CAPITOLUL I

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL

1. Conceptul de organizaţie
1.1. Definire
1.2. Organizaţia privată şi cea publică
1.3. Elemente organizatorice
Structură socială
Participanţii
Scopurile
Tehnologia
1.4. Tipuri de modele organizaţionale
1.4.1. Concepţia clasică
Organizaţia ca sistem raţional
Organizaţia ca sistem natural
Organizaţia ca sistem deschis
1.4.2. Concepţia integralistă
Modelul neoclasic, matriceal
Modelul biologic, neuronal
Modelul haotic, fractal
1.5. Schimbări în domeniul organizaţional
2. Mediul organizaţiei
2.1. Mediul intern
Capabilitatea şi performanţa managerailă
Capabilitatea funcţională
2.2. Mediul extern
2.2.1. Factorii STEP
2.2.2. Turbulenţa mediului
2.2.3. Scara de turbulenţă
2.2.4. Elemente de teoria haosului
2.2.5. Implicaţii ale turbulenţei
2.2.6. Managementul şi/sau administraţia crizei
2.2.7. Viziunea sistemică asupra mediului
3. Scanarea mediului organizaţional

OBIECTIVE

După parcurgerea acestui capitol veţi:

• cunoaşte principalele tipuri de modele organizaţionale;
• şti care este criteriul de separare a organizaţiilor publice şi private;
• cunoaşte conceptul de turbulenţă a mediului;
• şti ce efecte are turbulenţa mediului;
• înţelege concepţia sistemică asupra mediului.

1
 1. Conceptul de organizaţie
1.1. Definire

Organizaţiile sunt instituţii sociale, create de indivizi sau grupuri, în societate

pentru a realiza scopuri specifice, prin mijloace ale previziunii organizării,
coordonării, antrenării şi controlul activităţilor. Aceste activităţi implică utilizarea
resurselor umane, care acţionează în combinaţie cu alte resurse pentru realizarea
scopurilor organizaţiei, în cadrul unui mediu specific.
Din analiza conceptului de organizaţie rezultă următoarele trăsături specifice:
a) dimensiunea socială a organizaţiei;
b) scopurile specifice ale acesteia;
c) folosirea activităţilor, planificare, coordonare etc.

1.2. Organizaţia privată şi cea publică

Două dintre cele mai importante structurări ale organizaţiilor sunt:

a) organizaţii private
b) organizaţii publice

Organizaţiile private sunt create de indivizi sau grupuri pentru scopuri de

piaţă, bunăstare. Ele sunt gestionate de propriii lor proprietari sau manageri şi iau
forme diferite: firme, companii, asociaţii etc. Ele sunt diferite ca scopuri operaţionale
şi mărime, de la cele mai reduse unităţi locale, la companiile multinaţionale. Acestea
produc o gamă largă de produse, servicii în sectorul primar, secundar sau terţiar al
economiei.
Ceea ce diferenţiază o organizaţie privată de una publică, în adiţie cu scopul,
proprietatea, gestionarea, sunt criteriile pentru succesul acţiunilor.
Toate aceste criterii se conturează prin conceptul de piaţă.

Organizaţiile publice sunt create de guvern pentru scopuri de grup

(colectiviste) sau politice. Ele sunt în mod fundamental gestionate de reprezentanţii
politici şi de sistemul de drept. Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic.
Organizaţiile publice acoperă o gamă largă de activităţi, acestea fiind implicate
în luarea, implementarea şi aplicarea politicii publice. Acest tip de organizaţii în
domeniul public pot include: industriile naţionaliste, corporaţiile publice,
departamente centrale, autorităţi locale, agenţii departamentare şi o mulţime de
organizaţii rezultate din ,,maşinăria de guvernare”.
Organizaţiile publice pot produce şi bunuri private în domenii majore de
activitate, cum ar fi: serviciile poştale, electricitate, calea ferată, asigurări sociale,
sistem bancar şi creditate etc.
De asemenea, bunurile publice sunt produse cu organizaţii private (ex.
educaţia, apărarea) cu o largă finanţare guvernamentală.
În practică nu există o linie clară de demarcaţie între cele două tipuri de
organizaţii; una orientativă, potrivit concepţiei lui Tomkins (1987), ar fi utilizarea unui
spectru organizaţional de tipul: ,,private în totalitate” şi ,,publice în totalitate, în afara

2
competiţiei”. Dar există o interdependenţă între piaţă şi sfera politică, ceea ce se
concretizează într-o tipologie largă de organizaţii, la mijlocul spectului.
În practică, atunci când se încearcă delimitarea organizaţiilor din cele două
sectoare, public şi privat, nu se utilizează criterii clare de separare. Dunsire (1982)
sugerează că a cheltui timp, încercând a face distincţie între organizaţiile publice şi
cele private, este o încercare de a te distra, o irelevanţă.
Timkins 1987), totuşi, furnizează un spectru folositor al tipurilor
organizaţionale fig. 1.1., având două extreme: organizaţia privată complet (fully
private) şi organizaţia publică fără competiţie (public without competition):

a) Organizaţia privată complet;

b) Organizaţia privată cu statul proprietar parţial;
c) Orgnaizaţia care îmbină riscurile publice cu cele private;
d) Organizaţia privată reglementată;
e) Organizaţia cu infrastructură publică şi operare privată;
f) Organizaţia publică cu furnizori din exterior;
g) Organizaţia publică cu competiţie;
h) Organizaţia publică fără competiţie.

Câteva exemple din fiecare tip de organizaţie asigură clarificări suplimentare.

Astfel, organizaţiile private complet se constituie în zona în care nu sun probleme
sociale şi nu sunt dorinţe sociale care trebuie protejate şi există abilitatea de a plăti
pentru bunurile şi serviciile asigurate de organizaţii.
În zona în care un potenţial de apariţie a problemelor sociale şi unde interesul
public trebuie proteajat prin acţiune guvernamentală şi există cel puţin o parte a
relaţiilor de proprietate de stat se constituie organizaţii publice.
Organizaţiile care îmbină riscurile cu cele private se identifică în zona în care
se află riscuri comerciale, iar sectorul privat este dispus să le accepte. Investiţia
guvernamentală este utilizată să dezvolte organizaţia privată, până în momentul în
care aceasta poate să-şi asume riscul.
Organizaţia privată reglementată există unde sectorul privat operează în
interiorul unei scheme legale care impune cerinţe şi limite pentru activităţile
desfăşurate. În această zonă se află organizaţiile de telecomunicaţii, de distribuire a
benzinei etc. Acestea controlează standardele pentru a lua măsuri, examinează
preţurile pentru a avea garanţia asigurării cu servicii. Aceste organizaţii se constituie
în domeniile unde sunt furnizori monopolişti şi unde există dorinţa de a proteja
consumatorii de un posibil abuz.

3
 Organizaţia Organizaţia care Organizaţia cu Organizaţia
Organizaţia Organizaţia care Organizaţia cu Organizaţia
privată combină infrastructură publică cu
privată combină infrastructură publică cu
complet riscurile publice publică şi competiţie
complet riscurile publice publică şi competiţie
cu cele private operare privată condusă
cu cele private operare privată condusă

1 3 5 7

       
2 4 6 8

Organizaţia Organizaţia Organizaţia Organizaţia

Organizaţia Organizaţia Organizaţia Organizaţia
privată cu privată publică cu publică fără
privată cu privată publică cu publică fără
statul reglementată furnizor din competiţie
statul reglementată furnizor din competiţie
proprietar exterior
proprietar exterior
parţial
parţial

Poziţiile 1, 2 ... 8 = f (scop, proprietate, instrumentar

managerial/ administrativ, criteriul succesului

Fig. 1.1. Spectul organizaţional

Organizaţiile cu infrastructură publică şi organizare privată asigură servicii şi

operează în domeniul acestora. Exemple sunt găsite în transport, unde guvernele
construiesc drumuri şi le întreţin. Aceste organizaţii utilizează factilităţile
mecanismelor de piaţă, dar cu garantarea de către stat a necesarului de investiţii care
să asigure răspunsurile pieţei la dorinţele publice.
Organizaţia publică cu furnizori din exteior, privată, se identifică în sistemul
guvernamental central sau local. Spre exemplificare, se utilizează în mod tradiţional
organizaţii de construcţii private pentru construcţii publice: şcoli, spitale, centre civice
etc. În aceste relaţii, monitorizarea calităţii este un element important.
Organizaţia publică cu competiţie condusă este specifică sectorului de sănătate,
în care furnizorii pot intra în concurenţă pentru a livra bunuri sau servicii
cumpărătorilor acestora.
Nu există un mod de a raţiona aprioric pentru ca unele bunuri sau servicii să fie
obţinute în organizaţii private sau publice. Configuraţia organizaţiilor private şi
publice în societate reflectă opţiuni politice şi priorităţi, şi nu raţiuni economice.

* *
*

4
 Plasarea într-un punct particular al spectului organizaţiilor constituie o funcţie
de mai multe variabile, dintre care cele mai importante sunt:
- scopul;
- proprietatea;
- instrumentarul managerial sau administrativ;
- criteriul succesului.
Astfel, scopul organizaţiei private este de tip individual, iar al celei publice, de
tip colectivist. Proprietatea organizaţiei private este particulară, iar a celei publice, de
stat. Instrumentul managerial sau cel administrativ, deşi are o bază comună, prezintă şi
particularităţi în cele două sectoare, privat şi public. Criteriul succesului, care poate fi
cel mai important şi nu cel din urmă, se formulează în raport de piaţă, concurenţă sau
sistemul politic.

