2

MODULUL 2:
STRATEGIA – DEFINIŢIE,
CARACTERISTICI,CLASIFICARE
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- vei ști ce este strategia și la ce folosește;
- vei înțelege importanța strategiei pentru procesul de management
strategic;
- vei putea explica și exemplifica conținutul și trăsăturile diferitelor
tipuri de strategii.

Termeni cheie:
strategie, caracteristici ale strategiei, tipuri de strategii

Cuprinsul Modulului:
Modulul 2: ................................................................................................. 1
STRATEGIA – DEFINIŢIE, CARACTERISTICI,CLASIFICARE ..... 1
2.1 Conceptul de strategie ..................................................................... 3
2.1.1. Strategia: de la origini în prezent ............................................... 3
2.1.2. Strategia – o analiză mai cuprinzătoare ...................................... 4
2.1.3. Caracteristicile strategiei ............................................................ 6
2.2 Clasificarea strategiilor ................................................................... 8
2.2.1. Clasificarea strategiilor după nivelul de ierarhizare a obiectivelor
........................................................................................................... 9
2.2.2. Clasificarea strategiilor după orizontul de timp .......................... 9
2.2.3. Clasificarea strategiilor după gradul de participare a firmei la
elaborarea strategiei ............................................................................ 9
2.2.4. Clasificarea strategiilor după dinamica principalelor obiective . 10
2.2.5. Clasificarea strategiilor după comportamentul faţă de parteneri 10
2.2.6 Clasificarea strategiilor după modul de dobândire a avantajului
competitiv ......................................................................................... 11
2.2.7. Clasificarea strategiilor după receptivitatea la schimbare (la nou)
......................................................................................................... 11
2.2.8 Clasificarea strategiilor după poziţia deţinută pe piaţă............... 11
2.2.9 Clasificarea strategiilor după tipul şi prioritatea obiectivelor ..... 12

Studiu de caz: Obiectivele, politica şi

strategia guvernului în domeniul turismului....................................... 13

Rezumatul acestui Modul ........................................... 16

Autoevaluare: .......................................................... 17

Subiecte pentru evaluare/verificare/control ...................... 19

Bibliografie obligatorie ..................................................................... 19
Bibliografie disponibilă on-line ......................................................... 19
Bibliografie suplimentară .................................................................. 19
Managementul strategic, ca nouă formă de conducere a firmei, prin care
managerii urmăresc să asigure evoluția pe termen lung și performanța
organizației, presupune înainte de toate formularea riguroasă a strategiei.

Prin strategie, colectivul de autori coordonaţi de O. Nicolescu

înţelege ”ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe
termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaţiei”. 1

2.1 Conceptul de strategie

2.1.1. Strategia: de la origini în prezent

Termenul de strategie este tot mai des auzit şi vehiculat în domenii
dintre cele mai diverse. Iniţial a apărut şi s-a dezvoltat în domeniul militar
unde strategia semnifică ”o parte componentă a artei militare, care se ocupă
cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor
militare”2 sau ”arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în
vederea asigurării succesului într-o luptă”.3
Brian Quinn, în lucrarea sa Strategies for Change, face interesante
precizări cu privire la termenul de strategie. ”Iniţial, în antichitatea greacă
timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care conducea
o armată”.4 Ulterior a dobândit sensul de artă a generalului, cu referire la
abilităţile psihologice şi comportamentale care-i dădeau generalului
posibilitatea să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.)
acest rol implica trăsături preponderent administrative, iar pe vremea lui
Alexandru Macedon (330 î.e.n.) la capacitatea de a utiliza forţa militară într-
o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare global. Un alt termen din
aceeaşi familie, stratego, însemna ”planificarea distrugerii inamicilor prin

1
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
1996, p. 37
2
Dicţionarul explicativ al limbii române, 1996, p.1024.
3
F. Marcu, C. Maneca, Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978,
p.1026.
4
B. Quinn, Strategies for Change, Logical Incrementalism Homewood, Richard Irwin,
1980, p.3 .
utilizarea eficace a resurselor” 5, ceea ce conduce la acceptarea sensului de
”artă de a conduce un război” pentru termenul modern de strategie. Această
ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul în cea mai mare parte a
abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea, şi în
economie, politologie ş.a.m.d.
În matematică, strategia, ca element al teoriei jocurilor, este ”un plan
care specifică ce opţiuni va avea jucătorul în orice situaţie posibilă” 6.
Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le
regăsim în dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaţii contemporane
combinate cu elemente ale noilor sisteme de valori.

