1. Misiunea intreprinderii:definire,gradul de detaliere,audienta,unicitatea,elementele definitorii.

MISIUNEA reprezint o descriere detaliat i clar a scopului (elului) de durat care ghideaz aciunile ntreprinderii, reflectnd crezul, aspiraiile, valorile i strategiile sale fundamentale Definirea misiunii Gradul de detaliere (lrgimea) misiunii; Audiena misiunii; Unicitatea misiunii; Orientarea spre pia a misiunii Elementele definitorii ale misiunii Philip Kotler menioneaz cinci elemente Istoria firmei; Preferinele actuale ale proprietarilor i ale conducerii acesteia; Conjunctura pieei; Resursele organizaiei; Capacitile sale specifice 2. Misiunea intreprinderii :definire,elementele declaratiei unei misiuni,orizontul temporal al misiunii. MISIUNEA reprezint o descriere detaliat i clar a scopului (elului) de durat care ghideaz aciunile ntreprinderii, reflectnd crezul, aspiraiile, valorile i strategiile sale fundamentale Definirea misiunii Gradul de detaliere (lrgimea) misiunii; Audiena misiunii; Unicitatea misiunii; Orientarea spre pia a misiunii Declararea misiunii Consumatori cine sunt clienii ntreprinderii? Piaa care este piaa pe care ntreprinderea concureaz ? Produsele care sunt produsele principale ale ntreprinderii? Tehnologia care este tehnologia de baz a ntreprinderii? Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitabilitate care este angajamentul privind scopurile economice? Filosofia care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile? Domeniul geografic n ce zon geografic va activa ntreprinderea? Autodefinirea care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale ntreprinderii? Preocuprile pentru imaginea public care este imaginea ntreprinderii? Preocuprile pentru membrii ntreprinderii care este atitudinea fa de membri ntreprinderii? Orizontul temporal al misiunii Declaraia asupra misiunii unei ntreprinderi trebuie s ofere acesteia o viziune i o direcie de aciune pentru urmtorii 10-20 ani 3. Obiectivele intreprinderii:definire,criterii de clasificare,trasaturile obiectivelor. Obiectivele reprezint pentru o ntreprindere ceea ce aceasta vrea s realizeze. Criterii de clasificare a obiectivelor A. Din punct de vedere al mrimilor n care se exprim: obiective financiare

 obiective de marketing B. Din punct de vedere temporal: obiective pe termen lung (strategice) obiective pe termen mediu (tactice) obiective pe termen scurt (operaionale Trsturi ale obiectivelor msurabile, definite n timp i dpdv cantitativ; acceptabile, corelate cu posibilitile firmei; flexibile, s poat fi modificate; compatibile, s nu creeze confuzii; ierarhizate, pornind de la cel mai important; stimulative pentru a suscita motivaia 4. Strategia intreprinderii: definire, trasaturi definitorii, principii de alegere a strategiei,corelatia dintre strategii si tactici Strategia intreprinderii E. Hill i T. O'Sullivan definesc strategia ca viziunea de ansamblu asupra modului n care vor fi ndeplinite scopurile organizaiei intre strategii si tactici. Strategia ntreprinderii E. Hill i T. O'Sullivan despre elaborarea strategiei un proces ce const n analiza oportunitilor existente pe pia i alegerea unei poziii, a planurilor de aciune i a unui sistem de control care permite ntreprinderii s-i ndeplineasc misiunea i s-i ating obiectivele Trsturi definitorii ale strategiei realizarea unor scopuri bine precizate vizeaz perioade viitoare are la baz problemele de ansamblu ale ntreprinderii abordarea corelativa a ntreprinderii i a mediului se refer la elementele eseniale scopul final al strategiei este obinerea avantajului competitiv favorizarea unui proces de nvare organizaional principiul echifinalitii Principii la alegerea strategiei Jean-Jacques Lambin Fezabilitate, evaluarea capacitilor i a constrngerilor; For, pregtirea unui avantaj de for i putere (competitiv); Concentrare, evitarea dispersrii eforturilor; Sinergie, coordonarea i coerena eforturilor; Flexibilitate, s fii pregtit s acionezi la evenimente neateptate; Economisire, sa se evite risipa resurselor rare Corelaia dintre strategie i tactici 4 situaii: Strategie eficace, dar tactici ineficiente: se impune o redresare a situaiei printr-o revizuire n amonte; Strategie eficace, susinut de tactici eficiente: cretere viguroas cea mai bun situaie posibil; Strategie inadecvat, dar implementat eficient: cu siguran calea spre o moarte rapid; Strategie greit, implementat ineficient: o moarte lent, prelungit. 5. Unitatile strategice de activitate :Criterii de omogenitate,caracteristecile u.s.a.

Unitile strategice de activitate decuparea ansamblului de activiti ale ntreprinderii n domenii de activiti omogene, pentru care va fi posibil formularea unei strategii i crora le vor fi alocate resurse financiare, umane, tehnice i de alt natur. Criteriipentru decupare Clienii sunt omogeni? Nevoile satisfcute sunt identice? Concurenii sunt bine identificai? Factorii de succes pot fi ierarhizai pentru flecare segment? Tehnologiile utilizate i know-how-ul sunt bine definite? Trei caracteristici ale USA Philip Kotler activitate individual sau un grup de activiti conexe care pot fi planificate separat de restul firmei; are proprii si concureni; are un conductor pentru planificarea strategic i obinerea profiturilor. 6. Concurenta. Concept, functii, necesitatea si elementele (dupa Porter si Kotler) analizei concurentei Concurenta vizeaz 2 puncte de vedere: ntreprinderile i disput furnizorii, prestatorii de servicii i fora de munc; ntreprinderile i disput clienii. Funciile concurenei faciliteaz ajustarea a cererii i ofertei; stimuleaz progresul; mpiedic realizarea profitului de monopol; asigur plasarea preurilor n relaie direct costurile aferente; are un impact direct asupra psihologiei agenilor economici. Necesitatea analizei concurenei meninerea sau mbuntirea poziiei pe pia; pentru a avea o poziie favorabil fa de concureni. Analiza concurenei Analiza concurenei M.Porter Ph.Kotler ramura de activitate, cine sunt concurenii? furnizorii, care sunt strategiile lor? cumprtorii, care sunt obiectivele lor? potenialii intrai, care sunt punctele lor forte i punctele substituenii, lor slabe? cumprtorii cheie. care ar putea fi reaciile lor? 7. Concurenta: nivelurile de identificare a concurentilor (Kotler); determinarea strategiilor, obiectivelor, punctelor tari si slabe ale concurentului Identificarea concurenilor Ph.Kotler concurena de marc; concurena la nivel de industrie; concurena formal; concurena generic.

Cunoaterea obiectivelor pe care firmele concurente i le propun d posibilitatea aprecierii gradului de satisfacie al concurenilor (rezultat din situaia actual a pieei), a probabilitii schimbrii strategiilor i a reaciilor probabile la schimbarea strategiilor firmei n cauz. n identificarea i evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie s se in seama de o serie de elemente, cum ar fi: vechimea i istoricul lor pe pia, mrimea i fora lor economic,gama de fabricaie, condiiile economice, tehnice, organizatorice i de calificare n care idesfoar activitatea, metodele de management folosite i, n general, calitatea managementului decare se servesc etc. Factorii care se impun a fi analizai pentru a descoperi care sunt punctele puternice i slbiciunile concurenilor sunt cei care definesc capacitatea de lupt a unei ntreprinderi. n acest scop, se poate folosi metoda Porter , care const n analiza lanului valorii, adic n descompunerea activitii ntreprinderii n diferitele sale componente, prin care firmele se difereniaz unele de altele (activiti cum ar fi: gestiunea resurselor umane; dezvoltare tehnologic; aprovizionare; producie; comercializare etc.). Fiecare din aceste activiti se poate apoi descompune n subcomponente, firmele difereniindu-se ntre ele i din aceste puncte de vedere. Un lan de astfel de elemente permite luarea n considerare a ct mai multe aspecte care definesc fora unei firme i identificarea avantajelor (sau dezavantajelor) comparative. Pentru evaluarea atuurilor unei firme concu rente, este necesar s se ia n considerare principalii parametri care o definesc: 1) cifra de afaceri; 2) poziia pe pia (ponderea pe care oocup pe piaa avut n vedere); 3)rentabilitatea absolut i relativ; 4) cash - flow-ul; 5) programulde investiii; 6) capacitatea de producie; 7) capacitatea de cercetare etc. 8. Concurenta: aprecierea reactiei concurentilor (kotler) factorii de success ai reusitei firmei (druker) n funcie de felul n care reacioneaz la deciziile luate de alte firme (viznd preurile, lansarea produselor noi, investiiile promoionale,canalele de distribuie etc.), concurenii pot fi ncadrai n una din urmtoarele categorii: concureni impasibili, care fie c nu reacioneaz la aciunile concurenilor, fie c reacioneaz foarte lent din cauze diferite (nu-i dau seama la timp c unii clieni au ncetat s le mai rmn fideli, nu au fora s reacioneze, nu consider atacurile orientate spre ei ca fiind periculoase etc.); concureni selectivi, care reacioneaz doar la anumite forme de atac (aliniindu-se, de exemplu, la preurile practicate de celelalte firme, dar evitnd, n schimb, escaladarea cheltuielilor bugetare, care le pot ruina), cunoaterea zonelor de sensibilitate ale acestora fiind foarte util nfixarea propriilor strategii concureniale; concureni feroce, care, spre deosebire de cei selectivi, reacioneaz cu violen la toate atacurile recepionate; concureni imprevizibili , care nu reacioneaz n mod la fel n toate situaiile de un gen oarecare (uneori contraatacnd, alteori rmnnd pasivi) etc. Factori de succes Peter Drucker, menioneaz 8 zone de performan, care condiioneaz reuita firmei pe termen lung: poziia pe pia, inovaia, productivitatea, resursele fizice i financiare, rentabilitatea, performana i capacitatea managerilor, performana i atitudinile angajailor,

 responsabilitatea public. 9. Mediul concurential: coordonare, factori determinant, sursele intensitatii concurentei, tendintele actuale ale concurentei Un mediu concurenial normal este dat de mediul n care sunt prezente, asigurate i garantate urmtoarele coordonate: existena mai multor productori i cumprtori; existena diversificrii sortimentale a unui bun; agenii economici sunt raionali; decizia asupra preului este liber; deciziile sunt luate ntru dezvoltarea durabil a firmei; rolul statului este redus la reglarea comportamentelor; finalitatea activitii este mbuntirea calitii prestaiilor ctre clieni; manifestarea tendinei de stabilizare a preurilor; bunastarea consumatorilor finali Intensitatea concurentei este redata de 5 forte concurentiale concurenti potentiali concurenti existenti la nivel de sector de activitate furnizori cumparatori produsele substituiente

