Masterat Comunicare managerială şi resurse umane

Valorile individuale şi organizaţionale: conflict

şi complementaritate

Candidat:
Alina-Mihaela Beţa
 Cuprins

Secţiunea 1. Cultura organizaţională...........................................................................................3

Secţiunea 2. Valori individuale şi organizaţionale......................................................................4
Secţiunea 3. Conflict şi complementaritate.................................................................................7
Bibliografie................................................................................................................................10

2
 Secţiunea 1. Cultura organizaţională

În zilele noastre asistăm la un proces continuu, amplu de multiplicare şi diversificare a

formelor de organizare a vieţii sociale. Printre diferitele instrumente de care societatea se
foloseşte pentru a-şi asigura buna funcţionare, organizaţiile ocupă un loc deosebit de
important. “Organizaţia este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi
comune unui grup de indivizi şi susţinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o
bază şi substanţă”1. Organizaţia se diferenţiază de grupul social datorită “dimensiunii sale
formalizate şi ierarhizate puternic în asigurarea cooperării şi coordonării indivizilor ce o
compun datorită înfăptuirii scopurilor”2.
“Cultura organizaţională, similară culturii naţionale, îşi are originea în istorie; ea are
mituri, eroi şi simboluri care evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaţie de la
generaţiile precedente, creând un tip de subconştient colectiv şi influenţând în mod critic
abilitatea sistemului de a se schimba”3. Cultura organizaţiei nu controlează total percepţiile,
gândurile şi sentimentele personalului organizaţiei. Cu cât personalul este de mai mult timp în
organizaţie, cu cât organizaţia există de mai mult timp, cu atât cultura organizaţională va
influenţa mai profund percepţiile, gândurile şi trăirile membrilor organizaţiei, modul cum
aceştia vor reacţiona în anumite situaţii. Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale
îmbracă o mare diversitate: simboluri, valori organizaţionale, norme de comportament,
ritualuri şi ceremonii, mituri etc.
Georgeta Pânişoară şi Ion-Ovidiu Pânişoară sunt de părere că în privinţa termenului de
cultură, ne confruntăm cu un număr extins de definiţii, printre care şi următoarea: “cultura
organizaţională se compune dintr-un set mai mult sau mai puţin coerent, mai mult sau mai
puţin articulat, de valori, semnificaţii, comportamente şi practici organizaţionale; ea mai
îndeplineşte şi o funcţie de orientare a conduitei în cadrul companiei”4. Cultura
organizaţională cuprinde ca elemente esenţiale un set de credinţe, valori şi norme

1
Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti, Editura
Comunicare.ro, 2005, p. 15.
2
Constantin Schifirneţ, Sociologie, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2004, p. 63.
3
Ştefan, Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 27.
4
Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară, Managementul resurselor umane, Iaşi, Editura Polirom, 2010, p.
205.

3
comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea
ce se întâmplă în companie, ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare.
Mihaela Vlăsceanu consideră că este importantă diferenţierea între două tipuri de
structuri: “structura fizică a organizaţiilor şi structura lor socială. Structura fizică se referă la
relaţiile dintre elementele fizice ale unei organizaţii (clădirile şi localizările lor geografice,
mobilier, echipament, decor etc.). Structura socială se referă la relaţiile existente între
elementele sociale ale unei organizaţii”5. Structura socială a unei organizaţii cuprinde structura
normativă (valori, norme etc.), şi structura comportamentală (comportamentul real, efectiv,
activităţi şi interacţiuni între indivizi ce se produc cu o anumită regularitate)6.
Omul organizaţional este omul care poartă amprenta modului de structurare şi
funcţionare a organizaţiei, naturii şi scopului ei specific, este omul pe care îl produce
organizaţia. Acesta este rezultatul organizaţiei sau organizaţiilor pe care le traversează de-a
lungul vieţii sale7. Însă, omul şi organizaţia sunt două entităţi distincte, fiecare dintre ele având
particularităţi care interacţionează şi capătă o anumită dinamică8. Când o persoană se alătură
unei organizaţii, ea ia contact cu o lume necunoscută, cu experienţe şi stiluri noi, provocări
etc. Datorită acestui lucru, procesul iniţial de integrare organizaţională se poate vedea ca un
schimb între organizaţie şi angajaţi9.

