Modulul 1 DECIZIA MANAGERIALĂ

Procesul luării deciziei depinde, în mare măsură, de obiectul ei.

Deciziile programate-un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină. Problema este bine
definită, natura ei este clară, înţeleasă de decident şi la fel este aria soluţiilor posibile. -
-personale& organizationale (elaborarea unor reguli, reglementări, proceduri standard de operare,
precum şi structura organizationala)

Decizile neprogramate-răspuns la problemele vag definite sau noi. Niciuna din alternativele de răspuns
nu este cu claritate cea corectă. Decidentul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi consecinţele
lor. Deciziile luate anterior îi vor fi puţin folositoare.

-personale&organizationale (au ca obiect problemele de orientare strategică, pe termen lung)

Rolul diferentelor individuale in luarea deciziei

-3 teorii mai importante care oferă un cadru de înţelegere a diferenţelor dintre indivizi în preferinţa
pentru risc: Teoria utilităţii expectate, teoria motivaţieide realizare şi teoria motivaţiei de securitate.

Teoria utilităţii expectate (Slovic et all)- descrie explicit procedurile de determinare a diferenţelor
individuale în trăirile legate de risc; incearca să estimeze preferinţele indivizilor faţă de rezultate, să
verifice inconsecvenţele şi să prevadă alegerile viitoare. Câtă vreme alegerile individuale sunt
consecvente, poate fi stabilită o funcţie a utilităţii care să exprime orice tip de preferinţă pentru risc:
aversiune, căutare, atitudine neutră ori o combinare a tuturor acestor tipuri. Riscul e un dat. Teoria nu
pune în discuţie originile sale psihologice. Măsurarea preferinţei pentru risc este făcută la fel ca în cazul
oricărei trăsături a personalităţii.

Teoria motivaţională a comportamentului de risc (Atkinson)- oamenii întreprind acţiuni care le

maximizează sentimentul realizării, iar acest sentiment creşte cu dificultatea sarcinii dar si oameni cu o
trebuinţă ridicată de evitare a eşecului care vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului ( se
reflecta in atitudinile fata de de risc). Identificarea mecanismului psihologic (atracţia succesului vs.
teama de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după modelul măsurării trăsăturilor de
personalitate. Atunci când iau decizii, oamenii iau în calcul consecinţele emoţionale ale deciziei lor.

Autoaprecierea ca schemă de decizie-un model care extinde satisfacţia succesului la preferinţa pentru
orice acţiune sau comportament şi respectiv, motivaţia de realizare la motivaţia de păstrare a imaginii
de sine positive(Nemes). Este posibil să definim valoarea de stimulent a oricărui comportament (acţiune)
prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, având ca repere eul actual şi eul ideal.
ipostazele percepute ale imaginii de sine au valoare motivaţională scăzută, când individul este
nemulţumit de această imagine; ele au valoare ridicată, când individul este mulţumit de imaginea sa.

Teoria regretului- îndată ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute, individul compară rezultatul
alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obţine, dacă ar fi ales altă alternative;initial,pentru
fiecare alternativă, ei calculează cât regret sau bucurie vor simţi, probabil, o dată ce rezultatele vor fi
cunoscute.

-diferenţele între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese-Determinantul cel mai
important al regretului este prezenţa sau absenţa feedback-ului privind alternativele respinse. Cu cât
mai mult feedback aşteaptă o persoană să primească, cu atât mai mare este potenţialul ei de regret şi cu
atât mai scăzută încrederea în deciziile luate.

- Când iau o decizie, oamenii încearcă să menţină o bună imagine de sine. Persoanele cu stimă de sine
scăzută sunt mai vulnerabile la ameninţarea imaginii de sine pentru că au mai puţine mijloace de a se
apăra de aceste ameninţări.

Scheme de decizie sociala

In luarea deciziei în grup, interacţiunea socială este privită ca o schemă de decizie socială.

Avertismentele teoriei deciziei

Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaţi într-un curs al
acţiunii chiar când acesta este evident incorect, din dorinţa de a-şi justifica deciziile anterioare.
Aplicaţiile teoriei regretului sugerează tendinţa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. Când
oamenii simt responsabilitatea consecinţelor negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a demonstra
propria competenţă, ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenţa la cursul ales al acţiunii,
doar în baza speranţei într-o "răsturnare a situaţiei", ori în "obţinerea unei victorii dintr-o înfrângere".
"Raţionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenţi în sarcinile anterioare şi nu
în ele viitoare. Teoriile utilităţii, mai ales în modelele axate pe secvenţialitatea procesului decizional (v.
Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer şi Townsend, 1993) prevăd că probabilitatea
percepută a rezultatelor viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea
prezentă în cursul acţiunii. "Raţionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi
raţionalitatea retrospectivă.Utilitatea expectată poate fi influenţată, în plus, de nevoia de consecvenţă.
Consecvenţa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăţilor contemporane.

Raţionalitatea retrospectivă, raţionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenţei sunt

factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faţă de cursul ales al
acţiunii. Modelul subliniază că odată ce am acceptat, mai ales public, şi mai ales purtând
responsabilitatea consecinţelor negative, o anumită alternativă, se produc modificări atitudinale care
susţin, din interior, comportamentul.