1.3. Elemente organizatorice

Trăsăturile centrale ale organizaţiei sunt focalizate de modelul simplificat

propus de Leavitt (1956), prezentat în figura următoare:

Mediul

Organizaţia

Structura socială

Tehnologia Scopuri

Participanţii

Fig. 1.2. Modelul simplificat al organizaţiei

 Structura socială
Potrivit concepţiei lui Kingsley Davis, structura socială se compune din:
a) structura normativă;
b) structura comportamentală.
Structura normativă este componenta care include valorile, normele şi
rolurile. Valorile, în mod rezumativ, sunt criteriile salariaţilor în comportament;
,,aşteptările” pentru evaluarea standardelor în stabilirea comportamentului ocupanţilor
unei poziţii sociale specifice. În orice grupare socială, valorile, normele şi rolurile nu
sunt întâmplătoare, ele au o coerenţă, astfel încât guvernează comportamentul
participanţilor. Pentru această raţiune se poate vorbi despre o structură normativă.
Structura comportamentală focalizează comportamentul actual, mai curând,
decât prescripţiile pentru acesta.

5
 Cele două componente pot fi într-o ,,tensiune” dinamică, în oricare colectivitate
şi, din interrelaţia lor, rezultă structura socială. Sublinierea importanţei structurii
sociale în cadrul unei organizaţii nu conduce la o armonie totală, conflictele fiind
posibile.

 Participanţii – actorii principali sunt toţi indivizii care, dintr-o varietate de

convingeri, aduc o contribuţie în cadrul organizaţiei.
Caracteristicile demografice ale participanţilor (vârsta, sexul, etnia, cultura
individuală) au o importanţă asupra structurii organizaţiei şi funcţionării acesteia. Este
importantă sublinierea că participanţii sunt primii şi cei mai importanţi actori sociali.
Fără ei nu există organizaţie, nu există structuri sau situaţii sociale.

 Scopurile
Conceptul ,,scopuri organizaţionale” este printre cele mai importante şi cele
mai controversate concepte cu care este confruntat studiul organizaţiei. Unele analize
insistă asupra faptului că scopurile sunt indispensabile pentru a înţelege organizaţiile;
altele, în cealaltă extremă, arată că scopurile au numai funcţia de justificare a
acţiunilor.
Cele mai multe analize arată că scopurile constituie punctul central al analizei
organizaţiilor. În această viziune scopurile sunt definite drepte ,,concepţii ale
dorinţelor finale” şi criterii pentru evaluarea performanţelor.
În general, în procesul de conceptualizare a scopurilor organizaţionale se
constată opinii diferite.
Astfel, cei care sunt adepţii organizaţiei ca un sistem raţional subliniază că
scopurile sunt criterii pentru generarea şi selectarea alternativelor unei acţiuni (Simon
1964, 1976). Adepţii sistemului natural al organizaţiei susţin că scopurile sunt surse de
identificare şi motivare ale participanţilor (Bernard 1938, Clark şi Wilson 1961).
Multe analize organizaţionale corelează conceptul de scopuri cu cel de
strategie. Astfel, strategia este definită ca determinarea scopurilor de bază, pe termene
lungi, şi a obiectivelor organizaţiei, adoptarea cursului acţiunilor şi valoarea resurselor
necesare pentru întreţinerea scopurilor.
O alternativă teoretică şi practică în definirea scopurilor organizaţiei este
coaliţia dominantă, potrivit căreia acestea constituie organizarea unui proces de
negociere care se defăşoară printre membrii organizaţiei (Cyert, March 1963).
Astfel, se consideră că organizaţiile sunt o compoziţie de grupuri de coaliţii.
Fiecare grup urmăreşte să-şi impună preferinţele, scopurile, dar singur nu este capabil
să se impună la nivelul organizaţiei. Grupurile se aliază în funcţie de interesele
asemănătoare ale acestora şi negociază în scopul obţinerii unui avantaj.
Toate aceste grupuri sunt membre ale coaliţiei dominante.
Pentru înţelegerea proceselor şi fenomenelor din interiorul coaliţiei dominante
se impune studiul factorilor afectivi, analiza anarhiei şi a adocraţiei.

 Tehnologia
Conotaţia termenului de tehnologie este dificilă. Ca element al organizaţiei este
un mecanism de procesare şi transformare a intrărilor în ieşiri. Unele organizaţii

6
procesează materiale, altele cunoştinţe. Faţedele oricărei tehnologii sunt: materialele,
operaţiunile şi cunoştinţele.
Între tehnologie şi structura organizatorică se constituie puternice legături.
Diferenţele în structurile organizatorice sunt date de trei caracteristici ale tehnologiei,
şi anume: complexitatea, nesiguranţa şi interdependenţa.

1.4. Tipurile de modele organizaţionale

1.4.1. Concepţia clasică

Definirea organizaţiei necesită, în primul rând, sublinierea trăsăturilor specifice

ale acesteia, prin investigarea a trei perspective, şi anume:

1. Organizaţiile ca sisteme raţionale;

2. Organizaţiile ca sisteme naturale;
3. Organizaţiile ca sisteme deschise.

1. Toate definiţiile care există asupra organizaţiei ca sistem raţional accentuează

două trăsături distincitve, faţă de alte colectivităţi.
a) Organizaţiile sunt orientate spre scopuri specifice. În acest sens, fiecare
activitate şi interacţiune a participanţilor este coordonată de realizarea scopurilor
specifice. Scopurile provin din criterii clare pentru selectarea alternativelor la nivelul
activităţilor.
b) Organizaţiile sunt colectivităţi care prezintă un înalt grad de formalizare.
Cooperarea dintre participanţi este conştientă şi deliberată. Structura relaţiilor este
explicită şi deliberat construită şi reconstruită. De asemenea, structura relaţiilor este
formalizată pe bază de reguli care guvernează comportamentul. Regulile sunt
formulate riguros şi descriu interdependenţa dintre atribuţiile indivizilor care ocupă
poziţii în cadrul structurii.
În evoluţia ,,sistemelor raţionale” se pot remarca mai multe etape şi contribuţii
la formarea conceptelor.
Astfel, o primă etapă este cea a fondatorilor managementului ştiinţific: Taylor,
Fayol, Gulick, Urwick etc.
Cea de-a doua o reprezintă Weber, cu teoria sa asupra birocraţiei, unde
conceptele de autoritate (autoritate tradiţională, autoritate legal raţională şi autoritate
carismatică) devin clar conturate.
O etapă distinctă se poate considera H. Simon, cu teoria sa asupra
comportamentului administrativ.

2. Teoria organizaţiilor ca sisteme naturale subliniază elementele comune ale

organizaţiilor şi nu accentuează că acestea au trăsături specifice, care sunt, de fapt,
ascunse în umbra mai multor generice ale acestora.

În concepţia sistemelor naturale, aspectele formale cu structuri organizatorice

sunt tratate sumar în comparaţie cu concepţia sistemelor raţionale.În schimb, se

7
accentuează structurile informaţionale ,,reale”. Accentul este pus pe comportamentul
uman şi relaţiile umane, care tind să devină mai puţin deschise.
Toate şcolile din interiorul sistemelor naturale au un ,,model al dorinţelor certe”
în cadrul organizaţiei, toată atenţia necesitând mecanismul de satisfacere a acestora.
Un aport substanţial în această concepţie îl au Mayo şi Şcoala relaţiilor umane,
Chester I. Mernard, Philip Selznick, Tolcott Parsons etc.
În plan filosofic, modelul organizaţiei ca sistem natural este asemănător
concepţiei lui Jean-Paul Sartre, din care subliniem câteva teze esenţiale:
- ,,Omul nu este ceea ce este, ci este ceea ce nu este”;
- ,,Fiecare om este, în fond, ceea ce însuşi face din sine”;
- ,,Omul îşi construieşte viaţa prin alegeri succesive, după criterii personale”;
- ,,Ca atare, importantă este alegerea şi nu conţinutul acesteia”;
- ,,Responsabilitatea se manifestă în raport doar cu noi înşine” etc.

3. Modelul sitemelor deschise

Acest model are la bază concepţia sistemică, potrivit căreia orice organizaţie
poate fi considerată un sistem, format din mai multe componente (subsisteme),
concretizate în departamente de cercetare, vânzări, producţie etc. Organizaţia este un
sistem deschis pentru că ea are legături cu mediul ambiant extern prin intrările şi
ieşirile din cadrul acesteia, aşa cum se poate observa din figura 1.3..

Mediul extern

INTRĂRI TRANSFORMĂRI IEŞIRI

Informaţii Produse finite

Energie Tehnologie Servicii
Oameni Socieale Lucrări
Materiale Idei

Fig. 1.3. Organizaţia ca sistem deschis

Potrivit acestei concepţii, organizaţiile sunt influenţate de anumite restricţii din

mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea
din partea clienţilor, sau de reglementările guvernamentale. Înţelegerea acestor
influenţe poate ajuta la înţelegerea modului de funcţionare internă organizaţiei.
Această concepţie presupune o ierarhizare verticală a componentelor
sistemului, astfel că fiecare sistem este format de subsisteme. Spre exemplu, societatea
este compusă din organizaţii, organizaţiile sunt compuse din diferite grupuri
(compartimente), acestea din indivizi ş.a.m.d. Deşi sistemele pot să difere din punct de
vedere al complexităţii, toate prezintă următoarele caracteristici: a) intrările,
transformările şi ieşirile; b) graniţele; c) feed-back-ul; d) echifinalitatea; e) relaţiile
dintre componente.
Intrările, transformările şi ieşirile sunt cele trei părţi ale oricărui sistem, care să
se concretizeze în elemente diferite în funcţie de natura sistemului şi a mediului în

