Tema 1: Strategia- instrument al Managementului Bancar

1. Definiţia şi conţinutul MSB

2. Trăsăturile MSB
3. Niveluri ale managementului strategic

Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut însuşi lui Alfred
Chambler, caracterizînd strategia ca determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor
unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor .

Expresia “management strategic” a fost introdusă pentru prima dată în 1973 în cadrul
primei Conferinţe Internaţionaleasupra managementului strategic iniţiată de teoreticianul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt. Asupra ceea ce defineşte acest concept au
existat şi există încă numeroase discuţii neputîndu-se ajunge la unanimitatea părerilor.

Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea „planificare strategică” concepută ca

activitate integrată în funcţia de previziune a managementului. Alţii consideră că cele două
concepte au aceeaşi semnificaţie. Cei mai mulţi consideră că managementul strategic reprezintă
o treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu—
organizaţie şi a influienţei acesteia asupra teoriei managementului.

Se mai consideră că diferenţa dintre planificare strategică şi management strategic apare

în conţinut, mod de operare şi implicaţii ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de

planificare strategică. Dacă în planificare strategică reflexia strategică implică doar mediul
înconjurător al organizaţiei, managementul strategic cuprinde şi mediul intern: organizaţia,
cultura şi puterea.

Managementul strategic reflectă imediat orice modificare generată de un eveniment

important, deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această
modificare. Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale
dată de utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze:

1) Planificarea financiară - se bazează pe utilizarea bugetelor realizate anual şi pe

focalizarea funcţională cu scopul asigurării unui control operaţional.
2) Planificarea bazată pe previziune - utilizează analiza mediului pentru a realiza o
alocare statică a resurselor cu un orizont de cîţiva ani. Previziunea este direcţionată
pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere.
3) Planificarea orientată extern - realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu
competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o gîndire strategică constă în construcţia
unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a
concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
4) Managementul strategic - reprezintă o treaptă superioară a abordării relaţiei
organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru
obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi
1
 procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-
un sistem de valori favorabil abordărilor creative. Saltul calitativ ce se face de la
planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi în acelaşi timp un
răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează
organizaţiile la momentul actual.

Accepţiunile date conceputului de management strategic de un autor sau altul sunt în

general destul de diferite, dar se poate de constatat că există un anumit consens între punctele de
vedere exprimate de unii autori care converg în a recunoaşte că managementul strategic
reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii, bazată pe anticiparea schimbărilor
mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea
modificărilor ce se impugn în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a
realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale.

Avînd în vedere că banca comercială este o întreprindere care oferă diferite servicii
clienţilor, putem constata faptul că managementul strategic al unei bănci comerciale este o formă
nouă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi
performanţele băncii pe termen lung, accentual punîndu-se pe formularea riguroasă a strategiei,
pe implimentarea sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

Managementul Strategic Bancar poate fi determinat ca totalitatea scopurilor şi

obiectivelor pe termen lung a băncii comerciale, determinarea direcţiilor de activitate şi
modurilor de realizare a lor practică.

Pentru ca procesul de elaborarea a strategiei să fie eficient, teoria managementului

strategic se bazează pe 8 principii:

1. Elaborarea strategiei este un proces continuu de dezvoltare şi de perfecţionare a

activităţii bancare.
2. Principalul în elaborarea strategiei constă în asigurarea creşterii valorii băncii
comerciale, creînd noi posibilităţi pentru clienţi şi pentru bancă.
3. Accentul este pus pe scopurile cele mai importante pentru momentul dat.
4. Nu există strategii universale, fiecare strategie este unică.
5. Strategia trebuie să fie orientată spre viitor.
6. Realizarea strategiei cere schimbări adecvate în organizarea structurii şi a procesului
tehnologic a activităţii bancare.
7. Conţinutul strategiei trebuie să se adapteze continuu la schimbările pieţei deservite.
8. Elaborarea şi realizarea strategiei este un proces creativ care poate fi realizat sub
conducerea managerilor de calificare înaltă.

