1

Regulament evaluare
 Examen scris – 5p (prag de 4.5p pe o scală de la 1 la 10)
 Proiect de grup – 3p (evaluare cadru didactic & peer-
evaluation)
 Reflecție individuală – 2p
 Bonusuri

Formula de calcul a notei finale este următoarea: (50%*nota finală examen

scris + 30%*nota proiecte de grup + 20% reflecția individuală)/100 + bonusuri
dacă e cazul.

2
CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
MODULUL 1, martie 2022
Curs 1 Cătălina Oţoiu
catalinaotoiu@psychology.ro

UNIVERSITATEA BABEȘ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE
4
5
6
7
Cultura – mod învăţat de gândire

 Edgar Schein – abordează cultura organizaţională dintr-o perspectivă

dinamică
 Ceea ce este cultural = "de-la-sine-înţeles"
 Paradigmele culturii organizaţionale - sunt versiuni adaptate ale
paradigmelor culturale mai largi.
 Cultura organizațională = personalitatea organizației
 Cultura organizaţiei = detalii despre membership
 nu controlează total percepţiile, gândurile şi sentimentele
membrilor, dar implică toate aceste elemente cognitive şi
emoţionale.

8
Cultura – mod învăţat de gândire
 Cultura organizaţională este paternul asumpţiilor de
bază pe care un grup le inventează, descoperă sau
dezvoltă, pe măsură ce învăţă să îşi rezolve
problemele de adaptare externă şi integrare
internă, care funcţionează suficient de bine pentru a
fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor
membri, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi
în legătură cu acele probleme

9
Schein (1990, 2004) - 3 nivele de analiză

• ARTEFACTE VIZIBILE
1

• VALORI EXPUSE
2

• ASUMPȚII DE BAZĂ
3

10
Artefacte – manifestări
 Jargon, ritualuri, povești
 NOOGLER, SPOOGLER, XOOGLER,
 “vedete” din organizație, povești despre fondatori
 Politici formale:
 structura organizațională, politicile de promovare,
politicile de selecție, politicile de evaluare a
performanțelor etc.
 Practici informale
 monitorizarea activității, ritualuri de grup (masa,
pauze de cafea), ședințe
11
Artefacte - spațiul fizic și atributele lui

Google, elemente ale spațiului fizic 12

Artefacte - spațiul fizic și atributele lui

Dead poets society, 1989

elemente ale spațiului fizic,
opening scene
13
Valori expuse

 Sursa pentru viitoarele asumpții

 valorile creatorilor de cultură (ex. – inovare, familie, performanță,
grijă pentru comunitate)
 sunt promovate în organizație
 se testează de către organizație pentru a vedea rezultatele urmării
lor
 Sunt evidențiate de procese de intervenție și diagnoză
 reies din comportamentele membrilor organizației
 pot fi integrate în narațiunile formale ale organizației

14
Johnson & Johnson, Tylenol Crisis, 1982

15
Schein (1990, 2004) - 3 nivele de analiză

• ARTEFACTE VIZIBILE
1

• VALORI EXPUSE
2

• ASUMPȚII DE BAZĂ
3

16
Asumpţiile - elemente ale culturii
 asumpţiile sunt "răspunsuri învăţate" cu origine în valori declarate
 sunt inconştiente – respectiv devin inconştiente
 readuse în conştiinţă numai printr-un proces de investigaţie focalizată
 "ca o valoare să conducă la un comportament, şi ca acel comportament să
înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie
să se transforme în asumpţii de bază despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein,
1990)
 asigură stabilitatea grupului sau organizaţiei
 asumpţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt
elemente culturale, care nu se schimbă sau se schimbă încet

17
Categorii cu privire la care se dezvoltă asumpții
Schein, (1990, 2004)

Convingeri
despre natura Convingeri
relațiilor despre mediu
interumane

Convingeri
Convingeri
despre
despre
activitatea
diversitate
umană

Convingeri
Convingeri
despre natura
despre natura
realității și a
umană
adevărului

18
Obiectul soluţiilor învăţate

 Schein (1978, 2004) distinge două categorii de probleme:

 Problemele adaptării externe sunt problemele care
determină supravieţuirea grupului, organizaţiei în mediul
său
 Problemele de integrare internă la care pot fi găsite
soluţii culturale sunt probleme de: limbaj, definirea
grupului, putere şi status, relaţii interpersonale,
recompense şi pedepse şi ideologie; regulile care
stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate
fi iniţiată o comunicare etc.
19
Funcţiile asumpţiilor
 Elementele culturale - soluţiile învăţate pt două timpuri de probleme
 situaţii pozitive de rezolvare a problemelor
 situaţii de evitare a anxietăţii

