ANTREPRENORIAT – LUCRAREA PRACTICĂ NR.

3
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL AFACERII

Pentru răspunsuri folosiţi grila de la sfârşit.

E. 1
Sunteţi de acord cu exemplele referitoare la aspectele interne şi externe, ce se pot regăsi într-o
analiză S.W.O.T., prezentate în fig.1.
a. da, sunt de acord
b. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,punctelor tari”
c. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,punctelor slabe”
d. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,oportunităţilor”
e. nu, consider că sunt greşeli de poziţionare în zona ,,ameninţărilor”

Puncte tari Puncte slabe

Aspecte interne pozitive, care pot fi
I controlate şi care prezintă un potenţial de
N îmbunătăţire a competitivităţii
T
E Exemple:
R - existenţa unor competenţe distinctive;
N - experienţa în domeniu;
- deţinerea poziţiei de lider sau a unei
cote de piaţă importante;
- calitatea managementului;
- capacitate de producţie superioară;
- existenţa unor parteneri puternici;
- posedarea unor brevete de invenţii;
Aspecte interne negative, care pot fi controlate
şi care fac vulnerabilă firma la o mişcare
strategică a concurenţilor.
Exemple:
- inexistenţa unor direcţii strategice clare;
- lipsa unor competenţe distinctive;
- poziţie slabă pe piaţă;
- gamă restrânsă de produs;
- costuri ridicate;
- handicap tehnologic;
- insuficienţa resurselor;
- reţea de distribuţie slabă;

Oportunităţi Ameninţări

Condiţii externe pozitive, necontrolabile, Condiţii externe negative, necontrolabile, dar al

dar pe care le pot folosi în propriul avantaj
E Exemple:
X - creşterea rapidă a pieţei;
T - amplasare excelentă;
E - existenţa unei imagini favorabile
R despre firmă;
N - apariţia de noi pieţe;
- apariţia de produse complementare;
- posibilitatea de încheiere a unor
contracte de leasing, franchising;
- probleme manifestate de concurenţă;
- forţă de muncă calificată pe plan local;
- facilitaţi legislative;
- creşterea investiţilor în zonă
căror efect îl pot prevedea / evita
Exemple:
- reglementări legislative nefavorabile;
- intensificarea concurenţei;
- schimbări demografice nefavorabile;
- recesiunea economică (inflaţia, valoarea
PIB-ului, şomajul, valoarea dobânzilor
bancare, lipsa investiţilor în zonă etc.)
- creşterea lentă, stagnarea sau chiar
recesiunea pieţei;
- extinderea pe piaţă a produselor de
substituţie;
- schimbarea nevoilor şi preferinţelor
cumpărătorilor;
- existenţa nemulţumirilor pe piaţa forţei
de muncă locale (greve)

Fig. 1 Exemple de aspecte interne şi externe ce pot fi regăsite în analiza S.W.O.T.

1
E. 2 Analiza S.W.O.T este o metodă folosită la:
a. fundamentarea strategiei firmei
b. analiza portofoliului de activităţi
c. analiza concurenţilor
d. analiza clienţilor

E.3 Identificaţi eventualele omisiuni în enunţul misiunii unei firme activă în domeniul producţiei şi
comercializării de încălţăminte. Răspunde aceasta la cele patru întrebări de bază ce conduc la
formularea misiunii? Dacă da bifaţi întrebările respective.

„Principala preocupare o reprezintă eleganţa clienţilor prin oferirea unor articole superioare din
punct de vedere al design-ului şi al calităţii urmărind satisfacerea celor mai rafinate gusturi şi
obţinerea unei profitabilităţi pe termen lung.”

a. Cine eşti?
b. Ce faci?
c. Pentru cine faci?
d. Cum faci?
e. Răspunde la toate întrebările menţionate anterior
f. Nu răspunde la nicio întrebare menţionată anterior

E.4 Analizaţi misiunea revistei National Geographic Traveler. Răspunde aceasta la cele patru
întrebări de bază ce conduc la formularea misiunii? Dacă da bifaţi întrebările respective.

