețul pieței este o măsură obiectivă cu care se pot stabili comparații semnificative
cu concurența.
2. Este neutru deoarece este în concordanță cu răspunderea pentru beneficii
descentralizat în sensul că nu are nicio diferență să cumperi sau să vinzi din interiorul
sau din exteriorul companiei, deoarece prețul este același pentru toți agenții.
3. Se negociază , pentru că respectă libertatea de a face tranzacții către divizii. Este
acceptat și de autoritățile fiscale.

Aceste condiții ar fi eficiente doar dacă piața este perfect competitivă, deoarece
numai în această ipoteză sunt îndeplinite cele trei proprietăți anterioare. Dacă pe piață apar
imperfecțiuni, proprietatea neutralității este pusă sub semnul întrebării.

Prețul de piață nu ține cont de economiile de la vânzători, publicitate etc., care sunt
vânzări interne în companie. Divizia A își reduce cheltuielile de vânzare și, prin urmare,
obține profituri extraordinare pe care B le subvenționează într-o oarecare măsură. Această
situație nu putea dura mult timp întrucât B ar cere o reducere din prețul pieței ca urmare a
costurilor economisite, introducând astfel un element de arbitrar în determinarea mărimii
reducerii.

Trebuie spus că atunci când prețul pieței poate fi cunoscut, acesta constituie cel mai
bun sistem de stabilire a prețurilor de transfer și autoritățile fiscale solicită utilizarea
acestuia. În ceea ce privește proprietățile dezirabile de alocare optimă a resurselor și
neutralitate, le satisface doar atunci când există ceva asemănător concurenței perfecte pe
piață.

24.3.4. Prețuri de transfer bazate pe prețul de piață al produsului final.

Baza acestei metode este prețul de vânzare către terți a produselor finite. Sistemul,
numit și reducerea prețului de vânzare, obține prețul de transfer prin reducerea prețului
final de vânzare cu o anumită sumă pentru a acoperi cheltuielile diviziunii B. Metoda este
utilizată pe scară largă în practică atunci când divizia B este fundamental o divizie de

2
0
marketing, care doar distribuie și vinde, cu activități de producție reduse sau deloc.

Această metodă are dezavantajul major de a fi incompatibilă cu conceptul de centru

de responsabilitate a profitului.

Autoritățile fiscale recomandă această procedură atunci când nu există un preț

intermediar de piață, deoarece în orice caz continuă să introducă măsuri externe de
competitivitate în cadrul companiei, deoarece se bazează pe prețurile pieței.

24.3.5. Preturi de transfer negociate.

Unii autori susțin că cea mai bună modalitate de a stabili prețurile de transfer este
prin negocierea liberă între părți, susținând că utilizarea negocierii stimulează prețurile
competitive. Are dezavantajul de a nu fi acceptat de organele fiscale.

Acest sistem, deși încurajează autonomia diviziilor, evident nu poate asigura că

acestea acționează în favoarea beneficiului general al companiei și nici nu poate împiedica
transferurile artificiale de profit de la o divizie la alta.

24.3.6. Prețuri de transfer bazate pe optimizarea algoritmică: umbră precisă.

Un dezavantaj al sistemelor discutate până acum este că există dependențe între

diviziuni sau că există constrângeri active asupra resurselor diviziilor. În acest caz, este
necesară o coordonare suplimentară între divizii pentru a asigura implementarea unui
sistem optim. Pentru a studia această coordonare, trebuie să trecem de la sursele contabile
și ale teoriei economice la cele ale cercetării operaționale.

În teorie, este întotdeauna posibil să se construiască un model matematic al

companiei în ansamblu care să indice operațiunile fiecărei divizii care duc la optimizarea
profitului global. Această optimizare poate fi realizată în condițiile, printre altele, ca
dependențele și constrângerile menționate mai sus să fie satisfăcute.

Ca produs secundar al optimizării, se obțin așa-numitele prețuri umbră (duale,

teoretice sau marginale) ale produselor transferate, care pot sta la baza unui sistem de
transfer precis. Aceste prețuri au caracteristicile optimității și neutralității, deși
caracteristicile menținerii autonomiei diviziilor sunt în criză.

Cu acest sistem, este imposibil ca o divizie izolată să calculeze prețurile de transfer.

Informațiile relevante trebuie trimise de la fiecare divizie la un punct central al companiei și
utilizate în modul indicat. Pe lângă prețurile de transfer, se calculează programul optim de
producție, atât pentru intrări, cât și pentru ieșiri.