 în situaţiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul încearcă variate

răspunsuri până "un lucru merge“ şi utilizează atâta cât merge
 în contrast, în situaţia de evitare a anxietăţii, o dată ce un răspuns este
învăţat, pentru că a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la
nesfârşit
 elementele culturale bazate pe evitarea anxietăţii vor fi mult mai stabile
decât cele bazate pe rezolvarea pozitivă a problemelor

20
Legătura dintre manifestări și asumpții
exemplu, Schein 2004

21
Manifestări, înțelegeri:

 When you fail at ...., you are alone and abandoned; you
become a “boat person.”
 Seniority, loyalty, past experience don’t count relative to
present task achievements.
 Out of sight, out of mind; you are only as good as your latest
hit; relationships formed at work do not last.
 Bonding occurs only around tasks and is temporary.
 ..... views itself as a club or a community, not a family.

22
Asumpție:

 Task accomplishment is more important than the process used

or the relationships formed.

23
Manifestări, înțelegeri

 Seize the moment; the early bird gets the worm.

 ...... does not see itself as a lifetime employer.
 Longer-range plans and tasks get discussed but not done.
 People do not build long-range cross-functional relationships.
 Nomadic existence inside ...... is normal; people don’t have offices,
only “campsites” and “tents.” The physical environment is constantly
rearranged.
 It is easier to fix things than to plan for perfection; flexibility is our
greatest skill.
 People are forgotten quickly if they leave a project or the company.

24
Asumpție:

 Only the present counts - ......... has no sense of history or concern

for the future.

25
Manifestări, înțelegeri

 Individuals are powerful, can be self-sufficient, and can create

their own destiny.
 …… neither expects company loyalty from individuals nor
expects to guarantee employment security to individuals.
 Individuals have the right to be fully themselves at work, to
express their own personality and uniqueness, to be different.
 There is no dress code and no restriction on how personal
space is decorated.
 Children or pets can be brought to work.
 Individuals have the right to have fun, to play, to be whimsical.

26
Asumpție:

 The individual has the right and obligation to be a total person.

27
Perspective contrastante asupra culturii
puterea culturii & patternuri culturale

28
Puterea culturii organizaționale
 Cultura puternică are (O’Reilly, 1989; Chatman et al., 2014):
 intensitate – membrii organizației au un atașament emoțional ridicat
față de valorile de bază și normele organizaționale și sunt dispuși să
își manifeste acordul/ dezacordul cu privire la comportamentele
colegilor raportat la aceste valori și norme
 este împărtășită (sharedness) – există acord larg răspândit în
organizație cu privire la valorile și normele promovate

 Cultura “slabă” (weak culture)

 nu există nici acord larg răspândit cu privire la valorile centrale, nici
atașament emoțional foarte puternic raportat la valori

29
Puterea culturii și performanța organizației

 O cultură organizațională puternică este pozitiv relaționată cu

performanța organizației în situații stabile de funcționare
(mediul în care funcționează organizația), dar asocierea se
pierde în medii de funcționare aflate în schimbare (Sørensen,
2002; Denison et al., 2004)

O posibilă explicație?

30
Puterea culturii și performanța organizației
Avantajele culturii puternice
Încurajează angajamentul
angajaților, mândria și loialitatea
față de companie;
Încurajează asumarea scopurilor
organizaționale; crește
coeziunea și identitatea
organizațională; oferă
predictibilitate și consistență
comportamentală, reduce rata
fluctuației
Dezavantajele culturii puternice
Construiește o încredere
exagerată și reduce gândirea
critică la nivele de conducere ale
organizației; promovează un
caracter insular, izolat și reduce
diversitatea; reprezintă o barieră
pentru inovație; organizația
reacționează mai încet la
schimbările din mediu;
încurajează luarea unor decizii
riscante
31
Caracteristici ale culturii – Martin, 2002
 Joanne Martin (2002) sugerează faptul că distribuirea elementelor
culturale într-o organizație poate să formeze patternuri pe un
continuum de la integrare la fragmentare
 Integrarea reprezintă echivalentul unei culturi foarte puternice,
fragmentarea echivalentul unei culturi slab definite

 Patternurile se formează raportat la 3 nivele de analiză:

 Orientare spre consens – consens cu privire la asumpții, valori, norme etc
 Relațiile dintre manifestări – măsura în care artefactele (reguli, proceduri,
comportamente ale membrilor) sunt consistente la nivelul organizației și
sunt clar ancorate în asumpții și valori împărtășite
 Orientarea către ambiguitate – câtă ambiguitate sunt dispuși să accepte
membrii organizației cu privire la toate nivelele culturii
32
Caracteristici ale culturii – Martin, 2002
 Patternuri ale culturii

