DECIZIA

1. IMPLICAŢIILE ORGANIZAŢIONALE ALE DECIZIEI

- conducerea moderna presupune înlocuirea binomului experienta-intuitie cu binomul
informatie-rationament, respectiv cu abordarea stiint 353i83d ifica, rationala, a
procesului luarii deciziei

- decizia este atributul esential al conducerii→unii specialisti (fortând putin nota) conchid
ca problemele conducerii rezida în problemele luarii deciziei, iar eficienta conducerii
rezida în calitatile de eficienta ale deciziei

- decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile

- tipuri de decizie/criterii:

a) dupa modul de alegere:

 rationala - presupune:

 un numar rational de informatii

 analiza acestora

 construirea alternativelor

 compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri

 afectiva - decizia se ia pe baza trairilor/starilor afective, emotionale (alternativa e,

uneori, foarte vulnerabila)

b) dupa nivelul de alegere:

 executive - decizii luate de nivelurile inferioare:

- alternativele sunt relativ simple, de tipul "da/nu"

- actul decizional se desfasoara dupa reguli foarte simple

 strategice - decizii luate de nivelurile superioare:

- variantele sunt mai complexe

- procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

c) dupa numarul participantilor la decizie:

 individuala - sunt implicate:

  procese intelectuale/afective

 trasaturi de personalitate

 temperament, impulsivitate

 colectiva - caracteristici:

 e un fenomen psihosocial

 reprezinta o emanatie/un produs al interactiunii dintre indivizi

 fiecare are o contributie la decizie

 decizia nu poate fi redusa la nici unul dintre participanti, este o sinteza a

participarii lor

- obs.: nu exista diferente ierarhic calitative între ele

d) dupa gradul de pregatire a deciziei

 programate

 se iau în conformitate cu o anumita planificare

 presupun o anumita rutina

 neprogramate: se iau în situatii neanticipate, neprogramate

 negociate: îmbina caracteristicile celorlalte doua

e) dupa perspectiva actionala

 strategice: pe termen lung

 tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrânse

 operationale: concrete, luate la fata locului

- sunt decizii de perspectiva, la care adaugam decizii de corectie a acestora

f) dupa gradul de certitudine

 decizii în conditii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei

 decizii în conditii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei

 decizii în conditii intermediare: combinatie a celor doua tipuri de mai sus

- de regula, într-o organizatie, întâlnim atât decizii individuale, luate de managerii de pe

diferite trepte, cât si decizii colective
2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE
LA LUAREA DECIZIEI
- exista mai multe modele ale deciziei colective, dupa cum exista unele modele care pot
fi aplicate explicativ si interpretativ si deciziei individuale

2.1. MODELELE INTEGRATIVE

a) modelul comportamentului adaptativ si motivat (March, Simon)

- oamenii au un comportament de cautare (prin actiuni, activitati)→pe oameni îi

intereseaza valoarea recompensei asteptate→este influentat nivelul de aspiratie

- în functie de valoarea aleasa, exista o anumita satisfactie, iar aceasta stinge

sau produce un alt comportament de cautare

- ipoteze:

 cu cât satisfactia este mai mica, cu atât comportamentele de cautare vor fi mai
numeroase

 cu cât comportamentele de cautare vor fi mai numeroase, cu atât valoarea

recompensei asteptate va fi mai mare

 cu cât valoarea recompensei asteptate va fi mai mare, cu atât mai mari vor fi
nivelul de aspiratie si satisfactia individului

 este posibil ca nivelul de aspiratie foarte ridicat sa nu fie urmat de o satisfactie pe

masura si, daca în ipotezele anterioare, comportamentul de cautare se
diminueaza, în aceasta ipoteza, satisfactia este mica, deci, se reia
comportamentul de cautare

- în model, motivatia
individului este cea care-l
determina spre decizie

- este un model care explica

mai bine decizia individuala
decât cea colectiva

- modelul nu explica:

 de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi

 daca si când trebuie recurs la decizia individuala sau de grup

b) modelul deciziei alternative (Zlate)

- modelul explica motivele recurgerii la decizie (factorii individuali si colectivi) si ceea ce
determina recurgerea la anumite tipuri de decizie (în functie si de mecanismele
disponibile)→astfel:

 când situatia care trebuie depasita e determinata si impregnata de factori de

natura psihologica, subiectiva, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare
strict personale este mai mare si se recurge la decizii individuale (ex.: multe
probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager în persoana, dar
prin decizia lor individuala)

 când situatia este determinata/impregnata de factori obiectivi, sociali,

organizationali (ex.: lipsa de eficienta a organizatiei, moralul scazut, starile
conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia sa fie colectiva este mai mare

 la o pondere relativ egala a celor doua categorii de factori exista tendinta de a se

recurge la decizia de tip colectiv

c) modelul lui Rőttisberger

- se refera atât la relatia decizie individuala-decizie de grup, cât si la mecanismele luarii

deciziei
 Vi s-a intamplat sa
luati rapid decizii
bazandu-va pe instinct (intrucat nu exista timp suficient pentru a rationaliza decizia) si sa descoperiti apoi
ca decizia a avut consecinte neplacute? Se intampla adesea in multe organizatii, fiind vorba de cazurile in
care judecam comportamentul unui coleg, subaltern sau superior. Facem acest lucru instinctiv si foarte
repede ajungem la concluzii care, mai departe, impun actiuni (uneori nu cele mai potrivite). Fundamentarea
deciziilor se bazeaza pe respectarea etapelor in luarea deciziilor si pe evitarea concluziilor gresite, cu
impact major asupra companiei. Scara deductiei ne ajuta sa constientizam pasii parcursi de mintea umana
in procesul de gandire, erorile sistematice de judecata si interpretarile subiective, permitandu-ne sa luam
decizii instinctuale mai corecte in viitor.

Asadar, conceptul se refera la deciziile luate de indivizi in relatia acestora cu persoane din jurul lor si
recomanda o serie de actiuni pe care le putem aplica pentru a evita ajungerea la concluzii pripite si actiuni
nepotrivite, unele chiar cu consecinte majore (ex.: cazul unui angajat ce tocmai a fost concediat pe motiv de
neperformanta – superiorul sau a aplicat o judecata selectiva si s-a pripit in concluzii, fara a avea in vedere
intreg contextul in care angajatul a activat).