Fenomenul groupthink

Procesul decizional de grup este privit ca un proces raţional în care se selectează alternativa
maximizatoare pentru realizarea scopului grupului, indiferent care interese particulare din grup
favorizează acea alternativă. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor includ o mare varietate
a perspectivelor asupra problemei, mai multă informaţie privind alternativele posibile, reducerea
subiectivismelor, reducerea poziţiilor extreme, etc. Janis defineşte groupthink ca un mod de gândire în
care se angajează oamenii, când sunt profund implicaţi într-un grup închis, coeziv, în care motivaţia
membrilor de a obţine şi păstra unanimitatea depăşeşte motivaţia lor de a aprecia, realist, cursurile
alternative de acţiune; deteriorarea eficienţei mentale, a eficienţei testării realităţii şi a eficienţei
judecăţii morale, care rezultă din presiunile dezvoltate în grupul închis; "un patern colectiv de evitare
defensivă".

groupthink se structurează ca un lanţ cauzal între condiţii A)antecedente (coeziunea,greseli structural de

organizare-insularizarea grupului, - lipsa tradiţiilor de imparţialitate ale conducerii,- lipsa normelor care
impunproceduri metodice,- omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale membrilor-, context
situational provocativ- ameninţări externe privind pierderi posibile, slabă speranţă într-o soluţiemai
bună decât a liderului,neîncrederea în sine a membrilor,percepţia dificultăţii sarcinii, convingerea că nu
există o alternativă la fel de morală),

B) disfuncţiuni manifestate în simptome(iluzia

invulnerabilităţii- raţionalizarea avertismentelor- convingerea în moralitatea grupului- stereotipii-
presiuni asupra dizidenţilor- autocenzură- iluzia umanităţii- cenzori autodesemnaţi ai gândirii ) şi

C) rezultate defectuoase-consecinte (- limitarea

numărului alternativelor- ignorarea informa-ţiei care minimalizează alternative aleasă- ignorarea
informaţiei despre valoarea altor alternative- refuzul consultării experţilor- absenţa planurilor concrete
de acţiune- procesare subiectivă

Nu numai grupurile mulţumite de ele însele pot dezvolta groupthink dar şi, sau mai ales, grupurile care
cultivă nesiguranţa statusului şi rolurilor membrilor lor.

Modulul 2 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Comunicarea ca si transmitere de informatii

-În acest model, un episod de comunicare consistă dintr-o sursă, care codifică (iniţiatorii comunicării îşi
traduc ideile în seturi de simboluri (într-un limbaj)=mesajul) şi trimite mesaje şi un destinatar, care
primeşte, decodifică (destinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaţie şi încearcă să
descopere intenţia destinatarului ) şi răspunde într-un anumit fel

-Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. El poate lua forme diferite: o întrebare care
cere suplimentarea informaţiei, o aprobare sau, chiar, tăcerea

-Zgomotul- factorii de distorsiune -pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în formularea
mesajului, în interpretarea lui sau în mediumul comunicării.
Calitatea comunicării poate fi măsurată de cantitatea de învăţare care poate fi dobândită într-un episod
de comunicare. Cantitatea de învăţare posibilă în comunicarea organizaţională diferă în comunicarea
faţă în faţă, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fără adresă specifică: buletine, pliante.
Diferenţele au la bază, feedbackul şi numărul de canale utilizate într-un episod de comunicare. Cu cât
feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe, bogăţia comunicării creşte…pana la un punct cand
poate aparea supraincarcarea.

Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcţie de natura şi scopul mesajului. Cu cât
mesajul este mai dificil şi mai ambiguu, iar diferenţele de instruire sau opinii, dintre sursă şi destinatar
sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea faţă în faţă. Mai multe canale şi feedbackul imediat le va
permite un schimb rapid de informaţie şi, înainte ca dezacordul să fie prea mare, să ajungă la o
înţelegere. Când mesajul este clar şi bine definit şi când nivelul de instruire şi înţelegere sunt apropiate,
managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori

Direcţiile comunicării organizaţionale

-Managerii -preferinţe diferite faţă de variate forme de comunicare

-3 direcţii ale mesajelor informaţionale: de sus în jos (folosită de persoanele care ocupă variate poziţii în
ierarhia organizaţională, pentru a influenţa subordonaţii), de jos în sus (Scopul şi conţinutul comunicării
care urcă spre poziţii superioare- probleme, exceptii, rapoarte de performanta, dispute) şi orizontal
(scopul- coordonarea activităţilor departamentelor şi unităţilor). Spaţiul acestor direcţii este social-
defineste diferenţa de status

-Distorsiunile informaţionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în percepţia liderilor de către
subalterni, stilul de conducere al liderului şi modelul de conducere preferat de organizaţie

Roluri speciale de comunicare în organizaţii

-"Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcţii care, prin natura ei, stă în calea fluxului
informaţional, pe unul sau mai multe canale. Filtrând mesaje în dublu sens, de sus în jos ca şi de jos în
sus, aceşti "portari" constituie o sursă de influenţă a cursului evenimentelor din organizatie (ex
secretarii)

-"Legătura" este persoana care îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală a două sau mai multe
grupuri sau departamente din interiorul sistemului, de a sesiza corect problemele interdepartamentale,
de a le codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate

-Liderul de opinie are abilitatea de a influenţa atitudinile şi comportamentele celorlalţi

-"Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru
organizaţie. El controlează care dintre noile idei pătrund în organizaţie

-Oricare din cele patru roluri pot facilita sau obstrucţiona comunicarea, îi pot ridica sau reduce eficienţa
Reţele de comunicare favorizate de structura organizaţiei

-structura organizatiei-impact asupra modului de transmitere a informatiei> reteaua de comunicare

(paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizaţiei)

--comunicare prin retele formale si informale (cel mai des fata in fata)

-Reţele de comunicare faţă în faţă- retele centralizate : Comunicarea în lanţ ( paternul de comunicare
cel mai frecvent în organizaţiile cu structură birocratică "înaltă",fluxul comunicării vine în jos şi merge în
sus urmând liniile de comandă formale) & Comunicarea în stea sau roată (paternul de comunicare
permis de structura "plată" a unui grup sau a unei organizaţii patru subalterni raportează problemele,
performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele, instrucţiuni de lucru,
le corectează performanţa şi îi îndoctrinează)