Tendintele actuale ale concurentei amenintarea venita din partea noilor intrati puterea de negociere a consumatorilor amenintarea din partea produselor sau servicilor substituiente puterea de negociere a furnizorilor rivalitate intre firme existente 10. Strategii concurentiale generale:metoda clasica de elaborare, contextual elaborarii strategiei METODA CLASIC de elaborare a strategiei

Elaborarea unei strategii concureniale este echivalent cu gsirea unei formule pentru modul n care firma va concura, i va stabili obiectivele i i va formula politicile prin care s-i ndeplineasc aceste obiective Contextual elaborarii strategiei factori externi: ocaziile si amenintarile din respectivul domeniu asteptarile societatii factori interni: atuurile si slabiciunile firmei valorile personale ale celor care raspund de aplicarea strategiei

Roata strategiei concureniale

11. Strategia concurentiala: procesul de elaborare, determinarea eficientei A. Care este situaia actual a firmei? 1. Identificarea Care este strategia actual (explicit sau Implicit) a firmei? 2. Ipoteze Care sunt supoziiile legate de poziia relativ a firmei, atuurile l slbiciunile ei, concureni, tendinele din cadrul sectorului de activitate pe care trebuie s le facei astfel nct strategia actual s alb sens? B. Ce se ntmpl n mediul firmei? 1. Analiza sectorului Care sunt:

a) factorii principali care determin succesul strategiei? b) cele mai importante ocazii i ameninri ce apar la nivel de sector de activitate? 2. Analiza concurenilor Care sunt posibilitile i limitele concurenilor existeni i poteniali, precum i aciunile lor probabile? 3. Analiza social Ce factori guvernamentali, sociali i politici vor reprezenta ocazii sau ameninri pentru firma noastr? 4. Atuurile i slbiciunile Dup o analiz a domeniului n care v desfurai activitatea i a concurenilor, precizai care sunt atuurile i slbiciunile firmei n raport cu cele ale concurenilor actuali i viitori? C. Ce trebuie s fac firma? 1. Testarea ipotezelor i a strategiei Corespund ipotezele cuprinse n strategia actual cu rezultatele analizei de la punctul B? 2. Alternative strategice Care sunt variantele strategice viabile obinute ca urmare a analizei de mai sus? 3. Alegerea strategiei Ce variant corespunde cel mai bine ocaziilor i ameninrilor externe crora trebuie s le fac fa firma? 12. Particularitatile strategiei de dominatie prin costuri totale; reprezentarea grafica a strategiilor generale Dominaia prin intermediul costurilor impune: construcia unor faciliti eficiente din punct de vedere al economiilor de scar, reducerea semnificativ a costurilor apelnd la experien, costuri mici i controlul cheltuielilor generale, evitarea clienilor nesemnificativi minimizarea costurilor n domenii cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, serviciile, vnzrile, publicitatea etc.

13. Particularitatile strategiei de diferentiere; reprezentare grafica a strategiilor generale Diferenierea se bazeaz pe diferenierea produsului sau a serviciului oferit de firm printr-o caracteristic prin care dobndete unicitate n respectivul sector de activitate. Diferenierea se poate obine prin intermediul: proiectrii sau imaginii mrcii; tehnologiei; caracteristicilor funcionale; servirii clienilor;

reelei de distribuie.

14. Particularitatile strategiei de focalizare; reprezentare grafica a strategiilor generale Focalizarea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clieni, segment al liniei de produse sau pia geografic. Strategia de focalizare presupune servirea n condiii excelente a unei inte limitate, toate politicile funcionale fiind subordonate acestui deziderat.

15. Cerinte pe care trebuie sa le indeplineasca strategiile generale

Strategia general Dominaia prin intermediul costurilor totale Cerine legate de calificri i de resurse Investiii semnificative de capital i acces la capital Cunotine tehnologice Supraveghere intensiv a muncii Proiectarea produselor trebuie s permit derularea ct mai uoar a procesului de producie Sistem de distribuie caracterizat prin costuri reduse Cerine organizatorice Un control strict al costurilor Rapoarte de control frecvente, detaliate Organizare i responsabiliti structurate Stimulente bazate pe ndeplinirea strict a obiectivelor cantitative

Difereniere

Aptitudini solide de marketing Tehnologia produsului Fler creativ Aptitudini solide n cercetarea de baz Reputaia firmei din punct de vedere al calitii sau al tehnologiei Tradiie ndelungat n respectivul sector de activitate sau o combinaie unic de calificri obinut ca urmare a operrii n alte sectoare de activitate O cooperare puternic din partea canalelor de distribuie Combinaie ntre politicile prezentate mai sus cu scopul de a servi inte strategice mai restrnse

Coordonare strns ntre funcii n ceea ce privete cercetareadezvoltarea, dezvoltarea produsului i marketingul Stimulente i aprecieri subiective n detrimentul unor aprecieri cantitative Stimulente pentru atragerea forei de munc nalt calificate, a oamenilor de tiin sau a oamenilor creatori

Focalizare

Combinaie ntre politicile prezentate mai sus cu scopul de a servi inte strategice mai restrnse

16. Riscurile strategiilor generale. Exist dou tipuri de riscuri care acompaniaz strategiile generale: riscul de a eua n transpunerea n practic sau n susinerea strategiei; riscul ca valoarea oferit de avantajul strategic s se erodeze pe msura evoluiei sectorului de activitate. Riscurile dominaiei prin intermediul costurilor totale: progresul tehnic care anuleaz investiiile sau cunotinele din trecut; obinerea unor costuri reduse de ctre noii intrai pe pia sau de ctre concurenii existeni, prin imitarea aciunilor ntreprinse de firm; incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorit ateniei acordate costurilor; o cretere a costurilor care limiteaz capacitatea firmei de a menine preurile. Riscurile diferenierii: diferena dintre costurile concurenilor i cele ale firmelor care adopta diferenierea devine prea mare; dorina de difereniere a cumprtorilor se diminueaz; concurenii reuesc s imite produsele firmei, pe msur ce sectorul de activitate se maturizeaz. Riscurile focalizrii: diferenele dintre costurile concurenilor care opereaz pe o arie larg i cele ale firmelor focalizate risc s elimine avantajele de cost; diferenele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piee i cele oferite segmentului strategic tind s se diminueze; concurenii descoper nie n interiorul segmentului strategic, reuind s neutralizeze firma focalizat. 17. Strategiile competitive de mk: continut, rol, scop, etape de implementare Strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective. Sarcina strategiei competitive este s mping ntreprinderea din poziia curent ntr-una mai competitiv.

Implementarea strategiei de marketing se face n patru etape interdependente: audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor, ntocmirea planurilor de implementare. 18. Planificarea strategica: concept, proces, avantajele planificarii strategice de mk Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru ntreaga companie sau pentru unitatea strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente. Etapele procesului de planificare strategic Definirea misiunii firmei domeniul pe care trebuie s l acopere activitile de planificare Evaluarea situaiei Obiective preliminare de performan Dezvoltarea strategiei Implementare Monitorizarea activitii analiza factorilor interni i externi bazate pe performanele anterioare i previziunile iniiale ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea uneia dintre ele cuprinde programe de aciune, bugete funcionale i grafice de realizare n timp avnd n vedere obiectivele urmrite

19. Planificarea strategica: Limite in planificarea strategica de mk; recomandari (McDonald) la elaborarea strategiei de mk eficiente Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru ntreaga companie sau pentru unitatea strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente. Malcolm McDonald propune 12 recomandri, care s conduc la elaborarea unei strategii de marketing mai eficiente: nelegerea surselor de avantaje competitive; nelegerea diferenierii; cunoaterea mediului de afaceri; cunoaterea concurenei; cunoaterea punctelor slabe i a celor tari; nelegerea segmentrii pieei;

 Limite

nelegerea dinamicii produsului/pieei; nelegerea noiunii portofoliului de produse i piee; stabilirea prioritilor strategice i respectarea lor; nelegerea orientrii ctre client; profesionalismul; capacitatea de a conduce. Complexitate Solicit resurse, capacitate i consecven treptat Rezultatele nu sunt evidente n timp scurt mbuntirile performanei nu sunt automate Face greeli evidente Execut orientri pe termen scurt Evenimentele pe termen lung sunt imposibil de prezis

20. Strategii aplicate de liderii de piata; particularitatile strategiei de extindere a pietei totale Cele mai multe domenii de activitate au un lider, liderul are cea mai mare cota de piata si de regula este primul la modulele : schimbarea pretului, introducerea de noi produse, activitatea de distribuire si cheltuielile promotionale. Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. Beneficiind de o pia n extindere, liderul are tot interesul de a gsi mijloacele de stimularea cererii, ceea ce se poate realiza pe trei ci principale: mrind numrul utilizatorilor; crend noiutilizri ale produsului; mrind consumul individual. Strategiile de extindere a pieei sunt strategii ofensive (de atac), constnd n: perfecionarea produselor , reducerea preurilor, mbuntirea reelei de distribuie, intensificarea aciunilor publicitare etc. Dat fiind faptul c, de regul, concurenii reacioneaz violent la msurile prin care un lider le ia pentru a-i extinde piaa, uneori acestea se pot solda cu efecte negative, motiv pentru care se pune problema determinrii cotei optime de pia (care-i asigur liderului obinerea profituluimaxim). Determinarea acestei mrimi se bazeaz pe egalitatea dintre costul marginal i preul produsului. 21. Strategii aplicate de liderii de pia; particularitile strategiei de aprare a poziiei ocupate de pia. Specialitii consider c poziia de lider pe o pia concurenial este mai greu de meninutdect de cucerit, ea fiind tot mai puternic atacat de alanger i de celelalte firme cu ponderesemnificativ pe pia. Pentru a face fa unor astfel de asalturi, liderul poate adopta unele strategii defensive, menite s-l pun la adpost de atacurile din toate prile, care constau n: extinderea varietii produselor (n ceea ce privete dimensiunile condiiile de prezentare, culorile etc.); meninerea preurilor la nivelul cel mai acceptat de cumprtori; continuarea campaniei publicitare de susinere a produsului etc. Tipuri de strategii de aprare care stau la dispoziia unei firme lider (aprarea poziiei, aprarea avanpostului, aprarea preventiv, aprareamobil, contraofensiva, replierea strategic etc.). 1) Aprarea poziiei este o strategie de punere la adpost n faa concurenei, care const nconstruirea unor fortificaii puternice n jurul poziiei (afacerii) proprii, respectiv n fortificarea produselor i mrcilor (actuale i viitoare) n aa fel nct ele s nu poat fi atacate cu succes de niciuna dintre firmele concurente