Aria

managerului

Centralizare 0 Participare

→decizie fara explicatie

→ decizie cu explicatii (managerul "vinde" explicatia, subalternilor li se da

iluzia participarii ei)

→decizie prin consultarea prealabila a subordonatilor

→ decizie împartasita (subordonatii iau decizia, dar managerul traseaza

cadrul general al luarii deciziei, limitele, regulile)

→decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonatilor)

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

- acceptarea subordonatilor în luarea deciziei nu este o concesie facuta acestora, ci
reprezinta un factor de implicare, de participare a subordonatilor la conducere, pentru ca
o decizie luata în colectiv este mai usor acceptata de subordonati

- se considera ca decizia colectiva are urmatoarele avantaje:

 e superioara calitativ, datorita faptului ca numarul variantelor decizionale este mai

mare
  fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai mare decât decizia individuala,
care este dependenta strict de calitatile personale; participantii, cunoscându-si
capacitatile, iau în calcul (explicit sau implicit) si posibilitatile lor de a o realiza;
este posibil ca managerul sa nu cunoasca exact capacitatile subordonatilor
(decizia sa fie inadecvata)

 decizia de grup presupune existenta mai multor specialisti→problema este

analizata din mai multe puncte de vedere (creste calitatea deciziei)

 grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitatile mai slabe, atitudinile

riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste,
competentele celorlalti membrii

- decizia colectiva are si o serie de dezavantaje:

 mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de blocare

(atitudinea hiperrealista a unor membri poate crea fenomene de prudenta
excesiva)

 trasaturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanta) pot bloca

participarea altor membri la luarea deciziei

 unii membri au abilitati mai scazute de interactiune, de manifestare a competentei

în public (timizi, inhibati)

 pentru unii participanti la decizie, procesul participarii e mai important decât

rezultatul (ex.: guvernantii); dovedirea competentei se face mai ales în fata
sefului, în scopul gratificatiei, valorizarii

 se pot crea fenomene concurentiale când participantii la decizie reprezinta

anumite grupuri subordonate, care tind sa scoata cât mai multe avantaje pentru
grupul propriu

 decizia colectiva consuma mai mult timp

 poate aparea fenomenul de conformism excesiv (group-think)

 decizia colectiva tinde sa fie mai riscanta: raspunderea este a managerului

O serie de mecanisme specifice în decizia colectiva apar din relatia certitudine-

incertitudine si din preponderenta factorilor de continut sau de relatie între decidenti.
 →decizie prin calcul

→decizie prin evaluare

→decizie prin improvizatie

→decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitatilor/avantajelor)

- e pur tehnica

- variabilele se preteaza la cuantificare/masurare

- criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)

- se ia la nivelurile inferioare ale conducerii

- nu presupune prea multe fenomene psihosociale

2 decizia prin evaluare

- variabilele sunt, preponderent, calitative

- incertitudinea se refera fie la solutia finala, fie la criteriile de alegere, care sunt
multidimensionale (calitate mai buna si pret mai mare sau calitate medie si pret mai mic)

- în aceasta situatie pot aparea:

 dezacorduri puternice

 riscuri

 fenomene conflictuale

 tendinta de asumare a riscurilor prea mari

3 decizia prin improvizatie

- apare când incertitudinea e mare, fie din lipsa de informatie, fie din cauza relatiilor de
cooperare între decidenti

- exista o ruptura între procesul luarii deciziei si rezultate: procesul nu exista ori e
conflictual, iar decizia e luata la întâmplare sau pe baza charismei conducatorului

→obs.: situatiile 2 si 3 se întâlnesc în deciziile strategice, colective

4 decizia prin negociere

- certitudinea exista, dar totul depinde de cât sunt de dispusi sa accepte sau sa respinga,
cei care participa la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

- de regula, aceste etape sunt aceleasi atât pentru decizia individuala, cât si pentru
decizia de grup

- se considera ca luarea unei decizii parcurge patru etape:

1. etapa pregatitoare (stabilirea factorilor)

2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei

 3. etapa transmiterii deciziei si executia

4. etapa de control a aplicarii deciziei

1. etapa pregatitoare

- se caracterizeaza prin strângerea unui volum mare de informatie, o data ce a fost

identificata problema

- problema se concretizeaza în:

 ce tipuri de informatii sunt necesare

 de la cine provin

- de regula, se considera ca informatiile trebuie culese din surse competente (documente

care reglementeaza functionarea organizatiei, specialisti, experti)

- daca un lider culege informatii de la subalterni este posibil ca acestea sa fie influentate
de relatiile dintre lider si subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de
cenzurarea unei informatii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reactiile de
aparare

- este posibil ca, în conditii de buna intentie, motivatia, aptitudinile intelectuale sa duca
în mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea si utilitatea informatiei

- se recomanda ca fiecare organizatie sa aiba un sistem informational (ce informatii sunt

necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)

- sistemul informational asigura posibilitatea organizatiei de a actiona, nu de a reactiona

- din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitatii etc.) e posibil ca nivelurile

superioare sa fie supraaglomerate cu informatii, astfel încât nu toate informatiile pot fi
analizate si evaluate

- acolo unde informatia e cautata si comunicata într-un conflict de interese, controlul

surselor de incertitudine devine putere de competenta (informatia e tinuta în secret)

2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei

- intervin si o serie de aspecte tehnice (preturi, costuri, materiale, materii prime)

- pe lânga acestea intervin si alte fenomene psihosociale; astfel, decizia si calitatea ei

depind de doi factori:

 calitatea intrinseca a deciziei→Q

 acceptarea deciziei→A

eficienta deciziei ED=Q.A

- pot aparea:
  Q>A

- în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru ca nu se pun probleme

deosebite de acceptare (ex.: cumpararea de materii prime, stabilirea pretului de
vânzare, realizarea unui nou produs)

 Q<A

- este necesara o larga acceptare, dar nu implica si o calitate deosebita a deciziei

(ex.: cine face ore suplimentare, cine vine sâmbata, planificarea concediilor→tensiuni,
frustrari)

- aceste situatii implica foarte multi factori psihologici si, chiar daca procesul e mai
complicat, se recomanda implicarea tuturor membrilor grupului în rezolvarea deciziei

 Q=A

- e nevoie de calitate a deciziei si de acceptanta (ex.: masuri de crestere a

productivitatii muncii)

- deciziile pot fi luate de manager, numai ca el trebuie sa obtina acceptul subalternilor

problemele acestui cadran implica o mare

abilitate din partea conducatorului pentru
a obtine acceptarea deciziei de catre
subordonati

- se considera ca, într-o organizatie, procentul în situatiile descrise se prezinta astfel:

A>Q
≈ 45 % din decizii (grup)

Q=A

≈ 35 %

Alte situatii

(se rezolva de la sine)

Q>A
 ≈ 20 %

problemele rezolvate de experti sau

de conducatori (teoriile moderne
ale conducerii arata ca nu oricine
trebuie neaparat implicat în
activitatea de decizie, si acest lucru
trebuie sa se faca în functie de
maturitatea profesionala,
competenta etc.)

