CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

MODULUL 1, martie 2019

Cătălina Oţoiu
Catalinaotoiu@psychology.ro
Consultaţii: luni, 10.00 – 12.00

UNIVERSITATEA BABEȘ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE
2
3
4
5
Cultura – mod învăţat de gândire

 Edgar Schein – abordează cultura organizaţională dintr-o perspectivă

dinamică
 Ceea ce este cultural = "de-la-sine-înţeles"
 Paradigmele culturii organizaţionale - sunt versiuni adaptate ale
paradigmelor culturale mai largi.
 Cultura organizațională = personalitatea organizației
 Cultura organizaţiei = detalii despre membership
 nu controlează total percepţiile, gândurile şi sentimentele
membrilor, dar implică toate aceste elemente cognitive şi
emoţionale.

6
Cultura – mod învăţat de gândire
 Cultura organizaţională este paternul asumpţiilor de
bază pe care un grup le inventează, descoperă sau
dezvoltă, pe măsură ce învăţă să îşi rezolve
problemele de adaptare externă şi integrare
internă, care funcţionează suficient de bine pentru a
fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor
membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi
simţi în legătură cu acele probleme

7
Schein (1990, 2004) - 3 nivele de analiză

• ARTEFACTE VIZIBILE
1

• VALORI EXPUSE
2

• ASUMPȚII DE BAZĂ
3

8
Artefacte – manifestări
 Jargon, ritualuri, povești
 NOOGLER, SPOOGLER, XOOGLER, ZOOGLER
 “vedete” din organizație, povești despre fondatori
 Politici formale:
 structura organizațională, politicile de promovare,
politicile de selecție, politicile de evaluare a
performanțelor etc.
 Practici informale
 monitorizarea activității, ritualuri de grup (masa,
pauze de cafea), ședințe
9
Artefacte - spațiul fizic și atributele lui

Google, elemente ale spațiului fizic 10

Artefacte - spațiul fizic și atributele lui

Dead poets society, 1989

elemente ale spațiului fizic,
opening scene
11
Valori expuse

 Sursa pentru viitoarele asumpții

 valorile creatorilor de cultură (ex. – inovare, familie, performanță,
grijă pentru comunitate)
 sunt promovate în organizație
 se testează de către organizație pentru a vedea rezultatele urmării
lor
 Sunt evidențiate de procese de intervenție și diagnoză
 reies din comportamentele membrilor organizației
 pot fi integrate în narațiunile formale ale organizației

12
Johnson & Johnson, Tylenol Crisis, 1982

13
Asumpţiile - elemente ale culturii
 asumpţiile sunt "răspunsuri învăţate" cu origine în valori declarate
 sunt inconştiente – respectiv devin inconştiente
 readuse în conştiinţă numai printr-un proces de investigaţie focalizată
 "ca o valoare să conducă la un comportament, şi ca acel comportament să
înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie
să se transforme în asumpţii de bază despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein,
1990)
 asigură stabilitatea grupului sau organizaţiei
 asumpţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt
elemente culturale, care nu se schimbă sau se schimbă încet

14
Obiectul soluţiilor învăţate

 Schein (1978, 2004) distinge două categorii de probleme:

 Problemele adaptării externe sunt problemele care
determină supravieţuirea grupului, organizaţiei în mediul
său
 Problemele de integrare internă la care pot fi găsite
soluţii culturale sunt probleme de: limbaj, definirea
grupului, putere şi status, relaţii interpersonale,
recompense şi pedepse şi ideologie; regulile care
stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate
fi iniţiată o comunicare etc.
15
Categorii cu privire la care se dezvoltă asumpții
Schein, (1990, 2004)

Convingeri
despre natura Convingeri
relațiilor despre mediu
interumane

Convingeri
Convingeri
despre
despre
activitatea
diversitate
umană

Convingeri
Convingeri
despre natura
despre natura
realității și a
umană
adevărului

16
Funcţiile asumpţiilor
 Elementele culturale - soluţiile învăţate pt două timpuri de probleme
 situaţii pozitive de rezolvare a problemelor
 situaţii de evitare a anxietăţii

 în situaţiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul încearcă variate

răspunsuri până "un lucru merge“ şi utilizează atâta cât merge
 în contrast, în situaţia de evitare a anxietăţii, o dată ce un răspuns este
învăţat, pentru că a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la
nesfârşit
 elementele culturale bazate pe evitarea anxietăţii vor fi mult mai stabile
decât cele bazate pe rezolvarea pozitivă a problemelor

17
Legătura dintre manifestări și asumpții
exemplu, Schein 2004

18
Manifestări, înțelegeri:

 When you fail at ...., you are alone and abandoned; you
become a “boat person.”
 Seniority, loyalty, past experience don’t count relative to
present task achievements.
 Out of sight, out of mind; you are only as good as your latest
hit; relationships formed at work do not last.
 Bonding occurs only around tasks and is temporary.
 ..... views itself as a club or a community, not a family.