,,Misiunea revistei National Geographic Traveler este de a relata despre destinaţii cu

personalitate şi ne străduim să le ajutăm să şi-o păstreze, convinşi că un spirit al locului autentic
e atât în beneficiul turiştilor, cât şi al comunităţilor vizate.”

a. Cine eşti?
b. Ce faci?
c. Pentru cine faci?
d. Cum faci?
e. Răspunde la toate întrebările menţionate anterior

Ştiaţi că?
Profesorul american Fred David (1989) susţine că declararea misiunii ar trebui să conţină
următoarele „componente" prin care să se răspundă întrebărilor asociate:
1. consumatori - cine sunt consumatorii (clienţii) firmei ?
2. piaţă - care este piaţa pe care firma concurează ?
3. produse - care sunt produsele principale ale firmei?
4. tehnologie - care este tehnologia de bază a firmei?
5. preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate - care este angajamentul
privind scopurile economice ?
6. filosofie - care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile firmei?
7. domeniu geografic - în ce zonă geografică va activa firma?
8. autodefinire - care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei?
9. preocupare pentru imaginea publică - care este imaginea publică a firmei ?
10. preocupare pentru membru firmei - care este atitudinea faţă de membrii firmei?

2
 Comentaţi cât de actuale au rămas misiunea, valorile şi principiile cheie ale firmei Ford de-a
E.5
lungul timpului. Argumentaţi-vă punctul de vedere.

COMPANIA FORD MOTOR - MISIUNEA, VALORILE ŞI PRINCIPIILE-CHEIE ALE

COMPANIEI

MISIUNEA

Compania Ford Motor este un lider mondial în produse şi servicii pe piaţa automobilelor şi pe piaţa
financiară. Misiunea noastră este de a îmbunătăţi în mod continuu produsele şi serviciile noastre pentru
a răspunde nevoilor clienţilor noştri, permiţându-ne să prosperăm ca întreprindere şi să oferim o
rentabilitate rezonabilă acţionarilor noştri, proprietarii întreprinderii noastre.

VALORI

Modul în care ne îndeplinim misiunea este la fel de important ca şi misiunea în sine.

Următoarele valori sunt fundamentale pentru succesul companiei:
Oamenii - Oamenii noştri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizează inteligenţa noastră corporativă şi
determină reputaţia şi vitalitatea noastră. Implicarea şi lucrul de echipă sunt valorile noastre umane
esenţiale.
Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre şi ele ar trebui să fie cele mai
bune pentru deservirea clienţilor din toată lumea. Aşa cum sunt privite produsele noastre tot astfel
suntem priviţi şi noi.
Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienţei noastre în încercarea de a oferi clienţilor
cele mai bune produse pentru a răspunde nevoilor lor. Profiturile sunt necesare pentru a supravieţui şi
pentru a creşte.

PRINCIPII - CHEIE

Calitatea este mai importantă decât orice - Pentru a ne satisface clienţii, calitatea produselor şi
serviciilor noastre trebuie să fie prioritatea noastră numărul unu.
Clienţii sunt centrul tuturor acţiunilor pe care le întreprindem - Munca noastră trebuie făcută cu gândul
la clienţii noştri şi să ofere produse şi servicii mai bune decât ale concurenţilor noştri.
Perfecţionarea continuă este esenţială pentru succesul nostru - Trebuie şi tindem spre excelenţă în
tot ceea ce facem - în produsele noastre, în siguranţa şi valoarea lor - precum şi în serviciile noastre,
relaţiile noastre umane, competitivitatea noastră şi profitabilitatea noastră.
Implicarea angajaţilor este modul nostru de viaţă - Noi suntem o echipă. Noi trebuie să dăm dovadă
de încredere şi respect unii faţă de ceilalţi.
Distribuitorii şi furnizorii sunt partenerii noştri - Compania trebuie să menţină relaţii reciproc
avantajoase cu distribuitorii, furnizorii şi cu ceilalţi parteneri de afaceri.
Integritatea nu este niciodată compromisă - Gestiunea companiei noastre în lumea întreagă trebuie să
se deruleze într-o manieră care să denote responsabilitate socială şi să inspire respect pentru integritatea
întreprinderii şi contribuţia ei în societate. Uşile noastre sunt deschise pentru bărbaţi la fel ca şi pentru
femei, fără discriminare şi fără a lua în seamă originea etnică sau convingerile personale.

