Capitolul V.

Planificarea Strategică și
metodologia de elaborare a Strategiei

1. Planificarea strategică

Planificarea strategică ca disciplină ştiinţifică abordează concepte precum

strategie, management strategic, politica organizaţiei etc. Popularizarea acestor concepte
este meritul în mare parte a lui Igor Ansoff şi a reprezentanţilor Şcolii Harvard pentru
aspectele teoretice, şi a marilor cabinete de consultanţă (BCG, ADL şi McKinsey) pentru
aspectele practice.
 1.1. Evoluția planificării strategice

Faza 1. Planificarea financiară de bază utilizează bugetul ca instrument de planificare realizat pe

o bază anuală şi cu focalizare funcţională în scopul realizării unui control operaţional (control
curent).

Faza 2. Planificarea bazată pe previziune utilizează ca principal instrument analiza mediului în

scopul alocării resurselor pe un orizont de câţiva ani. Un mare dezavantaj al acestei abordări îl
reprezintă modul static de alocare a resurselor. Orientarea este previzionată spre fundamentarea
unui plan de creştere a organizaţiei.

Faza 3. Planificarea orientată extern vizează realizarea unui răspuns activ al organizaţiei la
provocările mediului extern. Ca element central se constată existenţa unei ”gândiri strategice”
care constă în construcţia unor alternative strategice ca rezultante ale unui proces complex şi
complet de analiză a pieţei şi concurenţei. Modul de alocare a resurselor este de această dată
dinamic, ceea ce asigură o flexibilitate mai mare a acesteia.

Faza 4. Managementul strategic reprezintă treapta superioara de evoluţie a planificării strategice.

Spre deosebire de celelalte trei abordări, organizaţia îşi creează viitorul prin dirijarea,
coordonarea tuturor resuselor și obţinerea avantajului competitiv, pe de o parte şi a realizării unei
flexibilităţii structurale şi a procesului de planificare.
 1.2. Dezvoltarea și necesitatea planificării strategice

H. Mintzberg consideră că planifcarea strategică este necesară din mai multe considerente:

 Organizațiile trebuie să planifice pentru a-și coordona activitățile.

 Organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat în
considerare. Planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elemente încă
neprogramate.

 Organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței și

conjucturii economice. În cadrul procesului de planificare strategică sunt utilizate norme
generale pentru alegeri specifice organizației implicate. Strategia obținută în urma acestui
proces complex reprezintă:
• un plan (sau ceva echivalent);
• formă de exprimare a scopurilor;
• o poziție (prin determinarea produselor și a piețelor specifice);
• o perspectivă (modul în care organizația își percepe propria activitate).
 1.3. Forme de planificare strategică
Desremaux consideră necesare următoarele forme de planificare:
1. Planificarea ca sistem centralizat de control reprezintă dorința managerului de a avea cel
mai bun sistem de control asupra alocării și utilizării resurselor.
2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare se referă la promovarea inițiativelor locale,
la nivelul subdiviziunilor organizatorice fără ca birocrația și centralizarea să distrugă inovația
și creativitatea.
3. Planificarea ca un cadru pentru învățare reflectă activitățile prin care membrii unei
organizații învață să se adapteze unui mediu imprevizibil și în continuă schimbare.
4. Planificarea ca un proces politic are în vedere asemănarea firmei cu societatea, marcată de
lupta pentru împărțirea corespunzătoare a piețelor și a resurselor unde numeroase grupuri de
interese exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să
asigure legitimitate și supraviețuire.
5. Planificarea ca un exercițiu de prospectivă reprezintă cadrul pentru reflexia strategică unde
cercetarea alternativelor viitoare și flexibilitatea firmei prezintă o importanță deosebită.
6. Planificarea ca un cadru care pregătește organizațiile pentru reorganizare/restucturare
vizează cele două modalități de schimbare organizațională care trebuie să se realizeze
concomitent și în strânsă interdependență.
7. Planificarea ca stil de gestiune internă se referă la coordonarea internă a firmei, repartizarea
sarcinilor și desemnarea participanților la procesul de planificare strategică, modaltățile de
punere în aplicare a strategiei, natura controalelor exercitate și legătura cu sistemul de
recompensare/sancționare.
8. Planificarea ca atitudine față de mediu are în vedere anumite atitudini față de viitor și de
ceea ce ii este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine.
Y. Allaire și M. Firșirotu propun pentru analiză cinci forme de planificare strategică:

