M od u lu l 1 0 – M an ag e me n tu l p ro d u cț ie i

MODULUL 10: NATURA PLANIFICĂRII ȘI

CONTROLULUI
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.
10
Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- CUNOAȘTEREA CONCEPTELOR, METODELOR ȘI
INTRUMENTARULUI SPECIFICE PLANIFICĂRII ȘI
CONTROLULUI OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE;
- FUNDAMENTAREA, ADOPTAREA ȘI IMPLEMENTAREA
DECIZIILOR ÎN DOMENIUL PLANIFICĂRII SPECEIFICE
MANAGEMENTULUI OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE;

Cuvinte cheie:
Planificare, control, producție pe stoc, aprovizionare la comandă

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 10: NATURA PLANIFICĂRII ȘI CONTROLULUI............. 165

10.1 Determinanții planificării și controlului ............................................................. 167

10.2 Activitățile de planificare și control ................................................................... 174

Subiecte pentru autoevaluare: .................................................................................. 176
Teste grilă pentru autoevaluare: ............................................................................... 176
Subiecte pentru autoevaluare: .................................................................................. 177
Întrebări de autoevaluare .......................................................................................... 177
Subiecte pentru evaluare şi control ........................................................................... 178
Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor ............................................................ 178
Studiu de caz. Sistemul de triaj din spitale ........................................................... 179
Probleme/exerciţii propuse pentru un Modul. ..................................................... 179
Întrebări de evaluare ............................................................................................ 180

1
 M o d u l u l 1 0 – M a n a g e m e n tu l p ro d u c ți ei

Referate ................................................................................................................ 180

Rezumatul acestui Modul .......................................................................................... 181
Bibliografie obligatorie .............................................................................................. 181
Bibliografie diponibilă online ..................................................................................... 181
Bibliografie suplimentară .......................................................................................... 181

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 10

Planificarea și controlul în managementul operațiunilor de producție

gestionează activitățile curente ale organizației în așa fel încât să asigure satisfacerea
cererii clienților. Toate operațiunile au nevoie de planificare și toate au nevoie de
control, chiar dacă gradul de formalizare și de detaliere poate să varieze de la o firmă la
alta. Diferitele aspecte ale planificării și controlului pot fi văzute ca reprezentând
armoniarea cererii cu oferta.

Strategia
operațiunilor
de producție

Managementul
Proiectare operațiunilor de Îmbunătățire
producție

Planificare și
control

Figura 10.1 Locul planificării și controlului în managementul

operațiunilor de producție
Planificarea și controlul au ca scop să pună în acord ceea ce dorește piața cu
ceea ce pot oferi resursele firmei. Planificarea și controlul fac legătura între

2
 M od u lu l 1 0 – Ma n a g e me n tu l p r o d u c ț i ei

cerere și ofertă, garantează că procesele firmei se desfășoară cu eficiență și

eficacitate (eficacitate = produc bunurile dorite de clienți).
Planificarea este formalizarea a ceea ce se intenționează șă se întâmple în
viitor. Dar un plan nu garantează că un anumit curs al evenimentelor ci este mai
degrabă o declarație de intenție. Planurile se bazează pe așteptări care uneori nu
se realizează. Clienții se răzgândesc, furnizorii au probleme, angajații pleacă sau
se îmbolnăvesc, vremea se schimbă, conjunctura ia o întorsătură neașteptată etc.
– toate aceste aspecte pot face ca lucrurile să nu decurgă potrivit planurilor.
Controlul este menit să facă față acestor situații, să gestioneze schimbările
produse de aceste variabile. Controlul permite firmei să facă schimbările
necesare atingerii obiectivelor planificate, chiar dacă premizele inițiale se
dovedesc incorecte.

10.1 DETERMINANȚII PLANIFICĂRII ȘI

CONTROLULUI
 Orizontul planificării

Planificare pe termen lung – managerii de operațiuni fac planuri referitoare

la ce intenționează să facă, ce resurse au nevoie și ce obiective urmăresc.
Accentul cade pe planificare și nu pe control aici. La baza planificării pe permen
lung stau prognozele. Planificarea este agregată – nu detaliată. De exemplu un
spital va face o planificare pentru 1000 pacienți, 30 doctori, 60 asistente etc. fără
a decide atributele fiecăruia dintre ei. Obiectivele urmărite sunt în principal
financiare (planificare bazată pe buget), stabilindu-se bugete cu obiective de cost
și venituri.
Planificarea și controlul pe termen mediu alcătuiesc un demers mai detaliat.
Cererea agregată este descompusă pe componente. În cazul spitalului de
exemplu se va face diferența între cei internați pentru accidente și urgențele date
de bolile cronice. Se va face deosebirea între diferitele categorii de personal –

