Proiect realizat de studentul Urzica Vasile-Andrei

AMA,ID,AN III
 Decizii de grup.Grupul si luarea deciziei

Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecţia propriu- zisă, este
adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup, astfel încât coeziunea
grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau
divizării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru
care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Prin
urmare, scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor, pentru
punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire, 2001, p. 408). Există deci pericolul pericolul ca
decizia adoptată de grup (prin consens, mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor
grupului, nu rodul gândirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele
individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah
Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere
reciprocă, punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate, interesele personale sunt
integrate în soluţia colectivă, creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei, creşte
coeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, creşte motivarea, prin punerea în
valoare a contribuţiei participanţilor activi.
Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte
aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare, dat fiind
numărul mai mare al membrilor componenţi; potenţialul creator al grupului este mai mare decât
cel al individului, ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale
indivizilor luaţi separat.
În grup, prin schimb de opinii, se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la
soluţii noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru
întreg grupul); decizia unipersonală autoritară; autocraţia cu vot (propunerea de decizie a
managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia de votul grupului); decizia adoptată sub
presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare; consensul; unanimitatea.
Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un
compromis, ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise, 2001, pp. 319-320).
În alte împrejurări, după dezbateri de substanţă, decizia adoptată de membrii grupului se apropie
de una din extremele plajei de opinii, depărtându-se de medie sau de compromis, efect cunoscut
sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute şi previzibile, ca expresie a
normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. Studiile psihologilor indică însă un
alt fenomen. Astfel, Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002, p.
899) afirmă, pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii, că „discuţia de grup duce la decizii
care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă
membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară, atunci
grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă; dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi, atunci
grupul va fi chiar mai precaut.“
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel:
1. în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât
cele pentru care ar opta în mod independent - este o provocare să faci parte dintr-un grup
puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cu atât sunt mai
mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens, fără evaluări obiective. Altfel
spus, indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă, de teamă de a
nu se expune, de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi.
2. indivizii se adaptează normei grupului, acceptă varianta majorităţii, chiar dacă opinia lor
era mai excentrică decât a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de
bravadă, afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică), propria opţiune fiind
chiar mai radicală.
În primul caz, participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul, utilizând norme deja
experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă; în cel de-al doilea caz, majoritatea adoptă
un punct de vedere extrem, încercând să aleagă calea unei schimbări. Grupurile se deosebesc,
astfel, prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru
adoptarea unei linii de conduită. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma
competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. În context,
se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai
riscante?
La această întrebare există două răspunsuri ferme:
1. grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă, iar
responsabilitatea este difuză - proces pe care Gary Johns, citând cercetările lui J.A.F.
Stoner, îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998, p. 374);
2. grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante - proces pe care Gary Johns îl numeşte
schimbare în favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în
care grupuri atât de diferite evoluează.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru mulţi dintre participanţi, aspecte noi,
interesante şi incitante. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea
lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia, şi nu date deja cunoscute. Dacă un grup a luat
o anume decizie cu o mare doză de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate o
soluţie cuminte; şi invers.
Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Fiecare participant deţine
unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază
informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale.
Sunt luate în consideraţie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecinţe posibile în
legătură cu fiecare variantă în parte. Astfel, este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o
soluţie superioară din punct de vedere calitativ.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimările produse de
către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.
Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală, dar
acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest aspect trebuie verificat.
În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care
ea îl creează. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia, în timp
ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de
spirit negativă în grup.
Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale, dispune de posibilităţi de reglare şi
compensare mult mai mari decât indivizii.
Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase
decât cele adoptate individual. Există suficiente argumente aparent valide:
1. mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii, iar competenţa lor este complementară
astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie
corect identificată;
2. mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur;
3. mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor;
4. grupurile se autoprotejează, aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau
insuficient argumentate.
Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în
vederea asigurării complementarităţii; altfel, nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia
gaussiană. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea
problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia, adică atunci când grupul este o
echipă. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu
matrice formalizată.
Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată
şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii; oamenii sunt motivaţi de
managemetul participativ; oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au
contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei.
Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele
acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului.
În lucrarea privind comportamentul organizaţional, Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a
două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe de o parte, aflăm
concluzia cercetării lui M.E. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii
mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri". Pe de altă parte, concluzia
studiului lui G.W. Hill (1982) susţine contrariul, şi anume că „performanţa grupului este
superioară celei a individului mediu din grup". În acelaşi loc, autorul citat continuă:
Mai specific, grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când:
 membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi, atâta vreme cât nu diferă prea mult
pentru a se naşte conflicte;
 se poate produce o anume diviziune a muncii;
 memoria faptelor este un aspect important;
 judecăţile individuale pot fi combinate, ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza
diferiţilor membri.
Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării
deciziilor în grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnalează pe următoarele:
durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale (coordonarea
intervenţiilor, exprimarea opiniilor, discuţiile în contradictoriu etc.); protejarea unor interese
proprii, altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slabă, dacă
liderul grupului este autoritar; dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii,
ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vopr fi de calitate.
Considerăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija
pentru calitatea deciziilor luate în comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale, nu trebuie să pierdem din
vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante
sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în
colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Ca
urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi, prejudecăţi, imitaţie
sau contagiune, iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în
cadrul optimizării procesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp, datorită divagaţiilor şi
insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună, ci pentru
că împacă puncte de vedere diferite.
Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la
scăderea calităţii deciziei.
Dincolo de oricare considerente şi prezumţii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după
productivitatea obţinută, după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării
lor profesionale şi umane. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al
decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune, interacţiune etc.); dacă grupul are potenţial de
dezvoltare şi norme de productivitate şi de control, ele se vor reflecta în nivelul deciziilor,
antrenând costuri minime de timp şi de energie. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la
creşterea productivităţii, dar creşterea productivităţii asigură, mai devreme sau mai târziu,
obţinerea satisfacţiei profesionale.
Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de elaborare, de
cel de aplicare a ei şi, nu în ultimul rând, de gradul de angajament faţă de decizia luată. Nivelul
de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe
poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului.
R.M. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri - toate
necesare într-un grup de decizie puternic; le prezentăm sintetizate în tabelul de
mai jos.
Rol Trăsături Caracteristici