→trebuie sa stim când si cum facem apel la subordonati; în acest sens exista mai
multe modele care prevad tipul de decizie si modul în care facem apel la competenta
subordonatilor→stiluri decizionale (Vroom, Yetton):

 stilul autocratic ( A1)

- managerul/decidentul rezolva problemele pe baza informatiilor disponibile

 stilul autocratic ( A2)

- decidentul obtine informatiile de la subalterni→rolul lor este acela de a furniza
informatiile, fara a sti neaparat la ce vor fi folosite

 stilul consultativ ( C1)

- managerul analizeaza problema cu anumiti subalterni; individual, analizeaza
sugestiile/propunerile, fara, însa, a-i reuni ca grup

 stilul consultativ ( C2)

- decidentul consulta subordonatii constituiti ca grup; retine sugestiile/propunerile

si, ca si în varianta anterioara, ia singur decizia

 decizie în grup

- decidentul/liderul analizeaza problema împreuna cu subordonatii, el fiind mai

degraba un moderator; nu încearca sa-si impuna punctul de vedere si accepta
decizia luata de grup

În utilizarea acestor stiluri decizionale se recomanda:

 a) regulile calitatii deciziei

 regula informarii liderului - daca e vorba de o decizie importanta si liderul nu

are informatie suficienta nu se va recurge la procedeul A1
 regula convergentei obiectivelor - daca este o decizie importanta si
subalternii nu pot sa analizeze corespunzator obiectivele organizatiei, liderul
nu va utiliza decizia în grup

 regula problemelor nestructurate - daca este o decizie importanta si liderul

nu detine suficienta informatie, iar problema este confuza, nestructurata se
aplica C2 sau decizia în grup
b) regulile acceptarii deciziei

 regula acceptarii - daca acceptarea deciziei de catre subalterni ar putea

ridica probleme, liderul nu va folosi A1 si A2
 regula conflictului - daca subordonatii manifesta retineri fata de decizie se
recomanda C2 sau decizia în grup
 regula onestitatii - daca nu este o decizie majora si daca sunt probleme de
acceptare se recomanda procedeul deciziei în grup

 regula prioritatii - daca problema acceptarii este cea mai importanta, iar
subordonatii înteleg obiectivele organizatiei se recomanda decizia în grup

De regula, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmatorului algoritm:

1) Exista o cerinta de calitate?

2) Dispunem de suficienta informatie?

3) Problema este structurata?

4) Acceptarea deciziei este o problema importanta?

5) Daca liderul elaboreaza singur decizia exista o anumita certitudine de

acceptare între subalterni?

6) Subordonatii pot estima corect obiectivele organizatiei? Au

maturitatea si competenta pentru a fi cooptati în decizie?

7) Decizia luata ar putea stârni relatii conflictuale în organizatie?

În afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, în aceasta etapa de evaluare, de

propunere de solutii pot aparea fenomene psihosociale, legate de rivalitati, conformism,
afirmare personala, sustinerea propriilor interese, tipul de problema care trebuie
rezolvata (se pot transfera, manifesta într-un proces de cooperare/competitie)→în
situatia în care este necesara elucidarea cauzei care a dus la situatia actuala si care se
combina cu preferinta pentru un rezultat posibil (o varianta) dintre cele propuse:
 →este decizia prin calcul

→este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)

→este decizia prin sentinta (sau a majoritatii)

→este decizia prin inspiratie

Daca decizia ofera certitudinea reusitei, iar poate depinde de valoarea

celui care o da (manager, expert sau majoritatea), deciziile si (unde nu
exista un acord asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calitatii deciziei si pot crea
probleme de acceptare.

În decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competitia, cooperarea).

Ultimele doua etape ale deciziei (transmiterea deciziei, executia si controlul) fac obiectul
comunicarii în organizatie (v. Psihologia sociala), iar controlul este o activitate
manageriala de sine statatoare.

Ecuatia deciziei (sau decizia eficienta) este functie de:

Def=f(Fx.Fy.Fz.V.M) în care

Fx - factori necunoscuti

Fy - factori cunoscuti, dar incontrolabili (ex.: vremea)

Fz - factori cunoscuti si controlabili

 V - valoarea motivationala a decidentilor

M - valoarea decidentilor

iar V=A.C.E.Q unde

A - capacitatea de adaptare la schimbari permanente

C - competente

E - experienta

Q - calitati personale

→pe aceasta baza putem întreprinde masuri de optimizare a deciziei

5. ERORI ÎN LUAREA DECIZIEI

1. inertia conflictuala sau conservatorismul de cunoastere

- decidentul ia o decizie, dar continua sa primeasca informatii care, în mod obiectiv, ar

determina schimbarea acesteia; totusi, el nu-si schimba decizia, din diferite motive si
ignora noile informatii, incomode prin semnificatia lor (le ignora pentru a-si proteja self-
esteem-ul sau datorita superficialitatii)

2. radicalismul de cunoastere

- noilor informatii li se acorda credit mult prea mare, doar datorita noutatii

- se renunta la decizie, se adopta rapid alta

- este de preferat o decizie stabila, acceptabila, decât una perfecta, dar tranzitorie,
nefunctionala pe termen lung

3. schimbarea conflictuala

- decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atentia, dar nu printr-un
parametru esential

4. corelatia iluzorie

- daca, în trecut, conducatorul a rezolvat o sarcina similara printr-o anumita metoda, el

poate avea iluzia unei legaturi tipice problema-rezolvare; se adopta imediat vechea
metoda de rezolvare, fara o examinare atenta a noilor conditii

5. eroarea de hipervigilenta

- e o eroare complexa

- conducatorul, panicat din diferite motive, cauta cu disperare o solutie, folosind criterii
minime, se precipita în schimbari, se bazeaza pe analogii cu trecutul, vrea sa
demonstreze (siesi si/sau altora) ca actioneaza→ia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu

- varianta cea mai utila este apreciata ca fiind cea mai usor de realizat si invers

7. eroarea de tendinta

- în argumentarea unei decizii, conducatorul respinge orice informatie care contrazice

varianta lui

8. eroarea de hiperalarma

- în situatii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaza totalmente asupra faptului

care îl alarmeaza, neglijând alti factori care ar putea fi utili

9. iluzia defensiva

- consta în amânarea deciziei, transferarea responsabilitatii, construirea de rationamente

justificative care sa-l disculpe pe decident

10. eroarea prin decizia supradeterminata

- pentru a înlatura incertitudinea, decidentul cauta continuu cât mai multe informatii

- creste încrederea, dar creste si timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

ORIGINEA SI DESCRIEREA CONCEPTULUI

Conceptul a fost dezvoltat prima data de psihologul Chris Argyris si utilizat de Peter Senge in cartea „The
Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, publicata in 1990.