Sursă: Copyright Ford Motor Company 1996

3
E.6 Care dintre următoarele afirmaţii referitoare la formularea obiectivelor sunt corecte:
a. Obiectivele trebuie să fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de acţiuni.
b. Formularea obiectivelor trebuie să sugereze mijloace pentru a măsura şi controla eficienţa.
c. Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare. Obiectivele trebuie stabilite cu atenţie, astfel încât
acestea să fie posibil de realizat dar nici uşor de atins.
d. Ansamblul obiectivelor trebuie să fie coerent. Obiectivele trebuie să fie compatibile şi
sincronizate, astfel încât să se susţină unul pe celălalt.
e. Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să fie un proces exclusiv
individual.
f. Trebuie precizat întotdeauna termenul de realizare a obiectivului.
g. Obiectivele trebuie raportate la acţiuni generale ori de câte ori este posibil.

Ştiaţi că?
O sută de atleţi au fost selecţionaţi, în cadrul unui experiment, doar pe criteriul capacităţii lor dovedite
de a sări minimum doi metri în înălţime. Cei care au conceput experimentul au verificat aptitudinea
acestora de a trece peste o ştachetă plasată la 2 metri. Odată făcută această verificare, atleţilor li s-a
cerut să sară cât mai sus posibil şi mai ales cât de mult pot, dincolo de 2 metri. De astă dată, săritura lor
s-a făcut în absenţa oricărei ştachete şi a fost măsurată cu ajutorul unui fascicol optic. Rezultatul a fost
elocvent: media a fost de 1,6 metri!

Un alt experiment, mai interesant, a fost realizat în Statele Unite ale Americii. De astă dată, psihologii
au recurs la jucători de baschet. Au convocat nu mai puţin de 90 de jucători şi le-au cerut să încerce să
arunce la coş, de la o distanţă de 7 metri.
Rezultatul mediu al reuşitei a fost de 39%, pentru cei 90 de jucători. Apoi i-au împărţit aleatoriu în trei
grupe. Au cerut primei grupe să se antreneze pentru aruncările la coş o oră în fiecare zi, timp de o lună.
A doua echipă a fost privată de antrenament tot timp de o lună. Jucătorii celei de a treia echipe au fost
obligaţi să se antreneze mental. Aceasta constă în a-şi imagina că aruncă la coş, la o distanţă de 6 metri,
în absenţa oricărei mingi. O lună mai târziu, fiecărei echipe i s-a cerut să repete aruncarea la coş.

Rezultatele, uimitoare, au depăşit pronosticurile psihologilor. Prima grupă, care s-a antrenat, a avut un
rezultat de 40%. A doua, privată de antrenament, a scăzut la 36%. În sfârşit, cea de-a treia, care a înscris
mental la coş, a crescut media de reuşită a membrilor săi la 42%! Asta înseamnă că nu numai
antrenamentul sporeşte potenţialul de succes, ci şi faptul că partea mentală este cel mai bun vector de
progres.

E.7 Sunteţi de acord cu modul în care au fost formulate obiectivele firmei S.C. IRON S.R.L. cu
obiectul de activitate producerea şi comercializarea de pungi de hârtie personalizate pentru
încălţăminte, confecţii, produse cosmetice, porţelanuri şi cadouri? În evaluare urmăriţi claritatea
formulării. Se recomandă folosirea metodologiei SMART.