Secţiunea 2. Valori individuale şi organizaţionale

Valorile sunt principii generale şi abstracte despre ceea ce este important şi de preţuit
în viaţă, despre cum trebuie oamenii să se comporte şi să aprecieze situaţiile, evenimentele,
persoanele, precum şi obiectele naturale şi sociale10. Valorile sunt convingeri puternice, adânc
înrădăcinate, centrale pentru sistemul de raportare al persoanei la sine şi la lumea exterioară,
care îi ghidează anumite preferinţe, alegeri sau comportamente. Acestea îşi pun amprenta fie
pe situaţiile de zi cu zi, fie determină scopuri finale la care un om vrea să ajungă. Despre

5
Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi, Editura Polirom, 2003, p. 98.
6
Ibidem, pp. 98-99.
7
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Iaşi, Editura Polirom, 2008, p. 35.
8
Ibidem, p. 257.
9
Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară, op. cit., p. 57
10
Petru Iluţ, Valori, atitudini şi comportamente sociale. Teme actuale de psihosociologie, Iaşi, Editura Polirom,
2004, p. 25.

4
valori se poate discuta la două niveluri: la nivel personal (valori individuale), şi la nivel
organizaţional (valori organizaţionale)11.
La nivel personal, valorile sunt relativ puţine, au grade de intensitate diferite, formează
un sistem de valori coerent, cu rădăcini în cultură, în societate sau în organizaţie. La nivel
organizaţional, valorile sunt standarde de evaluare după care un angajat înţelege ce aspecte
legate de muncă sau de mediul de muncă sunt bune, preferate sau recomandate, şi care este
importanţa lor în acel mediu sau în acea organizaţie 12. Nu există decizii, comportamente,
acţiuni care să nu se refere la un cod de valori exprimând concepţia despre bine şi rău a celui
ce conduce sau execută. De asemenea, există valori declarate şi valori operaţionale, cele două
nefiind identice întotdeauna. Cele declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că
arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă companiei.
Valorile operante sunt foarte importante deoarece ele se regăsesc în deciziile, strategiile şi
modurile de funcţionare efective13. Totodată, valorile explicite reies din modul lor de difuzare,
din vocabularul angajaţilor, din frecvenţa utilizării, pe când cele implicite apar din
operaţionalitatea lor.
Sistemul de valori şi normele de comportare se regăsesc în strategii, structură, sisteme
politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în
comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot
participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului 14. Mărimea organizaţiei
influenţează şi ea semnificaţia valorilor. Atât pentru cineva din interiorul companiei cât şi
pentru cineva din exteriorul ei, poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind
de multe ori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru
totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au experienţă
limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Valorile au un rol deosebit de important în
determinarea orizontului de viaţă al unei persoane.
Cele mai importante aspecte ale valorilor sunt următoarele: valorile sunt idei; ele
transced acţiuni şi situaţii specifice; valorile se referă la scopuri dezirabile şi la moduri de
conduite prin care se promovează respectivele scopuri; ele se ordonează atât la nivel de

11
Stephen P. Robbins, Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului, Bucureşti, Editura Meteor
Press, 2007, p. 162.
12
Petru Iluţ, op.cit., p. 29.
13
Mielu Zlate, op. cit., p. 38.
14
George Kohlriesser, Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţelor, Iaşi, Editura Polirom, 2007, p. 169.

