Management Strategic MMF 2013

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE MASTERAT MARKETINGUL I MANAGEMENTUL FIRMEI
MANAGEMENT STRATEGIC
- Note de curs
Conf. univ. dr. REME EUGEN
Management strategic note de curs
I. STRATEGIILE MIJLOC DE REALIZARE A PERFORMANELOR FIRMEI

Strategia firmei se refer la principala direcie de orientare a acesteia spre viitor: scopul, aspiraiile i resursele firmei, precum i modul n care acestea interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea. La nivelul fiecrei firme moderne se impune necesitatea implementrii unui management strategic. Prin intermediul procesului de management strategic conducerea firmei se asigur c va beneficia de tipul de strategii adecvate. Pentru o organizaie care desfoar activiti complexe, strategia adecvat este aceea care se potrivete cel mai bine nevoilor sale la un moment dat. Avnd n vederea complexitatea conceptului de strategie i mai ales faptul c n literatura de specialitate exist o unanimitate de preri privind definirea exact a acestui concept, n cele ce urmeaz vom ncerca o abordare din perspectiv istoric asupra definirii conceptului de strategie. 1.1. Definirea conceptului de strategie Conceptul de strategie a fost definit n multe moduri n diversele lucrri care au abordat aceast problematic. Autorii care au emis aceste definiii au avut o abordare diferit mai ales n funcie de perspectiva din care au privit conceptul de strategie (militar, politic, economic, social etc.). n continuare vom ncerca s analizm definirea acestui concept din toate aceste perspective deoarece fiecare perspectiv de abordare i fiecare autor vine cu o contribuie semnificativ la definirea i nelegerea acestui concept. 1.1.1. Abordarea conceptului de strategie din perspectiv militar ncercarea de definire a termenului de strategie are o origine strveche. Iniial, definirea unei strategii presupunea existena unei stri conflictuale, a unui rzboi i se referea la arta sau abilitatea de a conduce forele armate n scopul obinerii unei victorii. De fapt prin definirea unei strategii se enunau cile i modalitile concrete prin care se ajungea la obinerea acelei victorii. Pornind de la sensul etimologic, cuvntul strategie provine din dou cuvinte de origine greac: stratos (avnd semnificaia de arme, armat) i agos (avnd semnificaia de conducere, conductor). De altfel, termenul strategos se folosea n antichitatea greac cu sensul de comandant militar n timpul democraiei ateniene. Conform acestei abordri din punct de vedere etimologic, strategia ar fi tiina de a conduce forele armate, sau tiina de a conduce rzboiul. De fapt pentru prima dat termenul de strategie a fost folosit n domeniul militar, denumind tiina folosit de comandanii de arme de a ctiga rzboaie. Se consider c termenul de strategie a fost folosit pentru prima dat n China antic, cu peste 2500 de ani n urm, de ctre generalul chinez Sun Tzu. coala strategic a lui Sun Tzu se bazeaz pe o veche lucrare chinez, intitulat Arta rzboiului. n viziunea acestei coli scopul strategiei militare era acela de a-l constrnge pe duman s a abandoneze lupta, inclusiv fr btlie, apelnd la un sistem de informare bine pus la punct, la o adaptare rapid la strategia adversarului i, mai ales, la condiiile specifice ntlnite pe teren.
n lucrarea Arta rzboiului, Sun Tzu prezint o viziune original de conducere a rzboiului, unde strategia se folosete mai mult pentru a dejuca planurile dumanului i pentru a asigura propria protecie, dect pentru a ncerca s distrug armata advers. Filosofia strategic a lui Sun Tzu a fost foarte apreciat de-a lungul istoriei, inclusiv muli strategi de organizaii din zilele noastre considernd-o foarte eficace i ncercnd s o transpun ntr-o serie de principii i direcii de aciune valabile n managementul organizaiilor moderne. Conceptul de strategie a fost folosit mai trziu i n Europa, att n Grecia antic, ct i n Roma. Astfel, termenul de strategie este folosit de ctre cunoscuii istorici greci Xenofon, Tucidide, de ctre mpratul roman Cezar, dar mai ales de marele conductor militar al antichitii Alexandru Macedon (cca. 330-300 .Hr.). n timpul acestuia din urm, strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor militare pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu1. Prezentarea dat strategiei de anticul scriitor grec Xenofon difer oarecum de abordrile cu caracter militar de pn atunci. Conform acestuia, strategia reprezint cunoaterea afacerii pe care i-ai propus s o realizezi2. Aceast definiie arat faptul c strategia necesit cunotine despre afacere, arat inteniile de viitor i orientarea spre o aciune. Xenofon consider strategia ca pe o responsabilitate direct a celui implicat n afacere i nu o participare neutr precum a unui spectator. Abordrile conceptului de strategie din perspectiv militar dei au o origine destul de veche, pot fi considerate ca adevrate coli de strategie, care coexist i n zilele noastre. Astfel, pe lng vechea coal chinez a lui Sun Tzu, n timp se dezvolt coala lui Carl von Clausewitz, precum i coala bazat pe logica descurajrii sau a disuasiunii. O important coal strategic de sorginte militar este cea dezvoltat pe baza teoriilor emise n secolul al XIX-lea de ctre generalul prusac Carl von Clausewitz3 (general din perioada lui Napoleon), care emite o teorie referitore la strategia militar ce poate fi extins i ca o strategie a unei ntreprinderi, lund n calcul mai multe elemente comparabile: a) eficacitatea repartizrii mijloacelor din arta militar (unde trebuie acionat? cum trebuie acionat?), respectiv rentabilitatea repartizrii mijloacelor din managementul firmei (administrarea oamenilor i a investiiilor n mod rentabil); b) rapiditatea din arta militar (a aciona naintea adversarului i a nu-i lsa timp s se manifeste), respectiv rapiditatea din managementul firmei (a intra primul pe pia, a stpni situaia, a deine o poziie de lider pe pia); c) disponibilitatea specific artei militare (n oameni i mijloace de lupt), respectiv disponibilitatea din managementul firmei (n oameni i n mijloace tehnologice, financiare, materiale); d) motivarea specific artei militare (sesizarea oportunitilor i succesul trupelor), respectiv motivarea specific managementului firmei (participarea i mobilizarea personalului). Ultima i cea mai recent dintre colile strategice bazate pe arta militar, este coala bazat pe logica descurajrii adversarului sau pe logica disuasiunii4. Aceasta este inspirat de existena armamentului nuclear i posibilitatea ca acesta s fie folosit mpotriva unui adversar potenial. Acest demers strategic se bazeaz pe ideea unei ameninri permanente privind posibilitatea de a recurge la armamentul nuclear disponibil pentru a-l descuraja pe adversar s se angajeze ntr-un conflict. Lund n considerare toate teoriile enunate mai sus privitoare la definirea conceptului de strategie din perspectiv militar considerm c una dintre cele mai cuprinztoare i complete
Amedeo Istocescu, Strategia i managementul strategic al firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2003., p. 11. Stephen Cummings, The First Strategist. Long Range Planning. Vol. 26, nr. 3, pp. 133-135 apud MacMillan, H., Tampoe M., Strategic Management. Process, Content and Implementation , Oxford University Press, 2001. 3 Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000, pp.11-12. 4 Ioan Petrior, Managementul strategic al organizaiilor. Politica general a firmei , Ed. Marineasa, Timioara, 2001, p. 48.
1 2
definiii este cea dat de dicionarul Larousse5, conform creia strategia este arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni. 1.1.2. Abordarea conceptului de strategie din perspectiv politic Exist i o multitudine de alte teorii privind abordarea strategiei din alt perspectiv dect cea militar, i anume: politic, economic, sociologic etc. Abordarea strategiei din perspectiv politic cunoate unul dintre sensurile cele mai profunde n lucrrile renascentitilor italieni (din secolele al XV-lea i al XVI-lea) Nicollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli. Machiavelli, n cunoscuta sa lucrare Principele adaug i o dimensiune politic conceptului de strategie. Astfel el reuete pentru prima dat s descrie modalitile concrete prin care un personaj politic i planific i i duce la ndeplinire planurile pentru a putea prelua puterea. Opera sa reprezint o prim realizare n ceea ce privete elaborarea i implementarea unei strategii, n vederea atingerii unui scop politic, preluarea puterii n stat. Prin modul de tratare a problemelor, lucrarea sa este considerat o oper de cpti, inclusiv n zilele noastre, n ceea ce privete managementul strategic din perspectiv politic. 1.1.3. Abordarea conceptului de strategie din perspectiv tiinific O alt important surs de dezvoltare a conceptului de strategie este cea dat de contribuia mediului tiinific, academic. Astfel, o serie de specialiti n domeniul managementului, profesori universitari i-au adus o contribuie foarte important la dezvoltarea conceptului de strategie. Conceptul de strategie, n accepiunea modern i capt primele forme recunoscute pe plan mondial ncepnd cu anii 1960 n SUA. n acea perioad o serie de specialiti precum Peter F. Drucker, Alfred Chandler, Igor Ansoff sau Kenneth Andrews studiaz n lucrrile lor problematica dezvoltrii i succesului n afaceri a marilor companii americane de dinainte i de dup cel de-al doilea rzboi mondial. Practic, contribuia acestor autori din acea perioad se constituie n ceea ce astzi putem numi coala clasic a strategiilor de afaceri. Reprezentanii colii clasice consider etapa de formulare a strategiei de afaceri ca pe o responsabilitate esenial a managerilor de vrf din cadrul firmelor i totodat afirm necesitatea separrii acestei etape de cea de implementare a strategiei. Acetia realizeaz n cadrul strategiei ntreprinderii o analogie clar cu strategia militar, fcnd o paralel ntre generalul de armat i ofierii i soldaii si, respectiv managerul de vrf i subordonaii si din conducere i de la nivelele de execuie. Ceea ce se adaug n plus strategiilor de tip militar de ctre reprezentanii colii clasice este introducerea obiectivelor de natur economic care s guverneze ntreaga afacere. Dac colile strategice de tip militar abordau strategia ca pe un mod de gndire, abordrile moderne de tip economic i sociologic privesc strategia ca pe un mod de comportament. Din aceast perspectiv este demn de evideniat o teorie, aparinnd lui Igor Ansoff. Aceast teorie poate fi considerat prima lucrare de referin capabil s lanseze o concepie clar n ceea ce privete strategia de firm. n aceast lucrare, Igor Ansoff6 consider strategia ca fiind concepia cu care firma i desfoar activitile sale, specificnd procentul de cretere, domeniul de expansiune i direciile sale, puncte forte majore ce urmeaz a fi exploatate i profitul de realizat. Este demn de remarcat faptul c Ansoff este primul autor care distinge ntre trei tipuri de decizie ce pot fi luate la nivelul unei ntreprinderi, n ceea ce privete modul n care
5 6
Larousse, Dictionnaire Encyclopdique, 1988. Igor Ansoff, Stratgie du dveloppement de lentreprise, Ed. Hommes et Techniques, Paris, 1968, p. 88.
resursele existente la un moment dat pot fi transformate n vederea ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii. Aceste tipuri de decizii sunt: - decizii strategice; - decizii administrative; - decizii operaionale. Tot Igor Ansoff7 definete strategia, ntr-o lucrare mai recent, ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu: criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii sunt definite orientri, iar cele cantitative, obiective. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. Alfred Chandler8 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Kenneth Andrews9 (1971) consider conceptul de strategie ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin. Un alt specialist n domeniul strategiilor, Raymond Alain Thietart 10 definete strategia ca fiind ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv. Henry Mintzberg11 (1990) enumer 5 puncte de vedere referitoare la strategii, tot din perspectiv sociologic: strategia ca o percepie prin care se definete un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; strategia ca un proiect ce const ntr-o manier menit s asigure depirea unui concurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni contiente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului, pe care aceasta l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc. Dac ne referim i la prerea specialitilor romni, Ovidiu Nicolescu 12 definete strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. n Dicionarul de neologisme13, strategia reprezint arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.
7 8
Igor Ansoff, Stratgie du developpement de lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, p. 110. Alfred Chandler, Strategi, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63. 9 Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones Irwin, 1971, p. 98 10 Raymond Alain Thitart, La stratgie de lentreprise, 2-eme edition, McGraw - Hill, 1991, p. 41. 11 Henry Mintzberg, Strategy Formation, New York, Harper & Row, 1990, p. 56. 12 Ovidiu Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 37. 13 F. Marcu, C. Maneca, Dicionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureti, 1978, p. 1026.
Cea mai elocvent definiie referitoare la strategia economic, n literatura de specialitate romneasc este cea enunat de profesorul Constantin Brbulescu14, conform creia strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modaliti de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente. 1.2. Tipologia strategiilor Datorit importanei deosebite pe care o are, conceptul de strategie a fost studiat o perioad ndelungat de foarte muli cercettori din domeniul militar i economic i chiar de practicieni, adic de oameni responsabili n cadrul unor firme cu politicile de dezvoltare i cu strategia general a firmelor respective. Fiecare autor de lucrri din domeniul strategic emite criterii proprii cu privire la strategie, majoritatea argumentndu-i diferitele tipuri de strategii evideniate prin aceste lucrri pe baza unor criterii de clasificare bine definite i pertinent alese, innd cont de condiiile de mediu economic i social actuale. Clasificrile sunt diferite att n funcie de criteriul ales ca element de difereniere, ct i n funcie de autor, existnd clasificri care au la baz acelai criteriu, dar sunt diferite ntre ele tocmai datorit viziunii autorului asupra strategiei. n cele ce urmeaz vor fi evideniate cteva dintre clasificrile cele mai des ntlnite, rezultate n urma gruprii n funcie de criteriile cele mai importante pentru strategie. A) Dintre multiplele clasificri prezentate n literatura de specialitate romneasc15 una foarte important pentru economia romneasc este clasificarea n funcie de dinamica obiectivelor n: strategii de dezvoltare; strategii de redresare; strategii de consolidare; B) Henry Mintzberg realizeaz o clasificare a strategiilor n funcie de dou criterii (caracterul i starea evolutiv a strategiei), astfel: strategii statice care trebuie s asigure meninerea firmei pe pia; strategii dinamice avnd rolul asigurrii unor schimbri eseniale n cadrul firmei sau la nivelul unor funciuni importante ale acesteia; Un alt criteriu pe care se bazeaz clasificarea lui Mintzberg este vectorul de cretere. n funcie de acesta strategiile se grupeaz n: strategii de penetrare asigur intrarea pe pia; strategii de dezvoltare a pieei asigur creterea cotei de pia; strategii de dezvoltare a produsului se refer la volumul produciei i al vnzrilor; strategii de diversificare se refer la diversificarea sortimentelor firmei respective. C) O clasificare mai deosebit realizeaz Yvan Allaire i Mihaela E. Frirotu (1998)16. Acetia iau ca i criteriu de referin n diferenierea strategiilor faza ciclului de evoluie al pieei i al firmei. Dup acest criteriu strategiile se mpart n: strategii de creare i dominare de pia; strategii de difereniere; strategii de anvergur de produse;
Constantin Brbulescu, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 56. Idem, p. 67. 16 Yvan Allaire, Mihaela E. Frirotu, Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 300.
14 15
strategii de anvergur de pia (segmentare, expansiune geografic, mondializare); strategii de avantaj de costuri; strategii de crenel (concentrare, specializare, investiii). D) Grupul de specialiti n domeniul strategiei i al politicilor de firm H.E.C., din cadrul Departamentului pentru Strategia i Politica ntreprinderii al Universitii din Paris are o alt perspectiv asupra strategiilor, privindu-le din punctul de vedere al obiectivelor urmrite i al anvergurii acestora. Grupul H.E.C. a clasificat strategiile n funcie de obiectivele urmrite i de anvergura lor astfel: strategii de dezvoltare; strategii de globalizare; strategii de fuziune i achiziii; strategii de aliane; strategii relaionale. E) Unul din cei mai importani reprezentani ai colii sistemice de management Michael E. Porter a realizat o clasificare a strategiilor dup posibilitatea obinerii unui avantaj concurenial puternic i pe termen lung. Michael E. Porter este autorul teoriei Analiza strategic a industriei i a concurenei din cadrul managementului strategic, teorie ce a dominat ntreaga gndire strategic i managerial n anii 1980. Pornind de la teoriile lui Michael E. Porter a aprut o a doua coal n cadrul managementului strategic, cea intitulat Resurse i competene strategice, i care i-a avut ca reprezentani pe Nelson i Winter (1982), Wernerfelt (1984), Dierickx i Cool (1987) i pe Ulrich i Lake (1990). Contribuia acestei coli se remarc prin abordarea strategic n funcie de posibilitatea obinerii unui avantaj concurenial puternic i pe termen lung. Conform acestor opinii susinute de Michael E. Porter pot fi enumerate urmtoarele tipuri de strategii: strategii de dominare global prin costuri; strategii de difereniere; strategii de concentrare. F) ntr-o lucrare mai recent a lui Yvan Allaire, este prezentat o clasificare a strategiilor n funcie de importana acesteia pentru ntreprindere i n funcie de gradul de aplicabilitate a acestora n practic n circumstane reale, contemporane. n funcie de a cest criteriu strategiile se mpart n: strategii formale; strategii actualizate. Referitor la diferena dintre strategia formal i cea actualizat Yvan Allaire afirm c strategia formal este o viziune a spiritului, dar numai demersurile concrete din i prin organizaie confer ntreprinderii strategia sa actualizat17. G) Un alt autor din domeniul managementului strategic, Victor Berretta18 clasific strategia n funcie de raportarea acesteia la componentele mediului economic n care activeaz firma. n funcie de acest criteriu strategia general a firmei se mparte n urmtoarele categorii: strategia general a pieei; strategia general a mediului; strategia general a structurii. Conform opiniei aceluiai autor strategiile sunt clasificate n funcie de gradul de agregare n urmtoarele categorii: strategie general se refer i se aplic la ntreaga activitate a firmei; strategie specific se refer la o component anume a activitii firmei.
17 18
Yvan Allaire, Mihaela E. Frirotu, op. cit., p.36. Victor Berretta, Politique et stratgie de lentreprise, Les ditions dOrganisation, Paris, 1975, p. 38.
H) ntr-o lucrare de referin aprut n Romnia, Ioan Ciobanu19 enumer cteva tipuri de strategii, n funcie de poziia relativ a fiecrei firme pe pia. n funcie de acest criteriu strategiile se pot aranja n urmtoarea taxonomie: strategia dumping-ului (acceptarea pierderilor iniiale pentru a impune un produs de substituie); strategia dominrii (scderea costurilor se recupereaz asupra preurilor); strategia umbrelei (meninerea preurilor pentru a spori marjele); strategia ajungerii din urm (cumprarea unei pri de pia); strategia abandonului (prsirea progresiv a sectorului maximiznd rentabilitatea). I) Un mare specialist francez n statistic, A. Ch. Martinet 20, clasific strategiile de management n funcie de legturile pe care acestea le au cu ramura industrial i cu mediul extern al ntreprinderii, astfel: strategii intraindustriale; strategii interindustrii; strategii interntreprinderi; strategii de cretere externe. Acelai specialist francez detaliaz tipologia strategiilor pe ramuri secundare, n funcie de modul de realizare a strategiilor enunate anterior. Astfel strategiile intraindustriale se mpart n urmtoarele categorii: - strategii de dominare global prin costuri (strategii de volum); - strategii de difereniere; - strategii de concentrare; - strategii de decolare. Strategiile interindustrii pot fi grupate n: - strategii de integrare pe vertical; - strategii specifice filierelor; - strategii de diversificare; - strategii de internaionalizare. Principalele moduri de realizare a strategiilor interntreprinderi sunt: - furnitura special (pune n legtur firma care asambleaz cu productorii de subansambluri); - colaborrile (parteneri care se mpart sau se asociaz n vederea realizrii produciei); - comisionul (permite unei firme s ncredineze spre realizare altei firme o funcie complet cum este cea de recuperare a creanelor); - leasingul; - acordul de licen (licensingul, permite unei firme multiplicarea aplicaiilor cunotinelor sale tehnice); - franciza (franchisingul, autorizaia de a comercializa un produs sau un serviciu dat de o firm alteia n schimbul unei sume de bani). Principalele moduri de realizare a strategiilor de cretere externe firmei sunt: - fuziunea; - absorbia; - absorbia filialei; - fuziunea-sciziunea. J) Un alt mod de a clasifica strategiile poate fi n funcie de relaiile firmei cu mediul extern. Aceast clasificare poate arta n felul urmtor: strategii de aprovizionare; strategii de marketing i promovare;
19 20
Ioan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 147 -149. A. Ch. Martinet, Stratgie, Libraire, Paris, 1983.
strategii de desfacere a produselor; strategii de aliane: - cu furnizorii; - cu firmele care produc bunuri similare (uneori); - cu clienii. K) Privite din prisma globalizrii i strategiile de aprovizionare se pot diferenia n urmtoarele categorii: J.I.T.( Just In Time); furnizor unic (Single Sourcing); aprovizionare pe module (Modular Sourcing); aprovizionare de la teri (Outsourcing); aprovizionare global (Global Sourcing). 1.3. Caracteristicile strategiei n literatura de specialitate referitoare la strategie i la management strategic sunt evideniate multiple caracteristici sau trsturi comune strategiilor. Din multitudinea de trsturi caracteristice tuturor strategiilor putem s amintim faptul c orice strategie are un caracter previzional, deoarece face referire la viitor. Termenul sau orizontul de previziune este foarte vast, strategiile elaborndu-se pe o perioad mare de timp (ntre 5 i 10 ani, uneori putnd merge chiar pn la 30 de ani). Dac analizm din punct de vedere al exprimrii obiectivelor i al modului de atingere al acestora strategiile sunt concise i concrete. O alt caracteristic important privind strategiile este aceea potrivit creia acestea sunt exprimri teoretice a misiunii i viziunii ntreprinderii economice. Conform acestei optici de abordare strategia ntreprinderii se bazeaz att pe ceea ce este ntreprinderea, ct i pe ceea ce fac sau le st n putere s fac competitorilor21. n acelai timp, strategia trebuie s conduc spre opiuni de orientare situate la limita realizabilului, trebuie s defineasc angajamente durabile i investiii strategice de lung durat, capabile s ofere produse inovatoare i de nalt calitate la preuri competitive, pentru a crea astfel o nsemnat valoare economic pentru societate. Strategia este i un demers practic care oglindete obiectivele fiecrei firme n parte. Conform opiniei unui alt autor22 orice strategie trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: formularea sa s vizeze orientri generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia; ea trebuie s serveasc conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea va permite, mai nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n contradicie cu aceasta; strategia devine inutil n msura n care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate; n momentul formulrii strategiei sunt imposibil de enumerat toate posibilitile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor; cnd explorarea face s apar alternative particulare, noi informaii, mai puin generale, te poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originare. O strategie reuit impune apelarea permanent la feed-back; cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot fi concepute similar, dei sunt net diferite, distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n timp ce
21 22
Yvan Allaire, Mihaela E. Frirotu, op. cit., p.35. Ioan Ciobanu, op.cit., p. 124.
strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil conceput n funcie de anumite obiective se poate schimba sau i poate pierde valoarea sa atunci cnd obiectivele firmei se modific; strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n definitiv, n funcie de timp i de nivelele ierarhice. Astfel, criterii certe de performan (de exemplu segmentul de pia) pot fi un obiectiv la un moment dat i o strategie altdat. Pe de alt parte tiind c obiectivele i strategia sunt pregtite i gndite la diferite nivele ierarhice, ceea ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la un ealon inferior23. Conform aceleiai opinii pentru orice firm este foarte important evidenierea de avantajelor competitive concureniale. Evidenierea acestora trebuie avut n vedere i n momentul formulrii strategiei. n concordan cu acest deziderat strategia trebuie s in cont de urmtoarele elemente: cunoaterea profund a domeniului de activitate; inovaiile i know-how-ul s asigure un avantaj de cost i de performan; necesitatea proteciilor juridice (brevete, mrci de fabric, mrci de produs i alte elemente de protecie industrial i comercial); unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai mult experien acumulat asupra produsului sau al domeniului de activitate). Combinarea acestora asigur avantajele unei poziii dominante. n legtur cu avantajul concurentului cu cea mai vast experien asupra produsului specialitii americani din cadrul Boston Consulting Group (BCG) au elaborat un model care pune n eviden curba de experien care poate reprezenta un avantaj decisiv pentru un participant la pia; constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect o mic parte din capacitile de iniiativ i creativitate, respectiv ataament. Strategii numesc toate acestea cu un termen specific, i anume nivelul energiei. Capacitatea de a ridica nivelul energiei peste medie constituie un atu pentru firm. Pornind de la aceste considerente se poate afirma c ne referim la o strategie numai dac: - obiectivele ntreprinderii devin explicite; - managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic satisface dou criterii: coeziune intern (mijloacele i aciunile s nu devin antagonice); coeziune extern (mijloacele s asigure obinerea rezultatelor dorite). Pe lng toate aceste caracteristici ale strategiilor, mai exist multe altele, dar datorit importanei mai reduse a acestora n raport cu cele enunate, ele nu necesit o abordare detaliat. Poate cea mai important caracteristic comun tuturor strategiilor este aceea c toate au trei coordonate pe baza crora se formuleaz i se pun n aplicare. De fapt aceste coordonate deriv din obiectivele principale i secundare ale firmei. Astfel, orice firm are ca obiectiv principal realizarea profitului, dar exist numeroase obiective cu caracter secundar, pornind de la asigurarea calitii produselor, la un management eficient i la realizarea de aliane strategice care s asigure buna dezvoltare ulterioar a firmei. Aceste coordonate specifice tuturor strategiilor sunt urmtoarele: coordonata economic a strategiei acesteia i corespund obiectivele de realizare a profitului; coordonata politic a strategiei acesteia i corespund obiectivele de realizare de aliane strategice; coordonata organizaional creia i corespund obiectivele de asigurare a unei conduceri eficiente i a unui sistem organizatoric bine pus la punct. Valoarea unei strategii i modul n care aceasta se aplic nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate de management prin care se ncearc profesionalizarea conducerii i creterea competitivitii firmei. Rolul strategiilor poate fi abordat att la nivel de firm, ct i la nivel macroeconomic.
23
Philippe de Woot, Stratgie et management, Dunod, Paris, 1970, p. 47.
10
La nivel de firm prin definirea unei strategii se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat, prin aceasta asigurndu-se angajailor firmei o direcionare raional a eforturilor, o consecin i o consecven n timp a deciziilor i a aciunilor, subordonate atingerii unor obiective precis i riguros stabilite. Orice strategie la nivel de firm determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc orice activitate economic, diminundu-se pierderile poteniale, ridicndu-se moralul personalului datorit scderii substaniale a erorilor majore. Prin definirea unei strategii se creeaz un cadru privind iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente cu un orizont de timp mult mai restrns. Al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la nivel macroeconomic. Pentru o firm apelarea la strategii va determina fortificarea lor, creterea performanelor obinute, astfel contribuia lor la bugetul naional fiind una superioar. Un al doilea avantaj major al existenei strategiilor de firm const n favorizarea unei activiti economice la nivel teritorial i naional prin fundamentarea relaiilor cu clienii, furnizorii, bncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea tuturor relaiilor economice. Al treilea avantaj este creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica P.N.B., a venitului naional i a celorlali indicatori macroeconomici. Ca urmare a acestui fapt potenialul economic la rii, avantajul su competitiv pe piaa mondial, precum i nivelul de trai al populaiei nregistreaz nivele superioare. 1.4. Domeniile de baz ale strategiei firmei Strategia firmei este important, deoarece trateaz aspecte fundamentale innd cont de viitorul firmelor. Strategia firmei integreaz diversele arii funcionale ale unei firme i abordeaz supravieuirea i dezvoltarea acesteia. Ea se refer la toate tipurile de activiti ale unei firme i la toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercit, inclusiv la relaiile cu mediul. Domeniile de baz ale strategiei firmei sunt urmtoarele: Diagnosticarea strategic; Elaborarea strategiei; Implementarea strategiei. 1.4.1. Diagnosticarea strategic Prin diagnosticarea strategic la nivelul unei firme se urmrete identificarea poziiei strategice n care se afl aceasta la un moment dat. Firma, misiunea i obiectivele ei trebuie s fie examinate i studiate. Strategia firmei ofer valoare adugat persoanelor implicate n firm persoane avnd un drept asupra beneficiilor acesteia ns de cele mai multe ori managerii cu funcii executive sunt cei care elaboreaz viziunea asupra obiectivelor generale ale firmei n termenii cei mai largi posibili. Acetia efectueaz o analiz a obiectivelor i a relaiilor firmei cu mediul ei. Ei analizeaz de asemenea resursele firmei. Scopul diagnosticrii strategice este de a forma o privire de ansamblu n ceea ce privete factorii de influen care exist n mediu, n raport cu activitile prezente i viitoare ale firmei, n vederea elaborrii unor strategii viabile. Cei mai importan factori de influen vizai n procesul de diagnosticare strategic sunt: - mediul extern; - resursele firmei; - ateptrile stakeholderilor; - cultura organizaional. n privina mediului extern, trebuie subliniat faptul c orice firm activeaz n contextul unor factori compleci de mediu (economici, politici, sociali, culturali, tehnologici, ecologici
11
etc.), care i influeneaz permanent activitatea. Schimbrile ce au loc permanent n mediu se rsfrng ntotdeauna asupra activitilor firmei. Din acest motiv procesul de diagnosticare strategic urmrete evidenierea principalelor efecte ale schimbrilor din mediul asupra afacerilor firmei. Toate aceste influene se vor concretiza, apoi, n strategiile elaborate la nivelul firmei, pe baza a numeroase alternative strategice luate n considerare de managementul firmei. Aa cum exist numeroase influene asupra activitii firmei, n afar, n mediul extern, tot aa se regsesc o multitudine de influene i n interior. O modalitate clasic de a analiza influenele de natur intern asupra activitii firmei, este analiza resurselor, a punctelor forte i slaba ale acesteia. A observa ce este bine i ce nu este bine s realizezi, ce constituie un avantaj competitiv sau un dezavantaj sunt doar cteva ci prin care se poate analiza capacitatea strategic intern a unei firme. Prin acest gen de analiz se urmrete identificarea influenelor interne n vederea gsirii i elaborrii strategiilor adecvate pentru firm. Stakeholderii sau grupurile de persoane interesate de activitatea firmei reprezint un factor important de influen pentru firm. Acetia provenind din diferite categorii i avnd ateptri diferite fa de firm pot influena strategiile viitoare ale acesteia i modul ei de aciune. Ateptrile persoanelor interesate in de cele mai multe ori de cultura organizaiei i modul lor de aciune va genera diverse abordri strategice n cadrul firmelor. n concluzie, luarea n considerare a factorilor de mediu, evaluarea resurselor interne, ateptrilor celor interesai i cultura organizaiei sunt principalele elemente care asigur baza unei diagnosticri strategice coerente la nivelul unei firme. Orice diagnosticare strategic trebuie s priveasc spre viitor, plecnd de la premisa c strategiile ce vor fi elaborate vor influena activitatea organizaiei n raport cu mediul - unul foarte turbulent i dinamic - n care aceasta i desfoar activitatea. 1.4.2. Elaborarea strategiei Alternativele strategice urmeaz s fie elaborate i apoi selectate. Pentru a fi reuit, strategia ar trebui cel mai probabil s se bazeze pe aptitudinile specifice ale firmei i pe relaiile speciale pe care aceasta le are sau le poate crea cu terii din exterior. Pentru multe firme aceast cerin implic crearea unor avantaje durabile fa de concureni. Procesul de elaborare a strategiilor nu este unul deloc simplu, acesta derulndu-se pe parcursul mai multor etape distincte. Prima etap const n definirea misiunii firmei, care reprezint nsi raiunea ei de a exista, artnd direcia general pe care ar trebui s o urmeze n viitor, precum i principiile i valorile care stau la baza acesteia. Dup definirea misiunii firmei, urmeaz etapa de stabilire a obiectivelor. Obiectivele sunt un angajament mult mai detaliat, n acord cu misiunea firmei i se refer la o perioad de timp specific. Ele pot fi cuantificabile, uneori, sau pot avea un caracter calitativ, n alte situaii. O alt etap major care urmeaz n procesul de elaborare a strategiei este cea de generare a opiunilor strategice. n orice situaie firma dispune de mai multe posibiliti de aciune. Cel mai mare pericol, ns, n astfel de situaii este ca managerii s nu ia n considerare dect un singur curs de aciune, deoarece este considerat ca fiind cel mai evident de urmat pentru firm. ns, nu ntotdeauna cursul de aciune cel mai evident este i cel mai benefic pentru firm. De aceea, prima etap necesar n procesul de elaborare a strategiilor este generarea opiunilor strategice. Urmeaz apoi etapa evalurii opiunilor strategice. Evaluarea opiunilor strategice se bazeaz n cea mai mare msur pe informaiile obinute n procesul de diagnosticare strategic. Se urmrete care din aceste opiuni strategice scot n eviden punctele forte ale firmei n detrimentul celor slabe i care subliniaz oportunitile existente pentru firm, minimiznd pe ct posibil impactul produs de eventualele ameninri din mediu. Prin evaluarea diferitelor opiuni strategice se urmrete acea strategie care poate fi considerat, n acelai timp, potrivit, fezabil i acceptabil.
12
Ultima etap a procesului de elaborare a strategiei este cel de alegere a alternativelor strategice. n aceast etap este aleas opiunea strategic considerat cea mai favorabil. Pot fi alese, totodat, mai multe opiuni strategice i nu, numai, una singur. De multe ori, managerilor le este destul de greu s opteze pentru o singur soluie deoarece fiecare alternativ poate prezenta o serie de pericole sau dezavantaje pentru firm. Nu ntotdeauna procesul de alegere a strategiilor trebuie privit ca un proces pur obiectiv, bazat pe logic, ci de multe ori n alegerea alternativelor strategice intervine sistemul de valori, instinctul managerilor, care i asum anumite riscuri. 1.4.3. Implementarea strategiei n aceast etap, alternativele selectate urmeaz s fie implementate la nivelul firmei. Implementarea strategiei urmrete practic transpunerea unei strategii n aciune. Acest proces poate fi pus n practic n mai multe etape. n primul rnd se urmrete identificarea obiectivelor strategice generale ale firmei, prin care s se specifice rezultatele ateptate de pe urma iniiativelor strategice. Urmeaz apoi formularea de planuri specifice, prin care obiectivele sunt transformate n sarcini specifice i termene limit de realizat. n a treia etap are loc planificarea resurselor firmei n vederea alocrii lor. Tot n aceast etap sunt stabilite bugetele necesare pentru implementarea strategiilor. n ultima etap sunt realizate activiti de monitorizare i control a activitilor de implementare a strategiilor. Prin acestea se urmrete atingerea obiectivelor, folosirea eficient a resurselor alocate i respectarea prevederilor bugetare. n procesul de implementare a strategiei pot aprea dificulti majore n termeni de motivare, raporturi de fore, negocieri cu autoritile guvernamentale, preluri de ntreprinderi i multe alte aspecte. ntotdeauna, procesul de implementare a unei strategii implic o schimbare la nivelul firmei, n ceea ce privete responsabilitile, structura organizatoric, practicile de munc. Schimbarea strategic poate fi ori oportunitate major, ori o ameninare semnificativ pentru oamenii din organizaie i pentru implementarea strategiei nsi 24. Schimbarea strategic poate fi gestionat pozitiv de managementul firmei pentru a realiza implementarea dorit. Trebuie subliniat faptul c o strategie care nu poate fi implementat la nivelul firmei nu valoreaz aproape nimic.
24
Richard Lynch, Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, Moldova, 2002, p. 755.
13
II. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A FIRMEI