2
0
 Acest sistem de prețuri are și alte dezavantaje suplimentare care complică aplicarea
sa practică, cum ar fi:

• Realitatea este atât de complexă încât construirea unui model suficient de realist
este o sarcină grea, dacă nu imposibilă.
• Presupunând că modelul este construit, uneori umbrele precise nu pot fi calculate
din cauza lipsei unui algoritm adecvat.
• Prețurile de transfer bazate pe prețuri umbră nu sunt acceptate de autoritățile
fiscale.

24.4. Management participativ pe obiective.

Managementul Participativ prin Obiective (DPO) constituie, în același timp ca un

model managerial în care se introduce participarea membrilor organizației, un sistem de
planificare și control, care încearcă să motiveze indivizii prin participarea lor.

DPO s-a născut în anii cincizeci și paternitatea sa este atribuită lui Peter Drucker
(1954).

Procesul DPO se desfășoară pe baza obiectivelor generale ale companiei și a unor

zone de responsabilitate bine definite pentru managerii de la diferite niveluri, prin care se
determină obiectivele care trebuie atinse de către responsabilii pentru fiecare zonă. Acesta
este un proces de negociere, în care fiecare executiv discută cu superiorul său ierarhic
sistemul său de obiective, care este dat de obiectivele de cel mai înalt nivel, dar asupra
căruia își poate exprima opinii și, după caz, încorpora modificările corespunzătoare. procesul
de negociere.

Sistemul obiectiv al fiecărui director este instrumentul de lucru care servește drept
ghid pentru performanța sa pentru o anumită perioadă de timp. Prin urmare, obiectivele
trebuie să îndeplinească anumite caracteristici foarte specifice:

1. Acestea trebuie să fie concentrate pe principalele aspecte ale departamentului sau

companiei.

2. Să fie exprimat în termeni precisi, fiecare perfect identificabil în raport cu ceilalți.

3. Cuantificate sau codificate dacă este posibil, deoarece pot exista obiective care, deși
pot fi verificate prin observație și apreciere motivată, nu pot fi transpuse direct în
cifre (obiective calitative).
4. Puțin la număr pentru fiecare dintre directori, numărul acestora depinzând de tipul
de activitate și nivelul de responsabilitate, maximul fiind între opt și zece.
5. Măsurabile, cu posibilitatea de măsurare sau verificare a gradului în care au fost
realizate, astfel încât acțiunile individuale să poată fi evaluate.

2
0
 6. Agresivi, trebuie să aibă în vedere depășirea obiectivelor deja atinse.
7. Realiste, nu trebuie să marcheze rezultate ideale sau minime, ci în concordanță cu
realitatea existentă (niveluri satisfăcătoare) și cu experiența și capacitatea celui care
trebuie să le realizeze.
8. Ele trebuie scrise, pentru a evita confuzia la momentul controlului.

În companiile cu o cultură anglo-saxonă, caracteristicile obiectivelor sunt adesea

exprimate cu acronimul „SMART” (elegant), format din inițialele a cinci dintre cele mai
importante caracteristici ale sale: Specific (concret), Măsurabil (măsurabil), Realizabil.
( realizabil), realist (realist) și cronometrat (fixat în timp).

Sistemul de stimulare, strâns legat de modelul DPO, nu include doar posibile

remunerații complementare, bazate pe îndeplinirea obiectivelor sale, ci trebuie să fie
integrat și politicii de dezvoltare executivă, în tot ceea ce ține de formarea, formarea,
promovarea și remunerarea managerilor. .

De asemenea, nu au lipsit criticile la adresa modelului DPO în sine, bazate în principal

pe faptul că acesta încurajează individualismul și lipsa cooperării, întrucât se bazează pe
atingerea obiectivelor individuale, care stau la baza stabilirii gratificațiilor personale. Acest
lucru tinde să încurajeze foarte mult competiția între componentele organizației.

Preocuparea de bază pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt i-a fost

atribuită și ea, atunci când se referă la obiective funcționale și operaționale, în detrimentul
unei atenții mai mari acordate obiectivelor pe termen lung.

Se poate afirma că modelul DPO a contribuit la îmbunătățirea performanței afacerii

prin acest sistem de planificare și control care stimulează creativitatea, obligându-ne să ne
gândim cum și cu ce mijloace pentru a atinge obiectivele.

24.4.1. Evaluarea performanței managementului.

Implementarea modelului de management participativ prin obiective presupune,

imediat, proiectarea unui sistem de evaluare a performanței managerilor pe baza căruia să
poată fi verificate rezultatele muncii lor și, după caz, să se stabilească un sistem de
compensare complementar.

Principala problemă a sistemelor de evaluare a performanței este obiectivitatea care

ar trebui să le caracterizeze, înțeleasă ca gradul în care sunt utilizați indicatorii cantitativi,
stabiliți în prealabil și nedependenți de criteriile subiective ale superiorului, pentru
măsurarea performanței.