-retele descentralizate: Comunicarea în cerc este o reţea de

comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupul autonom
de muncă sau comitetul executiv. Deşi aceste grupuri pot avea un şef, patternurile de interacţiune au un
caracter mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă & Comunicarea în cristal este o reţea care
sugerează că toate canalele pot fi folosite, că oricine poate iniţia comunicarea şi se poate adresa oricui

-eficienta managementului in aceste retele de comunicare: viteza&acuratetea inf > in retele centralizate,
daca problemele de rezolvat sunt simple; daca sunt problem complexe > in retele descentralizate;
satisfactia membrilor din retele descentralizte pt ca detin roluri in diferite episoade ale comunicarii

Reţelele electronice de comunicare ***

-beneficii-toţi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Eficienţa lucrului în echipa utilizatorilor
depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute de oricare altul. De faptul că
oricine poate iniţia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră inutil. Eficienţa lucrului în echipă
creşte, astfel, considerabil

-în coordonarea grupului de muncă intelectuală, sistemele electronice de comunicare (e-mail,

videoconferinte) pot înlocui comunicarea faţă în faţă. Aceste sisteme fac posibilă munca împreună a
oamenilor aflaţi la variate distanţe geografice.

-În stadiile timpurii ale colaborării, de iniţiere a proiectului, în care grupul caută consensul în definirea
situaţiei problematice şi, respectiv, îşi rezolvă incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor
rezultate şi cursuri de acţiune, comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes,
comunicarea faţă în faţă. Comunicarea faţă în faţă este mai eficientă în crearea cunoştinţelor mutuale,
de bază, ale participanţilor.

Comunicarea ca si intelegere a mesajului

-limbajul comportamentului>limbajul latent (timpul, spatial,imbracamintea, titlurie, aparenta
fizica,interactiunea-simboluri purtatoare de mesaj, status)

Problemele interpretarii mesajelor

-selectivitatea perceptiei-Percepţiile celor care primesc mesajul afectează serios procesul comunicării.
Acurateţea cu care angajaţii receptează instrucţiunile şefului este influenţată de atitudinile lor faţă de el.

-concluziile neadecvate-cauzate de tendinţa oamenilor de a-şi confirma presupunerile îi poate conduce

la încetarea prematură a verificării acestora si a informarii sumare

-forţarea datelor în convingerile preexistente

-stereotipiile-categorii fara valoare epistemica

-proiecţia-Suntem tentaţi să umplem golurile de informaţie nu doar cu primele informaţii care ne

confirmă ideile sau cu prezumţiile privind tipul de informaţii pe care o anumita sursă credem că le poate
produce, dar şi cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei.

-simplificarea şi radicalizarea-informaţia tinde să piardă din detalii, pe măsura ce se transmite de la o

persoană la alta

Perceptia informatiei ca adevarata

-Credibilitatea sursei- increderea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care destinatarul
informaţiei percepevariate aspecte ale personalităţii acestuia (competenta,comportamentul
anterior,nerelevanta mesajelor pentru interesul personal al sursei, atractivitatea,statusul si puterea)

-Comunicarea defensive-oamenii primesc informative personal amenintatoare > negarea si distorsiunea

mesajului

-Recunoaşterea mesajului dar păstrarea convingerii contrazise- ex victima unui groupthink (nu se aplica
la noi)

-Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere -a) cadrul de referinta-O persoană poate fi determinată
să-şi schimbe opinia, dacă este indusă să gândească problema respectivă în cadrul de referinţă folosit de
sursa informaţiei

-b) Calea centrala ( argumentarea, o probabilitate

ridicată de elaborare a răspunsului cognitiv) & calea periferică de persuasiune (asociaţii afective şi
inferenţe facile, pornite de la indicii contextului persuasiv, care includ credibilitatea sursei, dar puţină
argumentare propriu-zisă; corespund modelului de procesare sistematica si procesare euristica
Raspunsul la informatia disonanta

-oamenii primesc informaţie care contrazice altă informaţie, pe care destinatarul o deţine deja, conduce
la raspunsuri: evita expunerea la inf, respinge validitatea inf,uita usor inf,distorsioneaza perceptive inf
(previziunile teoriei disonantei)

Teoria disonantei cognitive

Festinger susţine că două cogniţii, de orice fel (convingeri, opinii, atitudini sau idei) sunt disonante dacă,
"reversul" uneia decurge din cealaltă. O dată descoperită / activată disonanţa cognitivă dintre elemente,
prezenţa ei este neconfortabilă şi creează tensiuni, care motivează acţiunile de reducere a disonanţei

Tolerarea disonanţei

Rosenberg şi Abelson (1960) au obţinut rezultate care arată că relaţiile neechilibrate între elementele
cognitive sunt, în realitate, preferate "balanţei", în condiţiile în care balanţa cogniţiilor stă în calea
maximizării câştigurilor expectate şi minimizării pierderilor expectate; rezultatele susţin teoria balanţei
cognitive numai când maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive echilibrate

Managementul impresiei

-subiecţii cu cote ridicate la dezirabilitate socială au manifestat disonanţă mai mare decât cei cu scoruri
scăzute la nevoia de aprobare socială. indivizii care i-au ajutat pe alţii vor încerca să controleze impresia
că acţiunea lor a avut cauze interne. În schimb, ne putem aştepta ca cei care au făcut rău să se angajeze
în comportamente care să creeze impresia cauzalităţii externe

Modulul 3 MEMORIA ŞI ÎNVĂŢAREA ORGANIZAŢIONALĂ

MODELUL COGNITIV

-Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii
echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiţia lui Weick conţine
cel puţin trei componente:

1. ceea ce declanşează organizarea este informaţia echivocă;

2. interdependenţele dintre oameni alcătuiesc substanţa organizaţiilor; dar aceste interdependenţe sunt
fluide şi schimbătoare;