2)

3)

4)

5)

6)

Consolidarea avanpostului poate fi realizat de firma lider prin plasarea unor pioni nanumite puncte din faa aprrii, care s previn intrarea prin surpriz a concurenilor i s pregteasc totodat o eventual contraofensiv. Aprarea preventiv este o strategie bazat pe anticiparea aciunilor alangerilor i acelorlali concureni poteniali, care const n atacarea acestora nainte ca ei s fi declanat aciunile de ostilitate. De cele mai multe ori, o astfel de strategie vizeaz doar intimidarea adversarilor,liderul dndu-le de neles c este mereu dispus s reduc preul sau s creasc producia substanial. Pentru a-i menine eficiena, aceast modalitate de aciune trebuie s fie folosit foarte rar. De regul, att timp ct poziia liderului este ntr-adevr puternic, nu este recomandat ca el s apeleze la aceast strategie (care uneori se poate solda cu declanarea unui rzboi cu efecte foarte nefavorabile inclusiv pentru lider). Aprarea mobil este strategia prin care liderul se deplaseaz pe alte terenuri, care se transform apoi n zone de aprare sau de contraofensiv. Acest lucru devine posibil pe dou ci principale: prin diversificarea gamei de produse, adic prin introducerea n fabricaie a unor produse cu totul diferite de cele existente; prin extinderea pieei, respectiv prin perfecionarea produsului sau prin ptrunderea pe segmente adiacente de pia Contraofensiva se dovedete adeseori strategia cea mai eficient prin care liderul poate rspunde unui atac (concretizat n reducerea preurilor, modificarea canalelor de distribuie etc.) din partea concurenilor si, contraatacul purtndu-se pe acelai teren sau pe un altul (o reducere de pre putnd fi urmat deci fie tot de o reducere de pre sau de lansarea pe pia a unui nou produs de exemplu, mult mai performant). Replierea este o strategie de aprare bazat pe adevrul c o mare ntreprindere nu-i poate apra, la un moment dat, ntreg teritoriul, dispersarea forelor fiindu-i (uneori) fatal. Deaceea, n cazul unui atac din mai multe pri, replierea strategic se poate dovedi foarte eficient, ea constnd nu n abandonarea pieei n ansamblu, ci doar a segmentelor cel mai puin importante subaspectul profitului sau al cifrei de afaceri i n consolidarea celor de importan major.

22. Strategii aplicate de liderii de pia; particularitile strategiei de cretere a cotei de pia. ?? Cele mai multe domenii de activitate au un lider, liderul are cea mai mare cota de piata si de regula este primul la modulele : schimbarea pretului, introducerea de noi produse, activitatea de distribuire si cheltuielile promotionale. Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. Beneficiind de o pia n extindere, liderul are tot interesul de a gsi mijloacele de stimularea cererii, ceea ce se poate realiza pe trei ci principale: mrind numrul utilizatorilor; crend noiutilizri ale produsului; mrind consumul individual. Strategiile de extindere a pieei sunt strategii ofensive (de atac), constnd n: perfecionarea produselor , reducerea preurilor, mbuntirea reelei de distribuie, intensificarea aciunilor publicitare etc. Dat fiind faptul c, de regul, concurenii reacioneaz violent la msurile prin care un lider le ia pentru a-i extinde piaa, uneori acestea se pot solda cu efecte negative, motiv pentru care se pune problema determinrii cotei optime de pia (care-i asigur liderului obinerea profituluimaxim). Determinarea acestei mrimi se bazeaz pe egalitatea dintre costul marginal i preul produsului.

23. Formele de atac aflate la dispoziia firmelor challenger. Ca i n sport, statutul de alanger este deinut de toate firmele care ocup, ca pondere, locurile doi sau trei pe piaa unui produs i care au inteni a de a-i consolida sau mbunti poziia n detrimentul altora. Prima problem cu care sunt confruntate aceste firme este cea a alegerii concurenilor strategici. n general, ele au de optat ntre: a)atacarea liderului, care este strategia cea mai riscant, dar care, n caz de reuit, se poate dovedi i cea mai eficient (mai ales atunci cnd dominaia liderului este slab), ea constnd n descoperirea slbiciunilor (zonelor cele mai vulnerabile) ale liderului (motivelor de nemulumireale clienilor i nevoilor nesatisfcute ale acestora), unde el poate fi nvins; b)atacarea unui concurent de aceeai talie, aflat ntr-o situaie dificil , care este evident vulnerabil; c)atacarea concurenilor mai slabi (aflai la ananghie), aceast strategie nepresupunnd o prea larg desfurare de fore. Prin analogie cu strategiile de ordin militar, au fost puse la punct cinci tipuri de strategii de atac pe care le pot utiliza alangerii (ca i liderii, de altfel),i anume: 1)atacul frontal, care const n concentrarea forelor n faa inamicului i n lovirea sa n plin (prin: inovaii tehnologice sau constructive remarcabile, preuri mici, susinute de costuri defabricaie reduse, produse de o calitate nalt, publicitate puternic etc.), aceast strategie fiind indicat mai ales atunci cnd firma care o promoveaz dispune de avantaje certe asupra adversarilor (de un raport de fore de 3 la 1, ca n cazul confruntrilor armate); 2)atacul prin flancuri, care se bazeaz pe ideea c un adversar, cu ct este mai tare frontal,cu att are flancurile mai vulnerabile, constnd n concentrarea forelor n punctele slabe ale inamicului; aceast strategie este recomandat atunci cnd forele firmei care atac sunt inferioare celor ale adversarului, concretizndu-se fie n izolarea geografic a segmentului de pia pe care concurentul este mai slab i atacarea lui (cu aceleai mijloace) sau n izolarea segmentului cel mai puin acoperit (aferent nevoilor neglijate), pe care firma atacant are cele mai mari anse de a ptrunde; 3)atacul prin nvluire, constnd n declanarea unei ofensive generale rapide, respectiv a mai multor atacuri simultane, din toate direciile posibile (perfecionri ale caracteristicilor produselor sau ale reelei de distribuie, intensificarea publicitii, reducerea preului etc.), astfel nct adversarul s fie adus n situaia de a-i dispersa forele, aceast strategie fiind recomandat atunci cnd forele alangerului sunt superioare celor ale firmelor atacate; 4)atacul n zonele neutre sau prin ocolire, care este o strategie ofensiv indirect, prin care confruntarea cu liderul este evitat, inta sa fiind pieele care nu-i aparin acestuia;el se duce, deregul, pe trei direcii principale: adoptarea unor tehnologii de fabricaie complet diferite de ale adversarului (asaltul tehnologic); diversificarea produselor (care nu au legtur cu cel curent); diversificarea pieelor (n locul im itrii sau angajrii ntr-o lupt direct, preferndu-se investiiile n cercetare, prin care se pun la punct inovaii care-i aduc alangerului avantaje evidente); 5)atacul de gueril, care const n lovirea liderului n puncte dispersate, prin aciuni de mic anvergur, dar rapide i intermitente, acesta innd de o strategie (la ndemna ntreprinderilor mici) de iritare a acestuia n vederea demoralizrii. Mijloacele de lupt folosite n acest scop pot fi mai mult sau mai puin convenionale (preuri selective; campanii publicitare stridente etc.), care nu de puine ori sunt foarte costisitoare.

24. Strategiile aplicate de firmele challenger. Ca i n sport, statutul de alanger este deinut de toate firmele care ocup, ca pondere, locurile doi sau trei pe piaa unui produs i care au inteni a de a-i consolida sau mbunti poziia n detrimentul altora. Pot fi puse n eviden urmtoarele tipuri de strategii concureniale pe care alangerii (dar i alte firme) le au la dispoziie: 1)strategia discontului, constnd n oferirea pe pia a aceluiai produs, dar la un pre mai mic, ea fiind eficient numai dac: diferena de pre este suficient de mare pentru a zdruncina fidelitatea clienilor fa de lider; consumatorii pot fi convini de faptul c produsul alangerului este la fel de bun ca celoferit de lider; liderul nu se hotrte s reduc i el preul produsului; 2) strategia produselor simplificate, presupunnd lansarea pe pia a unor produse cu o constructie simplificat i de calitate medie, care se vnd la preuri mult mai mici dect produsul concurat, fiind recomandat n cazurile n care circuitele de distribuie sunt diversificate, iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibil la reducerea preurilor; 3)strategia asigurrii prestigiului, care este opus celei precedente, punnd accentul pe produsele de foarte bun calitate, care se vnd la preuri ridicate(ea presupune o politic selectiv nceea ce privete imaginea despre firm sau marc); 4) strategia proliferrii produselor , care rezid n aceea c alangerul atac liderulmultiplicnd versiunile produsului oferit pe pia; 5)strategia inovrii, care se bazeaz pe avantajele conferite alangerilor de inovaiiletehnice i comerciale pe care sunt n msur s le promoveze, succesul ei depinznd dereceptivitatea fa de nou a pieei; 6) strategia mbuntirii serviciilor, potrivit creia produsul se ofer la preul folosit delider, dar mpreun cu anumite servicii gratuite; 7) strategia reducerii costurilor, care are menirea de a sprijini strategia discontului, constituind totodat i calea pe care se pot obine sumele necesare perfecionrii produsului sauintensificrii aciunilor promo ionale; 8) strategia inovrii modului de distribuire, prin care alangerul i poate extinde piaanumai pe seama modernizrii reelei de distribuie; 9) strategia investiiilor publicitare, care este recomandat numai n cazurile n care produsul alangerului prezint un anumit avantaj fa de cel al liderului, care va fi scos n eviden prin aciuni publicitare speciale, etc. Toate aceste tipuri de strategii pot fi utilizate i de lideri, precum i de alte firme (cu for concurenial mai slab). 25. Strategiile aplicate de firmele urmritoare POZITIA DE URMARITOR este proprie unei intreprinderi care dispune, in general, de resurse modeste si care se multumeste sa ocupe un loc secund, fara aspiratia de a accede catre primele pozitii ale ierarhiei pietei. STRATEGII ALE URMARITORULUI mai comod a fi practicate de intreprinderi, dar comportand si riscul eliminarii mai usoare de pe piata. Urmaritorul poate adopta urmatoarele strategii: a) de urmarire indeaproape; b) de urmarire de la distanta; c) de urmarire selectiva.