Perfectarea logică a procesului de formare a bazei ştiinţifice şi metodice a

managementului strategic constă în elaborarea sistemului de evaluare a eficienţei strategiei,
care presupune utilizarea următoarelor criterii de bază:

 Continuitate - strategia nu trebuie să conţină scopuri contradictorii;

 Superioaritate - strategia trebuie să asigure posibilităţile pentru creativitate şi
sprijinirea avantajelor competitive;

2
  Coordonare - strategia trebuie să prevadă reacţie adaptivă la mediul extern şi
schimbările care au loc;
 Realizabilă - cheltuielile pentru realizarea strategiei trebuie să fie coordonate cu
posibilităţile financiare ale băncii.

Cele 3 domenii de bază ale strategiei sunt:

Analiza strategică - organizaţia, misiunea şi obiectivele ei trebuie să fie examinate şi

studiate. Strategia oferă valoare persoanelor implicate în organizaţie, persoanele avînd un drept
asupra beneficiilor acesteia, însă de cele mai multe ori managerii cu funcţii executive sunt cei
care elaborează viziunea strategică asupra obiectivelor generale ale băncii în termenii cei mai
largi posibili. Ei efectuează o analiză a obiectivelor şi a relaţiilor băncii cu mediul ei şi de
asemenea analizează resursele băncii.

Elaborarea strategiei - alternativele strategice urmează să fie eleborate şi apoi selectate.

Pentru a fi reuşită, strategia trebuie cel mai probabil să se bazeze pe aptitudinile specifice ale
băncii şi pe relaţiile speciale pe care aceasta le are sau le poate crea cu exteriorul. De obicei
există mai multe alternative disponibile dintre care urmează să fie selectate una sau mai multe.

Implimentarea strategiei. Alternativele selectate urmează să fie implimentate. Aici pot

apărea dificultăţi majore în termeni de motivare a raporturilor de forţă, negocieri cu autorităţile
guvernamentale ş.a.

Pentru elaborarea unei strategii viabile este necesar să se analizeze meticulos fiecare
dintre aceste aspecte. Ar fi însă greşit să considerăm aceste 3 domenii de bază ca fiind strict
consecutive dat fiind faptul că este imposibil să se implimenteze ceva ce nu există. Multe
organizaţii, inclusiv şi băncile comerciale vor avea atît relaţii existente şi bine dezvoltate cu
clienţii, cît şi în curs de creare.

Chiar şi companile mici recent înfiinţate pornesc rareori de la zero, de obicei există un set
de aptitudini de bază sau idei antreprenoriale. Ar fi contraproductiv să se impună acestui proces
o consecutivitate artificială. În practică, cele 3 domenii se întrepătrund şi se suprapun.

Avînd în vedere că băncile comerciale sunt organizaţii financiare, atenţia principală în

evaluarea eficienţei strategiilor se acordă indicatorilor financiari. Un criteriu financiar integral în
evaluarea eficienţei strategice este creşterea valorii de piaţă a băncii şi acţiunilor ei.

Sistemul indicatorilor echilibraţi care permite să evalueze inclusiv şi rezultatele

nefinanciare a realizării strategiei în cadrul băncilor comerciale include:

1. Indicatori financiari: rentabilitatea capitalului, calitatea activelor, rentabilitatea

activelor, marja dobînzii, rata de recuperare a creditelor, creşterea veniturilor, valoarea
băncii şi a capitalului acţionar, veniturile obţinute, solvabilitatea, lichiditatea,
plasamentele, profitabilitatea.
2. Indicatorii relaţiilor cu clienţii: ponderea de piaţă în grupele de clienţi a băncii
comerciale, creşterea serviciilor oferite clienţilor existenţi, creşterea clienţilor noi,
termenul mediu de elaborare a serviciilor noi, viteza acordării serviciilor, cantitatea
reclamaţiilor, viteza prelucrării reclamaţiilor.

3
 3. Indicatori de calitate: volumul vînzărilor serviciilor noi în vînzări totale, introducerea
serviciilor noi, productivitatea muncii.
4. Indicatori privind dezvoltarea personalului: veniturile personalului, ponderea
persoanelor care au contact direct cu clienţii, fluctuaţia personalului, programe de
perfecţionare profesională, programe sociale pentru personal.

2. Trăsăturile managementului strategic

Managementul strategic reprezintă un concept cu multiple semnificaţii atît economice,
cît şi social politice, ale căror conţinut şi esenţă necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale
specifice, care îl fac să se deosebească de alte forme de management precum şi de alte concepte
cu care se confruntă adesea.

Prima trăsătură constă în ceea că procesul de formulare şi implimentare a

managementului strategic este un proces tridimensional: dimensiunea economică, umană şi
organizaţională.