3. întâmplările, acţiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate
("Experienţa" sau "Memoria" organizaţiei) organizaţiile au un mare rol în crearea realităţilor, pe care le
percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze

-cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică- discontinuităţi şi variaţii ale
evenimentelor organizatiei care trebuie interpretate, înţelese.
 -instituirea- Când apar variaţii în cursul evenimentelor, actorul
trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a le acorda o mai mare atenţie; Instituirea produce materialul
care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecţie

-selecţia-aplicarea unor structuri cognitive ( adesea

reprezentari cauzale)pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea; Reprezentările cauzale
sugerează ce variabile pot fi decupate în fluxul experienţei şi cum pot fi ele conectate

-reţinerea-simpla stocare a instituirilor

-stadiile funcţionează ca "prelucrări distribuite paralel", în care rezultatele parţiale dintr-un anumit
stadiu afectează celelalte stadia; stadiile –procese care se întrepătrund,

-Îndepărtarea echivocului experienţei curente este atât un proces individual cât şi social.

Înţelegerea noii situaţii este, în mare măsură, individuală, pentru că structuri cognitive individuale sunt
suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaţii este o variantă comună asupra
lucrurilor, rezultată din cicluri de acţiuni interdependente. Prin activarea lor repetată membrii
organizaţiei vor stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune, în viitor, circumstanţelor similar

Originea subiectivă a realităţilor organizationale

-Ciclul perceptiv. Neisser (1976) explică relaţia de interdependenţă dintre subiect şi obiectul
perceput prin noţiunea de schemă cognitivă. O schemă, susţine Neisser, este o organizare abreviată,

generalizată şi corectabilă a experienţei, care serveşte drept cadru de referinţă pentru acţiune şi
percepţie.Schemele sunt structuri active, căutătoare de informaţie. Ele acceptă informaţia ajunsă la
nivelul organelor de simţ şi direcţionează acţiunea; mişcările şi activităţile operatorii fac disponibilă mai
multă informaţie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Mediul organizaţional instituit este, aşadar,
rezultatul organizării stimulului. Definiţiile personale ale situaţiei, iar nu lumea materială, influenţează
organizaţiile

-Selectia- Organizaţiile trebuie să se descurce în multitudinea semnificaţiilor care pot fi atribuite unei

situaţii. Inputurile echivoce au semnificaţii multiple. Ele sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se
pretează la numeroase clasificări.Singurul mod în care pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea
unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora. Prin procesul de selecţie cognitivă
organizaţiile selectează, în mod direct, semnificaţii şi interpretări şi indirect ea selectează (promovează)
indivizi, departamente, grupuri sau scopuri. Selecţia cognitivă explică, astfel, motivele pentru care

organizaţiile manifestă inerţie şi se schimbă încet. Acţiunile şi interpretările se acomodează mediului

instituit, nu schimbărilor curente, naturale. Oamenii încearcă să cupleze noile interpretări la ceea ce ştiu
dinainte, iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca greşit

-Retentia-instituiri anterioare stocate în memorie sub forma unor etichetări, care sunt conectate,
ocazional, la experienţa curentă. Instituirile anterioare revin, astfel, în procesul de selecţie şi acţionează
ca surogat al lumii externe, cu rol de selecţie al interpretărilor particulare. in organizare supravieţuiesc",
sunt promovate, acele acţiuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine conţinutului,
memorat, al situaţiilor organizate anterior.

COMPLEXITATEA COGNITIVĂ A ORGANIZAŢIILOR

-Organizaţiile trebuie să conţină, ele însele, suficientă diversitate, pentru a putea percepe cu acurateţe
varietatea prezentă în schimbările din afara lor. Procesele organizaţionale care se aplică materialului
perceptiv echivoc trebuie să fie, ele însele, echivoce. Lipsa dorinţei organizaţiilor de a trata echivocul în
manieră echivocă, duce la eşec, neadaptare, izolare de realitate

-Acurateţea mai mare a înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să instituie un mediu mai rezonabil,
care să acumuleze mai multă experienţă.

- înregistrăm cu mai multă acurateţe o experienţă echivocă, prin intermediul unui proces constituit din
elemente care înregistrează, independent, variate aspecte ale acelei experienţe. O modalitate mai puţin
teoretică de a face faţă varietăţii mediului, complexităţii experienţei, este reducerea complexităţii, cale
permisă doar organizaţiilor puternice. Varietatea este redusă prin relaţii interorganizaţionale, carteluri,
monopoluri şi alte acorduri între potenţialii competitori dintr-un mediu instabil, imprevizibil.

-acurateţea înregistrării experienţei depinde de plasarea ei în trecut. Experienţa este o înţelegere

retrospectivă.

-Visarea permite să atribuim unui eveniment atât o istorie cât şi o prospectare. O "istorie" este un fel de
reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenţe care pot fi repetate. (Extragerea din
memorie a unei "istorii" care se potriveşte celor ce, tocmai, se întâmplă este modalitatea în care
"retenţia" influenţează "selecţia"

-Selecţia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor posibile pentru mediul în care lucrează

este de multe ori dominată de interpretări habituale, automate. Timpul redus de care dispun încurajează
evitarea verificărilor şi totala încredere în tradiţiile organizaţiei. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri
mici de date, apărute la momente date. Deşi managerii au nevoie de informaţie "fierbinte", "obiectivă",
sistemul relaţiilor formale, organizaţionale le oferă, mai ales, informaţie interpretată. Când nu se
bazează pe rutine, managerii transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai persistent.