5
societate, cât şi la nivel individual, formând sisteme de valori; acestea servesc drept standarde
de selecţie şi evaluare a comportamentelor persoanelor şi evenimentelor15. Conceptul de
valoare se intersectează cel mai adesea cu următoarele concepte: atitudinea, interesul, nevoia,
norma, idealul etc., însă acesta se diferenţiază prin următoarele caracteristici: valorile sunt
prescrieri mai generale ale modului de comportament, sunt puncte de referinţă pentru mai
multe norme particulare; ele sunt criterii ale dezirabilului; valorile sunt proprii omului; acestea
reprezintă obiectul atitudinii; ele determină şi asigură direct procese de apărare şi manifestare
a eului, stima de sine16. Abraham Maslow consideră că oamenii aflaţi în “procesul actualizării
sinelui beneficiază automat de o bază solidă pentru un sistem de valori datorită acceptării
filosofice a naturii sinelui, a naturii umane, a unei bune părţi din viaţa socială, a naturii şi a
realităţii fizice. Aceste valori de acceptare reprezintă un mare procent din totalul judecăţilor de
valoare individuale pe care le fac în viaţa de zi cu zi”17.
Indivizii sunt sensibili în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţele organizaţiei.
Aceştia învaţă şi asimilează materialele sale simbolice, le adoptă treptat supoziţiile, începând
să aibă aşteptări şi o viziune asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi
deciziile, dar le modelează şi structurile mentale18. Consistenţa valorilor promovate de către
organizaţie este asigurată prin certificarea acceptării acestor valori de către noii membri ai
organizaţiei. Valorile organizaţionale sunt diferite de valorile personale etice, cum ar fi
onestitatea şi integritatea. Ele sunt principiile directoare pentru comportamentul
organizaţional. Normele şi valorile în organizaţie implică o percepere colectivă asupra a ceea
ce este pozitiv, important şi de dorit în organizaţie. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri şi ce
comportamente ar trebui să manifeste componenţii acesteia19.
Pentru ca valorile dintr-o organizaţie să fie cunoscute, respectate şi însuşite de către
angajaţii ei, este nevoie ca în anumite momente din existenţa companiei să aibă loc o
prezentare, o expunere a valorilor majore care ar trebui să ghideze deciziile şi acţiunile
salariaţilor, atât în interacţiunile de pe plan intern, cât şi extern organizaţiei. Printre credinţele
şi valorile care permit obţinerea performanţelor dorite, se regăsesc şi următoarele: Credinţa în
a fi “cel mai bun”, credinţa în importanţa fiecărei persoane, în calitate, în importanţa detaliilor

15
Paul Smith, Stephen Schwartz, apud. Petru Iluţ, op. cit., p.30.
16
Ibidem, pp. 30-33.
17
Abraham H. Maslow, Motivaţie şi personalitate, Bucureşti, Editura Trei, 2009, p. 334.
18
Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 17.
19
Stephen P. Robbins, op.cit., p. 170.

6
pentru a face treaba bine, în importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea.
Normele şi valorile în organizaţie implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv,
important şi de dorit în acea organizaţie. Acestea încearcă să prefigureze ce idealuri şi ce
comportamente ar trebui să manifeste angajaţii acesteia.

Secţiunea 3. Conflict şi complementaritate

Oamenii vin într-o companie cu propriile idei despre fericire, cu propriile convingeri
despre comportament şi limbaj etc. Aceste lucruri fac parte din valorile pe care le percep, pe
care le promovează. Între individ şi organizaţie există relaţii de incompatibilitate, însă această
incompatibilitate este benefică atunci când are efecte pozitive asupra dezvoltării organizaţiei,
ea putând ajuta organizaţia să se dezvolte, să ajute individul să promoveze organizaţii viabile
şi eficace. Această incompatibilitate dintre om şi organizaţie se datorează necorespondenţei
dintre nevoile individului şi cerinţele organizării formale20.
Rezolvarea relaţiilor de incompatibilitate dintre cele două entităţi se realizează prin
crearea unor structuri informale, nedorite de companie, dar eficace pentru angajat. Activităţile
informale ajută la îndeplinirea sarcinilor formale şi la obţinerea unui beneficiu psihologic
minimal. De asemenea, mecanismele informale au două tipuri de efecte: primul ar fi că acestea
fac suportabilă convieţuirea dintre individ şi organizaţie, iar al doilea efect ar fi că acestea
adâncesc incompatibilitatea dintre om şi organizaţie21.
“Indivizii sunt sensibili în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţele organizaţiei.
Ei învaţă şi asimilează materialele sale simbolice, le adoptă treptat supoziţiile, începând să
aibă aşteptări şi o viziune asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi
deciziile, dar le modelează şi structurile mentale”22. Organizaţiile sunt grupuri mari de oameni
care se comportă ca oricare alte comunităţi. În interiorul acestora, indivizii se luptă pentru
putere şi resurse; există diferenţe de opinii şi valori, conflicte de scopuri, de priorităţi etc.
Există confruntarea dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă
liniştită la locul de muncă. Nu există un sistem ideal în care aceste diferenţe dispar, însă