Aa dup cum am prezentat n capitolul anterior, diagnosticarea strategic a firmei reprezint primul dintre cele trei domenii de baz ale strategiei, care este realizat cu ntietate, indiferent dac abordarea strategic este una de tip prescriptiv sau de tip emergent. Diagnosticarea strategic este un proces complex care cuprinde cteva etape fundamentale i pe baza cruia, n final, sunt elaborate i implementate strategiile n cadrul firmei. Orice proces de diagnosticare strategic implic realizarea unor analize complexe care contribuie la evidenierea poziiei n care se situeaz firma n momentul iniierii demersului strategic. n cadrul diagnosticrii strategice pot fi realizate o serie de analize fundamentale, precum: Analiza mediului extern firmei i a componentelor acestuia; Analiza resurselor interne ale firmei; Analiza portofoliului de activiti. Dac primul tip de analiz reflect poziia n care se afl firma n raport cu mediul su extern i influena pe care o are acesta asupra activitilor sale, celelalte tipuri de analiz evideniaz, mai ales, elementele de natur intern ale firmei i modul n care acestea i influeneaz afacerile. n cele ce urmeaz, vom realiza o trecere n revist a celor mai importante aspecte referitoare la aceste elemente de baz din cadrul diagnosticrii strategice a firmei. 2.1. Analiza mediului i a componentelor sale Prima etap a procesului de diagnosticare strategic este analiza mediului n care acioneaz firma. n fapt, orice firm poate avea succes numai dac se afl n concordan cu mediul su. Analiza mediului presupune studiul mediului firmei pentru a scoate n eviden factorii de mediu care pot s influeneze semnificativ activitile acesteia. Managerii efectueaz n mod obinuit analize de mediu pentru a putea s cunoasc evenimentele ce se petrec permanent n interiorul i n exteriorul firmelor, precum i pentru a crete probabilitatea ca strategiile pe care le concep s redea ntr-un mod adecvat mediul firmei. Dac n prezent firmele i managerii acestora acioneaz ntr-un mediu concurenial deosebit de dens, care se bazeaz n special pe utilizarea informaiei, pe tehnologie, calitate i rapiditate n aciune, dinamica permanent a mediului va impune pe viitor noi abordri de ordin strategic. Concurena din mediu se va amplifica pe msura instaurrii fenomenului de globalizare, fapt ce trebuie s conduc managementul organizaiilor la o permanent analiz a mediului, la anticiparea viitoarelor evoluii din cadrul acestuia i la gsirea i elaborarea acelor strategii prin care organizaiile s rmn competitive pe pia. Pentru a ntreprinde o analiz eficient i eficace a mediului, managerul trebuie s cunoasc n mod cuprinztor modul n care sunt structurate mediile firmei. n privina delimitrii componentelor de mediu, n activitatea de diagnosticare strategic, exist n rndul specialitilor n management strategic mai multe preri. Astfel, o serie de abordri clasice, presupun existena a dou componente de mediu: mediul extern (macromediul) i mediul intern al firmei (micromediul). Abordrile recente din literatura de specialitate consider c o diagnosticare strategic complet a mediului extern al unei firme presupune segmentarea acestuia n dou categorii distincte: mediul general i mediul concurenial.
14
Analiza mediului ia n considerare dou elemente importante care sunt asociate acestuia: oportunitile i ameninrile. Avnd n vedere cele dou elemente, se poate spune c mediul delimiteaz domeniul decizional strategic i deschide noi orizonturi n privina unor noi variante strategice. Pentru structurarea obinerii de informaii din mediul extern sunt delimitate dou planuri distincte: - condiiile generale de mediu; - condiiile concureniale specifice, existente pe pieele pe care firma opereaz sau pe care aceasta le consider terenuri poteniale de activitate. Din acest motiv, pentru a uura analiza mediului extern al firmei, se consider c este benefic o delimitare clar a acestuia n cele dou componente: mediu general i mediu concurenial. n cele ce urmeaz vom aborda problematica mediului firmei din aceast perspectiv, delimitnd componentele de mediu extern n cele dou categorii distincte. 2.1.1. Analiza mediului general al firmei Definirea i delimitarea mediului general al firmei de mediul concurenial este destul de superficial tratat n multe lucrri de specialitate, autorii americani fiind cei care au realizat o distincie clar ntre aceste categorii de mediu, care pn n acel moment erau tratate cumulativ sub denumirea de mediul extern al firmei. Delimitarea destul de clar, fcut n ultimii ani, ntre cele dou categorii de mediu apare mai ales sub forma unor elemente de natur extern cu influen asupra firmei: - aciunea nedifereniat a mediului nconjurtor general asupra unui numr mare de firme de diferite tipuri; - posibilitatea redus de a suferi influene generate de la nivelul unei firme. Specialitii n management strategic consider c exist o serie de probleme majore n ceea ce privete determinarea unor legturi ntre strategia firmei i elementele mediului general al acesteia: a) disputa dintre abordarea prescriptiv i abordarea emergent. Adepii abordrii strategice prescriptive consider c mediul, n pofida diverselor incertitudini, poate fi previzionat n mod eficient n cazul mai multor piee. Adepii abordrii strategice emergente consider c mediul este att de turbulent i de haotic, nct previziunile tind s fie inexacte i inutile. b) incertitudinea. Specialitii n management strategic, indiferent de abordarea strategic pe care o aleg, consider c mediul este incert. innd cont de acest fapt, trebuie realizate noi strategii ntr-un context ce nu poate fi garantat, iar aceast dificultate trebuie luat n considerare pe msura elaborrii strategiilor firmei. c) factorii de influen. Se poate admite faptul c, cel puin din punct de vedere teoretic, orice element al mediului unei firme poate s influeneze strategiile acesteia. O soluie pentru problema creat de influena unui numr mare de factori ar fi ntocmirea unei liste cuprinznd toate aceste elemente. Acest lucru se poate dovedi imposibil deoarece managerii i firmele, n general, nu ar fi capabili s identifice i s controleze, n permanen, toi factorii de influen asupra activitii firmei. O soluie benefic ar fi s se identifice factorii-cheie ai succesului n domeniul de activitate al firmei i apoi s se orienteze analiza mediului spre aceti factori. nainte de a aborda elementele concrete ale analizei mediului general al firmei trebuie s se in cont de condiiile de baz n care i desfoar activitatea firma. Trebuie s ubliniat faptul c mediul nconjurtor al firmei este ntr-o dinamic permanent i de aceea trebuie acordat o atenie deosebit acelor fore sau factori din mediu care acioneaz cu o intensitate mai mic sau mai mare i care determin schimbarea strategic. Aceti factori de influen care determin dinamica mediului pot fi evaluai din dou perspective importante: - instabilitatea probabilitatea de a schimba mediul;
15
- previzibilitatea gradul n care schimbrile de mediu pot fi previzionate. Pe de o parte, instabilitatea sugereaz gradul n care mediul general al firmei este afectat de factori precum globalizarea, problemele tehnologice, sociale i politice, iar pe de alt parte, arat gradul n care mediul confrunt firma cu situaii noi, inedite. Previzibilitatea mediului arat att ritmul schimbrii mediului, ct i anticiparea viitorului n ceea ce privete disponibilitatea i utilitatea informaiilor folosite pentru a previziona viitorul. De exemplu, atunci cnd turbulena mediului este redus, este posibil s se prezic cu o mai mare certitudine viitorul, iar cnd turbulena este ridicat asemenea previziuni nu se justific. Fluctuaia factorilor care influeneaz organizaia poate conine elemente diverse i complexe, iar noutatea introdus poate fi semnificativ. Indiferent de factorii externi firmei care sunt luai n considerare i de modul de examinare a acestora o concluzie poate fi tras, i anume aceea c, mediul general reprezint nivelul mediului extern al organizaiei care cuprinde elemente ce au consecine cuprinztoare pe termen lung pentru conducerea organizaiei. Elementele considerate pri sau subsisteme ale mediului nconjurtor general sunt de natur: politic, economic, social, juridic, tehnologic, ecologic. Stabilirea numrului acestora i a modului lor de abordare poate fi diferit n literatura de specialitate, de la un autor la altul. Exist mai multe abordri n ceea ce privete subsistemele componente ale mediului general, dar multe preri converg spre o direcie comun care delimiteaz componentele mediului ambiant fie la 4 elemente (analiza PEST), fie la 6 elemente (analiza PESTEL). Analiza PEST Analiza PEST este cea mai frecvent ntlnit n literatura de specialitate, n cazul analizei mediului general i cuprinde ca subsisteme componente ale mediului general urmtoarele: - mediul politico-legal (P); - mediul economic (E); - mediul socio-cultural (S); - mediul tehnologic (T). Analiza PEST cuantific efectele acestor componente ale mediului asupra strategiei firmei. Chiar dac aceast denumire sugereaz o divizare n patru subsisteme, trebuie subliniat faptul c, n practic, divizarea va fi adaptat specificului fiecrei firme al crei mediu general este analizat. Aceste patru subsisteme se pot descompune prin adugarea unor noi subsisteme, cum ar fi mediul ecologic, mediul legal (separat de mediul politic) de unde a aprut i titulatura PESTEL, utilizat de unii autori n lucrrile lor. Depinde de contextul ntlnit n practic dac va fi aleas aceast grupare a su bsistemelor de mediu general n patru sau ase categorii ori se va opta pentru liste cuprinznd i alte categorii de factori sau subsiteme n funcie de necesiti. Mediul politico-legal este o parte a mediului general care are legtur cu activitatea guvernului sau a organismului de conducere statal ori regional. Exemple de elemente de natur politic sunt: tipul de guvern, atitudinea guvernului fa de diversele sectoare de activitate, eforturile de lobby ntreprinse de diferitele grupuri de interese, progresul n adoptarea legilor, precum i platformele politice i candidaii partidelor. Componenta legal este acea parte a mediului general care cuprinde legislaia adoptat la nivel naional. Aceast component cuprinde regulile sau legile pe care trebuie s le respecte membrii societii. Exemple de legi care urmresc s reglementeze operaiunile organizaiilor sunt: legea pentru un aer nepoluat (care se focalizeaz asupra minimalizrii polurii aerului), legea siguranei i a sntii la locul de munc (lege care urmrete s asigure existena unor locuri de munc sigure); legea reaciilor, a compensaiilor i a rspunderii cuprinztoare fa de mediul nconjurtor (care pune accentul pe controlul locurilor periculoase de depozitare a
16
deeurilor); legea siguranei produselor de consum (care solicit firmelor s ofere produse sigure consumatorilor) etc. O situaie aparte este reprezentat, n prezent, de apariia i dezvoltarea Uniunii Europene, care are un rol de uniformizare n privina componentei legislative n cazul rilor membre. Acest fapt semnific i pentru Romnia, ca stat membru al Uniunii Europene, acceptarea transformrii normelor emise de sistemul legislativ pentru a fi n concordan cu cel al celorlalte ri membre. Mediul economic este acea parte a mediului general care indic modul cum sunt distribuite i folosite resursele n cadrul mediului. Aceast element se bazeaz pe economia politic, tiina care se focalizeaz asupra cunoaterii modului n care oamenii aparinnd unei anumite comuniti sau naiuni, produc, distribuie i folosesc diverse bunuri i servicii. Problemele importante care trebuie luate n considerare n analiza economic a mediului sunt : P.I.B. total, P.I.B. pe cap de locuitor, salariile pltite forei de munc, inflaia, omajul, impozitele pltite de fora de munc i de firme, rata dobnzii, fluctuaiile monetare i cursurile de schimb, costul materiilor prime folosite n procesul de producie, precum i preurile la care sunt vndute ctre clieni bunurile i serviciile realizate. Probleme economice de acest tip pot s influeneze semnificativ mediul n care funcioneaz o firm, precum i uurina sau dificultatea pe care o ntmpin aceasta n ncercarea de a-i ndeplini obiectivele. O caracteristic aparte a mediului economic este aceea c prezint tendine clare de globalizare. Modificrile imprevizibile i, de multe ori, cu consecine ireversibile care au loc n mediul economic sunt foarte frecvente. Creterea interdependenei ntre statele lumii i internaionalizarea marii majoriti a firmelor poate avea ca efect uniformizarea metodelor de management ale firmei, utilizarea unor practici des acceptate care s conduc la obinerea unor performane economice ridicate. Mediul socio-cultural este partea mediului general care descrie caracteristicile societii n care exist firma. Acest tip de mediu vizeaz dou componente distincte, dar care sunt tratate mpreun, componenta social i componenta cultural. Din punct de vedere social sunt importante dou caracteristici ale societii, care sunt studiate n mod obinuit pe parcursul analizei mediului: aspectele demografice i valorile sociale. Aspectele demografice sunt caracteristicile statistice ale unei populaii. Aceste caracteristici cuprind schimbrile care intervin n mrimea populaiei i n distribuirea veniturilor de ctre diversele segmente ale populaiei. Astfel de schimbri pot s influeneze receptarea bunurilor i a serviciilor n cadrul mediului firmei i prin urmare trebuie reflectate n strategia firmei. Cunoaterea aspectelor demografice este util, de asemenea, pentru conceperea unei strategii care urmrete s recruteze noi salariai, pentru a ocupa anumite posturi n cadrul firmei. Valorile sociale reflect gradul relativ de preuire pe care l acord societatea modalitilor n care exist i funcioneaz. De-a lungul timpului, valorile sociale se pot modifica semnificativ, determinnd schimbri importante n modul n care triesc oamenii. Aceste schimbri modific mediul firmei i drept rezultat, au un impact asupra strategiei firmei. Este important pentru manageri s in minte c dei schimbarea valorilor unei anumite societi poate avea loc lent sau rapid, aceast schimbare este inevitabil. Componenta cultural n abordarea mediului general este prezent mult mai recent, n special dup apariia studiilor lui Geert Hofstede, n 1980, care evideniaz diferenele culturale naionale i efectul lor asupra managementului firmelor. nelegerea factorilor acestui tip de mediu a devenit foarte important pentru performana firmei. Pe lng particularitile relevate de Hofstede n lucrrile sale, referitoare la diferenele culturale naionale (distana fa de putere, individualism / colectivism n societate, masculinitate / feminitate i evitarea incertitudinii), n ultimii ani au aprut o serie de alte elemente care se pot regsi n cadrul acestui tip de mediu. Probleme cum ar fi comportamentul consumatorilor fa de munc, de guvern, de religie sau bunstare pot fi socotite elemente ce se ncadreaz n mediul cultural. Chiar i problema conservrii mediului natural poate fi interpretat ca fiind o problem
17
de natur cultural, prin prisma faptului c cetenii au contientizat c aceasta este corelat cu standardul de via i cu succesul lor pe termen lung. Mediul tehnologic este acea parte a mediului general care cuprinde noi abordri pentru realizarea bunurilor i a serviciilor. Aceste abordri pot fi reprezentate de noi proceduri ca i de noi echipamente. Dezvoltarea tehnologiei a cptat n ultimul timp dimensiuni globale. De multe ori se ntmpl ca noutile tehnologice s fie implementate n alte domenii dect cele n care au fost concepute i dezvoltate. Inovaiile tehnologice pot avea efecte semnificative asupra activitii firmelor. Mediul tehnologic este influenat n mod deosebit de difuzarea tehnologiei informaiei (IT) n aproape toate ramurile industriale i de apariia unor noi industrii IT. Transferul de tehnologii se face actualmente mult mai rapid ca n trecut datorit fenomenului de globalizare, iar timpul ntre apariia unei idei inovatoare i lansarea sa efectiv pe pia a devenit mult mai scurt. Produsele sunt transportate n orice zon de pe glob ntr-un timp scurt, iar transferul unor industrii n zonele cu mn de lucru ieftin i apoi importul produselor realizate n aceste industrii devin posibile i atractive economic. Pentru a completa analiza de timp PEST i cu celelalte subsisteme de mediu care sunt abordate frecvent n zilele noastre trebuie s lum n considerare i mediul ecologic. Acesta evideniaz o serie de aspecte importante prin care firmele contemporane sunt conectate la mediul natural: - procesele tehnologice care stau la baza realizrii produselor, materialele i energia consumat; - deeurile rezultate n urma activitilor productive; - produsele realizate i aciunea lor ulterioar. 2.1.2. Analiza mediului concurenial al firmei La fel ca i n cazul mediului general, definirea mediului concurenial este destul de dificil, n literatura de specialitate diveri autori prezentnd puncte de vedere proprii n privina modului de definire a acestei categorii de mediu. Cele mai mari probleme privind definirea mediului concurenial pornesc de la disputa privind locul de manifestare a competiiei i anume piaa sau industria. S-au format pn n prezent dou orientri n privina locului de manifestare a concurenei. Adepii marketingului susin c locul de manifestare a concurenei este piaa, pe cnd adepii economiei industriale consider principalul loc de manifestare a concurenei ca fiind industria. Cele dou orientri se nvrt n jurul teoriilor fundamentate de doi mari economiti: Philip Kotler, susintor al orientrii de marketing, i respectiv, Michael E. Porter, susintor al economiei industriale. Studierea concurenei din cele dou perspective, analizate separat, a fost realizat pe baza a sute de cercetri practice, publicate n diverse lucrri de specialitate, de diveri autori. n pofida ncercrii de a crea o serie de modele matematice, care s sintetizeze concluziile teoretice ale cercetrilor fcute, acest lucru nu s-a realizat, pn n prezent, ntr-o variant acceptabil pentru manageri, acetia prefernd, de cele mai multe ori, asocieri cu studii de caz calitative, mult mai accesibile, dect modelele matematice greoaie. Aceast tendin se observ i n lucrrile celor doi mari specialiti, Kotler i respectiv, Porter care abordeaz problematica analizei mediului concurenial prin argumentri pur calitative, n dauna celor cantitative, adeseori mai greu inteligibile. Se constat o oarecare predominan a modelului introdus de Michael E. Porter n studierea mediului concurenial, de cele mai multe ori fiind folosit modelul Celor Cinci Fore25, atunci cnd se realizeaz analize sistematice privind mediul concurenial. n cele ce urmeaz
25
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980, pp. 3-4.
18
vom analiza componentele acestui model i modul n care acesta poate fi utilizat n analiza mediului concurenial al unei firme. Totui, lund n considerare aceste elemente putem afirma c o ncercare de definire a mediului concurenial al firmei este deosebit de util. O definiie relevant i cuprinztoare privind mediul concurenial al firmei este cea dat de autorul romn Bogdan Bcanu, ntr-una dintre lucrrile sale26, conform creia mediul concurenial este vecintatea imediat a organizaiei, constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii care o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Concluzionnd, putem afirma c mediul concurenial este nivelul mediului extern al organizaiei care cuprinde elemente ce au n mod normal consecine relativ specifice i imediate asupra conducerii unei organizaii. Modelul Celor Cinci Fore a lui Porter Analiza mediului concurenial pornete, de regul, cu o examinare a factorilor sau a forelor care influeneaz firma. Un astfel de demers are ca obiectiv gsirea avantajului concurenial al firmei analizate fa de principalii concurenii, n vederea consolidrii acestuia. Acest tip de analiz se realizeaz de cele mai multe ori plecnd de la modelul teoretic propus de Michael E. Porter, al Celor Cinci Fore. Acest model, care a fost creat de Porter n anul 1979 i reluat, mai trziu, n anii 1980 i 1985 n lucrrile sale, presupune o abordare de tip calitativ n privina analizei mediului concurenial, evitnd modelele matematice. Modelul prezint ntr-o manier accesibil o serie de corelaii cunoscute din economia industrial, punctnd prin cteva exemple situaia ntlnit la nivelul ctorva companii din SUA. Modelul este centrat pe firme aflate n competiie pentru un segment de pia. Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, care este definit de Porter ca fiind un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Modelul Porter al Celor Cinci Fore, identific 5 fore principale, care reprezint factori de influen din industrie i din mediul concurenial i care acioneaz asupra firmei: puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumprtorilor; ameninarea reprezentat de nou-intraii pe pia; ameninarea reprezentat de produsele de substituie; intensitatea rivalitii concureniale. Scopul acestei analize este de a cerceta modul n care firma trebuie s-i formeze strategia, astfel nct s valorifice oportunitile oferite de mediu i s se protejeze mpotriva concurenei i a altor ameninri. Modelul se bazeaz pe faptul c toate firmele vor dori mai nti s beneficieze de oportuniti i s-i protejeze propriile interese. Firmele vor dori s se protejeze ntr-un mediu concurenial. n esen, modelul lui Porter susine c exist o corelaie invers ntre nivelul forelor ce se exercit n industrie i nivelul performanelor firmelor din acea industrie. Astfel, cu ct forele din industrie sunt mai puternice, cu att nivelul performanelor firmelor este mai sczut. Pe baza acestor premise trebuie analizate pe scurt cele 5 categorii de fore care acioneaz asupra firmei. Puterea de negociere a furnizorilor Fiecare firm are o multitudine de furnizori care i furnizeaz fie materiile prime, fie serviciile folosite pentru producerea de bunuri sau servicii finite. Acetia pot influena n mod direct activitatea firmei n urmtoarele situaii:
26
Bogdan Bcanu, Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006, p. 82.
19
- cnd exist puini furnizori pe pia i este dificil gsirea unor nlocuitori n cazul n care acetia ncearc s dicteze sau s fac presiuni; - cnd nu exist nlocuitori pentru produsele oferite de furnizori; - cnd preurile furnizorilor formeaz o parte considerabil a cheltuielilor totale de exploatare ale firmei, cu efect direct asupra preurilor produselor obinute n cadrul acesteia; - cnd furnizorul i poate nsui procesul de adugare a valorii din cadrul firmei. Puterea de negociere a cumprtorilor Cumprtorii sau clienii firmei pot avea o putere de negociere i influenare mare asupra acesteia n situaiile: - cnd clienii sunt concentrai i puin numeroi, exercitnd o presiune important asupra firmei n procesul de negociere, deoarece aceasta nu are multe alternative; - cnd produsul oferit de firm nu este difereniat fa de al altor firme, atunci cumprtorul poate trece uor de la un vnztor la altul; - cnd integrarea n amonte este posibil din partea cumprtorului, care are posibilitatea de a-i nsui rolul firmei; - cnd preul de vnzare stabilit de firm are o pondere nesemnificativ n cheltuielile totale ale cumprtorului. Ameninarea reprezentat de nou-intraii pe pia Nou-veniii pot ptrunde pe pia atunci cnd piaa este n formare, cnd posibilitile de a obine profit sunt mari i atunci cnd nu exist bariere importante n calea ptrunderii acestora. Marea problem n acest caz o reprezint, mai ales, barierele impuse n calea intrrii pe pia, Porter subliniind c n prezent exist cel puin apte surse majore pentru barierele de intrare, i anume: - economiile de scar, care semnific faptul c, n general, costul de producie unitar poate fi redus proporional cu creterea volumului de producie ntr-o anumit perioad, fapt ce i oblig pe nou-intrai s intre pe pia cu un volum de producie mare, care s le asigure un cost de producie unitar redus, la nivelul firmelor existente deja pe pia; - brevetarea produselor, cunoaterea clientelei, nivelurile speciale de servicii i multe alte aspecte pot crea bariere pentru nou-venii, fie forndu-i s cheltuiasc mai multe fonduri pentru a intra, fie s atepte un timp mai ndelungat pentru a se stabili pe pia; - nevoia de fonduri pentru investiii majore n tehnologie, reele de distribuie, servicii n vederea intrrii pe pia are darul de a descuraja multe companii; - costuri mari de reorientare a cumprtorilor, deoarece pentru nou-venii va fi dificil de a-i atrage de la concuren pe acei clieni care sunt mulumii i apreciaz prod usele firmelor existente pe pia; - accesul la canalele de distribuie este mult mai dificil pentru nou-veniii pe pia; - alte dezavantaje de costuri pentru nou-venii datorate faptului c firmele existente pe pia beneficiaz de ncrederea principalilor cumprtori, dispun de experien profesional, dein o infrastructur bine pus la punct; - politica guvernului, care uneori adopt legi pentru a proteja firmele existente pe pia, ptrunderea noilor venii fiind, uneori, dificil sau chiar imposibil. Ameninarea reprezentat de produsele de substituie Uneori produsele de substituie determin ieirea unor produse consacrate de pe pia. De multe ori, ns, substituenii nu nlocuiesc n totalitate produsele existente, ci introduc o nou tehnologie sau reduc costurile de producie ale aceluiai bun. De fapt, produsele de substituie pot limita profiturile obinute n ramur, meninnd un nivel redus al preurilor. Produsele de substituie constituie, de obicei, o ameninare ca urmare a unor inovaii tehnologice sau a unor reduceri spectaculoase a costurilor. Intensitatea rivalitii concureniale n cadrul unor piee concurena este mai intens dect altele. Pe pieele puternic concureniale manifestarea acestui fenomen este marcat printr-o stare permanent de monitorizare a principalelor firme concurente, fapt ce se realizeaz prin:
20
- examinarea variaiei preurilor la produsele realizate de concuren i luarea unor msuri imediate n cazul n care modificrile de pre sunt semnificative; - examinarea n detaliu a produselor concurenei i a eventualelor modificri suferite de acestea; n paralel, realizarea unei inovri permanente a produselor proprii n scopul anticiprii concurenei; - supravegherea procesului de investiii n noile resurse de producie ale concurenilor i depunerea de eforturi n vederea reducerii propriilor cheltuieli; - atragerea angajailor deosebit de performani din cadrul firmelor concurente. Toi factorii enumerai mai sus pot influena intensitatea concurenei, dar de cele mai multe ori n anumite ramuri exist condiii care determin o rivalitate concurenial deosebit de dur, din care doar firme puternice, cu strategii bine conturate, ies nvingtoare. Analiznd modelul teoretic expus de Porter putem concluziona c acesta este relevant i poate fi folosit de firme n urmtoarele situaii: - cnd se dorete intrarea pe o pia sau ntr-o industrie nou i se decide n privina acceptrii concurenei n forma de manifestare existent sau se renun la intrare datorit situaiei existente; - pentru a putea previziona nivelul performanelor dintr-o anumit ramur a industriei; - cnd se urmrete alegerea unei strategii ce poate surprinde adversarii prin modificarea raporturilor de for concureniale sau prin introducerea unor inovaii, care s modifice ceea ce se ateapt pe baza modelului, chiar prin crearea unor industrii noi. Modelul lui Michael E. Porter a avut un deosebit succes n rndul publicului, dar a fost supus i comentariilor critice, venite din partea unor specialiti n domeniul strategiilor, datorit lipsei unor demonstraii coerente, bazate pe elemente cantitative. Acest model se bazeaz aproape exclusiv pe o serie de exemple calitative, validate empiric i provenite din rndul unor cunoscute companii americane i utilizeaz o serie de premise greite referitoare la forele sau factorii de influen analizate. n pofida criticilor aduse, modelul lui Porter rmne un punct de pornire util pentru analiza strategic a concurenei. Deoarece acest model este doar un prim pas n diagnosticarea strategic, n faza de elaborare a strategiei firmei, el poate fi urmat de alte tipuri de analiz. 2.2. Analiza resurselor interne ale firmei Dac n cazul analizei mediului este prezentat poziia n care se situeaz firma n raport cu mediul extern n care acioneaz i influena pe care o are acesta asupra activitilor sale, analiza resurselor reflect practic situaia existent n mediul intern al firmei. Mediul intern este nivelul de mediu al unei firme care exist n interiorul su i care are, n mod normal, consecine imediate i specifice pentru conducerea acesteia. Analiza resurselor este realizat cu scopul de a observa care este potenialul unei firme la un moment dat i n mod poate fi exploatat acesta n viitor. Analiza mediului intern, a resurselor pleac de la premisa c performanele unei firme sunt generate, n mare msur de ceea ce dispune aceasta la un moment dat, adic de resursele pe care le deine. Analiza resurselor unei firme nu se reduce doar la ntocmirea unei liste cu principalele resurse deinute de aceasta, ci va urmri modul n care firma i desfoar activitile, care sunt punctele sale forte, precum i cele slabe. De asemenea, se va avea n vedere, prin comparaie, modul n care firma reuete s-i manifeste avantajul competitiv fa de concureni i msura n care reuete s-i valorifice produsele i serviciile, asigurnd satisfacie clienilor si. Resursele unei firme cuprind, n general, resursele umane de care dispune, investiiile efectuate i capitalul utilizat n orice parte sau subdiviziune a acesteia. Pentru a optimiza folosirea acestor resurse firmele trebuie s elaboreze strategii viabile. Din acest motiv, este
21
esenial pentru orice firm s se investigheze capacitile deosebite ale acesteia, care i permit s supravieuiasc i chiar s prospere n condiiile unui mediu concurenial foarte dinamic. Orice strategie realizat de ctre o firm impune acesteia ca prin utilizarea resurselor de care dispune la un moment dat s obin o valoare adugat pentru a putea supravieui pe termen lung. n acest sens, prin obinerea de valoare adugat se nelege obinerea unor venituri (ieiri), mai mari dect cheltuielile (intrrile), n urma activitilor derulate n cadrul firmei. Scopul strategiei firmei const n a defini care sunt condiiile necesare pentru ca aceasta s fie capabil s creeze valoare adugat i s o transmit clienilor si. Strategia firmei trebuie s asigure, totodat, adaptarea firmei la schimbrile permanente din mediu astfel nct ea s fie capabil s obin valoare adugat i n viitor. Resursele sunt elemente vitale pentru firm i se prezint fie sub form de elemente tangibile, denumite generic capital (financiar, uman, tehnic, organizaional), fie sub form de elemente intangibile (nume de marc, reputaia firmei sau a produsului, cultura organizaional). Pentru a putea analiza aceste categorii diverse de resurse se utilizeaz, frecvent, catalogarea acestora dup coninutul lor (financiare, umane, fizice etc.) sau dup modul lor de utilizare funcional n cadrul firmei (producie, cercetare-dezvoltare, marketing, personal etc.). Catalogrile principalelor categorii de resurse sunt tratate n mod diferit de autorii de management strategic. Astfel ntr-o cunoscut lucrare, G. Johnson i K. Scholes27, enumer 2 categorii de resurse ca fiind de definitorii pentru activitatea unei firme: resursele prag i resursele unice. Resursele prag sunt considerate ca fiind acelea de care are nevoie o firm pentru a putea supravieui, prin satisfacerea cerinelor minimale. Resursele unice sunt cele care asigur firmei un avantaj concurenial i sunt greu de obinut de ctre ceilali competitori. Un concept interesant este cel lansat de C.K. Prahalad i G. Hamel28, care n locul resurselor utilizeaz termenul de competene eseniale sau de baz (core competencies). Aceste competene eseniale semnific experiena colectiv a organizaiei, manifestat, n special, n combinarea diverselor calificri asociate produciei i n integrarea multiplelor fluxuri tehnologice. Competenele se refer la activitile i procesele prin care o firm i utilizeaz resursele ntr-o manier eficace, la ntregul lor potenial. Un alt treilea concept utilizat pentru ceea ce cu precdere desemnm ca fiind resursele este conceptul de capabilitate. Acesta a fost introdus de Stalk, Evans i Shulman29 i se refer la capacitatea de a coordona celelalte resurse ale firmei. Se poate concluziona, c exist o oarecare neclaritate n privina utilizrii acestor concepte de ctre diveri autori, fiecare dintre ei ncercnd s-i expun teoriile prin utilizarea terminologiei alese, dei ntre cele trei concepte exist diferene destul de clare n privina sensului. n ncercarea de a realiza o clarificare terminologic n privina folosirii acestor concepte este semnificativ abordarea realizat de B. Bcanu, ntr-una din lucrrile sale30, care sintetizeaz cele trei concepte ntr-un set de definiii succinte, de interes managerial: a avea resurse = a avea cu ce s faci; a avea competene = a ti s faci; a avea capabilitate = a avea puterea s faci. Resursele reprezint tot ceea ce are firma la dispoziie la un moment dat pentru a-i putea realiza misiunea propus i a-i ndeplini obiectivele. Aceste resurse disponibile pot fi combinate ntr-o infinitate de moduri n cadrul firmei, cu scopul de a obine un avantaj competitiv.
27
Gerry Johnson, Kevin Scholes, Exploring Corporate Strategy, 3rd edition, Prentice Hall International, Londra, 1993, p. 115. 28 C.K. Prahalad, Garry Hamel, The Core Competence of the Organization, Harvard Business Review, mai iunie 1990 , pp. 79-93. 29 George Stalk, Philip B. Evans, Lawrence E. Shulman, Competing in Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, martie aprilie 1992, pp. 57 69. 30 Bogdan Bcanu, Tehnici de analiz n managementul strategic, Ed. Polirom, Iai, 2007. p. 151.
22
Combinarea acestor resurse va determina obinerea unui produs, cu scopul de a crea valoare adugat, a adic a arta ceea ce tie s fac firma. Cunoaterea modului de transformare a resurselor n produse prin intermediul oamenilor practic desemneaz competenele firmei. Capabilitatea reprezint aptitudinea sau puterea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare adugat, de care dispune la un moment dat, pentru a folosi oportunitile existente i pentru a-i crea un avantaj fa de concureni. Conceptul de capabilitate poate fi sintetizat i prin voina de a realiza ceva pentru care exist resursele i competenele necesare. Dei exist diferene clare ntre cei trei termeni utilizai, o serie de autori exclud unul sau altul din aceti termeni crend o oarecare confuzie i posibilitatea unor suprapuneri. Avnd n vedere faptul c termenul de resurse este cel mai des uzitat n literatura de specialitate i este cel mai potrivit pentru a defini elementele de care dispune o firm la un moment dat pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele vom utiliza n continuare, cu preponderen acest termen. Analiza resurselor pleac de la premisa c rolul resurselor n cadrul unei firme este acela de a aduga valoare. Valoarea adugat poate fi definit ca diferena care se obine ntre valoarea de pia a ieirilor (veniturile obinute de firm din vnzri) i costurile elementelor de intrare. Prin transformarea materiilor prime intrate n firm se obin produsele finite, prin a cror valorificare se creeaz valoare adugat. n analiza valorii pe care resursele firmei o adaug trebuie luate n considerare trei elemente: costurile materiilor prime, costurile cu manopera i costurile de capital. Dac primele dou categorii de costuri sunt uor de cuantificat pe baza informaiilor din contabilitate, cea de -a treia categorie de costuri se evideniaz mult mai greu. Trebuie estimate valoarea terenurilor, a cldirilor, a utilajelor existente, a stocurilor de mrfuri i a semifabricatelor, de multe ori aceste informaii fiind greu de cuantificat. Din acest motiv, cnd se realizeaz analiza strategic a resurselor, calculul valorii adugate nu se face n detaliu, ci uneori se obin valori aproximative. Totui, conceptul de valoare adugat este esenial din punct de vedere strategic, deoarece o firm care pe termen lung nu va realiza valoare adugat nu are nici o ans de supravieuire. Orice organizaie, indiferent de profilul su de activitate, dar mai ales cele cu profil comercial, sunt nevoite s obin valoare adugat de pe urma desfurrii activitilor sale pentru a putea supravieui pe termen lung. Avnd n vedere faptul c valoarea adugat semnific diferena dintre ieirile i intrrile n cadrul firmei, exist dou ci principale, la ndemna firmelor, pentru creterea acesteia: - prin sporirea valorii ieirilor, vnzrilor ctre clieni; - prin scderea costurilor intrrilor n firm. n cazul intrrilor exist dou modaliti de sporire a valorii acestora. O prim modalitate const n creterea volumului vnzrilor, dar aceasta va genera, de regul, i costuri suplimentare provenite dintr-o politic de marketing mai agresiv care s promoveze produsele sau din alte categorii de costuri. Cea de-a doua modalitate de sporire a ieirilor este creterea preului unitar de vnzare al produselor, dar care uneori poate genera o scdere i nu o cretere a volumului vnzrilor. n privina micorrii costurilor intrrilor, cele mai la ndemn metode constau n reducerea costurilor de producie pe unitatea de produs sau prin diminuarea cheltuielilor cu salariile, prin reducerea numrului de angajai. Pentru a nu reduce productivitatea prin reducerea numrului de angajai sunt necesare investiii n tehnologie i utilaje care s nlocuiasc o parte din angajai, aceasta genernd, ns, alte costuri suplimentare. Din aceste motive, creterea valorii adugate n cadrul firmei este un proces destul de complex, care trebuie urmrit permanent. Se recomand ca n cazul firmelor care realizeaz o gam larg de produse, valoarea adugat s fie analizat prin abordarea distinct a fiecrui grup de produse. Unele grupuri de
23
produse ar putea s le susin pe altele n privina valorii adugate, deoarece nu toate activitile realizate n cadrul unei firme sunt generatoare de performane economice la fel de mari. n analiza resurselor unei firme sunt utilizate o serie de tehnici i metode foarte cunoscute care, pe baza informaiilor obinute, ajut la elaborarea unor strategii prin care firmele sunt capabile s obin un avantaj concurenial i s-i ndeplineasc misiunea i obiectivele propuse. Dintre tehnicile i metodele cele mai consacrate n analiza bazat pe resursele interne ale firmei trebuie remarcate: analiza lanului valorii, analiza sistemului valorii, cadrul de analiz VRIO etc. 2.2.1. Analiza lanului valorii Analiza lanului valorii este o metod de management strategic utilizat pentru identificarea surselor unui avantaj concurenial. Aceast metod este folosit pentru studiul mediului intern al firmei, dar prin raportare la concureni. Conceptul de lan al valorii a fost introdus de Michael E. Porter n anul 1985 i reluat mai trziu n majoritatea lucrrilor de referin de management strategic. Cu ajutorul lanului valorii se pot diferenia n mod sistematic diferitele activiti ale unei firme. Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul. Toate aceste activiti formeaz practic lanul valoric al organizaiei. Denumirea de lan al valorii subliniaz faptul c procesul de producie n cadrul unei firme este descompus ntr-un set de activiti relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care clientul este dispus s plteasc un pre. Valoarea creat este produsul dintre pre i cantitatea vndut, incluznd costul total al realizrii produsului i profitul. Conform teoriei lui Porter lanul valorii leag valoarea activitilor unei firme cu prile sale funcionale principale, iar apoi ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat total a firmei. Porter clasific activitile realizate n cadrul unei firme n dou mari categorii: activiti primare (principale); activiti de susinere (auxiliare). Activitile primare sunt acelea care contribuie direct la realizarea unui produs, iar activitile de susinere sunt cele care contribuie indirect, dar care se regsesc mprtiate n prima categorie sau contribuie la coordonarea acestora. Modelul grafic a lui Porter (Fig. 2.1.) combin activitile primare, ordonate pe orizontal de la stnga la dreapta, cu cele de susinere, grupate pe vertical, de jos n sus. Activitile primare, n numr de cinci sunt aezate ntr-o ordine cronologic a desfurrii proceselor, astfel: logistica operaiunilor interne cuprinde activiti de recepie a intrrilor de la furnizori, stocarea i transportul intern al acestora, pregtirea utilajelor i a materialelor necesare pentru derularea activitii de producie; producia cuprinde totalitatea activitilor de transformare a intrrilor ntr-un produs finit, inclusiv activitile de mentenan a utilajelor i control al calitii produselor; logistica operaiunilor externe cuprinde activitile specifice de distribuie a produselor finite ctre consumatori, incluznd depozitarea, transportul, dar n unele situaii chiar i ambalarea sau selectarea; marketingul i vnzrile cuprind activitile prin care consumatorii sunt ntiinai de existena produselor i modul n care le pot cumpra, prin activiti de publicitate i promovare; serviciile cuprind activitile post vnzare prin intermediul crora se acord asisten tehnic consumatorilor n vederea meninerii sau mbuntirii valorii produselor vndute (montare, reparaii, instruire tehnic, revizii).
24
Fiecare din aceste activiti vor aduga valoare firmei n felul lor. ncercnd s realizeze aceste activiti primare la un nivel mai bun dect concurena (la costuri mai mici, la standarde de calitate mai nalte, mai operativ, mai sigur, mai ieftin etc.) firma poate obine un avantaj concurenial n raport cu competitorii si. Activitile de susinere, n numr de patru, sunt grupate de vertical, fiind suprapuse peste cele primare, dup cum urmeaz: aprovizionarea cuprinde activitile prin care sunt achiziionate resursele (materii prime, materiale, maini etc.) necesare pentru derularea activitilor primare; dezvoltarea tehnologic cuprinde tehnologia existent, activitile de cercetare i proiectare, instruirea necesar legat de produsele realizate sau de procesele tehnologice utilizate; managementul resurselor umane cuprinde recrutarea, selectarea, antrenarea, motivarea i recompensarea personalului de toate categoriile pentru activitile realizate n cadrul firmei; infrastructura firmei cuprinde o serie de activiti specifice cum ar fi: managementul afacerii, sistemele de control ale calitii, contabilitatea, activitile financiare, realizarea strategiilor etc. Aceste activiti de susinere genereaz, la rndul lor, valoare adugat, dar nu ntr-un mod direct, care s permit corelarea lor cu o anumit parte a firmei. Partea din dreapta a modelului grafic, care ncheie procesul, intitulat marja, reprezint practic profitul firmei, asociat tuturor activitilor.
Infrastructura firmei
Activiti de susinere
Managementul resurselor umane Dezvoltare tehnologic Aprovizionare Marj
Logistica operaiunilor interne
Producia
Logistica operaiunilor externe
Marketing i vnzri
Servicii
Marj
Activiti primare
Fig. 2.1. Lanul valorii Adaptare dup: Michael E. Porter, Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Ed. Teora, Bucureti, 2001.
Prin divizarea activitilor unei firme n cele dou categorii enunate mai sus se accept, practic, ideea divizrii costurilor n 2 categorii: costuri directe i costuri indirecte. Trebuie menionat faptul c ntre criteriile generale de divizare a costurilor, care sunt valabile pentru toate firmele, i cele asociate lanului valorii, specifice unui produs, nu exist nici o legtur. Att numrul activitilor primare, ct i a celor de susinere trebuie adaptate procesului concret de analiz. Pentru a avea o eficacitate a demersului de analiz, Porter sugereaz ca aceasta s fie realizat fie pe o unitate strategic de afaceri, fie pe o divizie sau o unitate organizaional ce genereaz un produs cruia i se asociaz valoare. Pentru crearea unui avantaj concurenial durabil, este necesar s se realizeze analize mai detaliate n zonele generatoare de valoare. De regul, aceste analize sunt realizate fr nici o evaluare exact din urmtoarele motive:
25
- asemenea elemente sunt greu de evaluat cu exactitate, neputnd fi determinat valoarea adugat la unele dintre activitile cuprinse n model; - chiar dac sunt disponibile toate datele privind firma analizat, vor fi necesare i informaii identice privind concurenii, pentru a efectua o analiz concurenial, ns de cele mai multe ori aceste date sunt greu de obinut; - asemenea evaluri exacte nu sunt necesare pentru discutarea strategie n sens general. Din aceste motive, analiza lanului valorii se realizeaz fr o evaluare detaliat a valorii adugate. Aceasta se axeaz pe elementele majore i face comparaii generale cu concurenii pe aceast baz. 2.2.2. Analiza sistemului valorii Conform teoriei lui Michael E. Porter, pe lng analiza lanului valorii al unei firme, este necesar realizarea i a unui alt tip de analiz. Firmele fac parte, n general, dintr -un sistem mai larg de generare a valorii adugate, care mai cuprinde pe lng lanurile valorice proprii i lanurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor, ale clienilor. Acest concept complex de lanuri ale valorii se numete sistemul valorii.
Lanul valorii furnizorilor Lanul valorii distribuitorilor Lanul valorii clienilor
Lanul valorii firmei
Fig. 2.2. Sistemul valorii Adaptare dup: Michael E. Porter, Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Ed. Teora, Bucureti, 2001.
Pentru firme este important determinarea lanului valoric al furnizorilor pentru c n multe situaii gsirea unor furnizori care ofer condiii mai avantajoase dect concurenei se poate constitui ntr-un avantaj concurenial durabil. n multe situaii firmele nu-i distribuie singure produsele obinute ctre consumatorii finali, ci apeleaz la firme de distribuie care realizeaz astfel de activiti. Din acest motiv trebuie evaluat lanul valorii distribuitorilor. Avantajul concurenial pe care l-ar putea obine firma poate proveni de pe urma colaborrii cu furnizorii i distribuitorii cei mai buni de pe pia. Acetia, fie vor oferi preuri mai mici, fie servicii mai rapide i mai fiabile. Din aceste motive se impune analiza sistemului valoric format din lanul valoric al furnizorilor i al distribuitorilor, care ar putea genera valoare adugat i crea un avantaj concurenial fa de ceilali competitori. Analiza lanului valorii i a sistemului valorii va oferi informaii despre valoarea adugat n cadrul firmei. Pentru o firm cu un grup de produse, unele dintre acestea sau unele servicii ar putea fi comune ntregului grup, fie o materie prim comun, fie un distribuitor comun. Folosirea n comun a acestor elemente poate genera la un moment dat avantaje
26
concureniale pentru firm. Acest tip de legturi pot fi importante pentru strategia firmei, ele putnd oferi avantaje asupra concurenilor care nu au astfel de legturi sau nu au posibilitatea s le dezvolte rapid. Porter consider c n multe situaii s-ar putea s nu fie suficiente lanul valorii i a sistemul valorii pentru a genera avantajele concureniale necesare firmei n elaborarea strategiilor. El consider c uneori pot fi imitate de ctre concuren micrile individuale realizate de o firm, dar practic este imposibil pentru aceasta s imite legturile speciale i unice care exist ntre elementele lanului valorii i a sistemului valorii firmei. De aceea legturile posibile dintre elementele lanului valorii i sistemele valorii trebuie s fie analizate, deoarece ele pot fi specifice firmei i s i confere astfel un avantaj concurenial durabil. 2.2.3. Cadrul de analiz VRIO n afar de cunoscutele metode elaborate de Michael E. Porter, exist o alt metod de analiz bazat pe resurse intitulat cadrul de analiz VRIO (VRIO framework). Aceasta a fost elaborat de specialistul american J.B. Barney i evideniaz legtura dintre avantajele concureniale i resursele organizaionale. Denumirea VRIO provine de la iniialele cuvintelor valoare, raritate, inimitabilitate i organizaie. Analiza, n acest caz, va fi axat pe o serie de atribute asociate resurselor, trebuind s rspund la urmtoarele ntrebri sintetice: - este resursa valoroas? - este resursa rar? - este resursa inimitabil? - este resursa susinut de organizaie? Pentru o firm o resurs va fi cu att mai important, cu ct la aceste ntrebri vor exista ct mai multe rspunsuri pozitive. Dac numrul de rspunsuri pozitive este unul redus, firma ocup poziia de dezavantaj competiional, iar dac numrul rspunsurilor pozitive este ridicat, firma deine un avantaj competiional durabil. Pentru a putea observa modul n care o firm se poate plasa ntre cele dou poziii expuse este important s analizm pe scurt cele 4 particulariti ale resurselor firmei. Valoarea resursei. Orice resurs va putea fi considerat valoroas pentru o firm dac permite acesteia o poziionare favorabil fa de oportunitile i ameninrile din mediul extern. Din punct de vedere economic acest fapt semnific asigurarea unui profit suplimentar pentru firm n raport cu situaia n care aceast resurs nu ar exista. Gsirea unei resurse valoroase necesit o analiz complex, prin descompunerea diverselor procese de producie realizate n cadrul firmei dup schema lanului valorii, prezentat mai sus. Obinerea unui profit suplimentar mai mare dect al concurenilor va garanta faptul c a fost gsit aceast resurs considerat valoroas pentru firm. Raritatea resursei. Orice resurs este considerat ca fiind rar dac este unic sau este deinut doar de un numr mic de concureni. Deinerea acelei resurse rare de ctre o firm are menirea de a genera avantajul concurenial fa de competitori. n caz contrar, dac numeroase firme dein resursa respectiv, atunci nu se mai poate vorbi de fenomenul de raritate i de avantajul generat de acesta. De cele mai multe ori asigurarea unei resurse rare de ctre o firm pornete de la o serie de nelegeri de exclusivitate ntre doi parteneri, prin care cel puin unul i asigur avantajul concurenial fa de ceilali, putnd produce un produs cu caracteristici unice, inexistent pe pia. Inimitabilitatea resursei. Imitarea unei resurse poate fi realizat n dou moduri: prin imitarea propriu-zis sau prin substituirea cu ceva asemntor. Dac, ns, o resurs deinut de firm este inimitabil, aceasta i confer celelalte dou avantaje prezentate anterior, prin faptul c poate fi utilizat valoarea sa i prin faptul c este rar.
27
Orice resurs poate fi considerat inimitabil n situaia n care un concurent nu poate intra n posesia ei ntr-un interval de timp relativ scurt sau dac substituirea ei cu o alt resurs ar produce acestuia costuri mult mai mari dect n situaia deinerii resursei n discuie. n practic se ntlnesc numeroase situaii n care numeroi competitori ncearc imitarea unor resurse pentru a elimina din avantajul concurenial deinut de firma de referin sau pentru a obine ei nii anumite avantaje. Gradul i formele de imitare ntlnite frecvent n practic sunt: - falsificarea, prin care se urmrete crearea unui bun identic cu cel de referin, ce poate fi cu greu deosebit de marea mas de consumatori, diferenele fiind minime i greu de sesizat; - imitarea, prin care se urmrete crearea unui produs cu caracteristici similare cu ale celui de referin, n condiiile n care acestea nu pot fi protejate prin drepturi de proprietate, brevete, licene etc. - substituirea apropiat, prin care se urmrete obinerea unor avantaje apropiate de ale produsului de referin, pe baza utilizri unor procedee tehnologice diferite; - substituirea ndeprtat, prin care se urmrete obinerea unei pri din avantajele deinute de produsul de referin. Organizarea resursei. Aceast trstur face referire la faptul c o firm are posibilitatea de a exploata o resurs de care dispune i care deine i celelalte trsturi enunate anterior. Autorul acestui model de analiz consider c prezena uneia sau a mai multor caracteristici dintre cele enumerate n privina resurselor firmei poate conferi firmei o poziionare concurenial diferit pe pia, astfel: - dezavantaj concurenial atunci cnd lipsesc toate caracteristicile enunate ale resurselor, performanele economice fiind slabe; - paritate concurenial atunci cnd sunt prezent una sau dou caracteristici ale resurselor (de regul, valoarea i organizarea), performanele economice fiind normale; - avantaj concurenial temporar atunci cnd sunt prezente trei caracteristici ale resurselor (mai puin inimitabilitatea), performanele economice fiind peste medie; - avantaj concurenial durabil atunci cnd exist toate caracteristicile resurselor, performanele economice fiind de vrf. Cadrul de analiz VRIO, dei se constituie doar ntr-un model de analiz calitativ a resurselor, a devenit un element de referin pentru abordrile bazate pe resurse i un punct de plecare pentru dezvoltarea unor modele de analiz viitoare, apropiate din punct de vedere al formei i coninutului. 2.3. Analiza SWOT Dac n paragrafele anterioare am prezentat, pe rnd, analiza celor dou mari categorii de mediu ale firmei (mediul extern i mediul intern), n cele ce urmeaz vom aborda o metod de analiz foarte cunoscut, analiza SWOT, care este unul dintre instrumentele cele mai des utilizate n managementul strategic i care mbin att analiza mediului extern, ct i a mediului intern al firmei. Metoda este arhicunoscut, fiind prezent n marea majoritate a lucrrilor de specialitate, sub diferite forme i denumiri (SWOT i TOWS, n limba englez, i respectiv, FSOA i FSOP, n unele lucrri de specialitate n limba romn). Denumirea modelului deriv din iniialele cuvintelor din limba englez care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: Strengths se traduce prin puncte forte, fore, putere i reprezint acele competene care i confer firmei avantaje concureniale n raport cu alte firme; Weaknesses se traduce prin puncte slabe, slbiciuni i reprezint acele trsturi care genereaz dezavantaje concureniale pentru firm; Opportunities se traduce prin oportuniti, ocazii i reprezint o combinaie a factorilor externi, care produce avantaje semnificative pentru firm, n condiiile derulrii unui anumit curs al acesteia;
28
Threats se traduce prin ameninri, pericole i reprezint o combinaie a factorilor externi, care provoac daune firme, n condiiile pstrrii unui anumit curs al acesteia. Analiza SWOT este folosit la nivelul firmei atunci cnd se urmrete dezvoltarea unui plan, i implicit a unei strategii. Analiza SWOT se bazeaz pe verificarea i evaluarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor, att din interiorul firmei, ct i din exteriorul ei, din mediul ei ambiant. Pentru aceasta, firma trebuie s utilizeze surse de informare diverse, att interne, ct i externe (furnizori, clieni, organizaii guvernamentale, asociaii profesionale, concureni, massmedia etc.). Dei se consider c exist o separare a mediului intern de cel extern atunci cnd se realizeaz identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, respectiv a oportunitilor i ameninrilor, acest lucru se dovedete fals. Pentru o firm aprecierea unui element intern ca reprezentnd un punct forte presupune o comparaie cu un element echivalent al unei alte firme sau cu o medie a valorii elementului respectiv pentru un grup de firme. De cele mai multe ori se recomand raportarea la aa-numiii factori-cheie dintr-o ramur de activitate, adic se sugereaz realizarea unei comparaii doar cu elementele semnificative pentru o anumit structur concurenial. Din acest punct de vedere, se poate observa faptul c se realizeaz i o anumit raportare la mediul extern, fr de care aprecierile privind unele elemente interne ar fi fr sens. De asemenea, aprecierea unui element extern ca oportunitate sau ameninare se raporteaz, implicit, la un anumit mediu intern, deoarece acelai element poate lua valori opuse pentru dou firme diferite. Totodat, se poate ntmpla ca acelai element, pentru aceeai firm, s ia valori opuse n funcie de strategia adoptat. Dei este o metod de diagnosticare strategic foarte des utilizat, analiza SWOT prezint o serie de limitri att de ordin teoretic, ct i practic, adeseori subliniate n diferite lucrri de specialitate. Muli autori subliniaz c aceast metod nu este atotcuprinztoare i nu reprezint o soluie universal valabil pentru problemele de elaborare a strategiilor la nivelul firmelor. Totodat, bazndu-se pe faptul c se genereaz 4 categorii de liste cuprinznd cele 4 categorii de factori analizai, se consider, de multe ori, c aceste liste sunt fie prea lungi, fie lipsite de o argumentaie logic. Prin generarea acestor liste de factori nu se realizeaz ntotdeauna o reflectare a prioritilor i se pot plasa anumii factori n dou categorii opuse. Pentru a realiza o analiz SWOT coerent i relativ benefic trebuie inut cont de o serie de elemente importante: - realizarea unei prezentri pe scurt, nefiind nevoie de analiz pe zeci de pagini sau generarea unor liste de factori interminabile; - asocierea punctelor forte i a celor slabe s se realizeze, pe ct posibil, cu factorii -cheie de succes din ramura de activitate respectiv; - punctele forte i cele slabe trebuie formulate n termeni concureniali prin raportarea la alte firme, nu printr-o enunare unilateral, de natur intern; - formulrile trebuie s fie specifice, lipsite de banalitate i, pe ct posibil, argumentate logic; - analiza trebuie s fac o distincie clar ntre unde dorete s ajung firma i unde se afl n prezent. Discuiile referitoare la aceast metod de diagnosticare strategic sunt justificate i n pofida diverselor lacune ale analizei SWOT, ea merit utilizat deoarece ofer o orientare iniial suficient de precis pentru firm, care combinat cu alte instrumente manageriale complementare pot conduce la elemente suficiente pentru elaborarea unor strategii de succes. Trecnd la descrierea propriu-zis a metodei trebuie subliniat faptul c atunci cnd se utilizeaz o analiz SWOT se realizeaz practic dou analize distincte: a) analiza potenialului intern al firmei; b) analiza mediului extern.
29
Separarea elementelor potenialului intern al firmei n puncte forte i puncte slabe, ca i a mediului extern n oportuniti i ameninri, este influenat de misiunea firmei, chiar dac aceasta va suferi ulterior anumite modificri de formulare sub influena mediului intern i extern. Toate formele particulare ale analizei SWOT au la baz, unul dintre cele dou modele modelul calitativ sau modelul cantitativ. Acestea sunt diferite ca form, fiecare cu avantaje i dezavantaje care le recomand n anumite contexte, dar sunt identice prin coninutul ce se raporteaz la aceeai idee. Modelul calitativ const n realizarea unor liste de elemente cu anumite caracteristici. Realizarea decurge n ordinea logic a relaiei stimulent aciune. Iniial, pe post de stimulent al aciunii se vor lista elementele interesante ale mediului intern i extern, grupate pe categoriile eseniale ale analizei, iar, apoi, pe post de aciune-consecin, se vor lista sugestiile strategice care rezult din fiecare combinaie element al mediului intern element al mediului extern. Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific firmelor mici sau celor cu decident individual unic. Cum prin aceast variant se sugereaz o serie de strategii, decidentul trebuie s realizeze o sintez i o ordonare a acestora. Modelul cantitativ const n utilizarea unui sistem de scoruri pentru elementele mediilor intern i extern, din agregarea crora va rezulta o pereche de coordonate ce va determina poziia firmei ntr-un spaiu al posibilelor combinaii strategice i o asociere la un anumit tip de strategie. Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces decizional de grup, specific firmelor mari. Ambele abordri par foarte clare i relativ simple, iar elementele de baz ale modelului de analiz, ca i strategiile asociate, par s nu genereze probleme. n practic, utilizarea este ns dificil prin relativitatea ce apare n aprecierea apartenenei unui factor la cele patru categorii enunate (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Pentru a nelege modelul SWOT i importana sa n diagnosticarea strategic vom prezenta, pe larg, n cele ce urmeaz cele dou componente ale sale. a) Analiza potenialului intern al firmei urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii firmei n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care este integrat. Punctul forte apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect funcional al firmei care confer o anumit superioritate n competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje competitive n raporturile ei cu concurena. Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinute de firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de factori-cheie de succes din ramura de activitate a acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv (specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia economic n ramura n care opereaz. Punctul slab stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau aspect funcional al firmei care i determin o poziie mai puin avantajoas, de inferioritate n raporturile sale cu concurena. Cele mai periculoase puncte slabe sunt cele care se refer la combinaia de factori-cheie de succes, specific ramurii de activitate n care este implantat firma. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti-cheie. Identificarea acelor puncte slabe ale firmei analizate i n special ale vulnerabilitilor-cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor, reprezint una din cerinele de baz ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a firmei i situaia sa economico-financiar. Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de analiz: 1. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate,
30
reputaia firmei n sectorul de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor post-vnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori etc. 2. Capacitatea financiar a firmei. n legtur cu acest domeniu se vor urmri, de exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare etc. 3. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n principal, spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate al produciei, gradul de mecanizare i automatizare a produciei etc. 4. Capacitatea managerial a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu de analiz pot fi semnalate urmtoarele: stilurile de management, organizarea structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, comunicarea etc. Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan a fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut. Pe baza studierii detailate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su de importan se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a firmei i gradul de performan realizat n sfera factorului respecti v. n acest sens fiecare dinte factorii supui analizei va fi ncadrat n una din urmtoarele cinci categorii: punct forte major, punct forte minor, punct slab major, punct slab minor i factor neutru. Aa cum este normal, procesul de diagnosticare strategic se va orienta n principal spre punctele forte i punctele slabe majore care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei firmei i a performanelor sale economice. Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici punctele forte i punctele slabe minore care, n anumite condiii conjuncturale, cu caracter intern sau extern, i pot amplifica influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s treac n categoria celor majore. Pentru analiza potenialului intern al firmei, n literatura de specialitate se recomand folosirea unui model cantitativ denumit matricea de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia fiecare factor de analiz Fi este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan Ki i a unei note Ni de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia ntr-un domeniu de analiz abordat. Astfel,factorii notai cu 1 i 2 reprezint puncte slabe majore i respectiv minore pentru domeniul care fac obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai puncte slabe minore i, respectiv majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare se stabilete Puterea Global Intern a Firmei (PGIF). Acest indicator se determin ca o medie aritmetic a Puterilor Interne ale Firmei (PIFx) pe domenii de diagnosticare strategic (capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea managerial) sau pe funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de resurse umane, financiarcontabil) i pe ansamblul acestora. Calculul acestor doi indicatori se realizeaz cu ajutorul relaiilor:

PIFx
31
n
K N F , cu condiia ca K
i i i i 1
i 1
PGIF
PIFx
x 1
n funcie de nivelul Puterii Globale Interne a Firmei, se evalueaz potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de diagnosticare strategic sau al fiecrei funciuni, precum i n ansamblul sistemului. n acest sens se poate utiliza scala de evaluare prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul 2.1. Scala de evaluare a potenialului firmei pe baza PGIF PGIF Potenialul firmei 1. ntre 1 i 2 Sczut a) ntre 1 i 1,5 Foarte mic b) ntre 1,5 i 2 Mic 2. ntre 2 i 3 Mediu a) ntre 2 i 2,5 Spre mic b) ntre 2,5 i 3 Spre mare 3. ntre 3 i 4 Ridicat a) ntre 3 i 3,5 Mare b) ntre 3,5 i 4 Foarte mare
Pentru o evaluare mai detailat domeniile de diagnosticare strategic pot fi extinse mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare. Evaluarea potenialului intern al firmei se particularizeaz n funcie de natura ramurii n care opereaz firma, intensitatea concurenei, i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acesteia. b) Analiza mediului extern are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei. Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz firma i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari categorii. n primul rnd, se pot delimita factorii mediului general. Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc., att din zona geografic i ara n care se afl firma analizat, ct i pe plan mondial. n al doilea rnd o influen mai mare asupra strategiei firmei exercit factorii din mediul concurenial. Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat firma analizat i de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale i energetice, de resurse tehnice, piaa muncii, financiar etc.). n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz activitatea firmei sunt, pe de o parte, concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma, iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare (angrositi i detailiti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc, financiare, informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate. n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea se vor identifica i evalua oportunitile i ameninrile care apar. Oportunitile mediului poate fi definite ca fiind mprejurri specifice acestuia, care atunci cnd sunt combinate cu o anumit reacie din partea firmei, provoac rezultate favorabile n activitatea ei.
32
Oportunitile pot aprea n diferite domenii (economice, sociale, politice, tehnologice, ecologice etc.) ale mediului general i a celui concurenial. Un loc important n sfera oportunitilor mediului concurenial, l dein oportunitile de pia, care, atunci cnd firma urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Oportunitile mediului concurenial pot fie evaluate din dou puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora i probabilitatea succesului firmei n cazul valorificrii lor. Gradul de atractivitate a unei oportuniti poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ strategic a firmei, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung. Probabilitatea de succes n activitatea firmei ca urmare a valorificrii unei oportuniti a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale: - msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv; - raportul de superioritate / inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul firmei analizate fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate; n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei oportunitilor mediului, pentru gruparea acestora n funcie de cele dou criterii de evaluare (gradul de atractivitate i probabilitatea de succes), ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut().
Probabilitatea de succes Ridicat Sczut
Gradul de activitate
Ridicat
Sczut
Fig. 2.3. Matricea oportunitilor mediului
n cadrul matricei se individualizeaz patru cadrane de grupare a oportunitilor mediului concurenial. Cadranul 1 cuprinde oportunitile majore caracterizate printr-un grad de atractivitate i o probabilitate de succes ridicat. Valorificarea lor prin adoptarea unor alternative strategice corespunztoare asigur efecte favorabile pe termen lung pentru activitatea firmei analizate. Cadranul 4 include ocaziile oportunitile minore caracterizate printr-o probabilitate de succes i o atractivitate sczute. Dei nu prezint o importan deosebit pentru elaborarea strategiei economice a firmei ele nu trebuie s fie neglijate. Este posibil ca n anumite cazuri ele s fie utile firmei analizate, fie pentru ieirea din unele situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acestora. De asemenea, n anumite condiii cu caracter conjunctural, exist posibilitatea schimbrii naturii lor, prin creterea gradului de atractivitate sau / i a probabilitii de succes. Cadranele intermediare 2 i 3 cuprind oportunitile definite printr-o atractivitate ridicat i o probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicat i o atractivitate sczut. Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.
33
Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea firmei va provoca o daun n activitatea acesteia concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia etc. Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al firmei. Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare enunate, ntr-un sistem bidimensional, se elaboreaz matricea ameninrilor mediului.
Probabilitatea de apariie Ridicat Sczut
Gradul de seriozitate
Ridicat
Sczut
Fig. 2.4. Matricea ameninrilor mediului
i n cadrul acestei matrice se delimiteaz patru cadrane de grupare a ameninrilor mediului concurenial. Astfel, n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o probabilitate de apariie i o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influena nefavorabil a acestora asupra activitii firmei analizate, ea trebuie s stabileasc msuri posibile de contracarare sau de aprare nainte de apariia evenimentelor ce genereaz ameninrile respective sau imediat dup producerea lor. Cadranul 4, grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i o probabilitate de apariie sczute. Dei au un grad de periculozitate redus pentru evoluia firmei, trebuie s fie meninute sub un control permanent pentru a se evita agravarea influenei lor nefavorabile asupra mediului concurenial i, implicit, a firmei analizate. n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut i invers, printr-o probabilitate de apariie ridicat, dar un grad de seriozitate sczut. Acestea nu presupun, deocamdat, elaborarea unor programe speciale de contracarare i aprare, dar trebuie s fie urmrite cu mult atenie n evoluia lor. Aceast monitorizare este necesar deoarece n anumite condiii ale mediului ambiant ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar s devin periculoase pentru activitatea firmei analizate. Pentru detalierea analizei mediului extern n care activeaz firma se poate folosi conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei, tot o metod cantitativ, denumit matricea de evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient de importan Ki i o not de evaluare Ni de la 1 la 4. Privit sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui concurenial, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a ameninrilor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att firma are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile corespunztoare factorului extern evaluat.
34
Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului se stabilete puterea global extern a firmei PGEF, att pentru oportuniti i ameninri, ct i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei PGIF. Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a aciona n cadrul mediului concurenial este necesar s se analizeze i poziia concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe baza unor coeficieni de importan Ki i a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se calculeaz puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni. Concluziile rezultate n urma analizei potenialului intern al firmei puncte forte i slabe i a mediului ambiant oportuniti i ameninri vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. n acest scop se poate folosi matricea oportunitilor i ameninrilor mediului prezentat n continuare:
Majore Oportuniti Minore
Majore
Ameninri
Minore
Fig. 2.5. Matricea oportunitilor i ameninrilor mediului
n cadranul 1 avem de-a face cu domeniul caracterizat prin oportuniti i ameninri majore denumite speculative. Strategia adoptat pentru extinderea activitii ntr-un astfel de domeniu se caracterizeaz prin specularea condiiilor favorabile, cu caracter conjunctural, prin valorificarea oportunitilor majore, urmrindu-se n special obinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceast linie de cauiune asigur succesul scontat numai n msura n care firma are capacitatea de a ocoli ameninrile majore care i pot afecta foarte grav evoluia sa. Strategia folosit n aceste condiii se bazeaz pe aa zisele lovituri de tun. Domeniul corespunztor cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se caracterizeaz prin oportuniti minore i ameninri majore. El nu este atractiv pentru firmele care doresc s-i extind activitatea. n cadranul 3 ntlnim un domeniu ideal, n cadrul cruia au fost identificate oportuniti majore i ameninri minore. Strategia ce urmeaz a fi adoptat nu este prea pretenioas atunci cnd firma analizat posed anumite avantaje concureniale n raport cu ceilali competitori. Ea se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluiei mediului concurenial. Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur caracterizndu-se prin oportuniti i ameninri minore. El nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele minore pot fi obinute fr eforturi deosebite. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ reduse.
35
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firm, profesorul Heinz Weihrich31 de la Universitatea din San Francisco propune folosirea unei matrice de tipul 3x3 prin care se combin concluziile evalurii potenialului intern al firmei cu cele ale analizei mediului extern, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte puncte slabe oportuniti ameninri (SWOT sau, n versiune romneasc FSOA).
Factori interni Puncte forte Puncte slabe S1 W2 S2 W2 S3 W3 ... ... Oportuniti ale mediului O1 O2 O3 ... Ameninri ale mediului T1 T2 T3 ... 1 Combinaia puncte forte oportuniti (SO) 2 Combinaia puncte slabe oportuniti (WO)
Factori externi
3 Combinaia puncte forte ameninri (ST)
4 Combinaia puncte slabe ameninri (WT)
Fig. 2.6. Matricea SWOT (modelul tridimensional a lui Heinz Weihrich)
n interiorul matricei se individualizeaz patru cadrane de combinare a concluziilor celor dou elemente ale diagnosticrii strategice SWOT. Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate oportuniti ale mediului n care opereaz firma (SO). n aceste condiii, firma se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Strategiile firmei sunt agresive, orientate spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial i bazndu-se pe o stabilitate intern, utiliznd n acest scop a punctelor forte de care dispune, n vederea crerii unui avantaj concurenial fa de ceilali competitori. n cadranul 2 se include combinaia puncte slabe ale potenialului firmei ce formeaz obiectul analizei oportuniti ale mediului (WO). Prin strategia adoptat n astfel de situaii, firma se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele puncte slabe. Aceste strategii sunt de reorientare i se bazeaz pe o dezvoltare n interiorul potenialului firmei, concretizat n redirecionarea resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil. Combinaiile puncte forte ale potenialului firmei ameninri ale mediului (ST) se gsesc n cadranul 3 al matricei. n aceast situaie firma analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului concurenial prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n interiorul su. Ca urmare, firma trebuie s-i fundamenteze strategii de diversificare, de ocolire a ameninrilor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazate pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. Cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaia puncte slabe ale potenialului firmei ameninri ale mediului (WT).
31
Heinz Weihrich, The TOWS Matrix: A Tool Situational Analysis, n Long Range Planning, vol. 15, nr. 2, 1982, p. 60.
36
Strategiile ce urmeaz a fi adoptat n astfel de cazuri sunt defensive i presupun concentrarea firmei pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din interiorul su. n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii32. Concluziile rezultate n urma analizei potenialului intern al firmei puncte forte i slabe i a mediului extern oportuniti i ameninri vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei organizaiei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit doar ca o reacie a firmei la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent schimbare. 2.4. Analiza portofoliului de activiti (produse) Majoritatea firmelor realizeaz mai multe tipuri de activiti, obinnd mai multe produse i servicii pentru clienii lor. Acest fapt se explic prin motive strategice ntemeiate, fiind foarte riscant pentru o firm s se bazeze doar pe o singur activitate sau pe un singur produs ori serviciu. De cele mai multe ori, pentru a evita riscul unui posibil eec, firmele aleg s-i diversifice activitile realiznd portofolii de produse sau servicii. n aceast situaie deciziile strategice la nivelul unei firme se refer la o gam de activiti, de produse sau servicii care sunt oferite unei game de piee. Acestea constituie obiectul unei analize a portofoliului. Ideea analizrii unui portofoliu de activiti a aprut pentru prima dat n SUA, n anii 1970, la iniiativa Boston Consulting Group. Aceast iniiativ a aprut din dorina de a rspunde unor provocri existente n mediul de afaceri generate de faptul c firmele erau obligate s gestioneze un numr tot mai mare de activiti sau de produse. Firmele de consultan au dezvoltat un set de concepte noi de management n jurul aa-numitelor analize de portofoliu, care n anii urmtori au devenit instrumente nelipsite n cadrul managementului strategic. Dintre modelele de portofoliu de activiti, cele mai cunoscute i de o mai mare reputaie sunt modelele elaborate de Boston Consulting Group, denumit modelul (matricea) BCG, modelul elaborat de firma de consultan Arthur D. Little, denumit modelul ADL i modelul elaborat de cabinetul de consultan McKinsey, denumit modelul McKinsey sau General Electric. Cnd o firm dispune de un portofoliu de activiti este foarte probabil ca ele s se gseasc n faze diferite de dezvoltare, din punct de vedere al ciclului de via. Cele mai multe dintre firme nu-i vor suma riscul de a deine un ansamblu de produse plasate pe aceleai piee i aflate n acelai stadiu de dezvoltare. Modelul portofoliului de activiti cerceteaz mai bine ciclul de via al diferitelor activiti (produse), un mai bun echilibru ntre activitile aflate n faza de lansare i cele n declin (un portofoliu echilibrat de activiti) i o mai bun regenerare a profiturilor firmei. Aceste instrumente strategice sunt cunoscute sub denumirea popular de matrice de portofoliu. Elaborarea aceste modele a plecat de la ideea utilizrii unei matrice bidimensionale, n care erau poziionate grafic activitile de gestionat de ctre o firm, reprezentate sub form de grupe de produse sau afaceri. Aceste modele au fost create cu scopul de a realiza urmtoarele: - nelegerea contextului concurenial i intern al afacerilor; - sugerarea unui mod de tratare a ansamblului, adic dezvoltarea unei strategii a portofoliului; - dezvoltarea unui sistem de prioriti n alocarea resurselor.
32
Vasile Deac, Constantin Bgu, op. cit., p. 96.
37
Matricele permit att vizualizarea unei situaii la un moment dat, ct i realizarea unor proiecii sau marcarea unor evoluii a portofoliului de afaceri al unei firme. 2.4.1. Modelul lui Boston Consulting Group (BCG) Modelul BCG este cel mai vechi dintre matricele de portofoliu i cel mai simplu de pus n practic. Modelul pornete de la ideea c poziia concurenial a unei firme sau a unei uniti strategice de afaceri (USA) se poate exprima n comparaie cu firma lider. El se bazeaz pe raionamentul urmtor: ntr-un mediu concurenial nivelul preului de vnzare este dominat de costurile productorului, mai puin eficace, dar este indispensabil pentru satisfacerea cererii (costurile productorului marginal). n consecin, se va manifesta ntotdeauna interesul producerii n sectoare de activitate n care este posibil obinerea produselor cu cele mai reduse costuri de producie, acest fapt contribuind la: - generarea de lichiditi superioare concurenei; - posibilitatea unor investiii mai mari sau o rezisten mai bun n caz de recesiune; - atingerea unor performane superioare concurenei; Dar pentru a-i asigura caracterul durabil al acestor avantaje, firma va trebui s in cont de ciclul de via al activitilor (produselor). Modelul BCG se bazeaz pe evidenierea a dou elemente distincte. Pe de o parte, se utilizeaz cota relativ de pia, calculat ca raport ntre volumul vnzrilor firmei respective i cel al firmei lider. Pe de alt parte, se are n vedere atractivitatea USA, evideniat de ritmul de cretere al pieei. Cota relativ de pia este important, deoarece n confruntarea concurenial de pe pia este avantajos s fii mai mare dect competitorii, acest fapt oferind un spaiu de manevr, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiii i capacitatea de a influena distribuia. Ritmul de cretere al pieei este important, deoarece pieele care cresc rapid ofer mai multe oportuniti pentru vnzri dect pieele cu o cretere redus. O cretere rapid a pieei va rezulta de pe urma nou-intrailor dect din acapararea cotelor de pia ale concurenilor existeni. Aceast situaie ofer numeroase noi oportuniti pentru produsele potrivite. Cota relativ de pia i ritmul de cretere al pieei sunt mbinate n matricea de portofoliu (Fig. 2.7.). Aceast matrice nu are patru elemente distincte, ci mai degrab, patru domenii care se contopesc ntre ele. Modelul BCG se deruleaz n trei faze distincte: a) determinarea segmentelor strategice; b) poziionarea firmei pe segmente; c) formularea strategiei care rezult; a) Determinarea segmentelor strategice presupune parcurgerea a trei etape: - alegerea iniial a unui domeniu de activitate care reprezint o cert omogenitate pe plan tehnic i / sau comercial. - delimitarea n cadrul domeniului de activitate a segmentelor mai fine lund n considerare barierele de intrare uor perceptibile (mrimea echipamentelor industriale, norme de calitate impuse, existena unor drepturi de vam). - analiza costurilor de producie ale segmentelor determinate anterior. b) Poziionarea firmei pe segmente Aceast faz cuprinde la rndul ei trei etape i anume: - evaluarea interesului segmentelor; - aprecierea poziiei concureniale a firmei; - poziionarea propriu-zis a firmei pe segmentele sale. Plecnd de la interesul segmentului pentru firme i de la poziia concurenial a acesteia, BCG construiete o gril de analiz care permite poziionarea portofoliului de activiti.
38
Pe axa abscisei (coordonate logaritmice) se stabilete poziia concurenial a firmei (partea relativ de pia), iar pe axa ordonatei (coordonate liniare) procentul de cretere a segmentului strategic. O paralel la axa abscisei pentru un procent de cretere de 10% (care corespunde valorii mediane stabilite de specialitii de la BCG) i o paralel la ordonat pentru poziia concurenial egal cu 1 (care corespunde valorii mediane a poziiei concureniale i semnific o parte de pia egal cu a liderului sau a concurentului imediat urmtor, dac firma analizat este lider) mpart matricea n patru zone, permind clasificarea portofoliului de activiti al firmei n funcie de cele dou caracteristici n urmtoarele categorii: - activiti dilem; - activiti vedet; - activiti vac cu lapte; - activiti povar. Activitile dilem sunt situate n cadranul din dreapta sus i sunt reprezentate de produsele care au o cot mic de pia, dar care se situeaz pe piee cu cretere rapid. Majoritatea afacerilor debuteaz ca dileme, firmele ncercnd s ptrund pe piee cu cretere rapid care au deja un lider. Activitile dilem nc nu au obinut o poziie dominant pe pieele cu cretere rapid, sau probabil, cotele lor pe pia i-au pierdut dominaia din cauza agresivitii sporite a concurenei. O astfel de activitate necesit cheltuieli mari cu tehnologia, personalul pentru a putea ine pasul cu ritmul de cretere al pieei i pentru a ncerca s ajung din urm firma lider pe pia. Aceste produse vor fi mai degrab mari consumatoare de resurse financiare. Numele lor de dilem are o semnificaie aparte, dat de faptul c firmele se afl n faa unei alegeri dificile, de a continua sau nu investiiile n acea USA sau n realizarea acelui produs. n cazul n care o firm deine mai multe USA sub form de dileme este bine s renune la unele dintre ele, nejustificndu-se investiii majore n mai multe activiti care nu genereaz profit. Firma ar trebui s se concentreze pe maxim una sau dou astfel de activiti care ar putea deveni profitabile n viitor. Activitile vedet sunt situate n cadranul din stnga sus i sunt reprezentate de produsele cu cote mari de pia, care se vnd pe piee cu cretere rapid. Activitile vedet provin, n general, din activiti dilem, atunci cnd acestea din urm se dovedesc a fi profitabile. Activitile vedet sunt activiti lider pe pieele cu cretere rapid. Datorit faptului c ritmul de cretere al pieei este unul rapid aceste activiti au nevoie de investiii substaniale, fiind mari consumatoare de resurse financiare i nu, neaprat, surse de venituri pentru firm. Aceast poziie necesit investiii considerabile, att pentru a putea menine poziia de lider de pia, ct i pentru a face fa atacurilor tot mai agresive venite din partea concurenilor. Dac aceste produse ocup cote mari de pia, se presupune c vor permite economii de scar i vor putea genera, n viitor, venituri substaniale. Se presupune c vor deveni cu adevrat profitabile cnd ritmul de cretere se va ncetini, iar profiturile nu vor mai trebui reinvestite, n condiiile meninerii poziiei concureniale de lider. n cazul n care se dovedesc a fi profitabile ele vor deveni viitoare activiti vac de muls pentru firm. Pentru o firm este benefic s dein astfel de activiti, cu condiia ca acestea s devin activiti profitabile pe termen lung. Activitile vac cu lapte sunt situate n cadranul din stnga jos i sunt reprezentate de produsele care dispun de o cot mare de pia, dar care exist pe piee cu un ritm de cre tere relativ redus. Se consider c atunci cnd rata anual de cretere a pieei scade sub 10%, o activitate de tip vedet se transform ntr-o activitate vac cu lapte, cu condiia ca ea s dein cea mai mare cot relativ de pia dintre toate activitile existente. Produsele firmei care ndeplinesc aceste condiii se afl, de regul, n faza de maturitate i nu mai necesit dect investiii minore. Activitile vac cu lapte reprezint principala surs de venituri a firmei, acestea genernd cele mai mari profituri. Deoarece ritmul de cretere al pieei este sczut i firma se afl
39
pe o poziie concurenial de lider nu sunt necesare investiii n extinderea capacitilor de producie. Toate profiturile obinute de firm de pe urma acestui tip de activitate pot fi direcionate fie spre susinerea activitilor vedet, fie spre cele dilem, care au tendina de a utiliza resurse financiare considerabile. Exist, ns, i un risc strategic major n cazul activitilor vac cu lapte. Dac ele nu sunt sprijinite suficient cu fonduri risc s-i piard poziia concurenial de lider. Pentru o firm este foarte benefic s dein ct mai multe astfel de activiti, deoarece ele vor genera fonduri importante care pot susine i dezvolta celelalte activiti. n cazul n care o firm deine doar o singur astfel de activitate ea poate deveni vulnerabil n faa concurenei. Pentru a o susine firma va aloca resurse financiare importante, slbind ntr-o oarecare msur celelalte activiti ale sale. Activitile povar (piatr de moar) sunt situate n cadranul din dreapta jos i sunt reprezentate de produsele care dispun de o cot relativ redus de pia, n sectoare de activitate cu o cretere lent. Aceste produse nu necesit nvestiii majore din cauz c se afl n sectoare cu o cretere lent, dar nici nu vor genera profituri mari, putnd aduce chiar pierderi. n practic, aceste activiti pot absorbi mijloace bneti din cauza investiiilor efectuate de firm pentru meninerea poziiei lor. Datorit faptului c aceste produse sunt considerate lipsite de atracie pe termen lung se recomand abandonarea lor de ctre firme. Totui exist situaii cnd firmele pot menine astfel de activiti, din motive ntemeiate. Firma, fie sper ntr-o schimbare neateptat a evoluiei pieei sau ntr-o ans pentru rectigarea supremaiei, fie le pstreaz din raiuni sentimentale, ce in de prestigiul din trecut al produselor respective. n aceste situaii firma va trebui s le gestioneze atent pentru a nu genera pierderi i, n acelai timp, s le limiteze pe ct posibil. Activitile analizate vor fi prezentate pe matrice printr-o suprafa proporional cu partea pe care o ocup n cifra de afaceri total a firmei. n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru cadrane, ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca o activitate de tip vac cu lapte (faza de maturitate), pentru ca n final s-i ncheie ciclul su de via ca o activitate povar (faza de declin). Aspectul esenial este ca orice activitate s urmeze aceast cale cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaca cu lapte, dac este posibil, aceast cale fiind considerat o cale de succes. n opoziie cu aceasta, exist i o cale de eec, atunci cnd o activitate trece direct din stadiul de dilem, n stadiul de povar. Analiznd, pe baza acestei metode, portofoliul su de activiti, o firm poate determina care este starea n care se afl produsele sale la un moment dat. Se poate observa la nivelul firmei dac exist un dezechilibru al activitilor, n cazul existenei prea multor activiti dilem sau povar i a prea puine activiti vac de muls sau vedet.
RENTABILITATE RESURSE FINANCIARE
Ritmul de cretere al pieei
10%
0%
Cota relativ de pia

Fig. 2.7. - Matricea BCG caracteristicile activitilor Sursa: Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000, p.171.
Nevoi financiare
20%
VEDET - Rentabilitate mare - Nevoi financiare mari FLUX DE FONDURI = 0 VAC CU LAPTE - Rentabilitate ridicat - Nevoi financiare reduse FLUX DE FONDURI = pozitiv 10 8 4 2
DILEM - Rentabilitate redus - Nevoi financiare mari FLUX DE FONDURI = negativ POVAR - Rentabilitate redus - Nevoi financiare reduse FLUX DE FONDURI = 0 0,5 0,1 0
40
c) Formularea strategiei de portofoliu Primul obiectiv al acestei strategii const n meninerea poziiei firmei o perioad ct mai mare de timp n activiti vac cu lapte. Lichiditile generate de aceste activiti vor fi mai nti utilizate pentru a menine i consolida poziia activitilor vedet. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva activiti dilem, cu grij selecionate pentru a le transforma n activiti vedet. Sintetiznd cele de mai sus, se poate spune c strategiile pe care o firm le are la dispoziie n urma analizei portofoliului su de activiti sunt urmtoarele33: Dezvoltarea are ca obiectiv creterea cotei de pia deinute de USA, chiar cu preul renunrii la veniturile pe termen scurt. Aceast variant este indicat pentru acele activiti dilem care trebuie susinute pentru a deveni activiti vedet. Meninerea are ca obiectiv pstrarea cotei de pia a USA i este recomandat n cazul activitilor vac cu lapte care trebuie s asigure firmei venituri permanente; Fructificarea are ca obiectiv sporirea aportului financiar al USA pe termen scurt, fr a lua n considerare efectele pe termen lung. Aceast strategie este aplicabil n cazul activitilor vac de muls a cror capacitate a nceput s scad i al cror viitor este incert. Se poate aplica i n cazul activitilor dilem i piatr de moar. Eliminarea are ca obiectiv vinderea sau lichidarea unitii strategice de afaceri, pentru ca resursele s poat fi folosite mai bine n alte direcii. Este o variant indicat pentru activitile dilem i piatr de moar care constituie o barier n calea obinerii profiturilor. Un alt aspect ce trebuie subliniat este faptul c, n timp, fiecare unitate strategic de afaceri i modific poziia n cadrul matricei BCG. Fiecare USA avnd un ciclu de via distinct, va debuta ca o activitate dilem, devine apoi activitate vedet. n faza de maturitate se transform ntr-o activitate vac cu lapte, iar spre sfritul ciclului su de via se transform ntr-o activitate povar. Din aceste motive, este necesar s se analizeze nu doar poziiile activitilor n cadrul matricei BCG la un moment dat, ci i poziiile acestora n dinamic, spre a observa evoluia lor. n cazul n care evoluia unei uniti strategice de afaceri nu este una satisfctoare pentru managementul firmei, va trebui gsit o alt strategie, care s conduc n viitor spre o evoluie satisfctoare. n concluzie, putem arta c strategiile generate de modelul BCG constau n meninerea echilibrului ntre diferite activiti generatoare de lichiditi (pe de o parte activiti vac cu lapte, iar pe de alt parte activiti dilem i povar, care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedet i a celor dilem selecionate. Altfel spus, este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. n Fig. 2.8. sunt prezentate trei tipuri de portofoliu de activiti.
a) Portofoliu mbtrnit
b) Portofoliu tnr
c) Portofoliu echilibrat
Fig. 2.8. Tipuri de portofolii de activiti
Portofoliul mbtrnit (reprezentat n Fig. 2.8. a)) pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea. Opus acestui tip de
33
Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.114.
41
portofoliu, portofoliul tnr (Fig. 2.8. b)) unde majoritatea activitilor principale sunt activiti dilem sau vedet, va crea i el o situaie strategic defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti. Portofoliul echilibrat (aa cum se prezint i n Fig. 2.8. c)), reflect o situaie bun a portofoliului activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti. O anchet realizat n anii 1990 n SUA arat c 80% din primele 1.000 firme americane utilizaser acest model n elaborarea strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre cabinetele de consultan cel mai ascultat i apoi cel mai criticat, existnd tendina de respingere n bloc a acestui model, avnd n vedere i limitele sale. 2.4.2. Modelul lui Arthur D. Little (ADL) Grupul de consultan Arthur D. Little propune un model de analiz de portofoliu avnd n vedere dou criterii, i anume: - poziia concurenial a firmei n domeniul de activitate. - gradul de maturitate al activitii (interesul pe care l prezint domeniul de activitate); Fiecare dintre cei doi factori analizai sunt grupai n 5 i, respectiv 4 niveluri, genernd o matrice format din 20 de celule. Aceast matrice mai complex permite o identificare mai obiectiv a unitilor strategice de afaceri (USA). n ceea ce privete primul criteriu, poziia concurenial n domeniul de activitate, modelul ADL propune aprecierea cantitativ i calitativ, pe baza unor factori cheie de succes, care se refer la aprovizionare, producie, comercializare etc. Fiecare factor de succes reinut face obiectul unei notri n funcie de nivelul la care se afl concurena, nota final permind determinarea poziiei concureniale a firmei analizate pe o scal cu cinci poziii: dominant, puternic, favorabil, slab i marginal. Cel de-al doilea criteriu, gradul de maturitate al activitii are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii: lansarea, creterea, maturitatea i declinul. Fiecrei faze, n afara procentului de cretere, i corespund anumite caracteristici strategice, financiare i organizaionale uor de reperat, care permit identificarea ei. ntr-o activitate n faza de lansare sau de cretere sunt necesare investiii masive i doar o poziie dominant sau puternic va permite autofinanarea lor. O poziie slab sau marginal determin un deficit de lichiditi, un risc mai mare i o rentabilitate redus. Activitile mature i n declin au nevoi puine, o poziie dominant / puternic implicnd un risc redus. Opiunile strategice, comparativ cu cele din modelul BCG, sunt mai puin tranante, ele nscriindu-se n zone cu contururi mai puin precise. Figura 2.9. ne prezint cele trei orientri fundamentale desprinse din modelul ADL.
Management strategic note de curs Gradul de maturitate al USA