-Pentru ca o organizaţie să înveţe ceva, acurateţea, disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei,

constituie condiţii importante. Acurateţea se referă la proporţia datelor faptice faţă de cele speculative,
proporţia detaliilor, etc. Disponibilitatea se referă la felul în care informaţia ste stocată, cum este
completată, uşurinţa cu care poate fi verificată, oamenii cărora le este accesibilă şi dacă poate fi folosită,
când ocaziile se repetă. Comprehensibilitatea se referă la măsura în care informarea este temeinică sau
incompletă, dacă are erori ori "subiectivisme"
-Într-o organizaţie nici o persoană nu controlează întreaga experienţă sau memorie. Structura memoriei
implică toţi membrii organizaţiei. Cunoaşterea formală dintr-o organizaţie este distribuită între diferiţi
membri. Există funcţii / posturi care se ocupă, mai ales, cu activităţi de achiziţie, stocare, căutare şi
regăsire de informaţie. Nimeni nu stăpâneşte, însă, întregul corp informaţional. Experienţele anterioare
şi tradiţiile pot exista doar în mintea celor care au fost prezenţi, de la început, în organizaţie.

-Utilizarea diferenţiată a conţinutului memoriei, exprimarea alternativă ori simultană a două endinţe
opuse are un caracter mai adaptativ decât o exprimare intermediară sau un compromis. Compromisul
pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. Totuşi, flexibilitatea în tratarea
schimbărilor nu este obţinută prin compromis, ci prin păstrarea răspunsurilor opuse.

-Îndoiala în experienţa anterioară, reţinută în memorie este o cale de a reintroduce complexitatea în

reprezentările oamenilor, privind relaţiile cauzale dintre evenimente. Îndoiala este o sursă de noutate,
când aceasta nu poate fi luată din exterior. Îndoiala în experienţa anterioară este un fenomen mai
degrabă rar în organizaţii. Organizaţiile eşuează nu pentru că au uitat ceva foarte important, dar pentru
că reţin prea multe, prea mult timp şi pentru că, prea adesea, fac lucrurile în maniera în care le-au făcut
întotdeauna.

ÎNVĂŢAREA ORGANIZAŢIONALĂ

O organizaţie este o strategie pentru îndeplinirea unei sarcini complexe, care ar putea fi îndeplinită şi în
alte modalităţi.Aşadar, felul în care organizaţia îndeplineşte activitatea sa complexă se reflectă în
anumite strategii de îndeplinire a fiecărei componente a activităţii complexe (obţinerea materiilor
prime, realizarea produse-lor, desfacerea etc.) în anumite norme (de productivitate şi calitate, de
folosire a muncii oamenilor, de reinvestire a profitului, de decizie şi acţiune colectivă şi în anumite
asumpţii, expectanţe privind rezultatele care leagă normele de strategii. Teoria organizaţională a acţiunii
explică identitatea şi continuitatea organizaţională. Există organizaţii în care, cu toate că membrii
individuali nu sunt aceiaşi pentru multă vreme (de exemplu, studenţii unei universităţi) organizaţia
rămâne aceeaşi. "Teoria organizaţională în uz este ceea ce noii membrii învaţă în procesul de socializare.
(Argyris şi Schön, 1978).În timp ce continuitatea teoriei organizaţionale alcătuieşte conţinu-tul
socializării membrilor individuali, schimbările, restructurările teoriei organizaţionale reprezintă
învăţarea organizaţională. Organizaţia îşi "cunoaşte" teoria organizaţională prin intermediul membrilor
ei individuali. Organizaţia îşi cunoaşte propria teorie a acţiunii printr-un angrenaj continuu de investiga-
ţii, codificat (fixat) în memoria sa, în imagini private şi reprezentări sociale. Izvorul direct al practicilor
organizaţionale îl constituie aceste reprezentări, mai degrabă decât documentele organizaţiei, privind
politicile sale, într-un domeniu sau altul

Ca rezultat al interacţiunii colective apar reprezentări comune sau sociale ale strategiilor şi practicilor
organizaţionale. Reprezentările comune sunt descrieri împărtăşite ale organizaţiei pe care indivizii le
construiesc împreună şi le folosesc pentru a-şi ghida investigaţia proprie (Argyris şi Schön, 1978).
Reprezentările comune includ, fără a se reduce la ele, variate diagrame, ale fluxului muncii ori ale
salarizării, organigrame ale structurii organizaţiei, regulamente procedurale, planuri şi schiţe de folosire
a spaţiului, etc. Ele sunt puncte de referinţă ale investigaţiilor individuale. Reprezentările sociale
(organizaţionale) au drept conţinut "teoria organizaţională în uz" (Argyris şi Schön, op. cit.) şi o dublă
funcţie: descrierea patternurilor actuale de activitate şi ghidarea acţiunii viitoare

Teorii implicite şi declarate ale acţiunii; învăţarea organizaţională***

-Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei acţiunii, pe care individul o
foloseşte în planificarea şi desfăşurarea comportamentului său, în fiecare situaţie. Când cineva este
întrebat cum ar acţiona într-o anumită situaţie răspunsul său prezintă teoria sa declarată a acţiunii
pentru acea situaţie. El poate crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i
guvernează în realitate acţiunile (teoria implicită sau "teoria-în-uz" Argyris şi Schön, 1978) poate să fie
sau să nu fie compatibilă cu teoria sa declarată. Mai mult, individul poate să fie sau să nu fie conştient de
incompatibilitatea celor două teorii. Teoria implicită a acţiunii poate fi dedusă din observarea
comportamentului în situaţii reale. Restructurarea teoriei personale a acţiunii în urma detectării şi
corectării erorilor constituie învăţarea individuala.