dominant, Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă

extavertit, a resurselor, stabileşte atribuţiile celorlalţi, stabileşte
Conducătorul
echilibrat calendarul activităţilor, are abilităţi de comunicare, este bun
emoţional ascultător.

Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită, este

anxios, dominant, entuziast, caută să pună în valoare idei şi oportunităţi, se
Configuratorul
extavertit implică activ în viaţa grupului, este liderul de proiect al
grupului.

dominant, Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe, este plin de

Agentul deosebit de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora, este preocupat de
creativ inteligent, esenţa problemelor - mai puţin de detalii, are tendinţa de a
introvertit critica, poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse.

Mentorul deosebit de Este obiectiv şi serios; preocupat mai mult de evaluarea

inteligent, stabil ideilor, dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea
evaluator
emoţional, informaţiilor; poate fi cel mai puţin motivant membru al
introvertit echipei, dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în
 rezolvarea problemelor.

Este un bun organizator, are simţ practic, este metodic şi

Membrul de preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii; este uneori
stabil emoţional,
inflexibil, nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi
campanie controlat
în concordanţă cu sarcinile grupului. Reacţionează pozitiv la
directivele superiorilor.

Prietenos şi sociabil, entuziast şi deschis la idei noi, el este

Investigatorul stabil emoţional, omul de legătură între grup şi mediul extern, din care aduce
dominant, informaţii şi idei; este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor
de resurse extravertit ce pot fi îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlalţi membri ai grupului.

stabil emoţional, Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă;

Membrul extravertit, este popular şi de nădejde. Nu este caracterizat prin
echipei caracter dominant competitivitate, îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din
scăzut interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită.

Este preocupat de detalii şi de ordine; se arată îngrijorat de

posibilele erori în activitate. Le transmite celorlalţi un spirit de
Finalizatorul anxios, introvertit
urgenţă în derularea activităţii; se poate pierde în detalii,
depărtându-se de obiectivele principale.

Pentru a putea actiona intr-o maniera rationala care presupune maximizarea satisfactiei obtinute
in urma aplicarii deciziei, decidentul trebuie sa dispuna de toate alternativele decizionale posibile
,precum si de rezultatele aplicarii acestora. Gradul in care decidentul dispune de aceste informatii
il plaseaza pe acesta in situatii decizionale caracterizate de informatie perfecta sau imperfecta.

Pe de alta parte, decidentul trebuie sa dispuna de mecanismele necesare care sa ii permita sa

ordoneze alternativele decizionale in raport cu rezultatele posibile ale acestora, precum si cu
preferintele sale. Masura mai mare sau mai mica in care decidentul este capabil sa rationeze
asupra multimii alternativelor, il situeaza in conditii de rationalitate perfecta sau limitata.

De cele mai mute ori insa, in practica decidentii se confrunta cu conditii de informare si
rationalitate limitata. Infomatia completa si rationalitatea perfecta devin, in acest caz, scopuri ale
decidentului .Aceasta situatie este si un efect al prezentei unei multimi de obiective personale si
organizationale uneori contradictorii. Obiectivele firmei, in raport cu care trebuie evaluata
utilitatea alternativelor decizionale, sunt adesea derivate din scopurile unei coalitii de detinatori
de pachete de actiuni ale firmei (manageri, actionari, angajati, clienti etc.).

In anumite situatii sau momente de timp, aceste scopuri pot fi reciproc incompatibile. In aceste
conditii , nu de putine ori, decidentii se multumesc sa adopte alternativa decizionala care
satisface cerintele minim acceptabile ale tuturor membru coalitiei, in schimbul alternativei care
maximizeaza satisfactia unui singur membru al acesteia