8
cadrul căruia acesta funcţionează. Pentru o întreprindere productivă, spre exemplu,
intrările sunt reprezentate de materiile prime, materiale, utilaje, informaţiile, oamenii
etc., preluate din mediul extern.
Transformările sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se
obţin ieşirile. Procesele tehnologice cuprind toate operaţiile de producţie menite să
conducă la transformarea materiilor prime, materialelor etc., în ieşirile care reprezintă
obiectul de bază al întreprinderii. Procesele sociale constau în relaţiile dintre oameni,
care iau naştere în procesul muncii. Ieşirile sunt rezultatul transformărilor din sistem,
care au ca destinaţie mediul extern. El se concretizează în produse, servicii, lucrări,
informaţii, care pot şi ele să se prezinte sub diferite forme, în funcţie de specificul
întreprinderii respective.
Graniţele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme
şi de mediul extern. Un sistem închis se caracterizează prin graniţe rigide,
impenetrabile, pe când un sistem deschis dispune de graniţe uşor de penetrat, flexibile.
În practică este uneori destul de dificil de delimitat graniţele unui sistem, mai ales în
cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de demarcaţie
diferite. Spre exemplu, graniţele pentru studierea problematicii leadership-ului sunt
diferite de cele pentru studiul relaţiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizaţiei.
Feed-back-ul este reprezentat de informaţiile despre rezultatele organizaţiei,
care sunt folosite pentru a controla funcţionarea viitoare a sistemului. Feed-back-ul
poate fi utilizat pentru a menţine sistemul într-o anumită stare de funcţionare sau
pentru a se adapta la schimbările înregistrate în mediul extern.
Echifinalitatea semnifică faptul că rezultatele similare pot fi obţinute în condiţii
iniţiale diferite şi pe mai multe căi. Ca urmare, specialiştii în managementul
schimbării pot utiliza diferite intrări, care, prin diferite transformări, să conducă la
aceleaşi rezultate dorite. Deci, în management nu există o singură cale, o singură
soluţie universal valabilă pentru obţinerea unor rezultate dorite.
Relaţiile dintre componentele sistemului se explică prin legăturile dintre intrări
şi transformări, dintre acesta şi ieşiri şi dintre sistemele componente. Cunoaşterea şi
analiza acestor relaţii ajută specialistul să scoată în evidenţă mai corect modul de
funcţionare a sistemului organizaţiei, atuurile şi disfuncţionalităţile şi să conceapă
măsuri raţionale de îmbunătăţire.
Adepţii managementului clasic vorbesc despre Organizaţia închisă, care
operează într-un mediu stabil, ce reprezintă un debuşeu pentru produsele sau serviciile
sale. Mulţi manageri continuă să adopte această abordare şi sunt surprinşi de ce se
întâmplă în lumea organizaţiei.
Perpsectivele organizaţiei în funcţie de cele trei concepţii prezentate sunt, fără
îndoială, o combinaţie a modelelor de integrare a acestora. În acest cadru se identifică
modelul structuralist a lui Etzioni sau modelul ,,Contingency”, elaborat de Lawrence
şi Lorsch (1967), modelul lui Thomson (1967).
Combinaţiile se pot structura în trei tipuri:
a) modele ale sistemelor raţionale închise;
b) modele ale sistemelor naturale închise;
c) modele ale sistemelor raţionale deschise.

9
 Din clasificarea încrucişată dintre dimensiunile sisteme închise – sisteme
deschise şi sisteme raţionale – sisteme naturale, poate rezulta un spaţiu propriu pentru
accesul la înţelegerea organizaţiilor.

1.4.2. Concepţia integralistă

În ultimii ani, mediul organizaţiilor este bulversat. Metodele sau tehnicile

manageriale nu mai constituie o soluţie universală pentru stările care apar.
Organizaţiile sunt astăzi entităţi integrate care evoluează în raport de
posibilităţile extraordinare ale informaticii. Pentru a înţelege ,,spiritul” integrat al
organizaţiilor, un scurt demers este necesar.
Modelul taylorian a rezultat din mecanică. Acest model era static şi poate fi
prezentat sub forma unui ,,arbor ierarhic”:

Fig. 1.4. Modelul taylorian

Modelul taylorian, specific perioadei 1900-1970, are ca prioritate stările.

Acesta a evoluat spre structura ,,staff and line”, potrivit concepţiei neoclasice, fără
schimbări esenţiale în structură.

Fig. 1.5. Modelul matriceal al şcolii neoclasice (staff and line)

Modelul taylorian şi cel neoclasic au fost înlocuite de modelul biologic şi apoi

de cel sistemic (1970-1990).
Gândirea sistemică, pas în evoluţia organizaţiilor, reprezintă o veritabilă
revoluţie, în raport cu gândirea obişnuită, de natură liniară şi analitică. O analiză între
abordarea analiticiă şi cea sistemică se prezintă în tabelul următor:

10
 Abordarea analitică şi abordarea sistemică
Abordare analitică
- izolare: concentrare pe elemente
- se insistă pe componentele unui
sistem
- se sprijină pe precizia datelor
- utilizează cauzalitatea lineară
- cauză / efect
- viziunea prin disciplină
Tabelul 1.1
Abordare sistemică
- reunire: se concentrează pe interacţiunile
dintre elemente
- insistă pe interacţiunile sistem-mediu
- se sprijină pe o percepţie globală
- cauzalitate circulară
- viziune pluristic disciplinară

Este perioada când se vorbeşte de supravieţuirea organizaţiei (P. Drucker) sau

de ,,firele conexe” (J. W. Fairester). Modelul apărut din teoria sistemelor este
,,biologic”; el este într-un mediu care descoperă ecologia, resursele limitate (criza din
1974) şi eliminarea risipei (just in time).

Fig. 1.6. Modelul biologic sau neuronal

În contextul modelului biologic prioritatea este dată de flux-

Timpul de referinţă în modelul biologic nu este liniar. Conform ciclurilor de
viaţă ale organizaţiilor, perioada de supraactivitate sau cea de consolidare se pot
analiza la scara timpului care se dilată sau, dimpotrivă, se contractă.
Între lumea reală şi cea imaginară s-a inserat, graţie informaticii, un al treilea
actor, lumea virtuală. În lumea producţiei, serviciilor, simulările au o importanţă tot
mai mare. Acestea trebuie să răspundă la întrebarea ,,ce se întâmplă dacă acţionez
astfel”?
Aceste abordări sunt specifice anilor ’70, când în economia mondială au avut
loc mutaţii intense. De asemenea, acum se manifestă legea randamentelor
descrescânde. Aceasta înseamnă că, atunci când un rezultat global este obţinut prin
multiplicarea mai multor factori, limitarea creşterii unui singur factor este suficientă
pentru a limita creşterea ansamblului. Se spune că evoluţia creşterii este asimptotică.
La începutul anilor ’90, apare o nouă viziune asupra organizaţiei. Aceasta
impune modelul haotic sau fractal.

11
 O structură fractală este constituită din subiecte identice, care se regăsesc pe o
scară diferită de observaţie. Structura ,,fractală” este cea care se regăseşte în stilul unui
pictor sau muzician, în aceeaşi măsură în structurile armonice” ale anumitor clădiri
sau oraşe.

process
operare
- coordonare

Fig. 1.7. Organizare fractală

Figura 1.7. evocă imaginea unui năvod, o reţea cu ochiuri. O organizaţie

fractală este construită din module autonome (,,small is beautiful”), dar
interdependenţele conţin toţi agenţii care intervin în producţie, servicii etc.
Ordinea poate naşte haos. Menţinerea sistemului în faza critică a tranziţiei
(la ,,marginea haosului”) între rigiditate avansată şi turbulenţă sterilă favorizează
creativitatea, inovaţia, complexitatea. În acest context, flexibilitatea, motivaţia,
participarea sunt concepte cheie ale unei organizaţii fractale.
În cadrul acestei etape, reţelele informatice (discutate iniţial de Jay Forester)
cunosc o dezvoltare care tinde să surprindă întregul. Reţelele ,,locale” (LAN – Local
Area Network) devin ,,globale” (WAN – Wide Area Netwoek). După tehnologie,
efectul reţea este cunoscut bine în relaţiile dintre organizaţii.
De asemenea, legea randamentelor descrescânde este completată de legea
randamentelor crescânde. Acţiunile retroactive ,,pozitive” se adaugă la acţiunile
retroactive ,,negative” (feed-back) ale modelului sistemic biologic, care împiedică
întoarcerea.

* *
*

12
 Menţinerea actualităţii conceptului de organizaţie nu poate face abstracţie şi se
poate realiza prin limitarea unor stări care s-au afirmat cu putere la sfârşitul anilor ’80
şi începutul anilor ’90, cum ar fi:
- înstrăinarea participanţilor;
- inechitatea faţă de participanţi, clienţi, cetăţeni;
- ineficienţa şi ineficacitatea unor organizaţii;
- şomaj în creştere;
- scandalurile economice şi financiare;
- regresia unor reguli de etică şi financiare etc.
În scopul menţinerii performanţelor la nivelul standardelor, operaţionalizarea
unor trăsături ale modelului fractal sunt utile pentru practica şi teoria economico-
socială.

1.5. Schimbări în domeniul organizaţional

În prezent, în domeniul organizaţional se manifestă unele tendinţe, dintre care

cele mai importante, sunt:
- stilul managerial autoritar va deveni din ce în ce mai inadecvat;
- va scădea numărul nivelurilor manageriale (delayering);
- va creşte ponderea delegării responsabilităţii în rândul forţei de muncă
(empowerment);
- salarizarea va fi legată mai direct de performanţă şi/sau rezultate;
- o parte din ce în ce mai mare a activităţilor se vor desfăşura în cadrul unor
echipe multidisciplinare;
- managerii şi/sau administratorii vor avea în subordine persoane foarte
dispersate teritorial, datorită aportului tehnologiei informaţionale
(teleworking);
- managerul se va ocupa în primul rând de resursele umane;
- va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general, decât de manageri cu
profil tehnic sau de specialitate;
- se va recurge din ce în ce mai mult la contractarea din exterior, organizaţiile
menţinându-şi puţini angajaţi cu normă întreagă;
- organizaţiile vor lua în considerare, din ce în ce mai mult, impactul activităţii
lor asupra diferitelor grupuri-comunităţi locale, acţionari etc.
- organizaţiile vor deveni mai puţin diverisificate.
Ordinea modificărilor în domeniul organizaţiilor nu este întâmplătoare, aceasta
reflectând viziunea unui număr mare de manageri.

