Proiect realizat de catre studenta Pruteanu ( Urzica) Ionela-Lavinia,din cadrul Universitatii

”Stefan cel Mare”,Suceava,specializarea AMA,forma de invatamant ID,anul de studiu II

TC 2 : Necesitatea planificarii strategice si forme de planificare strategice :

Planificare strategica este procesul unei organizatii de definire a strategiei sau directiei sale si de
luare a deciziilor cu privire la alocarea resurselor sale pentru urmarirea acestei strategii. Se poate
extinde si la mecanismele de control pentru îndrumarea implementarii strategiei. Planificarea
strategica a devenit importanta în corporatii în anii 1960 si ramâne un aspect important al
managementului strategic. Este executat de planificatori strategici sau strategii, care implica
multe parti si surse de cercetare în analiza organizatiei si a relatiei acesteia cu mediul în care
concureaza. Strategia are multe definitii, dar implica în general stabilirea obiective strategice,
determinarea actiunilor pentru atingerea obiectivelor si mobilizarea resurselor pentru executarea
actiunilor. O strategie descrie modul în care scopurile (obiectivele) vor fi atinse prin mijloace
(resurse). Conducerea superioara a unei organizatii este, în general, însarcinata cu determinarea
strategiei. Strategia poate fi planificata (intentionata) sau poate fi observata ca un model de
activitate (emergent) pe masura ce organizatia se adapteaza la mediul sau sau concureaza.
Strategia include procese de formulare si implementare; planificarea strategica ajuta la
coordonarea ambelor. Cu toate acestea, planificarea strategica este de natura analitica (adica
implica „gasirea punctelor”); formarea strategiei în sine implica sinteza (adica „conectarea
punctelor”) prin intermediul gândirii strategice. Ca atare, planificarea strategica are loc în jurul
activitatii de formare a strategiei.

Prezentare generala Planificarea strategica este un proces si are astfel intrari, activitati, rezultate
si rezultate. Acest proces, ca toate procesele, are constrângeri. Poate fi formal sau informal si
este de obicei iterativ, cu bucle de feedback pe tot parcursul procesului. Unele elemente ale
procesului pot fi continue, iar altele pot fi executate ca proiecte discrete cu un început si un
sfârsit definitivi într-o perioada. Planificarea strategica ofera intrari pentru gândirea strategica,
care ghideaza formarea strategiei reale. Eforturile tipice de planificare strategica includ evaluarea
misiunii organizatiei si a problemelor strategice pentru a consolida practicile actuale si a
determina necesitatea unei noi programari. Rezultatul final este strategia organizatiei, inclusiv un
diagnostic al mediului si al situatiei competitive, o politica orientativa asupra a ceea ce
organizatia intentioneaza sa realizeze si initiative cheie sau planuri de actiune pentru realizarea
politicii orientative.

Planificarea strategica este necesara, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente :

Organizatiile trebuie sa planifice pentru a-si coordona activitatile, intrucat planurile si

planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitatile disparate. Organizatiile
sunt “aranjamente rationale”, de persoane si de propuneri de activitate reunite in planuri.
Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.Organizatiile
trebuie sa planifice pentru a se asigura ca viitorul este corect inteles si luat in considerare .Exista
trei moduri in care firma poate tine cont de viitor: pregatindu-se pentru evenimente inevitabile
care se pot produce, sesizand elementele nedorite, care se pot produce sau controland ceea
ce poate fi controlat. Rezulta de aici ca planificarea strategica poate deveni un mijloc pentru a
previziona elementele inca neprogramate.