Intr-o societate ce evolueaza intr-un ritm tot mai accelerat, este nevoie sa luati decizii rapide, fiind
recomandat sa va asigurati ca actiunile dumneavoastra nu au la baza concluzii pripite si ca deciziile se
bazeaza pe date reale. Cunoscand si intelegand etapele pe care le parcurge mintea umana in fiecare zi in
procesul luarii deciziilor si cum ajungem la concluzii, putem aprecia in ce masura comportamentul nostru
are nevoie de ajustari si ce putem face pentru a deveni decidenti mai buni.

Scara Deductiei contribuie la concluzionarea corecta, testand atat concluziile proprii, cat si pe ale altora.
Aceasta metoda sustine constientizarea si corectarea eventualelor interpretari subiective ori interferente
care afecteaza procesul decizional, prin intermediul treptelor rationalizarii prezentate mai jos.

Scara Deductiei cuprinde sapte trepte (in reprezentarea grafica, de jos in sus):

1. Captarea faptelor si a realitatii – in aceasta etapa, senzorii vizuali, auditivi etc. sunt activi si
recepteaza o multitudine de informatii din mediul inconjurator (de exemplu in timpul unei sedinte).

2. Selectia datelor observabile – din cantitatea foarte mare de informatii pe care senzorii nostri o
capteaza, creierul face o selectie pornind de la credintele si experientele anterioare proprii, fie in
relatia cu persoana in cauza, fie relationand cu altele. Selectia facuta va alimenta rationamentul in
urma caruia ajungem la concluzie si mai departe la decizia de a actiona.
 3. Interpretarea realitatii – aceasta este faza de procesare a datelor anterior selectate si o facem, de
asemenea, fiind influentati de experientele trecute si convingerile noastre. Aplicam rationamentul.

4. Presupuneri – construim supozitii cu privire la ceilalti si continuam interpretarea realitatii pe baza

setului de informatii selectate. Conexiunile facute permit identificarea posibilei probleme de
rezolvat si sugereaza concluzia si decizia ce trebuie luata.

5. Concluzionarea – pe masura ce captam noi informatii, noile selectii interpretate genereaza noi
presupuneri ce vin sa le confirme pe cele anterioare si in acest fel ajungem la concluzii. Sunt acele
situatii in care mintea ne spune “Da, este clar, nu m-am inselat, asta este concluzia.”

6. Credinte – ajungand in mai multe randuri la aceeasi concluzie se construieste credinta sau
convingerea ca lucrurile stau asa cum le-am interpretat si, ca atare, trebuie actionat.

7. Actiunea – bazandu-ne pe interpretarea plauzibila a realitatii pe care tocmai am construit-o, de cele

mai multe ori actionam fara a testa datele pentru confirmare.

Fig.1 Scara Deductiei

Ultima treapta nu este altceva decat o noua experienta pe care o vom folosi in primele trepte din procesele
decizionale viitoare, iar daca aceasta este gresita, se intra intr-un cerc vicios care favorizeaza deciziile
incorecte.

Foarte interesant de mentionat este faptul ca in timp ce mintea noastra parcurge treptele scarii deductiei,
se produc doua bucle repetitive in cadrul procesului:

 Prima are loc intre formarea credintelor si selectia datelor. Altfel spus, ajungem sa selectam noi
date sub influenta credintelor noastre si astfel suntem predispusi subiectivismului si judecatii
pripite. Selectam doar ceea ce corespunde credintelor deja conturate.

 Cea de-a doua bucla are loc intre ultima si prima treapta, intre actiuni si captarea faptelor. Actiunile
pe care le intreprindem vor conduce de cele mai multe ori la noi fapte si realitati care confirma
judecata anterioara. De exemplu, situatia unui manager de vanzari care, foarte nemultumit de
 performanta unuia din membrii echipei, va actiona punand si mai mare presiune pe acesta,
generand astfel cadrul pentru noi situatii care sa alimenteze nemultumirea.

Convingerile proprii au un efect puternic asupra modului in care selectam realitatea si ne pot determina sa
ignoram faptele puse la un loc, sarind la concluzii si ignorand faptele si pasii in procesul de gandire.
Utilizand Scara Deductiei, puteti invata sa va intoarceti la fapte si sa va utilizati convingerile si experienta,
pentru a putea obtine cele mai bune rezultate – bazate pe realitate, evitand astfel greselile care nu sunt
necesare si conflictele.

CE PUTEM FACE PENTRU A EVITA DECIZIILE PRIPITE

Pentru a va imbunatati procesul de decizie utilizand Scara Deductiei, va recomandam sa:

 Acceptati faptul ca rationamentul dumneavoastra poate fi gresit.

 Acordati mai mult timp procesului decizional si intrebati-va la fiecare treapta: Ce? si De ce? (ex.:
aceasta este concluzia corecta?; concluzia mea este intr-adevar bazata pe toate faptele?; am
interpretat corect semnificatia faptelor?; de ce fac aceste presupuneri?; am testat presupunerile?;
am testat si formalizat concluziile?; am decis ceea ce voi face si cum?)

 Fiti dispus sa va schimbati unele convingeri personale. Folositi modul in care ceilalti inteleg situatia
pentru a va extinde si imbunatati propria decizie: intrebati-i despre datele selectate, despre
interpretarile si presupozitiile lor, impartasiti-le propriile dumneavoastra ganduri pentru a obtine
feedback din partea lor, fiti deschis pentru a accepta argumentele celorlalti.

 Modificati-va gandirea si deciziile daca este cazul. Pentru aceasta, puteti folosi urmatoarele
intrebari pentru a lucra invers pe Scara Deciziilor: de ce cred ca e bine sa schimb cursul actiunii?;
sunt si alte actiuni pe care ar trebui sa le iau in considerare?; ce am presupus si de ce?; sunt valide
presupunerile mele?; ce convingeri imi dicteaza aceasta actiune?; pe ce sunt bazate?; cum si de ce
am ajuns la concluzia aceasta?; ce fapte am ales sa folosesc si de ce?; am facut o selectie
riguroasa a lor?