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic

1.Dimensiunea economică 2. Dimensiunea socio- 3. Dimensiunea
politică organizaţională
Scop: Scop: Scop:
Găsirea în mod progresiv şi Recunoaşterea băncii ca Integrează în mod coerent
iterativ a unei compatibilităţi sistem politic, deci atît ca elementele umane care se
între resursele, competenţele spaţiu de exercitare a puterii regăsesc în sistemul
şi caracteristicele interne ale cît şi ca unitate dispunînd de conducător şi condus şi
băncii, pe de o parte, iar pe de putere în raport cu mediul contribuie la definirea
altă parte, strategiile de înconjurător rolurilor şi statutului acestora
adoptat faţă de concurenţă, Are în vedere persoana sau
mediul economic, politic, grupul de persoane cu
social şi tehnologic influenţa asupra demersului
strategic ale băncii

Ce vrea banca? Cine sunt stakeholderii? Ce tip de organizare?

Definirea domeniilor de
activitate, formularea misiunii
şi fixarea obiectivelor
cantitative şi calitative
Care este situaţia băncii?
Analiza mediului, evaluarea
resurselor, determinarea
ecartului de planificare şi
prezentarea portofoliului de
activităţi
Identificarea stakeholderilor şi
analiza dinamică a legăturilor
dintre ei şi banca
Ce pot face aceştia?
Evaluarea relaţiilor şi
nivelului influenţei
stakeholderilor asupra
activităţii băncii, evaluarea
consecinţelor în urma aplicării
strategiei
Stabilirea gradului de
descentralizare
Determinarea mărimilor
unităţilor operaţionale
Alegerea modalităţilor de
coordonare
Elaborarea sistemului
informaţional
Ce proces de luare a
deciziilor?
Alegerea tipurilor de planuri
Determinarea etapelor
elementare de elaborare a
planurilor
Explicarea conţinutului
planurilor
4
 Alegerea orizontului de
planificare
Elaborarea procesului de
decizie: definirea rolurilor, a
responsabilităţilor etc
Ce va face? Ce se poate face cu sau Ce stil de motivare?
Formularea, evaluarea şi împotriva lor? Determinarea nivelului de
alegerea strategiei, stabilirea Determinarea gradului de participare a personalului la
planurilor şi programelor de independenţă al băncii şi luarea deciziilor
acţiune, determinarea selectarea aliaţilor şi Elaborarea sistemului de
resurselor necesare şi corelaţiilor evaluare şi de compensare
sistemului de management
adecvat
Ce se decide a face? Ce proces de control?
Formularea strategiei politice Stabilirea gradului de
Anticiparea reacţiilor concentrare a controlului
oponenţilor Determinarea frecvenţei şi a
nivelurilor de control
Alegerea gradului de detaliere
a controlului
Alegerea orientării controlului
: preventiv sau post-factum
Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii cele trei dimensiuni sunt complementare:
economicul vine să întărească socio-politicul, ambele fiind încadrate şi orientate de
organizaţional, care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei

Dimensiunea economică are ca scop găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei

compatibilităţi între resursele, competenţele şi caracteristicile interne ale băncii pe de o parte şi
strategiile de adaptat faţă de concurenţă, mediul economic, politic, social şi tehnologic pe de altă
parte.

Pentru atingerea acestui scop trebuie de răspuns la următoarele întrebări:

1. Ce vrea banca? Pentru a răspunde la această întrebare trebuie de definit domeniile

de activitate, formulată misiunea şi este nevoie de fixare a obiectivelor cantitative
şi calitative.
2. Care este situaţia băncii? Pentru a răspunde, banca trebuie să facă analiza
mediului, să evalueze resursele, să determine ecartul de planificare şi să
prezinteportofoliul de activităţi.
3. Ce va face banca? Pentru a răspunde este nevoie de formularea, evaluarea şi
alegerea strategiei, stabilirea planurilor şi programelor de acţiune, determinarea
resurselor necesare şi sistemului de management adecvat.

