ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

STRATEGII ŞI TEHNICI DE RELAŢII PUBLICE

- suport de curs –

Dr. Dan Mircea

Bucureşti

1
 Cuprins
Capitolul 1 Sisteme închise şi deschise în spaţiul relaţiilor publice
1.1 Sisteme închise şi sisteme deschise
1.2 Modelarea sistemică
Capitolul 2 Modelările persuasiunii Gruning-Hunt, persuasiunii şi
pragmatice
2.1 Modelările persuasiunii
2.2 Modelările integratoare
2.3 Modelările pragmatice
Capitolul 3 Strategii şi tactici în domeniul relaţiilor publice
3.1 Conceptele de strategie şi tactică
3.2 Tehnici şi strategii de relaţii publice on-line
3.3 Tipuri de strategii şi tactici utilizate în activitatea de RP
3.4 Stabilirea strategiilor
3.5 Elaborarea unei strategii de comunicare
Capitolul 4 Planul unei strategii
4.1 Definirea scopului
4.2 Analiza
4.3 Cine suntem, unde ne găsim, unde vrem să fim
4.4 Metode şi tehnici de cercetare în relaţii publice
4.4.1 Cercetarea calitativă
4.4.2 Cercetarea cantitativă
4.4.3 Beneficiile cercetării
Capitolul 5 Strategii de influenţare
5.1 Obedienţa sau supunerea
5.2 Conformitatea
5.3 Convertirea
5.4 Secvenţialitatea evenimentelor
5.5 Influenţarea socială prin comunicare
5.6 Ierarhizarea efectelor
Capitolul 6 Responsabilitatea socială corporatistă
6.1 Scurt istoric
6.2 Definţii şi caracteristici
6.3 Tiplogia RSC
6.4 RSC în Romania
Capitolul 7 Campanii de relaţii publice
7.1 Delimitări conceptuale
7.2 Concepte corelate
7.3 Tipologia campaniilor de relaţii publice
Capitolul 8 Planificarea campaniilor de relaţii publice
8.1 Algoritmi de elaborare a unui plan de campanie
8.2 Definirea problemei
Capitolul 9 Conceptualizare
9.1 Scopurile şi obiectivele campaniilor
9.2 Obiective SMART
9.3 Identificarea publicului ţintă

2
 9.4 Axa/centrul de greutate, sloganul
9.5 Selectarea canalelor de comunicare
9.6 Mesajele
9.7 Calendarul campaniei
9.8 Stabilirea bugetului
Capitolul 10 Evaluarea campaniilor
10.1 Aspecte generale
10.2 Scurt istoric
10.3 Planificarea procesului de evaluare
10.4 Metode de evaluare
10.5 Utilizarea rezultatelor evaluării
10.6 Beneficiile evaluării
Capitolul 11 Tehnici şi tactici de comunicare internă în organizaţii
11.1 Obiectivele informării interne
11.2 Mediile pentru informarea internă
Capitolul 12 Relaţiile cu societatea
12.1 Obiectivele activităţii de relaţii cu societatea
12.2 Fişierul de ansamblu al societăţii
12.3 Planificarea pentru organizarea de evenimente
Bibliografie
Anexe
Anexa 1 Clarificări terminologice

3
 CAPITOLUL 1

SISTEME ÎNCHISE ŞI DESCHISE ÎN SPAŢIUL RELAŢIILOR

PUBLICE.

Universul/industria relaţiilor publice pot fi considerate în plin efort de legitimare

şi cautare a identităţii. Problema este similară şi în domeniile apropiate relaţiilor publice,
respectiv publicitatea, fapt semnalat de Dan Petre şi Dragos Iliescu în excelenta lor
lucrare, Psihologia reclamei (2005, 9).
Pentru relaţiile publice, autori de marcă în domeniu (Cutlip,M, Scott, Center, N,
Allen,Broom,M,Gleen, 1994, 198) notează încă din 1994: ”Criticile arată ca relaţiile
publice nu pot deveni o profesie din cauză că le lipseste o teorie sau un model conceptual
integrator. Fără o astfel de teorie sau un asemenea model, domeniul nu are un cadru
pentru înţelegerea, organizarea şi integrarea nenumăratelor activităţi ale relaţiilor publice.
Profesionalizarea oricarui domeniu necesită un corp de cunoştinţe ancorate in teorie”.
Domeniul relaţiilor publice - asa cum este definit de Cutlip&Co (1994, 198) - este
reprezentat de „relaţiile de legatură pe care organizaţiile le construiesc şi le menţin cu
publicul.” Cele trei concepte cuprinse în definiţia de mai sus, respectiv: organizaţiile;
publicul şi relaţiile (Cutlip & Co, 1994, 198), ar trebui să fie - la prima vedere -
lămuritoare: nu avem decât să căutam în spaţiul teoriilor organizationale, în cel al
tipurilor de relaţionări posibile şi specifice de PR, precum în cel al publicurilor şi opiniei
publice ce fac obiectul atenţiei acţiunilor de relaţii publice.
Cu alte cuvinte, dacă ne raportăm stiinţific la organizaţii , dacă inventariem
mijloacele, canalele şi modalităţile de comunicare ale unei organizatii cu publicurile sale
specifice, Dacă avem o înţelegere pertinentă a acestor publicuri, cerinţele de a avea o
teorie (teorii) sau „un model conceptual integrator” ar fi satisfacute. Imperativul
„raportarii stiinţifice la...” formulat mai sus, ridică însă probleme Dacă nu insurmontabile
în orice caz extrem de greu de depăşit. Şi aceasta pentru ca în universul relaţiilor publice,
practicianul sau performerul trebuie să opereze , volens nolens , atât cu epistemologia (în
spaţiul psihologiei generale şi sociale, sociologiei, imagologiei etc., pentru a investiga