CONCLUZII

Abilitatea de a lua decizii rapide bazate pe un rationament logic se dezvolta mult mai usor in organizatiile
bazate pe invatare. Acestea, conform lui Peter Senge, sunt cele in care angajatii isi extind continuu
capacitatea de a atinge rezultatete dorite, dezvoltand noi tipare de gandire, in care exista libertate in
creativitatea colectiva si angajatii invata in mod continuu sa-si partajeze cunostintele pentru o perspectiva
completa.

In timp ce angajatii isi dezvolta capacitatea de a invata, structurile in care isi desfasoara activitatea nu sunt
intotdeauna favorabile implicarii. Mai mult decat atat, angajatilor le pot lipsi instrumentele si ideile de
ghidare in situatiile carora trebuie sa le faca fata. De aceea, organizatiile care isi extind continuu
capacitatea de a-si crea viitorul necesita schimbari fundamentale in sistemul de gandire al membrilor lor.

Principii şi modalităţi de luare a deciziilor

Adesea,decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu
este întîmplătoare, ea derivînd din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii.
Definiţia cea mai simplă pe care o putem da este: decizia reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană,
grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme.

Aşadar, este important să se cunoască: factorii care influenţează hotărîrile pe care le ia un manager şi modul
în care poate lua aceste hotărîri.

Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm decizii mai mult sau mai puţin
importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii personale, a familiei, a programului din ziua
respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau a viitorului. În viaţa cotidiană procesul a devenit atît de
automatizat din cauza lipsei de timp încît nici nu mai sesizăm că are loc un astfel de proces – sau, dacă-l
sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după care s-a desfăşurat. În mare măsură reuşita în viaţă depinde de
formarea capacităţii de a lua hotărîri corecte şi în timp util. La fel, şi reuşita unei afaceri depinde decapacitatea
managerului de a lua decizii corecte şi la timp.

Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un model potrivit. Una din
căile care pot fi urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională (diagnoza şi prognoza) pregătesc terenul
pentru ca toţi factorii care intervin în momentul hotărîrii (şi principiile, s-ar putea adăuga), să fie cunoscuţi şi
formulaţi clar.

De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au
căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o planificare mai strictă a obiectivelor şi conduitei, au surprize în
momentul confruntării cu situaţiile reale. Cu alte cuvinte „socoteala de acasă” nu se potriveşte cu starea de fapt,
ceea ce poate răsturna întreaga planificare şi perspectivă asupra obiectivelor .

Exemple:

 După o perioadă de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect

important, managerul simte că eficienţa i s-a diminuat şi ar fi nevoie de o pauză.
Însă termenul limită e aproape şi nu e sigur că pauza nu ar reprezenta de fapt o
„evadare” după care s-ar întoarce greu la lucru. Ce e mai bine să facă?

 Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa organizaţiei se

prezintă cu întîrziere pentru un interviu programat în prealabil. Managerul ar vrea să-i
acorde totuşi interviul, ca să prevină transformarea informaţiilor din presă într-o criză
mediatică, dar trebuie să meargă la o şedinţă cu departamentul de contabilitate. Cum
trebuie să procedeze?

 Unul din şefii de departament este o persoană foarte capabilă, dar obişnuieşte să
vină la managerul general cu probleme de interes minor. În plus, obişnuieşte să
ceară întrevederi atunci cînd sunt planificate deja alte întîlniri sau
şedinţe. Managerul ar vrea să nu mai piardă timp cu probleme minore, fără să
închidă canalele de comunicare cu persoana în cauză.

Ce trebuie să facă? Cum se reacţionează corect în astfel de situaţii? Ce decizii trebuie luate?Ce sentimente
trezesc aceste decizii?

Răspunsul este relativ simplu. „Fiecare săptămînă sau zi din viaţă constituie un teritoriu neexplorat. (…) Suntem
paraşutaţi pe un teritoriu necunoscut şi, chiar dacă harta rutieră pe care ne-am făcut-o poate fi de folos, abilitatea
de a ne descurca eficient depinde, în mare măsură, de forţa busolei noastre interne.”3 Integritatea morală în
momentul opţiunii este cea mai importantă şi se obţine pe baza principiilor despre care aminteam în Etape şi
principii ale managementului afacerilor .

Despre integritatea în momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dacă starea la sfîrşitul zilei este una de
frustrare, epuizare, insatisfacţie, stres, înseamnă fie că busola morală are unele „defecţiuni”, fie că obiectivele şi
timpul nu sunt administrate aşa cum trebuie. În acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau
hotărîrile, fie trebuie reorganizat timpul şi situate obiectivele în ordinea priorităţilor.
 Factorii care influenţează decizia
Există două „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse
soluţionării. Este vorba despre problema cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre problema
consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din nesiguranţă. Nici un lider nu poate afirma
că deţine toate informaţiile necesare luării unei hotărîri. Cunoştinţele sunt incomplete şi nesigure.

În această situaţie, cel care hotărăşte trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:

 prin ce metode se poate decide în condiţii de nesiguranţă?

 cum să se facă faţă consecinţelor negative ale nesiguranţei?

De regulă sunt folosite „probabilităţi subiective”, acestea semnificînd gradul de încredere/neîncredere în

cunoştinţele deţinute, şansa atribuită cunoştinţelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte
bune cîtă vreme se caută totuşi variante alternative de soluţii şi se compară între ele.

În strînsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine)

este problema consensului. Grupurile din orice organizaţie par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport
cu o decizie dată, mai ales prin dezacord. Obţinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie
prin acceptarea delegării autorităţii către o persoană anume.

Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:

 pe de o parte, acţionează paradoxul participării: mulţi angajaţi evită participarea la luarea deciziilor, sub
pretextul contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi
angajaţi. – deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată;

 pe de altă parte, în scopul realizării unui flux care să meargă spre decizia colectivă, trebuie să se
întocmească un „clasament” prin care acţiunile individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu
resursele existente.

