CULTURA ORGANIZAIONAL

CULTURA ORGANIZAIONAL
Teoria Z - Ouchi angajaii sunt persoane importante, ce vor petrece o persoan lung de timp n firm; ei trebuie susinui i ncurajai s se simt parte a organizaiei prin diferite mijloace de la programe de training oferite i pltite de angajator la beneficii care s relaioneze prosperitatea firmei cu prosperitatea personal; managementul ncurajeaz munca n echip, cooperarea i participarea angajailor la procesul de luare a deciziilor; comunicarea ntre nivelul managerial i angajai este intens i bazat pe deschidere; ntreaga organizaie reprezint o familie bazat pe valori i credine comune, lucru ce duce la implicarea personalului i, implicit, creterea performanei.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Bolman i Deal (1997) au atenionat asupra importanei nelegerii cadrului simbolic al organizaiei pe baza unor constatri simple: Ceea ce este important n legtur cu un eveniment nu se refer la ceea ce s-a ntmplat cu adevrat ci la semnificaia acestuia; Activitile i nelegerea lor sunt strns legate: evenimentele au nelesuri i semnificaii multiple pentru c oamenii au o capacitate diferit de interpretare; Cea mai mare parte a vieii este ambigu sau nesigur ce s-a ntmplat, de ce s-a ntmplat, ce se va ntmpla toate acestea reprezint necunoscute; Gradul nalt de ambiguitate i nesiguran afecteaz analiza raional i procesul de luare a deciziilor; n condiii de ambiguitate i nesiguran oamenii creeaz simboluri pentru a risipi confuzia, crete gradul de predictibilitate, construi o direcie clar i oferi speran i ncredere.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Ce este cultura organizaional? Vorbind despre cultura organizaional nseamn s vorbim despre importana simbolismului pentru oameni ritualuri, mituri, povestiri i legende i despre interpretarea evenimentelor, ideilor i experienelor care sunt influenate i structurate de grupurile n care triesc (Frost et als, 1985); Prin dezvoltarea unei nelegeri comune a evenimentelor, obiectelor, cuvintelor i oamenilor membrii organizaiei dezvolt un sens comun al experienelor ce faciliteaz aciunea lor coordonat (Smircich, 1985 ); Cultura poate fi neleas ca un set de soluii definite de un grup de oameni pentru a confrunta probleme specifice... pe care le experimenteaz n comun (Van Maanen i Barley, 1985).

CULTURA ORGANIZAIONAL

Model de presupuneri fundamentale pe care grupul i l-a asumat pe msura rezolvrii problemelor de adaptare exterioar i integrare intern i care a funcionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid i deci transmis noilor membri ca mod corect de gndire i percepere n relaia cu aceste probleme. (Schein ,1985) Un set de credine/interpretri mprtite de un grup de oameni. Aceste credine sunt n general tacite, sunt relevante pentru grupul n cauz i sunt distinctive pentru grup. De asemenea ele sunt transmise noilor membri (Louis, 1980).

CULTURA ORGANIZAIONAL

Sistemul de valori, simboluri i nelesuri comune a grupului transfernd aceste valori, simboluri, nelesuri n obiecte materiale i practici rituale. Cultura arat ce este important pentru un grup particular i cum ar trebui s gndeasc, simt i s se comporte membrii grupului. Elementele culturii includ obiceiuri i tradiii, amintiri istorice, fie ele mitice sau reale, nelegeri tacite, obiceiuri, norme i ateptri, nelesuri comune, presupuneri comune (T. J. Sergiovanni i J. E. Corbally). Grup de simboluri i nelesuri comune ce furnizeaz regulile mprtite care guverneaz aspectele cognitive i afective ale apartenenei la organizaie. ( Kunda, 1992)

CULTURA ORGANIZAIONAL
Elemente eseniale ale culturii organizaionale complexitatea culturii organizaionale ea se bazeaz pe valori simbolice fluctuante i ca atare definirea ei n termeni formali, nelegerea i analizarea ei este dificil; se refer la aspecte culturale/simbolice i nu la aspecte raionale. Ea vizeaz analizarea aspectelor complexe, mai puin evidente din viata organizaiei; presupune interpretarea comun a unor evenimente i mprtirea valorilor, presupunerilor i comportamentelor de ctre membrii organizaiei.