Dimensiunea umană (socio-politică) are ca scop recunoaşterea băncii ca sistem politic,

atît ca spaţiu de exercitare a puterii, cît şi ca unitate, dispunînd de putere în raport cu mediul
înconjurător. Are în vedere persoanele sau grupul de persoane cu influienţă asupra demersului
strategic al băncii (stakeholderii). Pentru formularea acestei dimensiuni este necesar de găsit
răspuns la următoarele întrebări:

5
 1. Cine sunt stakeholderii?
2. Ce pot face aceştia? – se evaluează relaţiile şi nivelul influienţei stakeholderilor asupra
activităţii sale şi evaluează consecinţele în urma aplicării strategiei.
3. Ce se poate face cu sau împotriva lor?
4. Ce se decide a face? – banca formulează strategia politică şi prevede reacţiile oponenţilor.

Dimensiunea organizaţională are ca scop integrarea în mod coerent a elementelor

umane care se regăsesc în sistemul conducător şi condus şi contribuie la definirea rolurilor si
statutului acestora. Întrebările:

1. Ce tip de organizare are banca? – stabilirea gradului de descentralizare, determinarea

mărimilor unităţilor operaţionale, alegerea modalităţilor de coordonare şi elaborare a
sistemului informaţional.
2. Ce procedeu de luare a deciziilor există în bancă? – alegerea tipurilor de planuri,
determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor, explicarea conţinutului
planurilor, alegerea orizontului de planificare, elaborarea proceselor de decizie cu
definirea rolurilor, responsabilităţilor etc.
3. Ce stil de motivare? – determinarea nivelului de participare a personalului la luarea
deciziilor, elaborarea sistemului de evaluare şi de compensare.
4. Ce proces de control este stabilit în bancă? – stabilirea gradului de concentrarea a
controlului, determinarea fregvenţei şi a nivelurilor de control, alegerea orientării
controlului preventiv sau postfactum.

Dincolo de o viziune specifică a anumitor situaţii cele 3 dimensiuni sunt complementare,

cea economică vine să întărească dimensiunea umană, ambele fiind încadrate şi orientate de cea
organizatorică, care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei.

A II-a trăsătură constă în faptul că managemantul strategic este un proces decizional

complex. Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul băncii pot fi grupate în 3 categorii:

 Decizii operaţionale- au ca scop obţinerea maximă de profitdin activitatea

curentă a băncii. Se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene şi
repetitive, privesc în general subsisteme ale băncii şi au efecte pe termen scurt.
Deciziile operaţionale pot fi descentralizate şi delegate datorită nivelului de risc şi
de incertitudine limitate.
 Decizii tactice- sunt mai rare şiconstituie hotărîri de excepţie dificil de prevăzut,
de organizat şi de modelat, bazîndu-se pe identificarea unor ecarturi între
obiective şi previziuni pe de o parte şi realizările efective pe de lată parte, decizii
de corecţie a calităţii serviciilor, termenilor etc.
 Decizii strategice - privesc produsele şi piaţa pe care banca activează. Obiectivele
majore ale băncii- expansiunea, diversificarea, ele se situează la interfaţa dintre
bancă şi mediu şi privesc evoluţia băncii pe termen lung.

Dacă strategiile reprezintă produsele cele mai importante ale actului managerial,
constituind responsabilitatea profundă şi finală a managerului general, ele sunt adoptate în
condiţii de incertitudine şi de un risc întotdeauna ridicat pentru că pun în joc viitorul şi soarta

6
băncii. Alegerea unei strategii este o decizie unică prin care managerul alege drumul pe care îl va
parcurge banca.

O problemă decizională complexă comportă 3 caracteristici esenţiale:

 Doua sau mai multe variabile/valori afectate de decizie - acestea sunt adesea
antagoniste;
 Situaţia decizională este incertă;
 Puterea de decizie este repartizată între mai mulţi participanţi şi unităţi organizatorice.

Decizia strategică răspunde perfect acestei definiţii, ea este luată cel mai adesea de mai
multe persoane, pe baza unui număr important de variabile şi priveşte un viitor incert şi complex.

A III-a trăsătură reflectă un caracter dinamic, continuu şi interactiv a managementului

strategic. Demersul strategic nu este un proces liniar de formulare a strategiei şi apoi de
implimentare a acesteia, ci un proces interactiv, ce presupune revizuirea, actualizarea şi
adaptarea permanentă a deciziilor ce vizează viitorul băncii în funcţie de evenimentele majore ce
apar pe parcurs şi care nu au putut fi avute în vedere sau nu au fost avute în vedere în momentul
formulării marilor opţiuni strategice, ele rămînînd totuşi coerente cu obiectivele generale ale
băncii şi cu misiunea acesteia.