2
0
 Sistemele obiective de evaluare a performanței pun unele probleme, inclusiv
următoarele:

1. Măsura obiectivă face necesară introducerea unui indicator de performanță.

2. Ele sunt greu de schimbat, deoarece orice modificare presupune generarea de
suspiciuni dacă se datorează unui motiv tehnologic sau unei creșteri a performanței.
3. De multe ori, este imposibil să se stabilească măsuri obiective de performanță.

Pentru a evita aceste inconveniente, se pot stabili măsuri subiective de performanță

în care superiorul ierarhic al managerului este cel care determină eficiența și calitatea
muncii subordonatului.

Oricare ar fi procedura stabilită pentru evaluarea performanței managerilor, pare

convenabil ca aceasta să fie definită în jurul următoarelor două puncte principale:

1. Revizuirea eficienței: Este o revizuire care măsoară gradul în care subordonatul a

atins obiectivele stabilite, precum și nevoile de pregătire și formare de care are
nevoie pentru a îndeplini mai bine postul curent.
2. Analiza capacității și a instruirii: Studiați capacitatea potențială a managerului și
pregătirea de care are nevoie pentru viitor.

24.4.2. sisteme de recompense.

În cadrul sistemelor de recompensare vom include toate acele acțiuni pe care

compania le poate dezvolta în fața managerului și care, într-un fel, au un impact pozitiv
asupra atitudinii acestuia din urmă.

Planuri de educație și formare.

Formarea managerilor este procesul conceput pentru a le dezvolta cunoștințele,

abilitățile și atitudinile prin instruire, predare intuitivă și practică, instruire și experiență
planificată, cu scopul de a le permite să răspundă nevoilor prezente și viitoare ale
companiei.

Pentru a face un antrenament util, pot fi sugerate următoarele îndrumări:

• Recunoașteți limitările antrenamentului.

• Creșteți pregătirea la locul de muncă.
• Construiți-vă pe punctele forte ale managerului.
• Antrenează-te atât pentru viitor, cât și pentru prezent.

2
0
Planuri de succesiune și promovare.

Ele constau în stabilirea criteriilor de la care directorii pot urca pe scara ierarhică
pentru a ocupa posturi de mai mare responsabilitate. Cu ei este vorba de a se potrivi indivizii
în nevoile organizației. Aceste planuri trebuie să includă:

• Aspectul cantitativ: De câți oameni avem nevoie pentru a acoperi posturile viitoare,
ținând cont de planurile de expansiune ale firmei și de experiența noastră trecută cu
fluctuația de personal.
• Aspectul calitativ: Ce cunoștințe și tehnici noi vor trebui să dobândească acești
manageri.

Există o soluție birocratică la problema planului de succesiune: „Promovare prin

vechime” sau „ani de serviciu”. Acesta este un criteriu ciudat de dificil de dezrădăcinat și, cu
toate acestea, este clar că nu este suficient pentru a răspunde cerințelor viitorului.

Politica de remunerare.

Pare clar că stimulentele bănești sunt cele care contribuie cel mai bine la
îmbunătățirea eficienței managerului, precum și cea mai importantă dovadă prin care
munca acestuia este apreciată și recunoscută. O politică de remunerare adecvată trebuie:

• Atrageți și păstrați managerii necesari: suficient ca număr și calitate.

• Recompensează-i păstrând proporția cuvenită față de colegii lor, subordonații lor și
meritele lor pozitive față de companie.
• Stimulați-i să exceleze și nu vă mulțumiți să-i plătiți pentru serviciile oferite.
• Mențineți un echilibru rezonabil cu salariile oferite de companii similare
în aceeași localitate, sau în aceeași grupă și pentru aceeași funcție.
• Să constituie un sistem economic flexibil și informal și birocratic.

Nu există o „structură ideală unică” care să poată fi aplicată în mod egal la

remunerarea muncii managerului, așa că fiecare companie trebuie să-și pregătească propria
în funcție de criteriile de mai sus. Factorii cei mai influenți la determinarea remunerației ar
putea fi ordonați ca:

• Un factor prioritar , constând în contribuția la rezultatele afacerii.

• Un factor secundar , bazat pe cunoștințe, abilități și experiențe
necesare pentru postul respectiv.
• Un alt factor secundar , bazat pe ponderea responsabilității pe care o poartă postul.

2
0
 Un alt stimulent important care cântărește și când vine vorba de recompensele
materiale ale managerului constă în bonusuri sau remunerații economice suplimentare
numite „în natură”. Remunerația „în natură” devine din ce în ce mai importantă, care poate
lua diverse variante precum locuințe, auto, asigurări de viață, planuri de pensii, vacanțe etc.

2
0