Lansare Dominant Cretere Maturitate Declin
42
Poziia concurenial
Puternic
Dezvoltare natural
Favorabil
Dezvoltare selectiv
Slab
Marginal
Abandon
Fig. 2.9. Modelul ADL
Dezvoltarea natural se situeaz n partea stng a matricei i presupune angajarea tuturor resurselor necesare continurii dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor (aflate n faza de lansare). Dezvoltarea selectiv se situeaz n centrul matricei ADL i se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a acestora i o mai bun rentabilitate a lor. Abandonul este situat n partea dreapta jos a matricei i este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia unei poziii concureniale sczute. Modelul ADL fiind o abordare mai organic permite precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor: - poziia concurenial dicteaz intensitatea i ntinderea efortului ce trebuie fcut; - stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de aplicat, aa cum reiese din Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Axele strategiei conform modelului ADL Natura Obiectul principal Exemple de strategii strategiei al strategiei Inovare Produsele Inovare tehnologic, cumprare de licene Dezvoltare Distribuia Penetrare comercial, dezvoltarea capacitii de Imaginea producie, cercetarea de noi piee Optimizare Costuri Integrare amonte / aval, internaionalizare Raionalizare Costuri Restrngerea pieelor / gamei / unitii Sursa: Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p.95.
Faza din ciclul de via Lansare Cretere Maturitate Declin
2.4.3. Modelul lui McKinsey Acest model elaborat n cadrul companiei general Electric de ctre firma de consultan McKinsey, pornete de la aceeai idee ca i modelul BCG, dar pe care l mbuntete prin introducerea unor valori medii, precum i prin luarea n considerare a unor factori interni i externi firmei. n cadrul modelului McKinsey analiza se va efectua pe baza a dou dimensiuni: - poziia concurenial care este determinat ca i n cazul modelului ADL, innd cont de o serie de variabile;
43
- atractivitatea activitii este o dimensiune original care ine cont de interesul manifestat de firm fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i de valoarea relativ a activitii care exprim punctul de vedere subiectiv al firmei. Fiecare din cele dou dimensiuni se apreciaz cu trei calificative, respectiv: ridicat, medie i sczut; permindu-se poziionarea portofoliului de activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe mari de activiti: interesante, mediu interesante i puin interesante. Ca i n cazul modelului BCG, dimensiunea diferitelor cerculee, care simbolizeaz unitile strategice de afaceri (USA) cuprinse n portofoliul de activiti i analizate indic importana activitii n cifra de afaceri total a firmei.
ATRACTIVITATEA ACTIVITII
Sczut Medie Ridicat
POZIIA CONCURENIAL
Ridicat
USA 1
Medie
USA3
Sczut
USA2
USA 4
Legend: activiti interesante activiti mediu interesante activiti puin interesante Fig. 2.10. Matricea McKinsey
n funcie de poziia pe care o are fiecare activitate se recomand anumite orientri strategice n termeni foarte generali cum ar fi: consolidare i dezvoltare pentru activitile interesante, abandon pentru cele puin interesante etc. Ansamblul recomandrilor strategice ale modelului McKinsey se prezint n Fig. 2.11.
ATRACTVITATEA ACTIVITII Medie Meninerea poziiei Dezvoltarea activitii Rentabilizarea prudent Retragerea progresiv i selectiv
POZIIA CONCURENIAL
Sczut
Ridicat Rentabilizarea activitii Retragerea selectiv (segmentarea) Abandonare Dezinvestire
Sczut Medie Ridicat
Meninerea poziiei de lider i ntrirea ei mbuntirea poziiei Dublarea mizei sau abandon
Fig. 2.11. Recomandrile strategice ale modelului McKinsey
44
Aa cum rezult i din Fig. 2.11. modelul McKinsey recurge la trei strategii elementare: - strategia de dezvoltare n zonele n care atractivitatea activitii i poziia concurenial sunt interesante; - meninerea poziiei prin rentabilizare n zonele de interes mediu; - retragere parial sau total n zonele de interes sczut.
45
III. ELABORAREA STRATEGIILOR