1. Planificarea strategică dominată de lider vizeză preferințele și viziunea liderului în ceea ce

privește organizația astfel încât dispariția acestuia sau adăugarea altor activități necesită o altă
formă de planificare strategică.
2. Planificarea strategică dominată de cultură reflectă cazul firmelor mari ale căror activități
sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleași competențe fundamentale
unde cultura reprezintă vectorul principal de control al deciziilor și acțiunilor.
3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate este specifică firmelor ale
căror activități sunt diversificate și corespund mai multor centre de activitate, autonomia fiind
un factor-cheie de care trebuie să benefeicieze cadrele operaționale în formularea strategiei.
4. Planificarea strategică dominată de cifre se întâlnește atunci când managementul, în lipsa
unei culturi coerente, precum și a activităților diversificate, se concentrează asupra aspectelor
cantitative și financiare ale planurilor pregătite de executanți.
5. Planificarea strategică dominată de consilieri a apărut ca o reacție la forma de planificare
precedentă (dominată de cifre) și accentuează importanța serviciilor de colectare și de analiză
a datelor în vederea reducerii dezechilibrelor de informare în raport cu executanții.
 1.4. Modele de planificare strategică
Modelul A. Desremaux
În cadrul acestui model intervin:
 Cele trei niveluri de elaborare a strategiei:
• nivelul de firmă;
• nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice;
• nivelul de funcțiune.
 Variabilele care influențează activitatea organizației.
Modelul prezintă reevaluări anuale în ceea ce privește cele trei componente esențiale:
 Formularea strategiei
 Programarea strategiei
 Bugetizarea strategiei
Avantaje ale utilizării modelului A. Desremaux:
 Elaborarea concomitentă a strategiei la cele trei niveluri;
 Reevaluarea parțială a stadiului de realizare a strategiilor concepute în vederea unor eventuale
modificări sau adaptări la noi condiții ale factorilor de influență.
 Oferirea unei imagini complexe a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii
strategiei, a programelor necesare la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funcțiunilor,
dar și a bugetelor stabilite corespunzător fiecărui nivel de realizare a strategiei.
Limite ale utilizării modelului:
• Este dificil de aplicat datorită complexității sale.
• Este potivit în procesul de planificare strategică a organizațiilor de dimensiuni mari aflate în
proprietate publică.
Modelul M. Marchesnay

Q. M. Marchesnay consideră că procesul de planificare este influențat de existența celor trei

grupe de componente:
 Activități care privesc:
• orientarea generală a firmei;
• gestiunea;
• controlul bugetar.
 Etape ale procesului de planificare:
• stabilirea planurilor;
• stabilirea programelor;
• stabilirea bugetelor.
 Indicatorii (de rezultat) care evidențiază performanțele:
• scopuri;
• obiective;
• tendințe strategice.
Avantaje ale utilizării modelului:
 Feed-back-ul cu dublu scop:
• de a redimensiona la nevoie, bugetul stabilit inițial;
• de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator.
Modelul G. A. Cole

Q. Modelul propus de G. A. Cole presupune două etape:

1. Definirea scopurilor fundamentale ale firmei (sub influența culturii firmei și a

stakeholderilor). Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evaluării
performanțelor firmei (pe baza analizei diagnostic sau pe baza analizei SWOT), se
proiectează strategii alternative care sunt supuse evaluării.
2. Controlul și revizuirea rezultatelor planurilor stabilite anterior. Se poate recurge la
revizuirea din mers a planurilor stabilite, acest lucru fiind posibil chiar și într-un context
puternic instabil. Se are în vedere defalcarea sarcinilor pe subdiviziuni organizatorice,
respectiv a planurilor pe funcțiuni, realizarea acestora fiind monitorizată.

Avantajele utilizării modelului:

• Reevalurea strategiei ca urmare a controlului rezultatelor aplicării acesteia;
• Modelul este adecvat organizațiilor mari, realizarea propunerilor strategice fiind posibilă la
cele trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, funcțiunile
 Modelul M. Mintzberg

În viziunea lui M. Mintzberg, reușita procesului de planificare constă în asigurarea unui cadru de
ansamblu pentru:
• planificare;
• planuri;
• planificatori.

Modelul surprinde momente esențiale ale procesului de planificare strategică:

 Fundamentarea
 Elaborarea
 Evaluarea și contolul – extern (din partea stakeholdrilor) și intern (din partea subdiviziunilor
organizatorice care participă la etapele prcedente).

Avantajul este reprezentat de cele două bucle de feed-back care atrag atenția asupra răspunsului
sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei, astfel încât există
posibilitatea adoptării unor elemente de fundamentare care pot influența substanțial etapa de
elaborare a strategiei.

Utilizarea modelului reprezintă o schimbare de viziune în sensul potențării rolului deosebit al

experienței anterioare în activități de planificare, acest demers fiind esențial în ceea ce privește
viitorul organizației.
 1.5. Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică reprezintă un proces raţional care poate fi utilizat şi modificat de

managerii din toate tipurile de organizaţii. Pe fondul existenţei unor discrepanţe între modelele
create de diferiţi practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a componentelor
procesului planificării strategice care poate fi împărţit în trei etape generale şi opt paşi:
Etapa I. Fundamentarea
Pasul 1: Declararea misunii
Pasul 2: Formularea obiectivelor
Etapa II. Analiza
Pasul 3: Analizarea industriei, oportunități și amenințări
Pasul 4: Analiza punctelor forte și slabe interne
Pasul 5: Identificarea nevoii de schimbare
Etapa III. Decizia
Pasul 6: Opinii și decizii strategice
Pasul 7: Implementarea
Pasul 8: Controlul și evaluarea
 2. Modelul de management strategic
Caracteristici ale modelului de management strategic