Exemplu. Directorul unui liceu din capitală se confruntă cu probleme de administrare

a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru
investiţii în dotare şi tehnologie informatică, ceea ce ar însemna un potenţial de
dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea şi extinderea
spaţiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur şi simplu pentru a crea un salariu
suplimentar pentru profesorii nemulţumiţi de salariul acordat de stat.
Nesiguranţa se referă aici la semnele de întrebare care se ridică în privinţa:
efectivelor şcolare din viitor, a sistemului fiscal în schimbare (care ar putea afecta
investiţiile). în cazul investiţiilor în tehnologie informatică, se ridică întrebarea cum s-
ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapidă (cîţiva ani).
Paradoxul participării se referă la faptul că o parte dintre salariaţi vor evita să-şi ia
răspunderea de a participa la o hotărîre aşa de importantă. Pe de altă parte, angajaţii
ar putea avea o opinie subiectivă în acest caz şi să prefere nu soluţia cea mai bună
pentru liceu, ci soluţia care-i avantajează (creşterea salariilor).

Pregătirea şi adoptarea deciziei

O strategie incorectă , dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă prima soluţie pe care
reuşesc să o formuleze, fără să se gîndească la alternative, la dezavantajele soluţiei alese. Ei procedează astfel
de regulă pentru că e o strategie simplificată şi pentru că fac economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea
unei hotărîri.

Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suportă consecinţele
unor astfel de hotărîri pripite şi greşite, fără a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită.
Deci, de multe ori, pe termen mediu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul „graba strică
treaba” este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rînd trecerea în revistă a tuturor variantelor alternative.
Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa anterioară (prognoza), şi completarea lor
eventual cu alte variante care se formulează din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei începe cu un exerciţiu de
inventivitate şi imaginaţie în care orice idee nouă este binevenită. În cazul în care echipa de conducere este
formată din cel puţin trei persoane, se poate organiza o şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-şi exprime
ideile, oricît de sumare ar fi, urmînd să fie dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului.

După notarea pe hîrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile
care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente
asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri materiale şi
psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigură, ş.a.). După ce
s-au reţinut soluţiile alternative, se trece la evaluarea lor, după un model cu două cadrane care arată în felul
următor:

AVANTAJE Punct DEZAVANTAJE Puncte

e

TOTAL

În acest tabel se trec toate avantajele şi dezavantajele soluţiei respective. Se procedează la fel cu soluţia nr. 2 şi
cu soluţia nr. 3. Punctajele se acordă în mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciază de fapt
dacă e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important în acest punct ca managerul să aibă în vedere
afacerea şi dezvoltarea ei, nu propria persoană.

Dacă sunt mai mulţi membri în echipa de conducere şi participă la decizie, se recomandă ca fiecare să considere
aceleaşi soluţii şi să acorde punctaje în mod individual, iar la sfîrşit se face o medie aritmetică a punctajelor. În
felul acesta se sporeşte obiectivitatea procesului prin care se ia hotărîrea. După ce s-au acordat punctaje, se
face totalul. Soluţia adoptată va fi în mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la „avantaje” şi cel mai
mic la „dezavantaje” (sau în orice caz cu diferenţa cea mai mare între cele două totaluri).

Nu se pot cunoaşte toate informaţiile despre o anumită situaţie, şi totuşi hotărîrile trebuie luate. Liderul trebuie să
cîntărească avantajele şi dezavantajele, riscurile şi punctele forte în luarea unei hotărîri. Pentru luarea deciziei, se
urmăresc următorii paşi: se formulează toate soluţiile alternative, se reţin două sau trei mai importante, se face un
punctaj al avantajelor şi dezavantajelor şi se alege cea mai bună dintre ele.

Dincolo de problemele reale (nesiguranţa şi consensul angajaţilor), pot interveni şi alţi factori:

 urgenţa (managerii iau hotărîri de multe ori „sub presiune”);

 oglinda socială (managerii iau decizii care să le sporească prestigiul în ochii celor din jur);
  scopurile personale/colective pe termen lung;

 scopurile personale/colective pe termen scurt;

Pentru obiectivitatea şi oportunitatea deciziei, este bine ca aceşti factori să intervină cît mai puţin. O hotărîre
cu adevărat bună se ia atunci cînd managerul poate analiza la rece consecinţele asupra afacerii, şi decide să
meargă mai departe nu din spirit de cîştig personal, ci pentru că perspectivele de dezvoltare sunt bune.

Ce este consilierea psihologica?

Tehnic vorbind, termenul “consiliere/consilier” deriva din limba latina (“consiliarius”) si

inseamna „sfatuitor, povatuitor”, cineva care invata sau ghideaza pe altul. In cadrul
consilierii psihologice, referirea se face la faptul ca doua persoane se alatura pentru a
rezolva un anumit tip de problema, gandind impreuna asupra alternativelor celor mai
viabile. Prin urmare, se poate spune ca procesul de consiliere este condus in asa fel
incat clientul primeste o serie de informatii cu privire la modalitatea prin care poate
aplica diferite metode de rezolvare a problemei. Astfel, consilierea psihologica
abordeaza aspecte tintite din viata unei persoane, scopul fiind in principal rezolvarea
de probleme sau invatarea/deprinderea unor tehnici specifice pentru a face fata celor
care exista sau pentru a le preveni pe cele care pot aparea (si sunt predictibile
datorita unor anumite circumstante actuale din viata persoanei).

Cu alte cuvinte consilierea psihologica işi propune sa sprijine persoana pentru a face
fata dificultatilor cu care se confrunta si sa o ajute sa transforme confruntarea cu
problemele intr-o oportunitate de dezvoltare personala.

Care este diferenta dintre consiliere si psihoterapie?

Termenii “consiliere” si psihoterapie sunt adesea intersanjabili. De multe ori, in cadrul

intervenţiilor psihologice, se face uz atat de tehnici terapeutice (psihoterapia) cat si de
tehnici specifice procesului de consiliere.

Cea mai importanta distinctie este data de intensitatea problemei (cat de multa
suferinta genereaza) si de persistenta ei in timp. Cu alte cuvinte psihoterapia este
indicata pentru acele probleme care dureaza de foarte multa vreme, nu au putut fi
rezolvate, si genereaza multa durere, incapacitand persoana sa functioneze adecvat (si
uneori chiar interfereaza cu alte domenii ale existentei).

O altă distinctie este aceea ca procesul de consiliere psihologica este de scurta

durata si se centreaza pe aspecte specifice ale vietii persoanei, iar psihoterapia este
un proces care se centreaza pe mecanismele interne ale persoanei (ganduri, emotii,
reactii fiziologice sau comportamentale) si pe analizarea si modificarea lor, castigul
fiind dobandirea unor noi modalitati de a gandi si interactiona.

Care sunt tipurile de probleme specifice consilierii psihologice?