4
concepţiile şi teoriile cu care se lucrează), cât şi cu doua domenii de studiu noi specifice,
respectiv: psihologia simtului comun – generată de postulatul „înţelegerea
comportamentului social nu se poate dispensa de explicarea modului în care omul
obişnuit, în existenţa să cotidiană, cunoaşte realitatea, dă sens evenimentelor cu care vine
în contact, este capabil să facă predicţii, dispune de un control relativ asupra mediului
sau” - epistemologia simţului comun - ce se supune cerintelor postulatului „există o
continuitate a manierei în care omul obişnuit procedează la asimilarea şi dominarea
cognitivă a realităţii.” (Radu Ioan, Ilut Petru, Matei Liviu, Psihologie socială, 1994, 49).
Notăm faptul ca simţul comun face acum obiectul investigarii rutiniere exercitată
de practicienii de relaţii publice prin cerinţele algoritmice de cercetare-constatare în
raport cu publicul- şi/sau de evaluare a eficacităţii activităţii de relaţii publice (fără a
răspunde unor potenţiale exigenţe/cerinţe/reguli/principii ale psihologiei şi/sau
epistemologiei simţului comun). Notăm şi faptul că procesarea epistemologică se
finalizează în teorii, doctrine etc., iar procesarea în spaţiul epistemologiei simţului comun
nu poate depăşi stadiul reprezentărilor individuale şi sociale. În această ultimă aserţiune
se poate regăsi cheia întelegerii actiunilor şi funcţiilor de relaţii publice şi cerinţa
fundamentării imagologice a acestora. În domeniul relaţiilor publice s-au conturat câteva
modele.
Primul model este cel ecologic şi a aparut la nivelul anilor 1952 când s-a introdus
conceptul ecologiei în relaţiile publice. Despre acest concept, model, Cutlip&Co scriu:
„împrumutat din stiintele naturii, termenul i-a ajutat pe studenti şi pe specialişti să
înteleagă că relaţiile publice se ocupă cu interdependenţa dintre organizatii şi toti ceilalti,
fiecare în mediul sau. Văzut din aceasta perpectivă, rolul esenţial al relaţiilor publice este
acela de a ajuta Organizaţiile să se autoregleze şi să se adapteze la schimbările care apar
în mediile lor” (1994, 199).
Paradigma abordării ecologice este formulată de James E. Grunning şi John Wite
astfel: ”Organizaţiile ca sisteme tind spre un echilibru cu alte sisteme, un echilibru care se
mişcă în mod constant pe măsura ce se schimbă condiţiile de mediu. Sistemele pot
încerca să stabilească echilibrul controlând alte sisteme, adaptându-se altor sisteme sau
executând reglări mutuale, cooperante.” (Cutlip & Co, 1994, 198). Organizaţiile depind
de mediul lor din cauza mai multor lucruri: planuri de acţiune, fonduri de operare şi de

5
creştere, libertatea de a-şi realiza misiunea s.a. Aceste sisteme - pentru a prospera şi
pentru a se menţine - trebuie:
- să accepte responsabilitatea publica impusă de o societate tot mai
interdependentă: (Aceasta este sursa gândirii de relaţii publice în management şi
evident, sursa comportamentului etic);
- să comunice, în ciuda multiplicării piedicilor, cu publicul care este adesea distant
şi diferit (explica abordarea relaţiilor publice ca funcţie specializată a conducerii);
- să obţină integrarea în comunitatile pentru care ele au fost create să le deservească
(aceasta defineste scopul managementului şi practica specializată de relaţii
publice) (Cutlip & Co, 1994, 199).
Anticipând şi monitorizând schimbările, masurând permanent indicatorii de
mediu, având reprezentări clare şi distincte, conşilierul de relaţii publice poate să dea
organizaţiei timpul necesar planificarii, pentru a fi mai degraba proactiva decât reactiva la
schimbările de mediu. El este „un sistem de radiolocatie pus în functiune” pentru
organizaţie şi directoratul acesteia. Ignorând dependenţa elementelor componente şi
autoreglarea ce partajează sistemele în integrale (cu autoreglare) şi sumative (sisteme fără
autoreglare) autorii americani scriu ca „un sistem este o suma de unitati interactive care
rezista în timp în interiorul unei granite stabilite, raspunzând şi adaptându-se la preşiunile
spre schimbare venite din partea mediului, pentru a atinge şi a menţine scopurile
enuntate” (Cutlip & Co, 1994, 207). Particularizând, autorii invocati spun ca în cazul
relaţiilor publice, ”suma de unitati interactive includ organizaţia şi publicul; ...acestea
fiind, într-un fel sau altul, implicate sau afectate mutual” (Cutlip & Co, 1994, 207). De
aceea, pentru fiecare şituatie sau problema în parte trebuie definit un public diferit şi,
evident, o granita diferita a şistemului.
În relaţie, organizaţia se poate considera ca un sistem stabil (chiar Dacă ea însăşi
poate fi dinamica), integral cu capacitate de autoreglare. Producţia ei de
reprezentări(imagini) fie în raport cu mediul, în general, fie în raport cu publicul sau
specific, poate fi elaborata mai mult sau mai putin stiintific; publicul însă, nefiind
omogen, are imagini(reprezentări) de nivel simţ comun. De aceea, investigarea
reprezentărilor grupurilor ţintă, poate fi o preocupare extrem de profitabila în binomul
organizaţie-public, cu conditia ca aceasta investigare să fie în interesul publicului şi nu în

6
scopuri manipulante. Faptul ca atare este subliniat de Cutlip&Co, atunci când afirma:
”managementul relaţiilor publice este însărcinat cu pastrarea relaţiilor organizatorice în
acord cu scopurile şi interesele mutuale ale organizatiilor şi ale publicului acestora”
(1994, 209).
Organizaţiile se comporta ca subsisteme şi suprasisteme. O organizaţie poate fi
parte a unui sistem mai mare, în calitate de supra subsistem, sau socio-organizare
înglobată, sau ca o sumă de unităţi interactive, comportându-se ca o socio-organizare
înglobantă. Comportându-se ca sistem înglobant, organizatiile, trăind în condiţii sociale
dinamice, trebuie sa-şi modifice procesele interne şi să se autorestructureze ca răspuns la
mediul extern aflat în permanentă schimbare. Dacă nu se adaptează, ele dispar.
Parafrazându-l pe Darwin, Cutlip&Co scriu ca în viitorul mileniu, nu Organizaţiile
puternice (la fel ca dinozaurii-n.n.) vor fi cele care vor supravietui „ci acelea care vor fi în
stare să se autoregleze şi să se adapteze la o lume în schimbare perpetuă” (1994, 198).
Notăm, totodată, ca structura de relaţii publice ar trebui să se comporte ca şi
managerii de linie, ocupându-se cu „mentinerea sensibilitatii organizaţiei la schimbările
de mediu, anticipând şi totodată reactionând la preşiunile schimbarii” (1994, 209,210). In
acest mod, relaţiile publice sunt parte a ceea ce teoreticienii numesc subsistemul
adaptării. Pentru Organizaţiile adaptative se contureaza două mari direcţii de acţiune,
respectiv ajustarea organizaţională pentru a răspunde noilor cerinte ale mediului cât şi
adaptarea la aceste noi condiţii; ambele direcţii sunt conditionate de gradul de deschidere
a organizatiilor faţă de mediul lor.

1.1 Sisteme închise şi sisteme deschise

Organizaţiile sunt clasificate ca atare, în funcţie de schimburile cu mediul

acestora. Sistemele închise au graniţe impermeabile, astfel încât la limita, ele nu pot
realiza schimburi de materie, energie sau informatie cu mediile lor; sistemele deschise
realizeaza schimburi de intrari şi ieşiri prin intermediul granitelor permeabile. Evident că
Organizaţiile nu pot fi total închise sau total deschise, ci relativ deschise şi relativ închise.
Organizaţiile inteligente sunt sisteme deschise care raspund abil la schimbările de orice
tip din mediul lor, fapt subliniat şi de autorii români.