Urmaritorii au drept scop s urmeze leaderii adoptind variante cum sunt: o mai bun segmentare, concentrare pe un numr redus de segmente, realizarea unei activiti de cercetare-dezvoltare mai eficiente, asigurarea unui management mai bun, in general orientindu-se preponderent spre aspectele calitative ale strategiilor. Un studiu realizat de profesorul Levitt arata ca strategia imitarii poate fi la fel de eficienta ca si cea a inovarii. Desi firma care copiaza sau imbunatateste produsul nu-l va depasi pe leader, este posibil sa obtina profituri mari ca urmare a lipsei cheltuielilor de innoire. Firma urmaritoare trebuie sa stie cum sa-si pastreze clientela si cum sa atraga noi clienti, venind cu avantaje distincte legate de localizare, servicii si finantarea achizitilor lor. Pentru ca ele sunt principala tinta a atacurilor challengerilor, firmele urmaritoare trebuie sa-si mentina costurile la un nivel scazut, iar calitatea produselor si serviciilor la un nivel ridicat. 26. Strategii aplicate de firmele mici Firmele mici sunt cele aflate fie la nceputul existenei i/sau specializate pe anumite segmente. Firmele mici sunt cele care deservesc o nisa de piata si, in general, evita sa concureze impotriva firmelor mari. Aceste firme opereaza pe segmente specializate ale pietei fata de care firmele mari manifesta un interes scazut sau chiar nul Ideea care sta la baza elaborarii strategiei firmelor mici este specializarea. In continuare sunt prezentate cateva din functiile specifice pe care le pot indeplini firmele mici in cadrul niselor de piata: - specializarea pe categorii de utilizatori: firma se specializeaza in deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. - specializarea in functie de marimea clientului: firmele se axeaza pe deservirea unor clienti de marime mica, medie sau mare. In general, firmele care opereaza pe nisele de piata se specializeaza in deservirea clientilor mici, neglijati de principalii concurenti. - specializarea pe anumiti clienti: firmele se limiteaza la a deservi unul sau cativa clienti importanti. - specializarea geografica: firma deserveste numai o anumita localitate, regiune sau zona a lumii. - specializarea flexibila: firma isi adapteaza produsele in functie de dorintele fiecarui client. - specializarea pe calitate sau pret: firma opereaza pe segmentul inferior sau superior al pietei. - specializarea pe servicii: firma presteaza unul sau mai multe servicii, pe care celelalte firme nu le ofera. - specializarea pe canale: in acest caz, firma se specializeaza in servirea unui anumit canal de distributie. 27. Strategii de marketing folosite n etapa de lansare; condiiile utilizrii strategiei. Etapa de lansare incepe cand noul produs este lansat pentru prima oara pe piata. Aceasta etapa cere timp, iar ritmul cresterii vanzarilor este lent. Produse binecunoscute, ca PC-ul, cafeaua solubila, telefonul mobil, au asteptat" multi ani inainte de a intra intr-o faza de crestere rapida.In aceasta faza, ativ cu celelalte, profiturile sunt negative sau scazute datorita vanzarilor reduse si cheltuielilor mari de distributie si promovare. Este nevoie de investitii mari pentru a atrage distribuitorii, a informa consumatorii despre noul produs si a-i face sa-l incerce. Deoarece in aceasta faza piata nu este in general pregatita pentru imbunatatirea produsului, compania si cei cativa concurenti realizeaza versiuni de baza ale produsului. Firmele isi concentreaza vanzarile asupra acelor cumparatori care sunt cei mai pregatiti sa achizitioneze - de obicei grupurile cu venituri mari. Pentru produse care incorporeaza inalta tehnologie - videocasetofoane, calculatoare si telecomunicatii mobile - primul segment vizat il constituie utilizatorii profesionali si industriali. O firma poate adopta una din multele strategii de marketing existente pentru a introduce un produs nou

pe piata. Poate stabili un nivel ridicat sau scazut pentru fiecare variabila de marketing (pret, promovare, distributie, calitate a produsului). Sa luam in considerare, de exemplu, numai pretul si promovarea. Conducerea poate exploata " la maximum piata, lansand produsul nou la un pret ridicat si cu promovare scazuta. Pretul ridicat inseamna obtinerea unui profit ridicat, iar promovarea scazuta inseamna cheltuieli mici. O asemenea strategie are sens numai daca piata este limitata ca marime, daca cei mai multi consumatori cunosc produsul si sunt gata sa plateasca un pret ridicat si daca nu exista o concurenta puternica. Daca, dimpotriva, cei mai multi consumatori potentiali nu detin informatii despre produs, atunci este necesara o promovare sustinuta. O strategie bazata pe preturi mari si cheltuieli de promovare ridicate ajuta firma sa exploateze rapid segmentul de piata insensibil la pret inca din primele faze ale lansarii noului produs. Pe de alta parte, o firma poate introduce noul produs la pret scazut si cu o promovare puternica (strategia penetrarii rapide). Aceasta strategie promite penetrarea rapida pe piata si obtinerea unei cote de piata ridicate. Strategia are sens daca piata este larga, cumparatorii potentiali sunt sensibili la pret si nu cunosc produsul, exista concurenta puternica si costurile unitare de productie ale companiei scad o data cu cresterea productiei si a experientei de productie acumulate). Lansarea la pret scazut, dar fara prea multa promovare (strategia penetrarii lente) poate fi aleasa daca cumparatorii potentiali sunt sensibili la pret, dar firma doreste sa mentina cheltuielile la un nivel scazut din cauza bugetului redus. 28. Strategii de marketing folosite n etapa de cretere; condiiile utilizrii strategiei. Daca noul produs satisface necesitatile consumatorilor sau stimuleaza nevoi reale nesatisfacute, el va intra intr-o etapa de crestere in care vanzarile incep sa creasca rapid. Cei ce au adoptat produsul inca de la inceput vor continua sa cumpere, ceilalti vor incepe sa-i urmeze pe liderii de opinie. Atrasi de posibilitatea de a-si spori profiturile, vor intra pe piata noi concurenti. Cresterea numarului concurentilor duce la cresterea punctelor de distributie, iar vanzarile se maresc doar pentru a alimenta stocurile distribuitorilor. Preturile raman constante sau scad foarte usor. Firmele mentin sau cresc usor cheltuielile de promovare. Informarea pietei ramane un scop, dar compania trebuie acum sa se confrunte si cu concurenta. Profiturile se maresc in perioada de crestere, deoarece costurile de promovare se distribuie asupra unui volum mai mare de marfuri si datorita faptului ca scad costurile unitare de productie. Firma utilizeaza mai multe strategii pentru a sustine cresterea rapida a pietei pe o perioada cat mai mare. Firma imbunatateste calitatea produsului, adauga noi caracteristici si creeaza noi modele ale acestuia, penetreaza noi segmente de piata si incearca sa creasca mai departe vanzarile, intrand pe noi canale de distributie; muta accentul mesajului publicitar de pe informarea cu privire la existenta produsului pe convingerea de a-l achizitiona si reduce preturile la momentul potrivit pentru a atrage mai multi cumparatori.In faza de crestere, firma se confrunta cu o dilema: trebuie sa aleaga intre o cota ridicata de piata si profituri mari pe termen scurt Investind mult in imbunatatirea produsului, promovare si distributie, compania poate obtine o pozitie dominanta pe piata. Dar, in acest fel, renunta la o parte din profiturile curente. 29. Strategii de marketing folosite n etapa de maturare. Maturitatea: este etapa in care, datorita faptului ca din ce in ce mai putini cumparatori noi achizitioneaza produsul, cresterea vanzarilor incetineste sau stagneaza; concurentii lupta pentru atragerea clientilor si se manifesta un razboi al preturilor, care submineaza profiturile obtinute. Pe masura ce concurenta se intensifica, competitorii ineficienti sunt eliminati de pe piata. La etapa data se folosesc urmatoarele strategii de marketing: Dezvoltarea pietei In acest caz, fiima incearca sa creasca consumul produsului actual. Ea fie cauta noi utilizatori, fie incearca sa intre pe segmente de piata noi pentru companie, compania poate sa incerce,