Întregul demers strategic are un caracter dinamic şi continuu în sensul în care formularea
strategiei, implimentarea şi actualizarea se realizează într-un flux permanent în timpul căruia
strategiile sunt modificate şi adaptate noilor situaţii, făcînd loc creativităţii şi luării în
consideraţie a relaţiilor umane, culturale şi organizaţionale, a schimbărilor imprevizibile din
mediul înconjurător.

A IV-a trăsătură: managementul strategic are caracter prospectiv. Managementul

strategic reprezintă o încercare de armonizare între mediul extern al băncii şi mediul intern al
acesteia printr-o monitorizare continuă a evenimentelor şi tendinţelor interne şi externe.

Drept urmare, în formularea opţiunilor strategice conducerea băncii trebuie să analizeze

şi să ţină cont de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător,
precum şi de potenţialul intern al băncii, de forţele şi slăbiciunile sale, de posibilele avantaje
competitive în raport cu ceilalţi concurenţi, toate acestea determinîndu-i capacitatea de acţiune,
de adaptare şi răspuns la provocările mediului.

În acelaşi timp trebuie de avut în vedere faptul că un eveniment sau o schimbare din
mediu sunt adesea purtătoare atît de oportunităţi, cît şi de potenţiale ameninţări. De regulă nici o
oportunitate nu este cu totul scutită de riscuri. În plus, oportunităţile sesizate sau nesesizate de
bancă pot fi preluate de concurenţă şi transformate în oportunităţi reale, de aceea, managerii
băncii trebuie să aibă capacitatea să sesizeze din timp şi să anticipeze oportunităţile şi
amenințările, să compare cu atenţie riscurile şi avantajele asociate acestora şi să încerce să
profite de oportunităţi cît mai sunt adecvate. Totodată, atenţia trebuie să se concentreze asupra
întăririi forţelor şi reducerii slăbiciunilor băncii pentru a mări capacitatea sa de reacţie şi de
influienţă asupra a ceea ce se întîmplă, deci în procesul managementului strategic un rol
important îi revine prospectării.

7
 Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitor ansambluri de ipoteze,
diverse axe de evoluţie posibile care vor fi tot atîtea scenarii ale viitorului. Pentru a fi eficace
prospectarea are la bază 5 condiţii:

 Să vadă cît mai departe;

 Să vadă într-un orizont cît mai larg;
 Să analizeze în profunzime;
 Să îşi asume riscuri;
 Să privilegieze omul.

Avînd la bază o viziune globală a fenomenelor şi mai ales a interdependenţei crescute

între acestea, prospectarea permite definirea situaţiilor generale cu un anumit grad de certitudine.
Ea trebuie să facă apel la o analiză în profunzime a factorilor şi relaţiilor fără să privilegieze
metodele tradiţionale cum ar fi căutarea de analogii sau extrapolarea situaţiei prezente.

Prospectarea pleacă de fapt de la ideea că viitorul este multiplu şi nesigur, dar că el este
motivul esenţial de a fi al prezentului. Ea are la bază o viziune globală şi sistematică a
fenomenelor, utilizează valorile calitative, imaginînd relaţiile dinamice între acestea în cadrul
unor structuri care pot evalua. Pe plan operaţional mai multe metode au fost puse la punct pentru
a analiza în mod prospectiv evoluţia mediului unei bănci.

Cea mai folosită este metoda scenariilor.

Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentînd o situaţie viitoare şi descriind

calea de urmat care ne va permite să ajungem la ea. Această metodă constă în imaginarea mai
multor scenarii ale viitoului, un scenariu central, cel mai probabil şi scenarii alternative -
optimiste şi pesimiste.

Metoda Delphi - cea mai cunoscută şi cea mai fregvent utilizată pentru a imagina diferite
scenarii posibile în raport cu o problemă dată. Ea constă în a selecţiona un anumit număr de
experţi şi a colecta sistematic părerile lor. Aceştia nu trebuie niciodată să se întîlnească, ca să nu
se influienţeze mutual, ei trebuie să îşi formuleze în scris părerile despre subiectul dat.
Răspunsurile sunt apoi analizate în paralel pentru a identifica punctele de convergenţă şi
divergenţă. Şi pe baza acestora sunt puse noi întrebări aceloraşi experţi şi din nou răspunsurile
lor sunt analizate în acelaşi mod.Trecerea prin aceleaşi etape de mai multe ori succesiv permite
obţinerea unor răspunsuri pentru cîteva scenarii de bază. O variantă a acestei metode permite
reunirea experţilor pentru a dezbate întrebările în grup înainte de a începe lucrul individual.
Metoda Delphi este mai puţin utilizată din cauza influienţei pe care unii experţi o pot avea
asupra celorlalţi.