7
 În context, „...enunţurile privind <<inteligenţa organizaţională>> şi <<organizaţia
inteligenta>>nu mai sunt surprinzatoare. Suntem obişnuiti să caracterizam Organizaţiile
drept sisteme sociale cu autoreglare şi autoinstruire. Capacitatea de învatare a
organizatiilor, prin autoinstruire, este esentiala... Într-o lume în care Organizaţiile 1
Nota:Conceptul este prezentat in teoria procesualitatii organice,dezvoltata de Lucian
Culda,asupra careia vom reveni evolueaza într-un mediu social turbulent, aflat într-o
schimbare de profuziune şi extrem de rapida, în prim plan este adusa capacitatea
organizatiilor de adaptare” (Iacob Dumitru, Cismaru Diana, 2003, 7).
Dupa Cutlip&Co (2006) principalele caracteristici ale organizatiilor (ce se
comporta în calitate de sisteme deschise) sunt:
- adaptarea şi ajustarea faţă de variatiile mediului;
- intrarile (imputs) din mediu pot fi reactii la ieşirile (outputs) proprii ale şistemului
sau rezultatul schimbarilor independente de ieşirile(outputs) şistemului;
- intrarile au un impact asupra scopului şistemului, asupra acelor condiţii pe care
şistemul le considera a fi „ideale” sau „dezirabile”. Pe cale de consecinta intrarile
pot crea deviatii de la scopul şistemului;
- feedback-ul din interiorul şistemului genereaza ajustari atât în structura şistemului
(ceea ce şistemul este) cât şi în procesele sale (ceea ce şistemul face);
- adaptarile au intentia de a reduce, menţine sau spori deviatiile; ieşirile adaptarilor
pot fi directionate intern, extern sau în ambele directii;
- ieşirile interne schimbă sau mentin obiectivele de stare; ieşirile externe schimbă
sau mentin condiţiile mediului;
- sistemele deschise trebuie să se adapteze în mod continuu pentru a menţine starea
de echilibru sau de balanta; pe acest temei sistemele deschise trebuie să suporte
schimbari permanente pentru a ramâne la fel, un set rezistent de unitati aflate în
interacţiune (fig. de mai jos).

8
Graniţele şistemului

Feedback
Structură şi Obiective de
Informaţii despre ob. de stare
proces stare

Menţinere sau schimbare ob.

Ieşiri (output) Intrări (input)

Menţienere sau Variaţie de Energii, probleme şi
schimbare varie mediu informaţii care
de mediu afectează ob. de stare

- Sistemele deschise sunt conditionate de homeostaza (sustinerea unei stari

dinamice a scopului) şi de morfogeneza (schimbari în elementele de structura şi
proces)
- Feedback-ul poate fi claşificat drept pozitiv şi negativ; feedback-ul negativ este
un mesaj ce indica devieri eronate şi şistemul se adaptează reducând sau
împiedicând abaterea; feedback-ul pozitiv genereaza din partea şistemului
amplificarea sau mentinerea abaterii;
- Sistemele îşi ajusteaza şi adaptează scopurile, structurile şi procesele în funcţie de
tipul şi cantitatea feedback-ului; sistemele deschise genereaza diferite tipuri de
feedback ca rezultat al intrarilor şistemului, expunându-se la mai multa
flexibilitate în adaptarea lor la intrare.
Sistemele care cauta un anumit scop se supun modelarii cibernetice.Modelul
ciberbetic general al lui Beckley contine cinci elemente:
1.scopuri stabilite dintr-un centru de control;
2.output-uri (ieşiri) ce se refera la acest scop, care au impact asupra starii
şistemului şi asupra mediului sau;
3.feedback trimis la centrul de control cu privire la efectul output-urilor (ieşirilor);

9
 4 .o comparatie între starea noului sistem şi starea scopului;
5.determinarea de catre centrul de control a nevoii de output (ieşire) de corectie.
În spaţiul relaţiilor publice se regasesc comportamente de tip sisteme închise şi
sisteme deschise. Dupa Cutlip &Co, comportamentul de tip model sisteme închise, se
manifesta atunci când Organizaţiile produc “ieşiri” de tipul “unui şir stabil de comunicate
de presa şi alte raspunsuri traditionale reactive.” Comportamentul invocat este denumit de
autorii invocarii “functionar” (functionary). Acest tip de relaţii publice(functionar) este
preocupat numai de schimbările în mediul înconjurator, de conservarea şi promovarea
unei imagini favorabile organizaţiei. În sistemele deschise, relaţiile publice îndeplinesc
rolul “functional”, preocupându-se de schimbările concomitente, atât în mediile
înconjuratoare cât şi în organizaţie.
În viziunea autorilor invocati, practicienii relaţiilor publice ar trebui să lucreze
atât în favoarea propriilor organizatii cât şi în interesul publicului, să fie agenti şi
manageri ai schimbarii, printr-o continua monitorizare a publicurilor şi fortelor din mediu
cât şi din cadrul organizaţiei. Pe acest temei, profeşionistii de relaţii publice pot patrunde
în cercurile planificarii strategice, influentând ocazional deciziile managementului.
Paradigma ecologica are, indiscutabil, merite conşistente atunci când interpreteaza
relaţiile publice din perspective cibernetica şi/sau procesual-organica. Mai mult, ea ofera
practicienilor în relaţii publice o perspectiva acceptabila, de patrundere în cercurile
planificarii strategice (coalitia dominanta a organizaţiei) şi una etica, responsabila, în
sensul banalului slogan PR “sa faci lucruri bune şi să spui cu tarie acest fapt”.
Ea este pâna acum, cea mai buna teorie în spaţiul relaţiilor publice. Cu toate
acestea, unele minusuri ale teoriei invocate nu pot fi ignorate. Astfel:
1.Din perspectiva teoriei sistemelor, autorii nu fac distinctie între sistemele cu
autoreglare(integrale) şi cele fără autoreglare(sumative). Distinctia ar fi necesara
îndeosebi din perspectiva publicurilor organizatiilor care pot fi şimple sisteme sumative
(un grup de oameni care audiaza un discurs într-un spatiu public), partial sumative (o
comunitate locala), integrate (o alta organizaţie) sau înalt integrate (o structura de
informatii). Gradul de integrare invocat poate fi luat în calcul şi în analiza diverselor
organizatii a caror comunicare este “gestionata” de specialistul PR. Astfel, unele
organizatii au un înalt sistem de integrare, iar altele, un nivel de integrare scazut.