Perspectivă

Integrare Diferențiere Fragmentare

Orientare spre consens la nivel
consens general lipsa consensului
consens de subculturi
Relațiile dintre
consistență inconsistență neclaritate
manifestări
o canalizează în
Orientarea către o acceptă /
o exclude afara
ambiguitate recunosc
subculturilor
33
Perspective contrastante asupra culturii

Managerial Științe sociale

Cultura are Cultura este
Integrare Diferențiere & fragmentare

Cultura este manageriată Cultura este tolerată

Leadership simbolic Control managerial

Perspectivele diferite asupra culturii în literatura din management vs. științe

sociale (Buchanan & Huczynski, 2016)
34
De unde vine cultura?
......și cum o putem schimba?

35
Creatorii culturii organizaţionale

 Soluţiile culturale au originea în fondatorii, în liderii timpurii

ai organizaţiilor
 Iniţial, liderii au mare influenţă, dar pe măsură ce grupul se
maturizează şi dobândeşte experienţe proprii, membrii îşi
găsesc propriile lor soluţii.
 Liderii au un rol cheie când grupul se confruntă cu o
problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o
situaţie.

36
Creatorii culturii organizaţionale
 Un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei în condiţiile în
care:
 membrii grupului au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut
importante probleme comune;
 au avut oportunităţi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele
soluţiilor lor;
 au primit noi membri.
 Schein include transmiterea soluţiilor la noii membri în definiţia culturii,
din considerentul că:
 decizia de a transmite este un test foarte important al faptului că o soluţie dată este
împărtăşită şi percepută ca validă
 dacă un grup nu are ocazia să socializeze noi membri, el nu poate să îşi testeze
consensul şi acceptarea unei convingeri, valori sau asumpţii

37
Transmiterea culturii
 Funcţia de stabilizare, cultura trebuie să fie percepută ca validă. Procesul
de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) oferă
oportunitatea testării şi reafirmării ei.
 Noul membru poate fi,
 mai întâi, socializat şi, pe această bază, acceptat într-o poziţie
centrală, iar după această promovare, va începe să aibă influenţă, să
producă schimbări.
 sau el aduce, din momentul intrării sale în organizaţie, căi noi de
percepere, gândire şi acţiune

38
Managementul şi schimbarea culturii
 Funcţiile diferite ale culturii organizaţionale
 când grupul este în formare şi dezvoltare - cultura este sursă de
identitate şi forţă. Schimbările culturii din această perioadă pot fi
descrise ca un proces de clarificare, articulare şi elaborare.
 al doilea stadiu de dezvoltare a organizaţiei, cultura poate fi
controlată şi schimbată; în acest scop, este nevoie de considerarea
tuturor surselor de stabilitate.
 stadiul următor este de maturitate şi declin, rezultate din
maturitatea pieţei şi a produselor sau\şi din stabilitatea internă şi
confortul care împiedică inovaţia. Schimbarea unei părţi a culturii
organizaţiei este, în acest moment, necesară.
 unfreezing stage – Kurt Lewin - trebuie să poată motiva schimbarea şi să
ofere siguranţă psihologică pentru a o facilita
39
Cultura organizațională
....un mijloc de control?

40
Cultura ca mijloc de control

41
Cultura ca mijloc de control
 Creatorul culturii și normelor/ prescripțiilor – Președintele Snow –
conducătorul națiunii
 Asumpția de bază – supraviețuirea națiunii poate să aibă loc doar sub
conducerea lui Snow și a ordinii impuse de el
 Artefacte:
 Limitarea spațială a accesului la resurse și la putere – districtele organizate
funcțional: fiecare district are un rol propriu, iar cei care trăiesc acolo au
prescripții de rol aferente acestuia
 Diferențiază statutul - haine, machiaj, meserii
 Jocurile foamei – eveniment care vine să susțină normele existente prin
reafirmarea puterii lui Snow și a diferențelor de statut
 Valoare expusă – păstrarea status-qvoului
 Schimbarea culturii – se inițiază prin introducere de artefacte noi (simbolul
mockingjay / degetele ridicate) ca mijloc de transmitere a unor noi valori 42
Cultura ca mijloc de control
 Gideon Kunda, 1992, 2006 “Engineering culture”
 Studiu entnografic al unei organizații IT - “Tech”
 Arată cum managementul foloseste control normativ pentru a
promova un mediu de lucru ca o familie
 Asumpții
 Organizația ca un mediu tranzacțional – pentru munca ta primești în
schimb securitate
 Organizația ca o arenă politică – puterea susținută prin ritualuri
informale (lunch meetings)
 Organizația ca familie – dark side - un mijloc pentru control și abuz

43