Organizatiile trebuie sa planifice pentru a fi rationale, adica adaptate cerintelor pietei si

conjuncturii economice. Planificarea strategica este importanta nu prin ceea ce este, ci prin ceea
ce simbolizeaza. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decat cele ale altor
persoane din firma, iar virtutile planificarii rezulta si din faptul ca foloseste norme universale
pentru alegeri specifice organizatiei implicate. Va rezulta de aici ca strategia obtinuta in urma
acestui proces complex reprezinta: un plan (sau ceva echivalent), o forma de exprimare a
scopurilor, o pozitie (prin determinarea produselor si a pietelor specifice), o perspectiva,
reflectand modul in care organizatia isi percepe propria activitate. Ca perspectiva, strategia
priveste in viitor, spre locul in care produsele isi intalnesc consumatorii, in timp ce ca pozitie,
strategia priveste spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu
a organizatiei.

Forme de planificare strategica :

I. A. Desremaux opteaza pentru urmatoarele forme de planificare strategica, fiecare dintre

acestea exprimand o preocupare dominanta pentru managementul organizatiei:
1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentand dorinta managementului firmei de a
avea un mai bun control asupra alocarii si utilizarii resurselor.

2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adica promovarea initiativelor locale, la

nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitand ca birocratia si centralizarea sa distruga inovatia si
creativitatea.

3. Planificarea ca un cadru pentru invatare, reflectand activitatea specifica prin care membrii
organizatiei invata sa se adapteze unui mediu imprevizibil si in continua schimbare.

4. Planificarea ca un exercitiu de prospectiva, invitand la cercetarea alternativelor viitoare si la

“construirea” flexibilitatii firmei. Cadrul pentru reflexia strategica il reprezinta insusi procesul de
planificare strategica.

5. Planificarea ca un cadru care sa pregateasca organizatiile pentru restructurare/reorganizare. Se

recomanda ca cele doua modalitati de schimbare organizationala relativ asemanatoare sa se
realizeze concomitent si in stransa interdependenta

6. Planificarea ca stil de gestiune interna are in vedere coordonarea interna a firmei, repartizarea

sarcinilor si desemnarea participantilor la procesul de planificare strategica, initiativa de care
acestia vor da dovada in materie de formulare a strategiei, modalitatile de punere in aplicare,
natura controalelor exercitate si legaturile cu sistemul de recompensare/sanctionare.

7. Planificarea ca atitudine fata de mediu

Procesul de planificare strategica este necesar sa reflecte anumite atitudini si cerinte ale celor
care-l concep si anima fata de viitor si de ceea ce ii este acestuia asociat: schimbare, risc,
incertitudine. Atitudinile fata de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a astepta si a
vedea (atitudinea celor care cred ca pot raspunde oricarei modificari de mediu si ca pot asigura
supravietuirea firmei in orice context), se poate opta pentru a prevedea si a pregati (cazul
firmelor care estimeaza ca nu pot anticipa avantaje din evolutia mediului fara a se pregati), se
poate opta pentru a face sa soseasca viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor
oportunitati). Ultimele doua atitudini sunt dovezi ale unei preocupari pentru planificarea
strategica. Se poate aprecia ca orientarea si controlul planificarii strategice variaza in functie de
credintele managementului, de gradul de autonomie al firmei si de pozitia acesteia in sistem.

II. Y. Allaire si M. Firsirotu propun pentru analiza cinci forme de planificare strategica:

1. Planificarea strategica dominata de lider; acesta cunoaste in detaliu firma pe care el a

construit-o, i-a impregnat preferintele sale si viziunea sa, rezultand ca disparitia acestuia sau
adaugarea altor activitati fata de cele initiale necesita alta forma de planificarea strategica.

2. Planificarea strategica dominata de cultura, reflecta cazul unor firme mari ale caror activitati
sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleasi centre de greutate sau aceleasi
competente fundamentale. Cultura (puternica, unica) reprezinta vectorul real de control al
deciziilor si actiunilor.

3. Planificarea strategica dominata de personalul de specialitate, intalnita atunci cand activitatile

firmei sunt diversificate si corespund mai multor centre de activitate, cand trebuie lasata
suficienta autonomie cadrelor operationale in materie de formulare si de punere in practica a
strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar sa propuna valori comune pentru a
asigura unitatea si sentimentul de apartenenta la o colectivitate.