-organizaţiile au, de asemenea, teorii ale acţiunii care le informează activitatea, teorii declarate, pe care
ele le fac publice şi teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Dacă este
astfel, învăţarea organizaţională poate fi înţeleasă ca testarea şi restructurarea teoriilor organizaţionale
ale acţiunii

-Organizaţiile tind să creeze lumi comportamentale care inhibă detectarea şi corectarea erorilor în

domeniul politicilor şi obiectivelor lor prezente. În cele mai multe organizaţii membrii (în special
managerii) sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a
obiectivelor şi de punere în aplicare a politicilor organizaţiei. Dificultăţi şi bariere apar, în acest proces,
când devine clar că decizia originală şi deci toate măsurile care au dus la decizie au fost greşite. Membrii
unei organizaţii ştiu, de pildă, că politicile şi obiectivele, în special cele la care ţine managementul de vârf
nu trebuie confruntate deschis. Această normă presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor
declarate ale managementului şi politicilor organizaţionale formale-joc al inselarii reciproce;informatia
reala non-discutabila. Predispoziţia organizaţiilor de a inhiba detectarea şi corectarea erorilor la nivelul
politicilor şi obiectivelor lor este cauzată şi menţinută ("întărită") de comportamentul individual al
membrilor lor, în special al celor care deţin roluri importante în sistemul de sarcini al organizaţiei.

Tipuri de învăţare organizational ***

Învăţarea organizaţională implică detectarea şi corectarea erorilor.

Când erorile detectate şi corectate permit organizaţiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze
obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, în concepţia autorilor
Argyris şi Schon (1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o învăţare cu un singur circuit ("single-
loop").Învăţarea cu feedback simplu denotă această abilitate a organizaţiei, de a rămâne stabilă într-un
context în schimbare. Există un singur circuit (informaţie inversă) care conectează rezultatele detectate
ale acţiunii la strategiile organizaţionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vânzărilor,
etc. - rămân neschimbate. Corectarea erorii ia forma investigaţiei. învăţarea organizaţională apare când:
(a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzător expectanţelor derivate din imaginile şi
reprezentările incluse în teoria lor organizaţională; (b) au făcut o investigaţie conducând la descoperiri,
invenţii şi evaluări, la nivelul strategiilor şi prezumţiilor; (c) au inclus aceste rezultate în imaginile şi
reprezentările pe care se bazează decizia, controlul şi instruirea; (d) au acţionat, ulterior, după aceste
imagini şi reprezentări, introducând noi practici în realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbările
produse în noile reprezentări şi practici pentru a armoniza diferenţele individuale existente; (f) noii
membrii învaţă aceste caracteristici ale teoriei organizaţionale a acţiunii, ca parte a procesului socializării
lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de eşec în învăţarea rganizaţională.

Învăţarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în
modalităţi care implică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaţiei.
Exemplu: Noua imagine intră în conflict cu norma fundamentală a organizaţiei, care prevede ca
managementul afacerilor companiei să fie previzibil. Învăţarea începe cu conştientizarea faptului că, cu
cât noua structură va deveni mai eficientă, cu atât rezultatele ei vor intra mai puternic în conflict cu
normele existente, care ghidează managementul companiei. Managementul nu poate rămâne previzibil
în acelaşi timp cu inovările tehnologice interne. Într-un episod al acestei învăţări există două informaţii
inverse (feedback) care conectează eroarea detectată, pe de o parte, la strategiile şi asumpţiile privind
performanţa eficientă, iar pe de altă parte, la normele care definesc performanţa eficientă.

Pe măsură ce organizaţiile acumulează experienţă de învăţare (în special învăţare cu dublu circuit)
conştientizează că cerinţele de învăţare organizaţională sunt continue. Sintagma "managementul
schimbării" reflectă cel mai bine această conştientizare.

Condiţii care limitează învăţarea organizational

-Când imaginile individuale şi reprezentările colective ale teoriei organizaţionale sunt incomplete,
ambigue şi vagi, membrii individuali sunt incapabili să lege erorile organizaţionale de inconsecvenţele
sau greşelile teoriei organizaţionale a acţiunii. Detectarea şi corectarea erorilor rămâne la nivelul
învăţării cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor simple ajustări ecologice

-Când reprezentările care alcătuiesc teoria organizaţională conţin informaţie validă, opţiuni libere şi
informate este posibil un design al situaţiilor organizaţionale şi al cursurilor de acţiune la care contribuie
fiecare participant, precum şi un control colaborativ al sarcinilor. Relaţiile interpersonale nondefensive
permit frecvente testări publice ale reprezentărilor individuale şi colective care ghidează acţiunea

Condiţii de eroare organizationala.

-Deşi organizaţional, adică în conformitate cu regulile colectivităţii, comportamentul membrilor poartă

amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acţiunii colective.Reprezentările personale ale
acţiunii colective sunt întotdeauna incomplete.

-Când membrii unei organizaţii detectează o anomalie în situaţia organizaţională, ei trebuie să facă o
interpretare a acestei anomalii, prin care să o pună în legătură cu eventuale greşeli, incongruenţe sau
incompatibilităţi din teoria lor organizaţională. Apoi, ei trebuie să încerce să îndepărteze acele erori.
Această investigare depinde, însă, de recunoaşterea erorilor. Anumite caracteristici ale informaţiei
organizaţionale fac dificilă ori chiar imposibilă recunoaşterea erorilor: caracterul ei vag, ambiguitatea,
excesul, sărăcia, caracterul neverificabil-caracteristici associate cu incertitudinea.

-două categorii de răspunsuri organizaţionale la incertitudine: a) învăţarea organizational-Interacţiunea

între condiţiile generatoare de incertitudine şi răspunsul organizaţional ia, în aceste cazuri, forma unui
ciclu virtuos b) răspunsuri disfuncţionale din cauza ca informatiile nu sunt accesibile tuturor (suprimate,
reprimate, tabu) sau prea diferite de setul ideilor care compun teoria acţiunii commune (Cu cât un grup
sau o organizaţie are o teorie mai exactă a acţiunii sale, cu atât este mai probabil ca setul de idei care o
alcatuiesc să fie mai restrictive-alte idei au slaba putere de actiune)

Factori ecologici şi caracteristici personale

-ecologici -condiţiile de mediu organizaţional, intern sau extern; criteriile vagi de atribuire a sarcinilor şi
diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii organizaţionale

-personali- Excesul, supraîncărcarea informaţională ţin de absenţa unei teorii personale a situaţiei
percepute; sărăcia informaţiei este în legătură cu lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor
conceptuale relevante; ascunderea informaţiei, prin suprimare şi tabuurile pot constitui tactici personale
de înlocuire a competiţiei prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaţiei se poate datora
mecanismului represiei inconştiente.