10
 2.Viziunea “patrunderii în cercurile planificarii strategice” este usor utopica şi
extrem de greu de realizat, îndeosebi în Organizaţiile mari de tipul Ministerului Apararii
Nationale. Aceasta “patrundere” este limitata de faptul ca descifrarea tendintelor
mediului este preocupare şi apanaj excluşiv al unor structuri înalt specializate (doctrine
militare, armamente, logistica, organizare, strategii şi tactici în categoriile de forte,
informatii militare etc.), întreaga organizaţie fiind un mare procesor de informatii şi de
investigare a mediului specific.(dealtfel de o manieraşimilara se petrec lucrurile şi în alte
ministere). De aceea este poşibil ca pe temeiul unei înalte competente profeşionale,
directorul sau seful Directiei relaţii publice să participe la luarea deciziilor de catre
“coalitia dominanta”, şituatie în care se poate exprima aproape excluşiv asupra sferei sale
de preocupari: a face însă din PR-ist un personaj care să împarta sfaturi şi sugestii în
domenii înalt specializate, înseamna sa-l împingem fie în incompetenta , fie în ridicol.
3. Imaginea este expediata în zona să <<promoveze o imagine favorabila, placuta
a organizaţiei >>, şi acest gen de abordare pare să fie un cliseu american de ignorare a
reprezentărilor individuale şi colective/sociale şi de supralicitare a altor manifestari sau
procese pşihice umane (de exemplu, opinia publica…). Ori, ajustarea şi adaptarea
organizatiilor la mediul lor specific, în esenta uman, nu pot fi realizate fără investigarea
reprezentărilor diferitelor categorii de public, parteneri, concurenta, proprii angajati etc.
Incluşiv pozitionarea profeşionistului PR în conducerea strategica a organizaţiei se
realizeaza prin gestionarea propriei imagini în raport cu numitul cerc, mai ales din
perspectiva conceptelor cheie competenta şi prestigiu. Trebuinta competentei în domeniu
a fost subliniata de Edward Bernays atunci când scria: ”univerşitatile ar putea avea
programe cu doua titluri pentru studentii care doresc o cariera într-un domeniu specific al
relaţiilor publice, de exemplu, titlul în medicina şi relaţii publice pentru o cariera în
relaţiile publice medicale” (Cuvânt înainte, în Public Relations, Strategies and Tactics,
Dennis Wilcox, Phillip N. Ault, Warren K. Agee, 1986).
4. În forma să actuala, modelul ecologic nu ne spune foarte multe ci ne indica
sursele modificarii obiectivelor de stare starii precum şi directiile de acţiune : ajustarea şi
adaptarea. Ori, un model integrat, ar tebui să ne permita să regaşim şi/sau să valorificam
alte tipuri de modelari partiale (procesarea şimbolica, persuaşiunea sau non-persuaşiunea,
imaginea-interesulinitiativa, strategiile şi tacticile organizationale, identitatea, brand-ul

11
organizational etc), sau complete (de tipul epistemologiei procesual-organice). Operatia
este dificila şi partial riscanta pentru ca regula şimplitatii în modelare ar fi depaşita, iar
modelul ar putea arată ca un pom de craciun, încarcat de detalii.
Dar , chiar şi cu acest risc, trebuie să încercam să facem acest lucru macar şi
pentru a depaşi starea de turn Babel existenţa în domeniul teoriilor relaţiilor publice
(şimilara, dealtfel, cu cea din domeniul pşihologiilor). De aceea, vom examina succeşiv şi
alte tipuri de modelari, aparent fără legatura între ele şi chiar fără o ordine prestabilita.

1.2 Modelarea şistemica

Readucerea în prim-plan a acestui model o conşider necesara – asa cum a fost

elaborate atunci – atât dintr-o perspectiva mitica, cât şi dintr-o intentie de remodelare,
mai ales ca modelul şistemic îmbraţişează într-o maniera implicita o viziune apropiata de
persuaşiune. Pe de altă parte activitatea de relaţii publice, fiind interesata de (şi actionând
pe) spaţiul opiniei (individuale, publice sau a unor segmente sociale profeşionale), nu se
poate sustrage analizei modelelor de influentare.
Ca influentarea este de alta factura decât cea realizata de propaganda sau
publicitate este un fapt de notorietate. Deviza serviciilor de informare şi relaţii publice
franceze "spune adevarul sau nu spune nimic" este concludenta. Dar, chiar din
perspectiva "spunerii adevarului", o modificare în şistemul de referinta (individual sau de
grup) al receptorului comunicarii se produce, deci are loc un proces de influentare. Pentru
a schematiza şi, implicit, a facilita înţelegerea procesului de influentare, am apelat la
modelarea şistemica (domeniu predilect al tehnologiei didactice), tip de modelare ce pare
a avea potentialul cel mai înalt pentru abordarile de relaţii publice (imagologice). Acesta
pentru ca orice acţiune de inducere sau corectare a unei imagini, de cultivare de relaţii
bune şi a încrederii în institutia beneficiara a imaginii induse, este rezultatul unui proiect
mental intentionat, ce determina producerea efectelor scontate, totul fiind organizat
şistemic.
Acest fapt presupune:
• desfasurarea actiunii ca un proces continuu;

12
 • plasarea procesului între o intrare reprezentata de o acţiune imagologica şi
efectele sale;
• orientarea acestui proces prin obiective şi/sau strategii de imagine (valorifica o
multime de resurse - fapte, modele, forme de organizare, algoritmi specifici, resurse
materiale, informatii, timp etc.) şi tine seama de restrictfi (condiţii reale, timpul la
dispozitie, şistemul de referinta al segmentelor de populatie, grupurilor sau persoanelor
antrenate în acţiune etc.)
• functionarea şistemului să fie aşigurata de circuite permanente de conexiune
inversa care să permita evaluarea produsului (evolutia calitatii şistemului de referinta al
subiectului actiunii imagologice), precum şi evaluarea obiectivelor/strategiei adoptate
(fapt ce poate proba fie eficienta şistemului, fie calitatea acestuia).
Foloşind metoda modelarii, imaginam, mai jos, schema procesului de acţiune de
relaţii publice şi de influentare imagologica:

Fig. 1. Modelul şistemic al actiunii de relaţii publice şi/sau de influentare

imagologica.

Analizând modelul şistemic al actiunii de relaţii publice şi/sau de influentare

imagologica, putem grupa şi ordona elementele sale componente dupa cum urmeaza:
1. Structura de relaţii publice cuprinde grupuri, institutii oficiale şi neoficiale ce
dezvolta relaţii publice şi/sau actiuni de influentare imagologica. în mod nemijlocit,
termenul se refera la institutii de "public relations", staff-uri prezidentiale (sau ale altor
"VIP"-uri). Un sistem de relaţii publice are o structura complexa, menita a face faţă
solicitarilor şi preşiunilor la care este supus.

