Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s ci p li n ei

4
MODULUL 4: PROIECTAREA LANȚURILOR
OFERTEI
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe şi
aptitudini:
- EXPLICAREA ȘI INTERPRETAREA FACTORILOR DIN
MEDIUL INTERN ȘI EXTERN CARE INFLUENȚEAZĂ
PROIECTAREA LANȚURILOR OFERTEI;
- FUNDAMENTAREA, ADOPTAREA ȘI IMPLEMENTAREA
DECIZIILOR DE PROIECTARE LA NIVELUL LANȚULUI
OFERTEI ;

Cuvinte cheie:
-
externalizare, outsourcing, offshoring

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 4: PROIECTAREA LANȚURILOR OFERTEI .......53

4.1 EVOLUȚIA EXPANSIUNII MULTINAȚIONALELOR ....................................... 54

4.2 PROBLEME AVUTE ÎN VEDERE LA PROIECTAREA LANȚURILOR OFERTEI ........ 55

Subiecte pentru autoevaluare: .............................................................. 58

Întrebări de autoevaluare ................................................................... 58
Teste grilă pentru autoevaluare: ..........................................................59

Subiecte pentru evaluare şi control ....................................................... 59

53
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s cip l in e i

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor ............................................... 59

Întrebări de evaluare ........................................................................60
Studiu de caz: Integrarea verticală. .......................................................60
Referate ........................................................................................ 61

Rezumatul acestui Modul ..................................................................... 61

Bibliografie obligatorie ....................................................................... 62

Bibliografie disponibilă on-line ............................................................. 62
Bibliografie suplimentară (facultativă) .................................................. 62

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 4

Proiectarea lanțurilor ofertei este partea strategică a MLL, influențând

eficiența logisticii atât la nivelul firmei cât și la nivelul lanțurilor ofertei.

4.1 EVOLUȚIA EXPANSIUNII

MULTINAȚIONALELOR

În perioada interbelică (1920-1940) multinaționalele europene precum

Unilever, Royal Dutch/ Shell, ICI și Philips au fost pionierele dezvoltării unor

lanțuri ale ofertei globale. Subsidiarele acestora de pe tot continentul European

aveau o autonomie operațională ridicată față de centru, inclusiv în privința

dezvoltării produsului, marketingului și producției. Această configurație

lejeră a lanțului ofertei era consecința comunicațiilor lente, scumpe și

nesigure, coroborată cu un grad de diferențiere puternică a piețelor naționale

54
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s ci p li n ei

În perioada următoare celui de al doilea război mondial, multinaționalele au

fost dominate de cele americane precum GM, Ford, Coca-Cola, IBM.
Caterpilar, Procter & Gamble.
Subsidiarele acestora erau deținute integral de centru. Deși dețineau în

continuare un grad ridicat de autonomie operațională, depindeau în cea mai

mare măsură de centru în termeni de orientare strategică și resurse. Aceasta

deoarece SUA erau la vremea respectivă cea mai mare piață de desfacere,

acționând totodată ca o sursă de dezvoltare a noilor produse și tehnologii.

Principalul avantaj competitiv al subsidiarelor era dat însă de disponibilitatea
resurselor furnizate de americani.
Anii 70’-80’ au marcat ceea ce este cunoscut drept „miracolul japonez”.
Inițial subsidiarele japoneze arau folosite exclusiv pentru vânzări, distribuție

și servicii către clienți. Mai apoi au fost folosite pentru dezvoltarea unor

facilități de producție, permițând japonezilor să exploateze economii de scară

și de experiență.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Când cuceresc japonezii piețele internaționale?

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă nu,

atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: Anii 70’-80

Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse până
acum, pentru a le aprofunda.

4.2 PROBLEME AVUTE ÎN VEDERE LA

PROIECTAREA LANȚURILOR OFERTEI

◆ Relațiile din cadrul rețelei

55
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s cip l in e i

Configurația lanțurilor ofertei poate fi analizată și din perspectiva relațiilor

din cadrul rețelei. O primă situație este când firma centrală își formează o

rețea de furnizori și distribuitori stabilă pe termen mediu și lung. O doua

situație apare când firma centrală alege să dezvolte în schimb o rețea dinamică,
fără parteneriate pe termen lung, cu accentul pe flexibilitate/agilitate. Prin
comparație, rețeaua stabilă are un control superior asupra furnizorilor și
distribuitorilor iar cea dinamică poate duce la probleme cu calitatea produselor
respectiv un număr mare de defecte și erori. Cu toate acestea rețeaua dinamică

se poate adapta mai ușor schimbărilor cererii și are o mai mare capacitate de
adoptare a unor tehnologii noi, inovative. După cum se vede, fiecare are
avantaje și dezavantaje, opțiunea optimă depinzând de obiectivele stabilite și

contextul de afaceri în care acționează rețeaua.