Principalele obiective ale firmei sunt:

a. creşterea producţiei de la 5.000 buc. la 10.000 buc.;
b. dotarea firmei cu utilaje noi, performante;
c. creşterea cotei de piaţă cu 5% faţă de anul anterior în următoarele 12 luni
d. îmbunătăţirea calităţii produselor;
e. îmbunătăţirea comunicării în cadrul firmei;
f. diversificarea producţiei.
4
E.8 Firma X producătoare de vagoane de cale ferată şi-a propus ca obiectiv strategic creşterea cu
10% a profitului în următorii 3 ani faţă de realizările din anul trecut, fapt ce a condus la
următoarea derivare a obiectivului strategic pe ariile funcţionale marketing, producţie, resurse
umane şi cercetare-dezvoltare. Care sunt celelalte două arii funcţionale care nu au fost vizate?
Formulaţi obiective pentru acestea.
Tab.1
Obiectiv Arii funcţionale Obiective Obiective
strategic specifice compartimentale

Marketing Creşterea volumului
vânzărilor pe piaţa existentă
a) Creşterea cu 8% a numărului
clienţilor noi pe fiecare semestru
b) Creşterea bugetului de
promovare cu 5% faţă de anul
anterior
c) Participarea la cel puţin încă
două expoziţii de profil

Procentul muncitorilor Realizarea a cel puţin două

Personal calificaţi să fie de 85% la cursuri anuale de formare
Creşterea sfârşitul celor 3 ani profesională
profitului cu
10% în Formarea managerilor Selectarea anuală a trei manageri
următorii 3 ani compartimentelor de în vederea formării la o firmă de
cercetare-dezvoltare şi profil din străinătate
marketing

Producţie
Creşterea numărului de
vagoane cu 5% trimestrial
a) Creşterea productivităţii
muncii cu 4% semestrial
b) Creşterea gradului de utilizare
a capacităţii de producţie cu
10% în primul semestru al
primului an, prin reducerea
timpilor de staţionare a utilajelor

Cercetare-
Asimilarea în fabricaţie de Proiectarea unui nou model de
dezvoltare
modele noi de vagoane vagon

……………… ……………………………… …………………………………

…………………. ………………………………. …………………………………

Ştiaţi că?
Politica firmei reprezintă o declaraţie care defineşte un cadru general utilizat în implementarea
strategiei generale (de exemplu, o firmă pune accent pe descentralizarea deciziei sau pe crearea unor
relaţii strânse cu partenerii de afaceri). Politicile sunt definite la toate nivelurile firmei şi limitează
domeniul în care poate fi luată o decizie (de exemplu, la compartimentul de resurse umane poate să
existe o politică care pune accent în primul rând pe promovarea propriilor angajaţi pe posturile vacante
sau o altă care vizează posibilităţile de dezvoltare şi perfecţionare profesională a angajaţilor). Politicile
nu precizează ce acţiuni trebuie întreprinse şi, de regulă, nu apar sub formă scrisă.
5
E.9 Prezentaţi pe scurt trei aspecte ce reies în urma examinării fig. 2

Fig. 2 Rentabilitatea diferitelor strategii

E.10 Printre cerinţele care stau la baza alegerii strategiei de dominare prin costuri se numără:
a. standardizarea produselor
b. accent deosebit pe cercetarea pieţei
c. existenţa unor programe pentru atragerea şi păstrarea de forţă de muncă înalt calificată
d. accent pe creşterea productivităţii
e. investiţii în informaţii cu privire la costurile furnizorilor
f. calitate superioară a materialelor tehnice de prezentare şi a celor promoţionale

E.11 Printre cerinţele care stau la baza alegerii strategiei de diferenţiere se numără:
a. supravegherea atentă a proceselor de muncă
b. aprovizionarea pe scară mare
c. tradiţie şi reputaţie
d. atragerea şi păstrarea de personal creativ
e. orientarea cu precădere spre furnizorii din imediata apropriere
f. posibilităţi de creditare a cumpărătorilor

E.12 Pentru a se putea vorbi despre un avantaj competitiv trebuie să aveţi răspunsuri afirmative la cât
mai multe dintre următoarele întrebări:
a. este el diferit faţă de ceea ce oferă concurenţa?
b. clienţii vor avea un beneficiu în urma lui?
c. veţi fi crezut atunci când îl veţi afirma?
d. acest avantaj îi va motiva să cumpere?
e. este avantajul competitiv des întâlnit?
f. este avantajul competitiv uşor de copiat?