2. Mediul organizaţional

Mediul organizaţional reprezintă variabila independentă în analiza proceselor

organizaţionale şi manageriale/administrative şi desemnează totalitatea factorilor cu
impact asupra organizaţiei.

13
 Aceasta se compune din două grupe de factori şi anume cei interni şi cei
externi, dar conturează două medii în interacţiune.

2.1. Mediul intern, care are ca dimensiuni de primă importanţă următoarele:

- capabilitatea şi performanţa managerială;

- capabilitatea funcţională;
- capabilitatea de schimbare;
- cultura organizaţională ca un cadru al tuturor proceselor organizaţionale.

Capabilitatea şi performanţa managerială

Capabilitatea managerială

Capabilitatea managerială reprezintă capabilitatea de a desfăşura şi racorda

funcţiile manageriale. În cartea sa ,,Administrarea generală şi industrială” (1916),
Henry Fayol a introdus modelul celor 5 funcţii manageriale clasice:

Tabelul 1.2
previziunea având două subfuncţii:
prognozarea estimarea a ceea ce se va întâmpla în viitor
planificarea stabilirea modului practic de a satisface cererea estimată
organizarea mobilizarea materialelor şi resurselor prin alocarea de sarcini
pe departamente, unităţi şi indivizi
coordonarea asigurarea că activităţile şi resursele se desfăşoară bine
împreună, pentru atingerea scopului comun
comanda oferirea de instrucţiuni angajaţilor, numită şi dirijarea şi
motivarea
controlul monitorizarea progreselor pentru a asigura ducerea la
îndeplinire a planului în condiţii bune

De aproape un secol, acest model a rămas în mare măsură valabil, cu anumite

nuanţări. Astfel, Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu definesc cele cinci funcţii astfel
[19]:
Tabelul 1.3
previziunea ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale organizaţiei şi
componentele sale, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realizării lor
prognozele normative sau exploratorii, pe minimum 10 ani, aproximative
planurile pe ternem mediu 5 ani – 1 lună, mediu detaliate
programele orizontul de timp redus, foarte detaliate
organizarea ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora
se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi
intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii,
lucrări, sarcini), precum şi gruparea acestora pe posturi,

14

coordonarea
antrenarea-motivarea
evaluarea şi controlul
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate
ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior
ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
factorilor care îl motivează
ansamblul proceselor de muncă prin care performanţele
organizaţiei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive

Evaluarea capabilităţii manageriale este posibilă şi raportându-ne la modele

comportamentale, în special la modelul celor 10 roluri manageriale (Mintzberg – The
Nature of Management Work 1980).

Tabelul 1.4 – Modelul celor 10 roluri manageriale (Mintzberg)

Tabelul 1.4
Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri decizionale

Simbol (O personalitate Monitor (Recepţia şi Întreprinzător (Generator

care stă la baza identităţii selecţia informaţiilor de progres, de schimbări, de
organizaţiei, simbolizează relevante din interiorul şi îmbunătăţiri permanente)
organizaţia) din exteriorul organizaţiei)

Lider (Conducătorul în jurul Diseminator (Comunicarea Tactician (Rezolvă

căruia se strânge un grup în organizaţie, atât pe perturbaţiile şi situaţiile de
pentru atingerea unui scop orizontală, cât şi pe criză)
comun) verticală ierarhică)

Liant (Cultivarea unor Purtător de cuvânt Arbitru (Alocator de resurse

relaţii utile organizaţiei cu
persoane din afara acesteia)
(Comunicarea oficială în
numele organizaţiei)
umane, financiare, materiale
şi informaţionale)
Negociator (Luarea
deciziilor privind
negocierile în care se
implică organizaţia)

15
 În domeniul serviciilor, poate fi definit următorul sistem de evaluare a
capabilităţii manageriale bazat pe şapte criterii (Russeel, R.S., Taylor III, B.W. 2000):

Consistenţa cu orientarea strategică a firmei (dacă de exemplu firma pune

accentul pe viteză, atunci proiectarea serviciilor trebuie să aibă viteza de
prioritate).
 Caracterul prietenos cu clinetul (user-firendly), adică formate şi comunicări
uşor de înţeles, logice, uşor de urmat;
 Robusteţea (capacitatea de a răspunde satisfăcător la şocurile cererii, la penuria
de resurse, la cereri excepţionale ale clienţilor;
 Operabilitatea (personalul are sarcini care pot fi aduse la îndeplinire şi
tehnologia implicată ajută mai mult decât complică procesul şi este fiabilă);
 Interoperabilitatea (o legătură eficace şi eficientă între activităţile front- şi
-office)
 Randamentul (eliminarea pierderilor de timp şi de resurse, eliminarea chiar şi a
aparenţelor de lipsă de randament în prestarea serviciului)
 Vizibilitatea (plasarea valorii adăugate de serviciul respectiv în câmpul
evidenţei clientului)

Performanţa managerială

Pentru simplitate, facem ipoteza că o întreprindere conţine o singură unitate

strategică de afaceri (SBU4). Criteriul clasic de evaluare a unui manager al unui SBU
este maximizarea valorii afacerii pentru acţionari (asociaţi, patroni, investitori).
Pentru societăţile cotate la bursă, valoarea afacerii este evaluată prin totalul valoric al
acţiunilor emise la preţul mediu curent de tranzacţionare:

v=nxp

Pentru societăţile necotate, valoarea afacerii este diferenţa dintre activ (A) şi
pasiv (L), numită contabilitatea anglo-saxonă şi ,,owner’s equity”:

v=A–L

Trebuie să facem menţiunea că în contabilitatea românească activul şi pasivul

sunt egale prin ecuaţia bilanţului şi că noţiunea de equity poate fi asimilată
elementului de pasiv numit capitaluri proprii. Astfel, ecuaţia devine:

v = CP =  A - CS

Unde CS sunt capitalurile străine. Datorită particularităţilor mediului de afaceri

din România, în cifra pasivului (L) nu vom include şi datoria întreprinderii către
asociaţii sau acţionari (debite faţă de asociaţi, considerate capitaluri străine).

4
Strategic Business Unit, sau unitate strategică de afaceri

16
 Motivaţia acestei derogări o constituie politica de dividente atipică a firmelor
mici şi mijlocii româneşti de a distribui întreg profitul pe dividente, apoi de a refinanţa
firma prin aporturi (capitaluri proprii) şi împrumuturi (capitaluri străine) acordate
firmei de asociaţi. Combinaţia dintre următorii factori:
 sistemul fiscal în care dividentele sunt impozitate final cu 5%, iar impozitul
pe profitul reinvestit este acelaşi cu impozitul pe profit (25%)
 inflaţia deschisă (în scădere la 40% în 2000, acum în jur de 10% sau chiar 9%)
 contabilitatea în costuri istorice
conduc la o astfel de politică de dividente atipică, care scade articifical valoarea acelor
întreprinderi mici şi mijlocii unde se practică un management financiar optimal.
Deoarece valoarea afacerii va fi raportată la o scară anuală, pentru a rămâne în
termeni comparabili (mai ales în condiţiile de hiperinflaţie sau inflaţie mare din
România) ea va fi actualizată cu inflaţia, deci vom lucra cu valoarea în termeni reali.
Un alt element extrabilanţier care ar trebui luat în considerare în valoarea v sau
SBU este aşa numitul goodwill, care poate fi considerat o marjă de profit la o
eventuală vânzare a afacerii. Goodwill-ul este compus din valorile brand-urilor
comercializate, eventual fond de comerţ şi alte elemente de activ necorporal în afara
bilanţului. Includerea unei valori estimate a goodwill-ului în evaluarea performanţei
manageriale este esenţială, întrucât o mare parte din valoarea adusă de management
unei SBU nu se reflectă pe termen scrut în bilanţ, dar se reflectă în goodwill.
Obţinem astfel formula valorii SBU aplicabilă în România:

v = CP – DA + GW

unde.

CP capitaluri proprii (în termeni reali)

DA debite faţă de asociaţii creditori (dacă există – în termeni reali)
GW goodwill (valoarea brand-urilor şi a fondului de comerţ – în termeni reali)

Definiţia clasică a performanţei manageriale

Pornim de la o idee simplă: performanţa managerială adaugă valoare unităţii

strategice de afaceri. Dacă nu ar fi implicaţi şi factori exogeni în valoarea afacerii,
atunci măsura performanţei manageriale ar putea fi chiar indicatorul de creştere a
valorii afacerii, însă aceşti factori influenţează această valoare în mod independent de
acţiunea managerului. De exemplu, utilizarea avioanelor de pasageri pentru atacul
terorist de la 11 septembrie 2001 a scăzut dramatic peste noapte valoarea majorităţii
companiilor de transport aerian, fără ca managerii acestora să aibă în principiu vreo
implicare în această scădere.
Pentru a separa factorii endogeni de factorii exogeni de care depinde valoarea
unei SBU, Rank Xerox a propus în 1979 o metodologie de benchmarking, adică de
comparare a performanţei manageriale cu o performanţă medie pentru o anumită
industrie, într-o anumită regiune sau ţară.