◆ Integrarea verticală
Mare parte a problematicii designului lanțurilor ofertei este dată de
gradul de integrare verticală. Integrarea verticală nu trebuie confundată cu
conceptul de integrare a lanțului ofertei. Integrarea verticală are în vedere

măsura în care firma centrală are în proprietate furnizorii și distribuitorii cu

care lucrează. Dacă furnizorii și distribuitori nu sunt în proprietatea firmei

centrale, avem un lanț al ofertei cu o integrare verticală redusă. Dacă furnizorii

și distribuitorii sunt în proprietatea firmei centrale integrarea verticală este

mare. Integrarea verticală în amonte presupune deținerea de către firma

centrală în proprietate a furnizorilor iar în aval a distribuitorilor.
◆ Externalizarea (outsourcingul)
Outsourcingul cunoscut și sub numele de externalizare privește

deciziile de tip „produce sau achiziționează”. Decizia strategică de a renunța

la anumite operații în favoarea unor furnizori externi este denumită

externalizare sau outsourcing. Outsourcingul nu se limitează la producție ci

56
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s ci p li n ei

include servicii precum transportul, depozitarea, identificarea furnizorilor,

negocierea etc.
◆ Offshoringul
Un concept înrudit cu outsourcingul este offshoringul. Acesta constă în
mutarea unor procese/activități în alte țări în căutarea unor avantaje date de

costuri mai mici cu forța de muncă sau alte resurse. Offshoringul nu presupune

neapărat outsourcing – de exemplu când facilitatea din străinătate are același

proprietar avem offshoring dar nu și outsourcing.

◆ Alegerea locației

Decizia privind locația geografică unde se desfășoară operațiile

specifice lanțului ofertei este are două mobile: o mai bună servire a clienților

și reducerea costurilor operaționale. Fără îndoială, alegerea locației

desfășurării operațiilor trebuie să ia în considerare considerente operaționale

care țin de ofertă (costurilor cu materiile prime, cu forța de muncă, cu

logistica, energie, impozitele, taxele, factori ce caracterizează comunitatea) dar
și de cerere ( sezonalitatea cererii, imaginea de marcă, disponibilitatea

produselor). Contează nu doar performanțele operaționale ci și cele de

marketing, urmărindu-se minimizarea costurile la nivelul întregului lanț al

ofertei. Acestea se compun din costuri fizice și costuri de piață.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce este externalizarea?
...........................................................................................
...........................................................................................

Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă nu,

atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: externalizarea sau

outsourcingul reprezintă decizia strategică de a apela la furnizori
exteriori în locul utilizării facilităților / resurselor interne.

57
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s cip l in e i

Dacă ai răspuns corect, te felicit!

Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse până
acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

Întrebări de autoevaluare
3. Numiți câteva aspecte cre fac obiectul proiectării lanțurilor ofertei
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................
.............................................................................................................
.............................................................................................................
Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este: externalizarea, alegerea
locației, capacitatea lanțului ofertei etc.
4. Care este nivelul de integrare verticală optim?
Scrie răspunsul tău aici:
.............................................................................................................
Răspunsul corect la întrebarea de mai sus este: Nu există un nivel de integrare
verticală optim. Depinde de preferințele echipei manageriale.
Dacă aţi terminat de răspuns la întrebările de mai sus, verificaţi-vă
răspunsurile date confruntându-le cu materialul teoretic prezentat în acest
Modul.
Nu aţi răspuns corect la toate întrebările? Nu fiţi dezamăgiţi,
căci vă recomandăm să reparcurgeţi materialul teoretic şi cu
siguranţă veţi putea răspunde acestor întrebări. E simplu! Puteţi
de asemenea, să vă notaţi eventualele nelămuriri, pentru a le
clarifica în cadrul Activităţii tutoriale (AT).
Aţi răspuns corect la toate întrebările? FELICITĂRI!!!
Continuaţi parcurgerea acestui Modul pentru a vă pregăti
corespunzător în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru
acest Modul.