4. Planificarea strategica dominata de cifre, intalnita atunci cand in lipsa unei cunoasteri
aprofundate a activitatilor foarte diversificate si a unei culturi coerente, managementul se
concentreaza asupra aspectelor cantitative si financiare ale planurilor pregatite de executanti .

5. Planificarea strategica dominata de consilieri, aparuta ca raspuns la forma precedenta si

intalnita in cazul in care managementul este dotat cu servicii de colectare si analiza a datelor
pentru reducerea dezechilibrelor de informare in raport cu executanti. De regula, consilierii si
colaboratorii managerului obtin, furnizeaza si interpreteaza, impreuna cu managerul, informatiile
necesare planificarii strategice.

Modele de planificare strategica :

In ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategica,
dintre care vom prezenta in cele ce urmeaza pe cele care consideram ca pot fi retinute si aplicate
in firmele romanesti aflate in diferite stadii ale procesului de tranzitie spre economia de piata.
Este vorba de modele punctuale, in care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora
propunand astfel modalitati viabile de adaptare a firmelor la cerintele economiei moderne.

Modelul A. Desremaux :

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el contine 12 etape, iar reprezentarea
modelului sub forma matriceala usureaza intelegerea si aplicarea acestuia. In model intervin trei
niveluri de elaborare a strategiei, respectiv nivelul de firma, nivelul de activitate al
subdiviziunilor organizatorice si nivelul de functiune, precum si variabilele care influenteaza
activitatea organizatiei, iar modelul sufera reevaluari anuale in cele trei componente esentiale:
formularea, programarea si bugetizarea strategiei.

Structura matriciala a procesului de planificare strategica propus de A. Desremaux permite

identificarea unor avantaje ale acestuia. Astfel, un prim avantaj il reprezinta elaborarea
concomitenta a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora si evitarea unor
inconsecvente.  Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul ca modelul permite reevaluarea
partiala a stadiului de realizare a strategiilor concepute, in vederea unor eventuale modificari sau
adaptari la noi conditii ale factorilor de influenta.

Un alt avantaj al modelului deriva din faptul ca acest model ofera o imagine complexa a
procesului de planificare strategica in sensul cuprinderii atat a strategiilor dar si a programelor
necesar de pus in practica la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al functiunilor, dar si a
bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Prin urmare modelul poate fi
recomandat spre utilizare in procesele de planificare strategica a organizatiilor de dimensiuni
mari aflate in proprietate publica. In acest mod, prin strategiile elaborate, se poate tine cont de
ansamblul variabilelor implicate si de specificul acestor organizatii. Este posibil ca, datorita
complexitatii sale, modelul sa fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limita a acestuia.

Modelul M. Marchesnay :

In viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategica este conditionat de existenta

unor influente intre cele trei mari grupe de componente: activitati, etape, rezultate. Activitatile
analizate din punct de vedere strategic de catre autorul modelului sunt cele de orientare generala
a firmei si de gestiune si control bugetar, etapele acestui proces constau in stabilirea planurilor,
programelor si a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidentiaza performantele firmei imbraca
forma scopurilor, obiectivelor si a tendintelor strategice. Diferentele inregistrate intre obiective si
realizari determina uneori revizuirea bugetelor si a programelor initiale. In acest mod,
planificarea strategica pentru perioada urmatoare va evita dezechilibrele si insuccesele
inregistrate in etapa curenta. Propunand influente si interdependente usor de inteles si de realizat
de cei care se ocupa cu planificarea strategica, modelul poate fi utilizat cu succes in organizatiile
mici si mijlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de “activitatile” care
asigura planificarea strategica.

Modelul G. A. Cole :

Al treilea model de planificare strategica pe care il prezentam, acela elaborat de G.C. Cole se
desfasoara intre doua etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale
ale firmei si controlul si revizuirea rezultatelor planurilor stabilite initial. Scopurile vor determina
obiective strategice, iar ca urmare a evaluarii performantelor firmei (pe baza unui diagnostic sau
a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evaluarii.
Planul strategic ales urmeaza sa fie aplicat, iar sarcinile cuprinse in acest plan vor fi defalcate pe
subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalca in continuare pe functiuni,
urmarindu-se realizarea lor. Daca este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a
planurilor, iar acest fapt este posibil chiar si intr-un context in care mediul este puternic instabil.