13
 2. Strategia (planul de comunicare) se elaboreaza de catre esaloanele înalte ale
puterii politice şi/sau institutionale şi cuprinde liniile directoare ale actiunilor de relaţii
publice (imagologice), obiectivele ce trebuie atinse, restrictiile şi resursele disponibile.
3. Procesul de relaţii publice reprezinta zona "calda" a actiunilor de relaţii publice.
Ceea ce se comunica prin intermediul actiunilor de informare şi relaţii publice sunt
informatii şi semnificatii ( indicatori de imagine), codificate sub diferite forme : limbaj,
gesturi, şimboluri etc. Tot în cadrul procesului de comunicare este inclusa şi activitatea
de gestionare a crizelor. Fiecare acţiune de comunicare presupune parcurgerea,
obligatorie, a urmatorului algoritm:
a. Identificarea problemei;
b. Cercetarea/constatarea;
c. Planificarea;
d. Comunicarea;
e. Evaluarea şi introducerea corectiilor necesare şi suficiente.
4. Subiectul (subiectii) actiunii de relaţii publice şi/sau de influentare imagologica
sunt: personalul institutiei, furnizorii, clientii; reprezentantii altor, sau ai propriei
institutii; concurenta, lideri de opinie, banci; mass-media, autoritati; cercuri stiintifice şi
de învatamânt; segmente de populatie din tara şi din strainatate etc.
5. Evaluarea starii şi evolutiei subiectului de relaţii publice(tintei) se realizeaza
funcţie de mai multe criterii:
a) Dacă subiectul de relaţii publice permite realizarea feed-back-ului.
Acest criteriu selecteaza metodele de evaluare, pentru ca într-un fel se realizeaza
conexiunea inversa Dacă subiectul dezinformeaza şistematic prezentându-şi alîe
calitati decât cele reale (sau evita, prin alt mod, evaluarea…) şi în alt îel când
subiectul este transparent şi deschis oricarei evaluari.
b) Dacă evaluarea se efectueaza în condiţii normale sau de criza, întrucât,
în şituatii de criza, pot interveni şi alte elemente (manifestari emotional-afective
puternice) ce induc parametrii deformati.
c) Calitatea metodelor de evaluare şi resursele avute la dispozitie s.a.m.d.
De regula, investigarea pşiho-sociologica cu mijloace stiintifice adecvate ramâne
cea mai sfic-ace modalitate de evaluare a schimbarii calitatii subiectului actiunii de relaţii

14
publice. În evaluare se mai folosesc: observarea curenta, chestionarea, ancheta şi chiar
tehnicile de supraveghere a subiectului (subiectilor), mai ales când acesta nu este
transparent şi deschis evaluarii. Cunoasterea exacta a modalitatilor de realizare a feed-
back-ului are o importanta deosebita pentru structura de relaţii publice întrucât, orice
modificare (deformare) în informatiile de evaluare, poate duce la decizii greşite în
desfasurarea relaţiilor publice, având implicatii negative în raport cu scopul propus.
Atunci când evaluarea nu se realizeaza sau se realizeaza dupa impreşii personale şi nu pe
baza determinarilor stiintifice, succesul este (Dacă este) absolut întâmplator, într-o atare
şituatie, demersurile structurii de relaţii publice se desfasoara în gol sau întâlnesc sisteme
de referinta "aride", ce fac impoşibila comunicarea, datorita neadecvarii continutului,
metodelor, formelor, argumentelor etc. cu structurile de tip "nivel de asteptare şi
receptare binevoitoare" ale sistemelor de referinta ale subiectilor (subiectului) activităţii
de relaţii publice. "Tabloul lumii" se complica şi mai mult atunci când relaţiile sunt
conflictuale (generate de conflicte de interese) şi când intra în functiune actiuni şi
structuri de contracarare, în atari şituatii se impun actiuni adecvate, bine gândite, pe baza
de algoritmi adecvati.
6. Obiectivele activităţii de relaţii publice pot fi reale şi declarate. Disocierea este
necesara întrucât sunt numeroase şituatiile în care unele structuri de relaţii publice declara
ca obiective ale actiunilor întreprinse aparente nevinovate (sa amelioreze relaţiile
institutiei, de exemplu, şi urmaresc altele, cum ar fi: obtinerea sprijinului pentru
câstigarea unei licitatii, marirea bugetului s.a.m.d.). Atunci când se opereaza cu obiective
duble există riscul ca, prin dezvaluirea publica a acestui fapt, credibilitatea structurii de
reiatii publice să fie deteriorata. De aceea, recomandam responsabililor de relaţii publice
să evite să actioneze pe baza unor obiective duble.

15
TEST DE AUTOEVALUARE

1.1. Organizaţiile se comporta :

a. Independent faţă de stat ;
b. ca sisteme şi suprasisteme;
c. ca entitati transductive.
1.2. Sistemele deschise :
a. Nu sunt influentate de mediu;
b. Sunt mult mai putin functionale decât sistemele închise;
c. Îşi ajusteaza şi adaptează scopurile , structurile şi procesele în funcţie de
tipul şi cantitatea feed-backului.
1.3. Paradigma ecologica permite :
a. Ameliorarea mediului ambiant;
b. Interpretarea relaţiilor publice dintr-o perspectiva cibernetica;
c. Interpretarea relaţiilor publice prin îndepartarea de conceptele
homeostaza şi morfogeneza.
1.4. Modelul ecologic opereaza cu urmatoarea pereche de concepte :
a. Schimbare şi dezvoltare ;
b. Lupta sau fugi ;
c. Ajustare şi adaptare ;
d. Conciliere şi recunoasterea prestigiului.
1.5. În sistemele deschise relaţiile publice joaca un rol :
a. Functional ;
b. Functionar ;
c. De stabilire a responsabilitatilor;
d. De monitorizare a managerilor de vârf