CULTURA ORGANIZAIONAL

este legat de istoria i tradiiile organizaiei. da sens aciunii organizaiei i mediului acesteia; ncearc s arate membrilor si ce este important pentru organizaie si care sunt tipurile de comportament de succes n organizaie; se bazeaz pe simboluri i implic credine, valori, practici ce definesc ceea ce sunt membrii organizaiei i modul n care ei acioneaz; reprezint ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia s triasc, s comunice i s lucreze n comun;

CULTURA ORGANIZAIONAL
Funciile culturii organizaionale ajut la realizarea unui consens referitor la misiunile i obiectivele organizaiei. depirea nivelului strict individual de interpretare a vieii organizaionale; construcia unui mecanism de control intern n organizaie; definirea unui mod comun de a nelege performana organizaiei.

CULTURA ORGANIZAIONAL

construcia unor modele comune de interpretare i percepie a realitii. construcia unui mecanism de integrare a diferitelor grupuri profesionale organizaia modern tinde s reuneasc persoane cu diferite specializri i pregtiri, lucru care poate duce la o separare periculoas i la dificultate de comunicare ntre grupuri. definirea granielor organizaionale care fac clar distincia ntre membri i persoane din exterior; definirea tipurilor de relaii dominante n organizaie

CULTURA ORGANIZAIONAL

furnizarea unor modele de aciune moral i afectiv, raportate la valori i norme etice precum i la latura sentimental a vieii colective (prietenie, suport moral pentru membrii aflai n dificultate, etc.). construcia unui set de idei i valori eseniale ale organizaiei, care stau la baza aciunii acesteia i care sunt acceptate fr discuie. construcia unui mecanism de comunicare i transmitere a ideologiei organizaiei ctre membri; inlturarea ambiguitii n organizaie; funcionarul tie clar ce trebuie s fac i cum s se comporte, care este sensul aciunilor sale.

CULTURA ORGANIZAIONAL

1.

2. 3.

Subculturile sunt dezvoltate de grupuri cu caracteristici i interese specifice din organizaie i se pot construi pe baza ocupaiei, vrstei, preferinelor personale, locaiei, nivelului ierarhic, etc. Subculturile se pot structura la trei niveluri diferite, n funcie de relaia cu cultura dominant ( Siehl, Martin, 1984): subculturi care sunt compatibile cu cultura dominant i sunt foarte implicate n aprarea valorilor i credinelor acesteia; subculturi care accept principiile de baz ale culturii dominante dar dezvolt i caracteristici specifice; contraculturile care au principii de baz opuse celor ale culturii dominante.

CULTURA ORGANIZAIONAL

Contraculturile promoveaz valori, credine i comportamente opuse culturii dominante. Aciunea lor este periculoas pentru c se bazeaz pe negativism, vizeaz blocarea eforturilor altor membri i tinde s descurajeze noii venii Culturile puternice sunt cele n care valorile dominante sunt acceptate de majoritatea covritoare a membrilor organizaiei iar ataamentul fa de instituie este crescut. Culturile slabe presupun un angajament sczut fa de valorile i credinele eseniale ale organizaiei.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Cum apare i cum se dezvolt cultura organizaional?