Modulul 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CA MOD ÎNVĂŢAT DE GÂNDIRE

"Cultura organizaţională este paternul asumpţiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă
sau dezvoltă, pe măsură ce învăţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă,
care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor
membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme (Schein)”

Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns,
prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice
îndoială. Asumpţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt elemente culturale,
care nu se schimbă sau se schimbă încet.

- Lammers şi Hickson (1979) au studiat diferenţele culturale manifestate în structura organizaţională. Ei

au identificat trei tipuri de structuri organizaţionale: "latină" (structura centralizata si multe niveluri
ierarhice), ''anglo-saxonă -si "lumea a treia"(decizie centralizata,formalizare redusa a regulilor,
conducere paternalista)

- deşi variabilele culturale nu influenţează prea mult felul în care o organizaţie este structurată, ele pot
influenţa mult felul în care organizaţia funcţionează
Variaţii trans-culturale în comportamentul managerial . Stiluri de conducere

Sinha- "nurturant task-lider"-stil de conducere cu două componente: orientarea spre sarcină şi

orientarea spre subordonaţi; consideră că în India nu există, în prezent, condiţiile sociale necesare unui
stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaţii străine, valori şi atitudini specifice Indiei nu sunt
compatibile cu stilul participative-contrazis de Misumi

Misumi- modelul PM al conducerii. El distinge două funcţii principale ale conducerii: una contribuie la
atingerea scopului şi rezolvarea sarcinilor grupului (performanta), cealaltă promovează autoconservarea
şi întărirea proceselor de grup (mentinere); tipuri de baza ale conducerii, in ordinea eficientei :PM, pM,
Pm, pm

- diferenţe culturale semnalate în literatura sunt: tendinţa japonezilor de a se angaja mai mult decât
americanii în activitatea de planificare, atenţia mai mare a managerilor din India la satisfacţia angajaţilor
decât la performanţa lor, rolul mimicii în comunicarea în situaţiile de afaceri, la chinezi, rolul atitudinii
încrezătoare şi ofensive la oamenii de afaceri americani, manifestarea publică a unei atitudini cel puţin
condescendente faţă de subordonaţi, a liderilor din Hong Kong etc

Diferenţe interculturale în procesul luării deciziei

- existenţa unui continuum al puterii decizionale între decizia unilaterală a şefului şi delegarea întregii
puteri subordonaţilor, trecând prin puncte ce arată caracterul mai mult sau mai puţin participativ al
procesului decizional. Rezultatele arată că cei mai mulţi manageri îşi schimbă mult comportamentul pe
acest continuum, în funcţie de situaţia cu care se confruntă. Diferenţele între ţări sunt mai puţin
semnificative decât diferenţele între situaţii.

- presupusa superioritate a eficienţei organizaţionale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a

fost atribuită stilului consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Această procedură de luare a
deciziei implică planuri făcute la nivele mai joase ale organizaţiei.

Diferenţe interculturale în valorile legate de muncă şi în motivele muncii

Studiul intercultural, pe tema valorilor (Hofstede)- 4 dimensiuni: distanţa puterii- măsura în care
membrii unei societăţii acceptă ca puterea din instituţii şi organizaţii să fie distribuite inegal

- evitarea incertitudinii- gradul în care

membrii unei societăţi simt disconfort faţă de incertitudine şi ambiguitate, care îi determină să prefere
certitudinea şi să menţină instituţii care protejează conformitatea

- individualism ( cadru social angrenat lejer,

într-o societate în care se presupune că indivizii au grijă de ei înşişi şi de cei din familia lor imediată)-
collectivism( preferinţa pentru un cadru social “strâns" în care indivizii pot aştepta ca rudele, clanul sau
alte grupări închise ("in-group") să aibă grijă de ei, în schimbul unei loialităţi lipsite de orice îndoială)
 - masculinitate( preferinţa pentru realizare,
eroism, atitudine ofensivă şi succes material )-feminitate (preferinţa pentru relaţii sociale, modestie,
preocupare pentru o viaţă uşoară, pentru calitatea vieţii).

Motive si trebuinţe. Mc Clelland-d ez economică nu poate fi explicată fără referire la variabilele sociale şi
psihologice; motivaţia de realizare stă la baza aspiraţiilor de progres ale naţiunilor

Ierarhia trebuinţelor -pe baza schemei lui Maslow- analiza trebuintelor de securitate, de stimă socială,
de autonomie (pe locul II ca importanta) şi de autorealizare (realizarea capacitatilor personale-cea mai
importanta pt manageri). Trebuinţele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai
importante sunt cele mai nesatisfăcute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele cauze interne
ale comportamentului.

Semnificatia muncii- distinctia intre dreptul la munca semnificativă şi interesantă şi datoria de aţi aduce,
prin muncă, contribuţia la societate.

MECANISMELE CREĂRII UNEI CULTURI ORGANIZAŢIONALE

Paradigme culturale sau "concepţii-despre-lume-şi-viaţă"

- Paradigmele culturii organizaţionale - precizează Schein (op.cit.) - sunt versiuni adaptate ale
paradigmelor culturale mai largi. Învăţarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale
persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche,
cu atât ea ne va influenţa percepţiile, gândurile şi trăirile

Funcţiile asumpţiilor

- Elementele culturale sunt, în modelul lui Schein, soluţiile învăţate la probleme. Autorul identifică două
tipuri de situaţii de învăţare: (1) situaţii pozitive de rezolvare a problemelor, care produc întărire pozitivă
sau negativă, după cum soluţia încercată "lucrează" sau nu; (2) situaţii de evitare a anxietăţii, care
produc întărire negativă, dacă soluţia încercată evită anxietatea.