G. A. Cole propune un model “traditional” de planificare strategica, in care logica etapelor si a

factorilor de influenta este usor de descifrat. Organizatiile mari pot afla astfel din propunerea
luiG. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri
(ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, functiunile). Feedback-ul este necesar si
apreciem ca precizarea distincta a reevaluarii unor strategii ca urmare a controlului rezultatelor
aplicarii acestora reprezinta un avantaj considerabil al modelului.

Modelul H. Mintzberg :
Viziunea lui H. Mintzberg in acest context al planificarii strategice, este mai complexa si mai
completa decat punctele de vedere ale specialistilor carora le apartin modelele anterioare. Pentru
el, reusita procesului de planificare strategica consta in asigurarea unui cadru de ansamblu pentru
planificare, planuri si planificatori. Modelul propus de el are ca element central formarea
strategiei, iar programarea strategica incepe cu strategiile formulate si le operationalizeaza in
decursul etapelor de codificare, elaborare si conversie. Rezultatele finale sunt reprezentate de
planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare si control in trei directii: catre
exteriorul organizatiei, catre interiorul organizatiei si in sens invers, catre punctul de intrare in
procesul de elaborare a strategiei.

Mult deosebit de cele precedente, acest model propune, in conceptia lui H. Mintzberg, o viziune
a gandirii strategice care trebuie sa existe si sa functioneze eficient, dar mai ales permanent, in
organizatie. Din acest motiv, modelul surprinde ”doar” momente esentiale ale procesului de
planificare strategica: fundamentarea, elaborarea si ca urmare a impactului cu mediul ambiant,
evaluarea si controlul (extern), dar si intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care
participa la etapele precedente). Autorul modelului lasa suficient loc pentru contributia
“planificatorilor” in procesul de planificare strategica. Ei vin astfel concomitent cu previziuni,
planuri si programe dar si cu proprii “cautari”, adesea repetitive si influentate de “obsesii
manageriale” (performanta, avantaj-competitiv, relatii cu stakeholderii).

Pentru organizatiile mari care practica in mod consecvent planificarea strategica, utilizarea
acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune in sensul acceptarii rolului important al
experientei anterioare in activitati de planificare a unor manageri in stabilirea viitorului
organizatiei. Exista si posibilitatea recomandarii unor elemente de fundamentare care pot
influenta substantial si etapa de elaborare strategiei.

Adaptarea conceptelor si tehnicilor modelarii manageriale la specificul organizatiilor din

Romania trebuie realizata, in mod firesc, cu respectarea particularitatilor acestora. Planificarea
strategica nu face exceptie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizatiilor care
isi propun sa le aplice. Ca urmare, planificarea strategica poate avea o utilitate mai larga, intr-un
context economic nou, prin intermediul influentelor favorabile exercitate de diverse categorii de
factori ai mediului ambiant exogen organizatiei. In schimb, pentru o organizatie “atipica“
(publica, non-profit sau intraprenoriala), utilitatea planificarii strategice ar putea fi mai
restransa, ca urmare a particularitatilor procesuale si structurale ale acestor organizatii.

In Romania, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategica are rezultate pozitive

numai in cazul in care “utilizatorul”, adica managementul organizatiei interesate sa realizeze
planificarea strategica, defineste si intelege corect contextul economic, politic si social, isi alege
instrumentarul adecvat, identifica si realizeaza avantajele modelarii, cunoaste si evita limitele
utilizarii exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.

Existenta organizatiilor “atipice”, altele decat cele de dimensiuni mari, impun pentru
managementul acestora necesitatea adpatarii la specificul lor a instrumentelor specifice
planificarii strategice.