de asemenea, sa repozitioneze marca pentru a convinge alte categorii de consumatori mai mari si in crestere Dezvoltarea produsului Managerul de produs poate schimba caracteristicile produsului (calitate, stil) pentru a atrage noi consumatori sau pentru a stimula utilizarea lui. Strategia imbunatatirii calitatii are drept scop cresterea performantelor produsului -durabilitatea, siguranta, viteza, gustul sau. Aceasta strategie este eficienta atunci cand calitatea poate fi imbunatatita sau consumatorii percep si doresc aceasta imbunatatire. Prin strategia de imbunatatire a caracteristicilor produsului se adauga noi elemente care sporesc utilitatea, siguranta sau comoditatea utilizarii produsului. imbunatatirea caracteristicilor unui produs a fost utilizata cu succes de firmele japoneze producatoare de calculatoare, ceasuri si copiatoare. Strategia imbunatatirii stilului are drept scop cresterea atractivitatii produsului. Producatorii de automobile utilizeaza aceasta strategie. Firmale care ofera produse alimentare si gospodaresti introduc noi arome, culori, ingrediente etc. pentru a stimula cererea de consum. Inovarea activitatii de marketing Firmele incearca, de asemenea, sa-si creasca vanzarile schimband unul sau mai multe dintre elementele mixului de marketing. Reducerile de pret atrag noi consumatori si clientii concurentilor. Se pot lansa campanii publicitare sau de promovare a vanzarilor mai bune sau mai agresi. Compania poate, de asemenea, alege alte canale de distributie, mai mari. in fine, ea poate furniza o valoare de intrebuintare mai mare oferind consumatorilor servicii noi sau imbunatatite. 30. Strategii de marketing folosite n etapa de declin. Vanzarile celor mai multe firme si marci de produse scad in cele din urma. Declinul poate fi lent sau rapid. Vanzarile pot ajunge la zero sau pot scadea pana la un nivel la care sa ramana mult timp. Aceasta este etapa de declin. Vanzarile scad din mai multe motive, printre care: progresul tehnic, schimbarea preferintelor consumatorilor sau cresterea concurentei. Pe masura ce vanzarile si profiturile scad, unele firme ies de pe piata. Cele ramase isi pot reduce oferta. Ele pot renunta la segmentele de piata mai mici si la canalele de distributie marginale sau pot reduce bugetul de promovare si preturile. Un produs slab poate fi foarte costisitor pentru firma nu numai din punctul de vedere al profitului. Exista multe costuri ascunse. Un produs slab poate consuma prea mult din tiimpul unui manager. De obicei, un produs slab necesita ajustari frecvente de pret si inventar. Necesita atentie in privinta publicitatii si fortei de vanzare care ar putea fi mai bine folosite pentru a face produsele sanatoase, mai profitabile sau pentru a crea altele noi. O reputatie proasta a unui produs se poate transmite si asupra companiei si celorlalte produse ale acesteia. Mentinerea unor produse slabe intarzie cautarea de inlocuitori, afecteaza structura gamei de produse, afecteaza profiturile curente si slabeste prestigiul companiei. Din aceasta cauza, companiile trebuie sa acorde mai multa atentie produselor lor. Prima sarcina este de a identifica acele produse aflate in faza de declin, analizand in mod regulat evolutia vanzarilor, cotelor de piata, costurilor si profiturilor. Apoi conducerea trebuie sa decida daca mentine sau renunta la aceste produse. Ea poate decide mentinerea marcii in speranta ca firmele concurente vor parasi piata. De exemplu, P&G a obtinut profituri mari ramanand pe piata in declin a sapunului lichid in vreme ce altii renuntau. Conducerea poate sa valorifice produsul, adica sa reduca unele costuri (de intretinere, cercetaredezvoltare, publicitate etc.) sperand ca vanzarile vor creste. Daca este asa, se vor obtine profituri pe termen scurt. Sau conducerea poate decide renuntarea la produs. il poate vinde unei alte firme sau pur si simplu il poate lichida la valoarea reziduala.

31. Variabilele strategiei concurentiale aflate la dispozitia firmei Variabilele strategice aflate la dispoziia firmei: specializarea: gradul n care firma i va concentra eforturile; identificarea mrcii: gradul n care firma ncearc s se impun prin intermediul mrcii; strategia de mpingere versus cea de tragere: modul n care firma ncearc s-i impun marca n faa consumatorului final. selecia canalelor: alegerea canalelor de distribuie; calitatea produsului: aprecierea calitii produsului dpdv al materiilor prime,al prescripiilor tehnice, al toleranei, al caracteristicilor etc.; dominaia tehnologic: gradul n care firma caut s obin dominaie tehnologic (hotrnd s renune la imitarea concurenilor). integrarea pe vertical: distribuia proprie, magazinele exclusive, reeaua intern de service etc.; poziia datorat costurilor: investiii n faciliti i n echipamente care s permit minimizarea costurilor; service-ul: asistenta tehnologic, reeaua intern de service, credite etc. politica de preuri: poziia relativ a firmei pe pia datorat preurilor sale; datoriile: datoriile financiare i operaionale ale firmei; relaiile cu compania mam: natura relaiei cu compania mam va influena obiectivele urmrite de firm, resursele de care dispune i operaiile sau funciile care vor fi mprite cu alte uniti; relaiile cu autoritile guvernamentale din propria ar i din rile n care ne desfurm activitatea: Guvernul din ara de origine poate s ofere firmei resurse sau asisten sau, dimpotriv, s-i reglementeze activitatea sau s-I influeneze obiectivele. 32. Grupurile strategice: definire, particularitati, interactiunea grupurilor strategice intr-un sector de activitate Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaza aaceiasi Grupul A: Linie complet, strategie (sau o strategie asemanatoare) din integrare vertical, cost mic punct de vedere al variabilelor strategice. de producie, Un sector de activitate poate dispune de un servicii limitate, calitate moderat. singur grup strategic, daca toate firmele Grupul C: urmeaza aceiasi strategie Linie moderat, orientare pe operaiile La cealalt extrem, se afl sectorul de de asamblare, pre mediu, servire foarte bun activitate n care fiecare firm constituie un a clientului, calitate grup strategic distinct. redus, pre mic. Particularitati: Grupul B: Grupurile strategice i barierele de Linie restrns, orientare pe mobilitate operaiile de asamblare, pre Barierele de mobilitate i formarea grupului Grupul D: ridicat, tehnologie Linie restrns, nalt, calitate Grupurile strategice i puterea de negociere automatizare nalt nalt, pre Grupurile strategice i ameninarea sczut, servicii produselor substituente limitate Grupurile strategice i rivalitatea ntre firme
Linie restrns de produse Specializare Linie complet de produse Integrare nalt pe vertical Integrare pe vertical Operaii de asamblare

33. Grupurile strategice si barierele de mobilitate Bariere de mobilitate Bariere de mobilitate este de ordin comercial. mrimea gamei de produse oferite; natura tehnologiilor ncorporate n produs; prezena pe diferite segmente identificate; canalele de distribuie folosite i importana lor relativ; politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere; acoperirea geografic; sistemele de vnzare: condiii de plat. Bariere care se refer la caracteristicile ofertei, a produciei exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n particular, producia, marketingul i administrarea.; procedeul sau procedeele de fabricare utilizate; capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane trecute), folosind termenul de C&D n sensul largal dezvoltrii tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren; sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu post-vnzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta; politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu furnizorul) i logistica extern. Bariere la intrare ce privec caracteristicile ntreprinderii. finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor (bnci, piaa financiar) i acces eventual la modalitile de finanare favorabile (subvenii); structura i organizarea ntreprinderilor; competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de remunerare a performanelor); sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing; apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar independente, avnd activiti complementare; relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii. 34. Grupurile strategice si puterea de negociere; grupurile strategice si amenintarea produselor substituiente Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o hart a grupurilor strategice, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie. Grupa B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine. Grupa C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr. Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complexa 35. Grupurile strategice si rivalitatea dintre firme; harta grupurilor strategice si rivalitatile dintre firme

Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau o strategie asemntoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o hart a grupurilor strategice, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia 36. Grupurile strategice si profitabilitatea firmei Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau o strategie asemntoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. 37. Harta grupului strategic in calitate de instrument analitic concept si etape analitice de aplicare Harta grupului strategic constituie o modalitate foarte utila de a prezenta concurenta dintr-un sector de activitate si de a vedea modul in care schimbarile sau tendintele din acest sector de activitate o pot influenta, este o harta a spatiului geographic in detrimental pretului si al volumului Analiza hrii grupurilor strategice permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul pieei i s estimeze direciile proprii posibile de dezvoltare, precum i cele ale concurenilor. Etape analitice Identificarea barierelor de mobilitate- analiza utila in previzionarea amenintarilor la adresa grupurilor strategice Identificarea grupurilor marginale- grupuri candidate la parasirea sectorului de activitate Schitarea directiei in care se va face deplasarea strategica- ar putea indica faptul ca pozitiile strategice ale firmelor converg,ceia ce sporeste instabilitatea in sectorul de activitate Analiza tendintelor Previzionarea reactiilor- firmele in cadrul unui grup tind sa reactioneze simetric la perturbatii sau la tendinte 38. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei; descrierea obiectivelor viitoare Obiectivul analizei concurenei este de a descoperi: schimbrile strategice pe care intenioneaz s le adopte concurenii, rspunsurile lor la aciunile strategice iniiate de alte firme, reacia lor fat de schimbrile din sectorul de activitate i din mediul n care opereaz. Cu cine trebuie s ne luptm n sectorul de activitate i n ce mod? Care este nsemntatea aciunilor strategice ntreprinse de concurent i ct de importante sunt ele? Ce zone vor trebui evitate, ntruct rspunsul concurentului va fi emoional sau disperat? Analiza concurenei presupune diagnosticarea a patru elemente: obiectivele viitoare, strategia actual, supoziiile concurentului, capacitile acestuia.

Ce l ghideaz pe concurent OBIECTIVELE VIITOARE La toate nivelurile de conducere, innd cont de o multitudine de aspecte

Ce face i ce poate face concurentul STRATEGIA ACTUALA Cum concureaz n prezent firma

DETERMINAREA RSPUNSURILOR CONCURENTULUI Concurentul este satisfcut de poziia actual? Ce aciuni sau schimbri strategice va ntreprinde concurentul? Unde este vulnerabil concurentul? Ce aciuni vor determina cele mai mari i cele mai eficiente represalii din partea concurentului?

SUPOZIII Pe marginea propriei activiti si a sectorului de activitate

CAPACITI Atuuri si slbiciuni

OBIECTIVELE VIITOARE Determinarea obiectivelor concurenilor permite: s aflm dac respectivul concurent este mulumit de poziia pe care o ocup i de propriile rezultate financiare; s anticipm dac acesta este dispus s-i modifice strategia i dac va reaciona n for la evenimentele externe . Determinarea obiectivelor actuale i viitoare ale concurentului se face n baza: OBIECTIVELE UNITII DE ACTIVITATE COMPANIA MAM I OBIECTIVELE UNITII DE ACTIVITATE ANALIZA PORTOFOLIULUI I A OBIECTIVELOR CONCURENTULUI Obiectivele unitatii de activitate Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite ale concurentului? Care este atitudinea concurentului fa de risc? Concurentul dispune de valori sau de convingeri economice i neeconomice mprtite pe larg de organizaie (sau numai de conducerea de vrf) care influeneaz obiectivele sale? Care este structura organizatoric a concurentului? Ce sisteme de control i de stimulare sunt utilizate? Cum sunt retribuii directorii? Cum este retribuit personalul de vnzri? Managerii dein aciuni ale firmei? Ce sistem de contabilitate utilizeaz concurentul? Cum evalueaz stocurile? Cum aloc cheltuielile Compania mama si obiectivele unitatii de activitate Care sunt rezultatele prezente (creterea vnzrilor, rata rentabilitii etc.) ale companiei mam? Care sunt obiectivele generale ale companiei mam?