2.1.2. Strategia – o analiză mai cuprinzătoare

În 1980, M. Porter (un nume de referință în domeniu) foloseşte
termenul de strategie generică şi arată că aceasta constă în ”specificarea
abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de
firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu
funcţional. În practică - continuă autorul - totuşi, multe planuri strategice
sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul
competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a modalităţilor de utilizat”.7
A urmat, în anul 1987, analiza cuprinzătoare a termenului efectuată
de H. Mintzberg. Acesta a distins cinci moduri de a privi strategia,
modalități cunoscute sub denumirea de ”cei 5 P ai strategiei” :
1. Planul (engl. Plan);
2. Modelul (engl. Pattern);
3. Poziția (engl. Position);
4. Perspectiva (engl. Perspective);
5. Stratagema (engl. Ploy).8

5
A. Desremaux în B. Băcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.16.
6
J.von Neumann, O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behaviour, Princeton
University Press, 1944, p.79.
7
M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990,
p. 25.
8
H. Mintzberg, Strategy Formation: School of Thought, in W. Fridericson, Perspectives on
Strategic Management, Harper&Row, New York, 1990, p.40 şi urm.
 El afirmă că strategia este un plan (percepţie) pentru că formează
conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii. Se
întrezăreşte o finalitate şi se observă caracterul premeditat, voit al acţiunilor.
Într-un context dat, strategia este un exemplu sau un model de
comportament. Cu sau fără intenţie, în lumina acestei definiţii, strategia
reprezintă o consistenţă în comportament şi, în lipsa acesteia, nu putem
vorbi de o strategie.
Strategia este şi o poziţie sau un mod de localizare a organizaţiei în
ceea ce întâlnim atât de des în teoriile managementului sub denumirea de
“mediu înconjurător”, adică totalitatea factorilor şi a forţelor care afectează
acţiunile şi rezultatele firmei. Strategia realizează armonizarea mediului
intern al firmei cu mediul înconjurător. Dacă “poziţia” implică şi ideea
preselectării (activităţilor, pieţelor) sau include tendinţa de ocupare în
condiţiile unui mediu concurenţial, cu posibilitatea confruntării sau
cooperării, atunci strategia poate fi percepută în termenii specifici ”teoriei
jocurilor”.
Dar în acelaşi timp, strategia este şi o perspectivă, adică un mod al
organizaţiei de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. Acest sens
este acoperit de termenul “mare strategie” pentru militari, “cultură” pentru
antropologi, “ideologie” pentru sociologi şi “teorie a afacerii” sau “forţă
conducătoare” (driving force) pentru economişti.
Strategia poate fi şi o stratagemă sau o manevră de păcălire a
oponentului, realizată cu scopul obţinerii unui avantaj asupra acestuia.
Scopul acestei manevre este să descurajeze sau să inducă greşeala
oponentului în întreprinderea unei acţiuni care ar dăuna propriilor acţiuni.
Acest mod complex de definire a strategiei pune accentul pe ideea
unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia şi nu de un
lider sau o persoană anume. Valoarea se află în “mintea colectivă”,
rezultantă a situaţiei în care indivizii sunt uniţi de o gândire şi/sau un
comportament comun. În fapt strategia este un concept, o abstracţie ce
există în mintea cuiva, dar în lipsa ei, organizaţia funcţionează dezordonat şi
concordanţa acţiunilor, condiţia realizării obiectivelor lipseşte. Marele merit
al lui Mintzberg este acela de a reuşi să definească strategia în mai multe
moduri compatibile între ele şi care permit surprinderea întregii complexităţi
a activităţii practice.
În concluzie, pentru fiecare definiție a strategiei se pot găsi
argumente pro şi contra, dar importantă rămâne abordarea multidirecţională
care creează premisele mai multor soluţii pentru orice problemă teoretică de
management.