Consilierea psihologica abordeaza o gama larga de probleme personale sau sociale.
Multe persoane ii descopera utilitatea atunci cand se confrunta cu stadii mai dificile
din ciclul de viata cum ar fi schimbarea carierei, pierderea unei persoane dragi sau
anumite puncte de criza in relatiile personale (de cuplu, relatii cu copiii, relatii cu
parintii, etc.). Alte persoane apeleaza la consiliere ca sa obtina sprijin pentru a face
fata stresului vietii de zi cu zi, sau celui generat de existenta unor probleme mai vechi
care s-au dovedit rezistente la schimbare.

Problemele personale pot avea multiple fatete. Cineva poate constata ca repeta de
foarte mult timp un anumit tipar comportamental, sau că se simte “blocat” si nesigur si
nu reuseste sa schimbe nimic.

Consilierea psihologica este potrivita pentru a va ajuta sa:

 rezolvati crizele relationale

 faceti fata stresului sau altor presiuni

 depasiti frica, panica si anxietatea

 faceti fata si sa rezolvati anumite probleme familiale

 faceti fata deciziilor dificile (prin analizarea optiunilor si discernerea celei mai
potrivite alegeri)

 depasiti starile de depresie si tristete

Consilierea psihologica nu se reduce doar la a sprijini persoanele sa faca fata

momentelor dificile. Alte beneficii includ dezvoltarea creativitatii, dezvoltarea
personala, optimizarea capacitatii de auto-exprimare. Explorand circumstantele de
viata trecute si prezente o persoana isi pote dezvolta abilitatile de a fi deschisa spre
noi oportunitati si poate prelua controlul asupra propriului stil de viata. Cu alte
cuvinte, mesajul este “descopera-te si fii tu insuti”.

Consilierea psihologica va ofera si posibilitatea de a:

 va dezvolta creativitatea si capacitatea de auto-exprimare

 invata sa va identificati nevoile (si sa raspundeti acestor nevoi)

 reinnoi sensul sau scopurile in viata

 va descoperi noi dimensiuni ale personalitatii (dezvoltare personala)

 fi fericiti cu propria persoana

La ce sa te astepti la prima sedinta de consiliere

Te-ai decis să mergi la psiholog pentru prima data? Oricare ar fi motivul pentru care
cauti ajutor, iti va fi mult mai usor daca sti dinainte la ce sa te astepti.

La prima sedinta, psihologul iti va pune o serie de intrebari despre viata ta si despre
tine. Aceste informatii il ajuta sa faca o evaluare initiala asupra situatiei tale.
Intrebarile pot include aspecte precum:

 Ce te-a facut sa cauti ajutorul unui psiholog?

Cu siguranta exista o problema specifica sau o situatie particulara care te-a condus in
aceasta directie. Psihologul trebuie sa inteleaga problema “de suprafata” pentru a
putea mai apoi sa abordeze elemente mai profunde.

 Istoricul personal si situatia actuala.

Psihologul iti va pune o serie de intrebari cu privire la viata ta. De exemplu, datorita
faptului ca situatia familiala joaca un rol important in devenirea ta ca persoana, ar
putea sa iti puna intrebari cu privire la istoricul familiei si la familia actuala.

 Problemele/simptomele din prezent.

Psihologul va dori sa investigheze daca mai sunt si alte lucruri care te deranjeaza si nu
au fost spuse pana acum.

Toate informatiile culese au rolul de a ajuta psihologul sa inteleaga cat mai bine
problema. Iar, in cazul in care este necesar un diagnostic, este important de stiut ca
evaluarea va dura cateva sedinte (2-3).

Ce trebuie sa faci ca sa beneficiezi la maxim de consiliere inca de la inceput

Exista cateva lucruri pe care poti sa le faci, pentru a beneficia de cat mai mult inca de
la prima sedinta:

 Fii activ

Consilierea este un efort de echipa. Daca nu esti implicat ca parte activa in sedinta, nu
vei putea valorifica munca terapeutica depusa.

 Fii deschis.

Psihologul este format si antrenat sa puna intrebarile corecte, insa nu poate citi
gandurile celorlalti. Psihologul isi poate face bine munca doar daca vei raspunde
deschis si onest la intrebari, iar daca exista anumite intrebari la care nu poti
momentan sa raspunzi (raspunsul ar fi jenant, sau iti e foarte greu la prima sedinta sa
vorbesti despre asta) cel mai indicat este sa specifici deschis acest lucru, iar
psihologul va retine acest aspect pentru urmatoarele intalniri.

 Fii pregatit.

Inainte de a ajunge la prima sedinta ar fi util daca poti sa definesti “care este
problema”
si sa descrii ce simti legat de aceasta. O modalitate utila ar fi sa treci pe o lista cateva
motive pentru care cauti ajutor. Citeste-o cu voce tare. Auzindu-te cum le spui cu voce
tare te va ajuta sa le descrii psihologului cat mai clar.

 Pune intrebari

Cu cat intelegi mai bine ce presupune experienta consilierii si cum functioneaza

sedintele, cu atat te vei simti mai confortabil. Pune intrebari legate de procesul
consilierii si roaga psihologul sa repete lucrurile pe care nu le-ai inteles.

 Fii deschis si onest cu privire la sentimentele tale.

Iti vor trece foarte multe lucruri prin minte la prima sedinta. “Asculta-ti” reactiile si
emotiile si impartaseste-le psihologului. Ambii veti avea de castigat.

Asigura-te ca ti-ai fixat asteptari realiste. Consilierea nu ofera o rezolvare imediata a

problemei ci este mai degraba un proces. Cu efort din partea ta si o relatie puternica
cu psihologul (bazata pe incredere si acceptare) consilierea poate fi un instrument
foarte eficient pentru rezolvarea problemei cu care te confrunti.

Ce este psihoterapia?

Psihoterapia este un tip de serviciu psihologic centrat pe sprijinirea persoanei in

procesul de vindecare (in urma unei pierderi, divort, trauma, doliu, a unor relatii a caror
functionare dauneaza celor implicati si dureaza de foarte mult timp sau a unor
dificultati emotionale, cognitive sau comportamentale care au persistat in timp) si
de invatare a unor noi modalitati de abordare a problemelor de viata. Poate fi de
asemenea si un proces de suport (terapie suportiva) atunci cand cineva traverseza o
perioada dificila in viata sau se resimte un nivel crescut de stres.