3
 M o d u l u l 1 0 – M a n a g e m e n tu l p ro d u c ți ei

medici, asistente, personal auxiliar. Se vor prevedea de asemenea rezerve

contingente, pentru situații neprevăzute, care să acopere micile abateri de la plan.
În cadrul demersului de planificare și control pe termen scurt, pe exemplul
spitalului, cererea este evaluată de o manieră complet dezagregată, toate tipurile
de activități sunt identificate, fiecare pacient este identificat și date precise sunt
stabilite pentru tratarea acestora. Operarea schimbărilor pe termen scurt se face
în vederea echilibrării obiectivelor de performanță ale operațiunilor (viteză,
calitate, siguranșa livrării, flexibilitateși costuri). Aceste interventii se fac ad-
hoc, neexistând timp pentru analize și calcule care să arate care este impactul pe
care decizile de planificare pe termen scurt le au asupra obiectivelor de
performanță ale operațiunilor. Aceste intervenții pe termen scurt se fac totuși pe
fundalul înțelegerii generale a priorităților.
Caracteristicile planificării în funcție de orizontul de timp sunt prezentate în
tabelul 10.1
Tabelul 10.1 Caracteristicile planificării în funcție de orizontul de
timp
Planificarea și controlul pe termen scurt
 Se folosesc prognoze ale cererii agregate
 Se stabilesc resursele în formă agregată
 Obiectivele sunt stabilite în termeni financiari
Planificarea și controlul pe termen mediu
 Se folosesc prognoze ale cererii parțial dezagregate
 Se stabilesc resurse și rezerve contingente
 Obiectivele sunt fixate în termeni financiari și operaționali
Planificarea și controlul pe termen scurt
 Se folosesc prognoze ale cererii complet dezagregate sau cererea reală
 Se fac intervenții asupra resurselor pentru corectarea abaterilor de la plan
 Considerarea ad-hoc a obiectivelor operațiunilor
Se observă că dacă planificarea este prezentă la toate orizonturile de tinp,
controlul este relevant practic doar pentru planificarea pe termen scurt.
 Volum-Varietate
Volumul și varietatea produselor dictează caracteristicile proceselor. În
cazul operațiunile de volum mic și varietate mare (de exemplu un birou de
arhitectură), interacțiunea cu clienții este permanentă, serviciile oferite având un
grad ridicat de flexibilitate. Detaliile apar pe măsură ce proiectul înaintează deci
planificarea are un orizont relativ scurt. Deciziile individuale ce se iau se referă
în general la programarea activităților, de ex. când trebuie predat proiectul, când

4
 M od u lu l 1 0 – Ma n a g e me n tu l p r o d u c ț i ei

trebuie terminată documentația. Deciziile de control sunt și ele la nivel detaliat.

Pentru arhitect robustețea operațiunilor este înaltă – este implicat în numeroase
proiecte, dacă unul nu merge, va lucra la celelalte.
Pentru operațiunile de volum mare și varietate mică (de exemplu o
companie de apă) lucrurile stau invers. Produsul trebuie pus imediat la dispoziția
beneficiarului. Orizontul de planificare este foarte lung – bazinele de decantare
etc. reprezintă investiții majore care se iau cu mulți ani înainte. Deciziile majore
de planificare vizează capacitatea. Deciziile de control au în vedere capacitatea
agregată de furnizare a apei (metri cubi), pentru că produsul este omogen. Per
ansamblu robustețea operațiunilor este scăzută – o defecțiune la vanele care
controlează debitul va scoate din uz întreaga operațiune.

Tabel 10.2 Caracteristicile planificării în funcție de volum-varietate

Volum Varietate Reacția Orizontul Decizii Decizii Robusțe
la de majore de de
cererea planificare planificare control
clientului
Mic Mare Lentă Scurt Timp Detaliate Înaltă
Mare Mică Rapidă Lung Volum Agregate Coborâtă

 Incertitudinea cererii și ofertei

În unele cazuri firmele se confruntă cu o incertitudine pronunțată a cererii.
Un restaurant plasat pe marginea unui drum național circulat nu știe niciodată
când un grup de autocare va opri și un număr mare de clienți va intra în
restaurant. În alte cazuri incertitudinea cererii nu este o problemă – de exemplu
firmele de televiziune prin cablu au o listă de canale care cu greu se schimbă. În
unele cazuri ne confruntăm cu incertitudiena ofertei. Este cazul agriculturii când
condițiile meteo influențează decisiv recolta, mai ales la noi unde nu există
sisteme de irigație.
 Cererea dependentă versus independentă