2.1.3. Caracteristicile strategiei

Caracteristicile strategiei, conform literaturii românești de specialitate,
sunt:9
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de
misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind
determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
b) Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai
adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine
ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.
c) Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său
sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă
direct doar la anumite domenii ea are la bază, de regulă, luarea în
considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
d) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale,
concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent
că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada
anterioară. Cel mai adesea prin strategie se prevăd mutaţii
tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură
să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
e) Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi
mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei
au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai

9
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
1996, p.37 şi urm.
 eficace între firmă şi mediu, reflectată în performanţele
organizaţiei.
f) Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale
unei părţi a stakeholderilor. Cu cât această reflectare este mai
cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaţie, pe termen lung, ţinând cont atât de
cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă
cultura organizaţiei care, aşa cum arăta J.H. Want în "Creating a
Corporate Strategy in Support of a Global Strategy", reprezintă
convingerile componenţilor unei organizaţii privind capacitatea
evolutivă a grupului lor de a concura pe o piaţă, de a acţiona pe
baza sistemului respectiv de percepţii. Cultura organizaţiei se
exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de
convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi
managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie
performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă
cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
h) Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa
cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului
de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie
generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută
prin cumpărare de către clienţii firmei.
i) Prin modul cum este concepută, strategia trebuie să aibă în
vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de
învăţare organizaţională. Prin aceasta se desemnează nu numai
însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar
şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în
comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în
vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul
în care operează şi de a răspunde lor.
j) La baza elaborării strategiei se află principiul echifinalităţii.
Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de
resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât şi în
implementarea strategiei nu trebuie absolutizată o singură
combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene
 implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace,
prin care se realizează avantajul competitiv.
k) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere integrativă, bazată pe
descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.
Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig - pierdere,
generatoare de conflicte latente sau deschise şi se trece la
negocierea de tip câştig-câştig în care ambele părţi implicate
câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea
intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi
şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe
ridicate pe termen lung.
l) În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni,
strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma
unui plan. Frecvent, acesta este un "business plan", mai ales în
întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au
de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale
căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi
implementare sunt bine precizate.
m) Menţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la
costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al
elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a
calităţii sale. O strategie, care nu vizează şi nu asigură obţinerea
avantajului competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate pentru
organizaţia respectivă.

2.2 Clasificarea strategiilor

Literatura din domeniu şi realităţile vieţii organizaţionale pun în
evidenţă o varietate apreciabilă de strategii ce conturează în fapt calea prin
care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea obiectivelor şi adaptarea la un
mediu în continuă mişcare. Această impresionantă diversitate se datorează şi
multitudinii factorilor de influenţă, mergând de la specificul întreprinderilor
până la caracteristicile particulare ale mediului în care acţionează fiecare.
 Decizia pentru un tip sau altul de strategie ori pentru o
combinare a mai multor tipuri rămâne la latitudinea
managementului întreprinderii, dar după părerea noastră o trecere
în revistă, chiar sumară, rămâne o incursiune cu profunde
semnificaţii pragmatice.