16
 CAPITOLUL 2
MODELARILE PERSUASIUNII, GRUNING-HUNT,
INTEGRATOARE (REMUS PRICOPIE) ŞI CELE PRAGMATICE

2.1 Modelările persuaşiunii

Un alt model, cel al persuaşiunii este larg raspândit în rândul practicienilor şi
teoreticienilor relaţiilor publice. Persuaşiunea este conceputa “ca fiind procesul de
schimbare a opiniilor, atitudinilor sau comportamentelor unor persoane (constiente ca se
urmareste aceasta schimbare), prin expunerea la mesaje transmise cu scopul de a
influenta opiniile, atitudinile sau comportamentele lor” (Chelcea Septimiu, apud Caile
persuaşiunii, 2002).
Opiniile, atitudinile şi comportamentele - în sensul prezervarii sau schimbarii
acestora - reprezinta principala preocupare a teoreticienilor şi practicienilor relaţiilor
publice adepti expliciti sau impliciti ai modelului comunicarii persuaşive. Doug Newson
& Co scriu: “Atitudinile şi opiniile publicurilor îi intereseaza în mare măsura pe
relationisti, însă este de o şi mai mare importanta ce fac aceste publicuri. Acest punct de
vedere este reflectat şi de înlocuirea modelului comunicarii prin modelul
comportamental, ca baza teoretica de sprijin în relaţiile publice” (2003, 257).
Un alt autor, Bernard Dagenais, este mult mai transant atunci când îşi intituleaza
un subcapitol: “Comunicarea este persuaşiune” şi argumenteaza: ”A persuada înseamna a
face pe cineva să creada ceva, să fie convins de acel lucru sau să doreasca să facă ceva
anume, cu o adeziune totala. Comunicare nu este, deci, doar o împartaşire de informatii;
ea reprezinta dorinta de schimbare şi reflecta o intentie de a da un sens anume realitatii” (
2003, 31).
În general, scrierile despre persuaşiune sunt heteroclite; aceasta nu înseamna însă
ca unele dintre problemele abordate nu au valoare de adevar. De exemplu, vorbirea cu
dublu înteles, relevata de Charles Larson . Acesta scrie (2003, 23): ”…prea multi oameni
vorbesc cu dublu înteles. Vorbirea cu dublu sens se opune spunerii directe, tranzitive, cu
semnificatie închisa. Prima se straduieste să induca în eroare, să ascunda adevarul şi să
creeze confuzie. Denumirea ca atare să impus legata fiind de termenul celebru al lui

17
George Orwell, „newspeak” („vorbirea noua”), introdus în vocabularul limbii engleze
odata cu terifianta descriere a lumii din romanul sau, 1984. ”Newspeak” era întrebuintat
pentru a modifica întelesul cuvintelor şi conceptiilor cu scopul contrarierii cetatenilor. De
exemplu, „razboi” însemna, de fapt, „pace”, iar “libertate”, ”sclavie”. Cu toate ca viitorul
înfricosator al lui Orwell nu s-a materializat, o parte apreciabila tot a devenit realitate şi
ne face să verificam de doua ori cuvintele echivoce ale limbii contemporane.
Persuaşiunea nu este fundamentata pe temeiul unei teorii conşistente. Faptul ca
atare este subliniat de Kapferer atunci când afirma ca îşi propune să integreze ansamblul
de microteorii aidoma unui joc puzzle într-un tot coerent. În sensul mentionat, el scrie :
„Actuala cercetare în domeniul persuaşiunii se caracterizeaza prin doua trasaturi :
numarul semnificativ al studiilor şi diverşitatea abordarilor teoretice. Aceste trasaturi
exprima diverşitatea fenomenului studiat.
Aceasta diverşitate defineste cel de-al doilea scop al lucrarii : acela de a propune o
schema conceptuala care să permita integrarea coerenta a ansamblului de microteorii.
Acestea sunt ca niste piese de puzzle. Principiul fundamental care a ghidat cercetarea
noastra este ca acest puzzle are o rezolvare” (2002, 18). Kapferer abordeaza problema
persuaşiunii cu mare seriozitate. El spune ca oamenii manifesta rezerve faţă de cuvântul
persuaşiune (care ar fi devenit tabu), preferând şintagma „m-a convins” în locul celei “m-
a persuadat”, fiindca percep persuaşiunea ca pe o înfrângere, o plecaciune, sau o
recunoastere a puterii celuilalt.
Rezerva faţă de persuaşiune ar fi, dupa Kapferer, o remanenta a criticii
fundamentale a retoricii, elaborata de Platon în Gorgias. ”Aceasta i-ar da oratorului
puterea să transforme raul în bine şi binele în rau şi este daunatoare deopotriva publicului
şi oratorului. Deşigur, Platon nu exclude faptul ca retorica poate servi atât binelui
oratorului, cât şi binelui public, dar se îndoieste ca acest lucru s-ar putea întampla
vreodata” (2002, 21). Aceeaşi rezerva faţă de persuaşiune - argumenteaza Kapferer - s-ar
regaşi în “manifestarea unei admiratii exagerate pentru logica şi rationalitate. Într-un
sistem logic toate propozitiile sunt legate prin reguli şintactice precise.
Odata întelese aceste reguli, evolutia de la o propozitie la alta se face automat. De
exemplu, o data stabilite premisele faimosului şilogism: (1)Toti oamenii sunt muritori,
(2)Socrate este om, concluzia se impune, (3) Socrate este muritor. Aici nici vorba de

18
persuaşiune ori de înfrângere ; (3) este deja în (1) şi (2). Acesta este marele avantaj al
logicii deductive. Aici nu se va vorbi de persuaşiune, de propaganda, de influenta, ci de
pedagogie, de instruire. Mesajul este acceptat fără retineri. Din pacate însă, cunoasterea
noastra despre lume este înainte de toate inductiva : omul procedeaza prin generalizare
plecând de la un esantion de observatii, trage concluzii despre calitatea mediului plecând
de la observarea cazurilor particulare. Inductia este şingura poşibilitate de a dobândi noi
cunostiinte despre lume. Inductia este mereu nejustificata. Şingurele reguli sunt
intraindividuale; sunt cele ale unei pşiho-logici.
Studiul persuaşiunii este, în mod direct, un studiul al inductiei, pentru ca ea are ca
obiect exploatarea elementelor comunicarii şi procesele care conduc la o schimbare de
atitudine a destinatarului, adica la o noua generalizare asupra binelui sau asupra raului
produs de un stimul”. Demersul lui Kapferer este absolut serios, implicat. Pledând pentru
psihologia experimentala, pentru abandonarea discursurilor ipotetice, sugestive,
interpretative etc. şi criticând faptul ca publicul, practicienii şi legiuitorii se complac într-
o epistemologie nonexperimentala, ce nu se supune validarii empirice, Kapferer
atentioneaza: ”În momentul în care este vorba de a legifera, de a reglementa, pentru a lua
decizii corecte avem nevoie de teorii corecte, de teorii care să fie sustinute de
experimentele efectuate pentru a le verifica” (2002, 288). Pe temeiul invocat, Kapferer
analizeaza expunerea la mesaje şi decodificarea acestora, procesul de acceptare şi de
generalizare a efectelor, modul de schimbare/perşistenta în timp a atitudinilor şi
comportamentelor, totul probat experimental, fapt ce face ca demersurile sale să
contribuie efectiv la fundamentarea relaţiilor publice.
Abordarile din perspectiva persuaşiunii-chiar şi în extrem de serioasa lucrare a lui
Kapferer-au totuşi limite serioase:
1.Nu integreaza actorii relatiei persuadant-persuadat în socio-organizari (sisteme
sociale) fapt ce face ca unele rezultate să fie viciate din start (mentionam aici cercetarile
lui Pantelimon Golu-influenta factorilor socio-culturali asupra principalelor procese
pşihice-ce atesta clar ca omul este produsul şi prizonierul socio-organizarii în care
vietuieste şi a prezentarilor ei dominante).
2. Experimentele şi matricile interpretative luate în calcul / prezentate sunt, de
regula, experimentate de laborator şi par a fi extrem de pretabile la grupurile mici. Ce se