6
E.13 În cazul în aţi vrea să iniţiaţi o afacere care ar fi avantajul competitiv pe care îl vizaţi (folosiţi în
acest sens metoda VRIO).

Ştiaţi că?

VRIO reprezintă un acronim pentru valoare, raritate, inimitabilitate şi organizare. Analiza va fi focalizată
asupra acestor atribute asociate resurselor, adică ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:
 Este resursa valoroasă? Dă firmei posibilitatea să crească cifra de afaceri şi să scadă costurile?
 Este resursa rară? Este dificil de procurat de către competitori?
 Este resursa inimitabila? Este resursa costisitor de imitat pentru competitori?
 Este resursa susţinută de organizaţie? Este firma astfel organizată pentru a exploata resursele?

Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează in mod frecvent clasificarea acestora după:
 conţinutul acestora (resursa umană, informaţională, materială şi financiară)
 modul lor de utilizare funcţională în interiorul organizaţiei (marketing, cercetare-dezvoltare,
producţie, comercial, financiar-contabilă, personal).

Recomandare: Identificați cerințele pe care le îndepliniți în momentul în care optați spre o strategie de
dominare prin costuri (a se vedea tab.3) sau diferențiere (a se vedea tab.4). Aceste cerințe, care se doresc a fi
cât mai multe, se vor transpune în resurse, care vor fi analizate folosind metod VRIO.

Exemplu
Metoda VRIO pentru organizaţia HDS-Romania pentru serviciul de distribuire de suport informaţional
(ziare, reviste, cărţi, multimedia):

Tab.2

7

Strategia de dominare prin costuri
Definiţie
Constă în ocuparea unei poziţii dominante
prin costuri scăzute, ceea ce nu însemnă
obligatoriu şi preţuri scăzute, de regulă se
folosesc preţuri medii.
Avantaje:
 Obţinerea unor venituri peste medie
 Câştigarea unei poziţii redutabile în faţa
concurenţilor
 Îmbunătăţirea relaţiei cu furnizorii
puternici şi oferirea unei interval mai
mare de negociere a preţurilor materiilor
prime
 Impune, prin costurile reduse realizate, o
barieră de intrare pe piaţă pentru noii
veniţi
Riscuri
 Progresul tehnic poate anula investiţia
 Posibilitatea de copiere a activităţilor
întreprinse de firmă
 Concentrarea exclusivă asupra costurilor
de producţie
 Incapacitatea de a modifica produsul sau
activitatea de marketing datorită atenţiei
acordate costurilor
 Scăparea din vedere a activităţilor
indirecte sau cu pondere mică
Tab.3
Cerinţe
Analiza şi evaluarea structurilor de cost ale
concurenţilor
Accentul deosebi nu numai pe producţie ci şi pe
marketing, cercetare-dezvoltare sau pe alte
activităţi cu impact asupra costului
Analiza şi controlul strict al costurilor şi
cheltuielilor de regie
Descompunerea detaliată a activităţilor şi
gruparea acestora pe categorii de cost, în
căutarea ocaziilor de reducere a costului, precum
şi încercarea de a nu omite activităţi generatoare
de costuri
Standardizarea produselor în vederea uşurări
procesului de producţie
Metode de fabricaţie şi echipamente performante
ce necesită investiţii mari şi conduc la
productivitate ridicată
Evitarea clienţilor nesemnificativi
Aprovizionarea la scară mare sau obţinerea unei
cote mari de piaţă care va conduce la economii
în procesul de aprovizionare
Relaţii foarte bune şi de durată cu furnizorii, care
să permită aprovizionarea la costuri reduse sau
accesul prioritar la surse de materii prime
Investiţii în informaţii cu privire la costurile
furnizorilor şi disponibilitatea acestora
Orientarea spre furnizorii din imediata apropriere
în intenţia de a micşora costurile de transport
Supravegherea proceselor de muncă
Responsabilităţi clar definite
Strategia de integrare (asimilarea de furnizori,
concurenţi, distribuitori)
Protejarea know-how-ului
Păstrarea angajaţilor cu rol important
Accent pe confidenţialitate
Atenţie acordată învăţării interne şi de la
concurenţi
Evitarea atributelor de lux
Cunoaşterea legislaţiei, a scutirilor de impozit şi
a reglementărilor locale
8