 Cererea dependentă: este o cerere relativ previzibilă pentru că depinde de

un factor cunoscut. De exemplu într-o fabrică de automobile aprovizionarea
cu anvelope se face în funcție de volumul producției de automobile.
Anvelopele pot fi comandate potrivit unui grafic care concordă cu
5
 M o d u l u l 1 0 – M a n a g e m e n tu l p ro d u c ți ei

asamblarea automobilelor. De fapt pentru toate piesele componente cererea

este derivată din cererea finală de automobile iar ordinele de producție și de
aprovizionare vor depinde de cererea finală de automobile.
 Alte structuri de operațiuni se vor comporta de o manieră dependentă
datorită unei combinații între riscul și perisabilitatea produsului pe care îl
oferă. De exemplu un croitor nu va cumpăra materia primă decât după
primirea unei comenzi. Un restautant de lux nu va găti înainte de primirea
comenzii. Firma nu va produce bunurile/serviciile înainte de primirea unei
comenzi ferme.În aceste cazuri practic nu cererea pentru costume ( în cazul
croitorului) sau serviciile restaurantului de lux este dependentă ci mai
degrabă cererea pentru materii prime este dependentă de cererea pentru
costume respectiv operațiunile de producție în restaurant depind de
manifestarea cererii pentru mâncare în cazul restaurantului. În aceste situații
planificarea și controlul cererii dependente se concentrează pe consecințele
cererii asupra operațiunilor.
 Cererea independentă: Unele firme sunt supuse unei cereri independente.
Un supermarket de exemplu nu știe care va fi cererea clienților.
Supermarketul va lua deciziile de planificare și control pe baza experienței
anterioare, riscând să rămână fără bunuri pe stoc când cererea efectivă nu
corespunde cu nivelul așteptărilor inițiale. Un alt caz de cererea
independentă este întîlnit în cazul unui service de anvelope. Managerul
acestuia nu cunoaște cererea și va trebuie să constituie un stoc de anvelope.
În aceste cazuri se fac presupuneri optimizate despre cererea viitoare în
încercarea de a prevedea resurse apte să satisfacă această cerere și de a
reacționa rapid când nivelul efectiv al cererii nu se potrivește prognoza.
 Răspunsul la cerere
Pentru cererea dependentă planificarea producției și aprovizionării începe
după primirea comenzii. De exemplu:
 O firmă de contrucții poate începe procesul de planificare și control
pentru contrucția unei case abia după semnarea contractului cu clientul.
El nu dispuse ex-ante de materialele necesare. Până și echipamentele și
muncitorii pot fi procurați ulterior.
 O firmă de organizare de evenimente va începe să planifice un eveniment
doar după ce i s-a cerut de căte un client. Va închiria un spațiu, va
6
 M od u lu l 1 0 – Ma n a g e me n tu l p r o d u c ț i ei

organiza vorbitorii, va contracta servicii de catering doar după ce natura

serviciului este clară.
Planificarea și controlul necesare pentru acest tip de operațiuni poate fi
numită planificare și control bazată pe aprovizionare la comandă (Resource-
to-Order).
La cealaltă extremă avem cererea independentă, caz în care se produce pe
stoc iar producția demarează înainte de primirea unei comenzi. De exemplu:
 Un constructor de blocuri va începe contrucția de multe ori și înainte de
primirea comenzilor. Chiar dacă prin demararea producției în avans se
obțin economii de scară, contructorul își asumă un risc în aceste cazuri,
putând rămâne cu apartamente nevândute.
 O firmă care îmbuteliază apă minerală nu cunoaște cererea, producând
pe stoc.
 Cinematografele și teatrele lucrează în alelași mod. Spectacolele se
produc înainte de manifestarea cererii.
Planificarea și controlul operațiunilor în aceste cazuri se numește planificare
și control bazată pe producție pe stoc (Make-to-stock).
Există însă și cazuri intermediare. Există operațiuni care cunosc natura
cererii, uneori și data respectiv volumul acesteia. Diminuarea incertitudinii
permite acestor firme să constituie stocuri de resurse necesare producției. Este
vorba de stocuri de resurse transformatoare în primul rând. De exemplu:
 firmă de contrucții va deține echipamente precum betoniere, schele,
personal specializat etc.
 firmă de organizarea evenimentelor va deține o sală de evenimente și
personal specializat.
Uneori există și stocuri de resurse transformate (materii prime). Și în aceste
cazuri planificarea și controlul opeațiunilor se face după primirea comenzii. Aici

7
 M o d ulu l 10 – Ma na ge me n t u l p r od uc ț i ei

avem de a face cu o planificare și control bazate pe producție/realizare la

comandă (create-to-order, make-to-order).