2.2.1. Clasificarea strategiilor după nivelul de ierarhizare a

obiectivelor
1. strategii de ansamblu (ale corporaţiei), care de regulă sunt mai
generale şi se concentrează asupra portofoliului de afaceri (ce afaceri
vor fi menţinute, dezvoltate sau restrânse) şi alocării resurselor între
diferite afaceri. Vizează orizonturi largi de timp şi ansamblul
organizaţiei
2. strategii de afaceri, care sunt stabilite pentru fiecare unitate
strategică de afaceri (USA) şi se focalizează asupra: modului de a
concura într-o afacere, depistării factorilor cheie de succes (FCS),
punerii în evidenţă a avantajelor competitive de care dispune
întreprinderea în raport cu concurenţii. Vizează orizonturi medii de
timp şi anume între 1-3 ani
3. strategii funcţionale, care sunt mai specifice decât strategiile de
afaceri şi se stabilesc la nivelul domeniilor funcţionale ale
întreprinderii (marketing, producţie, financiar, cercetare-dezvoltare
etc.). Vizează orizonturi scurte de timp, 1 an sau mai puţin de un an.

2.2.2. Clasificarea strategiilor după orizontul de timp

1. strategii pe termen lung, care au la bază ample analize previzionale
şi vizează evoluţia firmelor pe perioade de 10, 15 sau chiar 20 de ani
2. strategii pe termen mediu, care sunt cel mai des utilizate şi vizează
perioade mai mici de timp
3. strategii pe termen scurt, caracteristice, de regulă, firmelor mici,
axate pe rezultate imediate şi care nu posedă mijloace pentru o
prospectare de anvergură.
2.2.3. Clasificarea strategiilor după gradul de participare a
firmei la elaborarea strategiei
1. strategii integrate, caracteristice întreprinderilor de stat dar şi
filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale şi a căror
particularitate este aceea că sunt elaborate de conducerea acestora
împreună cu managerii suprasistemului din care fac parte. Pe primul
 plan se situează corelarea activităţii lor cu obiectivele
suprasistemului din care fac parte
2. strategii independente, definitorii pentru întreprinderile private şi în
care accentul cade pe maximizarea profitului, consolidarea poziţiei
de piaţă şi asigurarea supravieţuirii.

2.2.4. Clasificarea strategiilor după dinamica principalelor

obiective
1. strategii ofensive (de creştere sau dezvoltare), care au drept obiective:
sporirea volumului vânzărilor, încasărilor şi profitului; lărgirea
activităţii firmei prin realizarea unei cantităţi mai mari de bunuri
şi/sau servicii şi diversificarea acestora; mărirea segmentului de
piaţă, etc.
2. strategii de stabilitate (de menţinere), care urmăresc menţinerea
situaţiei curente considerată satisfăcătoare. Creşterea este posibilă,
dar lent şi neagresiv, obiectivul este creşterea profitabilităţii, iar
schimbările cu privire la produse sau metodele de producţie sunt
minore
3. strategii defensive (de restrângere), care se aplică în cazul în care
întreprinderea intenţionează sau este nevoită să-şi diminueze
volumul de activitate, pentru a redirecţiona o tendinţă negativă sau o
situaţie de criză. Scopul principal este supravieţuirea, reducerea
costurilor şi eliminarea pierderilor.