Ce importan strategic acord compania mam unitii de activitate n funcie de obiectivele sale generale? De ce s-a implicat compania mam n respectiva activitate (exces de capacitate, nevoia de a se integra pe vertical, de a exploata canalele de distribuie)? Care este relaia economic ntre respectiva activitate i celelalte activiti din portofoliul companiei? Care sunt valorile sau convingerile managerilor de vrf din companie? Exist o strategie general pe care compania mam o aplic pentru o serie de activiti? Care sunt planurile de diversificare ale companiei mam? Compania intenioneaz s se diversifice n alte domenii? Cum este controlat i retribuit conducerea unitii de activitate de ctre compania mam? Analiza potofoliului si a obiectivelor concurentului Ce activiti sunt considerate a fi vaci de muls? Ce activiti sunt candidate pentru culegerea roadelor" sau pentru eliminare, dat fiind poziia lor n portofoliul companiei mam? Ce activiti constituie surse de stabilitate? Ce activiti au un rol defensiv, de protejare? Ce activiti se dovedesc a fi cele mai promitoare, spre care compania mam i va ndrepta resursele cu intenia sporirii cotei de pia? Ce activiti au rolul de puncte de sprijin n cadrul portofoliului companiei?

39. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei; examinarea supozitiilor Analiza concurenei presupune diagnosticarea a patru elemente: obiectivele viitoare, strategia actual, supoziiile concurentului, capacitile acestuia. Supozitiile se impart in doua grupe supoziiile concurentului privind propria firm supoziiile concurentului privind sectorul de activitate n care opereaz i firmele din acel sector de activitate Urmtoarele ntrebri urmresc s identifice supoziiile fcute de concurent : Ce crede concurentul despre poziia sa relativ? Cum i percepe concurentul atuurile i slbiciunile? Concurentul se identific din punct de vedere istoric sau emoional cu anumite produse sau politici funcionale? Exist diferene culturale, regionale sau naionale care vor influena modul n care concurenii vor aprecia semnificaia evenimentelor? Ce crede concurentul despre cererea viitoare pentru produsul su i despre semnificaia tendinelor din sectorul de activitate? Ce crede concurentul despre obiectivele i capacitile celorlali concurenii? Le va supra(sub)estima? TRECUTUL CA INDICIU DESPRE OBIECTIVELE SI SUPOZIIILE FIRMEI Care sunt performanele financiare actuale ale concurentului i cota sa de pia, n comparaie cu performanele i cota din trecut? Care este istoricul concurentului pe pia? Unde a euat sau a fost nfrnt? n ce domenii a obinut succese concurentul? n lansarea noilor produse? n domeniul tehnicilor inovative de marketing?

Cum a reacionat n trecut concurentul la aciunile strategice ale celorlalte firme sau la evenimentele din sectorul de activitate?

40. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei; Atuurile si slabiciunile concurentului Analiza concurenei presupune diagnosticarea a patru elemente: obiectivele viitoare, strategia actual, supoziiile concurentului, capacitile acestuia. Atuurile si slabiciunile concurentului Produse Poziia produselor pe fiecare segment de pia (din perspectiva utilizatorului) Mrimea i profunzimea liniei de produse Distribuie Acoperirea i calitatea canalului de distribuie Relaiile din cadrul canalului de distribuie Capacitatea de servire a canalului Marketingul i vnzarea Competena n privina fiecrui aspect al mixului de marketing Competena n privina cercetrii pieei i a realizrii unor noi produse Calificarea i modul n care se realizeaz pregtirea personalului de vnzri Operaiuni Costurile de producie Complexitatea tehnologic a facilitilor i a echipamentului Flexibilitatea facilitilor i a echipamentului Dreptul de proprietate asupra know-how-ului i a brevetelor sau avantajele de cost Competena n privina suplimentrii capacitii, a controlului calitii Poziionarea facilitilor, incluzndu-se costul muncii i al transportului Atmosfera existent n rndul angajailor; situaia sindicatelor Accesul la materiile prime i costul acestora Gradul de integrare pe vertical Cercetarea i tehnologia Brevetele i drepturile de autor Capacitile interne n procesul de cercetare-dezvoltare Competena personalului de cercetare-dezvoltare dpdv al creativitii, al simpliti, al calitii, al siguranei etc. Accesul la sursele externe de cercetare i tehnologie (de exemplu furnizori, clieni, contractani) Costurile totale Costurile totale relative Costurile sau activitile comune cu cele ale altor uniti de activitate Domeniile n care concurentul obine economii de scar Atuurile financiare Fluxul n numerar Capacitatea de a mprumuta bani pe termen scurt i lung Evoluia viitoare a aciunilor Capacitatea conducerii financiare

Organizarea Legturile dintre valorile i claritatea scopului organizaiei Concordana dintre modul de organizare al firmei i strategia adoptat de aceasta Capacitatea conducerii generale Calitile de lider ale preedintelui firmei Capacitatea managerilor de a coordona funciile Vrsta, pregtirea i orientarea funcional a managerilor Profunzimea managerilor Flexibilitatea i adaptabilitatea managerilor Portofoliul firmei Capacitatea firmei de a sprijini transformrile planificate Capacitatea firmei de a ntri sau a reimpune atuurile unitii de activitate Alte aspecte Tratamentul preferenial sau accesul la organismele guvernamentale Micrile de personal 41. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei ; analiza capacitatilor Analiza concurenei presupune diagnosticarea a patru elemente: obiectivele viitoare, strategia actual, supoziiile concurentului, capacitile acestuia Tipuri de capacitati Capacitati de baza Capacitati de crestere Capacitatea de a da raspunsuri rapide Capacitatea de adaptare la schimbari Rezistenta 42. Determinarea raspunsurilor concurentului Rspunsurile concurentului se pot materializa n urmtoarele: Actiuni ofensive Satisfacia fa de poziia actual este posibil ca firma concurent s ncerce s iniieze schimbri strategice? Aciunile probabile care sunt cele mai probabile schimbri strategice pe care le va ntreprinde acesta? Atuurile i seriozitatea aciunilor ce poate s ctige concurentul ca urmare a aciunii pe care o ntreprinde? Capacitatea de aparare Vulnerabilitatea la ce aciuni strategice , evenimente din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Provocarea ce aciuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului? Eficiena represaliilor la ce aciuni sau evenimente concurentul nu va rspunde rapid i/sau eficient? Alegerea cimpului de lupta Cmpul de lupt este reprezentat de segmentul de pia sau de factorii strategici n care concurenii sunt slab pregtii, lipsii de entuziasm sau puin dornici s concureze.

Trebuie s identificm acele aciuni strategice care s ne plaseze pe cea mai bun poziie pentru a face fa reaciilor concurentului. 43. Metoda Boston consulting Group; concept, particularitati, avantaje si dezavantaje Metoda se mai numete i modelul de portofoliu cretere cot de pia i se bazeaz pe 2 elemente logica dinamicii ciclului de via al produsului (rata de cretere a pieei) efectul curbei experienei (cota relativ de pia Ca prag de difereniere se consider urmtoarele valori 10% pentru rata de cretere a pieei; 1,00 pentru cota relativ de pia

DILEMELE produse a cror pia se afl ntr-o cretere rapid; ntreprinderea nu reuete s ctige supremaia; evoluia lor viitoare este incert; de regul, aceste produse sunt produse noi; contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dar necesit lichiditi care s le asigure finanarea. VEDETELE produse pentru care ntreprinderea este lider pe o pia aflat n cretere; contribuie la creterea cifrei de afaceri; contribuie la mbuntirea imaginii firmei; pot nregistra profituri suficiente, dar i necesita lichiditi pentru a fi finanate. VACILE DE MULS produse pentru care ntreprinderea este lider; piaa se afl ntr-o cretere lent, n stagnare sau chiar n declin ; sunt valori certe ale ntreprinderii; aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea activitilor din celelalte categorii PIETRELE DE MOAR produse aflate pe o pia n cretere lent, n stagnare sau chiar n declin; ntreprinderea nu deine poziia de lider; nu genereaz profit substanial; produse care trebuie eliminate din portofoliu; se recomand o analiz atent a aspectelor economico-financiare, nainte de renunare la ele. Avantaje simplitate i uurin n aplicare

 posibilitatea obinerii unor concluzii interesante. Dezavantaje analiza n profil static a portofoliului de activiti tendina ctre o interpretare mecanic a fenomenelor alegerea empiric a celor dou valori 10% i 1,00 care segmenteaz rata de cretere a pieei i cota relativ de pia excesiva duritate a celor dou valori centrale ale axelor: 1 pentru cota relativ de pia i 10% pentru rata de cretere a pieei

Se pot adopta patru tipuri de strategii, n functie de caracteristicile fiecarei grupe de activitati din
matricea B.C.G. a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv cresterea cotei de piata detinuta de unitatea strategica de afaceri, chiar cu pretul renuntarii la veniturile pe termen scurt. Este specifica dilemelor care trebuie sa fie sustinute pentru a deveni vedete si pentru vedetele care-si extind activitatea. b. Strategia de mentinere ( consolidare ) - are ca obiectiv pastrarea cotei de piata a unitatii strategice de afaceri, consolidarea pozitiei ei pe pietele domeniului de activitate. Este recomandata pentru vedetele care actioneaza n domenii cu o concurenta acerba si care au de protejat anumite pozitii dar si pentru vacile de muls care trebuie sa asigure firmei venituri permanente. c. Strategia de fructificare - are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unitatii strategice de afaceri pe termen scurt, fara a se lua n considerare efectele pe termen lung, care nu prezinta perspective prea atragatoare. Se utilizeaza n cazul dilemelor si pietrelor de moara care nu au un viitor avantajos, dar deocamdata aduc nca firmei anumite venituri. De asemenea, este aplicabila n cazul vacilor de muls a caror capacitate de regenerare a resurselor investite a nceput sa scada si al caror viitor este neatractiv, evidentiind o evolutie spre ultimul stadiu al ciclului de viata. d. Strategia de eliminare - are ca obiectiv scoaterea unitatii strategice de afaceri din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele sa poata fi folosite mai bine n alte directii de activitate. Aceasta strategie va fi folosita pentru dilemele fara perspective si cu rezultate nefavorabile pe termen scurt si pentru pietrele de moara care constituie o frna n obtinerea profiturilor. 44. Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, continutul indicatorilor compoziti Specialistii de la General Electric au conceput o matrice multifactoriala de analiza a portofo liului de afaceri al unei firme, bazata pe doi indicatori (indicatori compozii) Ox fora competiional a ntreprinderii, Oy atractivitatea pieei. ATRACTIVITATEA PIEEI FORA COMPETIIONAL A NTREPRINDERII Mrimea pieei Cota de pia Rata anual de cretere a pieei Creterea cotei de pia Limita profitului stabilit anterior Calitatea produsului Intensitatea competiiei Reputaia mrcii Cerine de ordin tehnologic Reeaua de distribuie Vulnerabilitatea n faa inflaiei Eficiena promovrii produsului Cerine energetice Capacitatea productiv Impactul asupra mediului social, politic, Eficiena produciei legislativ Costurile unitare Resursele materiale

Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, n functie de caracteristicile concurentiale ale unitatilor strategice de activitate din cadrul lui. 321 654 987 Cadranul C1 - potential S si atractivitate R - strategie de dezvoltare specializata. Presupune o specializare n functie de punctele forte existente n potentialul unitatii si de posibilitatile de eliminare sau de ameliorare a slabiciunilor din cadrul acestuia. Daca nu apar semne evidente de crestere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate. Cadranul C2 - potential M si atractivitate R - strategie de dezvoltare. Presupune investitii pentru cresterea potentialului acumulat, n vederea atacarii pozitiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin ntarirea punctelor mai slabe din potentialul existent. Cadranul C3 - potential R si atractivitate R - strategie de protejare a pozitiei. Presupune concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual si investitii de crestere n ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care o ocupa. Cadranul C4 - potential S si atractivitate M - strategie de extindere limitata. Presupune cautarea unor modalitati de extindere a activitatii fara riscuri majore, pe baza punctelor forte si a posibilitatilor de ameliorare a slabiciunilor existente n potentialul unitatii. Daca nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a pozitiei cstigate n domeniu, prin rationalizarea proceselor n conditiile reducerii investitiilor alocate. Cadranul C5 - potential M si atractivitate M - strategie de valorificare selectiva. Presupune protejarea actiunilor demarate si concentrarea investitiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicata si risc relativ redus, n vederea realizarii obiectivului de obtinere a unor beneficii mai mari. Cadranul C6 - potential R si atractivitate M - strategie de dezvoltare selectiva. Presupune investitii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitatii de contracarare a principa- lilor concurenti si orientarea spre cresterea productivitatii muncii ca sursa de profitabilitate. Cadranul C7 - potential S si atractivitate S - strategie de eliminare. Presupune reducerea costurilor fixe si evitarea investitiilor, iar atunci cnd se poate obtine cel mai bun pret este necesara vnzarea afacerii.

Cadranul C8 - potential M si atractivitate S - strategie de valorificare a posibilitatii. Presu- pune protejarea pozitiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile si nnoirea portofoliului de produse, n conditiile reducerii resurselor financiare alocate. Cadranul C9 - potential R si atractivitate S - strategie de protejare si reorientare. Presupu- ne concentrarea activitatii pe segmentele atractive si apararea potentialului acumulat, n paralel cu analiza posibilitatilor de reprofilare pe alte domenii n vederea obtinerii de cstiguri mai mari. 45 Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, strategiile de protejare a pozitiilor, investitii de dezvoltare, dezvoltare selectiva Specialistii de la General Electric au conceput o matrice multifactoriala de analiza a portofo liului de afaceri al unei firme, bazata pe doi indicatori (indicatori compozii) Ox fora competiional a ntreprinderii, Oy atractivitatea pieei. GE este o matrice 3/3 in timp ce Segmentarea mai sofisticata 9 cadrane Pentru fiecare poziie ocupat n cadrul matricei, ntreprinderea poate adopta o anumit strategie Marimea discurilor reprezinta marimea pietei Marimea feliei reprezinta cota de piata Sagetile reprezinta directia de deplasare a USA in viitor in matice Intreprinderea trebuie s investeasc pentru dezvoltarea USA Strategia protejrii poziiei atractivitatea pieei i fora competitiv sunt ridicate, investiii de cretere n ritm maxim posibil, concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual. Presupune concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual si investitii de crestere n ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care o ocupa. Strategia investiiilor de dezvoltare Atractivitatea ridicata a pieei i o for competitiv medie atacul liderului dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea punctelor slabe. Presupune investitii pentru cresterea potentialului acumulat, n vederea atacarii pozitiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin ntarirea punctelor mai slabe din potentialul existent. Strategia dezvoltrii selective atractivitatea pieei este medie, iar fora competiional ridicat dezvoltarea capacitii de a contracara concurena. C1 - Presupune o specializare n functie de punctele forte existente n potentialul unitatii si de posibilitatile de eliminare sau de ameliorare a slabiciunilor din cadrul acestuia. Daca nu apar semne evidente de crestere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate. C6 - Presupune investitii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitatii de contracarare a principalilor concurenti si orientarea spre cresterea productivitatii muncii ca sursa de profitabilitate.

46. Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, strategii de obtinere a beneficiilor, fructificare, protejare si reorientare Strategia de selectivitate/obinere de beneficii atractivitate i for competiional medie, protecia programelor existente; concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut. Presupune protejarea pozitiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile si nnoirea portofoliului de produse, n conditiile reducerii resurselor financiare alocate. Strategia de protejare i reorientare atractivitii sczute a pieei i o for competiional ridicat obinerea de beneficii pe termen scurt; concentrarea pe segmentele atractive; aprarea punctelor forte. Presupune concentrarea activitatii pe segmentele atractive si apararea potentialului acumulat, n paralel cu analiza posibilitatilor de reprofilare pe alte domenii n vederea obtinerii de cstiguri mai mari. Strategia de extindere limitat sau fructificare Atractivitatea pieei s fie medie iar fora competiional sczut, gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore; reducerea investiiilor. Presupune cautarea unor modalitati de extindere a activitatii fara riscuri majore, pe baza punctelor forte si a posibilitatilor de ameliorare a slabiciunilor existente n potentialul unitatii. Daca nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a pozitiei cstigate n domeniu, prin rationalizarea proceselor n conditiile reducerii investitiilor alocate. 47. Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, strategia de eliminare; avantaje si dezavantaje Strategia de eliminare ambii indicatori s aib valori sczute vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun; reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii. Presupune reducerea costurilor fixe si evitarea investitiilor, iar atunci cnd se poate obtine cel mai bun pret este necesara vnzarea afacerii. Avantaje situaia ntreprinderii i evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, contribuie la obinerea unor rezultate mai nuanate. Dezavantaje numrul mare de atribute care definesc cei doi indicatori recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti care s aprecieze aceti indicatori.

48. Modelul Shell/arturD.Little Particularitatile si aplicarea modelului Performana unei firme este analizat prin intermediul a doi factori: poziia concurenial a ntreprinderii; maturitatea industriei n care acioneaz (n acest caz conceptul de ciclu de via al unui produs a fost extins asupra unei industrii).

Se calculeaz scoruri: poziia concurenial aprovizionare, producere, comercializare maturitatea industriei rata de cretere a pieei, rata de cretere a potenialului firmei, lrgimea gamei de produse, numrul i structura concurenilor, fidelitatea consumatorilor, distribuia i stabilitatea cotelor de pia, facilitile de intrare pe pia, tehnologie . 49. Modelul Igor Ansoff. Particularitatile, strategiile si aplicarea modelului Dou variabile: tipul de pia competena tehnologic Apar dou tipuri de diferene ntre vnzrile previzionate: Decalajul competitiv, care arat c firma dispune de un potenial de vnzare nc neexploatat n activitatea ei de baz Decalajul de diversificare, care sugereaz existena unui potenial de vnzare prin efectuarea de noi activiti economice. Pentru a reduce decalajul, Ansoff propune o matrice de cretere: Produs existent Produs nou Piata existent Penetrarea pietei Inoire Piata noua Extinderea pietei diversificare Pentru eliminarea decalajelor, pot fi utilizate una sau mai multe strategii: creterea vnzrilor prin extinderea pieei sau prin penetrarea pieei; mbuntirea productivitii prin reducerea costurilor i acumularea de experien; realocarea resurselor de capital. 50. Modelul PIMS; Particularitati si aplicarea modelului Modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

Prin intermediul analizei statistice i al modelrii pe calculator, se poate determina att relaia dintre strategie i performan, ct i un set de linii directoare pentru activitatea de planificare strategic Se utilizeaz dou concepte: Unitatea strategic de activitate o diviziune organizatoric a companiei, o linie de produse sau un centru de profit; Piaa vizat partea din piaa total pe care concureaz ntreprinderea. Analiza PIMS evalueaz schimbrile aprute n poziia concureniala a firmei; strategiile aplicate pentru dobndirea poziiei; profitabilitatea rezultatelor. Modelul PIMS studiaz o serie de atribute structurale, precum: poziia competitiv, structura costurilor i marjelor de profit i/sau ale investiiilor, structura ramurii etc., arat care este efectul acestora asupra profitabilitii ofer sugestii firmelor care s le asigure un avantaj din punctul de vedere al profitului. Malcolm McDonald, trei seturi de factori care influeneaz n mod permanent profitabilitatea ntreprinderii: Poziia concurenial a ntreprinderii (cota de pia i calitatea relativ a produsului); Structura de producie (gradul de intensitate al activitii de investiii si mrirea productivitii); Atractivitatea relativ a ratei de cretere a pieei i caracteristicile clientelei. Proiectul PMS rspunde unor ntrebri precum: Care este nivelul normal al ratei lichiditii i al ratei profitului? Care sunt alternativele strategice, ce poziie au abordat firme din diferite ramuri n situaii asemntoare? Dac se continu n acelai mod ca pn acum, ce ne va aduce viitorul? Cum ar putea fi afectate performanele, n cazul n care devine necesar schimbarea strategiei? 51. Modelul Porter : continut, factorii determinanti ai rivalitatii intre firmele existente Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci fore sunt: Pericolul intrrii concurenilor Presiunea produselor de substituire Puterea de negociere a cumprtorilor Puterea de negociere a furnizorilor Intensitatea luptei ntre ntreprinderile existente Trei strategii generale care permit asigurarea unui avantaj concurenial pe termen lung: Dominarea global prin costuri Diferenierea Specializarea sau nia