17
 Astfel, un manager bun este acel manager sub conducerea căruia valoarea
afacerii are o tendinţă peste media pe industrie din piaţa respectivă, la o categorie
dimensională comparabilă a afacerii:
an  an
unde a este panta dreptei de regresie în punctele care reprezintă valoarea anuală a
afacerii (vi, yi), i=1,n, iar a n este panta dreptei de regresie în punctele corespunzătoare
industriei respective, filtrate pentru afaceri de dimensiuni comparabile.
Evaluarea ar trebui făcută la scara a cel puţin 5 ani, pentru a se putea filtra
eventualele rezultate accidentale.
Prin contrast, un manager slab este acel manager sub conducerea căruia
valoarea afacerii creşte (scade) sub media pe industrie din piaţa respectivă, la o
categorie dimensională comparabilă a afacerii.
Prin manager mediu vom înţelege acea prestaţie managerială care păstrează
valoarea afacerii la media pe industrie din piaţa respectivă, la o categorie
dimensională comparabilă a afacerii.
Evoluţia valorii SBU în timp şi implicit performanţa managerială pot fi deduse
şi din indicatorul de rentabilitate a capitalurilor proprii sau ROI într-o factorizare
relevantă, care pune în evidenţă cele două componente ale performanţei: eficacitatea
şi eficienţa.
ROI = ROS x AU
unde:
ROI Return on Investment, profitul net pe un an raportat la activele totale
ROS Return on Sales, profitul net raportat la vânzările nete, pe un an
AU Asset Utilization, viteza de rotaţie a activelor totale (numărul de rotaţii
complete în decurs de un an)
Astfel, unii autori [6] asimilează aceşti indicatori astfel:
Tabelul 1.5
ROI ROS AU
Indicator
financiar
Semnificaţia în Performanţă Eficacitate Eficienţă
evaluarea managerială managerială managerială
performanţei
manageriale
Definiţia elementelor Calitatea Abilitatea Abilitatea
evaluării din plasamentului de managementului de a- managementului de
perspectiva capital în unitatea şi atinge obiectivul a utiliza cât mai bine
financiară [6] dată propus resursele (activele)

Definiţia clasică a performanţei manageriale bazată pe evaluarea cantitativă a valorii

create în procesul de management are următoarele avantaje:
 este pragmatică
 este relativ uşor de evaluat din date publice despre afacere
 este obiectivă
 este în acord cu scopul fundamental al managementului (,,maximing
shareholder value”, sau ,,maximizarea valorii pentru acţionari”).

18
 Dezavantajele unei astfel de definiţii sunt următoarele:

 este necesar un interval mare de timp de funcţionare a unei afaceri sub un

anumit management pentru o evaluare concretă
 este o definiţie mai mult decât normativă
 atunci când este utilizată ca funcţie de motivare a managerilor, conduce la o
atitudine conservatoare, cu aversiune faţă de risc, bună pentru pieţele mature,
dar perdantă, pe pieţele emergente.
Cu toate dezavantajele ei, această definiţie este la data actuală principalul
criteriu de apreciere a capabilităţii manageriale în S.U.A. şi în Uniunea Europeană, pe
baza ei luându-se deciziile de recompensare a managerilor cu bonificaţii, respectiv
deciziile de destituire a unui manager de către Adunarea Generală a Acţionarilor.

Definiţii alternative ale performanţei manageriale

Pentru firmele în expansiune, cu o strategie agresivă pe piaţă, definiţia clasică a

performanţei manageriale conduce la o manieră de management prea rezervată şi prea
conservatoare. Din acest motiv, evaluarea performanţei manageriale la aceste firme se
face în mod diferit, pe baza unei din următoarele criterii substituente pentru valoarea
afacerii:

 cifra de vânzări
 cota de piaţă
 cota relativă de piaţă

Dacă analizăm mai atent aceste definiţii, dincolo de efectul lor stimulativ
pentru o atitudine agresivă pe piaţă, în aparent dispreţ faţă de costuri, ele conduc în
final tot la valoarea afacerii.

Capabilitatea funcţională, CF ca element al mediului intern este dată de

permanenta articulare a funcţiunilor organizaţiei care să permită atingerea eficientă a
obiectivelor organizaţiei.

C F  f  FC  D , FP , FCO , FFC , FP 
unde:
FC+D - reprezintă funcţiunea de cercetare-dezvoltare
FP - funcţiunea de promovare
FCO - funcţiunea comercială
FFC - funcţiunea financiar-contabilă
FP - funcţiunea de personal
Celelalte elemente ale mediului intern, fac analiza în cadrul unor capitole
separate ale acestei lucrări (a se vedea capitolele: Schimbare organizaţională şi cultura
organizaţională).
2.2. Mediu extern

19
 Mediul extern prezintă importanţă prin impactul pe care acesta îl are asupra
organizaţiei şi care se traduce în ameninţări şi oportunităţi.

2.2.1. Factorii STEP

Analiza mediului exterior se desfăşoară pe mai multe componente: social,

tehnic, economic, politic, care pot fi definite ca factorii STEP. La acestea se pot
adăuga şi elementele care derivă din aceştia, şi anume infrastructura, sistemul legal,
structura demografică, la care trebuie adăugat sistemul concurenţial alcătuit din
concurenţă şi piaţă.
Componenta sau factorul SOCIAL poate avea un efect enorm asupra
organizaţiei. Aceşti factori pot cuprinde, de exemplu, atitudini sociale, mărimea
familiei. O tendinţă socială, care a avut şi va avea un impact deosebit asupra
organiazţiilor şi în primul rând asupra celor publice, a organizaţiilor voluntare, este
natalitatea. În acelaşi domeniu social enumerăm şi alţi factori ca sporirea mobilităţii,
creşterea forţei de muncă feminine, noul etos în muncă, afaceri etc.
Se poate arăta că, în unele sectoare de activitate, creşterea numărului de salariaţi de
vârstă sau, în unele domenii, sporirea numărului de pensionari au implicaţii asupra
dezvoltării. În aceeaşi direcţie poate acţiona şi creşterea rapidă a mobilităţii
lucrătorilor şi, în general, a populaţiei. Structura populaţiei ocupate este în schimbare,
în unele zone creşte numărul celor în vârstă şi se reduce numărul celor tineri, ceea ce
impune modificarea politcilor de recrutare şi instruire. De asemenea, creşterea
numărului de salariaţi femei impune noi politici de personal pentru selecţie, recrutare
şi promovare.
Cel de al doilea factor este cel TEHNOLOGIC. Adesea, acest factor are o mare
forţă asupra vieţii oamenilor şi asigură adevărate minuni sau erori. Ritmul de
dezvoltare socială este de cele mai multe ori o funcţie de numărul descoperirilor
tehnologice. Acest factor este sub impactul tehnologiei informaţionale, care a
transformat toate palierele vieţii actuale: organizaţia lucrativă sau cea de servicii,
comportamentul funcţional, subunitatea structurală de procesare, casa-familia,
comerţul, educaţia-instruirea, recreerea-timpul liber etc.
Cel de al treilea factor este cel ECONOMIC, care poate fi conturat prin:
- nivelul şi structura produsului intern brut;
- modificările în nivelul cererii;
- numărul de salariaţi, şomeri şi structura acestora;
- schimbări în nivelul preţurilor;
- scena economică internaţională etc.
Factorul economic are un impact foarte puternic în etapa de tranziţie a ţărilor
din estul Europei. Astfel, nivelul şi structura produsului intern brut acţionează asupra
cheltuielilor de bunuri şi servicii, cererea pentru unele bunuri şi servicii creşte, pentru
altele se reduce, şomajul oscilează permanent, preţurile de asemenea, iar problemele
economice au un caracter global. Important pentru manageri, administratori, este
anticiparea acestor modificări, pentru a dirija organizaţiile potrivit schimbărilor din
mediu.
În contextul actual se poate sublinia importanţa factorului ,,puterea de
cumpărare” ca o funcţie de venituri curente, preţuri, mărimea economiilor, a datoriilor,

20
posibilitatea de creditare etc. De asemenea, alţi doi factori economici au implicaţii
puternice, şi anume:
- rata de schimb
- rata dobânzii.
Ultimul factor, dar nu cel mai puţin important, este cel POLITIC.
Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor
guvernamentale, grupurilor de presiune care influenţează şi limitează acţiunile
organizaţiilor. Tendinţele politice actuale sunt creşterea numărului de reglementări din
sfera afacerilor şi cea publică, sporirea grupurilor de interes public etc. Acest factor
are în prezent o importanţă tot mai mare asupra organizaţiilor şi o importanţă
covârşitoare asupra organizaţiilor din sectorul public. Etapa contemporană, în scopul
european, este puternic influenţată de schimbările est-europene şi de cele din Uniunea
Europeană. La începutul anului 1990, Europa estică era în nelinişte, agitaţie, Statele
comuniste înregistrau schimbări importante. Acestea modifică câmpul de acţiune al
managerilor, cu mai multe dimensiuni, cum ar fi:
- globalizarea pieţelor, comerţului, finanţelor;
- introducerea de noi practici manageriale, moderne;
- apariţia de noi surse de import;
- constituirea de noi pieţe de expertiză financiară.
Schimbările politice din Europa de est au condus la noi oportunităţi pentru
unele organizaţii, dar au contribuit şi la sporirea incertitudinii, a riscului de a pierde.
Sinteza acestor factori se prezintă în tabelul următor:

Scurt rezumat al factorilor STEP

Tabelul 1.6
S – SOCIAL
 Creşterea populaţiei
caracterul limitat al resurselor
cea mai rapidă creştere în zonele sărace
 Structura populaţiei pe grupe de vârstă
consumul
nevoile de consum
 Structura etnică
 Structura educaţională
 Noua structură familială
 Deplasările geografice ale populaţiei; mişcări migratorii între ţări şi interiorul ţării
creşterea forţei de muncă feminine
creşterea salariaţilor în vârstă
creşterea numărului de pensionari
T – TEHNIC
 Forţa cea mai mare asupra vieţii oamenilor; ea produce minuni sau erori.
 O nouă tehnologie are o forţă de distrugere creatoare
 Ritmul dezvoltării economice = f (numărul descoperirilor tehnologice)
 Impactul ,,I.T.”
E – ECONOMIC