19
Asumpție:

 Task accomplishment is more important than the process used

or the relationships formed.

20
Manifestări, înțelegeri

 Seize the moment; the early bird gets the worm.

 ...... does not see itself as a lifetime employer.
 Longer-range plans and tasks get discussed but not done.
 People do not build long-range cross-functional relationships.
 Nomadic existence inside ...... is normal; people don’t have offices,
only “campsites” and “tents.” The physical environment is constantly
rearranged.
 It is easier to fix things than to plan for perfection; flexibility is our
greatest skill.
 People are forgotten quickly if they leave a project or the company.

21
Asumpție:

 Only the present counts - ......... has no sense of history or concern

for the future.

22
Manifestări, înțelegeri

 Individuals are powerful, can be self-sufficient, and can create

their own destiny.
 …… neither expects company loyalty from individuals nor
expects to guarantee employment security to individuals.
 Individuals have the right to be fully themselves at work, to
express their own personality and uniqueness, to be different.
 There is no dress code and no restriction on how personal
space is decorated.
 Children or pets can be brought to work.
 Individuals have the right to have fun, to play, to be whimsical.

23
Asumpție:

 The individual has the right and obligation to be a total person.

24
Cultura organizațională
....un mijloc de control?

25
Cultura ca mijloc de control

26
Cultura ca mijloc de control
 Creatorul culturii și normelor/ prescripțiilor – Președintele Snow –
conducătorul națiunii
 Asumpția de bază – supraviețuirea națiunii poate să aibă loc doar sub
conducerea lui Snow și a ordinii impuse de el
 Artefacte:
 Limitarea spațială a accesul la resurse și la putere – districtele care
funcționează fiecare după o organizare funcțională: fiecare district are un
rol propriu, iar cei care trăiesc acolo au prescripții de rol aferente acestuia
 Diferențiază statutul - haine, machiaj, meserii
 Jocurile foamei – eveniment care vine să susțină normele existente prin
reafirmarea puterii lui Snow și a diferențelor de statut
 Valoare expusă – păstrarea status-qvoului
 Schimbarea culturii – se inițiază prin introducere de artefacte noi (simbolul
mockingjay / degetele ridicate) ca mijloc de transmitere a unor noi valori 27
Cultura ca mijloc de control
 Gideon Kunda, 1992 “Engineering culture”
 Studiu entnografic al unei organizații IT - “Tech”
 Arată cum managementul foloseste control normativ pentru a
promova un mediu de lucru ca o familie
 Asumpții
 Organizația ca un mediu tranzacțional – pentru munca ta primești în
schimb securitate
 Organizația ca o arenă politică – puterea susținută prin ritualuri
informale (lunch meetings)
 Organizația ca familie – dark side - un mijloc pentru control și abuz

28
Caracteristici ale culturii – Martin, 2002
 Puterea culturii organizaționale - patterning & integrare
Perspectivă

Integrare Diferențiere Fragmentare

Orientare spre consens general Consens la nivel lipsa consensului
consens de subculturi
Relațiile dintre consistență inconsistență neclaritate
manifestări
Orientarea către o exclude o canalizează în o acceptă /
ambiguitate afara recunosc
subculturilor
29
Perspective contrastante asupra culturii

Managerial Științe sociale

Cultura are Cultura este
Integrare Diferențiere & fragmentare

Cultura este manageriată Cultura este tolerată

Leadership simbolic Control managerial

(Buchanan & Huczynski, 2016)

30
Creatorii culturii organizaţionale

 Soluţiile culturale au originea în fondatorii, în liderii timpurii

ai organizaţiilor
 Iniţial, liderii au mare influenţă, dar pe măsură ce grupul se
maturizează şi dobândeşte experienţe proprii, membrii îşi
găsesc propriile lor soluţii.
 Liderii au un rol cheie când grupul se confruntă cu o
problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o
situaţie.