2.2.5. Clasificarea strategiilor după comportamentul faţă de

parteneri
1. strategii concurenţiale, focalizate pe căutarea avantajelor
competitive, relaţiile cu celelalte întreprinderi concurente din cadrul
sectorului fiind relaţii de rivalitate.
2. strategii relaţionale, bazate pe relaţii privilegiate cu partenerii
externi, inclusiv cu unele întreprinderi rivale ( exemple: alianţe,
înţelegeri, cooperări în domenii de interes comun etc.).
2.2.6 Clasificarea strategiilor după modul de dobândire a
avantajului competitiv
1. strategii de dominare prin costuri, care se bazează pe fenomenul
experienţei şi accesul privilegiat la sursele de aprovizionare, invenţii,
inovaţii, etc. Se acordă o atenţie deosebită cercetării-dezvoltării,
metodelor de producţie, etc.
2. strategii de diferenţiere, în care accentul cade pe imaginea de marcă,
calitate, servicii postvânzare şi valoarea atribuită produsului
3. strategii de focalizare (de nişă), care se bazează pe idea că
întreprinderea este capabilă să servească o piaţă îngustă sau un
segment de piaţă mai bine decât competitorii care servesc o piaţă mai
largă.
2.2.7. Clasificarea strategiilor după receptivitatea la
schimbare (la nou)
1. strategii imitative, bazate pe analiza şi copierea creativă a strategiilor
unor firme din acelaşi sector sau din alte sectoare considerate a fi
cele mai bune. Ele pot conduce la performanţe superioare, iar în final
la ocuparea unei poziţii favorabile faţă de concurenţă
2. strategii moderat inovaţionale sau de consolidare a poziţiei pe piaţă,
care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin inovare, progres în
productivitate şi calitate, agresivitate comercială
3. strategii inovaţionale radicale, axate pe realizarea de noi produse şi
tehnologii, metode noi de marketing şi management. Pot relansa
creşterea întreprinderii şi a întregului sector, având astfel cele mai
importante efecte externe. Sunt dificil de pus în aplicare şi necesită
măsuri în plan organizaţional şi managerial pentru a evita riscurile
posibile, a determina modul în care se va dezvolta inovaţia şi a
asigura conservarea în beneficiul întreprinderii inovatoare a
profitului suplimentar asociat inovaţiei.

2.2.8 Clasificarea strategiilor după poziţia deţinută pe piaţă

1. strategia liderului, specifică întreprinderilor ce deţin cea mai mare
parte din piaţă, adică au o poziţie dominantă. Principalele probleme
constau în dezvoltarea cererii globale, inovarea tehnologică,
"baricadarea pieţei", consolidarea poziţiei pe piaţă
2. strategia challengerului (a secundului), specifică întreprinderilor
aflate pe primele locuri în cadrul ramurii de activitate, urmăresc
mărirea segmentului de piaţă prin "atacarea liderului". Accentul cade
pe inovare, preţ, strategii ofensive
 3. strategia „următoritorului”, care nu presupun atacarea liderului, iar
lupta de concurenţă ia forme paşnice. Cel care o aplică deţine o parte
redusă de piaţă şi dezvoltă acţiuni de menţinere a segmentului de
piaţă şi de atragere de noi clienţi.
4. strategia specialistului, bazată pe căutarea coerenţei între
competenţele distinctive şi găsirea unei "nişe" uşor de dominat, care
să prezinte un potenţial de profit şi de creştere suficient fără a fi
atractivă pentru concurenţă.