52. Modelul Porter: coninut, ameninrile legate de puterea de negociere a furnizorilor. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat.Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd: nu exist produse nlocuitoare; produsul oferit de furnizor este important pentru client; costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate; produsele oferite de furnizor au un grad mare de difereniere; sunt bine organizai; exist un numr redus de furnizori; Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n stabilirea unor relaii de durat reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare. 53. Modelul Porter: coninut, factorii determinani ai puterii de negociere a cumprtorilor. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu servicii postvnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren puternic n cadrul sectorului i scderea profitabilitii.Puterea de negociere a clienilor este mai mare atunci cnd: se orienteaz mai bine; cumpr cantiti importante n raport cu vnzrile productorului; produsele cumprate dein o pondere nsemnat n valoarea total a cheltuielilor clientului; produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate; costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici; oferta de produse pe pia este mai mare dect cererea existent; produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta putnd s renune uor la el; productorii sunt sensibili la pre datorit marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clieni care au cea mai mic putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe careclienii nu le pot refuza prea uor. 54. Modelul Porter: coninut, ameninrile legate de potenialii noi intrai. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel: dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii sectorul respectiv, exist un risc ridicat sub raportul gradului de concuren; dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depete capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii; cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele deieire sunt mici; astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de recesiune; dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad. 55. Modelul Porter: coninut, factorii determinani ai politicii statului i ai ameninrilor legate de produsele substituente. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoane ale preurilor ce pot fi obinute caurmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre produsele substituente. Firma trebuies urmreasc n permanen evoluia preurilor la produsele nlocuitoare. O scdere a acestora de-termin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite ( de baz ). 56. Modelul A.B.C.: concept, principii, faze. Conceptul de baz - este cel de activitate definit ca un ansamblu de persoane, tehnologii, materii prime, metode care concur la realizarea unui produs sau serviciu. Principiul de baz - l constituie repartizarea mai fin a cheltuielilor indirecte pe purttorii de cheltuial. Patru faze: Identificarea centrelor de analiz si a activitilor asociate acestora; Identificarea inductorilor de costuri; Activitile care au acelai inductor sunt regrupate n centrele de regrupare; Obinerea costului unui produs prin nsumarea cheltuielilor directe cu cele ale inductorilor de cost. 57. Modele calitative de analiz strategic. Principalele modelele: -metoda consultrii experilor; -metoda Delphi.

Se obin informaii cu privire la: Probabilitatea realizrii unui eveniment Condiiile realizrii unui eveniment Valorile evoluiei unui parametru (cererea, de exemplu), n funcie de variaia altuia (preul, de exemplu). 58. Segmentarea pieei: concept, niveluri de segmentare, comparaia ntre segmentarea strategic i segmentarea de marketing. Segmentarea fracionarea, stratificarea cumprtorilor din cadrul unei piee, n funcie de anumite criterii, n grupe de consumatori cu caracteristici similare, denumite segmente. Niveluri de segmentare Segmentarea strategic face delimitri ntre sectoare de activitate relativ omogene, sub aspectul tehnologiilor pe care poate aciona un grup industrial. Domeniul de activitate al unei mari ntreprinderi poate fi mprit pe direcii, divizii i filiale. Macrosegmentarea identific un segment de pia n interiorul fiecrei divizii sau filiale, segment omogen sub trei aspecte: cel al tehnologiilor de fabricaie, cel al funciilor, avantajelor, atributelor oferite de produs, cel al caracteristicilor specifice grupului de consumatori ai produsului.

Microsegmentarea (segmentarea propriu-zis): identific grupuri distincte de consumatori sau utilizatori, omogene sub aspectul principalelor caracteristici de consum sau utilizare i care cer produse i servicii adaptate propriilor caracteristici. COMPARAIE INTRE SEGMENTAREA STRATEGICA I SEGMENTAREA DE MARKETING Segmentarea strategic Se refer la activitile/produsele ntreprinderii Urmrete divizarea activitilor n grupuri omogene care s scoat n eviden: aceeai tehnologie aceleai piee aceiai concureni Permite identificarea: oportunitilor de creare sau achiziie de noi activiti necesitilor de dezvoltare sau abandonare a activitilor actuale Provoac decizii pe termen mediu i lung Segmentarea de marketing Se refer la o pia Urmrete s divizeze cumprtorii n grupuri omogene din punct de vedere al nevoilor lor, preferinelor, reaciilor fa de aciunea de marketing. Permite selecionarea segmentelor int i adaptarea mixului de marketing la fiecare int

Provoac decizii pe termen mediu i scurt

59. Segmentarea pieei: concept, etapele procesului decizional de segmentare. SEGMENTAREA fracionarea, stratificarea cumprtorilor din cadrul unei piee, n funcie de anumite criterii, n grupe de consumatori cu caracteristici similare, denumite segmente. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL DE SEGMENTARE

identificarea i orientarea pe criterii de reprezentativitate i importan i apoi selectarea bazelor pe care se sprijin segmentarea de pia dezvoltarea unor profile relevante pentru fiecare segment (s se neleag clienii din fiecare segment) prognozarea potenialului de pia (limita superioar a cererii pe care se poate conta de la un segment) prognozarea cotei probabile de pia impune analiza concurenei n segmentele respective i elaborarea strategiilor i tacticilor specifice segmentelor respective evaluarea potenialului firmei, atingerii obiectivelor propuse si justificarea concentrrii pe unul sau mai multe segmente de pia.

60. Poziionarea: concept, strategii generice de poziionare. DEFINIREA CONCEPTULUI DE POZIIONARE actul proiectrii ofertei i imaginii unei firme astfel nct aceasta s ocupe un loc distinct i apreciabil n atenia cumprtorilor vizai. Philip Kotler: un proces organizat, care urmrete s gseasc o ni n mentalul consumatorului. Ea se bazeaz pe premisa c procesul de comunicare trebuie s se desfoare la momentul i n condiiile potrivite. Ries i Trout: STRATEGII DE POZIIONARE focalizarea pe consumator face legtura ntre produse i beneficiile oferite consumatorului. Poziionarea informaional stabilete o legtur direct ntre produs i beneficii, fcnd referire la particularitile produsului. Poziionarea prin imagine face apel la beneficii vagi i ambigue; permindu-i consumatorului s vad n produs beneficiile dorite. focalizarea pe concuren comunic beneficiile produsului prin comparaie cu produsele concurente. se poate realiza fcnd legtura ntre produs i asocierile deja existente n mintea consumatorilor; se realizeaz cel mai adesea prin intermediul publicitii comparative.

61. Alternative strategice de poziionare in opinia lui Ph.Kotler i Al.Ries & Trout. Al Ries i Jack Trout sugereaz patru alternative strategice: Consolidarea poziiei deinute. Aceasta se realizeaz prin crearea in mintea consumatorilor a ideii c o astfel de poziie este privilegiat. Identificarea unei poziii neocupate, apreciat de un numr suficient de mare de consumatori. Deposedarea sau repoziionarea concurenei. Se realizeaz prin crearea cu bun tiin a unei confuzii ntre diferitele mrci existente pe pia. Strategia clubului nchis. Firmele care nu dein o poziie frunta pentru nici unul din atributele serviciului pot promova ideea c fac parte din primele trei-cinci firme din domeniu. Philip Kotler afirm c exista 7 variante de strategii de poziionare: Poziionarea n funcie de atribute: Disneyland poate accentua calitatea sa de cel mai mare parc de distracii din lume, mrimea implicnd indirect i avantajul existenei celor mai multe posibiliti de distracie. Poziionarea n funcie de avantajele oferite: de exemplu, pentru un parc tematic care ofer experiene fantastice. Poziionarea n funcie de utilizare sau de aplicaie: de exemplu, pentru un parc ce ofer distracii rapide.

Poziionarea n funcie de utilizator: Magic Mountain i poate crea renumele de parc tematic pentru cei ce caut senzaii tari. Poziionarea n funcie de concuren: prezentnd atributele unde firma deine un avantaj competitiv fa de concuren. Poziionarea in funcie de categoria produsului: Marineland of the Pacific se poate poziiona ca o instituie educativ. Poziionarea in funcie de calitate sau de pre: de exemplu, un parc ce oferea distracii mai ieftine dect parcurile concurente se poate prezenta ca oferind cel mai bun raport calitate/pre.

62. Poziionarea: etape in poziionarea produselor, criterii de difereniere a produselor, erori de poziionare. ETAPE IN POZIIONAREA PRODUSELOR Identificarea posibilelor diferene existente ntre produsele, serviciile, personalul i imaginea sa i cele ale concurenei; Alegerea diferenelor care trebuie promovate; Transmiterea ctre pia a modului n care firma se difereniaz fa de concuren. DIFERENIEREA PRODUSELOR - Diferenele sunt eficace dac ndeplinesc urmtoarele criterii: sunt importante (corespund unor avantaje apreciate de un numr suficient de cumprtori). sunt caracteristice, diferenele respective fie nu sunt specifice altora, fie sunt prezentate ntr-un mod aparte. sunt superioare altor modaliti de obinere a acelorai avantaje. pot fi comunicate (aduse la cunotina consumatorului). sunt o noutate (nu pot fi uor copiate de concureni). sunt accesibile (pot fi pltite de cumprtor). sunt profitabile. ERORI DE POZIIONARE Subpoziionarea cnd muli cumprtori au doar o idee vag despre marca respectiv i nu simt nimic special n legtur cu ea. Suprapoziionarea cnd clienii au o imagine prea ngust despre marc. De exemplu, pot crede ca unele produse sunt foarte scumpe, n realitate acest lucru nefiind adevrat. Poziionarea confuz cumprtorii pot avea o imagine confuz asupra mrcii, ca urmare a prea deselor modificri de poziionare a acesteia. Poziionarea ndoielnic clienii nu au ncredere n avantajele oferite de un produs, innd cont de caracteristicile sale, de preul acestuia sau de productor.