20
Mielu Zlate, op. cit., p. 259.
21
Ibidem, pp. 260-261.
22
Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 17.

7
acestea sunt necesare pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în
continuă schimbare23. O organizaţie flexibilă promovează diferenţele şi le canalizează în
folosul său prin: ”o definire clară a orientării organizaţiei; asigurarea unui climat de
experimentare; colaborarea care nu exclude proprietatea privată a ideilor şi a iniţiativelor şi
implementarea, de la proiecte nondirecţionate la activitate planificată”24.
Astăzi, organizaţiile se caracterizează printr-o diversitate din ce în ce mai mare sub
aspectul vârstei, rasei, sexului, originii etnice a angajaţilor etc. Datorită acestor lucruri,
angajaţii acordă o importanţă diferită valorilor universale precum responsabilitatea, egalitatea,
onestitatea, ambiţia. Aceste diferenţe se manifestă deseori în interacţiunile de la locul de
muncă şi creează conflicte interpersonale semnificative25. Conflictul este constructiv atunci
când îmbunătăţeşte calitatea deciziilor, stimulează creativitatea şi inovarea, îi determină pe
angajaţii companiei să fie mai interesaţi. Diversitatea culturală a salariaţilor unei companii
poate stimula creativitatea, poate îmbunătăţi calitatea deciziilor şi poate facilita schimbarea
sporind flexibilitatea acestora26. O organizaţie care îşi recrutează angajaţii din societăţi diferite
şi care vrea să aibă un nivel ridicat de acceptare a valorilor şi un simţ puternic de apartenenţă
la organizaţie, trebuie să aloce resurse importante pentru socializarea angajaţilor săi, să încerce
să atenueze influenţa societăţii civile asupra companiei27.
Din punctul de vedere al conflictologiei – “o disciplină ştiinţifică aflată la intersecţia
mai multor ştiinţe precum psihologia, sociologia, pedagogia, politologia, managementul şi
etica”28, conflictul nu trebuie privit ca ceva dăunător, ci trebuie privit ca pe un fenomen firesc,
generat de diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecărei persoane etc.
Când în cadrul unei organizaţii apare conflictul, acţiunile sau convingerile unuia sau
mai multor angajaţi din acea organizaţie sunt inacceptabile pentru unul sau mai mulţi alţi

23
Sofia Chirică, Daniela Andrei, Cătălina Ciuce, Aplicaţii practice ale psihologiei organizaţionale, Cluj-Napoca,
Editura ASCR, 2009, pp. 27-28.
24
Ibidem, p. 29.
25
Stephen P. Robbins, Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului, Bucureşti, Editura Meteor
Press, 2007, p. 162.
26
Ibidem, pp. 157- 159.
27
Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p, 17.
28
Gheorghe Arădăvoaice, Liderul şi cele 21 de principii ale conducerii eficiente, Filipeştii de Târg, Editura
Antet, 2008, p. 148.