Indicatorii P: D
Observăm deci că planificarea și controlul operațiunilor au caracteristicii
diferite în privința timpului total între solicitare aunui produs și primirea lui de
către client adică durata cererii (D) și timpului total de tranzit sau procesare
(adică timpul total necesar firmei să obțină resursele și să furnizeze produsul).
Timpii P:D pentru diferitele procese de planificare și control sunt prezentați în
figura 10.2.

Figura 10.2 Timpii P:D pentru diferite procese de planificare

 Operațiuni de producție pe stoc: După cum reiese din figura 10.2, multe firme
încep producția înainte de primirea cererii. Operațiunile lor se numesc
operațiuni de producție pe stoc. În aceste cazuri ciclurile cererii D sunt mult
mai scurte decât ciclurile totale de tranzit P. Acestea din urmă includ ciclul de
producție și ciclul de aprovizionare. Reducerea stocurilor de produse finite va
declanșa decizia de producere a unu nou lot de produse. Acest ciclu de producție

8
M od u lu l 1 0 – Ma n a g e me n tu l p r o d u c ț i ei

presupune programarea activității din variate etape ale procesului de fabricație.

În spatele ciclului de producție se află ciclul de aprovizionare.
 Operațiuni de aprovizionare la comandă -În cazul lor P este egal cu D,
cuprinzând aceleași cicluri.
 Operațiuni de producție la comandă – se situează între extremele anterioare.
Aprovizionarea începe înainte de primirea comenzii dar producția demarează
doar cu comanda.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Care sunt determinanții planificării și controlului în
managementul operațiunilor de producție?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: Orizontul de
timp, volum-varietate, natura cererii
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

9
 M o d u l u l 1 0 – M a n a g e m e n tu l p ro d u c ți ei

10.2 ACTIVITĂȚILE DE PLANIFICARE ȘI

CONTROL
Planificarea și controlul necesită asigurarea unei concordanțe între cerere și ofertă
din punctul de vedere al volumelor, termenelor și calității.

Există patru activități de planificare și control care controlează volumele și timpul:

(a) Încărcarea, (b) Stabilirea succesiunii, (c) Programarea sau planificarea în timp și (d)
Monitorizarea.

 Încărcarea

Este cantitatea de activitate alocată unui centru de execuție. Spre exemplu un

anumit utilaj este disponibil 120 de ore. Din acest total trebuie scăzut:

 Timpul nelucrat planificat

 Timpul nelucrat neplanificat
 Timpul alocat pregătirii și schimbării de regim (setării
echipamentelor)
 Timpul în care utilajul a fost defect
 Timpul în care utilajul merge în gol
 Timpul în care utilajul nu merge la parametri
 Timpul în care utilajul dă erori / pierderi de calitate

Există practic două metode de încărcare: (a) încărcare limitată și (b)

încărcare nelimitată. Încărcarea nelimitată este o metodă de încărcare care nu
limitează munca acceptată ci încearcă să-i facă față.
 În unele situații încărcarea nu poate fi limitată. De exemplu spitalele nu pot
refuza urgențele pe motiv că nu mai au paturi disponibile. În realitate ele o fac
însă – cazurile în care clienții sunt plimbați între spitale – deseori cu consecințe
tragice – sunt multe și mediatizate destul. În plus, în ultima vreme este bine

10
 M od u lu l 1 0 – Ma n a g e me n tu l p r o d u c ț i ei

cunoscută atitudinea decidenților în domeniu – cu multe cazuri amânate din

cauza pandemiei sau chiar pe motiv că pacienții nu sunt vaccinați.
 În unele cazuri nu este necesar să se limiteze încărcarea pentru că pacienții
așteaptă. Este cazul băncilor, care obligă clienții să stea la cozi considerabile.
Evident că nu o fac de bună voie ci pentru că nu au încotro.
 În unele cazuri costul limitării încărcării este prohibitiv – în realitate mediul de
afaceri tot mai puțin ia în considerare acest argument. Exemplul clasic era al
băncilor care nu își permit să lase clienții să aștepte la coadă. Ori azi acest
exemplu nu mai este valabil, după cum arată realitatea.