In general psihoterapia este recomandata atunci cand o persoana se confrunta cu

probleme de viata, de relationare sau legate de locul de munca sau probleme specifice
de sanatate mentala, care genereaza multa durere si suferinta de-a lungul unei
perioade mari de timp (de-a lungul anilor si nu doar de cateva zile sau saptamani).
In cadrul sedintelor de psihoterapie, persoana este sprijinita sa inteleaga dificultatile
sau distresul cu care se confrunta, sa inteleaga ce o motiveaza (sau nu) sa se
orienteze in anumite directii si sa identifice noi modalitati de a produce schimbari in
directia dorita si in modul de a gandi si de a se comporta.

Asadar, in cadrul acestui proces sunt explorate emotiile, gandurile, convingerile

persoanei si evenimentele semnificative (din copilarie si din istoria personala) intr-o
maniera structurata, alaturi de un specialist special format in vederea realizarii
acestui demers in siguranta.

In functie de natura problemei, psihoterapia poate fi de lunga sau de scurta durata si

se poate adresa :

 adultilor

 adolescentilor

 copiilor

 cuplurilor (psihoterapia de cuplu)

 familiilor (psihoterapia de familie) grupurilor a caror membri se confrunta cu

probleme similare (psihoterapia de grup)

Milioane de oameni apeleaza la psihoterapie in fiecare an si cercetarile arata ca exista

beneficii reale din aceste interactiuni (terapeut-persoana). Terapeutul da dovada de
onestitate fata de client, iar daca apreciaza ca nu este nevoie de psihoterapie pentru
problema prezentata ii comunica deschis acest lucru, indrumandu-l eventual catre alte
servicii specializate.

Consilierea reprezinta o asistenta individualizata acordata persoanelor care se confrunta

cu probleme educative, sociale, personale, profesionale.
Consilierea psihopedagogica reprezinta un demers profesional organizat, structurat,
cu mijloace si tehnici specifice, in cadrul caruia un consilier acorda asistenta si sprijin
unor persoane normale psihic, dar care sunt intr-un moment de dificultate, de impas
existential.
Consilierea este recomandata persoanelor care doresc sa atinga un nivel de viata
superior, sa depaseasca anumite obstacole sau sa-si construiasca „strategii de viata“
personale.

Tipuri de consiliere
Consiliere informationala: oferirea de informatii pe domenii/teme specifice.
Consiliere educationala: repere psihoeducationale pentru sanatatea psihoemotionala,
fizica si sociala a copiilor si adolescentilor.
Consiliere pentru dezvoltarea personala: formarea de abilitati si atitudini care sa
permita o functionare personala si sociala flexibila si eficienta, in scopul atingerii starii de
bine.
Consiliere suportiva: oferirea de support emotional si apreciativ.
Consiliere vocationala: dezvoltarea capacitatii de planificare a carierei.
Consiliere de criza: asistarea psihologica a persoanelor aflate in dificultate.

Scopurile consiliereii psihopedagogice

Scopul central al consilierii este de a ajuta consiliatul sa-si exploreze, descopere, clarifice
modalitatile de utilizare eficienta a resurselor personale. In functie de acest scop,
consilierea psihopedagogica poate genera:

● Facilitarea schimbarilor comportamentale.

● Intarirea capacitatilor de a face fata problemelor.

● Ameliorarea relatiilor

● Stimularea potentialului personal

● Promovarea procesului decisional (CUM si DE CE sa ia anumite decizii = estimarea

consecintelor + aprecierea valorilor implicate + ce influenteaza procesul decizional si
cum functioneaza el).

Obiectivele consilierii psihopedagogice

1. PROMOVAREA SANATATII SI A STARII DE BINE: functionare optima din punct de
vedere somatic, fiziologic, psihoemotional si social. Componentele starii de bine sunt:
Acceptarea de sine: atitudine pozitiva fata de propria persoana; acceptarea calitatilor si
defectelor personale; perceptia pozitiva a trecutului si a viitorului.
Relatii pozitive cu ceilalti: incredere in oameni, sociabil, intim, nevoia de a primi si de
a da afectiune, atitudine empatica, deschisa si calda.
Autonomie: independent, hotarat, rezista presiunilor de grup, se evalueaza pe sine dupa
standarde personale, nu este excesiv preocupat de expectantele si evaluarile celorlalti.
Control: sentiment de competenta si control personalasupra sarcinilor, isi creaza
oportunitati pentru valorizarea nevoilor personale, face optiuni conforme cu valorile
proprii.
Sens si scop in viata: directionat de scopuri de durata medie si lunga, experienta
pozitiva a trecutului, bucuria prezentului si relevanta viitorului, convingerea ca merita sa
te implici, curiozitate.
2. DEZVOLTARE PERSONALA: cunoastere de sine, imagine de sine, capacitate de
decizie responsabila, relationare interpersonala armonioasa, controlul stresului, tehnici de
invatare eficiente, atitudini creative, optiuni vocationale realiste.
3. PREVENTIE: a dispozitiei afective negative, a neincrederii in sine, a comportamentelor
de risc, a conflictelor interpersonale, a dificultatilor de invatare, a dezadaptarii sociale, a
disfunctiilor psihosomatice, a situatiilor de criza.

Principii ale consilierii psihopedagogice

1. Relatia de consiliere este una confidentiala.
2. Relatia de consiliere este una permisiva. Consilierul nu ingradeste libertatea
consiliatului de a avea propriile idei, concepte, opinii, convingeri.
3. Consilierul manifesta respect autentic pentru clientul sau, il accepta asa cum este, cu
defecte si calitati, nu il judeca si nici nu il critica.
4. Consilierul gandeaste problemele clientului impreuna cu acesta. El il ajuta pe
client/beneficiar sa se dezvolte/schimbe, nu ii ofera solutiile de-a gata.
5. Consilierea nu inseamna sfatuire. Consilierul nu da sfaturi consiliatilor sai, ci ii ajuta sa-
si dezvolte un sistem propriu de rezolvare a problemelor.
Posted in Consilierea psihopedagogica, Psihologie si Psihoterapie la Constanta, Psihopedagogie
speciala | Tagged acceptarea de sine, ameliorarea relatiilor, autonomie, consiliere
psihopedagocica,consilierea, consilierea de criza, consilierea educationala, consilierea
informationala, consilierea pentru dezvoltare personala, consilierea psihologica, consilierea
suportiva, consilierea vocationala,control, dezvoltarea profesionala, obiectivele consilierii
psihopedagogice, preventie, principii ale consilierii psihopedagocice, promovarea
sanatatii, promovarea starii de bine, relatii pozitive cu ceilalti,schimbari
comportamentale, scopurile consilierii psihopedagogice, sens si scop in viata, tipuri de consiliere