Creatorii culturii organizaţionale

Liderii, arată Schein (op.cit.), nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar oferă o anumită
securitate grupului, care trebuie să tolereze anxietatea de a renunţa la răspunsurile stabile, atunci când
trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheţat". Schein include transmiterea soluţiilor la noii
membrii în definiţia culturii, din considerentul că decizia de a transmite este un test foarte important al
faptului că o soluţie dată este împărtăşită şi percepută ca validă. Dacă grupul transmite cu convingere
elemente ale felului de a percepe, simţi şi gândi, putem presupune că grupul a avut suficientă stabilitate
şi a acumulat suficientă experienţă comună ca să fi dezvoltat o cultură. Dacă un grup nu are ocazia să
socializeze noi membri, el nu poate să îşi testeze consensul şi acceptarea unei convingeri, valori sau
asumpţii. Dacă aceste culturi există separat sau alcătuiesc unitatea în diversitate, aceasta se reflectă, în
natura soluţiilor la problemele interne şi de adaptare la mediu pe care organizaţia le validează.
Obiectul soluţiilor învăţate

Definind cultura organizaţională ca soluţii învăţate la problemele cărora grupul trebuie să le facă faţă,
precizarea naturii acestor probleme dobândeşte importanţă pentru înţelegerea culturii.

Schein - două categorii de probleme: a)de adaptare externă – problemele care determină supravieţuirea
grupului, organizaţiei în mediul său; elemente ale mediului (condiţii naturale, disponibilităţi economice
şi alte resurse, schimbări politice) care se sustrag controlului grupului şi care îi determină, într-o arecare
măsură, soarta; Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieţuire a grupului în mediul extern
-strategia, scopurile, mijloacele de realizare, măsurarea performanţei şi corectarea - ridică problema
realizării coerenţei setului de asumpţii sau a consensului membrilor. Pe măsură ce organizaţia îşi
dezvoltă experienţa proprie, ea va începe să modifice, într-o oarecare măsură, asumpţiile originale

b)de integrare interna- de: limbaj, definirea grupului, putere şi

status, relaţii interpersonale, recompense şi pedepse şi ideologie. Cu toate că problemele de integrare
internă sunt, în general, de aceeaşi natură, cultura în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o
organizaţie la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată
o comunicare; criteriile în funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup; criteriile de
alocare a puterii şi statusului; regulile care guvernează relaţiile de colegialitate, relaţiile între sexe,
caracterul deschis, "căldura" sau "răceala" relaţiilor dintre membrii; regulile de atribuire a ecompenselor
şi pedepselor; atitudinea faţă de evenimente inexplicabile, toate pot conţine răspunsuri caracteristice
istoriei grupului

Transmiterea culturii

Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizare, cultura trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de
transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) oferă oportunitatea testării, ratificării şi
reafirmării ei. mecanismul penetrării noilor idei în cultura unei organizaţii este suficient specificat de
modelul "selecţiei naturale", prin care Weick (1979) descrie funcţionarea memoriei organizaţiei.
Modelul prevede condiţiile în care noul este perceput şi reţinut (selectat).

Managementul şi schimbarea culturii

Perspectiva dinamică asupra culturii organizaţionale subliniază funcţiile ei diferite, în diferite stadii ale
dezvoltării organizaţiei şi natura schimbărilor corespunzătoare fiecărui stadiu. Schein-stadii:

-faza de inceput- grupul este în formare şi dezvoltare, cultura este sursă de identitate şi forţă

- În al doilea stadiu de dezvoltare a organizaţiei, cultura poate fi controlată şi schimbată, ex organizaţia

poate considera necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea flexibilitate într-un mediu
turbulent

- Stadiul următor este de maturitate şi declin- schimbarea unei părţi a culturii organizaţiei. Tehnicile de
schimbare a culturii sunt variate; de la corecţia directă, la seducţia subtilă, prin introducerea noilor
tehnologii
Implicaţiile diagnostice ale modelului

- Cultura organizationala -analizată la diferite nivele:

-artefactele vizibile- arhitectura, tehnologia, stilul de a se îmbrăca al oamenilor, patternurile

vizibile şi auzibile de comportament, documentele publice, materiale de orientare a angajaţilor, istoriile
care circulă în organizaţii

-pentru a afla cauzele din spatele comportamentelor trebuie analizate valorile-le aflam prin
intervievarea membrilor si consultarea documentelor-valori culturale declarate

-asumtiile-patternul de asumtii care alcatuieste viziunea sa asupra lucrurilor(Paradigma culturala)

alcatuit din lucruri de la sine intelese; acest nivel ne conduce la intelegerea culturii prin urmatoarele cai:

- Analiza procesului şi conţinutului socializării noilor membrii-ce considera important de

transmis acestora

- Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaţiei

- Analiza convingerilor, valorilor şi asumpţiilor creatorilor de cultură şi de cariere- chestionari în

privinţa scopurilor, modurilor de acţiune, rezultatelor obţinute personal, dar şi în privinţa viziunii asupra
rezolvării problemelor de integrare internă şi adaptare externă a organizaţiei

- Explorarea comună, membru al organizaţiei - consultant, a problemelor observate sau

descoperite prin interviu

Pentru a înţelege partea culturală din factorii interni care determină comportamentul membrilor
organizaţiei trebuie să examinăm paternul percepţiilor, gândurilor şi trăirilor indivizilor. Numai după ce
identificăm consensul la acest nivel, intern, ajungem la ceea ce este cultural în determinanţii
comportamentului.