3.Nivelele ierarhice ale managementului strategic.

În structura băncii pot fi întîlnite mai multe nivele pentru care se definesc şi se
formulează strategii proprii. Numărul acestor nivele variază în funcţie de dimensiunile băncii.
Un număr mare de nivele strategice putem întălni în cazul unei bănci de dimensiuni mari ce
desfăşoară activităţi în domenii diferite cu sau fără legătură între ele.O astfel de bancă
poatădenumirea de corporaţie. Ierarhizarea obiectivelor spre a căror realizare este orientată
activitatea în ansamblu a băncii şi cea a entităţilor componente presupune logic şi ierarhizarea
8
planurilor prin care se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice
de conducere în cadrul băncii.

La rîndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni
strategice a căror arie de referinţă se restrînge pe măsura coborîrii de la vîrful băncii către baza
acesteia.

SCHEMA

Nivelul strategic global al băncii - corespunde conducerii de vîrf a acesteia şi la care se

realizează orientarea şi asigurarea funcţionării ei ca ansamblu unitar. Efectele orientărilor şi ale
direcţiilor majore de acţiune stabilite la acest nivel se resimt în întreaga bancă, în toate domeniile
de activitate ale acesteia şi în toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.

Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului băncii se realizează în 3 direcţii

esenţiale:

1. Dezvoltarea planurilor integratoare care acoperă întregul spectru de activităţi ale

băncii şi care le asigură coordonarea astfel încît să se obţină performanţe economico-
financiare cît mai ridicate şi să se dobîndească şi să consolideze avantajul competitiv.
Planurile stabilite la acest nivel trebuie sa contureze coordonatele principale comune pe
care se axează activităţile unităţilor de afaceri strategice ale băncii şi cele
corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia.
2. Coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încît să se maximizeze efectul de
sinergie la nivelul ansamblului băncii, să se amplifice continuu forţa competitivă a
unităţilor componente.
3. Alocarea cea mai profitabilă a resurselor inclusiv a celor investiţionale între
diferitele activităţi ale băncii. Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase
utilizări ale acestora implică anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi
9
 ameninţărilor pentru afacerile băncii, pentru că în funcţie de acestea să se stabilească
modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate şi de restrîngere în cele
lipsite de perspective.

Deciziile caracteristice strategiei băncii sunt concentrate în principal asupra obiectivelor

strategice ale băncii, respectiv cele vizate de toate compartimentele acesteia, performanţele
economico-financiare ce trebuiesc atinse prin activitatea de ansamblu desfăşurată, criteriilor de
alocare a resurselor de capital investiţional, unităţilor ale băncii şi priorităţile ce trebuiesc
respectate, menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat, strategiilor de sprijin a activităţilor
funcţionale la nivelul băncii, îndeosebi în domeniul resurselor umane, marketing, cercetare-
dezvoltare etc, stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategică a băncii îl va juca în
cadrul acesteia şi în portofoliul de ansamblu al afacerilor ei, prcum şi definirea direcţiei
strategice generale de evoluţie potrivit rolului stabilit.

Al II-lea nivel strategic îl constituie nivelul funcţional - este format din strategiile pentru
compartimentele funcţionale ce asigură derularea operaţiilor curente ale băncii. Strategiile
acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea performanţelor
produselor. Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe orizontală pentru
realizarea acestei optimizări.

Al III-lea nivel - nivelul de implimentare a strategiei - este cel la care se desfăşoară

operaţiunile concrete ce decurg din strategiile activităţilor funcţionale. Acest nivel corespunde
conducătorilor de compartimente şi celor însărcinaţi cu suprevegherea acţiunilor curente
întreprinse potrivit cerinţelor strategiilor funcţionale.

Sinteza principalelor elemente ce definesc cele 3 niveluri strategice identificabile într-o

bancă care aplică managementul strategic este redată în TABEL.

10