19
întâmpla însă cu macrogrupurile, cu câmpul social, de care sunt interesate institutiile
mari? Se mai supun macrogrupurile experimentelor atât de solid realizate în condiţiile
“mediului “ sterilizat pe care îl presupune laboratorul?
3. Abordarile pşiho-logice din teoriile persuaşiunii sunt facute preponderent, în
universul pşihologiilor generale.Ori, la nivel social, chiar şi pentru banalele cerinte de
“purtare a centurii de şiguranta” sau ”renuntarii la fumat” sau “recrutarii militarilor într-o
armata profeşionista” apelul trebuie facut şi la pşiho-sociologii şi inevitabil, la psihologia
socială.
4. Şi Kapferer (şi alti autori analizati) ignora, cu desavârşire, reprezentările (în
calitatea lor de mecanisme cognitive). Atitudinile şi comportamentele se schimbă pe baza
expunerii la mesaje care determina perceptii şi atât. Reprezentările individuale şi sociale
lipsesc Ori, fără a întelege universul reprezentărilor nu putem întelege schimbările
comportamentale.
5. Schemele schimbarilor comportamentale de tipul Opinie. Atitudine.
Comportament sau invers, Comportament.Atitudine.Opinie, pot fi inoperante Dacă este
ignorata psihologia socială.
Astfel, studii pertinente de pşihologie socială (Moscovici & Co) afirma faptul ca
reprezentările sociale determina atât opiniile cât şi comportamentele, iar atitudinile
reprezinta “drumuri închise” în psihologia socială. În sensul mentionat, citându-l pe
Doise, Mihai Curelaru spune ca s-ar contura, dupa Moscovici “Solutia unificarii opiniilor,
atitudinilor şi schemelor (stereotipurilor-n.n.) cu reprezentările sociale. De altfel, autorul
francez a precizat în numeroase rânduri faptul ca, din punctul sau de vedere, concepte ca
atitudine, stereotip, opinie reprezinta drumuri închise în psihologia socială datorita unei
“insuficiente explicative” şi a inadecvarii acestora la realitatea socială complexa cu care
ne confruntam” (2006, 82).
Pentru Seca, “atitudinile şi opiniile sunt integrate reprezentărilor sociale, ca parti
constituiente ale acestora” (Curelaru Mihai, 2006, 83).
O a treia modelare a fost realizata de Gruning şi Hunt şi nu are la baza o teorie
conşistenta; modelarea a fost obtinuta de cei doi autori americani prin analiza evolutiei
practicii de relaţii publice din 1850 (P.T.Barnum) şi pâna în 1960 (Edward L. Bernays).

20
 Primul model identificat de Grunig şi Hunt este modelul agent-popularitate
(McQuail Denis, Windahl Sven, 2001, 162) ce presupune o comunicare propagandistica,
unidirectionala, dinspre organizaţia spre public (fig. de mai jos) (McQuail Denis,
Windahl Sven , 2001, 163).

Modelul agent-popularitate (Grunig şi Hunt 1984)

Al doilea model este cel al informarii publice, în care accentul cade pe difuzarea
informatiei fie în interiorul organizaţiei fie în exteriorul acesteia (fig de mai jos):

Modelul informarii publice

Al treilea model îl reprezinta cel al relaţiilor publice bidirectionale şi aşimetrice.

Scopul principal al demersurilor de relaţii publice este persuaşiunea, adeseori urmându-se
principiile de comunicare desprinse din teoriile comunicarii.

Modelul bidirectional aşimetric

21
 Al patrulea model, apare la nivelul anilor 60 şi este cel al relaţiilor publice
bidirectionale şi şimetrice, care pune accentul pe obiectivele întelegerii reciproce,
presupunând eforturi conşiderabile în vederea schimbului de idei şi informatii cu publicul
relevant.

Modelul bidirectional şi şimetric (Gruning şi Hunt, apud Pricopie Remus, 2005,

39)

Principalele caracteristici ale celor patru modele ale relaţiilor publice sunt relevate
în urmatorul table (Pricopie Remus, 2005, 41*) : * Nota : Remus Pricopie traduce primul
model prin termenii impresariat/ publicitate

Interpretând tabelul de mai sus, constatam ca în practica relaţiilor publice

americane modelul dominant actual este cel al informarii publice (50%), urmat de cel

22
persuaşiv (20%), de impresariat / publicitate (15%) la egalitate cu modelul dezirabil-
bidirectional şi şimetric (15%).

2.2 Modelările intergratoare

A patra modelare intra în seria abordarilor integratoare şi l-am numi, metaforic ”
relaţiile publice imaculate”. Modelul porneste de la presupusele limite ale patternului
Gruning- Hunt, mai precis, de la modelul bidirectional- şimetric, în care scopul
comunicarii îl constituie înţelegerea reciproca. Când Hunt şi Gruning au formulat acest
pattern (conşiderat ca . având un caracter discret .), cei doi erau marcati de câteva teorii/
reprezentări şi imperative etice ce pot fi probleme reale dar şi clisee (stereotipuri),
ultimele putând creea confuzii cum ar fi:
1. relaţiile publice nu sunt propaganda, chiar Dacă unele tehnici utilizate
(discursuri publice, brosuri, filme documentare şi artistice, crearea deliberata a
evenimentelor de presa s.a.) coincid ele sunt fundamental disjuncte ; relaţiile publice sunt
altceva decât propaganda în ciuda faptului ca autori ca Chomsky, Wilcox şi chiar
Moscovici le suprapun;
2. Dacă nu sunt propaganda, relaţiile publice trebuie să fie altceva, care nu
presupune nici influentare şi nici persuaşiune. Acel ceva platonic, trebuie să fie imaculat
ideatic ori, convingerea celuilalt şi preocuparile de a schimbă opinii, atitudini,
comportamente şi de a întari valori şi credinte ar însemna propaganda. Pe acest temei,
Gruning şi Hunt au numit scopul comunicarii bidirectionale şi aşimetrice, înţelegerea
reciproca. Primii care au reactionat au fost Amanda E. Cancel, Glen T. Cameron, Lyne
M. Sallot şi Michael A. Mitrook ce construiesc teoria adaptarii/ concilierii (adaptat dupa
Pricopie Remus, 2005, 45-51, 179-203), pe temeiul a doua ipoteze :
a) modul în care o organizaţie interactioneaza cu publicurile sale este
diferit, putând aparea variatii de la un public la altul şi chiar în raport cu acelaşi
public, funcţie de public(p), moment (t) şi mediul (m), organizaţia poate adopta o
comunicare bidirectionala şi şimetrica [p,t,m] sau bidirectionala şi aşimetrica
[p1,t1,m1] ;