Elaborarea strategiilor de firm reprezint una dintre cele mai importante activiti ale managementului strategic. Aceast activitate nu poate fi realizat fr a stabili, la nceput, o orientare general a activitii firmei. Stabilirea orientrii generale a activitii firmei pornete de la analiza strategic a mediului extern i a resurselor interne ale firmei, cu ajutorul acestora putnd fi obinute un set de informaii fundamentale pentru firm, care s se constituie n elemente valoroase ce vor fi transpuse n strategiile ce urmeaz a fi elaborate. Elaborarea strategiilor este o etap esenial n procesul de management strategic, ns n rndul specialitilor din domeniu exist abordri i viziuni diferite n ceea ce privete sensul acestui proces i modul su de realizare. Din perspectiva celor dou mari abordri strategice cea prescriptiv i respectiv, cea emergent procesul elaborrii strategiilor n cadrul firmelor este privit ntr-un mod total diferit. Astfel, n cazul abordrii prescriptive elaborarea strategiilor este un proces liniar, marcat de parcurgerea mai multor etape distincte. Ulterior urmeaz un proces distinct de implementare a strategiilor. n cazul abordrii emergente nu exist o separare clar ntre cele dou procese de elaborare i de implementare a strategiilor. Acestea se afl ntr-o legtur strns, fiecare folosind nemijlocit rezultatele celeilalte, datorit faptului c strategiile de firm se contureaz treptat, n cadrul unui proces evolutiv, cresctor i continuu, care nu poate fi sintetizat uor ntrun plan care urmeaz a fi implementat. Indiferent de tipul de abordare ales, procesul de elaborare a strategiilor implic parcurgerea a o serie de etape importante, precum: - stabilirea misiunii firmei; - stabilirea obiectivelor firmei; - generarea i evaluarea opiunilor strategice; - alegerea alternativelor strategice. 3.1. Misiunea organizaiei Orice organizaie modern, indiferent de domeniul de activitate, a fost creat cu un scop, are un deziderat, urmrete o finalitate prin activitile pe care le desfoar. Pentru ndeplinirea dezideratelor pe care i le-a propus, organizaia are o misiune, aceasta constituind fundamentul pe baza cruia sunt ndeplinite funciile managementului. Misiunea organizaiei este nsi raiunea de a exista a acesteia. Definirea misiunii organizaionale, ca o prim i esenial etap n procesul de elaborare a strategiei, nu este o activitate banal. Misiunea organizaiei o definete i o difereniaz nu numai n ce privete domeniul de activitate, dar i fa de organizaiile ce activeaz n acelai domeniu. Atta timp ct o organizaie exist cu scopul de a ndeplini o serie de activiti ntr-un mediu larg, misiunea sa specific este de a furniza angajailor direcia de aciune, un set de oportuniti, de inte pe care trebuie s le ating. Definirea n mod explicit a misiunii organizaiei i ghideaz pe angajai s munceasc att individual, ct i n grup, n scopul realizrii obiectivelor. Definirea misiunii organizaiei ca i component a demersului strategic reprezint o enunare cuprinztoare a scopurilor fundamentale i concepiei (filozofiei) privind evoluia i
46
desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit34. Misiunea organizaiei este o declaraie scris foarte cuprinztoare privind direcia n care se va ndrepta organizaia i se bazeaz pe analiza aprofundat a informaiilor obinute din analiza mediului. n funcie de ce se dorete la nivelul unei organizaii, declaraia misiunii poate conine doar cteva fraze sau se poate ntinde chiar pe cteva pagini. 3.1.1. Utilitatea misiunii organizaiei Din perspectiva celor dou abordri strategice prescriptiv i emergent se poate pune problema utilitii formulrii unei misiuni a organizaiei. Adepii abordrii prescriptive subliniaz importana formulrii unei misiuni i pe baza acesteia a stabilirii obiectivelor organizaiei pentru o perioad de civa ani. Astfel, referitor la utilitatea formulrii misiunii organizaiei este interesant opinia lui King i Cleland, care afirm c misiunea organizaiei35: - asigur corespondena dintre organizaie i scopul su; - stabilete o modalitate de alocare a resurselor organizaiei; - este un punct de plecare pentru persoanele care doresc s se identifice cu scopurile organizaiei; - ajut la ndeplinirea obiectivelor fixate. Misiunea este cea care explic principalele inte pe care organizaia i propune s le ating i i ajut pe manageri s rein aceste inte atunci cnd iau decizii. n ansamblu, misiunea organizaiei stabilete urmtoarele: - caracteristicile fundamentale ale existenei firmei (scopul firmei, domeniul de activitate, poziia pe pia); - atitudinea firmei n relaia cu acionari, salariaii, clienii, furnizorii, concurenii; - cadrul necesar derulrii relaiilor dintre firm i prile interesate (stakeholderi); - cadrul necesar definirii obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Adepii abordrii strategice emergente consider, de multe ori, inutil formularea unei misiuni i, implicit, stabilirea unor obiective ale organizaiei, deoarece consider c viitorul este foarte incert. Alte abordri emergente consider totui necesar stabilirea unei misiuni i a unor obiective, dar pun un accent deosebit pe condiia implicrii managerilor i a angajailor n procesul elaborrii acestora. n majoritatea situaiilor, organizaiile consider util s formuleze cteva enunuri clare ce in de scopul lor, indiferent dac acest proces are la baz metoda prescriptiv sau cea emergent. Nu numai firmele mari, ci i cele mici sau organizaiile fr scop lucrativ consider c formularea unei misiuni este un punct de pornire util pentru elaborarea strategiei. Acestea consider c prin formularea enunului unei misiuni pot obine o serie de avantaje, precum: - ofer o orientare clar i permite concentrarea spre ndeplinirea obiectivelor stabilite; - cunoaterea de ctre toi membrii implicai n cadrul organizaiei a scopurilor acesteia; - consolidarea unitii de grup n cadrul organizaiei. 3.1.2. Modaliti de declarare a misiunii organizaiei Declararea misiunii organizaiei este o practic ntlnit iniial n managementul american, n cadrul ctorva mari firme, care ulterior s-a extins i la nivelul altor firme mai mici sau la organizaii cu scop nelucrativ. Fiind considerat o activitate care genereaz o imagine pozitiv firmei, moda declarrii misiunii a fost preluat i n alte ri, n special n Europa
Ovidiu Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 44. William R. King, David I. Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, Van Nostrand Reinhold, 1978, p.62.
34 35
47
occidental i n Asia, din dorina de a impune numele firmei pe diverse piee, n contextul concurenial global care se manifest tot mai acut n prezent. Pentru practica managementului este bine de urmrit dac experienele unor organizaii de succes pot fi aplicabile i n organizaiile care apar i activeaz n alte contexte, sensibil diferite. Fr ndoial, coninutul i spiritul misiunii organizaionale declarate nu pot fi identice pentru mai multe organizaii. Bineneles c nu poate fi preluat declaraia de misiune a unei firme fcnd parte dintr-o ar cu o economie dezvoltat, la o firm dintr-o ar aflat n proces de tranziie sau dezvoltare, ori fcnd parte dintr-o alt cultur. Totui, indiferent de firm, de domeniul n care activeaz, de regiunea sau cultura din care face parte, n momentul definirii misiunii se va ine cont de o serie de elemente comune, care ajut la definirea corect, clar i explicit a acesteia: cine suntem noi? n ce afacere (domeniu) suntem implicai? n ce afacere nu suntem implicai? ce gnduri avem pe termen lung? care sunt prioritile pe termen scurt? ce valori i principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor relaiilor noastre i a tot ceea ce facem? Este important ca organizaia s identifice pentru sine i pentru mediul n care activeaz, misiunea sa specific, stabilind exact cine este, ce face i unde intete n vi itor. Modul n care este gndit i formulat misiunea va avea un rol important n ce privete impactul asupra celor care o aud sau o citesc. Ideal ar fi ca aceast misiune s creeze emoii, noutate, distincie, provocare i implicare. n formularea unei declaraii de misiune a organizaiei trebuie s fie cuprinse o serie de elemente practic indispensabile care definesc activitatea firmei, precum: produsele sau serviciile realizate, piaa principal, tehnologiile fundamentale folosite pentru producie sau distribuie, clienii. O teorie interesant privitoare la declararea misiunii unei firmei i aparine profesorului american Fred R. David36. Acesta consider c urmtoarele elemente sunt eseniale pentru formularea misiunii: clienii (cine sunt clienii firmei?); piaa (care este piaa pe care concureaz firma respectiv?); produsele (care sunt produsele principale ale firmei?); tehnologia (care este tehnologia de baz a firmei?); preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitabilitate (care este angajamentul pentru scopurile economice?); filozofia (care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei?); domeniul geografic (n ce zon va activa firma?); autodefinirea (care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei?); preocupare pentru imaginea public (care este imaginea public a firmei?); preocupare pentru membrii firmei (care este atitudinea fa de membrii firmei?). Ali autori consider c pentru formularea misiunii sunt necesare un numr mai redus de elemente definitorii pentru firm (filosofia, imaginea extern, autodefinirea, aria de aciune, tehnologiile utilizate, condiiile de supravieuire). Indiferent de elementele luate n considerare n momentul formulrii misiunii, n prezent, se pune accentul mai ales pe modul n care este declarat misiunea din punct de vedere al stilului, al logicii i al impactului pe care l are n rndul publicului larg. Declaraia misiunii trebuie s fie realist, mobilizatoare, cuprinznd obiective posibil de atins, att sub forma unor exprimri generale, ct i sub forma unor exprimri concrete.
Fred R. David, How Companies Define Their Mission, Long Range Planning, vol. 22, nr. 1, 1989, pp. 90 97 apud Bogdan Bcanu, Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006, p.43.
36
48
Componentele cuprinse n declaraie trebuie s se afle ntr-o relaie logic i s poat fi integrate ntr-un cadru unitar. Declararea misiunii trebuie s reflecte avantajele distincte ale organizaiei i s se bazeze pe o recunoatere obiectiv a punctelor tari i slabe ale acesteia. Toate formulrile trebuie s vizeze viitorul, evitnd pe ct posibil explicarea prezentului sau trecutului organizaiei. Enunul misiunii trebuie scris ntr-un limbaj accesibil tuturor. Formularea trebuie realizat n aa fel nct s surprind elementele definitorii ale firmei n cauz pe o perioad de timp mai ndelungat. n timp, pe msur ce apar schimbri n mediul extern sau n cel intern al firmei, declaraia de misiune trebuie reanalizat i dac, este necesar, trebuie reformulat n funcie de noua conjunctur. Relevante pentru declararea misiunii organizaiei sunt exemplele a ctorva mari companii cunoscute, din domenii diferite de activitate. De exemplu, despre Disney37 toat lumea ar fi tentat s spun c misiunea sa organizaional este de a crea parcuri de distracie tematice. ns misiunea acestei companii este definit mult mai complex, dar suficient de explicit: Obiectivul viitor al companiei Disney este de a crete valoarea aciunilor prin meninerea pe primul loc ntre companiile de distracie din lume, din punct de vedere financiar, strategic i creativ. De asemenea, despre firma Revlon38 muli ar crede c misiunea sa este de a produce cosmetice. n prezent, Revlon induce n rndul consumatorilor ncntare, emoie i inovare. Managerii acestei companii au neles foarte bine importana misiunii ei, definind-o astfel: n fabric noi producem cosmetice, n magazine noi vindem sperane. Dei, n general, se practic declaraii ale misiunilor firmei destul de vaste, cuprinztoare, exist multe firme care i-au stabilit actualmente declararea misiunii sub forma unor sloganuri scurte, cu un impact puternic n rndul publicului, de tipul: S dm oamenilor obinuii ansa de a cumpra aceleai lucruri pe care le cumpr oamenii bogai (Wal-Mart produse de larg consum); S rezolvm problemele nerezolvate inovnd (3M birotic); S dm oportuniti nelimitate femeilor (Mary Kay Cosmetics produse cosmetice); S protejm i s mbuntim viaa oamenilor (Merck produse farmaceutice); S organizm informaia din ntreaga lume i s o facem accesibil i util la nivel global (Google Internet); S rcorim Lumea ... n corp, minte i spirit (Coca Cola buturi rcoritoare). Majoritatea acestor enunuri ale misiunii nu urmresc neaprat exprimri de natur cantitativ, cu tent financiar, prezente n multe situaii n perioada anilor 1980-1990, ci se bazeaz pe o serie de principii i valori moderne, precum: - responsabilitate social a organizaiei; - echitate social; - inovare bazat pe tiin; - onestitate i integritate; - excelen n toate domeniile; - imagine public ireproabil. innd cont de exemplele prezentate, dar i de la aspectele teoretice enunate anterior, putem concluziona c exist cteva tipuri de declarare a misiunii firmei: - declarare neclar a misiunii, care se bazeaz pe criterii nespecificate de ctre manageri lipsii de experien i de timp; - declarare general a misiuni, pe baza unor criterii calitative; - declarare specific a misiunii, bazat pe criterii msurabile, care permit monitorizarea acesteia;
37 38
Gemmy Allen, op. cit., p. 48. Idem, p.48.
49
- declararea a misiunii la care sunt stabilite prioriti definite cu ajutorul unor criterii msurabile i ordonate dup importan. 3.2. Definirea obiectivelor Obiectivele organizaiei sunt intele spre care se ndreapt sistemul de management. Ele rezult din scopul sau misiunea organizaiei. Obiectivele sunt finalitile pe care o organizaie urmrete s le realizeze ca urmare a existenei i activitii sale. Stabilirea unui obiectiv implic urmarea unei direcii explicite de aciune, realizarea unor activiti specifice la un anumit nivel calitativ, n decursul unei perioade de timp prestabilite. Obiectivele reflect dorinele i ateptrile indivizilor, grupurilor sau organizaiilor din care fac parte. Acestea determin modalitile n care sunt luate deciziile, precum i criteriile pe baza crora sunt msurate obiectivele. n esen, obiectivele reprezint fundamentul activitii de planificare. Organizaiile exist datorit unor scopuri diverse i, de aceea au tipuri de obiective diferite, innd cont de domeniul de activitate, de potenialul i resursele de care dispun, de oportunitile i ameninrile existente n mediul n care activeaz. n general, pentru a fi viabile obiectivele lansate de organizaie nu trebuie definite n termeni prea generali, nu trebuie s fie prea ambiioase sau prea mici i limitate. Obiectivele prea ambiioase sunt greu de ndeplinit de salariai, n timp ce obiectivele mici nu i mobilizeaz suficient pentru a-i valorifica potenialul maxim. Managerii trebuie s stabileasc obiective privind performanele pe care tiu din experien c salariaii le pot ndeplini, dar nicidecum obiective care pot fi uor ndeplinite de salariai. De asemenea, un obiectiv prea general sau simplist este greu de atins sau neconcludent. Toate organizaiile economice i propun s obin profit, ns nu trebuie s se rezume doar la acest aspect, deoarece, n optica organizaiilor moderne, este un obiectiv prea simplist. Pe lng profit, organizaiile ar trebui s-i propun obiective ambiioase de genul: cucerirea unor poziii de frunte pe o pia, dezvoltarea unor produse noi, superioare calitativ, la un pre competitiv, crearea unei imagini memorabile privind marca i produsele firmei, deservirea clienilor prin oferirea valorii economice dorite. 3.2.1. Avantajele stabilirii obiectivelor Privite dintr-o larg perspectiv, obiectivele ofer cteva avantaje importante managementului organizaiilor, n funcie de timp i de diverse circumstane, i anume: orienteaz aciunile; limiteaz aciunile; sunt o surs de legitimitate pentru management; sunt un ghid pentru luarea deciziilor; sunt un ghid pentru eficiena organizaiei; sunt o surs de motivare; sunt un ghid pentru consecvena organizaiei; sunt un mod de a stabili i evalua performanele. Orientarea aciunilor Obiectivele ofer cadrul pentru activiti precum: planificarea strategic, alocarea resurselor, identificarea de noi oportuniti pentru organizaie. Prezentnd rezultatele viitoare dorite a se obine, obiectivele direcioneaz eforturile personalului organizaiei, determin concentrarea acestora asupra a ceea ce trebuie fcut, artndu-le drumul pe care trebuie s-l urmeze n acest sens. Limitarea aciunilor n acelai timp, obiectivele prezint i ceea ce nu trebuie fcut. Opiunea pentru anumite obiective limiteaz libertatea de a urmri alte obiective. De exemplu, obiectivul maximizrii
50
dividendelor pentru acionarii firmei reduce volumul investiiilor n noi tehnologii, n elaborarea i dezvoltarea de noi produse sau servicii. Sursa de legitimitate pentru management Obiectivele pe care organizaia le definete i le comunic angajailor servesc, alturi de misiunea organizaional, pentru legitimarea aciunilor managementului n faa acionarilor, a angajailor, a unor grupuri de interese. Astfel, cei implicai i pot da seama dac activitile respective sunt pozitive sau nu, de necesitatea continurii acelor activiti, de oferirea unei susineri a acestora i pe viitor. Ghid pentru luarea deciziilor O mare parte a responsabilitii managerilor n calitate de conductori ai unei organizaii se refer la procesul de luare a deciziilor, care influeneaz activitatea i existena organizaiei i a membrilor si. Din momentul stabilirii obiectivelor managerii vor cunoate direcia pe care o va urma organizaia i, prin toate deciziile luate, i vor asuma responsabilitatea pentru atingerea acestor obiective. Ghid pentru eficiena organizaiei Ineficiena unei organizaii d natere, n general, la irosirea unor resurse importante i, de aceea, unul dintre cele mai importante roluri ale managerilor este de a spori eficiena organizaional n situaiile n care este posibil. Eficiena este definit prin prisma eforturilor umane i a resurselor pe care le cheltuiete o organizaie pentru ndeplinirea obiectivelor. Astfel, nainte de a ncerca s creasc eficiena organizaiei, managerii trebuie s cunoasc foarte bine obiectivele propuse. Doar astfel vor fi capabili s foloseasc totalitatea resurselor de care dispun, ntr-un mod ct mai eficient posibil. Surs de motivare Obiectivele i motiveaz pe oameni spre realizarea lor. Motivaia este cu att mai puternic pentru angajai, cu ct obiectivele organizaiei se identific cu nevoile lor, referitoare la realizarea i mplinirea potenialului de care dispun. Realizarea obiectivelor pe baza unor eforturi susinute de ctre angajai conduce la oferirea unor recompense, att de natur material, ct i moral. Sunt motivatoare pentru angajai, n special realizarea acelor obiective la care acetia i aduc o contribuie i o participare direct. Ghid pentru consecvena organizaiei Membrii organizaiei au adesea nevoie de directive legate de activitatea pe care o presteaz. Dac obiectivele organizaiei sunt folosite ca o baz pentru aceste directive, obiectivele vor servi ca un ghid pentru ncurajarea consecvent a activitii productive, pentru luarea unor decizii de calitate i pentru o planificare eficient. Modul de stabilire i evaluare a performanelor Din momentul stabilirii obiectivelor, n special din punct de vedere cantitativ, trebuie verificat realizarea acestora. Evaluarea periodic a ndeplinirii acestor obiective coincide cu evaluarea unor standarde de performan care trebuie atinse n mod individual sau n grup de ctre angajai. Persoanele care contribuie cel mai mult la realizarea obiectivelor trebuie s fie considerate drept membrii cei mai productivi ai organizaiei. Prin urmrirea performanelor individuale ale angajailor se urmrete practic stadiul ndeplinirii obiectivelor i se dau sugestii privind modul n care trebuie s acioneze angajaii pentru o mbuntire a modului n care sunt atinse obiectivele. 3.2.2. Fazele stabilirii obiectivelor firmei n activitatea de planificare procesul de stabilire a obiectivelor este un proces deosebit de complex care necesit parcurgerea urmtoarelor faze: precizarea obiectivelor firmei; enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor; stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ; alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor.
51
n cadrul primei faze este necesar precizarea clar a obiectivelor procesului de planificare, datorit faptului c planificarea se concentreaz asupra modului n care sistemul de management va ndeplini obiectivele organizaiei. n esen, obiectivele specific acele domenii n care trebuie s aib loc procesul de planificare. n faza a doua, dup ce obiectivele firmei au fost precis stabilite, managerul trebuie s enumere ct mai multe alternative posibile pentru ndeplinirea acestor obiective. n bun msur, viabilitatea folosirii oricrei alternative pentru ndeplinirea obiectivelor firmei este influenat de diverse premise pe care se bazeaz alternativele (faza a treia). n a patra faz, de alegere a celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor, evaluarea variantelor trebuie s cuprind evaluarea premiselor pe care se bazeaz acestea. Managerul descoper de regul, c o serie de premise sunt lipsite de raiune, i prin urmare, aceste premise pot fi excluse. Acest proces de eliminare l ajut pe manager s stabileasc alternativa care va contribui cel mai bine la ndeplinirea obiectivelor firmei. 3.2.3. Tipuri de obiective ale firmei La nivelul firmelor pot fi stabilite dou categorii de obiective, care sunt utilizate n funcie de diversele situaii care apar, de necesitile firmelor i a membrilor acestora, i anume: obiective generale i obiective individuale. Obiectivele organizaionale generale sunt inte formale ale firmei i sunt stabilite pentru a ajuta firma s-i ndeplineasc scopul. Acestea urmresc domenii cum ar fi: eficiena firmei, productivitatea, maximizarea profitului, stabilitatea financiar, bunstarea salariailor etc. Obiectivele individuale sunt obiectivele personale pe care fiecare membru al firmei dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar n cadrul firmei. Atunci cnd obiectivele firmei sunt incompatibile cu obiectivele individuale acest lucru se transform ntr-o problem pentru manageri. Una din alternativele pe care le au la dispoziie managerii n situaii de acest tip este aceea de a structura firma n aa fel nct s oamenii s aib ocazia de a-i ndeplini propriile obiective, contribuind n acelai timp la ndeplinirea obiectivelor firmei. Soluia cea mai bun pentru compatibilizarea obiectivelor generale cu cele individuale este integrarea obiectivelor, adic gsirea unor obiective comune, n folosul ambelor pri. Managerii trebuie s abordeze problema stabilirii, folosirii i modificrii obiectivelor cu cea mai mare responsabilitate. n general, n orice firm trebuie s se regseasc trei tipuri de obiective, n funcie de nivelurile la care sunt stabilite i de orizontul de timp la care se refer: a) obiective strategice (pe termen lung) care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad mai mare de 5 ani. Aceast categorie de obiective sunt obiectivele stabilite de managementul de vrf al firmei i reprezint sarcini, scopuri sau rezultate finale viitoare. n general, acest tip de obiective au un grad mai redus de detaliere i formularea lor se face n termeni generali, din perspectiva ntregii firme. Din aceast perspectiv, celebrul specialist n managementul organizaiilor, Peter F. Drucker, a definit opt domenii asupra crora este indicat s se aplece managerii de vrf, n momentul n care stabilesc obiective strategice pentru organizaie, i anume: Poziia pe pia managerii trebuie s stabileasc obiective prin care s indice unde doresc s poziioneze organizaia n raport cu concurenii; Inovarea managerii trebuie s stabileasc obiective prin care s determine necesitatea conceperii unor noi metode de munc, a unor produse i servicii noi sau cu caracteristici parial mbuntite, a unor noi tehnici i tehnologii performante; Productivitatea managerii trebuie s stabileasc obiective prin care s se determine atingerea unor niveluri de producie superioare; Resursele fizice i financiare managerii trebuie s stabileasc obiective privind folosirea, obinerea i ntreinerea resurselor de capital i monetare;
52
Profitul managerii trebuie s stabileasc obiective prin care s specifice nivelul de profit dorit de organizaie; Performanele i dezvoltarea managerial managerii trebuie s stabileasc obiective prin care s specifice performanele dorite a fi atinse, precum i dezvoltarea carierei managerilor; Performanele i atitudinile salariailor managerii trebuie s stabileasc obiective prin care s arate performanele ce trebuie atinse de salariai (productivitate), modul de dezvoltare a carierei acestora (formare i perfecionare profesional), atitudinea lor n cadrul organizaiei; Responsabilitatea public managerii trebuie s stabileasc obiective prin care s se specifice responsabilitile organizaiei fa de clieni i societate, precum i msura n care organizaia dorete s-i ndeplineasc aceste responsabiliti. b) obiective tactice (pe termen mediu) care urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad cuprins ntre 1 i 5 ani. Aceast categorie de obiective, cu un orizont de timp mai redus, este stabilit la nivelul managementului de mijloc al organizaiilor, reprezentnd sarcini sau rezultate viitoare destinate unor departamente sau compartimente. Aceast categorie de obiective detaliaz ntr-o msur mai mare activiti i sarcini destinate subdiviziunilor organizatorice, care au fost descrise ntr-un mod mai general n cadrul obiectivelor strategice. c) obiective operaionale (pe termen scurt) care urmeaz s fie ndeplinite n cadrul firmei n cel mult un an. Acest tip de obiective este stabilit la nivelul managementului de baz din cadrul organizaiei i cuprinde sarcini sau rezultate viitoare destinate unor posturi de munc distincte din cadrul subdiviziunilor organizatorice. Obiectivele operaionale descriu n termeni foarte precii sarcini, operaii i activiti de realizat n activitatea curent, productiv la nivelul diverselor locuri de munc. 3.2.4. Utilizarea obiectivelor firmei Necesitatea stabilirii unor obiective adecvate ale firmei a condus la apariia unui aa numit principiu al obiectivului, care recomand managerilor ca nainte de a iniia vreo aciune, s stabileasc, s neleag i s prezinte obiectivele firmei cu claritate. Stabilirea obiectivelor devine o parte din ce n ce mai important a activitii de planificare. n acest sens managerii trebuie s in cont de urmtoarele aspecte n momentul stabilirii obiectivelor: a) specificitate Un obiectiv trebuie s fie specific, cu un singur rezultat. Dac exist mai multe rezultate, practic vorbim despre mai multe obiective. Cunoaterea cu precizie a ceea ce trebuie ndeplinit, este un pas foarte important spre atingerea unui obiectiv. b) msurabilitate Un obiectiv trebuie s fie msurabil. Dac este posibil, este indicat ca acesta s fie definit cantitativ. Unele obiective ns sunt mai greu de definit cantitativ dect altele. Cu toate aceste dificulti, nu nseamn c acele obiective nu pot fi msurate. De exemplu, o activitate din domeniul serviciilor poate fi msurat sub forma unui indice reprezentnd numrul de reclamaii primite, numrul de clieni pierdui sau numrul de rspunsuri primite la un chestionar. De asemenea, dezvoltarea subordonailor poate fi msurat prin determinarea numrului de abiliti pe care subordonatul le stpnete. Se recomand definirea obiectivelor n termeni generali, utiliznd verbe la infinitiv, de tipul a ti, a nelege, a crede. Verbele de aciune sunt mai uor observabile i comunic mai bine ceea ce se dorete a se obine. c) accesibilitate
53
Un obiectiv trebuie s fie uor de atins cu resursele pe care organizaia le are la dispoziie i, n acelai timp, s fie realist. d) orientare spre rezultate Obiectivele trebuie s fie centrate pe scopurile organizaiei. e) delimitare n timp Obiectivele trebuie s poat fi urmrite. Celor care sunt considerate foarte importante, li se stabilesc prioriti de timp privind realizarea lor. n privina utilizrii obiectivelor exist organizaii care abordeaz managementul doar folosind n mod exclusiv metode bazate pe obiective. Aceasta abordare este destul de generalizat la nivelul organizaiilor i este cunoscut sub numele de managementul prin obiective. Managementul prin obiective este o metod care a fost aplicat pentru prima dat n S.U.A, iar n prezent s-a extins pe scar larg fiind adoptat de numeroase ri. Ea a aprut n anul 1954, conceptul de management prin obiective fiind formulat prima dat de specialistul american Peter Drucker, care sesizeaz unele neajunsuri ce se manifestau n managementul mai multor companii americane. Aceste neajunsuri constau n aa-zisul deviaionism funcional, care ar putea fi explicat prin tendina centrifug a organismelor celor mai importante spre obiective proprii, neinnd seama de interesele generale ale firmei. Conceptul de management prin obiective se refer, n esen, la faptul c, la nivelul organizaiilor economice, obiectivele pariale ale subdiviziunilor sau compartimentelor trebuie s fie subordonate obiectivelor generale ale organizaiilor. Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces n care managerii de la nivelurile superioare, mpreun cu colaboratorii lor, identific elurile organizatorice comune, definesc domeniile majore sau importante ale activitilor individuale, precizeaz rezultatele ateptate i folosesc msurile stabilite doar ca un ghid pentru activitatea unitilor operative, stabilindu-se, n felul acesta, contribuia fiecrui compartiment la rezultatele de ansamblu ale unitii. Metoda de conducere prin obiective are un caracter dinamic, adic obiectivele se definesc i se redefinesc n funcie de activitatea organizaiei. Ca i activitate productiv, metoda de conducere prin obiective are un caracter ciclic. ntr-un ciclu de activitate se realizeaz n principal 3 etape, i anume: stabilirea obiectivelor; aciunea managerilor i a personalului pentru realizarea obiectivelor; controlul i analiza rezultatelor. n unele cazuri poate exista i o patra etap, care const n revizuirea obiectivelor. Pentru alte cicluri exist i etape specifice. Pentru primul ciclu, acela de impl ementare se impune o etap specific de analiz a potenialului firmei i a oportunitii aplicrii metodei de conducere prin obiective. Dup un anumit numr de cicluri de activitate se impune o etap de analiz a eficienei metodei i a cadrului general de management. Prima etap din cadrul metodei const n stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna atingerea lor i a msurilor pentru eliminarea sau diminuarea influenelor negative ale acestora. Stabilirea obiectivelor se face prin consens n funcie de potenialul de realizare pe care l au compartimentele de munc care concur la realizarea lor sau de care depinde acest fapt. Pentru aceasta, fiecare ef de compartiment trebuie s cunoasc potenialul de care dispune propriul compartiment i nivelul acestuia, raportat la nivelul propus pentru obiective. La stabilirea nivelului obiectivelor se poate lua n considerare i dezvoltarea potenialului n cadrul compartimentelor deficitare, prin msuri care se vor aplica n perioadele urmtoare. Pentru obiective se ntocmete un document denumit fia obiectivelor cheie, care difer de la un domeniu de activitate la altul i de la un nivel ierarhic la altul. O dat cu fia obiectivelor cheie se elaboreaz i planul de aciune pentru asigurarea atingerii nivelului stabilit al obiectivelor. Planul de aciune i propune msuri pentru dezvoltarea diferitelor compartimente.
54
Etapa a II-a a managementului prin obiective const n aciunea managerilor i a personalului pentru realizarea obiectivelor. ntr-o organizaie economic care se bazeaz pe metoda conducerii prin obiective nu exist alte deziderate mai importante dect atingerea obiectivelor, iar aprecierea final a activitii se face exclusiv n funcie de modul n care s-au realizat obiectivele specifice ca pri ale obiectivelor generale. n cadrul firmei se dezvolt un spirit de participare la realizarea obiectivelor, la care particip ntregul personal, ncepnd cu conductorii compartimentelor. Motivaia pentru realizarea unei activiti ct mai bune este real i izvort din interes. Conductorii compartimentelor de munc, dac au estimat greit sau omis ceva n faza de stabilire a obiectivelor, prin soluii suplimentare caut s compenseze deficienele sau lipsurile, astfel nct obiectivele s se realizeze n final. Restul personalului este motivat prin faptul c la stabilirea obiectivelor au participat conductorii compartimentelor proprii i de faptul c realizarea obiectivelor proprii duce la realizarea obiectivelor generale. Din acest motiv se instituie n cadrul firmelor un climat de cooperare, de ntrajutorare ntre compartimente, care de regul duce la rezultate bune. n etapa a III-a are loc controlul si analiza modului de realizare a obiectivelor. Aceasta este o activitate care se realizeaz n mod direct de ctre conductori, n mod permanent controlul punnd accent pe ndrumare i nu pe depistarea unor deficiene sau nereguli. Etapa se finalizeaz o dat cu stabilirea de ctre conductori, mpreun cu executanii, a msurilor suplimentare ce trebuie luate pentru ca obiectivele s fie realizate ntocmai. Analiza modului de realizare a obiectivelor se face nu printr-o simpl constatare, ci are n vedere i desprinderea unor idei, a unor soluii de perfecionare a activitii, care s stea la baza stabilirii obiectivelor pentru ciclul urmtor de activitate. Managementul prin obiective aduce o serie de avantaje dintre care se remarc: a) Asigurarea unui realism pronunat i concret n stabilirea obiectivelor; b) Amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea obiectivelor; c) Dezvoltarea unui climat de creativitate; d) Promovarea larg a autocontrolului; e) Diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntirea utilizrii timpului managerului; f) Creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; g) Obinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor; h) Creterea eficienei ntregii activiti a organizaiei economice i a satisfaciei salariailor unitii. 3.3. Opiunile strategice ale firmei Opiunile strategice reprezint modalitile strategice de aciune prin intermediul crora se realizeaz obiectivele firmei. Abordrile actuale din managementul strategic consider c exist dou mari categorii de opiuni strategice la ndemna firmelor: opiuni strategice bazate pe resurse; opiuni strategice bazate pe pia. 3.3.1. Opiunile strategice bazate pe resurse Analiznd resursele unei firme se observ c exist multe opiuni strategice la dispoziia acesteia, de multe ori chiar mai multe dect poate firma s controleze.
55
Din multitudinea de opiuni strategice bazate pe resurse pe care firma le are la dispoziie trebuie luate n considerare doar acelea care i asigur un avantaj concurenial durabil fa de concureni i care genereaz valoare adugat semnificativ. Avnd la dispoziie o gam larg de opiuni, procesului de elaborare a strategiilor trebuie s i se dea o form ct mai clar . Pentru aceasta pot fi utilizate cteva puncte de reper prioritare, cum ar fi: managementul firmei, factorii cheie de succes ntr-o ramur de activitate, valoarea adugat i avantajul concurenial. Una dintre opiunile cele mai importante bazate pe resurse, dar care nu este luat ntotdeauna n considerare n procesul de elaborare a strategiilor, este managementul firmei. ns, n activitatea practic a marilor firme, de cele mai multe ori managerii de vrf sunt cei care ghideaz progresul firmei, care i extind viziunea personal asupra ntregii firme. Acetia i folosesc raionamentul, experiena i cunotinele pentru a formula opiunile strategice cele mai adecvate pentru firm. Un alt element care poate fi folosit ca opiune strategic bazat pe resurse n procesul de elaborare a strategiei sunt factorii-cheie ai succesului. Acest concept de factori-cheie ai succesului a fost sugerat de specialistul japonez Kenichi Ohmae (fostul ef al companiei de consultan McKinsey, filiala din Japonia), care a considerat c identificarea acestor factori-cheie de succes la nivelul unei ramuri de activitate pot contribui la realizarea obiectivelor unei firme. Ohmae consider39 c, n orice situaie n lumea afacerilor, exist un numr de factori care vor determina rezultatul, iar o strategie va avea succes dac aceti factori vor fi controlai i aplicai n mod inteligent. Strategul unei firme nu-i permite niciodat s scape din vedere factorii-cheie ai succesului n afacerile pe care firma o deruleaz i de care el este responsabil. Avnd aceast responsabilitate, strategul va putea elabora o strategie care s in cont de mai muli factori de succes din cadrul ramurii de activitate n care acioneaz firma. Urmrirea ct mai atent a acestor factori aduce profituri firmei. Ohmae susine c, n cazul n care resursele de capital, de for de munc i de timp sunt insuficiente, este important ca ele s se concentreze asupra activitilor-cheie ale firmei, adic acele activiti care sunt cele mai importante pentr u asigurarea a ceea ce organizaia consider drept succes. Factorii-cheie ai succesului vizeaz nu numai resursele firmelor dintr-o anumit ramur, ci i mediul concurenial n care opereaz aceste firme. n acest sens, Ohmae definete trei aspecte principale denumite cei trei C i care trebuie analizate n detaliu: Clienii ce doresc clienii cu adevrat? care sunt segmentele de pe pia? pot fi orientate strategiile spre un grup de clieni? Concurenii cum i poate firma nvinge concurenii sau cum poate supravieui atacurilor acestora? ce fel de resurse i clieni au concurenii dac obin succese deosebite? n ce poziie se afl firma fa de concureni n materie de preuri, de calitate a produselor? are firma o reea de distribuie mai puternic dect concurenii? Corporaia ce resurse speciale are firma i care este valoarea relativ a acestora prin comparaie cu resursele concurenilor? care este poziia comparativ a firmei n raport cu concurena din punct de vedere al costurilor, al tehnologiilor, al marketingului, al capacitilor organizaionale? Acest concept al factorilor-cheie de succes a fost utilizat i de ctre Michael E. Porter n lucrrile sale, el considernd c exist factori care determin poziia concurenial relativ a firmelor ntr-o ramur. De asemenea, John Kay, ntr-una din lucrrile sale40, consider c modul de concentrare a resurselor n anumite domenii de activitate va asigura succesul firmei.
39 40
Kenichi Ohmae, Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora, 1998, p.78. John Kay, Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford, 1993.
56
Problema cea mai important, ns, care se desprinde din teoriile enunate anterior este dificultatea pe care o au firmele, adeseori, de a identifica care sunt factorii-cheie de succes n cadrul unei ramuri de activitate. Totui, dac aceti factori-cheie de succes au fost identificai, ei pot constitui o list de referin pentru procesul de elaborare a strategiilor. Opiunile strategice bazate pe resurse care se refer la factorii-cheie de succes vor fi mult mai relevante dect cele care nu iau n considerare aceti factori. Alte elemente eseniale care trebuie luate n considerare ca opiuni strategice bazate pe resurse sunt valoarea adugat i avantajul concurenial. De cele mai multe ori scopul elaborrii unor strategii de ctre firm este acela de a obine valoare adugat (adic valoarea ieirilor din firm s depeasc valoarea intrrilor) i avantaj concurenial fa de ceilali competitori. Conceptul de valoare adugat a fost definit i prezentat, pe larg, ntr-un paragraf anterior, n cadrul analizei resurselor interne ale firmei. Vom puncta n cele ce urmeaz doar modul n care aceast valoare adugat poate fi generat la nivelul firmei, n cadrul lanului valoric. Din acest punct de vedere exist dou posibiliti de generare a valorii adugate41: - surse n amonte ale valorii adugate acele activiti care creeaz valoare adugat la nceputul lanului valoric, mai ales n cazul firmelor care realizeaz produse standardizate (procurarea de materii prime n cantiti mari, procesul de producie realizat la un nivel de costuri relativ sczut); - surse n aval ale valorii adugate acele activiti care creeaz valoare adugat n ultimele etape n cadrul lanului valoric, mai ales n cazul firmelor care realizeaz produse difereniate (activiti de cercetare-dezvoltare, patentare-brevetare, poziionare pe pia, reclam). Elaborarea opiunilor strategice bazate pe resurse este bine definit, mai ales n ultimii ani, de cnd firmele ncep s-i ndrepte atenia i n aceast direcie, nu numai spre opiunile strategice bazate pe pia, precum n anii 1970-1980. Aceste opiuni bazate pe resurse sunt deosebit de relevante atunci cnd oportunitile de pia sunt limitate, fie pentru c piaa se dezvolt prea lent, fie pentru firma nsi are resurse extrem de limitate, care sunt ndreptate n mod special spre activiti interne. Opiunile bazate pe resurse sunt acelea care apar n urma analizei resurselor firmei i pot deriva din orice tip de resurse a acestora (umane, financiare, tehnologice etc.). Din acest punct de vedere pot fi definite trei opiuni strategice principale bazate pe resursele firmei: - capacitile bazate pe resurse partea de resurse din activul firmei; - competenele eseniale sau de baz aptitudinile, tehnologiile i cunotinele din cadrul firmei dobndite pe parcursul mai multor ani; - opiunile de reducere a costurilor oportuniti care exist n multe firme pentru reducerea costurilor, impuse de resursele firmei. 3.3.2. Opiunile strategice bazate pe pia Opiunile bazate pe pia sunt acelea care apar fie n urma unor oportuniti, fie n urma unor constrngeri de pia. Acestea sunt complementare opiunilor strategice bazate pe resurse. Aceste opiuni strategice se bazeaz pe studierea mediului concurenial, pe o analiz a consumatorilor. n aceast categorie a opiunilor strategice bazate pe pia se regsesc trei categorii, i anume: - strategii generice; - matricea opiunilor de pia; - strategii de expansiune.
41
Richard Lynch, op. cit., p. 531.
Management strategic note de curs 3.3.2.1. Strategii generice
57
n anii 1980 Michael E. Porter aduce n atenie, n lucrrile sale, conceptul de strategii generice, despre care se consider c reprezentau opiunile strategice cele mai la ndemna managementului firmei. Acesta consider c exist trei strategii generice accesibile oricrei firme n raport cu celelalte firme din mediul concurenial, i anume: A) strategiile bazate pe dominarea prin costuri; B) strategiile de difereniere; C) strategiile de concentrare (focalizare). Porter consider c fiecare firm trebuie s aleag una dintre aceste strategii pentru s concura pe pia i a obine un avantaj concurenial durabil. Cele trei opiuni strategice pot fi explicate prin studierea a dou aspecte ale mediului concurenial: - sursa avantajului concurenial. Acesta poate proveni doar din dou direcii: diferenierea produselor fa de concureni i costurile sczute. - anvergura concurenial a clienilor int. Produsele companiei pot fi orientate spre o int extins, care acoper ntreaga pia sau spre una mai restrns, care se concentreaz asupra unui anumit segment al pieei. A) Strategii bazate pe dominarea prin costuri Strategia de dominare prin costuri implic faptul ca o firm lider pe o pia s creeze i s menin sectorul de producie, utilajele, costurile cu munca i celelalte categorii de costuri la nivelurile cele mai sczute de costuri din ramura respectiv. Dominarea prin costuri nseamn a obine cele mai mici niveluri de costuri, permanent, n comparaie cu ceilali competitori. Nu este suficient s obii doar costuri foarte reduse, acest lucru putnd fi i la ndemna altor competitori, ci este important ca prin reducerea acestor costuri s obii un avantaj economic competitiv i domini ramura respectiv. Strategia de dominare a ansamblului ramurii prin costuri se bazeaz pe curba de experien. Ea necesit investiii masive pentru echipamentele cele mai moderne, o politic comercial agresiv care s permit obinerea unei pri enorme de pia, un control viguros al costurilor indirecte, mbuntirea continu a organizrii produciei i a muncii, un sistem de distribuie puin costisitor etc. Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost pentru obinerea unei marje a costului mediu superior celui obinut de concuren, ceea ce i va permite firmei reducerea preului i creterea prii de pia. Pentru aceasta firma va evita s confere produselor sale caracteristici prea sofisticate i nu neaprat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se consider c, n general aceast strategie se aplic ndeosebi produselor generice. O situaie favorabil la nivelul costurilor apr firma: - mpotriva agresiunii concurenilor din sector, deoarece n momentul n care rivalii si i-au epuizat toate resursele n cadrul conflictului, firma n cauz din motive de costuri mai reduse va obine n continuare profituri mai mari; - mpotriva clienilor puternici pentru c acetia nu i pot exercita puterea dect dac reuesc s gseasc concureni firmei, care s propun preuri mai joase; - mpotriva furnizorilor puternici pentru c ea va putea face fa cu mai mult succes unor preuri mai ridicate ale factorilor de producie; - o situaie favorabil sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important n faa noilor concureni poteniali care doresc s intre n sector i va asigura firmei, vis -a-vis de produsele de substituire, o poziie mai favorabil dect cea a concurenilor si. ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem: - progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena;
58
- efectul de nvare superior, care se obine, n general, de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; - incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; - manevrele concurenilor care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul. Pentru a urma aceast opiune strategic, o firm va pune mai mult accent pe reducerea costurilor n fiecare etap a activitilor sale. Trebuie subliniat faptul c o poziie de dominare prin costuri sczute nu presupune neaprat un pre de vnzare sczut, firma putnd percepe un pre mediu i apoi poate reinvesti profiturile suplimentare ce se obin. Strategia dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una sau mai multe din urmtoarele caracteristici42: - produsul este standardizat i disponibil unui numr mare de productori sau distribuitori, cum este cazul mrfurilor de larg consum; - exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al cumprtorului, acesta nepsndu-i n anumite cazuri de denumirea mrcii produsului, ci de utilitatea produsului n sine; - cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul, din acest motiv deplasndu-se cu uurin n cutarea preului minim; - cumprtorii sunt mari sau importani avnd o putere mare de negociere. Strategia de dominare prin costuri este atractiv pentru firme deoarece ofer o protecie efectiv mpotriva forelor din mediul concurenial. Astfel, fa de concureni, firma este cel mai bine poziionat pentru a putea face fa unor preuri mici practicate de rivali i a-i putea utiliza avantajul costurilor sczute n ncercarea de a acapara noi segmente de pia. De regul, productorul care deine costurile cele mai sczute este cel care fixeaz un prag al preurilor pentru ntregul sector de activitate. Fixarea acestui prag poate constitui o barier n calea nou-intrailor pe pia sau i poate elimina din competiie pe productori mai puin eficieni. De pe urma acestei situaii, firma poate profita acaparnd o parte din clienii cedai de concuren i care se redistribuie, de regul, la cei mai puternici productori. Prin aceasta se determin o cretere a vnzrilor, care poate genera n viitor o nou diminuare a costurilor. Costuri mai sczute nseamn, de asemenea, i o poziionare mai avantajoas a firmei n raport cu produsele de substituie. Acestea pot spera la un succes de pia doar atunci cnd ofer aceleai avantaje la un pre mai mic sau cnd ofer suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer. Fa de cumprtori sau furnizori, firma cu costurile cele mai mici are puterea de negociere superioar. Firma poate calcula preul minim de supravieuire al urmtorului concurent n materie de costuri i i poate fixa un pre propriu oriunde sub acest nivel, pe care cumprtorii vor fi nevoii s-l accepte. Totodat, firma cu cel mai mic cost are, adeseori, cea mai mare parte de pia i poate fi cel mai important client al unui furnizor asupra cruia i poate impune condiiile. Dei strategia de dominare prin costuri ntr-un domeniu de activitate se bazeaz, n general, pe efectul experienei, s-a ajuns la concluzia c exist i alte modaliti de diminuare a costurilor la nivelul unei firme. Printre aceste mijloace de diminuare a costurilor pot fi menionate: optimizarea utilizrii capacitilor de producie, localizarea activitilor celor mai avantajoase, o mai bun ealonare n timp a lansrii produselor, ali factori instituionali. Strategia de dominare prin costuri este adaptat, n special, la domeniile de activitate n care efectul experienei este puternic, diferenierea produselor este slab, iar concurena este centrat pe costuri i preuri. Firmele trebuie s ia n considerare evoluiile tehnologice, precum
42
Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.63.
59
i apariia produselor de substituie care pot s conduc la un eec al strategiei dominrii prin costuri. Totui, noiunea de efect de experien este foarte util firmei n activitatea de control al costurilor sale i n compararea lor cu cele ale firmelor concurente. Cteva situaii cunoscute, de reuit a aplicrii strategiei de dominare prin costuri s-au nregistrat n cazul unor firme precum: Texas Instruments (instrumente de msur i control), Du Pont (produse chimice), Whirlpool (produse electrocasnice), Ford (autocamioane), R.J. Reynolds (igri). B) Strategii de difereniere Strategia de difereniere apare atunci cnd produsele realizate de o firm rspund n mai mare msur necesitilor unor cumprtori de pe pia dect alte produse. Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul ansamblului sectorului, astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un pre mai mare dect preul mediu al pieei. Se consider c aceast strategie este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Se studiaz detaliat comportamentul consumatorilor pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante i mai valoroase. Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Este motivul pentru care se consider c aceast strategie se adapteaz cel mai bine produselor de reputaie sau descoperite. La baza strategiei de difereniere se afl conceptul de segmentare a pieei, care const n identificarea unor grupuri specifice de consumatori, care rspund diferit fa de alte grupuri de cumprtori la strategiile concureniale. Astfel, anumite grupuri de cumprtori vor plti mai mult pentru un produs difereniat, care li se adreseaz n mod specific. De exemplu, acetia pot plti pentru un nivel mai bun al calitii serviciilor, pentru materii prime superioare din punct de vedere calitativ, pentru performane tehnice mai bune, pentru mai multe faciliti oferite de un produs etc. Pentru a diferenia un produs, este necesar ca productorul s suporte anumite costuri suplimentare. Costurile produsului difereniat vor fi mai mari dect cele ale concurenei. Cel care obine produsul difereniat va avea o serie de avantaje de pe urma preului stabilit de el, p utnd percepe pentru produsul su un pre mai mare dect al concurenilor. n cazul strategiei de difereniere apare o problem important n sensul c este greu s se estimeze dac eventualele costuri suplimentare impuse de procesul de difereniere pot fi recuperate de la cumprtori. De asemenea, o alt problem ce poate aprea n procesul de difereniere, const n faptul c n urma unei diferenieri reuite pe o pia concurenii pot fi ncurajai s copieze produsul i s intre pe segmentul de pia respectiv, anulndu-i avantajul concurenial celui care realizeaz primul diferenierea. Printre combinaiile posibile ale caracteristicilor produselor existente n majoritatea domeniilor de activitate se afl o ofert de referin. Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor existeni pe o anumit pia, la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare firm, dorind, s-i fixeze preul la un nivel superior, va trebui s realizeze o ofert ale crei caracteristici vor fi mbuntite n raport cu oferta de referin. n acest sens, strategia de difereniere exprim realizarea oricrei oferte care comport, n raport cu oferta de referin, alte diferene dect preul i care sunt perceptibile de ctre pia. Strategia de difereniere nu exist i nu are nici o semnificaie strategic dect dac este recunoscut de ctre cumprtor. Aceast strategie se bazeaz pe o bun cunoatere a criteriilor de alegere ale cumprtorului. Se poate ajunge n situaia n care unele firme, care se cred difereniate, s nu fie dect diferite, dezvoltnd elemente de unicitate care nu sunt nici recunoscute, nici valorificate de ctre cumprtor. Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor produsului, ci numai acolo unde se poate crea un avantaj concurenial pe care consumatorul l recepioneaz ca fiind unic.
Management strategic note de curs firma:
60
Ca i strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaz - de concurenii din sector ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor fa de marc. - de puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot s le obin, asigurndu-i o protecie mai mare mpotriva creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie. - de puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exist produse comparabile pe pia. - costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este sczut. - dispunnd de o clientel fidel i de un produs fr echivalent substituibil, firma dispune n avantajul su de o veritabil barier de intrare, pericolul de noi concureni poteniali fiind foarte redus. i aceast strategie implic o serie de riscuri: - aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia). - chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial. - diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorului fa de marc. - ciclul de via al produsului arat c exist un risc, pentru un produs judecat iniial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaz efectul strategic de diversificare. - firma este ameninat de imitatori. Procesul de difereniere poate fi considerat strategic numai dac avantajul concurenial pe care l creeaz poate fi meninut pe termen lung. Aceasta presupune c diferenierea asigur n continuare interesul manifestat de ctre cumprtor, precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre concureni. Strategia de difereniere trebuie s fie semnificativ, deoarece cumprtorii nu vor plti o valoare suplimentar pe care nu o percep. De asemenea, strategia de difereniere trebuie s fie profitabil pentru firm, n sensul c aceasta trebuie s exploateze doar acele surse de difereniere care nu sunt foarte costisitoare sau care nu necesit activiti de marketing foarte intense. Astfel, strategia devine efectiv n timp scurt i nu implic un efort de marketing supradimensionat. n aplicarea strategiilor de difereniere productorii trebuie se evite o serie de greeli, datorate, mai ales, analizrii cu superficialitate a preferinelor pieei. Dac strategia de difereniere accentueaz caracteristici ale produselor fr importan pentru consumatori, acetia se vor ndrepta ctre produsele mai ieftine ale unei firme care practic o strategie de d ominare prin costuri. n alte situaii, firmele exagereaz cu procesul de difereniere, realiznd produse mult prea scumpe i sofisticate, ale cror caracteristici depesc preferinele celor mai exigeni cumprtori. Acetia nu vor fi dispui s plteasc att de mult pentru un produs de care nu au mare nevoie, indiferent ct de performant ar fi el. Un alt tip de greeal ntlnit n cazul firmelor este ignorarea necesitii unor activiti de marketing mai intense, care s prezinte diferenierea. ntr-un mediu concurenial acerb nu exist garania c strategia de difereniere va produce un avantaj concurenial important. Se tie c o strategie poate fi oricnd copiat de un concurent, iar rezultatele scontate de firm nu mai par n aceast situaie. Se poate spune totui c, strategia de difereniere funcioneaz cel mai bine n situaiile n acre exist multiple modaliti de a diferenia produsul. Cumprtorii folosesc produsul n
61
moduri diferite, astfel nct sursele diferenierii devin semnificative, iar firmele concurente caut alte caracteristici pentru a le diferenia de cele folosite de rivali. Cteva situaii cunoscute, de reuit a aplicrii strategiei de difereniere s-au nregistrat n cazul unor firme precum: Mercedes, McDonalds, IBM, General Motors, Caterpillar, Rolex, 3M, Ikea, Beneton. C) Strategii de concentrare (focalizare) Strategia de concentrare (focalizare) const n specializarea firmei pe un segment i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceast strategie mai este cunoscut i sub denumirea de strategie de ni. Strategia de concentrare, contrar celor dou de mai nainte, nu vizeaz s se ating ansamblul unui sector, ci doar un segment restrns pe care firma se strduiete s ofere un foarte bun produs sau serviciu. Aceast focalizare presupune ca firma s fie capabil s satisfac extremitile cu o eficacitate i competen superioare concurenilor care opereaz n cadrul sectorului. Strategia de concentrare selecteaz un segment sau grup de segmente dintr-o anumit ramur i i ajusteaz strategia pentru a le deservi pe acestea, excluzndu-le pe celelalte. Prin optimizarea strategiei sale pentru grupurile int, firma care se focalizeaz ncearc s obin un avantaj concurenial n segmentele respective, chiar dac nu dispune de un avantaj concurenial la nivelul pieei ca ansamblu. Firma poate derula acest proces fie prin folosirea metodei de dominare prin costuri, fie prin aplicarea strategiei de difereniere. n primul caz (dominarea prin costuri), firma se specializeaz pe o clientel particular, fa de care va cuta s obin un avantaj concurenial n materie de cost. Pe o pia unde produsele sunt vndute n cantiti mari exist loc pentru o firm capabil s dezvolte un avantaj concurenial prin vnzri n cantiti mici clienilor marginali. Odat fcut opiunea dominrii prin costuri pe un segment, firma nu va putea niciodat s se dezvolte printr-o mrire a cantitilor fabricate, adic prin creterea capacitii de producie, ci va trebui s aleag alte ci de dezvoltare, respectiv deschiderea unor noi sucursale, geografic dispersate i specializate n vnzri de mici cantiti. n cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), firma concentrndu-i activitatea sa pe un segment va selecta o clientel exigent n ce privete calitatea produselor. Fa de o clientel numeroas, care alege bunuri corespunznd unei producii de mas, exist un loc pentru o firm orientat spre o clientel care dorete s evite producia standardizat i alege produse noi sofisticate, dar care ofer o imagine particular proprietarilor lor (de exemplu, firma Rolls-Royce). n acest caz, firma poate pretinde clienilor si un suprapre, care s depeasc costurile suplimentare, pentru a conferii produsului de baz caracteristici sofisticate. Strategia de concentrare permite unei firme s aleag o strategie de dominare prin costuri, pe o pia unde firma dominant a optat pentru o strategie de dominare prin calitate sau, invers, s aleag dominarea prin calitate pe o pia orientat spre reducerea costurilor produselor. Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, cum ar fi: - concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; - anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm;
62
- n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. Dintre exemplele de firm care au aplicat cu succes acest tip de strategie se remarc compania Hewlett-Packard, unul dintre mari productori de tehnic de calcul, care a reuit s obin rezultate deosebite concentrndu-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea produselor este mai important dect preul, dei segmentul de pia respectiv nu este foarte mare. Conform concepiei lui Michael E. Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntro situaie strategic extrem de mediocr. Exist ns o serie de specialiti n managementul strategic care arat resping aceast prere a lui Porter, prezentnd exemple de firme care au adoptat cu succes, simultan, mai multe tipuri de strategii generice: de exemplu, Toyota i Benetton au adoptat att strategia dominrii prin costuri, ct i pe cea de difereniere. Au existat i numeroase critici la adresa teoriilor lui Porter privind cele trei tipuri de strategii generice. Acestea se bazeaz pe dovezi logice i empirice ale practicii economice reale. Fr ndoial, aceste comentarii sunt valide, dar strategiile generice rmn un punct de plecare util n identificarea opiunilor strategice ale firmei. 3.3.2.2. Matricea opiunilor de pia Matricea opiunilor de pia presupune o multitudine de alternative strategice aflate la dispoziia firmelor. n primul rnd se identific produsele care reprezint bunurile vndute cumprtorilor, iar apoi se identific pieele. Pot fi luate n considerare, pe de o parte, fie produse existente realizate de firm, fie produse nou create, iar pe de alt parte, fie piee existente pe care firma acioneaz, fie piee noi pe care firma dorete s ptrund. Multitudinea alternativelor strategice care se constituie n matricea opiunilor de pia poate fi grupat n mai multe tipuri de strategii: A) strategii de dezvoltare; B) strategii de retragere; C) strategii de consolidare; D) strategii de fragmentare; E) strategii de privatizare; F) strategii de specializare. Matricea opiunilor de pia studiaz opiunile de care dispune firma dintr -o perspectiv strategic mai larg dect matricea (grila) simpl produs-pia. Matricea (grila) strategic simpl produs-pia a fost propus iniial de specialistul american Igor Ansoff, cu scopul de a oferi posibilitatea mbuntirii rezultatelor activitilor curente ale firmei. Prin aceasta, se ncearc cteva posibiliti de dezvoltare intensiv a activitii firmei prin diverse modaliti de expansiune de tip produs-pia. n acest sens, matricea opiunilor de pia ia n considerare nu numai posibilitatea lansrii de noi produse i a intrrii pe piee noi, dar studiaz chiar i posibilitatea retragerii de pe o pia i a intrrii pe o pia diferit, precum i alte tipuri de alternative strategice la ndemna managementului firmei. A) Strategii de dezvoltare Dintre categoriile menionate mai sus, cele mai cunoscute i mai frecvent ntlnite sunt strategiile de dezvoltare, care permit multiple posibiliti de orientare a activitii firmelor n vederea mbuntirii performanelor economice. Acest tip de strategii poate fi grupat n trei mari categorii, n funcie de modul de aciune nregistrat la nivelul firmelor: a) dezvoltare intensiv presupune identificarea de noi posibiliti de dezvoltare a activitilor curente ale firmei;
63
b) dezvoltare prin integrare presupune identificarea posibilitilor de creare sau achiziionare a unor firme cu obiecte de activitate conexe cu cele curente; c) dezvoltare prin diversificare presupune achiziionarea unor activiti atractive care nu au legtur cu activitile curente ale firmei. Fiecare dintre aceste trei mari categorii permite mai multe alternative strategice ce vor fi analizate n cele ce urmeaz. a) n categoria strategiilor de dezvoltare intensiv se remarc o serie de strategii ntlnite, pentru prima dat, n cadrul unui model strategic elaborat de Igor Ansoff, denumit matricea (grila) de expansiune produs-pia. Conform modelului lui Igor Ansoff, opiunile strategice de pia ce presupun dezvoltarea intensiv sunt urmtoarele: - strategia de penetrare a unei piee existente; - strategia de extindere a pieei prin folosirea produselor existente; - strategia de nnoire a produsului pentru piaa existent; n cazul modelului strategic a lui Igor Ansoff, managementul firmei analizeaz iniial posibilitatea ctigrii unei cote de pia mai mari cu produsele existente pe pieele actuale ale firmei (strategia de penetrare a unei piee existente). Se analizeaz, apoi, posibilitatea identificrii sau crerii de piee noi pentru produsele actuale (strategia de extindere a pieei prin folosirea produselor existente). n final, se analizeaz posibilitatea crerii unor produse noi pentru pieele deja existente (strategia de nnoire a produsului). Ulterior, dup ce sunt abordate cele trei posibiliti, Ansoff consider c firma poate trece la un alt gen de opiune strategic, n afara sferei de dezvoltare intensiv, prin care se analizeaz posibilitatea de a crea produse noi pentru piee noi (strategia de diversificare). Aceast alternativ strategic va fi abordat separat, n afara modelului propus de Ansoff. Strategia de penetrare a unei piee existente presupune ca o firm, fr a renuna la gama actual de produse, s caute modaliti de a-i mri cota de pia pentru produsele sale existente. n aceast situaie firma are la ndemn trei posibiliti de a aciona. n primul rnd poate ncerca s-i conving clienii actuali s achiziioneze mai multe produse de acest fel ntr-un anumit interval de timp. Aceast tactic poate fi folosit n cazul acelor clieni care nu cumpr produsele n mod frecvent i care pot fi convini de avantajele utilizrii acestor produse. A doua posibilitate pentru firm este de a ncerca s atrag o parte din clienii concurenei care achiziioneaz produse similare, n cazul n care se constat slbiciuni ale produselor concurenei sau ale activitilor de marketing ale acestora. Ofensiva direct asupra clienilor concurenei poate genera o ripost direct, care s anuleze ctigurile iniiale i s erodeze profitul firmei. Pstrarea unui client deja atras este, de regul, mai ieftin, mai ales pe piaa bunurilor de larg consum. Dac este necesar o ofensiv direct asupra unui concurent pentru a intra pe pia, atunci aceast aciune va fi mai eficient dac se ntreprind mai multe tipuri de activiti combinate: mbuntirea calitii produselor i a serviciilor, intensificarea activitilor promoionale. A treia posibilitate pentru firm este de a ncerca s-i conving pe cei care nu utilizau pn n prezent produsele sale s le foloseasc. Aceast posibilitate este cel mai greu de realizat i, de cele mai multe ori, este cea mai costisitoare. Penetrarea pe o pia poate fi mai simpl pentru o firm n situaia n care piaa respectiv este n cretere. Principalele motive n favoarea acestei afirmaii sunt acelea c fidelitatea clienilor existeni poate fi mai instabil, iar noii clieni ce ptrund pe pia se afl nc n cutarea produsului dorit. Pentru firm cea mai bun strategie n cazul unei piee aflate n cretere depinde de cota sa de pia. Dac firma respectiv are o cot de pia relativ mic atunci ea nu are mult de pierdut n urma unei ofensive agresive pe pia sau pe un segment al ei. Dac firma deine o cot de pia relativ mare, ea ocup o poziie potenial atrgtoare, care ar putea fi
64
pierdut. Reducerea preurilor este o strategie utilizat uneori pentru a ine la distan firmele mici care vor s intre pe pia. Penetrarea pe o pia static este mult mai dificil pentru o firm. n acest caz, firma lider din punct de vedere al cotei de pia deine o serie de avantaje n ceea ce privete costurile, conform curbei de experien, i va oferi anse mici competitorilor cu o cot de pia sczut. Singura posibilitate n aceast situaie este ca o firm cu o cot mic de pia s se ndrepte la nceput doar asupra unui segment al pieei, care nu este vizat n mod deosebit de firma lider. n acest mod firma n cauz i creeaz o reputaie, putnd intra mai apoi pe ntreaga pia. n cazul pieelor aflate n declin, singura posibilitate a unei firme de a penetra piaa depinde de situaia n care alte firme hotrsc s prseasc aceast pia. Dac se ntmpl acest lucru va fi relativ uor pentru firm s-i mreasc cota de pia n cadrul pieei respective. Strategia de extindere a pieei prin folosirea produselor existente presupune ca firma s depeasc nivelul clienilor actuali, asupra crora se concentreaz de obicei, pentru a atrage noi cumprtori pentru gama de produse existente. Firma poate cuta noi segmente de pia, noi zone geografice (n ar sau n strintate) sau noi utiliti pentru produsele sau serviciile sale, cu scopul de a atrage noi clieni. Extinderea pieei cu scopul de a atrage noi cumprtori pentru produsele existente ale firmei poate implica o serie de schimbri n activitatea firmei. Astfel, pentru a fi mai atr active produsele pot fi ambalate uor diferit, pot fi realizate activiti promoionale pe un nou segment al pieei, pot fi gsite alte canale de distribuie n zonele pe care firmele le acoper n prezent. De cele mai multe ori, ns, extinderea pieei presupune o extindere geografic, prin vnzarea aceluiai produs pe noi piee naionale i internaionale. Folosind competenele de baz i puin inventivitate, se pot gsi noi utiliti pentru produsele existente. Multe firme prefer aceast opiune a extinderii pieelor, n dauna nnoirii produselor din motive ce in de costuri. Astfel, un proces de nnoire a produselor poate necesita schimbarea total sau parial a liniilor tehnologice, utilizarea unor materiale noi, procese de munc modificate, fapt ce ar necesita costuri semnificative, greu de recuperat pe termen scurt. Firma poate considera mult mai eficient folosirea competenelor de baz pentru a continua exploatarea produselor existente pe noi piee. Exportul este una dintre metodele cele mai des folosite pentru extinderea pieelor. Exist multe firme care din raiuni de costuri prefer s-i internaionalizeze o serie de activiti de producie, de distribuie sau de marketing, mutndu-le peste hotare, datorit unor situaii economice care le ofer avantaje (scutiri de taxe, cost al forei de munc mai redus, costuri reduse de distribuie etc.). n multe situaii firmele prefer extinderea pieelor n alte zone geografice fie datorit intensificrii concurenei pe pieele locale, fie datorit saturrii pieelor respective, mai ales, n cazul bunurilor de larg consum. Strategia de nnoire a produsului pentru piaa existent presupune crearea de produse noi i nu modificri nesemnificative aduse de ctre firm la o anumit gam de produse. Exist mai multe motive pentru firm care pot justifica o astfel de strategie: - utilizarea capacitii de producie excedentare; - contracararea intrrii pe pia a concurenilor; - exploatarea unor tehnologii noi; - meninerea renumelui firmei de inovator de produse; - meninerea sau majorarea cotei de pia totale deinute de firm. Probabil, cele mai mari avantaje pentru firm provin n urma procesului de inovare, cnd se obine un avantaj concurenial fa de ceilali competitori. n urma procesului de nnoire a produselor pe o pia existent firma sper s obin un avantaj substanial fa de competitori de pe urma mbuntirilor tehnologice aduse, a facilitilor noi oferite de produs, a diferenelor calitative favorabile existente fa de produsele aflate pe pia n acel moment. Firma sper ca prin nnoirea produselor s se obin performane economice superioare prin sporirea vnzrilor i creterea profitului.