21
 Nivelul şi structura P.I.B.
 Puterea de cumpărare = f (Venituri curente, preţuri, mărimea economiilor, a
datoriilor, posibilităţile de creditare)
 Număr salariaţi şi număr şomeri
 Scena politică
P – POLITIC
Se compune din legi, organisme guvernamentale, grupuri de presiune, care
influenţează şi limitează acţiunile organizaţiilor.
Tendinţele politicii actuale:
 Creşterea numărului de reglementări din sfera afacerilor
 Creşterea numărului grupurilor de interes public
 Schimbările din Europa de la sfârşitul anilor ’80

Influenţele mediului asupra organizaţiilor publice

Administraţia publică este influenţată, dar mai ales îngrădită de către

influenţele externe. Dimensiunea politică are o importanţă deosebită. Aşa cum explica
Ridley (1979), administraţia publică: ,,este, inevitabil, un subsistem al sistemului
politic, nu doar legat de el prin intrări şi ieşiri, ci şi dependent de acesta prin
structurile sale primare, precum şi influenţat prin valorile acestuia. Dacă sistemul
administrativ nu poate fi înţeles decât prin referire la mediul său politic ...., sistemul
politic nu poate fi înţeles fără studiul administraţiei. Administraţia nu doar că
formează cea mai mare parte a guvernului, dar se şi situează în centrul procesului de
elaborare a politicilor”.
Strânsa interrelaţionare dintre politică şi administraţia publică este o realitate
practică, chiar dacă textele anumitor cărţi ar putea demonstra contrariul. Administraţia
publică nu poate fi sustrasă din mediul său social, politic şi economic; ea are nevoie să
fie considerată ca parte a acestui mediu complex.
Factorii mediului ajută la determinarea alegerilor pe care le fac politicienii şi
administratorii. Cultura socială şi politica prevalentă duc la apariţia unui cadru în care
se manifestă acţiunea administrativă. Pitt Şi Smith (1981) arată, de exemplu, cum
viaţa organizaţională din departamentele guvernamentale ,,este afectată de reguli şi
presiuni generate de mediul politic”. Deşi recunoaştem importanţa factorilor mediului,
nu ar fi totuşi înţelept să ignorăm rolul cheie al personalului, în special al indivizilor
cu puternice predispoziţii ideologice. Relaţia dintre o organizaţie şi mediul său nu este
niciodată un simplu mecanism; trebuie să recunoaştem întotdeauna importanţa alegerii
în cadrul unei organizaţii.
Autorităţile publice nu sunt un simplu sistem pasiv asupra căruia acţionează
forţe externe. Ele însele pot afecta mediul în care operează. Angajaţii din sectorul
public, de exemplu, pot manipula mediul în care lucrează, selectând grupurile de
presiune ce sunt admise în procesele departamentului care elaborează politici. Astfel,
ministerele pot să manipuleze adesea opinia publică prin scurgeri de informaţii
programate cu grijă către mass-media sau prin discursuri care aleg subiectul şi tonul
unei dezbateri publice.

22
 Factorii mediului concurenţial

I. PIAŢA

a) Piaţa de afaceri, reprezintă suma organizaţiilor care achiziţionează bunuri şi

servicii, în vederea prelucrării acelor bunuri şi servicii, care vor fi vândute sau
închiriate altora.
Aceste organizaţii utilizează două strategii esenţiale:
1. strategie susţinută în primul rând de funcţiunea de producţie care asigură
valori mari, costuri reduse, etc.; în aceste condiţii ,,producţia” este o puternică armă
competitivă.
2. strategie susţinută în primul rând de funcţiunile de marketing şi finanţe sau
de tip wheeling and dealing.

b) Piaţa organizaţiilor nelucrative şi a celor guvernamentale, reprezintă

suma organizaţiilor de tipul şcolilor, spitalelor, grădiniţelor, închisorilor etc. care oferă
bunuri şi servicii, persoanelor pe care le au în grijă. Clientela este captivă iar bugetele
sunt simbolice.

II. CONCURENŢA

Concurenţa, ca cel de al doilea factor al mediului concurenţial este feroce (a)

sau relativ limitată (b). Creşterea eficacităţii şi a eficienţei organizaţiilor nelucrative
şi guvernamentale impun expresii ale concurenţei în acest spaţiu.
Prezentarea sintetică a factorilor mediului organizaţional este data în figura 1.8.

23
 Număr de
manageri
Capabilitatea
managerială

Calitatea
managerilor Calitatea
generală
Capabilitatea
funcţională

Intern

Capabilitatea de
schimbare

Mediul Cultura ,,fundalul”

organizaţional organizaţională capabilităţii

Factorii STEP De afaceri

Piaţa
Extern
Factorii de mediu
Organizaţiile nelucrative şi
a celor guvernamentale
Concurenţa

Figura 1.8.

24
 2.2.2. Turbulenţa mediului

Tipurile de ameninţări şi oportunităţi sunt caracterizate cel mai bine de

turbulenţa mediului.
TURBULENŢA constituie o măsură a schimbalităţii şi predictibilităţii
mediului.
Schimbabilitatea este descrisă de două variabile:
- complexitatea mediului;
- noutatea provocărilor pe care organizaţia trebuie să le întâmpine.
Predictibilitatea este descrisă, de asemenea, de două variabile:
- rapiditatea schimbărilor, definită ca raport al vitezei de evoluţie a provocărilor
asupra vitezei de răspuns a organizaţiei;
- vizibilitatea viitorului, adică predictibilitatea informaţiilor despre viitor,
disponibile pentru luarea deciziilor.

2.2.3. Scara de turbulenţă

Pentru a putea măsura turbulenţa s-a definit convenţional o scară de la 1 la 5,

nivelul 1 descriind un mediu paşnic, în care:

- viitorul este o repetare a trecutului;

- organizaţia îşi poate concentra atenţia asupra pieţelor tradiţionale;
- provocările din mediu sunt o repetare a celor din trecut;
- schimbarea mediului este mai înceată decât abilitatea de răspuns.

Acest nivel este foarte rar întâlnit în economia de piaţă, fiind caracteristic
organizaţiilor nonprofit. Practic, organizaţiile sunt în cea mai mare parte, pe o treaptă
superioară de turbulenţă.

Tabelul 1.7

Nivel de
1 2 3 4 5
turbulenţă
Nivel de economic tehnologic global
complexitate naţional regional socio-politic
Noutate familiare previzibile discontinue
evenimente discontinuu
extrapolabile dar.rel.fam. noi
Completare
rapiditate mai mică comparabilă mai mare ca
schimbări decât cu răspunsul răspunsul
răspunsul
Vizibilitate periodicitate previzibile parţial imprevizibil
viitor prognozabil previzibile surprize

25
 Scara de turbulenţă

Implicaţiile nivelurilor de turbulenţă în domeniul managerial se prezintă în

tabelul următor:

Tabelul 1.8
Turbulenţa 1 2 3 4 5
tip de stăpânirea disgnosticare optimizare găsire creaţie
competenţă schimbării oportunităţi
surse de precedente performanţe extrapolare predicţie semnale
informaţii trecute slabe
sistem de proceduri control planif. planif. surprindere
conducere financiar termen lung strategică probleme
structura ierarhică funcţional divizional matriceal adaptivitate
tehnologică proceduri diagnostic optimizare futurologie creativiitate
de modelare modele inteligenţă
management expert artificială

2.2.4. Elemente de teoria haosului

Această teorie se analizează împreună cu cea referitoare la autoorganizare.

Haosul este o explicaţie a fenomenelor observate în natură şi viaţă, care prezintă, pe
de o parte, o ordine şi stabilitate, dar acompaniate, pe de altă parte, de dezordine şi
iregularităţi. În acest context, organizaţiile se pot trata prin intermediul modelelor
combinate de uniformitate şi varietate în comportamentul sistemelor neliniare.
Principalele caracteristici ale haosului şi teoriei autorganizării sunt:
- model de comportament complex;
- sensibilitate la schimbare, de la cicluri previzibile la modele aleatoare;
- modelele sunt ascunse în haos, comportamentul pe termen scurt este
previzibil, haosul este o combinare de dezordine cu o formă mai liberă de ordine
denumită autosimilaritate;
- haosul este esenţial pentru inovare, sistemele creative operează într-o stare
departe de echilibru;
- inovarea rezultă din distrugere, din sfărâmare simetrică, prin amplificarea micilor
perturbaţii din mediu;
- opţiunile pentru inovaţie au loc în punctele critice;
- inovarea apare prin comunicare şi autoorganizare, componentele sistemului
comunică între ele, cooperează, ating un consens, fac brusc o alegere imprevizibilă;
- structurile sunt mai fragile, fără influxuri de energie şi atenţie, noua stare fiind
definită ca structură disipativă, care poate trece într-un nou val de haos.

26
 2.2.5. Implicaţii ale turbulenţei

Abordarea managementului şi/sau administraţiei pe baza turbulenţei mediului

aduce conştientizarea că metodologia utilizată pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul proceselor în cadrul organizaţiilor este supusă
evoluţiei mediului, cu particularităţi cu totul diferite, în funcţie de stadiul acestuia,
ceea ce conduce la următoarele concluzii:
Prima cerinţă impusă managementului şi/sau administraţiei este
FLEXIBILITATEA. De altfel, adaptarea organizaţiei la mediu este principala
preocupare a managementului. Aceasta trebuie să se realizeze cu costuri relativ
reduse, în condiţiile unor sarcini programate variabile.
Cea de a doua cerinţă rezultă din faptul că, pe măsură ce turbulenţa creşte,
managementul trebuie să călăuzească organizaţia, pe o cale de EXTROVERTIRE,
adică de puternică sensibilitate la mediu, pentru fructificarea oportunităţilor acestuia,
dar cu minimizarea ameninţărilor şi a riscului.
Cea de a treia cerinţă care se impune o dată cu creşterea turbulenţei mediului,
mai ales a imperdictibilităţii sale, datorită provocărilor rapide din mediu, este
dezvoltarea unui SISTEM DE RĂSPUNS STRATEGIC ÎN TIMP REAL. Dar, şi în
aceste condiţii, pot exista situaţii care iau organizaţia prin surprindere, fiind necesară
dezvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI (SURPRIZE). Practic,
aceasta este urmarea faptului că feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate
deveni prea lent. O mai mare lumină în acest sens o aduc elementele de teoria haosului
şi autoorganizării aplicate în managementul strategic şi care spune că reţelele
prestabilite pot deveni chiar periculoase într-un mediu de turbulenţă ridicat (spre
exemplificare, de ordin 5). În această situaţie, strategia nu mai are înţelesul tradiţional,
ci înseamnă inovare. Ideea centrală este echiparea organizaţiei cu acele instrumente
care să faciliteze inovarea şi învăţarea creativă.