 Stabilirea succesiunii sarcinilor

În stabilirea succesiunii sarcinnilor se vor avea în vedere constrângerile

fizice existente. De exemplu în aplicarea culorilor pentru textile sau mașini,
nuanțele mai deschise de vor aplica înaintea celor mai închise.
Se va avea în vedere principiul priorității clientului, potrivit căruia clienții
mai importanți sau cei care au făcut reclamații vor fi serviți primii.
Pentru stabilirea succesiunii sarcinilor se poate folosi criteriul termenului de
predare ceea ce înseamnă că se ține seama de data când trebue făcută livrarea
ceea ce îmbunătățeste siguranța livrării și rapiditatea serviciului de livrare.
Ultimul intrat, primul ieșit (LIFO) sau primul intrat, primul ieșit (FIFO) sunt
două metode preluate din contabilitate care pot fi folosite aici. Firmele pot folosi
metoda duratei maxime de execuție (DME) ceea ce înseamnă să își programeze
întâi activitățile care durează cel mai mult.
Dacă firmele au dificultăți financiare regulile de ordonare a sarcinilor pot fi
ajustate pentru a da prioritate sarcinilor scurte, metodă cunoscută sub denumirea
de durata minimă de execuție (DmE).
Pentru stabilirea regulilor de succesiune a sarcinilor trebuie abute în vedere
toate obiectivele de performanță ale operațiunilor dar accentul trebuie să cadă pe
siguranța livrării, rapiditate și costuri.

AUTOEVALUARE

11
 M o d u l u l 1 0 – M a n a g e m e n tu l p ro d u c ți ei

Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să

răspunzi la următoarea întrebare:
Care sunt activitățile de planificare și control?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: Există patru
activități de planificare și control care controlează volumele și
timpul: (a) Încărcarea, (b) Stabilirea succesiunii, (c) Programarea
sau planificarea în timp și (d) Monitorizarea.

Dacă ai răspuns corect, te felicit!

Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

TESTE GRILĂ PENTRU

AUTOEVALUARE:
1.În cazul cererii dependente:
a.întotdeauna producția începe după primirea comenzii
b.întotdeauna aprovizionarea începe după primirea comenzii
c.avem producție pe stoc
d.nici una dintre variantele de mai sus
Răspunsul pe care îl consideri corect este:
2.În cazul cererii independente planificare și controlul sunt de tipul:
este de tipul:
a.aprovizionare la comandă
b.producție la comandă
c.producție pe stoc
d.nici una dintre variantele de mai sus

12
 M od ulu l 10 – Ma na ge m e ntu l p r o d u c ț i e i

Răspunsul pe care îl consideri corect este:

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-vă

răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. Răspunsul
întrebării corect:
1. a
2. c

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE
1.Ce este încărcarea ?
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................
.............................................................................................................

13
 M o d ulu l 10 – Ma na ge me n t u l p r od uc ț i ei

.............................................................................................................
Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este:
Este cantitatea de activitate alocată unui centru de execuție
Dacă aţi terminat de răspuns la întrebările de mai sus, verificaţi-vă
răspunsurile date confruntându-le cu materialul teoretic prezentat în acest
Modul.
Nu aţi răspuns corect la toate întrebările? Nu fiţi
dezamăgiţi, căci vă recomandăm să reparcurgeţi materialul teoretic
şi cu siguranţă veţi putea răspunde acestor întrebări. E simplu!
Puteţi de asemenea, să vă notaţi eventualele nelămuriri, pentru a le
clarifica în cadrul Activităţii tutoriale (AT).
Aţi răspuns corect la toate întrebările? FELICITĂRI!!!
Continuaţi parcurgerea acestui Modul pentru a vă pregăti
corespunzător în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru
acest Modul.

SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI

CONTROL

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor

Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe
următoarele pagini web:
1.poms.org – Societate academică americană pentru managementul
producției și al operațiunilor
2. opsman.org – Definiții și analize pe managementul operațiunilor
3.iomnet.org – Insitutul american pentru Managementul operațiunilor
Termen: sfârşitul săptămânii 1.