65
De cele mai multe ori procesul de nnoire a produselor este generat de necesitile consumatorilor sau de faptul c ciclul de via al unor produse este scurt. n multe situaii procesul de nnoire a produselor pentru o firm este o mare dilem. Dei aceste tipuri de produse sunt vitale pentru activitatea viitoare a firmei, crearea lor i l ansarea pe pia poate genera riscuri majore. Astfel, exist situaii cnd pentru nnoirea produselor sunt necesare schimbri tehnologice semnificative, care implic costuri mari pentru firm, greu de amortizat i, nu de puine ori, produsele n care s-au investit sume importante nu reuesc s se impun pe piee din diverse motive. Este foarte posibil ca, analiznd cele trei strategii de dezvoltare intensiv incluse n modelul lui Ansoff, managementul firmei s identifice mai multe modaliti de dezvoltare. Este, de asemenea, posibil ca acestea s nu fie suficiente, situaie n care trebuie analizate i celelalte posibiliti de dezvoltare. b) Dezvoltare prin integrare Strategiile de dezvoltare prin integrare se materializeaz n identificarea posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente n firm. n multe situaii, vnzrile i profiturile unei firme pot fi sporite fie printr -o integrare pe vertical (n amonte i n aval), fie pe orizontal n respectivul domeniu de activitate. Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de firmele specializate, n scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra unor pri ale procesului de producie. Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. Firma cu un grad mare de integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti de impozitare. Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje. n primul rnd se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate, comparativ cu cele distribuite n condiiile profitului iniial, ceea ce presupune efectuarea unor investiii financiare deosebite. Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii n gestionarea firmei, n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de nelegere i stpnire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile. Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile tehnologice. n acelai timp, firma i asigur un control eficace asupra costurilor aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul prin crearea unor bariere de intrare poate s elimine firmele concurente care folosesc aceleai surse de materii prime. Integrarea n aval i permite firmei s garanteze c distribuia produselor executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor. Strategia de integrare pe orizontal presupune achiziionarea de ctre firma a uneia sau mai multor firme concurente cu scopul obinerii unor avantaje economice competitive. Indiferent de tipul de integrare adoptat principalul motiv al acestui proces este efectul de sinergie, nsemnnd c ntregul valoreaz mai mult dect suma valorii absolute a prilor sale. Analiznd diferitele modaliti de integrare firma descoper surse suplimentare de cretere a volumului vnzrilor n urmtorii ani. n situaia n care acestea se vor dovedi insuficiente, urmeaz a se lua n considerare strategia de diversificare. c) Dezvoltare prin diversificare Strategia de dezvoltare prin diversificare este utilizat n situaia n care pot fi identificate posibiliti de afaceri n afara domeniului de activitate al firmei. O astfel de posibilitate
66
presupune, un domeniu de activitate nou, foarte atractiv i o capacitate mare a firmei de a valorifica aceast oportunitate ivit. Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni. Aceast strategie este caracteristic firmelor care-i desfoar activitatea n domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n aceste condiii produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral ceea ce determin nnoirea lor n intervale de timp relativ mici. De asemenea, ea este folosit n cazul firmelor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg de produse pentru piee restrnse. O astfel de strategie poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu: - se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor prin aplicarea unei politici a micilor pachete; - se dorete realizarea unui echilibru satisfctor a fluxurilor financiare generate de diverse activiti n cadrul unei firme; - produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii; - profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale firmei sunt mai mari dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc. n acelai timp, adoptarea unor strategii de diversificare ridic o serie de probleme: - n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele activiti executate la nivelul unei firme; - n al doilea rnd ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat. Cnd o firm se diversific, ea depete produsele i serviciile sale actuale, orientnduse spre domenii noi. n practic, exist trei tipuri de strategii de diversificare la care poate apela o firm, astfel: - strategia de diversificare concentric prin care firma poate cuta produse noi care s aib legturi tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente, chiar dac aceste produse se vor adresa unei categorii noi de consumatori; - strategia de diversificare orizontal prin care firma caut noi produse destinate clientelei actuale, care s nu aib nici o legtur tehnologic cu linia de produse a acesteia; - strategia de diversificare de tip conglomerat prin care firma poate aborda domenii noi de activitate, fr nici o legtur cu tehnologia, produsele sau pieele actuale. B) Strategii de retragere O alt alternativ strategic specific matricei opiunilor de pia este strategia de retragere. Dei, la prima vedere acest tip de strategie poate prea una defensiv, sugernd un oarecare eec al unor produse pe o anumite pia, ea poate genera, n anumite situaii, chiar un avantaj concurenial. Pot exista pe pia o serie de situaii care s determine o firm s -i retrag total sau parial produsele, precum: - produsul se afl n faza de declin din punct de vedere al ciclului su de via i nu mai exist nici o posibilitate de reducere a costurilor; - extinderea gamei de produse, n mod exagerat, fapt ce necesit retragerea unor produse nerentabile, n vederea diminurii pierderilor; - vnzarea filialelor de ctre compania tutelar, la preuri bune, sub forma unor active; - atragerea de fonduri pentru investiii n alte domenii de activitate, mult mai atractive. C) Strategii de consolidare Acest tip de strategie implic schimbri n ceea ce privete modul de operare al firmelor, n condiiile n care volumul produselor i pieele de desfacere pot rmne neschimbate. Strategiile de consolidare pot lua diferite forme, n funcie de natura pieelor:
67
- strategii de consolidare n cadrul pieelor n cretere. O firm care opereaz pe o pia aflat ntr-un proces de cretere accentuat i poate propune meninerea cotei de pia printr-o cretere simultan cu piaa. - strategii de consolidare n cadrul pieelor la maturitate (statice). O firm ncearc s-i pstreze poziia prin creterea nivelului calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor sau prin creterea productivitii. Toate aceste situaii se pot constitui n bariere n calea intrrii pe pia de noi competitori. - strategii de consolidare n cadrul pieelor n declin. n astfel de situaii firma trebuie s opereze multe schimbri. Exist situaii care necesit reducerea temporar sau permanent a capacitilor de producie, distribuitori nevoii s caute noi surse pentru distribuirea produselor. D) Strategii de fragmentare Acest tip de strategie reprezint, practic, tot o form de retragere de pe pia, dar are un sens aparte. Astfel, n cazul unor firme ale cror aciuni sunt cotate la burs, valoarea activelor de baz poate fi mai mare dect valoarea aciunilor cotate. Exist situaii n care o firm s -a scindat n dou entiti diferite, emind dou seturi de aciuni ctre acionarii existeni. Aciunile noilor firme rezultate din scindare au fost cotate la burs separat, la o valoare mai mare dect aceea avut cnd constituiau o singur firm. Prin acest proces de fragmentare i prin punerea n valoare a competenelor distinctive a noilor firme, valoarea lor de pia cumulat devine mai mare dect valoarea iniial. Aceast strategie are avantajul c o firm cu activiti comerciale total diferite poate permite diviziunilor sale s se concentreze asupra propriilor activiti fr a mai intra n concuren pentru resurse limitate. Principalul dezavantaj ar fi c pot fi pierdute beneficiile generate de dimensiunile firmei, de activitile comerciale ncruciate i de unicitatea unei firme mari. E) Strategii de privatizare n multe ri ale lumii, inclusiv n Romnia dup 1990, a existat tendina de a privatiza firmele deinute de stat, cu scopul de a le trec n proprietatea privat. Aceasta a devenit o opiune major pentru multe firme, iar rezultatele s-au observat n materie de stil de management, transparen, schimbri de proprietate i de strategie. Schimbrile aprute n gama de produse, n ceea ce privete nivelul serviciilor i n percepia firmei de ctre publicul larg au fost i ele foarte semnificative, n marea majoritate a cazurilor. F) Strategii de specializare Strategia de specializare presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat. Aceast strategie este caracteristic firmelor de dimensiuni mari, cu o tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n firmele nou nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii. Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic. Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre adoptat de firm. Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o complexitate redus a gestionrii firmei. Gestionarea simplificat permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale firmei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a
68
evoluiilor i tendinelor mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a firmei la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor. Strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia firmei i nivelul performanelor sale economice. n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de adaptare a firmei la schimbrile frecvente care intervin n mediul concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei. Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor firmei asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n aceste condiii, o modificare important care se produce n mediul firmei poate nruti foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme punnd n discuie nsi supravieuirea ei. 3.3.2.3. Strategii de expansiune Strategiile de expansiune reprezint modalitile pe care firmele le au la dispoziie de a-i realiza opiunile de pia. Aceste opiuni de pia sunt puse n valoare prin oportunitile de expansiune intern i extern ale firmei n cadrul ariei sale geografice de activitate. Datorit procesului de globalizare actual firmele ncearc s-i exercite opiunile strategice ntr-un cadru mult mai larg, de cele mai multe ori n afara granielor naionale ale statului de care aparin, utiliznd o serie de metode tot mai complexe, cu ajutorul crora pot s-i fac simit prezena la nivel global sau regional. Dintre opiunile strategice importante aflate la ndemna firmelor i care se constituie n strategii de expansiune, pot fi menionate urmtoarele: A) Strategii de achiziii i fuziuni; B) Aliane strategice; C) Concesiuni. A) Strategii de achiziii i fuziuni Motivaiile fuziunilor i achiziiilor sunt numeroase i complexe, ntr-un plan mai practic putem distinge cele care se nscriu n cadrul analizei clasice i vizeaz ameliorarea poziiei concureniale a firmei n exploatarea sinergiei rezultate, fie redresnd firma achiziionat, fie exploatnd o situaie de subevaluare. Strategiile de achiziii i fuziuni sunt considerate strategii de expansiune intern. Achiziia este definit drept cumprarea de ctre o firm a unei alte firme, n totalitatea sa sau parial (pachetul majoritar de aciuni). Firma cumprat i pierde personalitatea juridic, dar i pstreaz n continuarea entitatea funcional i operativ. Achiziia unei firme poate avea fie un aspect amiabil, fie unul dumnos, prin care se ncearc eliminarea unui competitor incomod. n cazul achiziiei amiabile se va realiza o cooperare cu managementul firmei cumprate, pe cnd n cazul achiziiei dumnoase vor exista conflicte cu managementul firmei cumprate. Printre cele mai importante motive pentru realizarea achiziiei unei firme sunt: numele de marc, cota de pia, competenele de baz i tehnologiile speciale deinute de firma cumprat. De multe ori, achiziiile se realizeaz i din motive ce in de concuren. Pe o pia nu foarte dinamic, ar putea fi scump i ar dura destul de mult ca o firm s intre construind totul de la nceput. Pe pieele cu cretere rapid, achiziiile pot constitui pentru o firm un mijloc de a-i impune prezena mai rapid. Dintre principalele avantaje pe care le poate avea o firm n urma unei operaiuni de achiziie pot fi remarcate: - reducerea intensitii concureniale; - ctigarea unei poziii mai bune pe pia i creterea cotei de pia;
69
- reducerea unor costuri de pe urma economiilor de scar i a suportrii n comun a unor cheltuieli de regie; - cucerirea de noi piee i, eventual, extinderea ariei geografice; - dobndirea sau meninerea exclusivitii unor competene tehnice. n multe situaii achiziiile sunt operaiuni destul de dezavantajoase pentru firma cumprtoare, aceasta fiind obligat s plteasc pentru tranzacie sume foarte ridicate, care pot reprezenta mult peste valoarea activelor firmei respective. De asemenea, n multe situaii pot aprea probleme n relaiile umane dintre membri celor dou firme, care pot conduce la eecul strategiei de achiziie. Nu ntotdeauna pot i abandonate cu uurin anumite aspecte nedorite existente n cadrul firme achiziionate, lucru ce va constitui n viitor o problem pentru firma cumprtoare. Dac firma achiziionat provine dintr-o alt ar, pot aprea incompatibiliti de cultura naional ntre membri celor dou firme. Fuziunea poate fi definit drept operaia prin care dou sau mai multe firme de mrimi egale sau diferite decid o uniune patrimoniului lor n unul singur. Fuziunea este, n general, un act amiabil prin care firmele care i unesc patrimoniul urmresc extinderea segmentelor de pia pe care acioneaz. De regul, firma rezultat n urma fuziunii va purta numele celor dou firme. n cazul fuziunilor societilor pe aciuni valoarea activelor va crete, ceea ce prezint un mare interes pentru acionari. n multe state ale lumii fuziunile sunt greu de realizate, fiind urmrite de autoritile statului, pentru a se evita concentrarea prea mare a puterii ntr-un anumit domeniu industrial. Fuziunile, spre deosebire de achiziii se realizeaz atunci cnd nici una dintre firmele n cauz nu are anvergura necesar de a o achiziiona pe cealalt. Att n cazul achiziiilor, ct i al fuziunilor exist mai multe tipuri care se realizeaz n practic: a) Achiziiile i fuziunile orizontale corespund unei legturi ntre firme concurente sau potenial concurente. Dincolo de efectul n termen de pri de pia, aceste regrupri orizontale vizeaz degajarea economiilor de scar i revigorarea puterii pe pia a firmelor. Unele achiziii sau fuziuni orizontale s-au realizat n scopul atingerii unei poziii dominante de pia, n vederea reducerii concurenei sau pentru creterea puterii de negociere a firmei n relaiile cu furnizorii (reduceri de pre, ntrzieri de plat, calitate) sau cu terii (bancheri, instituii, organisme publice). b) Achiziiile i fuziunile verticale constau n cumprarea unei firme n cadrul unei filiere sau unirea cu aceasta. Ea permite ameliorarea eficacitii noului ansamblu de integrare a operaiilor, permind generarea de economii pe plan tehnic sau creterea puterii pe pia. Integrarea unei activiti nseamn, pentru o firm, a elimina o relaie care, mai nainte, s-a realizat pe pia. Dac achiziia sau fuziunea este ocazia de integra tehnic dou activiti situate n stadii diferite de dezvoltare n cadrul filierei, economiile ar putea fi realizate graie suprimrii etapelor logistice, legate de transferul fizic al bunurilor dintr-un loc n altul (manutan, transport, livrare, stocare). Achiziiile i fuziunile verticale pot s degenereze n aciuni anticoncureniale. O firm integrat i poate penaliza concurenii neintegrai dac practic o politic de preuri discriminatorie (vnznd concurenilor componente la un pre superior preului de cesiune intern sau dac i priveaz concurenii de surse de aprovizionare sau de distribuie). c) Achiziiile i fuziunile de diversificare legate corespund unei regrupri de firme care nu aparin aceluiai sector, dar au activiti ce prezint legturi ntre ele de natur tehnic sau comercial, permind astfel mprirea anumitor costuri sau competene. Astfel de regrupri pot de asemenea, s permit achizitorului s-i ntreasc puterea de pia. Achiziiile i fuziunile legate pot, de asemenea, s permit mprirea activitilor de natur necorporal, precum know-how industrial, o expertiz tiinific sau financiar. Unele achiziii legate sunt fcute pentru a crete puterea de pia a achizitorului sau pentru a rspunde intrrii de noi concureni n sector.
70
d) Achiziiile i fuziunile conglomerale corespund firmelor prezente n sectoare fr nici o legtur unele cu altele. Regruprile conglomerale au fost analizate ca fiind un factor de refacere sau internalizare a unei mini piee financiare n snul firmei, ceea ce permite inerea unor economii evitnd recurgerea la o pia extern. Procesul de achiziie-fuziune se descompune n ase etape succesive: - formularea strategiei cumprtorului; - definirea criteriilor de achiziie / fuziune; - analiza firmelor-int poteniale; - evaluarea financiar a intelor selecionate; - negocierea preului de achiziie / fuziune; - integrarea firmei achiziionate; - realizarea fuziunii. B) Aliane strategice Multe strategii de achiziii i fuziuni realizate ndeosebi ntre firme puternice n scopul consolidrii puterii concureniale, sunt prezentate drept aliane strategice. Anumii specialiti consider alianele strategice ca avnd loc prin crearea unei entiti juridice, un joint -venture, adic o filial comun distinct de firme partenere. ntre firme se poate stabili o palet destul de diversificat de relaii, ns caracteristica principal a alianelor strategice este existena unei stri concureniale deschise sau mcar poteniale ntre firmele ce i-au afirmat dorina de a pune bazele unei aliane strategice. Totui, prin alian strategic nu se nelege orice aranjament ntre firme. Esenial n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia dintre firmele partener, n pofida existenei unui acord care le leag unele de altele. Alianele strategice sunt acorduri ntre firme, care urmresc realizarea unor obiective comune, dar i pstreaz autonomia strategic i i conserv interesele care le sunt proprii. n ceea ce privete definirea alianelor strategice foarte relevant este definiia existent n dicionarul Webster, care consider alianele strategice ca fiind asociere importante formate n interes comun. Aceste asocieri n interes comun reprezint fenomene economice foarte prezente n ultimii 10-20 de ani, ele putnd mbrca numeroase forme, precum: franciza, agrementele de licen, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societile cu capital mixt deja existente sau n formare, consoriile etc. n cadrul acestor tipuri de aliane pot fi regsite mari companii multinaionale, dar i firme de dimensiuni reduse, fie din domeniul industrial, dar i din domeniul serviciilor. De cele mai multe ori, gestiunea unor astfel de aliane strategice este dificil, deoarece aceste tipuri de relaie au un caracter oarecum ambiguu, nereglementat foarte clar. n ultimii ani n multe domenii de activitate se nregistreaz astfel de parteneriate, create cu scopul de a obine avantaje concureniale. Alianele strategice sunt importante nu numai pentru firmele interne, dar i pentru cele multinaionale i pentru economiile rilor implicate. Alianele strategice pot facilita adaptarea mai rapid a schemelor globale la necesitile locale diverse. Firmele folosesc adesea alianele strategice pentru a stabili rapid o serie de elemente de pornire, incluznd marketingul, producia, organizarea, partea financiar, contabilitatea, sistemele de comunicaii etc. Cnd alianele trac graniele naionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienei lor. Succesul acestora depinde de deschiderea spre neprevzut, de abilitile antreprenoriale, de modul propriu de rezolvare a problemelor inevitabile care se ivesc. Pe plan mondial alianele strategice sunt foarte extinse i mbrac multiple forme. De exemplu, n Uniunea European exist dou orientri: pe de o parte se ncearc un control asupra alianelor strategice pentru a se evita limitarea concurenei, iar pe de alt parte,
71
acestea sunt ncurajate pentru a promova cooperarea n Europa i a crete competitivitatea firmelor europene n faa concurenei strine. Un acord de cooperare care limiteaz ntr-o oarecare msur concurena poate fi autorizat dac determin efecte economice pozitive, adic dac determin ameliorarea produciei, favorizeaz progresul tehnic i aduce beneficii consumatorilor. n domeniul cercetrii-dezvoltrii alianele strategice se bucur de o mai mare libertate, firmele putnd ncheia acorduri de cooperare fr a cere autorizaie i pot utiliza rezultatele obinute prin cooperare. Avantajele majore aduse de aceast opiune strategic sunt n numr de dou, respectiv: pstrarea autonomiei i reversibilitatea. Alianele strategice au trei caracteristici principale43: dou sau mai multe entiti se unesc pentru a ndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, n timp ce ntr-un grad mai mare sau mai mic rmn independente dup formarea alianei; partenerii mpart beneficiile alianei i controlul asupra realizrii sarcinilor desemnate, fapt ce le face de multe ori greu de condus; partenerii contribuie n mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice, importante pentru ei. Conceptul de mprire a controlului i a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianelor strategice o sarcin foarte dificil. Conceptul de alian strategic este relativ nou pentru multe firme, arareori ntlnit nainte de anul 1980. Pn n acea perioad multe firme au rezistat tentaia de a se asocia sau de a ncheia parteneriate de cooperare, cu scopul de pstra majoritatea controlului asupra investiiilor externe fcute. Cu toate c alianele strategice pot fi o modalitate eficient de dezvoltare pe plan internaional, multe firme prefer filialele cu capital n ntregime propriu, ceea ce permite un control 100% al societilor strine. Multe firme folosesc o strategie mixt, care implic achiziia i aliana strategic. Alianele strategice sunt, din multe motive, utile ca metod sau instrument strategic pentru firmele naionale i multinaionale: - creterea concurenei pe plan mondial implic necesiti de capaciti noi de produc ie, de resurse, de acces la furnizori i piee, de cunotine i competene de baz; - firmele sunt adesea nfrnate de resursele limitate; - schimbrile la nivel global se accentueaz n materie de gusturi i preferine ale consumatorilor, n materie de tehnologie avansat; - factorii multinaionali diveri trebuie integrai i controlai; - alianele strategice sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri n mai multe ri. Toate aceste aspecte i tendine foreaz firmele s nvee i s se adapteze rapid, s dezvolte abordri antreprenoriale n managementul strategic. Alianele strategice sunt o modalitate cheie de a satisface cerinele mondiale ale unei piee concureniale n continu schimbare. Ele pot ajuta o firm s dezvolte legturi multiple pe teritoriul multor ri, repede i simultan. Guvernele din lumea ntreag au folosit alianele strategice cu afaceri multinaionale n mai multe feluri: pentru a privatiza firme de stat, n timp ce continuau s obin profit i s pstreze, n acelai timp, controlul; pentru a atrage capital n timp ce ncercau s dezvolte firmele locale; s aduc tehnologie nou n ar, n rile mai puin dezvoltate; s mbunteasc performanele economice generale, fr a pierde controlul asupra afacerilor locale n favoarea investitorilor strini. Exist dou mari categorii de aliane strategice care pot fi realizate:
Robert J. Mockler, Management strategic multinaional (un proces integrativ bazat pe contexte), Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 376.
43
72
a) aliane strategice ntre firme neconcurente, care nu aparin aceluiai sector de activitate; b) aliane strategice ntre firme concurente. a) Aliane strategice ntre firme neconcurente Acest tip de aliane cuprinde firme care aparin unor sectoare de activitate diferite i apar ca un mijloc prin care firmele i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activitilor partenerilor. Principalele forme de manifestare ale alianelor strategice ntre firme neconcurente sunt: - joint-venture multinaionale; - parteneriate verticale; - acorduri intersectoriale. Joint-venture multinaionale reprezint asocieri de firme aparinnd unor ri diferite, n care unul dintre parteneri dezvolt un produs pe care s-l distribuie ntr-o anumit ar, iar altul permite accesul pe piaa rii avute n vedere. Obiectivul unui joint-venture multinaional este de a uura intrarea unei firme ntr-o nou zon geografic cu ajutorul unui partener local. n marea majoritate a cazurilor, nainte de realizarea acestei aliane strategice, partenerul respectiv nu era prezent nici n sectorul i nici n filiera unde activa firma multinaional. Principalele elemente care contribuie la realizarea unei aliane strategice de acest tip sunt: - partenerul local cunoate mai bine comportamentul consumatorilor i preferinele acestora, cunoate legislaia n vigoare i are posibiliti mai mari de recrutare a personalului; - partenerul dispune deja de o serie de active (terenuri, cldiri, infrastructur, licene, reea de distribuie) care ar putea fi achiziionate destul de greu de o firm multinaional venit din afar; - partenerul dispune de relaii economice i politice interne, care pot spori ansele de succes ale parteneriatului i a asigur o mai mare securitate a investiiilor. Alianele strategice de tip joint-venture multinaionale au o rat ridicat de eec n primii ani de la nfiinare, dar dac se depete un anumit prag ele pot deveni stabile, contribuind la ntrirea caracterului global al concurenei. Parteneriatele verticale reprezint o alt form de aliane strategice realizate ntre firme neconcurente. Aceste asociaz firme care opereaz n dou sectoare diferite, n cadrul aceleiai filiere de producie. Parteneriatele verticale se bazeaz pe relaia client-furnizor i sunt valabile, mai ales, pentru firmele specializate n producia de mas. Parteneriatele verticale au la baz o serie de principii, i anume: - Furnizorii sunt organizai n sub form de piramid, n vrful acesteia gsindu-se clientul. Pe primul rang se gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reea de furnizori de rang doi, care dispun, la rndul lor, de furnizori de rang trei etc. Cu ct rangul unui furnizor este mai ridicat, cu att sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe. - Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia dintre furnizorii de rang unu, care vor avea aceleai relaii cu firmele de rang inferior. - Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club de firme, care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie. Evoluia parteneriatelor verticale determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n a doua situaie, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor ntri poziia. Acordul intrasectorial este un alt tip de alian strategic ntre firme neconcurente, reprezentnd acea form de cooperare ntre firme care i desfoar activitatea n sectoare diferite sau n filiere de producie diferite. Aceste acorduri intrasectorial au la baz o serie de motivaii principale, cum ar fi:
73
- dou firme din sectoare diferite i pot combina competenele pentru a crea o nou activitate; - n unele sectoare activiti separate, pn n acel moment, se pot apropia pentru a forma o singur arie concurenial; - alianele intrasectoriale pot constitui, pentru unul din parteneri, un mijloc de a ptrunde ntr-un anumit sector, reprezentnd practic o alian de diversificare. - acordurile intrasectoriale asigur firmelor partenere o susinere reciproc. n general aceste acorduri o rat de reuit mai sczut dect alte aliane strategice din cauza incertitudinii care caracterizeaz dezvoltarea noilor activiti n care se stabilesc aceste aliane. n aceste situaii fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o firm de sine stttoare, fie partenerii caut s utilizeze aliana pentru a se dezvolta n noua activitate, intensificnd concurena. b) Aliane strategice ntre firme concurente Se pot distinge trei tipuri de aliane strategice ntre firme concurente, i anume: - aliane complementare; - aliane de cointegrare; - aliane de pseudo-concentrare. Alianele complementare unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia. n cadrul alianelor complementare, produsul realizat de un partener nu trebuie s fie n concuren direct cu produsele proprii ale unuia sau altuia dintre parteneri. n caz contrar, nici unul dintre parteneri nu are interesul s faciliteze intrarea unui competitor pe piaa sa. Din acest motiv, astfel de aliane se stabilesc ntre firme care realizeaz produse puternic difereniate sau ntre parteneri prezeni pe diferite piee. De cele mai multe ori, alianele complementare se realizeaz doar ntre dou firme i sunt limitate la activiti comerciale i, mai puin, de producie. Spre deosebire de alte tipuri de aliane, ntr-o alian complementar, aliatul care faciliteaz vnzarea pe propria pia a produselor realizate de o alt firm, chiar dac obine un profit imediat, trebuie s aib n vedere c, pe termen lung, el i partenerul su pot deveni concureni direci. Pentru a compensa astfel de dezechilibre care pot s apar, firma ncheie uneori acorduri paralele, n sens invers. Alianele complementare sunt cele mai numeroase, deinnd peste 40% dintre alianele strategice existente i ele pot fi ntlnite n majoritatea sectoarelor de activitate. Dintre toate tipurile de aliane ele implic partenerii n cel mai sczut grad i n timp pot avea dou direcii posibile: - nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia celuilalt, caz n care aliana poate dura, fiind profitabil pentru ambii parteneri; - fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt n materie de know-how, protejndu-l, pe ct posibil, pe al su. Alianele de cointegrare reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste elemente sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente. Aceste aliane se realizeaz, de regul, ntre firme de dimensiuni comparabile i vizeaz, mai ales, activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Activitile de cercetare-dezvoltare sunt realizate de ctre fiecare firm pe cont propriu, dup care are loc un schimb de rezultate. Activitile de producie se realizeaz, ns, n comun pentru a putea beneficia de rezultatele economiilor de scar.
74
De cele mai multe ori, astfel de aliane se materializeaz prin cooperarea de ctre dou firme concurente dintr-un anumit sector, pentru realizarea unui proiect situat n amonte. Rezultatele acestei cooperri sunt repartizate ntre firmele partenere, care le integreaz n produsele finite pe care le realizeaz. n general, aceste aliane sunt greu de observat pentru ce din afar, firmele rmnnd concurente pe pia, dar ele se justific din punct de vedere al reducerii costurilor. innd cont de direciile nspre care se ndreapt, acest tip de alian strategic poate mbrca dou forme: - aliane de cointegrare tehnologic vizeaz rezultate n domeniul cercetrii-dezvoltrii; - aliane de cointegrare industrial urmresc dezvoltarea i fabricarea n comun de ctre partenerii concureni a unor componente, subansamble, produse finite. Alianele de pseudo-concentrare sunt acelea care asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. n acest caz, spre deosebire de alianele de cointegrare, este vorba de un singur produs comun tuturor aliailor care este prezent pe pia. Alianele de pseudo-concentrare acoper funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercial. Activitatea n cadrul alianei este organizat printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare i de producie ntre parteneri. ntr-o astfel de alian, partenerii pot s-i mpart costurile fixe determinate de dezvoltarea n comun a proiectului, precum i cheltuielile de cercetare-dezvoltare. Produsul rezultat va beneficia de suma prilor de pia a firmelor componente. Acest tip de alian prezint cteva dezavantaje: - posibile conflicte ntre interesele proprii ale firmelor partenere i interesul colectiv al proiectului realizat n cooperare: - duplicare sarcinilor partenerilor, care ar putea anula efectele obinute din pseudoconcentrare. Pentru a obine efectele ateptate de la acest tip de strategie, fiecare activitate efectuat n cadrul cooperrii trebuie organizat astfel nct s minimizeze investiiile necesare i s maximizeze economiile de scar, asigurnd difuzarea produsului. Pentru aceasta, fiecare sarcin trebuie s fie repartizat unui operator unic din rndul partenerilor. O alt modalitate posibil n cadrul pseudo-concentrrii este punerea n comun a sarcinilor ce revin fiecruia. Pentru ansamblul activitilor desfurate n cadrul alianei, partenerii realizeaz o structur comun unde vor desfura aceste activiti. Alianele de pseudo-concentrare determin ca o consecin principal specializarea firmelor partenere. Specializarea, la rndul ei, face ca firmele partenere s fie dependente unele de altele, ceea ce reduce concurena ce exista la nceput ntre ele. n unele cazuri, aceast strategie se poate transforma ntr-o adevrat concentrare sectorial, eliminnd orice concuren ntre parteneri. n prezent, alianele strategice internaionale se dezvolt, deoarece rspund unei necesiti economice. Durabilitatea unei aliane nu este un indicator al reuitei acesteia, deoarece este normal ca partenerii s se despart dup ce i-au atins obiectivele. Faptul c alianele strategice sunt nite procese reversibile le confer avantaje majore fa de achiziii i fuziuni care sunt procese ireversibile. Din acest motiv acest tip de cooperare ntre firme se afl ntr-un proces de dezvoltare accentuat. C) Concesiuni Concesiunea este o form de acord de licen prin care contractantul ofer concesionarului un set prestabilit de activiti. Ea poate include un nume de marc, expertiz n ce privete serviciile tehnice i sprijin publicitar. Preul concesiunii este, de obicei, un anumit procent din cifra de afaceri. La fel ca i celelalte tipuri de strategii de expansiune, concesiunile prezint o serie de avantaje:
75
- investiiile efectuate ntr-o astfel de operaiune sunt mai mici dect n cazul unei cumprri directe; - o parte din testarea elementar a propunerii de afaceri este realizat de proprietarul concesiunii, din aceasta rezultnd un risc mai sczut; Dintre cele mai importante dezavantaje care pot aprea n cazul unei concesiuni trebuie menionate urmtoarele: - o parte din profiturile obinute n urma operaiunii este cedat proprietarului concesiunii; - exist riscul retragerii concesiunii dup consolidarea firmei pe pia. 3.4. Alegerea alternativelor strategice n prezent exist cele dou viziuni diferite n privina elaborrii strategiei firmei: abordarea prescriptiv i abordarea emergent. Abordarea strategic prescriptiv consider strategia firmei ca pe un proces liniar i raional, ale crei obiective sunt definite anticipat i ale crei elemente principale sunt elaborate nainte de nceperea implementrii strategiei, pe cnd abordarea strategic emergent consider c strategia firmei se contureaz treptat, n funciei de diferitele nevoi existente la care se adapteaz, urmnd s se dezvolte n timp. Dup identificarea principalelor opiuni strategice existente la nivelul firmei, urmtoarea etap n procesul de elaborare a strategiilor prescriptive este de alegere a alternativelor strategice. n aceast etap are loc selectarea principalelor opiuni strategice identificate pe baza unor criterii stabilite apriori. Pentru realizarea acestui deziderat sunt parcurse o serie de faze specifice, precum: definirea principalelor criterii pentru selectarea opiunilor strategice i explorarea criteriilor considerate cele mai importante; realizarea unei selecii iniiale a celei mai bune opiuni strategice; explorarea mai detaliat a evalurii iniiale. 3.4.1. Criterii de selectare a opiunilor strategice Strategia prescriptiv a firmei urmrete ideea conform creia o analiz raional i bazat pe fapte a opiunilor strategice va genera strategia cu cele mai mari anse de reuit. Opiunile strategice trebuie evaluate prin prisma contribuiei lor n cadrul firmei. Acest proces de evaluare trebuie s se bazeze pe o serie de criterii de evaluare relevante pentru firm. Principalele obiective ale strategiei prescriptive pentru o firm sunt de a aduga valoare i de a crea un avantaj concurenial durabil. Opiunile strategice ofer multiple modaliti pentru atingerea acestor obiective. Prima sarcin este stabilirea unor criterii de evaluare a opiunilor strategice, adic a unor reguli de baz care s fie folosite pentru a analiza fiecare dintre opiuni i a descoperi care este cea mai bun pentru atingerea obiectivelor. Pentru realizarea acestui deziderat pot fi utilizate un numr de ase criterii de evaluare a opiunilor strategice: coeren; compatibilitate; validitate; fezabilitate; risc economic; atractivitate. Coerena Orice strategie trebuie s fie coerent cu misiunea firmei i cu obiectivele stabilite. Dac o opiune strategice la nivelul firmei nu ndeplinete aceste criterii, neatingnd practic scopul existenei firmei, considerm strategia respectiv ca fiind incoerent. Dac n practic se
76
materializeaz aceast situaie nseamn c fie misiunea i obiectivele firmei sunt prea dificile i nepotrivite i ar trebui schimbate, fie opiunea strategic respectiv ar trebui respins. Compatibilitatea Compatibilitatea este criteriul prin care o strategie trebuie s fie compatibil cu firma i cu mediul ei. Unele opiuni strategice pot fi mai compatibile cu firma i cu mediul ei dect altele. Unul din scopurile diagnosticrii strategice este de a oferi o imagine clar asupra firmei i a mediului n care aceasta opereaz. O prezentare succint a acestei situaii poate cuprinde o list a principalelor oportuniti i ameninri cu care se confrunt firma, precum i a punctelor forte i slabe ale acesteia. n concluzie, compatibilitatea unei opiuni strategice cu firma i cu mediul su poate fi determinat pe baza analizei SWOT. Validitatea Majoritatea opiunilor strategice presupun o serie de ipoteze privind viitorul, care trebuie testate pentru a se verifica validitatea i raionalitatea lor. n plus, aproape toate opiunile strategice folosesc informaii economice ce pot fi valide, bine documentate sau pot fi, din contr, ndoielnice, discutabile, greu de probat. Va fi necesar s se testeze validitatea ipotezelor i a informaiilor pentru fiecare opiune strategice pentru a alege alternativa cea mai bun. Fezabilitatea Strategiile firmei trebuie s fie fezabile pentru a avea succes. Dei o opiune strategic poate fi coerent cu misiunea i obiectivele firmei, poate fi compatibil cu firma i mediul, s -ar putea ca ea s nu fie fezabil. Fezabilitatea unei opiuni strategice ar trebui verificat n trei zone de referin: - din punct de vedere al resurselor interne ale firmei; - din punct de vedere al problemelor externe ale firmei; - din punct de vedere al lipsei de implicare managerial. O firm s-ar putea s nu aib cultura, aptitudinile sau resursele interne necesare pentru a pune opiunile strategice n practic. Ar putea exista o firm avnd o cultur care s poat face fa schimbrilor treptate, dar s fie incapabil de a realiza schimbrile radicale, impuse de opiunea strategic propus. Ar putea exista o firm care s nu dein aptitudinile tehnice impuse de o opiune strategic, din lipsa personalul adecvat. Pot exista firme care nu au mijloacele financiare necesare pentru ca opiunile strategice s aib succes. Toate aceste probleme enumerate se constituie n constrngeri de natur intern. Fezabilitatea intern trebuie investigat nainte ca o opiune strategic s fie aleas. O firm s-ar putea confrunta cu o reacie concurenial agresiv din partea competitorilor, ceea ce ar diminua probabilitatea de succes a unei opiuni strategice. n afar de concureni exist i alte dificulti de natur extern ale firmei care pot reduce posibilitatea ca o opiune strategic s aib succes. Dac anumii membri importani din cadrul firmei nu sunt puternic implicai n realizarea unei strategii, aceasta nu va putea fi implementat cu succes. Aceast constrngere poate aprea din cauz c unele firme fac o distincie clar ntre elaborarea strategiei de ctre managerii de vrf i gestiune strategiei efectuat de managerii de mijloc. n astfel de firme, managerii de mijloc i angajaii nu sunt, de regul, implicai n procesul de elaborare a strategiei, lor comunicndu-li-se doar rezultatele i fiind posibil ca ei s nu se simt implicai fa de rezultatele strategice. Riscul economic Majoritatea strategiilor care urmeaz s fie aplicate prezint un anumit grad de risc, care trebuie evaluat cu atenie. n unele situaii, riscurile care pot aprea pot fi inacceptabile pentru firm. Trebuie subliniat faptul c, riscul economic este prezent i n cazul elaborrii celor mai valoroase strategii. n orice situaie la nivelul firmei trebuie s se in cont de o serie de aspecte, precum: - realizarea unei evaluri explicite a riscurilor economice;
77
- analizarea circumstanelor care pot reduce eventualele dificulti, n cazul n care lucrurile nu funcioneaz aa cum se ateapt; - luarea unor decizii referitoare la limitele de acceptare a riscurilor pentru firm. Pentru evaluarea riscurilor economice n cadrul firmelor exist o serie de metode specifice de analiz, precum: analiza riscului financiar, analiza sensibilitii, proieciile de tip scenariu, modelarea prin simulare etc. Atractivitatea Fiecare firm are un numr de persoane interesate de bunul su mers (stakeholderi i). Acetia vor fi cu toii interesai de diversele opiuni strategice pe care le propune firma pentru c ei pot fi afectai de acestea. Totui, de cele mai multe ori, interesele individuale ale stakeholderilor pot fi foarte diferite. Astfel, s-ar putea ca pentru acetia opiunile strategice propuse de firm s nu fie la fel de atractive. O modalitate de a rezolva aceast problem este de a stabili care sunt interesele prioritare ale celor implicai. De exemplu, dac se pun mai presus interesele acionarilor vor crete dividendele i vor scdea costurile. Atunci cnd cooperarea angajailor este esenial pentru implementarea unei opiuni strategice, este necesar ca strategia s fie tentant pentru acetia. Atunci cnd firma este deinut sau finanat de stat, se va manifesta un mare interes pentru strategiile aplicate i implicaiile lor pentru politica guvernului. Reaciile celor implicai trebuie evaluate n funcie de cteva criterii importante: riscurile financiare pentru acionari, numrul angajailor, oportunitile ierarhice sau disponibilizrile de manageri, probleme la nivel de comunitate, cum ar fi poluarea mediului, rspunsul guvernului la iniiativele strategice. Cele ase tipuri de criterii de evaluare a opiunilor strategice enunate sunt foarte importante pentru firme. Trebuie subliniat, ns, faptul c la nivel internaional pot exista abordri diferite n privina modului de evaluare a strategiei. Astfel, de la o ar la alta pot exista variaii n funcie de diferenele naionale ale intereselor acionarilor, angajailor, guvernelor i n funcie de diferite caracteristice naionale. Firmele care definesc opiuni strategice internaionale trebuie s analizeze implicaiile acestora pentru rile vizate. n cazul strategiei internaionale este dificil pentru o firm s gseasc un model de baz pentru problemele ce apar n cazul seleciei opiunilor strategice. Exist o serie de probleme semnificative de care firma trebuie s in seama: - necesitatea elaborrii i implementrii unei strategii globale; - receptivitatea fa de interesele naionale; - istoria i cultura organizaiei. n activitatea practic, multe iniiative globale trebuie s conin i o receptivitate semnificativ fa de problemele de ordin naional. Unele firme pot fi supuse la presiuni pentru a adopta att o strategie global, ct i una de receptivitate la specificul naional. Alte firme pot s nu se confrunte cu nici una dintre aceste presiuni, gsind oportuniti de a-i vinde produsele sau serviciile la nivel internaional. Ca un rezultat al acestor combinaii posibile pentru firmele care opereaz la nivel internaional, au fost identificate cteva tipuri de strategii posibile: - strategia multinaional se orienteaz spre ri individuale sau grupuri de ri, n funcie de potenialul clienilor i de numrul concurenilor; - strategia internaional a costurilor sczute plaseaz activitatea de producie a unei firme acolo unde costurile de producie sunt cele mai sczute i apoi se vinde la nivel global; - strategia internaional de ni prin care acelai produs este vndut pe acelai segment de pia n toate rile din lume; - strategia internaional combinat prin care diferitele regiuni ale lumii au propria lor producie, existnd variaii regionale sau naionale ale produselor fabricate i prezentate pe pia.
Management strategic note de curs 3.4.2. Selectarea iniial a celei mai bune opiuni strategice
78
n procesul de elaborare a strategiilor firmei, n faza de alegere a alternativelor strategice ce urmeaz a fi implementate are loc o selectare iniial a unei sau mai multor opiuni strategice considerate cele mai bune. De multe ori, alegerea celei mai bune opiune strategice este un demers foarte dificil de realizat, avnd un caracter subiectiv. Aceast alegere se realizeaz analizndu-se contextul activitii firmei, presupunndu-se c cele mai bune opiuni strategice sunt acelea care se potrivesc cel mai bine cu misiunea i obiectivele. Selecia opiunilor strategice este realizat pentru stakeholderii firmei, fiecare fiind interesat de activitatea acesteia. Problema cea mai important care se pune este aceea a gsirii unor prioriti n ceea ce privete grupurile de persoane interesate de activitatea firmei, deoarece de cele mai multe ori interesele acestora nu coincid. Se consider adeseori, c prioritatea cea mai mare o vor avea acionarii firmei, deoarece ei sunt aceia de care depinde, n cea mai mare msur continuarea activitii firmei. Interesele acestora vor genera selectarea acelor opiuni strategice care urmresc creterea dividendelor i reducerea costurilor la nivelul firmei. n procesul de selecie iniial a opiunilor strategice este important de stabilit cine va realiza aceast activitate. Exist mai multe variante posibile: fie selecia este realizat de ctre firma nsi, fie se apeleaz la consultani de investiii aflai n slujba unor interese din afara firmei. Aceste dou variante implic abordri diferite, cei din interiorul firmei avnd avantajul c au acces la informaii care nu sunt fcute publice din motive de concuren. De cele mai multe ori, n practic, se materializeaz prima variant. Un alt element important n procesul de selectare a opiunilor strategice sunt criteriile pe baza crora se realizeaz acest proces. Nu exist reguli absolute, dar cele mai importante criterii utilizate sunt cele pe care le-am definit n paragraful anterior, existnd, totui, necesitatea de a se stabili anumite criterii prioritare. Selectarea iniial a celor mai bune opiuni strategice implic parcurgerea a o serie de etape, care depind de tipul de activitate desfurat n cadrul firmei. Dintre aceste etape pot fi menionate urmtoarele: - calculul profitabilitii implic determinarea randamentului capitalului investit. Acest randament se determin ca un raport ntre profiturile ce vor fi obinute i capitalul investit n noua opiune strategic. - determinarea pragului de rentabilitate const n stabilirea punctului n care costurile totale necesare adoptrii noi strategii sunt egale cu veniturile totale. - calculul fluxului net de trezorerie const n calcularea sumei profiturilor dinainte de impozitare obinute din noua opiune strategic, la care se adaug amortizarea i din care se scade capitalul investit n noua strategie. Dup efectuarea acestor evaluri relativ simple n procesul de selectare iniial a opiunilor strategice urmeaz un proces de evaluare mai amnunit, pe baz a unor metode bine fundamentate, precum: - evaluarea prin comparare cu misiunea; - evaluarea prin comparare cu obiectivele; - evaluarea valorii adugate; - evaluarea profitabilitii; - evaluarea valorii acionarului; - evaluarea prin analiza cost-beneficii; - analiza pragului de rentabilitate.
Management strategic note de curs 3.5. Modaliti de formulare a strategiei
79
n momentul n care se intenioneaz s se elaboreze o strategie la nivelul unei firme trebuie avut n vedere un aspect i anume, dac aceast strategie este rodul unui demers sistematic sau, din contr, ansamblul de decizii mrunte care sunt parial autonome. Firma i creeaz propriul su mediu prin opiunile sale i de asemenea caut s se adapteze la acesta ntr-o manier aproape constant. Managerul este bineneles un factor esenial prin impulsul i orientrile pe care le poate da, dar el nu este singurul. Planurile pot s se modifice n timp ca urmare a unor situaii sau ocazii care se prezint i pe care firma nu-i permite s le omit sau s le rateze. n plus probleme neprevzute pot s apar, firma fiind nevoit s se adapteze la ele. De asemenea, o serie de noi iniiative pot fi ntreprinse n cadrul realizrii strategiei adoptate, acestea putnd modifica drumul pe care ntreprinderea l-a adoptat iniial. Pornind de la aceste considerente i fcnd referire direct la concepia lui Henry Mintzberg, orice demers strategic apare sub forma unui flux de aciuni progresive, dintre care unele pot avea un caracter planificat, iar altele doar un caracter spontan, ocazional la care ntreprinderea trebuie s se adapteze (Fig. 3.1.).
Strategia deliberat Strategie dorit Strategie realizat
Strategie nerealizat
Strategie spontan
Fig. 3.1. Strategie deliberat i spontan Adaptare dup: H. Mintzberg, J.A. Waters, A Strategie, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, 1985
3.5.1. Formularea strategiei din perspectiv economic Procesul de formulare a strategiei firmei din perspectiv economic presupune o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv a unei compatibiliti ntre, pe de o parte resursele competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte strategiile de adoptat fa de concuren i n sfrit mediul economic social, politic i tehnologic. Stabilirea i formularea unei strategii din perspectiv economic trebuie s se axeze pe explicitarea a patru elemente fundamentale: a) Misiune, Viziune i Obiective; b) Resurse; c) Direcii de aciune; d) Modaliti de aciune. Aceste elemente se refer de fapt la parcurgerea unor etape concrete: 1. Definirea unitilor strategice de afaceri (USA), adic a cuplurilor produs-pia, ce implic comportamente strategice omogene.
80
2. Formularea misiunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i a obiectului existenei sale. Aceasta prezint modul n care firma se situeaz n mediu su economic, politic, tehnologic, social, cultural, demografic etc. 3. Stabilirea obiectivelor cantitative i calitative pe care firma dorete s le ating n cadrul orizontului de planificare strategic. 4. Stabilirea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n urmtoarea perioad. De exemplu, obinerea unui portofoliu echilibrat de activiti compus dintr-un anumit numr de activiti aflate n fazele de lansare i cretere, care vor fi finanate de activitile tradiionale ale firmei aflate n faza de maturitate. Parcurgerea etapelor 1 -4 delimiteaz misiunea, viziunea i obiectivele propuse de firm. 5. Analiza mediului etap care se refer la efectuarea unei analize strategice a mediului extern, viznd n primul rnd evidenierea pentru fiecare unitate strategic de afaceri a celor mai importante tendine ale mediului, n termen de oportuniti i ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a obine rezultatele scontate. 6. Analiza resurselor interne cuprinde o evaluare a punctelor forte, punctelor slabe, competenelor particulare ale fiecrei uniti strategice de afaceri. Evidenierea acestor aspecte este rezultatul analizei resurselor interne pe care trebuie s o efectueze firma. 7. Analiza decalajului de planificare strategic ntre ceea ce vrea firma i ceea ce este n general exist o diferen care va trebui analizat n aceast etap. innd cont de tendinele mediului extern i de resursele de care dispune firma, trebuie stabilit poziia n care se afl firma la un moment dat. 8. Prezentarea portofoliului de activiti, contrar etapei a 4-a n care este vorba de stabilirea portofoliului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual i analiza diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus de activiti n declin, puin profitabile i cteva activiti ajunse n faza de maturitate, dar foarte rentabile. Problema ridicat este de a determina evoluarea acestui portofoliu n direcia dorit, respectiv de a obine un portofoliu echilibrat, compus i din activiti noi cldite pe o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii. Aspectele analizate n etapele 5-8 viznd analiza firmei i a mediului su vor permite evidenierea resurselor firmei. 9. Formularea strategiei firmei. Strategia firmei poate fi prezentat ca o strategie integrat compus dintr-o gam de strategii distincte. La nivelul firmei pentru realizarea aceluiai obiectiv pot fi formulate mai multe strategii distincte. 10. Evaluarea strategiilor se efectueaz n raport cu contribuia fiecrei strategii la realizarea obiectivelor i misiunii firmei innd cont de restriciile privind resursele disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei. Etapele 9 i 10 vin s precizeze care sunt direciile de aciune spre care se ndreapt firma. 11. Opiunea strategic n cadrul acestei etape are loc alegerea din mulimea alternativelor strategice a celei considerat optim, ce urmeaz a fi aplicat. 12. Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt aciunile de ntreprins cnd se efectueaz fiecare aciune i cine rspunde de aplicarea ei. 13. Stabilirea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i programelor de aciune. n cadrul acestei etape se va determina de o manier ct mai riguroas i precis care va fi impactul financiar al opiunilor efectuate. 14. Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese. n aceast etap trebuie clarificate o serie de aspecte precum: organizare structural existent, tip de control aplicat, metodele de antrenare i motivare utilizate n cadrul firmei. Aceste probleme trebuie si gseasc rspunsurile pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes. Aspectele viznd adaptarea sistemului de management la noua strategie aleas de firm se ncadreaz n cadrul formulrii strategiei din perspectiv organizaional. Parcurgerea
81
etapelor 11-14 va permite n sfrit i precizarea clar a modalitilor de aciune utilizate de firm n vederea atingerii obiectivelor propuse. Parcurgerea acestor etape nu nseamn c procesul de formulare a strategiei este un proces liniar aa cum a fost ele descris anterior, ci mai degrab este vorba de un proces treptat, permind mersul progresiv pn la decizia final. Strategia final care va fi adoptat are la baz un proces destul de complex, care ine cont de oportunitile i ameninrile din mediu, de punctele forte i slabe ale firmei, la sfritul acestui proces obinndu-se varianta strategic considerat optim, prin care se ncearc ndeplinirea obiectivelor stabilite la nivelul firmei. 3.5.2. Formularea strategiei din perspectiv politic Formularea strategiei doar din perspectiv economic nu corespunde contextului economic actual n care i desfoar activitatea firma. Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile executate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologiti, stat etc.) precum i jocul personal a membrilor firmei sau a diferitelor grupuri informale, i vor pune amprenta asupra realizrii efective a strategiei (Fig. 3.2.) Dimensiunea politic Dimensiunea economic
Actori interni
Potenialul firmei
Strategia firmei
Actori externi
Caracteristicile mediului
Fig. 3.2. Influena dimensiunii politice n formularea strategiei Adaptare dup: Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000, p. 48.
Pe lng formularea strategiei din perspectiv economic, demersul strategic vizeaz formularea strategiei i din perspectiv politic. Dimensiunea politic n vedere persoana sau grupul cu influen asupra demersului strategic n comparaie cu dimensiunea economic, care vizeaz aspectele formale, analitice, obiectivele mediului i firmei, aspecte considerate ca fiind neutre. i n cazul formulrii strategiei din perspectiv politic se urmrete evidenierea a patru elemente fundamentale: a) Stabilirea persoanelor i a grupurilor de influen; b) Posibiliti de aciune a acestora; c) Modaliti de stimulare / de contracarare a aciunii lor; d) Decizii de aciune. Evidenierea acestor elemente implic parcurgerea sistematic a mai multor etape, i anume: 1. Identificarea persoanelor interesate, a ansamblului de grupuri, indivizi, organizaii, firme, cu care firma este n interaciune. De exemplu, acionarii, asociaii ale consumatorilor,
82
sindicate, organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic, pot face parte din categoriile de persoane ce pot exercita o influen asupra destinului firmei. 2. Analiza dinamic a legturilor ntre persoanele interesate i firme. Aceast analiz are drept scop evaluarea influenei pe care fiecare persoan interesat poate s o aib asupra firmei i estimarea evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat. 3. Stabilirea unei baze politice i evaluarea opoziiei. n cazul ansamblului persoanelor interesate de activitatea firmei, unii vor fi dispui s o sprijine n atingerea obiectivelor sale, datorit simplei concordane de interese, n schimb alii vor percepe aceste obiective ale firmelor ca pe un prejudiciu adus situaiei lor, opunndu-se realizrii acestora. Astfel, analiza ansamblului de persoane interesate va permite o mai bun cunoatere a aliailor i a adversarilor poteniali. Aliaii vor facilita realizarea strategiei firmei, n schimb adversarii se vor opune prin toate mijloacele realizrii ei. Aceste prime trei etape fac referire direct la stabilirea persoanelor i a grupurilor de influen. 4. Analiza influenelor politice interne i externe. Aceast analiz are drept obiectiv evidenierea participanilor din cadrul firmei i din mediul su extern care exercit o influen determinant asupra realizrii obiectivelor firmei n sensul favorizrii sau frnrii. 5. Evaluarea sistemului politic al persoanelor interesate. Sistemul politic cuprinde sistemele de relaii, influene i de conflicte poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte. 6. Anticiparea reaciei persoanelor interesate. n cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei economice. n prealabil se va anticipa care ar putea fi reacia diferitelor categorii de persoane interesate fa de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate. Etapele 4-6 subliniaz posibilitile de aciune ale persoanelor interesate. 7. Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic este ce poate face firma prin forele proprii, fr a recurge la ali participani. Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloace proprii i de unde ea va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri participani. 8. Alegerea aliailor. Dup ce se stabilete ce se poate realiza la nivelul firmei, urmeaz gsirea printre diversele persoane interesate de activitatea firmei a acelora care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot ajuta n faa unei ameninri. 9. Selectarea i negocierea coaliiei. Dup identificarea persoanelor interesate, care pot sprijini firma n cazul unor ameninri, se vor alege acelea cu care se va forma o coaliie i, de asemenea, se va defini cadrul n care va avea loc negocierea. Parcurgerea etapelor 7, 8 i 9 prezint modalitile de stimulare / contracarare a aciunii persoanelor interesate. 10. Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor identifica aciuni le care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competenelor distincte ale coaliiilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei. 11. Anticiparea reaciilor oponenilor. Din momentul aplicrii strategiei politice participanii ostili vor reaciona. Pentru ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor posibile ale opozanilor. Ca i n cazul strategiei economice i n aceast situaie pot fi stabilite contrastrategii sau strategii politice de contingen. Aceste ultime dou etape fac referire direct la deciziile de aciune. 3.5.3. Formularea strategiei din perspectiva organizaional Aplicarea efectiv a strategiei adoptate n urma celorlalte dou demersuri (economic i politic) i realizarea obiectivelor propuse sunt hotrtor determinate de capacitatea de adaptare a sistemului de management al firmei la strategia formulat. Succesul strategiei este condiionat i de o a treia dimensiune, o dimensiune organizaional.
83
Patru elemente trebuie subliniate n cadrul acestui proces, respectiv: a) Forma de organizare adoptat; b) Procesul de luare a deciziilor; c) Metode de antrenare i motivare utilizate; d) Metode de control utilizate. Pentru a sublinia primul element forma de organizare adoptat se vor parcurge urmtoarele etape: 1. Stabilirea gradului de descentralizare existent la nivelul firmei; 2. Stabilirea unitilor strategice de afaceri; 3. Stabilirea tipului subunitilor operaionale; 4. Alegerea modalitilor de coordonare a activitilor; 5. Elaborarea sistemului informaional. n urma derulrii primelor cinci etape care definesc forma de organizare adoptat, urmeaz procesul de luare a deciziilor. Acesta este definit de urmtoarele etape ce sunt parcurse la nivelul firmei: 6. Alegerea tipurilor de planuri; 7. Determinarea fazelor de elaborare a planurilor; 8. Explicarea coninutului planurilor; 9. Alegerea orizontului de planificare; 10. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor, etc. De exemplu, ntr-o firm, decizia va putea fi n totalitate formalizat, fie c este vorba de o decizie de rutin sau una cu caracter excepional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detailate, secvena de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilitile vor fi definite de o manier precis. Al treilea element, cel referitor la metodele de antrenare i motivare este clar delimitat n urma parcurgerii urmtoarelor etape: 11. Stabilirea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor; 12. Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense; 13. Stabilirea gradului de libertate lsat unitilor strategice de afaceri; 14. Stabilirea intensitii ncadrrii i urmririi aciunilor fiecruia. Ultimul element analizat n cadrul demersului strategic organizaional, metode de control utilizate vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape: 15. Stabilirea gradului de concentrare a controlului; 16. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control; 17. Stabilirea gradului de detaliere al controlului; 18. Stabilirea tipului de controlul: preventiv sau post-factum. Procesul birocratic de formulare a strategiei firmei creeaz infrastructura i mijloacele necesare aplicrii efective a strategiei firmei. n acest proces n afara contextului i desprins de cele dou procese anterioare (economic i politic) nu-i poate ndeplini rolul su de ghid i legtur ntre diferiii actori sociali i economici ai firmei. 3.5.4. Modele clasice de formulare a strategiei 3.5.4.1. Modelul strategic bazat pe Grila de diagnostic a colii Harvard Literatura de specialitate consider ca punct de plecare n abordarea tiinific a strategiei moderne a firmei contribuia Harvard Business School, care lanseaz modelul LCAG (dup numele autorilor si Learned, Christensen, Andrews i Guth), cunoscut i sub numele de Grila de diagnostic a colii Harvard. n anii 1960 diagnosticul firmei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care exista ntre urmtoarele elemente: - capacitile i resursele firmei (puncte forte i puncte slabe); - oportunitile i ameninrile mediului;
84
- sistemul de valori i aspiraiile personale ale celor care decid. Modelul elaborat de coala Harvard caut s gseasc soluii la patru probleme eseniale cu care se confrunt o organizaie: posibilitile existente n mediu; posibilitile i resursele organizaiei; obiectivele organizaiei; modalitile de aciune ale organizaiei. Dac exist armonie ntre soluiile la primele trei probleme va fi pstrat strategia actual a firmei, fiind fcute doar modificri minore de tactic, n caz contrar formulndu-se, n mod obligatoriu, o nou strategie. Soluiile la prima problem rezult din analiza mediului exterior (diagnosticul extern), avnd drept scop identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului, a factorilor cheie de succes. Ea presupune analiza sectorului de activitate n care firma este implantat sau n care dorete s se implanteze, o analiz a mediului apropiat firmei. Soluiile la cea de-a doua problem sunt oferite de diagnosticul intern al firmei, care i propune s determine poziia relativ a firmei fa de concuren. Obiectivul acestui diagnostic este determinarea punctelor forte i slabe ale firmei i a competenelor sale distinctive. Soluiile la a treia problem se refer la aspiraiile, credina, interesele celor care decid n cadrul firmei i la opiunea pe care o adopt n final. Managementul firmei trebuie s precizeze clar marile orientri pe care dorete s le dea firmei, pentru a ghida procesul de gndire strategic. Dup determinarea oportunitilor i ameninrilor mediului, a punctelor forte i slabe ale firmei i a aspiraiilor celor care decid revine posibil ntrebarea dac exist armonie ntre aceste elemente sau se impune o reformulare a strategiei de urmat. Aceasta este soluia la a patra problem referitoare la modalitile de aciune ale organizaiei. Acest model prezint avantajul c poate fi aplicat la orice tip de organizare i con text, fiind un model de tip universal i general. Dezavantajul su const n faptul c nu indic cile de urmat pentru formularea strategiei firmei, ci doar un cadru general de gndire strategic. 3.5.4.2. Modelul lui Igor Ansoff de formulare a strategiei firmei Dezavantajul modelului precedent este nlturat o dat cu apariia modelului lui Igor Ansoff de formulare a strategiei firmei, bazat pe alternativele expansiune sau diversificare. Logica acestui model este urmtoarea: trebuie nti s mbunteti, s dezvoli ceea ce tii s faci (expansiune), iar dac acest lucru este insuficient pentru atingerea obiectivelor propuse, intrarea n noi sectoare de activitate se dovedete necesar (diversificare). Etapele acestui model sunt urmtoarele: 1. Stabilirea unui diagnostic strategic; 2. Evaluarea intern; 3. Evaluarea extern; 4. Stabilirea unei strategii. Abordarea lui Igor Ansoff este interesant deoarece este prima formulare a unui proces de opiune strategic, punnd accentul pe conceptele eseniale de planificare strategic (cuplul produs-pia, vectori de cretere, avantaje competitive, efect de sinergie etc.). De asemenea, se pstreaz, n prezent, ca alternative strategice la nivelul firmelor expansiunea sau diversificarea. Dezavantajul acestui model const n faptul c nu poate fi aplicat la organizaiile ce acioneaz ntr-un mediu de cretere turbulent i de asemenea nu ine cont de aspectele de natur social-politic (cu care se confrunt firmele n ultimii ani), punnd accentul doar pe obi nerea de profit (orientare exclusiv de marketing, de a vinde). innd cont de aceste elemente, modelul lui Ansoff este valabil i astzi n cadrul firmelor cu activitate mai puin complex, n faza de cretere i poate fi uor combinat cu Grila de diagnostic a colii Harvard, mpreun putnd oferi un model viabil n elaborarea strategiei firmei.
85
IV. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR

4.1. Definirea i particularitile procesului de implementare a strategiei Procesele de diagnosticare strategic i de elaborare a strategiei la nivelul firmei pot fi considerate fr nici o valoare n situaia n care strategia aleas nu poate fi implementat. Scopul final al demersului strategic este punerea n practic a strategiei alese, adic implementarea strategiei n cadrul firmei. Implementarea strategiei este ultimul element al procesului de management strategic, probabil i cel mai important element. Toate elementele care compun procesul de management strategic trebuie s se afle ntr-o corelare deplin. Gndirea strategic din cadrul procesului de elaborare a strategiei trebuie s ia n considerare toate aspectele referitoare la implementarea efectiv a strategiei. Dac procesul de implementare a strategiei la nivelul firmei nu este unul reuit atunci toate celelalte elemente ale procesului de management strategic devin o pierdere de timp i de eforturi. Implementarea strategiei cu succes la nivelul firmei este un proces foarte dificil. De cele mai multe ori pentru implementarea unei strategii n cadrul firmei sunt necesare schimbri majore, n ceea ce privete resursele organizaiei, structura organizatoric, cultura organizaional, stilul de management etc. Cu ct schimbrile care sunt necesare sunt mai numeroase, cu att va fi mai greu de implementat o strategie la nivelul firmei, chiar dac, la prima vedere, aceasta ar putea prea una foarte viabil i avantajoas pentru firm. De cele mai multe ori procesul de implementare a strategiilor este ncetinit sau blocat din interiorul firmei datorit rezistenei la schimbare att a managerilor, ct i a angajailor sau datorit faptului c este necesar modificarea culturii organizaionale. De cele mai multe ori, schimbrile afecteaz personalul din cadrul unei firme i din acest motiv succesul implementrii unei strategii depinde de interesul pe care-l au angajaii fa de acea strategie, de percepia acestora fa de posibilele avantaje pe care le-ar putea avea de pe urma noii strategii. n momentul implementrii unei strategii cele mai importante schimbri care sunt percepute la nivelul firmei se refer la: - schimbarea sistemelor i proceselor de producie. Sistemele i procesele de producie determin modul n care este realizat o activitate. De multe ori la nivelul unei firme sunt necesare modificri ale proceselor de producie pentru a garanta c firma va reui s satisfac toate nevoile clienilor si, manifestate pe pia. n acest sens, de multe ori este necesar implementarea unor procese de producie noi, modificarea celor existente, precum i pregtirea ntregului personal, dar i a clienilor pentru a putea utiliza aceste sisteme noi. - schimbarea culturii organizaionale. Cultura organizaional determin practic comportamentul pe care-l manifest personalul din cadrul unei firme. Schimbarea poate cauza necesitatea modificrii culturii organizaionale n multe privine, n sensul c anumite valori tradiionale unanim acceptate de ctre angajai vor trebui nlocuite cu altele noi, crendu-se o serie de contradicii n cadrul firmei. Regulile i regulamentele interne existente pn n acel moment n cadrul firmei vor trebui nlocuite cu altele care s reflecte noul comportament organizaional care este ateptat din partea angajailor. - schimbarea structurii organizaionale. De cele mai multe ori modificarea structurii organizatorice i afecteaz n bun msur pe toi angajaii din cadrul firmei. Este evident c procesul de implementare a strategiei se bazeaz pe resurse umane pentru a duce la ndeplinire aceste sarcini. Schimbrile de strategie pot necesita reorganizare. Persoanele i grupurile pot fi nevoite s experimenteze i s nvee despre domenii i activiti noi. Aceste categorii de
86
personal trebuie organizate, trebuie s li se ofere motivaii i de multe ori sunt necesare chiar noi angajri de personal. Schimbarea strategic poate fi ori o oportunitate major, ori o ameninare semnificativ pentru angajaii din firm i chiar pentru implementarea strategiei nsi. ntr-o anumit msur schimbarea poate fi gestionat pozitiv pentru a obine implementarea dorit. Orice firm care este pus n faa rezolvrii unor probleme strategice va trebui s schieze anumite planuri pentru a-i putea aplica strategiile. Aceste planuri care urmeaz a fi aplicate n cadrul firmelor fac referire la o serie de probleme importante, cum ar fi: - tipurile de activiti necesare pentru realizarea obiectivelor propuse; - stabilirea unor termene pentru implementarea acestor planuri; - modalitile de monitorizare i control a implementrii strategiilor adoptate. Transformarea strategiilor adoptate la nivelul firmei n planuri specifice de implementare conine patru elemente principale44: Identificarea obiectivelor strategice generale prezint care sunt rezultatele generale ateptate n urma iniiativelor strategice; Formularea de planuri specifice transform obiectivele strategice generale n sarcini specifice i n termene-limit; Alocarea de resurse i stabilirea bugetului prezint modul n care resursele necesare pentru implementarea strategiilor vor trebui achitate; Proceduri de monitorizare i control contribuie la atingerea obiectivelor, prin folosirea doar a resurselor aprobate i respectarea elementelor stabilite n buget. Procesele de implementare a strategiilor vor fi diferite n funcie de natura problemelor cu care se confrunt firma. Astfel, la nivelul firmelor se pot regsi diferite tipuri de probleme ce impun nevoia extrem de schimbare. Cele dou cauze principale care genereaz probleme n implementarea strategiilor la nivelul firmelor sunt: - gradul de incertitudine fa de schimbrile ce au loc n mediu; - dimensiunile schimbrii strategice necesare. Pentru rezolvarea principalelor tipuri de probleme care se regsesc n procesul de implementare a strategiilor firmele au la dispoziie o serie de programe de implementare a strategiilor45, precum: Programe complete de implementare a strategiilor care sunt aplicate n cazul unor schimbri fundamentale n direcia strategic sau n cazul apariiei unor oportuniti concureniale sau tehnologice noi; Programe incrementale de implementare a strategiilor se aplic n cazul n care implementarea se caracterizeaz prin mici schimbri i perioade scurte de timp n cadrul direciei fixate de strategie; Programe selective de implementare a strategiilor se folosesc n situaiile n care celelalte dou tipuri de programe nu reprezint soluia optim de rezolvare a problemelor strategice. Prima categorie de programe implic o schimbare radical, necesitnd schimbri fundamentale n cadrul firmei, care ar putea s ntmpine dificulti majore din partea angajailor i din acest motiv, de multe ori, sunt greu de aplicat. Cea de a doua categorie, situat n cealalt extrem, ar putea fi considerat nepotrivit n cadrul firmei n cazul n care se dorete realizarea unei schimbri semnificative. Pentru a nltura neajunsurile celor dou tipuri de programe, firma poate opta spre o soluie de compromis, adoptnd programele selective de implementare a strategiilor. Alegerea unuia sau altuia dintre aceste tipuri de programe de implementare are la baz un proces de evaluare n cadrul cruia sunt luate n considerare o serie de criterii, dar n acelai timp
44 45
George S. Day, Strategic Market Planning, West Publishing, Minnesota, 1984, p. 376. Richard Lynch, op. cit., pp. 759-760.
87
se ine cont i de faptul c o anumit activitate este mai veche, fiind n curs de desfurare sau este cu totul nou, genernd o stare mai mare de incertitudine. Procesul de implementare a strategiei la nivelul firmei prezint o serie de particulariti i pentru rezolvarea tuturor problemelor specifice care apar n cadrul acestui proces trebuie clarificate urmtoarele aspecte: - stabilirea persoanelor care au elaborat strategiile ce urmeaz a fi implementate; - stabilirea persoanelor care vor implementa strategiile adoptate; - stabilirea obiectivelor i sarcinilor ce trebuie ndeplinite i gestionare acestora; - coordonarea procesului de implementare a strategiilor. Un element foarte important ce trebuie stabilit la nivelul firmei este desemnarea persoanelor care vor implementa strategiile. n urma desemnrii persoanelor ce vor implementa strategiile va avea loc i un proces de atribuire a sarcinilor, de explicare a modului n care trebuie realizate acestea, n ce moment i cu ajutorul cror resurse ale firmei. Una dintre problemele foarte importante care se pune la nivelul firmelor este existena sau nu a unor legturi ntre persoanele care au participat la elaborarea strategiilor i cele care le vor implementa. n marea majoritate a situaiilor, la nivelul firmelor exist o difereniere ntre persoanele care particip la elaborarea strategiei i cele care o vor implementa. Majoritatea specialitilor n domeniul strategiei converg spre opinia c exist dou grupuri distincte de persoane n procesele de elaborare i respectiv, de implementare a strategiilor. n acest sens este foarte relevant opinia exprimat de Hunger i Wheelen, care consider c majoritatea persoanelor dintr-o firm care au un rol-cheie n implementarea cu succes a strategiei nu au prea mult (sau chiar nimic) de a face cu elaborarea strategiei corporative46. n aceast situaie procesul de implementare a strategiei este diferit de situaia n care att la elaborarea, ct i la implementarea strategiei particip aceleai persoane. Dac nu particip deloc la procesul de elaborare a strategiei managerii desemnai pentru a o implementa se vor simi mai puin responsabili i angajai fa de noua strategie dect n cealalt situaie. n cel de-al doilea caz, managerii vor ti clar cine i ce face, deoarece sunt puternic implicai n elaborarea strategiilor. Din acest motiv este foarte important s se cunoasc att cine a elaborat strategia, ct i cine o va implementa la nivelul firmei. Indiferent dac exist sau nu o legtur ntre grupul de persoane care a elaborat strategia i cel care o va implementa este de preferat ca n luarea deciziilor la nivelul firmei s aib loc discuii sau chiar negocieri ntre grupuri i s nu se impun o anumit direcie de la vrful ierarhiei. Utilizarea discuiilor i a negocierilor ntre angajai este mult mai motivant i poate oferi mai multe satisfacii pentru toate prile implicate n procesele de elaborare i implementare a strategiei. Un alt aspect esenial ce trebuie determinat se refer la obiectivele i sarcinile ce trebuie ndeplinite n cadrul procesului de implementare a strategiilor. Obiectivele, n funcie de importana lor pot fi catalogate n: - obiective generale ale firmei; - obiective divizionale; - obiective funcionale. Obiectivele generale vor fi transpuse n obiective pentru fiecare unitate strategic de afaceri, iar apoi acestea trebuie transformate n sarcini i programe de aciune ce vor fi ulterior ndeplinite la nivelul funciunilor. La nivelul firmelor mai mici definirea obiectivelor, a sarcinilor i a programelor poate fi mai simpl i se complic pe msura creterii mrimii firmei. Nu ntotdeauna acestea sunt detaliate n acelai grad, dar ele vor fi deopotriv coordonate la nivelul ntregii firme.
J. David Hunger, Tom Wheelen, Strategic Management, 4th edition, Addison Wesley Reading, Massachussets, 1993, p. 238.
46
88
O problem ce ar putea aprea la nivelul obiectivelor i sarcinilor se ntlnete n mediile foarte dinamice. Astfel, datorit schimbrilor rapide care apar este necesar o flexibilizare a obiectivelor i sarcinilor pentru a putea fi ndeplinite, pentru a rspunde rapid la modificrile aprute n mediu. n acest sens, se impune o monitorizare atent i detaliat de ctre managementul de vrf a celor mputernicii s reacioneze la astfel de situaii. O alt particularitate a procesului de implementare a strategiilor se refer la modul de coordonare a acestuia. Pentru o bun coordonare a procesului de implementare a strategiil or este necesar o bun comunicare la nivelul firmei n privina strategiilor care au fost elaborate. Acest proces de comunicare trebuie realizat, cu precdere, pentru a se asigura c toi cei n cauz au neles despre ce este vorba, pentru a elimina posibile confuzii, pentru a transmite care au fost raionamentele, ipotezele de lucru n procesul de elaborare a strategiilor i care sunt posibilele riscuri ce ar putea s apar n procesul de implementare. Asigurarea unei bune comunicri ntre toi factorii implicai permite o bun coordonare a procesului de implementare a strategiilor la nivelul ntregii firme. Implementarea cu succes a unor strategii la nivelul firmelor implic, n cele mai multe situaii, o serie de elemente fundamentale cum ar fi: - un proces coerent de alocare de resurse; - un proces de planificare strategic; - modificarea structurii organizaionale; - modificarea culturii organizaionale; - un proces de schimbare strategic. Fiecare dintre aceste elemente vor fi analizate, n continuare, n mod detaliat. 4.2. Procesul de alocare a resurselor Orice strategie elaborat n cadrul unei firme pentru a putea fi implementat corespunztor are nevoie de anumite resurse care s-i fie alocate n mod eficient. Acest proces de alocare a resurselor nu este ntotdeauna unul simplu i pentru implementarea cu succes a strategiilor sunt necesare, de cele mai multe ori, anumite schimbri n ceea ce privete profilul resurselor existente n cadrul firmei. Modul n care aceast schimbare la nivelul resurselor este planificat n cadrul firmei capt o importan deosebit. n firmele mari, cu o activitate complex, managementul de vrf are un rol foarte important n alocarea de resurse pentru diversele strategii propuse de firm sau de subdiviziunile sale operative. n firmele mici i mijlocii, funcioneaz acelai mod de lucru, dar pe o baz mai puin formal, n sensul c diverse grupuri de produse, domeniile de activitate sau zonele funcionale pot solicita fonduri pentru a-i susine strategiile propuse. n procesul de alocare a resurselor pentru susinerea implementrii unei strategii n cadrul firmei exist o serie de criterii ce pot fi folosite, precum: - Contribuia resurselor solicitate la ndeplinirea misiunii i obiectivelor firmei. n aceast situaie problema alocrii resurselor se refer la retragerea resurselor dinspre zonele care nu ndeplinesc obiectivele firmei, nspre acelea care ating aceste obiective. Nu sunt atrase ct fondurile accesibile n cadrul firmei, neavnd loc practic o diversificare a fondurilor. Se utilizeaz aceleai principii ca i n cazul matricei portofoliului de produse a BCG, n cadrul creia are loc transferul de fonduri de la activiti de tip vac cu lapte spre activiti vedet. - Sprijinirea strategiilor cheie. Deoarece n multe situaii apare o problem n privina alocrii de resurse, n sensul c cererea de fonduri depete nivelul fondurilor disponibile, trebuie gsit o modalitate de selecie spre a sprijini strategiile considerate cheie. Firma se va axa pe sprijinirea competenelor de baz n vederea crerii i consolidrii avantajului concurenial. De asemenea, firma se va orienta spre extinderea lanului valoric, n situaiile n care acest lucru este posibil, cu scopul de a susine acele activiti care produc avantaj concurenial. - Nivelul de risc asociat cu o anumit propunere. De regul, dac riscul este mai mare, exist i mai puine anse ca strategia s aib succes. Unele firme vor reui mai uor dect altele
89
s accepte un nivel de risc mai mare i, n acest caz, propunerea fcut va ine cont de nivelul de acceptabilitate a riscului. Alocarea resurselor la nivel global n cadrul unei firme const n repartizarea acestora ntre diferite pri ale firmei, fie c este vorba de funciuni (n cazul majoritii firmelor cu activitate naional), fie c este vorba de divizii sau arii geografice (n cazul firmelor multinaionale). Procesul de alocare a resurselor n vederea implementrii strategiilor la nivel global n cadrul unei firme ia n considerare doi factori importani: - percepia gradului de schimbare necesar n privina profilului resurselor firmei; - gradul de centralizare a procesului de alocare a resurselor. Pornind de la cei doi factori pot exista patru situaii distincte privind alocarea resurselor n cadrul unei firme, dup cum este redat n Figura 4.1.
Percepia gradului de schimbare a profilului resurselor Sczut Ridicat Ridicat Formul impus Impunerea prioritilor Competiie deschis
Gradul de centralizare a procesului de alocare a resurselor
Sczut
Liber negociere
Fig. 4.1. Procesul de alocare a resurselor la nivelul global al firmei
Lund n considerare cei doi factori importani n procesul de alocare a resurselor vor fi analizate trei situaii distincte posibile n ceea ce privete repartizarea resurselor: a) schimbri reduse n privina profilului resurselor alocate; b) alocare de resurse n situaie de cretere; c) alocare de resurse n situaie de declin. a) Schimbri reduse n privina profilului resurselor alocate Dac managerii firmei vor percepe c implementarea unei strategii implic schimbri reduse n privina profilului resurselor ce urmeaz a fi alocate vor realiza acest proces pe baza acestei percepii. Astfel, n Figura 4.1. aceast situaie este reprezentat de dou situaii extreme: o formul impus de la centru (cnd gradul de centralizare a procesului de alocare a resurselor este unul foarte ridicat) i, respectiv, liber negociere (cnd procesul de alocare a resurselor este unul descentralizat). Alegerea uneia sau alteia dintre aceste dou posibiliti ca modalitate de alocare a resurselor de ctre o firm poate determina critici, considerndu-se c procesul de alocare a resurselor este unul prea rigid, el putnd crea probleme n ceea ce privete implementarea strategiilor propuse, care au o importan deosebit pentru dezvoltarea firmei. Cele mai multe firme utilizeaz n procesul de alocare a resurselor o formul impus ca punct de plecare. De exemplu, se aloc un procent din cifra de afaceri pentru o anumit activitate. Ulterior, se poate opta i pentru o uoar renegociere a acestor resurse alocate sau se realizeaz o schimbare a formulei de calcul impuse. Cealalt situaie, liber negociere n privina alocrii resurselor ntre centru i diversele funciuni sau divizii din cadrul firmei este destul de rar acceptat de ctre managementul de vrf. Pentru a nu crea disensiuni ntre diverse funciuni din cadrul firmei, managementul de vrf fie impune de la nceput o anumit cot de alocare, fie solicit o mare discreie la nivelul subdiviziunilor n ceea ce privete cuantumul resurselor alocate. b) Alocarea de resurse n situaie de cretere Cnd firmele implementeaz schimbri strategice care necesit o modificare substanial a profilului resurselor alocate, datorit dezvoltrii activitilor, apar celelalte dou situaii
90
prevzute n Figura 4.1. Astfel, domeniile considerate prioritare vor fi stabilite la nivel central, iar alocarea resurselor va fi impus n mod centralizat de ctre managementul de vrf. n situaia opus, managementul de vrf poate hotr alocarea de resurse pe baza uni competiii deschise ntre diversele funciuni din cadrul firmei. c) Alocarea de resurse n situaia de declin n situaii de declin procesul de alocare a resurselor se realizeaz pe baza altor principii fa de situaia de cretere. Realocarea resurselor necesit o reducere a nivelului resurselor alocate nspre anumite domenii pentru a putea menine celelalte domenii sau pentru a sprijini dezvoltarea unor activiti noi. n multe firme, n astfel de situaii realocarea resurselor este impus de la nivel central sau se bazeaz pe o competiie deschis ntre diferitele funciuni din cadrul firmelor. Pot exista anumite situaii n cadrul firmelor cnd diferitele funciuni sau diviziuni au resurse comune. n aceast situaie managementul de vrf de la centru poate ncerca s -i extind rolul dincolo de alocarea de resurse. Managementul de vrf ar putea fi implicat n stabilirea gradului de colaborare ntre aceste subdiviziuni sau n soluionarea anumitor divergene ce pot aprea ntre subdiviziuni. Dup cum consider G. Hamel i C.K. Prahalad, procesul de alocare a resurselor trebuie abordat cu precauie, deoarece ofer o abordare greit a sarcinii strategiei, susinnd c procesul este mai preocupat de mprirea resurselor existente dect de folosirea resurselor n mod mai eficient i mai strategic. Managementul de vrf, n calitatea sa de for care aloc resurse dedic prea mult timp evalurii fezabilitii strategice a proiectelor, n loc s fie mult mai preocupat de multiplicarea eficacitii resurselor. 4.3. Planificarea strategic Planificarea este procesul de anticipare a evoluiilor viitoare de mediu care vor influena funcionarea organizaiei. Dei tehnici complexe de planificare au fost concepute doar de curnd, conceptul de planificare a fost ntlnit pentru prima oar n literatura de specialitate la Henri Fayol. Importana planificrii const n capacitatea acesteia de a-i ajuta pe manageri s cunoasc viitoarea configuraie a mediului organizaiei. Cunoaterea mediului i va ajuta pe manageri, la rndul ei, s conceap planuri i strategii mai eficiente pentru integrarea organizaiei n mediul din care face parte. Pornind de la aceste considerente, elementul cel mai relevant n cadrul funciei de planificare, care stabilete orientarea viitoare a organizaiei, modul n care va evolua i se va integra n mediul su, pentru o perioad ndelungat de timp, este planificarea strategic. Managerii de succes care vor s anticipeze viitorul, precum i evoluia organizaiei lor, trebuie s depun eforturi deosebite pentru a cunoate i utiliza n mod corect toate elementele care vizeaz planificarea strategic. Prin planificare strategic, managerii i concentreaz activitatea asupra funciei de planificare, privind organizaia ca pe un ntreg, avnd o perspectiv pe termen ndelungat de 3 pn la 5 ani i chiar mai mult. Prin acest tip de planificare, managerii ncearc s determine ce trebuie s fac organizaia pentru a avea succes n urmtorii ani. n strns corelaie cu conceptul de planificare strategic trebuie abordat conceptul de strategie, care este, de fapt, rezultatul final al acesteia. Strategia reprezint, n esen, un plan general i cuprinztor, prin intermediul cruia managementul i propune s ndeplineasc obiectivele pe termen lung ale organizaiei. De regul, strategia se focalizeaz asupra unor domenii importante din cadrul organizaiei (de exemplu marketing, producie, finane, cercetare-dezvoltare), oferind o direcie cuprinztoare de aciune. Fiecare organizaie, indiferent de mrimea ei i de domeniul de activitate abordat, vizeaz elaborarea unor strategii, mai simple sau mai complexe, n strns concordan cu misiunea sa i cu obiectivele stabilite.
91
n cadrul demersului de elaborare a strategiei organizaionale, planificarea strategic face apel la dou dimensiuni ale organizaiei. Prima dimensiune, cea analitic i economic, ilustreaz caracteristicile obiective ale organizaiei i mediul su, respectiv mijloacele de care dispune, piaa potenial, tacticile concureniale, mrimea minim a investiiilor, complementaritatea opiunilor etc. A doua dimensiune, cea politic i uman, pune n eviden existena unor actori cu obiective individuale contradictorii, putnd ajuta la realizarea strategiei sau aducndu-i un prejudiciu iremediabil. Planificarea strategic trebuie s in seama de ambele dimensiuni, care sunt inseparabile. n cadrul procesului de elaborare a strategiei organizaiei, planificarea strategic face apel la trei demersuri principale. Primul demers este descendent, procesul de planificare se realizeaz de la vrful piramidei organizaiei i se defalc etap cu etap spre baza piramidei (demersul sus - jos). Al doilea demers este ascendent, opiunile strategice acumulndu-se de la nivelele inferioare spre cele de vrf (demersul jos - sus). Al treilea demers combin cele dou precedente, realizndu-se o bun colaborare ntre vrf i nivelele inferioare, toi participnd la elaborarea strategiilor, dar managementul de vrf avnd responsabilitatea orientrii generale a organizaiei (demersul sus - jos - sus). Cele trei dimensiuni de planificare strategic sunt p rezentate sistematizat n Fig. 4.2. Demersul sus - jos - sus, cunoscut i sub denumirea de planificare japonez, face apel la ansamblul membrilor organizaiei, cutnd realizarea unui consens n cadrul obiectivelor generale, bazndu-se pe experiena i cunotinele tuturor membrilor acesteia, fiind perceput ca un demers bine adaptat marilor organizaii care au activiti multiple. Demersul sus - jos se preteaz la organizaiile cu activiti multiple, dar prin acest demers organizaia nu obine nici un profit de pe urma potenialului su uman, sub form de informaii, cunotine sau experien. Demersul jos - sus se preteaz cel mai bine organizaiilor cu activitate unic sau dominant pentru care nu exist problema opiunilor de alocare a resurselor ntre activiti.
a). Demersul sus - jos Misiune, obiective globale, constrngeri (mijloace, resurse) b). Demersul jos - sus Strategie i obiective bine fixate
Strategii funcionale (divizie, departament, serviciu)
Obiective, strategii funcionale (divizie, departament, serviciu)
c). Demersul sus - jos - sus Misiune, obiective globale (nivelul de vrf) Analiza obiectivelor globale n raport cu strategiile propuse Formularea strategiei i a planului strategic ale organizaiei
Obiective (nivelul de mijloc)
Fixarea prioritilor
Analize i formulri de strategii i planuri strategice (nivelul operaional)
Modificarea planurilor i strategiilor
Fig. 4.2. Procesul de planificare strategic Sursa: Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000, p. 42
92
Pornind de la conceptele de planificare strategic, strategie managerial se poate vorbi, n viziunea managementului modern, despre o abordare la nivelul organizaiilor din perspectiva managementului strategic. Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigur c organizaia dispune i poate beneficia de folosirea unor strategii manageriale adecvate, prin aceasta nelegnd c deine acele strategii care se potrivesc cel mai bine nevoilor organizaiei la un moment dat. Prin folosirea unui sistem de metode i tehnici adecvate, managementul strategic ncearc detectarea n mod anticipat a principalelor probleme cu care se va confrunta organizaia n viitor, i totodat gsirea i pregtirea unor soluii raionale pentru rezolvarea acestor probleme. Indiferent de metodele i mijloacele aplicate, problema de baz n cadrul sistemului de gndire i aciune strategic este de a cuta i a gsi rspuns la ntrebarea: ce se va ntmpla cu organizaia n urmtorii ani i ce va deveni aceasta? Dificultatea oferirii unui rspuns rezid mai ales din faptul c managementul organizaiei ncearc s angajeze n prezent resurse pentru viitor, asumndu-i un important risc economic, dar care poate conduce n final la succes. 4.4. Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizatorice Una dintre cele mai importante resurse ale unei firme sunt angajaii si, iar de modul n care acetia sunt organizai depinde eficacitatea oricrei strategii de firm. Implementarea cu succes a unei strategii poate fi influenat n bun msur de activitatea angajailor din cadrul firmei, de structura organizatoric existent la nivelul acesteia. Problema structurii organizatorice a unei firme a preocupat specialitii n management nc de la nceputul anilor 1900. S-a considerat, nc de la bun nceput, c succesul unei firme depinde de modul n care aceasta poate genera o structur organizatoric performant, iar firmele de succes au avut ntotdeauna o structura bine definit. nc de pe vremea teoriilor lui Henri Fayol, de la nceputul secolului al XX-lea, se punea accentul pe organizarea n cadrul firmei, fcndu-se legturi ntre administrarea firmei, funcia de organizare i structura organizatoric rezultat n urma proceselor de organizare. n aceea perioad se vehicula ideea c managementul nsemna de fapt o bun organizare a activitilor. n acea perioad se punea un accent deosebit pe optimizarea structurii organizatorice a firmei, n sensul determinrii numrului optim de salariai, a stabilirii unor legturi ierarhice clare ntre managementul de vrf i subordonai, n vederea unei bune funcionri a activitilor productive. n a doua parte a secolului XX se modific modul de caracterizare a structurilor organizatorice, nefiind att de importante elemente precum: numrul de angajai, numrul de niveluri ierarhice sau ponderea ierarhic. Se trece la caracterizarea structurilor organiz atorice pe baza unor elemente de natur calitativ, precum cele prezentate n lucrarea lui Aiken i Hage47, n anul 1968: centralizarea se refer la gradul de concentrare a dreptului de a lua decizii i de a evalua activitile din cadrul firmei; formalizarea arat msura n care firmele utilizeaz reguli i proceduri de comportament; complexitatea este dat de numrul entitilor structurale interconectate din care este compus firma. De regul, structura organizatoric a unei firme este proiectat pentru a duce la ndeplinire misiunea i obiectivele acesteia. Din acest motiv proiectarea unei structuri organizatorice pornete de la aceste dou elemente, dar ia n considerare i altele precum: - tipul organizaiei (public, privat, de producie, de servicii, nonprofit etc.);
47
M. Aiken, J., Hage, Organizational Interdependence and Interorganizational Structure , American Sociological Review, vol. 33, pp. 912-930 apud Bogdan Bcanu, Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006, p.193.
93
- stakeholderii sau prile interesate (acionari, manageri, angajai etc.); - scopul firmei; - dimensiunile firmei; - vrsta firmei; - stabilitatea sau turbulena mediului; - centralizarea sau descentralizarea deciziilor; - coninutul tehnic al activitii; - sarcinile specifice ale diferitelor pri ale firmei; - cultura organizaiei; - stilul de management. Luarea n considerare a tuturor acestor elemente, precum i a altor posibile influene ce provin din afara firmei, pot oferi adeseori o ndrumare necesar i benefic cu privire la structura organizatoric ce trebuie proiectat la nivelul unei firme. Implementarea unei strategii prin structura organizatoric presupune modificarea structurii unei firme, trecndu-se de la forma iniial la o form nou, considerat adecvat pentru atingerea obiectivelor vizate de noua strategie. Modificarea semnific att schimbri de dimensiune ale structurii organizatorice (ponderea ierarhic, nivelurile ierarhice, numrul de compartimente), ct i schimbri relaionale ntre componente (legturi ierarhice, legturi funcionale, legturi informaionale). Alturi de aceste schimbri de structur pot aprea i schimbri de cultur organizaional, de putere sau de stil managerial, ntr-o msur mai mare sau mai mic. 4.4.2. Legturi existente ntre strategie i structur Problema existenei unei legturi ntre implementarea strategiilor n cadrul firmei i structura organizatoric a acesteia este o preocupare mai recent, fiind curent n managementul ultimelor trei-patru decenii. n urm cu 30-40 de ani se considera c trebuia s se hotrasc mai nti strategia i apoi s urmeze structura, dar ulterior aceast abordare a fost combtut de diveri specialiti, care considerau c cele dou elemente se ntreptrund. Cele dou tipuri de abordri privind relaia dintre strategie i structur se afl n strns corelaie cu tipul de abordare strategic existent la nivelul firmelor. Astfel, n cazul abordrii strategice prescriptive se consider c structura urmeaz strategiei. Scopul unei structuri organizatorice este de a repartiza fora de munc pe diverse funciuni ale ntreprinderii, apoi de a recombina n cadrul unor diviziuni i departamente i de a stabili mecanismele administrative necesare pentru implementarea i controlul strategiilor unei firme. n aceast situaie strategie este elaborat mai nti i doar apoi este definit structura organizatoric, aceasta din urm depinznd de modul n care strategia este implementat, neinfluennd n nici un fel procesul strategic. n cazul abordrii strategice emergente relaia dintre strategie i structur este mai complex, cele dou se ntreptrund, structura organizatoric existent n cadrul firmei putnd constrnge sau mbunti ntr-un anumit mod strategia. n acest caz, structura organizatoric existent poate s fac probabile anumite strategii. Prima abordare, cea prescriptiv, a fost adoptat n jurul anilor 1960 i, n cadrul ei, se recomanda elaborarea strategiei nainte de definirea structurii organizatorice pentru implementarea strategiei respective. 4.4.2.1. Strategia naintea structurii organizatorice Alfred Chandler, ntr-o celebr lucrare a sa, Strategia i structura, folosete pentru prima oar sintagma structura urmeaz strategiei. Teoria sa a fost urmat i de ali autori, ntre care
94
Oliver Williamson i acesta fiind adeptul punctului de vedere conform cruia prima dat se elaboreaz strategia, iar apoi urmeaz structura organizatoric. Teoria lui Chandler se bazeaz pe o serie de studii efectuate n cadrul unor companii americane, acesta studiind modul n care firmele respective i-au elaborat strategiile n prima jumtate a secolului al XX-lea. Concluzii bazate pe aceste studii empirice artau faptul c firmele aveau nevoie mai nti s-i defineasc strategia, apoi s-i planifice structura organizaional, cu ajutorul creia s aplice respectiva strategie. Studiul lui Chandler, efectuat n cadrul unor mari companii americane (de ex. Ford, General Motors etc.), reliefeaz faptul c pe msur ce aceste companii s -au dezvoltat devenind tot mai mari i mai complexe, aveau nevoie de un departament central care s se ocupe cu activitatea de planifice i cu coordonarea diferitelor funciuni ale ntreprinderii. Acest departament central stabilea strategia firmei. Odat elaborat aceast strategie, urma implementarea ei, departamentul central crend o structur organizatoric potrivit i alocnd diversele resurse necesare n diferitele pri ale firmei. Prin aceast teorie Chandler certific i faptul c exista o distincie clar ntre elaborarea strategiei i implementarea ei, sarcina elaborrii revenind departamentului central al firmei, iar sarcina implementrii revenea diferitelor zone funcionale din cadrul firmei. Chandler susinea c exist o succesiune logic de etape n procesul de stabilire a strategiei i a structurii organizatorice, i anume: - elaborarea unei strategii noi; - apariia unor probleme de natur organizatoric n cadrul firmei; - scderea performanelor economice; - crearea unei noi structuri organizatorice care s elimine problemele aprute; - restabilirea performanelor economice la nivelul anterior. Odat strategia elaborat era absolut necesar s se ia n considerare structura organizatoric adecvat pentru a o putea implementa. O nou strategie putea necesita resurse suplimentare, personal nou sau tehnologie care putea schimba activitatea firmei, fcnd necesar o nou structur organizatoric. n anii 1970 Oliver Williamson a completat teoria lui Chandler printr-o serie de referiri teoretice la legtura dintre strategie i structur. Fr a efectua nici un fel de studiu empiric, Williamson, subliniaz rolul pe care l avea centrul n cadrul companiilor mari, aflate n plin dezvoltare i organizate dup o structur divizional. Acesta confirm teoriile lui Chandler, afirmnd c pe msur ce i diversific activitile, firmele se organizeaz n structuri divizionale care le fac tot mai eficiente. El studiaz importana centrului n cadrul acestui tip de companii, punndu-i problema dac ar fi mai bine ca aceste diviziuni s fie vndute sau supuse presiunii i controlului pieelor externe de capital, unde se vnd i se cumpr aciunile companiei. Teoria lui Williamson relev faptul c n cadrul unei structurri divizionale a unei firme era necesar meninerea unei distane potrivite ntre centru i subdiviziuni, pe baza urmtoarelor elemente: - identificarea unor activiti separabile n cadrul firmei i crearea de uniti strategice de afaceri; - acordarea unui statut relativ autonom pentru fiecare activitate; - monitorizarea eficienei activitilor fiecrei diviziuni; - alocarea de resurse bneti pentru activitile cu randament financiar mare; - realizarea planificrii strategice; - acordarea de stimulente diviziunilor celor mai performante. Concluzia teoriei lui Williamson este aceea c strategie trebuia elaborat iniial i n urma ei rezulta structura organizatoric. Sediul central aciona ca o companie tutelar i impunea aceast structur organizatoric prin alocarea de resurse, de la distan, ctre diviziunile sale. Utiliznd abordarea strategic prescriptiv se pun o serie de probleme privitoare la implementarea strategiilor:
95
- stabilirea necesarului de resurse umane pentru implementarea strategiei; - natura muncii ce urmeaz a fi prestat; - tipuri de activiti nrudite; - limitarea dimensiunilor firmei. La aceste probleme au fost date diverse soluii n practic, de ctre mari companii care au adoptat modelul strategic prescriptiv i care au folosit n procesul de implementare a strategiilor o serie de principii vizavi de proiectarea structurilor organizatorice, precum: - stabilirea unor structuri formale bine definite, clare; - stabilirea unor responsabiliti clare la nivelul subdiviziunilor organizatorice; - stabilirea unor ierarhii de raportare bine definite; - crearea uni directorat central ale crui decizii strategice s fie transmise angajailor. Pornind de la modelul lui Chandler, pot fi identificate patru elemente importante pentru elaborarea i implementarea strategiilor care pot influena structura organizatoric: - creterea volumului de activitate al firmei; - dispersia geografic a diviziilor din cadrul firmei; - integrarea vertical i crearea de valoare adugat prin absorbirea funciilor furnizorului sau ale clientului; - diversificarea produselor firmei. n oricare dintre situaiile n care apar astfel de schimbri este nevoie de proiectarea unor noi structuri organizatorice pentru a le gestiona. n momentul crerii unor structuri organizatorice noi, o problem major cu care se confrunt firmele este gradul n care procesele decizionale vor avea loc doar la sediul central sau se vor ndrepta i spre diviziuni. n practic, nu exist soluii simple, unanim acceptate pentru a se ajunge la o stare de echilibru din acest punct de vedere, trebuind nc din momentul elaborrii strategiei s se produc un acord n privina centralizrii sau descentralizrii deciziilor strategice. 4.4.2.2. ntreptrunderea strategiei cu structura organizatoric Abordarea strategic emergent se opune teoriei lui Chandler i consider c strategia i structura organizatoric se ntreptrund. Adepii acestei teorii consider c nu este o alegere bun pentru o firm s creeze structura organizatoric doar dup ce a fost elaborat strategia. Se consider c o abordare simultan a celor dou elemente este mult mai benefic din diverse motive: - n unele situaii poate fi necesar ca strategia i structura asociat acesteia s se dezvolte n acelai timp, pe msur ce se elaboreaz strategia, se definete i structura, firma nvnd s se adapteze la mediul su dinamic; - dac procesul strategic este emergent, atunci nvarea i experimentarea pot impune o structur organizaional mai deschis i mai puin formal. Adepii abordrii strategice emergente au evideniat o serie de puncte slabe n ceea ce privete abordarea strategiei naintea structurii i anume48: Structurile pot fi prea rigide, ierarhizate i birocratice pentru a face fa noilor valori sociale i mediilor n schimbare rapid de dup anii 1990. Tipul de structur este la fel de important ca i domeniul de activitate n elaborarea strategiei firmei. Structura va fi aceea care va restrnge, ghida i forma opiunile strategice pe care le poate genera firma. Poate fi nevoie de o organizare bazat pe nvare i de mai mult putere delegat managerilor de rang inferior. n acest sens, strategia i structura organizatoric se ntreptrund i trebuie conturate n acelai timp. Configuraiile lanului valoric care favorizeaz scderea costurilor sau noile oportuniti de pia pot schimba organizarea necesar;
48
Richard Lynch, op. cit., p. 725.
96
Complexitatea schimbrii strategice trebuie gestionat ntr-un anumit mod, deoarece implic aspecte organizaionale mai complexe; Rolul managementului de vrf i de mijloc n formarea strategiei trebuie reevaluat. Ideea lui Chandler, conform creia doar managementul de vrf particip la elaborarea strategiilor este oarecum depit. n ce privete strategiile noi, inovatoare managementul de mijloc, precum i cultura i structura organizaional pot fi foarte importante. Un alt adept important al teoriei emergente potrivit creia strategia i structura se ntreptrund este strategul Henry Mintzberg care creeaz o adevrat metodologie pentru a explica legtura existent ntre cele dou elemente. n cadrul abordrii sale Mintzberg stabilete ase pri importante ale fiecrei firme i, totodat ase metode de coordonare care unesc aceste pri componente. Mintzberg consider c cele ase pri distincte ale fiecrei firme vor trebui unite, ele contribuind la obinerea valorii adugate n cadrul firmei. Conform teoriei sale, cele ase pri pot fi identificate astfel (Figura 4.3): Nucleul operativ este locul n care are loc producia sau unde sunt oferite serviciile firmei; Vrful strategic este locul n care se regsete managementul firmei; Linia de mijloc se refer la toi managerii care se situeaz ntre managementul de vrf i nucleul operativ; Structura ierarhic cuprinde angajaii implicai n proiectarea procedurilor care monitorizeaz i controleaz procesele operaionale; Personalul auxiliar cuprinde categoriile de personal care ofer direct servicii interne nucleului operativ; Ideologia se refer la valorile i credinele care pun n micare firma.
Fig. 4.3. Cele ase pri ale unei firme Sursa: Henry Mintzberg, The Structure of Organisations, Prentice Hall, 1979, apud Gerry Johnson, Kevin Scholes, Exploring Corporate Strategy, 3rd edition, Prentice Hall International, Londra, 1993., p. 368.
Pentru a putea crea valoare adugat n cadrul firmei este necesar ca aceste ase elemente s fie coordonate. Aceast coordonare poate fi realizat cu ajutorul a ase metode care pot uni cele ase componente din cadrul firmei. Cele ase metode de coordonare sunt urmtoarele:
97
- Adaptarea mutual poate fi realizat prin contacte informale ntre angajaii care activeaz n cadrul nucleului operativ, fiind specific mai ales firmelor mici n cadrul crora indivizii lucreaz mpreun ndeaproape; - Supravegherea direct este o metod ce poate fi implementat de la nivelul vrfului strategic spre linia de mijloc sau nucleul operativ; - Standardizarea proceselor de producie este o metod ce poate fi utilizat pentru a defini modul n care se desfoar activitatea; - Standardizarea ieirilor este o metod ce poate fi utilizat astfel nct ceea ce iese din cadrul firmei s fie previzibil; - Standardizarea aptitudinilor i a cunotinelor se refer la standardizarea aptitudinilor i a cunotinelor angajailor i nu neaprat a procesului de producie; - Standardizarea normelor se utilizeaz cu scopul de a arta c angajaii mprtesc aceleai credine, aceasta putnd constitui un element important n organizaiile cu caracter voluntar. Bazndu-se pe cele ase pri ale unei firme, precum i pe cele ase metode de coordonare a acestora Henry Mintzberg a elaborat ase tipuri majore de structuri organizatorice: a) Organizaia ntreprinztoare este un tip de organizaie cu o structur simpl, foarte dinamic, n cadrul creia procesele sunt puin formalizate. Este tipul de organizaie mic, cu o linie ierarhic scurt, n cadrul creia diviziunea muncii este redus, iar ntreaga structur este dominat de proprietarul organizaiei care deine rolul de vrf strateg. Un astfel de tip de structur se regsete n organizaiile mici, cu un puternic spirit antreprenorial. Ca principal mecanism cheie de coordonare utilizeaz metoda supravegherii directe. b) Organizaia mecanic este tipul de organizaie tradiional, relativ mare, care se afl n stadiul de maturitate i care acioneaz pe piee stabile. Aceast organizaie este caracterizat de existena unei structuri tehnologice care reprezint punctul cheie. n cadrul acestei organizaii se manifest pregnant sisteme i proceduri de standardizare a activitilor. c) Organizaia profesional este tipul de organizaie stabil complex, nchis celor din afar i mai puin centralizat. n cadrul sistemului de management se manifest un control profesional din partea managerilor, partea cheie a organizaiei constituind-o nucleul operativ. Sarcinile executate n astfel de organizaii sunt complexe, ns sunt standardizate deoarec e angajaii au cam aceleai aptitudini i cunotine. De regul, specialitii sunt asistai de funciile de suport logistic foarte bine reprezentate n astfel de organizaii. d) Structura divizional a aprut ca urmare a diversificrii produselor i pieelor pe care este prezent organizaie. Acest tip de structur se regsete n cadrul organizaiilor mari, aflate la maturitate, la nivelul crora exist puternice criterii standard pentru alocarea de resurse. n cadrul acestui tip de structur centrul fixeaz nivelurile de performan ateptate ale filialelor sau diviziilor, linia de mijloc constituind punctul cheie al organizaiei. n astfel de organizaii se manifest o puternic standardizare a ieirilor. n cazul n care n astfel de organizaii se adopt un stil de management bazat pe controlul financiar, obiectivele formulate i urmrite vizeaz rezultatele financiare, iar n cazul n care se adopt un stil bazat pe controlul strategic, obiectivele sunt exprimate prin prisma unor indicatori de performan. e) Organizaia inovatoare (adhocraia) este tipul de organizaie complex i dinamic, a crei strategie se bazeaz pe inovare i schimbare. De multe ori n cadrul unei astfel de organizaii se manifest o puternic capacitate de adaptare la schimbri, partea cheie fiind constituit de personalul auxiliar. n cadrul acestui tip de organizaie se manifest un mecanism de coordonare a activitilor bazat pe adaptarea mutual. f) Organizaia misionar este o organizaie de tip simplu, static, dominat de o cultur bine conturat focalizat pe valorile explicite. O astfel de organizaie este animat de ideologie, care ghideaz obiectivele i modurile sale de comportament, existnd o puternic standardizare a normelor. Toate aceste tipuri de structuri organizatorice identificate de Henry Mintzberg arat clar faptul c exist o legtur direct ntre strategie i structur i c cele dou elemente se
98
ntreptrund. n practic, majoritatea organizaiilor nu corespund perfect celor ase configuraii de structur propuse de Mintzberg, dar aceste tipuri de structur ofer o serie de linii directoare care arat legtura dintre structur i strategia organizaiei. Dei util, abordarea lui Mintzberg este contestat de unii specialiti datorit faptului c uneori simplific prea mult anumite configuraii organizaionale, n practic ntlnindu -se rareori vreuna din situaiile expuse ntr-o form total distinct. Totui, pe baza abordrilor specifice emergente se verific compatibilitatea dintre strategie i structur, fiind demonstrat faptul c pentru ca o organizaie s fie eficient din punct de vedere economic trebuie s existe un proces de coordonare a strategiei cu structura ei, proces numit concordan strategic. Datorit faptului c mediul n care acioneaz se schimb permanent, organizaiile trebuie s se schimbe i ele la rndul lor, dar uneori nu pot menine acelai ritm al schimbrilor. Din acest motiv nu exist ntotdeauna o compatibilitate perfect ntre strategia organizaiei i structura acesteia. Totui, pentru a putea supravieui o organizaie are nevoie de o minim concordan ntre strategie i structur, care trebuie pstrat chiar i n condiiile n care mediul se schimb permanent. 4.5. Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizaionale Una dintre modalitile specifice de implementare a strategiilor la nivelul firmei este modificarea culturii organizaionale. Dup cum am prezentat ntr-un paragraf anterior, conceptul de cultur organizaional este unul complex, reprezentnd un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. Procesul de implementare a unei strategii n cadrul firmei, la fel ca i n cazul modificrii structurii organizatorice poate necesita modificarea culturii organizaionale, n sensul modificrii principalelor caracteristici care definesc conceptul de cultur organizaional pentru a putea fi adaptate la condiiile spaio-temporale ntlnite la un moment n cadrul unei firme. Este de subliniat faptul c modificrile n privina caracteristicilor culturii organizaionale pot aprea fie doar punctual la numite elemente, fie ntr-o form generalizat. Pentru a nelege aceste posibile modificri care ar trebui s apar la nivelul culturii organizaionale este necesar, n primul rnd, o trecere n revist a elementelor care definesc n mod preponderent cultura organizaional: a) Istoria firmei membrii unei firme au un anumit fel de abordare a faptelor motenit de la predecesorii lor, conservnd setul de valori de baz ale trecutului care creeaz cultura organizaional. b) Proprietatea dreptul de proprietate centralizat va concentra n mod cert i puterea i, prin urmare va influena i stilul de conducere al firmei. n acest sens, firmele de familie i firmele conduse de un singur proprietar vor avea culturi uor de observat. c) Tehnologia va influena cultura firmei, ns efectele ei nu pot fi ntotdeauna prevzute. De cele mai multe ori, modul de realizare al produselor i calitatea acestora induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizaionale. De exemplu acele tehnologii scumpe din ramurile tradiionale sau care necesit investiii mari n utilaje vor avea nevoie de o cultur formal, bine structurat pentru a obine un succes, pe cnd tehnologiile care se schimb rapid, din domeniile industriei de vrf, vor beneficia de culturi mai flexibile. d) Direcii i obiective strategia aleas i stabilitatea acesteia, reflectnd i nclinaia spre risc, se concretizeaz ntr-o serie de obiective ce influeneaz cultura organizaional. e) Dimensiunea cu ct firma este mai mare, cu att caracteristicile culturii organizaionale sunt mai profunde i mai complexe. O dat cu extinderea firmelor, ele pot pierde monopolul asupra capitalului social i asupra controlului, permind altora s influeneze stilul i cultura lor. Chiar dac capitalul social este concentrat n minile ctorva persoane, firmele mai
99
mari sunt mai greu de controlat n mod centralizat. De cele mai multe ori, pe msura creterii firmelor, ele sunt nevoite s introduc mai multe mecanisme de control i s se angajeze n proceduri de control mai formalizate. Toate acestea vor conduce la o cultur nou i mai formal, mai puin flexibil i cu structuri de subordonare mai rigide. f) Zona geografic elementele caracteristici locului n care este amplasat firma sau cele ale clienilor se transfer culturii organizaionale. g) Managementul i misiunea oamenii i valorile lor, n special managerul general i colaboratorii lui apropiai, vor reflecta i vor schimba pe parcursul timpului cultura i climatul organizaional. h) Climatul organizaional o anumit atmosfer general induce un set de elemente comportamentale, inclusiv ale liderului. i) Reeaua cultural reprezint probabil cel mai important factor care contribuie la analiza culturii organizaionale. Reeaua cultural trebuie perceput ca un ansamblu de elemente, definitorii pentru cultura organizaional, cuprinznd: - povestirile; - rutinele; - practicile; - simbolurile; - sistemele de control; - structura organizatoric; - structurile de putere. Toate aceste elemente grupate la un loc n cadrul reelei culturale se prezint ca o sintez a culturii organizaionale, artnd modul n care se comport o firm i angajaii si. Prezentarea principalelor elemente definitorii ale culturii organizaionale arat complexitatea acestui concept. Transformarea culturii organizaionale ntr-un instrument managerial necesit explicarea modului de manifestare concret a acesteia prin raportare la definiiile conceptului i identificarea aa-ziselor componente. Caracteristicile foarte variate ale culturii organizaionale au impus crearea unor modele i introducerea unor clasificri. Unele clasificri sunt doar abordri descriptive bazate pe diferite criterii de clasificare impuse de autori, iar altele sunt bazate pe studii empirice care urmresc un set de caracteristici folosite de autorul studiului pentru a descrie cultura organizaional. O remarcabil abordare privind tipologia culturilor organizaionale este cea realizat de Deal i Kennedy49, care evideniaz patru tipuri de culturi: Cultura brbatului puternic axat pe succesul individual ce nsoete asumarea unui risc; Cultura puternic bazat pe o munc asidu este centrat pe relaia cu clienii i ncurajeaz oamenii s menin un nalt nivel de angajament n desfurarea activitii; Cultura ca pariu al organizaiei este asociat organizaiilor cu un mare risc n desfurarea activitii, caracterizate prin procese lente ghidate de pruden; Cultura ca un proces este reprezentat de sistemul birocratic clasic. Una dintre abordrile cele mai semnificative privind tipurile de cultur organizaional este cea a lui C. Handy50, care definete patru tipuri principale de culturi: Cultura puterii cnd firma evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui grup mic, fiind dominat de acesta. Este valabil n cazul firmelor nou formate de un singur ntreprinztor, n care toate deciziile se iau la centru, dar odat cu creterea firmei meninerea controlului la centru devine tot mai greu de realizat. n acest caz, fie firma se modific, fie ea
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures, Addison Wesley, Reading, Massachussets, 1982 apud Bogdan Bcanu, Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006, p.158. 50 C. Handy, Understanding Organisations, 4th edition, Penguin, Londra, 1993, p. 183.
49
100
genereaz un nou subgrup cu un lider propriu, care se subordoneaz centrului. Schimbarea strategic n acest caz va fi nceat sau rapid, n funcie de stilul de management adoptat. Cultura rolurilor aceast firm se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz, existnd un grup restrns de manageri care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de comunicare bine definite. Acest tip de firm poate fi considerat de tip birocratic, cu o orientare aproape exclusiv spre interior. Managerii de vrf nu sesizeaz, adeseori, schimbrile ce au loc n mediu sau chiar dac le observ nu tiu cum s le fac fa. Schimbarea strategic ntr-o astfel de cultur este lent i metodic, ea intervenind doar odat cu numirea de manageri noi. Cultura sarcinii aceast firm este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate, lucrndu-se n echipe flexibile care abordeaz problemele concrete. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a uura decizia de grup. Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este eficient mai ales n cazul sarcinilor ncredinate unor grupuri mici. Schimbarea strategic ar putea fi rapid, n funcie de necesitile care apar. Cultura persoanei este bazat exclusiv pe individul care lucreaz i exist doar pentru sine, firma fiind acceptat doar ca o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile. Astfel de firme sunt foarte rare n mediul economic, managementul n astfel de situaii fiind destul de greu de realizat, deoarece gradul de loialitate al individului fa de firm este sczut. Schimbarea strategic n astfel de culturi poate fi imediat atunci cnd individul decide c este n interesul su s realizeze aceast schimbare. Gsirea unui set de trsturi culturale care ofer apartenena la unul dintre aceste tipuri de cultur se constituie ntr-o prim etap la diagnosticarea unei firme. Pentru explorarea corect a celor patru tipuri de culturi organizaionale trebuie s se in cont de trei condiii importante: a) Firmele se schimb pe parcursul timpului. Astfel, o firm bazat pe cultura orientat spre putere i poate modifica concepia evolund de la un singur antreprenor care strnge n jurul su ntreaga putere spre o firm mai mare bazat pe un grup de conducere. De exemplu, o firm bazat pe cultura rolurilor marcat de o puternic birocraie poate evolua n timp relativ scurt spre o structur mai flexibil bazat pe cultura sarcinii. Din aceste motive analiza culturii organizaionale poate necesita o reevaluare periodic la nivelul fiecrei firme. b) Coexistena n cadrul aceleai firme a mai multor tipuri de cultur. De multe ori n cadrul unei firme sau la nivelul unor departamente coexist mai multe tipuri de cultur organizaional, putnd avea att echipe mici concentrate pe cultura sarcinii, ncercnd s rezolve diverse probleme specifice, ct i un sistem birocratic, rigid, bazat pe cultura rolurilor. c) Diferite culturi pot predomina n funcie de amplasarea sediilor centrale ale firmei i de drepturile de proprietate asupra capitalului ei. innd cont de aceste particulariti care se regsesc la nivelul firmelor trebuie subliniat faptul c fiecare firm prezint o cultur predominant care influeneaz modul n care se desfoar activitile n acea firm. Din aceast cultur organizaional vor rezulta eventualele implicaii privind avantajul concurenial i schimbarea strategic la nivel fiecrei firme. n perioada actual, se poate constata c firmele tind s se diferenieze prin cultura organizaional, fiecare cultivndu-i, nc din primele momente de existen, elemente care s le particularizeze unele fa de altele, pe baza unor modele culturale bine definite. Totodat, firmele mai vechi tind s-i modernizeze i s-i adapteze cultura, astfel nct s o poat transforma ntr-un avantaj concurenial neimitabil. n prezent, se poate consider c pentru firme cultura organizaional reprezint un element definitoriu, att n faza de formulare a unei strategii, ca determinant al acesteia, ct i n faza de implementarea strategiei, ca instrument. n faza de formulare a strategiei este necesar analiza culturii organizaionale ca o diagnosticare strategic a resurselor interne. Noua strategie va putea folosi ca puncte forte ale firmei o parte din componentele culturii organizaionale.
101
n faza de implementare a strategiei componentele culturii organizaionale se mpart n dou categorii: avantajoase sau dezavantajoase pentru firm. Componentele avantajoas e vor fi meninute i amplificate la nivelul firmei, pe cnd cele dezavantajoase, vor fi evitate, transformate sau eliminate din cadrul firmei Dei uneori strategia poate fi considerat ca o variabil determinat i constrns de cultura n care este definit, aceast abordare nu este ntotdeauna corect. Strategia nu se limiteaz la reflectarea i exprimarea culturii, ci o influeneaz i o modific. Strategia unei firme scoate n eviden cultura acesteia. 4.6. Schimbarea strategic De cele mai multe ori implementarea unei strategii la nivelul firmei implic o serie de schimbri pentru firm i pentru angajaii care lucreaz n cadrul acesteia. Exist situaii cnd schimbrile sunt receptate i acceptate cu greu de ctre angajai, fie deoarece sunt influenate anumite poziii ierarhice, stri de fapt sau evenimente, fie dintr-o simpl reticen la schimbare. Aceast atitudine, de multe ori, ngreuneaz implementarea strategiilor n cadrul firmei. Exist i situaii opuse celor prezentate, cnd angajaii adopt schimbrile cu mult entuziasm, din dorina de a-i mbunti condiiile de la locul de munc i contribuie cu succes la noile evoluii care au loc n cadrul firmei. Pentru a putea nelege procesul schimbrii strategice trebuie gsite i nelese cauzele care determin un astfel de proces. Pentru a putea gestiona corect schimbarea strategic, fie c abordarea este una prescriptiv, fie una emergent, trebuie elaborat un program de schimbare strategic care va arta modul n care procesul de schimbare strategic va fi parcurs. Conceptul de schimbare strategic este foarte important pentru firm i el trebuie particularizat pentru a face o distincie clar fa de schimbarea organizaional. Deosebirea fundamental a schimbrii strategice fa de cea organizaional rezid din faptul c prima poate fi controlat permanent, pe cnd cea de-a doua este de multe ori inevitabil. Schimbarea organizaional are loc permanent i poate mbrca fie o form incremental sau lent i care se produce treptat fr reacii negative extreme din partea angajailor, acetia acceptnd-o relativ uor , fie o form radical sau rapid care este introdus brusc n cadrul firmei i care cauzeaz, de multe ori, reacii de opoziie ferm din partea angajailor. Pen tru a evita posibile conflicte ce ar putea s apar, firmele prefer, pe ct posibil, varianta lent, care este implementat treptat i care nu genereaz transformri i costuri foarte ridicate. Orice schimbare organizaional va fi asociat automat cu o schimbare strategic. Este important, ns, de stabilit care sunt elementele care determin necesitatea schimbrii strategice, ce avantaje concureniale vor genera aceste schimbri pentru firm, modul de dezvoltare strategic, modificrile configuraiei organizaionale. Indiferent dac se va adopta o abordare strategic prescriptiv sau una emergent, schimbarea strategic nu este o simpl schimbare n timp, ci va genera anumite schimbri pentru angajaii din cadrul firme, va modifica unele modaliti de lucru i orientri ale firmei n viitor. Orice schimbare strategic va genera adoptarea i implementarea unor strategii noi, care presupun modificri de substan la nivelul firmei. n cazul unei abordri strategice prescriptive schimbarea strategic va putea fi gestionat relativ clar la nivelul firmei, fiind considerat destul de previzibil, pe cnd n cazul unei abordri strategice emergente schimbarea strategic va avea consecine mult mai greu de intuit. n cazul celor dou tipuri de abordri nsui conceptul de schimbare strategic este privit n mod diferit. Astfel, o abordare de tip prescriptiv va considera schimbarea strategic prin prisma aciunilor de implementare propriu-zis a strategiei ce a fost aleas. Abordrile de tip emergent, consider adeseori schimbarea strategic ca fiind ntregul proces de elaborare a strategiei i aciunile ce rezult dup ce strategia a fost elaborat.
102
n ceea ce privete natura schimbrii majoritatea firmelor prefer varianta emergent, considerat mult mai lent, mai uor de acceptat, prin care angajaii i pot valorifica mai bine potenialele bazate pe competen. Doar n situaii limit, fie marcate de crize profunde, fie cnd se impune o schimbare rapid a orientrii strategice, firmele adopt varianta schimbrii radicale, care pot genera restructurrii fundamentale ale activitii. Ca mod efectiv de aciune, schimbarea strategic i afecteaz mai ales pe angajaii din cadrul firmei i activitile pe care acetia le desfoar, n cadrul unei structuri organizatorice bine definite. Orice schimbare strategic la nivelul firmelor are la baz dou dimensiuni: natura schimbrii i amploarea schimbrii strategice. Pornind de la cele dou elemente n cadrul firmelor pot fi identificate patru tipuri de schimbri strategice51: Adaptarea este tipul de schimbare strategic care se obine pe baza abordrii emergente, fiind considerat forma de schimbare strategic cel mai des ntlnit n cadrul firmelor; Reconstrucia este tipul de schimbare strategic care se desfoar brusc, provocnd ample modificri n cadrul firmei, de tipul evoluiilor structurale, programelor de reducere a costurilor generate de nevoia de a face fa dinamismului mediului concurenial; Evoluia presupune schimbarea modelului strategic, n mod progresiv, mai ales n situaii n care managementul firmei anticipeaz o transformare cu ajutorul diferitelor tehnici pe care le au la ndemn; Revoluia este tipul de schimbare strategic cel mai radical, n care transformarea organizaiei este rapid i radical, ca urmare a derivei strategice manifestate. Nici un proces de schimbare strategic nu poate fi considerat o soluie optim pentru firm, existnd ntotdeauna un anumit grad de risc i incertitudine. Aceste elemente pot fi evaluate mai greu sau mai uor la nivelul firmelor. Pentru a evita riscul sau incertitudinea, de multe ori, angajaii se opun schimbrii, mpiedicnd astfel procesul de implementare a strategiilor. Exist, ns, i culturi organizaionale n care schimbarea strategic este considerat benefic, mai ales n situaiile n care firmele respective sunt orientate spre nvare, spre dezbatere deschis. Totui, pentru a depi mai uor toate aceste probleme legate de opoziia fa de schimbarea strategic, firmele prefer soluia schimbrilor lente, bazate pe diverse explicaii, consultri cu toate prile implicate i monitorizri ale reaciilor acestora. Orice schimbare strategic, avnd n vedere faptul c este influenat de o multitudine de factori, depinde n mod esenial de context i de natura schimbrilor propuse. naintea oricrui proces de schimbare strategic trebuie luai n considerare o serie de factori contextuali52: - termenul la care trebuie ncheiat schimbarea; - amploarea schimbrii; - diversitatea, adic gradul de omogenitate al personalului i al unitilor n cadrul firmei; - capacitatea managerilor de a conduce schimbarea; - disponibilitatea resurselor n vederea conducerii schimbrii; - dorina angajailor de accepta schimbarea i a participa la realizarea sa; - puterea liderului de a impune schimbarea n cadrul firmei. Pentru gestionarea ct mai corect a schimbrii strategice este foarte important nelegerea cauzelor care o determin, acestea oferind o serie de indicii referitoare la cele mai bune metode de a gestiona problemele schimbrii. Problematica cauzelor care determin schimbarea strategic poate fi abordat din mai multe perspective, una dintre cele mai relevante fiind teoria lui Noel Tichy53, care prezint patru cauze majore ale schimbrii strategice:
J. Balogun, V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1998, apud Ioan Petrior, Management strategic. Abordare poteniologic, Ed. Brumar, Timioara, 2007, pp. 279 -280. 52 Idem, p. 281. 53 Noel Tichy, Managing Strategic Change, John Wiley, New York, 1983, pp. 18-19.
51
103
- mediul prin schimbrile din economie, prin presiunile concureniale i schimbrile legislative; - relaiile de afaceri prin aliane, achiziii, fuziuni, parteneriate de afaceri; - tehnologia prin modificrile substaniale pe care le poate aduce; - oamenii cei nou-venii n cadrul firmelor, mai ales managerii, pot avea o educaie i o cultur diferit care impun schimbarea. Exist i alte abordri alturi de cea a lui Tichy care prezint cauzele generatoare de schimbare strategic, acestea referindu-se la elemente precum mediul, diferenele de ciclu de via, precum i schimbrile puterii politice n cadrul firmelor. Aceste elemente nu contribuie doar la schimbarea strategic, ci se refer i la alte categorii de factori compleci existeni la nivelul firmelor cum ar fi interaciunea indivizilor i grupurilor din cadrul firmei. Datorit faptului c n cadrul firmelor cauzele care determin schimbarea strategic se afl ntr-o permanent fluctuaie, unele ntr-un mod mai rapid, iar altele mai lent, este important s se gseasc cile cele mai eficiente de gestionare a procesului de schimbare strategic.
104
BIBLIOGRAFIE
1. Aiken, M., Hage, J., Organizational Interdependence and Interorganizational Structure, American Sociological Review, vol. 33, pp. 912-930 2. Allaire, Y., Frirotu, M.E., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 1998. 3. Andrews, K., The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones Irwin, 1971. 4. Ansoff, I., Stratgie du dveloppement de lentreprise, Ed. Hommes et Techniques, Paris, 1968. 5. Balogun, J., Hope Hailey, V., Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1998, 6. Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006. 7. Bcanu, B., Tehnici de analiz n managementul strategic, Ed. Polirom, Iai, 2007. 8. Brbulescu, C., Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 9. Berretta, V., Politique et stratgie de lentreprise, Les ditions dOrganisation, Paris, 1975. 10. Chandler, A., Strategi, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993. 11. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. 12. Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005. 13. Cummings, S., The First Strategist. Long Range Planning. Vol. 26, nr. 3, pp. 133-135. 14. David, F.R., How Companies Define Their Mission, Long Range Planning, vol. 22, nr. 1, 1989, pp. 90-97. 15. Day, G.S., Strategic Market Planning, West Publishing, Minnesota, 1984. 16. De Woot, P., Stratgie et management, Dunod, Paris, 1970. 17. Deac, V., Bgu, C., Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. 18. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures, Addison - Wesley, Reading, Massachussets, 1982. 19. Handy, C., Understanding Organisations, 4th edition, Penguin, Londra, 1993. 20. Hunger, J.D., Wheelen, T., Strategic Management, 4th edition, Addison Wesley Reading, Massachussets, 1993. 21. Istocescu, A., Strategia i managementul strategic al firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2003. 22. Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, 3rd edition, Prentice Hall International, Londra, 1993. 23. Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford, 1993. 24. King, W.R., Cleland, D.I., Strategic Planning and Policy, New York, Van Nostrand Reinhold, 1978. 25. Kotler, P., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 26. Larousse, Dictionnaire Encyclopdique, 1988. 27. Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, Moldova, 2002. 28. MacMillan, H., Tampoe M., Strategic Management. Process, Content and Implementation, Oxford University Press, 2001. 29. Marcu, F., Maneca, C., Dicionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureti, 1978. 30. Martinet, A.Ch., Stratgie, Libraire, Paris, 1983. 31. Mintzberg, H., Strategy Formation, New York, Harper & Row, 1990. 32. Mockler, R.J., Management strategic multinaional (un proces integrativ bazat pe contexte), Ed. Economic, Bucureti, 2001. 33. Nicolescu, O., (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996. 34. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora, 1998.
105
35. Petrior, I., Managementul strategic al organizaiilor. Politica general a firmei, Ed. Marineasa, Timioara, 2001. 36. Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980. 37. Prahalad, C.K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization, Harvard Business Review, mai iunie 1990 , pp. 79-93. 38. Reme, E., Managementul strategic al firmei, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2011. 39. Stalk, G., Evans, P.B., Shulman, L.E., Competing in Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, martie aprilie 1992, pp. 57-69. 40. Thitart, R.A., La stratgie de lentreprise, 2-eme edition, McGraw - Hill, 1991. 41. Tichy, N., Managing Strategic Change, John Wiley, New York, 1983. 42. Weihrich, H., The TOWS Matrix: A Tool Situational Analysis, n Long Range Planning, vol. 15, nr. 2, 1982, p. 60.