31
De unde vine cultura?
......și cum o putem schimba?

32
Creatorii culturii organizaţionale
 Un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei în condiţiile în
care:
 au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante probleme
comune;
 au avut oportunităţi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele
soluţiilor lor;
 au primit noi membrii.
 Schein include transmiterea soluţiilor la noii membrii în definiţia culturii,
din considerentul că:
 decizia de a transmite este un test foarte important al faptului că o soluţie dată este
împărtăşită şi percepută ca validă
 dacă un grup nu are ocazia să socializeze noi membri, el nu poate să îşi testeze
consensul şi acceptarea unei convingeri, valori sau asumpţii

33
Transmiterea culturii
 funcţia de stabilizare, cultura trebuie să fie percepută ca validă. Procesul
de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) oferă
oportunitatea testării, ratificării şi reafirmării ei.
 Noul membru poate fi,
 mai întâi, socializat şi, pe această bază, acceptat într-o poziţie
centrală, iar după această promovare, va începe să aibă influenţă, să
producă schimbări.
 sau el aduce, din momentul intrării sale în organizaţie, căi noi de
percepere, gândire şi acţiune

34
Managementul şi schimbarea culturii
 Funcţiile diferite ale culturii organizaţionale
 când grupul este în formare şi dezvoltare - cultura este sursă de
identitate şi forţă. Schimbările culturii din această perioadă pot fi
descrise ca un proces de clarificare, articulare şi elaborare.
 al doilea stadiu de dezvoltare a organizaţiei, cultura poate fi
controlată şi schimbată; în acest scop, este nevoie de considerarea
tuturor surselor de stabilitate.
 stadiul următor este de maturitate şi declin, rezultate din
maturitatea pieţei şi a produselor sau\şi din stabilitatea internă şi
confortul care împiedică inovaţia. Schimbarea unei părţi a culturii
organizaţiei este, în acest moment, necesară.
 unfreezing stage – Kurt Lewin - trebuie să poată motiva schimbarea şi să
ofere siguranţă psihologică pentru a o facilita
35
Implicaţiile diagnostice ale modelului

• ARTEFACTE VIZIBILE
1

• VALORI EXPUSE
2

• ASUMPȚII DE BAZĂ
3

36
Implicaţiile diagnostice ale modelului
Schein propune patru căi de a aduna date pentru a descifra
paradigma culturală sau viziunea organizaţiei.

 Analiza procesului şi conţinutului socializării noilor membrii. Intervievarea

managerilor şi colegilor mai vârstnici ai noilor membrii, în privinţa a ceea
ce consideră important de transmis acestora, permite identificarea unor
aspecte ale culturii.
 Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaţiei.
Interviul membrilor importanţi, din prezent şi din trecut, şi analiza
documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante
pentru formarea unei culturi.

37
Implicaţiile diagnostice ale modelului

 Analiza convingerilor, valorilor şi asumpţiilor creatorilor de cultură şi de

cariere. Persoanele pot fi chestionate în privinţa scopurilor, modurilor de
acţiune, rezultatelor obţinute personal, dar şi în privinţa viziunii asupra
rezolvării problemelor de integrare internă şi adaptare externă a
organizaţiei.
 Explorarea comună, membru al organizaţiei - consultant, a problemelor
observate sau descoperite prin interviu. Această investigare comună
vizează conştientizarea asumpţiilor de bază (inconştiente) şi a
structurărilor lor într-o paradigmă culturală. Persoanele investigate
trebuie să fie reprezentative pentru cultura organizaţiei, prototipurile ei,
să fie interesate în dezvăluirea asumpţiilor lor de bază.

38
MODEL DE INTERVENȚIE/ diagnoză

1. Obțineți descrieri ale artefactelor - Ce se întâmplă aici?

2. Identificați valorile expuse - De ce faceți ceea ce faceți?
3. Identificați asumpțiile de bază
1. Căutați discrepanțe
2. Verificați dacă toate comportamentele și artefactele au fost descrise
4. Validați ceea ce ați identificat într-un alt grup din organizație

39
Tipologii culturale
alternative în investigarea culturii

40
 Alternative la investigarea culturii
organizaționale

Modelul valorilor concurente după Quinn & Cameron, 2000 41

Investigarea culturii organizaţionale

42
Investigarea culturii organizaţionale

43
44
Bibliografie obligatorie

 Capitolul din suportul de curs

 Capitolul 2 - Schein, 2004. Organizational Culture and
Leadership (3rd ed). San Francisco: Wiley, Jossey-Bass

45
Bibliografie opțională
 Capitolele 3, 17 - Schein, 2004. Organizational Culture and Leadership
(3rd ed). San Francisco: Wiley, Jossey-Bass
 Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. B. (2018). Organizational Culture and
Climate. In D. Ones, N. Anderson, C. Viswesvaran & H. K. Sinangil (Eds.),
The SAGE Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology
(2nd ed., Vol. 3): Sage Publishing Ltd.
 Studiu de caz – Gideon Kunda

46