2.2.6. Managementul şi/sau administraţia crizei

În ciuda supravegherii, unele probleme vor scăpa şi vor deveni surprize sau
crize, acestea având patru implicaţii:

1. Problema soseşte brusc, neanticipat;

2. Problema conţine aspecte inedite în care organizaţia are puţină experienţă;
3. Eşecul de a răspunde implică fie o problemă financiară, fie pierderea unei
oportunităţi majore;
4. Răspunsul este urgent şi nu poate fi tratat suficient de repede prin sistemele
şi procedurile existente.

Combinaţia celor patru factori creează probleme majore, provocarea este

nefamiliară şi există o avalanşă de noi informaţii care trebuie analizate, existând riscul
de a se produce panică.
Cel mai important este faptul că este probabil că iniţiativele descentralizate,
care de obicei grăbesc răspunsul în managementul competiţional, să devină ineficiente

27
şi potenţial periculoase. În lipsa răspunsului cu coerenţă strategică, este probabil ca
managerii şi/sau administratorii locali să acţioneze în toate direcţiile în acelaşi timp,
aceasta putând conduce la devastare. În final, surpriza şi preocuparea pentru moralul
organizaţiei ar putea să devieze atenţia de la continuarea operaţiilor obişnuite.
Dacă organizaţia se aşteaptă ca turbulenţa mediului să fie de nivel cinci, trebuie
să investească într-un sistem de tratare a surprizelor care este caracterizat de:

1. Când surpriza strategică apare, o reţea de comunicaţii de urgenţă este

instituită. Reţeaua depăşeşte graniţele normale ale organizaţiei, filtrează informaţia şi
o comunică rapid în întreaga organizaţie.
2.Pe durata stării de urgenţă responsabilităţile managementului/administraţiei
generale sunt re împărţite după cum urmează:
a) un grup îşi consacră atenţia pentru controlul şi menţinerea moralului
organizaţiei;
b) un alt grup asigură continuarea, cu minimum de întreruperi a operaţiunilor
curente;
c) al treilea grup este însărcinat cu tratarea surprizei.

3. Pentru tratarea surprizei este activată o reţea de echipe de probleme

strategice.
a) Liderii şi membrii echipei de problemă traversează graniţele normale ale
organizaţiei şi constituie unităţi de acţiune strategică;
b) Comunicarea devine directă între echipa de problemă şi grupul central de
management la vârf;
c) Managementul de vârf formulează strategia globală de acţiune, asignează
responsabilităţi de implementare şi coordonează implementarea;
d) Echipele de problemă formulează şi implementează în mod descentralizat în
cadrul ariei lor de responsabilităţi.

4) Echipele de problemă sunt concepute şi instruite anticipat, ca de altfel şi

reţelele de comunicaţie.
a) Mai multe reţele de comunicaţie pot fi performante, de exemplu: una pentru
surprize pe piaţă, una pentru surprize tehnologice, alta pentru surprize politice etc.;
b) Echipele de problemă sunt instruite să facă faţă prompt la probleme inedite.

5) Reţelele sunt antrenate în condiţii de simulare a crizei, ca şi cum ar exista

surprizele strategice.
Modul de funcţionare a managementului crizei este arătat în figura 1.8., liniile
din figură ilustrând cum caracteristicile acestui model de management strategic
răspund la problemele şi provocările puse de surpriza strategică.

28
 PROBLEME RĂSPUNSUL SISTEMULUI

Percepţia întregii organizaţii Reţeaua de comunicare de urgenţă

Pericol de panică
Evaluare informaţii şi centru de asignare
responsabilităţi
Supraîncărcare

Dezagregare priorităţi Divizarea responsabilităţii la vârf

pentru:
 Menţinerea morală
Necesităţi simultane pentru:
 Răspuns la surpriză
 Reasigurare organizare
 Continuare activităţi
■ Continuare funcţionare
■ Dezvoltare răspuns

Reţele strategice de echipe de

Planurile contigentale nu se mai
pot aplica
Strategia existentă nu se poate aplica
problemă:
 Instruire lideri
 Reţea de comunicaţii de vârf
 Strategie coordonată central
 Implementare descentralizată

Structura şi sistemele nu se
adaptează
Capabilitate de rezolvare probleme
inedite:
Răspunsul descentralizat duce la  Creativitate
devastare  Abilităţi analitice
 Munca de echipă

Presiune severă a timpului

Experienţa nu se adaptează Exerciţii în condiţii de noncriză

Fig. 1.9. Managementul crizei – probleme şi răspunsuri

În orice perioadă, în cadrul organizaţiei, o dimensiune a mediului se poate

modifica, dar organizaţia posedă capacitatea de transformare, de autoreglare şi o
anumită sinergie.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută, stăpânită în scopul asigurării
unei autoreglări prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile
Codului muncii) şi operaţionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Capacitatea de autoreglare este un factor care asigură eficacitatea organizaţiei
în special într-o perioadă de tranziţie.

29
 Cele patru tipuri de mediu se pot analiza pe baza unui graf complet şi simetric,
ale cărui vârfuri sunt tipuri de mediu, iar săgeţile, influenţate (Fig. 1.10.).

S T

E P

Fig. 1.10. Graful influenţei mediilor

Graful din figura 1.10. poate fi definit ca ,,STEP” (social, tehnologic,

economic, politic).
Factorii exteriori organizaţiei, prezentaţi în mod sintetic, afectează funcţionarea
şi desfăşurarea activităţilor în perioada curentă, dar în special cea viitoare. Problema
pe care managerii trebuie să o contureze este obţinerea unor informaţii asupra acestor
factori. În acest scop, se elaborezaă un plan de informare şi acţiune, care se bazează pe
elementele:
a) identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative;
b) organizarea achiziţionării de informaţii;
c) alocarea timpului pentru studierea informaţiilor.
Paşii prezentaţi au scopul de a cunoaşte mai bine mediul extern, ceea ce
constituie o acţiune esenţială.

*
* *

Din analiza elementelor prezentate în acest capitol rezultă că pe un interval

relativ restrâns s-a înregistrat trecerea de la un mediu stabil la unul turbulent, de la un
model organizaţional tip ,,maşină”, la unul factorial şi de la un
management/administraţie în condiţiile de certitudine la un management/administraţie
în condiţii de criză, surpriză, ceea ce se sugerează în figura 1.11.

30
 Managementul
Mediul Organizaţi Managementul
ieri Mediul Organizaţi //
stabil a ae emaşina administraţia
stabil maşina administraţia
înîncondiţii
condiţiidede
certitudine
certitudine

Managementul
Managementul
Mediul Organizaţi /
Mediul Organizaţi /
turbulen a acucumodel administraţia
turbulen model administraţia
tt haotic, în condiţii de
astăzi haotic, în condiţii de
criză, surpriză
fractal criză, surpriză
fractal

Variabile Variabile independente

independente

A B
B = F (A)

Fig. 1.11. Relaţia mediu, model organizatoric şi

management / administraţie

31
 2.2.7. Vizualizarea sistemică
.................................................
3. Metode de scanare a mediului organizaţional

Înainte ca o organizaţie publică sau privată să îşi formuleze strategia aceasta

trebuie să scaneze mediul exterior în vederea identificării posibilelor oportunităţii şi
ameninţări şi, totodată, trebuie să scaneze şi mediul intern în vederea identificării
punctelor forte şi a punctelor slabe ale organizaţiei.
Scanarea mediului reprezintă monitorizarea, evaluarea şi diseminarea
informaţiilor din mediile intern şi extern către persoanele cheie (principalii acţionari
sau top managerii) dintr-o organizaţie. Aceasta reprezintă un instrument utilizat de
organizaţie pentru a evita surprizele strategice şi pentru a asigura viabilitatea
organizaţiei. Prin cercetare s-a descoperit o relaţie pozitivă între scanarea mediului şi
profituri.
Scanarea mediului organizaţional se poate realiza prin:
 Metoda analizei diagnostic
 Metoda analizei SWOT
Prin metodă identifică pe bază multicriterială simptomele pozitive şi negative,
analizează principalele disfuncţionalităţi şi focalizează punctele forte şi slabe, cauzele
şi efectele acestora. În final recomandările nu au un caracter decizional, dar pot fi
cuprinse într-un sistem de pregătire şi luare a deciziilor. Metoda este utilă şi posibilă în
special în sistemul privat care utilizează ,,modelul firmă”.
Analiza SWOT focalizează în primul rând factorii externi: oportunităţile şi
ameninţările şi este de mare utilitate sectorul public.
Concepţia proprie cere unirea punctelor forte cu a oportunităţilor şi a punctelor slabe
cu a ameninţărilor, care dau echilibru sistemului.