Management Strategic MMF 2013

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic MMF 2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE MASTERAT MARKETINGUL I MANAGEMENTUL FIRMEI

Conf. univ. dr. REME EUGEN

Management strategic note de curs

I. STRATEGIILE MIJLOC DE REALIZARE A PERFORMANELOR FIRMEI

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Philippe de Woot, Stratgie et management, Dunod, Paris, 1970, p. 47.

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

II. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A FIRMEI

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Managementul resurselor umane Dezvoltare tehnologic Aprovizionare Marj

Logistica operaiunilor interne

Logistica operaiunilor externe

Management strategic note de curs

Lanul valorii firmei

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Fig. 2.3. Matricea oportunitilor mediului

Management strategic note de curs

Fig. 2.4. Matricea ameninrilor mediului

Management strategic note de curs

Fig. 2.5. Matricea oportunitilor i ameninrilor mediului

Management strategic note de curs

3 Combinaia puncte forte ameninri (ST)

4 Combinaia puncte slabe ameninri (WT)

Fig. 2.6. Matricea SWOT (modelul tridimensional a lui Heinz Weihrich)

Management strategic note de curs

Vasile Deac, Constantin Bgu, op. cit., p. 96.

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs

Ritmul de cretere al pieei

Cota relativ de pia

Management strategic note de curs

Fig. 2.8. Tipuri de portofolii de activiti

Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.114.

Management strategic note de curs

Management strategic note de curs Gradul de maturitate al USA

Faza din ciclul de via Lansare Cretere Maturitate Declin

Management strategic note de curs