Factori care influenteaza aparitia culturii organizationale:

cultura societii de apartenen. Valorile i credinele societii au un impact semnificativ asupra elementelor culturale ale organizaiei; tradiia i comportamentele de succes. Istoria organizaiei are un rol important n dezvoltarea unor tradiii ce se menin de-a lungul timpului i n evidenierea tipurilor de comportament care s-au dovedit a fi de succes; natura activitilor organizaiei i mediul imediat (comunitatea) n care aceasta funcioneaz. fondatorii. situaii de criz.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Principalele modaliti de transmitere a culturii organizaionale: Povestiri care transmit valori i comportamente privilegiate de organizaie. Ritualurile organizaionale ocup un loc foarte important n transmiterea i perpetuarea culturii organizaionale. Ele pot mbrac forme diferite: de la butul cafelei sau luatul mesei n comun de ctre membrii pn la ceremonii de absolvire, convenii, banchete, etc. Simboluri (materiale sau spirituale). Modul n care sunt construite cldirile, mobilierul birourilor, mainile deinute de organizaie, mbrcmintea, etc. toate acestea pot s exprime valori i comportamente preferate: agresivitate, abordri formale/informale, comportament autoritar/participativ, etc. Limbaj terminologia specific ajut organizaia s diferenieze proprii membri de persoanele din exterior.

CULTURA ORGANIZAIONAL

Miturile reprezint relatri despre ntmplri trecute care au un mesaj puternic pentru ceea ce nseamn valori, credine sau comportamente acceptate n organizaie. Eroii reprezint indivizi care furnizeaz un exemplu personal important i care prin actele lor au accentuat valorile organizaiei. Dezvoltarea unor norme care arat cum trebuie s se comporte membrii organizaiei dac doresc s aib succes (spre exemplu: ajuti colegii mai tineri; nu trda niciodat colegii, etc.). Declaraii de principii se refer la exprimarea culturii organizaionale n scris, fie c e vorba de coduri etice sau de principii de funcionare (cele 10 reguli de baz ale organizaiei, cele trei principii ale organizaiei, etc.). Ele au meritul de a exprima ntr-o form direct i vizibil valorile i credinele organizaiei.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Modaliti i tehnici de meninere a culturii organizaiei:

politicile de selecie a personalului. Organizaia va ncerca s selecteze noi membri care sunt dispui s accepte i s promoveze valorile sale dominante. socializarea membrilor : procesul prin care membrii nva valorile culturale, normele, credinele, comportamentele necesare pentru a deveni membri ai organizaiei. aciunea managerilor care au o influen semnificativ n definirea regulilor, sistemelor de motivare, procedurilor, etc. Managementul poate s transmit semnale diverse de ajustare a comportamentului membrilor. nlturarea membrilor care nu accept valorile exprimate de cultura organizaional.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Aciunea managerial de schimbare a culturii organizaionale : definirea clar a ceea ce este important n organizaie: ce se va monitoriza, ignora, msura sau controla; reacia fa de evenimentele critice/importante de o manier care transmite mesaje culturale clare; crizele furnizeaz managerilor oportuniti de demonstrare a siguranei, stabilitii, a ataamentului fa de anumite valori i postulate. practicarea deliberat a rolului de educator n cadrul organizaiei; managerul trebuie s delimiteze, exprime i ncurajeze valori i comportamente dezirabile pentru funcionari. stabilirea unor criterii clare i efective pentru acordarea de recompense i avansri, pentru selecie i promovare a resursei umane, pentru sanciuni i concedieri.

CULTURA ORGANIZAIONAL

managerii trebuie s evidenieze pentru angajai care sunt avantajele pe care le obin prin promovarea noului tip de comportament solicitat de organizaie; coordonarea designului organizaional cu mesajele culturale. Orice ncercare de redefinire a valorilor i comportamentelor trebuie susinut prin modificri la nivelul organigramei i structurii formale a organizaiei; structurarea spaiului fizic (inclusiv cldiri) pentru a transmite caracteristicile culturii organizaionale; promovarea i folosirea mijloacelor de comunicare (povestiri, mituri, limbaj, mbrcminte, ritualuri, simboluri, etc.) pentru promovarea noilor valori i comportamente; dezvoltarea unor coduri formale care s transmit ideologia organizaiei; abordarea schimbrii culturii organizaionale ca un factor major al reformei organizaionale;