Sistem Sistem
închis deschis

Puncte Puncte Oportunităţi Ameninţări

forte slabe

ECHILIBRU DINAMIC
Fig. 1.12. ,,Balanţa” SWOT

Analiza SWOT (fig. 1.13.) poate fi perfecţionată prin parcurgerea următorilor

paşi, potrivit concepţiei proprii:
1) Enumerare ,,S” şi ,,O”;
2) Enumerare ,,W” şi ,,T”;
3) Analiza ,,S” şi ,,O”;

32
 4) Analiza ,,W” şi ,,T”;
5) Ordonarea ,,S” şi ,,O” în şiruri strict descrescătoare (primul element al
şirului, fiind cel de importanţa cea mai mare);
6) Ordonarea ,,W” şi ,,T” în şiruri strict crescătoare (primul element al şirului,
având cea mai mică importanţă ca element ,,slab” sau ca ameninţare);
Ordonarea se poate realiza în mod riguros pe baza teoriei deciziilor
multicriteriale având ca bază teoria utilităţilor sau cea a mulţimilor fuzzy.
7) Analiza corelaţiilor ,,S”, ,,O” şi ,,W”, ,,T” ca orizontalitate sau ca
,,înclinare”.

Scanarea mediului prin SWOT

S W O T
S1 şir (strict descrescător) W1 şir (strict crescător) O1 şir (strict descrescător) T1 şir (strict crescător)

S11 grupă
W11 O11 T11
grupă
S12 vector W12 O12 vector T12
ordo ordo

S1i W1i O1i T1i

S1n W1n O1n T1n

S2 W2 O2 T2

S21 W21 O21 T21

S22 W22 O22 T22

S2i W2i O2i T2i

S2n W2n O2n T2n

Fig. 1.13. Principalii pasi în Analiza SWOT

Tabelul 1.9

33
S1 W1 O1 T1
S11 W11 O2 T11
S12 W12 O12 T12 Succes
organizaţional
. . . .
. . . .
. . . .
S1i W1i O1i T1i
. . . .
Declin/criză sau
. . . .
falimentul
. . . .
S1n W1n O1n T1n

Analiza corelaţiilor S-O şi W-T la grupa 1 de factori:

- linia orizontală semnifică succesul organizaţional;
- linia înclinată semnifică declinul organizaţional, apropierea de criză.
Analiza se repetă la fiecare grupă 2, 3, …, n de factori.

8) Elaborarea de ,,recomandări strategice de tip max-max, max-min, min-min

etc. pe baza tabelului următor:

Tabelul 1.10

S şir W şir
S1
S2
.
.
O şir Strategii S-O Strategii WO
O1 max-max min-max
O2
. O.K.
.

T şir Strategii ST Strategii WT

T1 max-min min-min
T2
.
. 

Exemplu:

34
 Reducerea rezistenţei la schimbare sau minimizarea acestuia, prin apropierea
capabilităţilor manageriale/administrative dorite de cele existente şi nu creşterea
duratei de schimbare, minimizează ameninţările mediului datorate comportamentului
atipic mecanismelor de piaţă.
Se conturează deci, o strategie de tip min-min.
Aceste strategii de mare utilizare practică sunt însă dificile, ceea ce
generează ,,încercări” de transfer pe verticală, orizontală sau diagonală. În acest scop
se sugerează elemente de tip ,,neutrals”, metoda SWOT, devenind SWOTN.

Concepte cheie

Organizaţie, organizaţie publică, organizaţie privată, structură, normativă,

structură comportamentală, factori sociali, scopul, tehnologia, sistem raţional, sistem
natural, sistem deschis, sistem închis, mediul, mediul intern, capabilitate managerială
administrativă, performanţă managerială administrativă, mediul extern, turbulenţa
mediului, flexibilitate managerială administrativă, extrovertire, managementul
surprizei, structura organică, sistemul factorilor de mediu.

Întrebări

1. Există un criteriu fundamental al ,,separării organizaţiilor în private şi

publice?
2. Ce particularităţi prezintă cele patru comportamente ale organizaţiei pe care
o cunoaşte sau în care vă desfăşuraţi activitatea?
3. Ce model organizaţional recomandaţi şi în ce context?
4. Ce trăsături esenţiale ale mediului sunt prezente în cazul organizaţiei ce
constituie obiectul investigaţiilor dumneavoastră?
5. Pe ce treaptă de turbulenţă a mediului se situează organizaţia din care faceţi
parte?
6. Puteţi contura un graf complet şi simetric al principalilor factori STEP
(PEST) în cazul organizaţiei din care faceţi parte?
7. Fie spitalul municipal al oraşului dumneavoastră sau organizaţia care
construieşte autostrada Bucureşti-Braşov. În ce poziţie a spectrului organizaţional le
situaţi?

Caz pentru dezbatere

Organizaţii publice viabile?

Un înalt funcţionar public, după o întâlnire cu o parte din subordonaţi se retrage în biroul său şi
recapitulează.
În ultima perioadă s-au conturat o serie de proiecte forte ale organizaţiilor publice, care enumerate într-o
ordine prioritară ar fi:
 Structura organizaţională atât la nivel central, cât şi local, cu o specializare funcţională, cu calitate şi
viabilă;
 Capacitatea de a realiza parteneriate şi acorduri;
 Colaborarea puternică a autorităţilor administraţiei publice cu instituţii similare din U.E.

35
  Îmbunătăţirea procesului de selecţie şi recrutare a funcţionarilor publici, prin folosirea unor politici
care urmăresc înlăturarea arbitrariului în acest proces;
 Demararea procesului de implementare a instrumentarului metodologic al managementului public;
 Atragerea de fonduri (interne şi externe) pentru un proces real de formare profesională;
 Procesul de informalizare a activităţilor din sectorul public, deşi este la început, a condus la efecte
benefice;
 Apropierea de cetăţeni este din ce în ce mai bună, îi „informăm” şi îi „slujim”.
Dar, în sectorul pe care încercăm să-l aducem la standardele din U.E. există şi o mulţime de puncte
slabe, deficitare, pe care le simţim în fiecare zi, cum ar fi:
- Demararea procesului de implementare a instrumentarului metotdologic al managementului
public;
- „Productivitatea administrativă” este redusă, personalul fiind numeros, iar costurile sunt mari, greu
de suportat;
- Sursele proprii care să asigure buna funcţionalitate a sistemului administrativ sunt relativ reduse;
- Fluxurile informaţionale în sistemul administrativ şi către cetăţeni sunt „lungi şi de durată”;
- Existenţa unei structuri socio-profesionale a personalului insuficient corelată cu cerinţele postului;
- Climatul de lucru nu incită, de cele mai multe ori la performanţă, iar unii tineri capabili părăsesc
sectorul public în favoarea celui privat;
- Confuzii între obiectivele fundamentale şi derivate şi mijloacele de realizare a acestora, stare
accentuată în special la nivelul operaţional;
- Neadaptarea totală la tipologia noilor probleme legislative.

Trebuie să ne întrebăm dacă oportunităţile mediului organizaţiilor publice le-am valorificat sau nu. Într-o
ordine de asemenea de prioritate, am acceptat într-o şedinţă anterioară următoarele:
 existenţa unei „pieţe” specifice, extrem de largi, formată din suma tuturor cetăţenilor;
 localizarea cu prioritate a acţiunilor din domeniul administraţiei, în contextul reformei;
 perspectiva integrării in U.E. şi schimbările impuse de acest proces în sistemul administrativ;
 interesul investitorilor externi şi interni în derularea programelor din domeniile administraţiei publice;
 accentul asupra formării şi dezvoltării resurselor umane, ca elemente centrale ale procesului
administrativ;
 creşterea gradului de pregătire profesională a personalului din administraţia publică şi încercarea de
„profesionalizare” a acestuia;
 constituirea şi dezvoltarea unor tehnici şi metode reale precum: produsele informatice, managementul
public etc.
Însă, ceea ce poate conduce întreaga noastră activitate către ineficacitate şi ineficienţă sunt ameninţările
mediului organizaţional.
Cei mai mulţi din „sistem” şi din afara acestuia recunosc următoarele ameninţări importante:

- perspectiva integrării în U.E. şi schimbările impuse de acest proces în sistemul administrativ;

- birocraţia excesivă în derularea oricărui proces administrativ;
- ponderea relativ importantă a corupţiei în cadrul activităţilor din administraţia publică, indiferent
de natura acestora;
- rezistenţă mare la schimbare a funcţionarilor publici la un nou mod de a „trata” cetăţeanul şi de a
utiliza un nou instrumentar perfecţionat în activităţile curente şi cele strategice;
- existenţa unor resurse relativ reduse şi constrângeri bugetare permanente;
- confuzie între instrumentele care se utilizează şi scopurile insuficient definite şi conturate;
- transferul „deformat” al cerinţelor cetăţenilor identificate iniţial de politicieni, la nivelul
administraţiei centrale şi locale;
- reţinerea celor tineri cu pregătire teoretică foarte bună şi practică de perspectivă, de a lucra în
domeniul administraţiei publice.
În acest moment, înaltul funcţionar public se întreabă dacă a epuizat cele mai importante probleme care
identifică puncte tari, slabe, oportunităţile şi ameninţările din domeniul activităţii sale.
De asemenea, este convins că simpla enumerare a acestora nu rezolvă atingerea scopului de
prefecţionare a activităţilor pe care le desfăşoară zi de zi.
Oare, „patru pachete de probleme” la ce ne pot ajuta? Simt că trebuie să continuăm. Dar cum, ce
trebuie să facem?

Întrebări:

36
1. Puteţi ajuta înaltul funcţionar public la completarea „celor patru pachete, S, W, O, T”?
2. Care sunt cauzele, în special la nivelul S şi T?
3. Ordinea stabilită o consideraţi reală?
O puteţi reconsidera?
4. Faceţi o balanţă de tipul:

S W O
T

Echilibrul
dinamic
4.1. Consideraţi că balanţa este de tipul („înclinat” permanent):

S W O T

Echilibrul
dinamic, cu
amplitutdine
mare
Sau

S W O T

Echilibrul
dinamic, cu
mică
amplitutdine

5. Elaboraţi strategii de tip max-max, max-min, min-min,min-max.

6. Operaţionalizaţi strategiile de la punctul 5.

37