2.2.9 Clasificarea strategiilor după tipul şi prioritatea

obiectivelor
1. strategii economice, care se bazează preponderent pe luarea în
consideraţie a cerinţelor pieţei. Obiectivele şi mijloacele de realizare
sunt de natură economico-financiară
2. strategii informaţionale, care vizează reproiectarea sistemului
informaţional al firmei, introducerea de sisteme informatizate şi
automatizate de producţie, tehnică modernă de calcul şi constituirea
unor puternice colective informatice
3. strategii manageriale, bazate pe remodelarea sistemului de
management al firmei (proces decizional, metode de conducere şi
control, sistem informaţional, variabile organizaţionale, etc.)
4. strategii organizaţionale, axate pe perfecţionarea organizării firmei
(tipul de structură organizatorică, funcţii, compartimente, niveluri
ierarhice, comunicare)
5. strategii de restructurare, care vizează reorientarea şi
redimensionarea activităţii firmei în vederea asigurării supravieţuirii
şi rentabilităţii, a evitării preluării controlului de către alte firme.
Implică schimbări importante în activitatea de producţie, organizarea
structurală şi sistemul de management, care pot avea implicaţii
adeseori nefavorabile în planul ocupării forţei de muncă prin
disponibilizările de personal care le sunt asociate.
 Studiu de caz: Obiectivele, politica şi
strategia guvernului în domeniul turismului
Experienţa ţărilor dezvoltate din punct de vedere turistic demonstrează că,
oricât de bogat ar fi potenţialul turistic al unei ţări, punerea în valoare a
acestuia nu se poate realiza de la sine, ci numai în urma unei îmbinări
adecvate între iniţiativa particulară şi sprijinul statului. Practicile folosite
constau într-o abordare globală şi sistemică a turismului. În aceste ţări,
turismul este calificat drept o acţiune de interes naţional datorită importanţei
crescânde pe care o are acesta ca factor de echilibru al dezvoltării societăţii,
precum şi datorită cerinţelor elaborării în condiţii de concurenţă a ofertei
turistice. Ca urmare, practicile de abordare vizează toate componentele sale
ca sistem global: îmbinarea iniţiativei private cu cea a statului, stimulente şi
facilităţi de ordin fiscal, conturarea zonelor de interes turistic, cointeresarea
agenţilor economici care activează în domeniu, promovarea ofertei turistice.
În acelaşi timp înţelegerea şi cooperarea dintre diferitele ţări participante la
circuitul turistic internaţional constituie una din valenţele esenţiale prin care
se exprimă vocaţia turistică. Nu este întâmplătoare selectarea unei destinaţii
anume pentru petrecerea vacanţelor. Aceasta reflectă imaginea în lume a
ţării doritoare să-şi valorifice potenţialul turistic.
A. Obiectivele generale ale turismului
1. Obiective economice:
- Creşterea contribuţiei turismului la crearea P.I.B.;
- Sporirea încasărilor valutare;
- Întărirea legăturilor cu alte sectoare ale economiei;
- Mărirea veniturilor nete;
- Creşterea gradului de folosire a mâinii de lucru.
2. Obiective sociale:
- Dezvoltarea activităţilor turistice de o asemenea manieră încât să
contribuie la ridicarea calităţii vieţii populaţiei locale;
- Furnizarea de oportunităţi de petrecere a vacanţelor cât mai
diversificate, la nivel internaţional, pentru diverse categorii de
cetăţeni.
3. Obiective privind mediul înconjurător:
- Protejarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de mediu în zonele de
interes turistic;
- Evaluarea pragurilor de primire şi încărcare a unui teritoriu.
4. Obiective privind dezvoltarea produsului turistic:
- Dezvoltarea produselor turistice specifice României, menite să o
deosebească de alte ţări concurente pe piaţă;
- Creşterea calităţii şi mărirea amenajărilor turistice (îmbunătăţirea
nivelului de cazare turistică şi a altor facilităţi; extinderea
varietăţii şi ridicarea nivelului ofertei turistice de agrement şi
mărirea animaţiei în zonele turistice;
- Ameliorarea, consolidarea şi dezvoltarea dotărilor zonelor care
prezintă cel mai mare interes pentru cererea internaţională şi
unde există deja amenajări turistice;