CULTURA ORGANIZAIONAL
Model de analiz a culturii organizaionale (Schein ,1985). Primul nivel este cel al de manifestrilor vizibile ale culturii organizaionale: limbajul folosit n organizaie; aranjamente fizice, precum arhitectura cldirilor, amenajarea spaiilor interioare sau tipul de mobilier; structurile organizaionale; tipul de mbrcminte dominant; nivelul tehnologic folosit; normele de comportament. Cel de al doilea nivel este cel al valorilor organizaiei. Acest nivel este mai dificil de vizualizat i se refer la valorile vizate/dorite de organizaie: ce trebuie s fie n contrast cu ce este (Schein, 1985, p.15). ca atare analiza valorilor trebuie s vizeze compararea valorilor declarate ale organizaiei cu cele promovate n mod real de aceasta. Presupunerile de baz : probleme eseniale n viaa societii i organizaiei precum: natura realitii, (deciziile sunt luate pe baza tradiiei sau abordrilor tiinifice) timpului sau spaiului; caracteristicile naturii umane (omul ca fiin pozitiv sau negativ; omul ca fiin posibil de schimbat sau imobil); rolul statului (dominant, suportiv, etc.); natura relaiilor umane (cooperare sau conflict); rolul i poziia individului n societate (individul este sau nu mai important dect comunitatea?); natura puterii (care este rolul puterii i fundamentele ei), etc.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Model de analiz a culturii organizaionale ( Hofstede, Neuijen, Ohavy i Sanders) Identitatea membrilor: gradul n care fiecare individ se identific cu organizaia ca ntreg mai degrab dect cu subgrupuri sau specializri. Greutatea grupului: gradul n care activitatea este organizat mai degrab n jurul grupurilor dect n jurul indivizilor. Accentul pus pe resursa uman: gradul n care managementul ia n considerare efectele deciziilor luate asupra indivizilor din organizaie. Integrarea unitilor componente: gradul n care sunt ncurajate activiti coordonate, interdependente ale unitilor componente. Control: gradul n care regulile i supervizarea sunt folosite pentru controlul angajailor.

CULTURA ORGANIZAIONAL

Tolerana la risc: incurajarea asumrii riscurilor i inovaiei. Criterii de recompensare: gradul n care recompensele sunt bazate pe performan sau, dimpotriv, pe favoritism, vechime/experien, etc. Tolerana la conflict: gradul de acceptare al conflictelor deschise. Orientare n termeni de finaliti: gradul n care managementul se concentreaz mai degrab pe rezultate dect pe procese. Deschiderea fa de exterior: gradul de monitorizare al evoluiilor exterioare.

CULTURA ORGANIZAIONAL Indici de analiz a culturii organizaionale

(Robbins ,1986)

Autonomia individual gradul de responsabilitate, independen i oportuniti n ceea ce privete luarea iniiativei de ctre indivizi. Structura nivelul regulilor i reglementarilor i gradul de control din partea superiorilor. Suport gradul de asisten i nelegere din partea managerilor.

CULTURA ORGANIZAIONAL

Identitate gradul n care fiecare individ se identific cu organizaia ca ntreg mai degrab dect ca parte a unui grup profesional specific. Relaia dintre performan/recompense - gradul n care recompensele din organizaie (salarii, promoii, etc.) sunt bazate pe performan. Tolerana la conflict gradul de conflict existent i capacitatea de acceptare a punctelor de vedere diferite. Tolerana la risc gradul n care sunt ncurajai angajaii s fie inovativi i s asume riscuri.

CULTURA ORGANIZAIONAL
Elemente pe care orice organizaie public trebuie s le promoveze n procesul de construcie a culturii organizaionale (Ranson i Steward,1994) apropierea de client; atenie acordat nevoilor exprimate ale ceteanului; accesul publicului la instituiile administrative; ncercarea de percepere a serviciului public din punctul de vedere al ceteanului; luarea n considerare a sugestiilor, plngerilor i opiniilor venite din partea ceteanului; acceptarea i promovarea dreptului ceteanului de a fi informat; promovarea calitii serviciilor; considerarea publicului ca element esenial de testare al calitii serviciilor.