8
angajaţi29. O cauză care duce la conflict este sistemul de valori. Acesta vizează aspecte etice,
iar când nu se iau în calcul aceste sisteme de valori, se ajunge la dialogul între surzi30.
“Conflictul se produce ca o latură firească şi inevitabilă a relaţiilor umane şi care poate
stimula căutarea unei baze comune pentru compromis şi cooperare”31. Angajaţii se plâng tot
mai mult de faptul că nu mai au timp liber, că linia de demarcaţie dintre timpul alocat
serviciului şi restul timpului a dispărut. Acest lucru s-a datorat faptului că lumea organizaţiilor
mondiale nu doarme niciodată, că mijloacele moderne de comunicare le permit salariaţilor să-
şi desfăşoare activitatea la domiciliu sau în oricare altă parte, iar un al treilea factor ar fi că
organizaţiile le cer angajaţilor să lucreze mai mult32. Acest lucru duce la stres, la conflicte
personale. Oamenii devin tot mai conştienţi de faptul că serviciul le invadează viaţa personală,
iar acest lucru îi nemulţumeşte. Dacă managerii nu îi vor ajuta pe angajaţi să realizeze un
echilibru între viaţa personală şi cea profesională, atunci acestora le va fi din ce în ce mai greu
să-i atragă şi să-i păstreze pe oamenii cei mai capabili.
Dacă nu sunt gestionate adecvat, conflictele afectează moralul angajaţilor şi chiar
sănătatea organizaţiei. Conflictele pot fi rezolvate sau gestionate în mod constructiv şi pot
deveni un proces stimulativ, un energizator al locului de muncă. Rezolvarea conflictelor
depinde, în primul rând, de anumite opţiuni strategice ale managerilor şi ale organizaţiei din
care fac parte, ce au la bază considerarea conflictului ca dăunător, sau dimpotrivă, ca util
dezvoltării organizaţionale.
Primul pas în aprecierea unui angajat se face prin aprecierea valorii aduse de acesta
organizaţiei. Aşa cum o companie trebuie să fie flexibilă faţă de clienţi, aşa trebuie să fie şi în
privinţa angajaţilor. Aprecierea corectă a personalului porneşte de la premisa că fiecare
persoană are o anumită contribuţie la obiectivele organizaţiei şi că aceasta aduce un plus de
valoare atât organizaţiei, cât şi clienţilor.

29
Pierre De Visscher, Adrian, Neculau, Dinamica grupurilor, Iaşi, Editura Polirom, 2001, p. 194.
30
Mihai Petru Craiovan, Introducere în psihologia resurselor umane, Bucureşti, Editura Universitară, 2006, p.
229.
31
George Kohlrieser, op. cit., p. 170.
32
Stephen P. Robbins, op. cit., pp. 167-168.

9
 Bibliografie

1. ARĂDĂVOAICE, Gheorghe. Liderul şi cele 21 de principii ale conducerii

eficiente. Filipeştii de Târg: Editura Antet, 2008;
2. CHIRICĂ, Sofia, ANDREI, Daniela, CIUCE, Cătălina. Aplicaţii practice ale
psihologiei organizaţionale. Cluj-Napoca: Editura ASCR, 2009;
3. CRAIOVAN, Mihai, Petru. Psihologia resurselor umane. Bucureşti: Editura
Universitară, 2006;
4. DE VISSCHER, Pierre, NECULAU, Adrian. Dinamica grupurilor. Iaşi: Editura
Polirom, 2001;
5. KOHLRIESER, George. Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţei. Iaşi:
Editura Polirom, 2007;
6. ILUŢ, Petru. Valori, atitudini şi comportamente sociale. Teme actuale de
psihosociologie. Iaşi: Editura Polirom, 2004;
7. MASLOW, Abraham. Motivaţie şi personalitate. Bucureşti: Editura Trei, 2009
[1987];
8. PÂNIŞOARĂ, Georgeta, PÂNIŞOARĂ, Ion, Ovidiu. Managementul resurselor
umane. Iaşi: Editura Polirom, 2010 [2004];
9. ROBBINS, Stephen, P. Adevărul şi numai adevărul despre managementul
personalului. Bucureşti: Editura Meteor Press, 2007 [2006];
10. SCHIFIRNEŢ, Constantin. Sociologie. Bucureşti: Editura Comunicare.ro, 2004;
11. STANCIU, Ştefan, IONESCU, Mihaela, Alexandra. Cultură şi comportament
organizaţional. Bucureşti: Editura Comunicare.ro, 2005;
12. VLĂSCEANU, Mihaela. Organizaţii şi comportament organizaţional. Iaşi: Editura
Polirom, 2003;
13. ZLATE, Mielu. Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Iaşi: Editura
Polirom, 2008 [2004].

10
11