 Articularea între extern (mediul ambiant) şi intern se realizează prin luarea în considerare alături de
factorii externi (furnizori, clienţi) a factorilor interni reprezentaţi de variabilele structurale
comportamentale şi culturale, precum și de raporturile de putere din cadrul organizaţiei;
 Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor de natură managerială, economică, tehnică şi
tehnologică, juridică, socio-culturală, politică, demografică şi ecologică care influenţează
funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei;
 Proiectarea structurii organizaţiei trebuie să ia în considerare atât situaţia efectiv existentă în cadrul
ei (potenţialul uman, informaţional, material, financiar), cât şi elementele contextuale din cadrul
mediului ambiant fără să absolutizeze rolul niciuneia dintre ele;
 Între principalele funcţiuni şi între subdiviziunile organizaţiei se desfășoară un proces de
coordonare.
 Având în vedere aceste aspecte, corelaţia strategie-sistem organizatoric poate fi interpretată
răspunzând la întrebarea: ”Strategia trebuie să urmeze sistemul organizatoric sau sistemul
organizatoric trebuie să urmeze strategia?”
 Sesizarea, anticiparea şi conducerea schimbărilor sunt acțiuni care permit organizaţiei să se
adapteze rapid la acestea prin valorificarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor, sau în măsura în
care este posibil, prin transformarea ameninţărilor în oportunităţi.
 Integrarea într-o concepţie unitară atât a strategiei, cât şi a ansamblului deciziilor privind
implementarea acesteia într-o organizaţie la toate nivelurile ierarhice sunt esențiale în procesul
managementului strategic.
 3. Metodologia de elaborare a strategiilor
Metodologia de elaborare şi fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor,
metodelor şi modelelor folosite în vederea fundamentării strategiilor.
 
3.1. Fundamentarea Strategiei
Pentru concepera strategiilor este necesară cunoaşterea şi luarea în considerare a următoarelor
elemente esenţiale, numite premise:

1. Diferenţierea strategiei are loc în funcţie de faza de viaţă a firmei.

2. Luarea în considerare a factorilor endogeni şi exogeni ai firmei.
3. Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi a politicilor microeconomice.
4. Multidimensionalitatea strategiei globale.
5. Abordarea sistematică a elaborării şi implementării strategiei
6. Flexibilitatea strategiei.
7. Internaţionalizarea activităţilor economice, proces cuprinzător, extrem de complex, în
continuă intensificare.
Modalități de fundamentare a Strategiei

Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei obţinute prin valorificarea

premiselor sunt:
 Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale privind mediul în care operează firma.
 Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză prin intermediul cărora se
evidenţiază cauzal punctele forte şi slabe ale activităţii firmei şi/sau ale mediului în care
aceasta acţionează şi se elaborează recomandări strategice şi tactice, valorificabile în
fundamentarea strategiei.
 Efectuarea de aprofundate studii de marketing care ajută la cunoaşterea în detaliu a
necesităţilor pieţei şi ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei,
globală sau parţială
 Realizarea unor studii ecologice reprezintă un element major al etapei de fundamentare.
Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei.
 
 3.2. Elaborarea Strategiei

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere următoarele aspecte:
1. Formularea misiunii firmei trebuie să fie punctul de plecare în elaborarea strategiei
Rolul formulării misiunii firmei se referă la:
• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
• furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor;
• dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea resurselor firmei;
• stabilirea unui climat și al unei armonii generale a firmei;
• încurajarea acelor angajați care se identifică cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale firmei şi descurajarea
acelora ce nu sunt capabili;
• reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;
• formularea țelurilor generale ale firmei şi reflectarea acestora în obiective referitoare la costuri, perioade şi
rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.
2. Precizarea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
• să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi a posibilităţilor efective de care dispune
firma;
• să fie mobilizatoare pentru salariaţi;
• să fie formulate şi prezentate astfel încât să fie înţelese de toţi componenţii firmei;
• să fie stimulatoare prin abordare sistematică a intereselor firmei şi a componentelor sale organizatorice.
3. Stabilirea opţiunilor strategice, generate de dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale.
4. Dimensionarea resurselor necesare în realizarea obiectivelor
5. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor
6. Stabilirea avantajului competitiv
7. Articularea strategiei globale
8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
 3.3 Implementarea Strategiei

Implementarea strategică cuprinde următoarele etape:

 Pregătirea implementării strategiei

 Remodelarea parţială sau integrală a sistemului managerial al firmei
 Operarea schimbărilor strategice preconizate, vizând următoarele aspecte tehnice,
economice, umane, manageriale.
 Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuată atât pe parcursul implementării
opţiunilor strategice, cât și mai ales, în finalul procesului strategic.
 Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări care în situaţii extreme conduc la o
nouă strategie.
VĂ MULȚUMESC!