Strategia de diferenţiere
Definiţie
Constă în axarea firmei pe atuurile de care
dispune şi care o fac unică în industriei de
profil sau selectarea unuia sau mai multor
atribute importante pentru cumpărători şi
satisfacerea acestora în manieră singulară.
Modalităţi de diferenţiere:
 Diferenţierea produsului (tehnologie,
design, rezistenţă, gamă completă,
compatibilitate superioară între produse,
întreţinere uşoară, caracteristici etc.)
 Diferenţierea serviciilor (avantaje,
servicii suplimentare, gamă completă,
calitate, consultanţă etc.)
 Diferenţierea personalului (competenţă,
amabilitate, credibilitate, promptitudine,
comunicativitate etc.)
 Diferenţierea imaginii (simboluri,
mijloace mass-media, evenimente etc.)
Strategia de diferenţiere este, de regulă,
costisitoare şi conduce la practicarea unor
preţuri mari.
Avantaje:
 Asigură individualitatea firmei în raport
cu concurenţa
 Sporeşte capacitatea firmei de a face faţă
ameninţării produselor de substituţie
 Impune, prin unicitatea produselor sau
serviciilor realizate, o barieră de intrare
pe piaţă pentru noii veniţi
Riscuri
 Posibilitatea de copiere, într-un timp
scurt, a unor caracteristici importante ale
produselor / serviciilor de către firme
concurente, pe măsură ce sectorul de
activitate se maturizează
 Orientarea preferinţelor clienţilor spre
modele standard ca urmare a costurilor
mici
 Diferenţierea excesivă care generează
costuri suplimentare mari
9
Tab.4
Cerinţe
Oferirea unor produse/servicii cu nivel
calitativ ridicat
Accent pe marketing (cercetarea pieţei,
promovare) şi cercetare-dezvoltare
Capacitate tehnologică ridicată
Legătură strânsă cu clienţii (sistem receptiv
de înregistrare a comenzilor)
Creativitate ridicată
Orientare spre inovare
Tradiţie
Reputaţie
Existenţa unor programe pentru atragerea şi
păstrarea de forţă de muncă înalt calificată
Folosirea de materii prime şi materiale de
înaltă calitate
Cooperare strânsă cu canalele de distribuţie
Transport sigur pentru livrările de la furnizori
şi către clienţi
Depozite foarte bine amplasate
Livrare rapidă
Posibilităţi de creditare a cumpărătorilor
Instruire extensivă a cumpărătorilor
Calitate superioară a materialelor tehnice de
prezentare şi a celor promoţionale
Service de înaltă calitate

Strategia de focalizare (strategia de nişă)
Definiţie
Constă în concentrarea activităţii firmei
asupra unei game de produse şi servicii,
categorii de cumpărători sau zone geografice.
Are două variante:
 focalizare pe costuri,
 focalizare pe diferenţiere.
Strategia de focalizare, prin cele două
variante ale sale, urmăreşte avantajul de cost
sau diferenţierea într-un segment îngust de
piaţă, spre deosebire de celelalte două
strategii de bază, care vizează segmente largi
de piaţă.
Tab.5
Cerinţe
Existenţa unei nişe de piaţă atractive, care
prezintă caracteristicile specifice:
 este formată din grupuri distincte de
cumpărători cu nevoi specifice;
 mărimea pieţei şi puterea de cumpărare
sunt suficient de mari;
 potenţial de creştere ridicat;
 este neglijată de concurenţi.
Este folosită des atunci când resursele firmei
sunt limitate.
Presupune limitarea cotei de piaţă.