58
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s ci p li n ei

Teste grilă pentru autoevaluare:

1. Dacă o firmă apelează la servicii de catering avem externalizare:
a) da
b) nu
c) în principiu nu, depinde totuși de obiectul de activitate
d) în principiu da, depinde totuși de obiectul de activitate
Răspunsul pe care îl consideri corect este: c
5. Proiectarea lanțurilor logistice
a) reprezintă componenta strategică a MLL
b) reprezintă componenta operațională a MLL
c) reprezintă componenta tactică a MLL
d) nici una dintre cele de mai sus

Răspunsul pe care îl consideri corect este: b

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-vă

răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. întrebării Răspunsul corect:

1. c
2. b

SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI CONTROL

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor

Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe
următoarele pagini web:
1.http://www.logisticsbusiness.com/

59
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s cip l in e i

2.http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Bre-Cap/Business-
Logistics.html#b
3.http://cscmp.org/memberonly/jbl.asp
Termen: sfârşitul săptămânii 4.

Întrebări de evaluare
1.Ce este externalizarea?
2.Cum se definește outsourcingul?

3.Care este deosebirea între outsourcing și offshoring?

4.Care sunt criteriile care determină alegerea locației activităților logistice în

lanțurile ofertei?

5. De ce depinde capacitatea unui lanț al ofertei?

6. Ce este integrarea verticală?
7. Care este deosebirea între integrarea verticală și cea orizontală?
8. Care sunt criteriile pentru alegerea nivelului de integrare verticală?
9. Ce anume determină decizia de externalizare?

Studiu de caz: Integrarea verticală.

Un caz clasic de integrare totală este furnizat de Ford, care la începutul
anilor 30’. O astfel de strategie s-a dovedit câștigătoare în acele vremuri, când

piața era stabilă iar prețurile mici furnizau principalul avantaj competitiv. Cu

toate acestea o astfel de strategie este rigidă, nu permite modificări în privința

activelor folosite, introducerea de inovați și adaptarea la schimbările pieței.

Toate acestea erau însă irelevante în condițiile pieței de atunci, permițându-i

lui Henry Ford celebra „consumatorul poate avea un automobil de orice
culoare, atâta timp cât este negru”. În aceiași perioadă concurentul principal al

60
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s ci p li n ei

lui Ford a dezvoltat o strategie de afaceri la polul opus, denumită strategia

„liniei complete de produse”, prin care GM producerea a line de mașini

destinate „tuturor buzunarelor și oricărui scop”. GM a ales deci în aceeași

perioadă orientarea către consumator, înțelegând că piața se schimbă iar

consumatorii doresc varietate și nu sunt mulțumiși cu o singură culoare, după

cum credea Ford. În vederea atingerii flexibilității și dinamismului necesare

unei strategii a orientării către consumator, Sloan, directorul GM a ales să
lucreze cu furnizori independenți pentru munte dintre piesele și subansamblele

necesare, situându-se și în această privință la polul opus față de strategia

integrării verticale promovate de Ford. Strategia lui GM s-a dovedit
câștigătoare, depășind la scurtă vreme Ford și devenind lider pentru mulți ani
ai industriei auto.

Referate
1. Proiectarea lanțurilor ofertei
Termen pentru postare: sfârşitul săptămânii 4.

REZUMATUL ACESTUI MODUL

Configurația lanțurilor ofertei desemnează modalitatea în care

participanții sunt conectați. Pentru firma centrală contează câți furnizori

folosește, cum sunt aceștia grupați și unde sunt localizați geografic, structura

de proprietate și independența acestora precum și canalele de aprovizionare

folosite. Firmele au posibilitatea să aleagă orice configurație, neexistând însă

o configurație perfectă.

61
Mo d u lu l 4 – Den u m ir ea di s cip l in e i

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Alexandru Constăngioară, Managementul Logistic , elemente de curs,
disponibil pe platforma online
https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

Bibliografie disponibilă on-line

1. Coyle, J., Langley, C.J., Novack, R.A., Gibson, B., 2013. Managing Supply
Chains. A Logistics Approach. South-Western Cengage Learning;- disponibil
online în cadrul AT-urilor pe platforma Cengage learning, pe contul propriu.

Bibliografie suplimentară (facultativă)

1. Alexandru Constăngioară, Managementul Logistic , Ed. Univ. din Oradea,
2008, Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA 65.012.4/C66 III
12168
2. Ilieș, Liviu. Distribuția și logistica produsului, 2008. RISOPRINT: Cluj
Napoca, Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA 339/I-44 II 23724
3. (Coord). Dima, C., 1996. Management Logisitc. București: Editura

Didactică și pedagogică, Disponibil la biblioteca Univ. din Oradea, COTA:

65.012.4/M20 III 8976 1990

62