- Dezvoltarea unui nou produs turistic românesc de nivel
internaţional, bazat pe valori turistice culturale şi naturale
incluzând activităţi speciale şi călătorii individuale;
- Ridicarea calităţii serviciilor în conformitate cu categoria şi
tariful utilizat.
5. Obiective de marketing:
- Crearea unei imagini pozitive a României pe pieţele turistice
externe şi îndeosebi pe principalele pieţe tradiţionale emiţătoare
prin reducerea dificultăţilor privind accesul şi intrarea turiştilor
străini în România; îmbunătăţirea facilităţii de mişcare a turiştilor
în România; îmbunătăţirea nivelului de protecţie a turiştilor;
- Creşterea cotei de piaţă a Românie pe pieţele vestice şi mărirea
numărului de turişti străini în România şi a cheltuielilor lor medii;
- Implicarea sectorului privat în comercializarea programelor
turistice.
B. Politica turistică
Politica Guvernului referitoare la turism are în vedere următoarele
aspecte:
 Turismul este un sector prioritar al economiei, care trebuie să se
dezvolte în viitor cu ajutorul statului;
 În activitatea turistică trebuie să se folosească în mod optim resursele
naturale, istorice şi culturale ale României în condiţiile protejării
acestora şi a mediului înconjurător;
 Ridicarea calităţii amenajărilor şi serviciilor turistice şi dezvoltarea
resurselor umane;
 Încurajarea turismului receptor, pentru a-şi recâştiga şi dezvolta pieţele;
 Modernizarea şi extinderea infrastructurii generale în folosul turismului;
 Creşterea sectorului privat în turism prin privatizarea majorităţii
unităţilor proprietate de stat, până la sfârşitul anului 2002;
 Stimularea societăţilor comerciale turistice care desfăşoară activităţi
legale concomitent cu descurajarea concurenţei neloiale;
 Menţinerea, cel puţin în perioada de tranziţie, a tarifelor protecţioniste
pentru turismul intern;
 Dezvoltarea turismului în conformitate cu planul turistic strategic, în
acord cu întreaga politică naţională şi obiectivele ei.
C. Strategia turismului
Strategia Guvernului în domeniul turismului include următoarele măsuri:
 Mărirea veniturilor din schimburile externe şi creşterea contribuţiei
turismului în economie, prin modernizarea şi diversificarea produsului
turistic, crearea unei imagini pozitive, prin acţiuni de marketing şi
promovare,
 Creşterea calităţii şi sporirea gamei de produse turistice care valorifică
resursele istorice şi culturale,
 Îmbunătăţirea condiţiilor de mediu de pe itinerariile şi din zonele
turistice concomitent cu îmbunătăţirea impactului turismului asupra
mediului înconjurător;
 Conştientizarea nevoilor turiştilor într-o mai mare măsură şi
îmbunătăţirea instruirii pentru satisfacerea acestor nevoi;
 Restabilirea credibilităţii României pe pieţele emiţătoare concomitent cu
derularea unui program de marketing şi a unor strategii adecvate pentru
mărirea aportului acestor pieţe la încasările turistice;
 Stabilirea de priorităţi în propunerile de infrastructură generală, pentru
depăşirea dificultăţilor existente pentru turism;
 Îmbunătăţirea climatului de funcţionare şi investiţie al unităţilor
turistice, în vederea creşterii rentabilităţii şi a implicării sectorului
privat;
 Creşterea cooperării şi coordonării dintre diferitele ramuri ale economie
naţionale, în îndeplinirea iniţiativelor în folosul industriei turistice;
 Încurajarea spiritului de competiţie şi a concurenţei de pe piaţă;
 Îmbunătăţirea activităţii de informare turistică;
 Atragerea comunităţilor locale şi regionale în activitatea turistică şi
desfăşurarea de activităţi de instruire a acestora în vederea sporirii
câştigurilor lor.
Dezvoltarea turismului în România trebuie să fie un obiectiv şi un mijloc al
dezvoltării economico-sociale de ansamblu. În această perioadă apar ca
urgente şi constituie responsabilitatea statului, punerea în funcţiune a unui
sistem naţional de informare rapidă asupra facilităţilor turistice şi de
transport, a unui sistem naţional de informare a agenţilor economici din
turism cu privire la rezultatele obţinute şi a oportunităţilor ivite şi a unui
sistem de pregătire şi educaţie continuă pentru personalul din turism.