Avantaje:
 Permite obţinerea avantajului competitiv
pentru firmele mici specializate
 Câştigarea unei poziţii redutabile în faţa
concurenţilor
 Impune barieră de intrare pentru noii
veniţi pe nişa de piaţă

Riscuri
 Schimbări în preferinţele clienţilor şi
orientarea acestora spre segmente mai
largi
 Posibilitatea ca unele firme să se
orienteze pe segmente mai mici
 Diferenţele dintre produsele sau serviciile
oferite întregii pieţe şi cele oferite
segmentului în cauză (nişei) tind să se
diminueze

10
E.14 Completați matricea Ansoff (matricea de creștere produs-piață), care se referă la strategia la nivel de
firmă, cu strategiile corespunzătoare (forma corectă a matricei).

PRODUSE
ACTUALE NOI

ACTUALE
PIEŢE
NOI

a) Integrare
b) Penetrarea pieţei
c) Dominare prin costuri
d) Dezvoltarea pieţei
e) Diversificare
f) Dezvoltarea produsului
g) Diferențiere
Ordinea răspunsului (se completează pe linii, de sus în jos):............................

E.15 Pentru strategia dezvoltării pieței există mai multe acţiuni strategice posibile cum ar fi:
a) repoziţionarea produsului: de exemplu, „de azi la o calitate superioară” sau „nimeni nu-ţi oferă
mai mult ca noi”
b) expansiunea geografică
c) acţiuni promoţionale: oferte, concursuri cu premii, mostre gratuite, etc.
d) dezvoltarea reţelei de distribuţie: de exemplu, „acum disponibil şi în locaţia..........”
e) practicarea unor politici de preţ diferite

E.16 Pentru strategia de penetrare a pieței există mai multe acţiuni strategice posibile cum ar fi:
a) atragerea non-consumatorilor
b) repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienţi
c) pătrunderea pe noi canale de distribuţie; de exemplu, vânzarea prin telefon, catalog sau Internet;
crearea unei reţele de distribuitori sau crearea unei forţe proprii de vânzare
d) stimularea utilizării regulate a produsului pentru creşterea cantităţii consumate; de exemplu prin
introducerea schemelor de fidelizare, cum ar fi cardul de fidelizare
e) identificarea unor noi ocazii/situaţii de folosire a produsului; de exemplu, „bun şi pentru....”

E.17 Completați tabelul (ce presupune fiecare variantă)

Tipuri de
Variante Acţiune (Presupune)
strategii
pe verticală - în amonte
Integrare pe verticală - în aval
pe orizontală
concentrică
Diversificare orizontală
conglomerat

11
E.18
Care dintre calităţile de mai jos se regăsesc la firma la care lucraţi (sau aţi lucrat recent)?
Comparaţi răspunsurile dvs. cu cele ale colegilor din echipă.

12
 Lucrarea practică nr.3 Nume student 1…………………………….
Nume student 2………………………….....
MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL AFACERII

GRILA DE RĂSPUNSURI
Vă rugăm să bifaţi sau să completați cu răspunsurile corecte. Pentru fiecare răspuns corect la
întrebare primiţi 2 puncte, iar fiecare răspuns incorect înseamnă -2 puncte.
În dreptul fiecărei întrebări treceţi punctajul obţinut.

E. 1 a b c d e
E. 2 a b c d
E. 3 a b c d e f
E. 4 a b c d e
E. 5
E. 6 a b c d e f g
E. 7 a b c d e f

E. 8

1.

2.
E. 9

3.

E. 10 a b c d e f
E. 11 a b c d e f
E. 12 a b c d e f

E. 13

E. 14 a b c d e f g
E. 15 a b c d e
E. 16 a b c d e
1.

E. 17
2.

E. 18

Total punctaj echipă

13