14
 M od ulu l 10 – Ma na ge m e ntu l p r o d u c ț i e i

Studiu de caz. Sistemul de triaj din

spitale
Secția de urgențe a unu spital se confruntă cu un mare
aflux de cazuri zilnice. Pacienții sosesc aleatoriu , fără
programare, pe tot parcursul zilei. Satisfacererea cererii
depinde în mare măsură de personalul secției. În particular
acesta se confruntă cu necesitatea trierii pacienților și
stabilirii succesiunii în care pacienții vor fi tratați.
Categoric aplicarea unor metode generale preluate din
contabilitate precum LIFO și FIFO nu reprezintă soluții
care pot fi applicate fără discriminare în aceste cazuri. Mai
degrabă trebuie folosit criteriul priorității clientului
potrivit căruia, în cazul secției de urgențe a unui spital,
pacienții trebuie triați în funcție de veveritatea problemei.
Pacienții care au suferit accidente grave sau cei cu
probleme serioase de sănătate vor fi tratați primii.
Pacienții cu probleme mai puțin urgente și a căror viață nu
este pusă în pericol vor trebuie să aștepte.
Întrebări
1.De ce credeți că este eficace un system de triaj în
controlarea operațiunilor desfășurate de secțiile de urgențe
ale spitalelor?
2. Ce metode de stabilire a ordinii de preluare a
pacienților propuneți?

Probleme/exerciţii propuse pentru un Modul.

1.Un magazin specializat în sandviciuri trebue să-și comande marfa cu cel

puțin 8 ore înainte de a-i fi livrată. Odată ajunse la magazin, sandviciurile sunt

15
 M o d ulu l 10 – Ma na ge me n t u l p r od uc ț i ei

imediat expuse în vitrinele frigorifice. Timpul mediu petrecut de sandviciuri în

vitrine este de 6 ore. Cae este raportul P:D al acestei firme?
2.Un producător de sandviciuri trebue să-și comande materialele de 3 ori pe
zi. Atunci când materialele sosesc ele rămân pe stoc în medie o jumătate de zi
înainte de a fi folosite. Durata de tranzit pentru un lot de sandviciuri este în medie
de o oră. Apoi sandviciurile sunt depozite într-un mediu cu temperatură
controlată timp de 2 ore, în medie, după care sunt încărcate în furgonete și livrate
clienților, ceea ce durează înmedie 6 ore. Care este indicatorul P:D al acestei
firme?

Întrebări de evaluare
1.Ce presupune încărcarea?
2. Ce presupune monitorizarea?
3. Ce presupune programarea?
4. Ce presupune stabilirea succesiunii activităților?
5. Care sunt principalele opțiuni avute în vedere la proiectarea posturilor?
6. Care sunt determinanții planificării și controlului specifice
managementului operțaiunilor de producție?
7. Ce caracter are planificare și controlul operațiunilor de producție?
Strategic? Tactic? Operațional?

Referate
Planificare și controlul operațiunilor de producție
Termen: sfârșitul săptămânii 10.

16
 M od ulu l 10 – Ma na ge m e ntu l p r o d u c ț i e i

REZUMATUL ACESTUI MODUL

Planificarea și controlul în managementul operațiunilor de producție
gestionează activitățile curente ale organizației în așa fel înscât să asigure satisfacerea
cererii clienților. Toate operațiunile au nevoie de planificare și toate au nevoie de
control, chiar dacă gradul de formalizare și de detaliere poate să varieze de la o firmă la
alta. Diferitele aspecte ale planificării și controlului pot fi văzute ca reprezentând
armonizarea cererii cu oferta. Există patru activități de planificare și control care
controlează volumele și timpul: (a) Încărcarea, (b) Stabilirea succesiunii, (c)
Programarea sau planificarea în timp și (d) Monitorizarea.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2010. Operations
Management. Rotolito, Italy: Prentice Hall, 6th edition, disponibil online
2.Alexandru Constăngioară, Elemente de Management Operaţional
, Ed. Univ. din Oradea, 2010 Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea,
COTA 65.012.4/C66 III 15455

BIBLIOGRAFIE DIPONIBILĂ ONLINE

1. Alexandru Constangioara, Managementul productiei, elemente de curs,
disponibil pe platforma online distance
https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
1.Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply chain Management, disponibil online;

17
 M o d u l u l 1 0 – M a n a g e m e n tu l p ro d u c ți ei

2.Coyle, J., Langley, C.J., Novack, R.A., Gibson, B., 2013. Managing Supply
Chains. A Logistics Approach. South-Western Cengage Learning;
3.Handfield, R.B., Monczka, R.M., Giunipero, L.C., Patterson, J.L., 2011.
Sourcing and Supply Chain Management. South-Western Cengage Learning .

18
M od ulu l 1 0 – Man a g e me n tu l p ro d u c ți ei

19