Rezumatul acestui Modul

Managementul strategic, ca nouă formă de conducere a firmei, prin
care managerii urmăresc să asigure evoluția pe termen lung și performanța
organizației, presupune înainte de toate formularea riguroasă a strategiei.
Prin strategie se înţelege ”ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe
termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei”.
Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le
regăsim în dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaţii contemporane
combinate cu elemente ale noilor sisteme de valori.
O analiză cuprinzătoare a conceptului de strategie a fost efectuată de
H. Mintzberg. Acesta a distins cinci moduri de a privi strategia, modalități
cunoscute sub denumirea de ”cei 5 P ai strategiei” : Planul (engl. Plan);
Modelul (engl. Pattern); Poziția (engl. Position); Perspectiva (engl.
Perspective) și Stratagema (engl. Ploy).
Strategia are mai multe caracteristici. Astfel ea vizează perioade
viitoare din viaţa firmei, are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune şi obiective. Mai mult decat atât privește
organizația în ansamblul său, se rezumă la elementele esențiale și se bazează
pe abordarea corelativă a activității cu mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaţie, se urmărește realizarea unei sinergii și
menținerea avantajului competitiv.
Literatura din domeniu şi realităţile vieţii organizaţionale pun în
evidenţă o varietate apreciabilă de strategii ce conturează în fapt calea prin
care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea obiectivelor şi adaptarea la un
mediu în continuă mişcare. Aceste strategii se clasifică după diferite criterii
și anume: nivelul de ierarhizare a obiectivelor, orizontul de timp, gradul de
participare a firmei la elaborarea strategiei, dinamica principalelor obiective,
comportamentul față departeneri, modul de dobândire a avantajului
competitiv, receptivitatea la nou, poziția deținută pe piață, tipul și prioritatea
obiectivelor.

Autoevaluare:
1. Strategia reprezintă :
a. ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei;
b. ansamblul scopurilor majore ale organizaţiei, principalele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei;
c. ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea
redobândirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
2. Decizia pentru un tip sau altul de strategie ori pentru o combinare a mai
multor tipuri cade în sarcina:
a. managementului întreprinderii;
b. stakeholderilor;
c. Consiliului de Administrație.
3. Adevărat sau fals?
Strategiile ofensive (de creştere sau dezvoltare) au drept obiective: sporirea
volumului vânzărilor, încasărilor şi profitului; lărgirea activităţii firmei prin
realizarea unei cantităţi mai mari de bunuri şi/sau servicii şi diversificarea
acestora; mărirea segmentului de piaţă, etc.
4. Completați cuvintele lipsă:
Strategiile ..., sunt caracteristice întreprinderilor de stat dar şi filialelor
marilor societăţi internaţionale sau naţionale şi au ca particularitate faptul că
sunt elaborate de ... acestora împreună cu managerii suprasistemului din
care fac parte. Pe primul plan se situează ... activităţii lor cu obiectivele
suprasistemului din care fac parte.
Răspunsuri corecte
1. a; 2. a; 3. Adevărat; 4. integrate, conducerea, corelarea.
 Subiecte pentru evaluare/verificare/control
1. Care sunt originile conceptului strategie?
2. Cum prezintă Mintzberg conceptul de strategie?
3. Care sunt caracteristicile strategiei?
4. Care sunt tipurile de strategii clasificate după dinamica principalelor
obiective?
5. Prin ce se caracterizează strategiile ce au ăn vedere modul de
obținere a avantajului competitiv?
6. Care sunt trăsăturile strategiilor ce au în vedere poziția deținută pe
piață?

Recomandare: Înainte de formularea răspunsurilor consultați și

Bibiografia suplimentară

Bibliografie obligatorie
Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea,
2019

Bibliografie disponibilă on-line

Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea,
2019, disponibil pe platforma distance,
https://distance.iduoradea.ro/

Bibliografie suplimentară
1. Botezat E., Management strategic, Editura Universităţii din
Oradea, Oradea, 2007
2. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,
1998
3. Botezat E., Strategii manageriale în turism, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
4. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi,
1998
5. Russu C., Management strategic, Editura Expert, Bucureşti,
1996

Bibliografia Modulului
Dicţionarul explicativ al limbii române, 1996

Marcu F., C. Maneca, Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978

Mintzberg H., Strategy Formation: School of Thought, in W. Fridericson, Perspectives on

Strategic Management, Harper&Row, New York, 1990

Neumann J. von, O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behaviour, Princeton

University Press, 1944

Nicolescu O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,

1996

Porter M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990

Quinn B. , Strategies for Change, Logical Incrementalism Homewood, Richard Irwin, 1980