23
 b) teoria lui Gruning şi Hunt reprezinta o deformare a realitatii, fortând-o
să intre în patru modele prestabilite. Pe acest temei autorii invocati realizeaza o
axa ca în figura de mai jos :

În model, pledoaria (advocacy) a fost conşiderata 100% bidirectionala şi

aşimetrica (persuaşiune), iar adaptarea/concilierea (acommodation), 100% model
ideal(pure model), fapt ce a inspirat şi şintagma .relaţii publice imaculate..
Pe temeiul acestui model autorii identifica 86 de variabile partajate în variabile
interne şi externe, ce pot fi utilizate în analiza (auditul) unei organizatii, variabile
invocate fiind puternic dependente de referentialul în care organizaţia şi publicurile sale
actioneaza. Date fiind insuficienta reprezentării grafice initiale, ideea de şimetrie este
redefinita şi se adopta noul model şimetric al relaţiilor publice ca practica bidirectionala :

Modelarea sustine urmatoarele :

a) În secventa model aşimetric 100%, Organizaţiile îşi sustin punctele de vedere
cu o disponibilitate maxima ;

24
 b) În modelul cooperare 100% publicurile reusesc să convinga coalitia dominanta
asupra viabilitatii lor ;
c) În modelul bidirectional echilibrat se tranzactioneaza (. constant şi echilibrat .),
cele doua entitati deplasându-şi voluntar pozitia catre acea zona de mijloc în care toate
partile sunt reprezentate (zona .câstig- câstig.).
Solutiile pentru ca acest model să functioneze sunt gaşite de Remus Pricopie în
preşiunile exercitate de patru instante: codurile de conduita profeşionala;
licentierea/acreditarea univerşitatilor de profil; activitatea asociatiilor profeşionale ale
PR-istilor şi în educatie. Mai mult, .cele patru instante împreuna, vegheaza la mentinerea
unui climat sanatos în procesul de comunicare publica. (Pricopie Remus, 2005, 214).
Judecând din perspectiva modelului integrat al relaţiilor publice, ne putem întreba
ce poşibilitati interpretative ne deschide acest model din perspectiva raportului câstig-
câstig şi a alternativelor acestuia. Aceasta întrebare ne obliga să examinam şi alte
raporturi decât cele ideale de tip .câstig-câstig.
Acestea par a fi :
1. Raportul .câstig-pierdere. este abordarea autoritara de tipul .eu fac ceea ce cred,
tu n-ai s-o faci.. Cei care îl adopta se prevaleaza, pentru a-şi impune vointa, de pozitia
influenta, de putere, acreditari, avere sau ascendentul personal (Covey R. Stephen, 1995,
193). Raportul invocat apare în şituatii cu adevarat competitive şi unde domina lipsa de
încredere.. Acest tip de mentalitate, spune Covey, provoaca disfunctii în şituatiile ce
solicita cooperare. În .modelul integrat. raportul se regaseste în zona a (model aşimetric
100%)
2. Raportul pierdere/câstig. .Este mai negativ decât cel câstig/ pierdere [întrucât]
nu are nici criterii, nici cerinte, nici asteptari, nici un fel de viziune.Cei care gândesc în
felul acesta sunt usor de multumit şi usor de calmat. A fi pe placul celorlalti (a avea o
imagine buna) , a fi aceptati de ceilalti, iata şingura lor sursa de putere.. Organizaţiile care
s-ar comporta (aidoma indivizilor ) în logica acestui raport, ar fi identificate în zona
model cooperare 100% - relaţii publice imaculate., iar stilul conducerii înseamna
permişivitate sau indulgenta.
3. Raportul pierdere-pierdere are la baza filosofia conflictului, a adverşitatii, a
razboiului, în care ambele parti au de pierdut.

25
 4. Raportul de tip câstig. Organizaţiile cu aceasta mentalitate .nu vor neaparat ca
ceilalti să piarda, lucrul e secundar, irelevant. Esenţial este ca [ele] sa-şi atinga scopul, să
obţină ceea ce urmaresc. .In absenta rivalitatii şi a competitiei- spune Covey - .stilul
câstig este probabil abordarea cea mai comuna în negocierile cotidiene. (1995, 197).
5. Raportul câstig/câstig. Analiza raporturilor anterioare releva ca optiunea optima
. depinde de realitati conjuncturale. Şi atunci se impune o lectura corecta a realitatii şi nu
aplicarea arbitrara a stilului câstig/ pierdere sau a altuia în orişice şituatie . (Covey R.
Stephen, 1995, 197). Dar, continua Covey, .aproape toate şituatiile fac parte dintr-o
realitate interdependenta; şi solutia câstig/ câstig este într-adevar şingura alternativa
viabila din toate cinci . (1995, 197). Stilului câstig/câstig (tranzactional), Covey îi
introduce o nuanta pertinentă de netranzactionalitate. Aceasta se refera, în esenta, .la
cazul când, în lipsa unei solutii mutual avantajoase, convenim de comun acord să nu
încheiem afacerea, dat fiind ca valorile şi obiectivele sunt în mod evident divergente.
(1995, 199). Ceea ce ne spune Covey este ca determinante sunt contextele, fapt confirmat
(dintr-o alta perspectiva) şi de cercetarile în domeniul reprezentărilor sociale.
Acesta ne îndreptateste să concluzionam ca :
a) Relaţiile publice din secventa nr. 1 (aşimetric 100%) vor fi:
1. de tip propaganda, unde adevarul este neimportant, comunicarea este
unidirectionala (Emitator.Receptor) şi cercetarea este putina. Ele se aplica în
sport, actiuni de promovare şi publicitate sau
2. relaţiile publice de tip diseminarea informatiilor (unde adevarul este
important), iar comunicarea este unidirectionala, (Emitator.Receptor) presupune
cercetare putina. Se aplica în agentii guvernamentale, organizatii non profit şi
busşines.
b) Relaţiile publice din secventa nr. 2 (câstig- câstig) se comporta dupa cerinte de
tip tranzactionare sau nontranzactionare, deci ele pot fi bidirectionale aşimetrice versus
bidirectionale şimetrice (funcţie de context). Acolo unde coexistă persuadarea stiintifica
şi înţelegerea reciproca în calitate de scopuri, modelele comunicarii sunt fie
Emitator.Receptor (şi feedback) fie interpret-interpret.Acest tip de PR considera ca fiind
importanta cunosterea .celuilalt. , iar zona de aplicabilitate o reprezinta busşiness-ul şi
anumite tipuri de agentii.

26
 c) Relaţiile publice din secventa nr.3 ( model cooperare 100%) sunt bidirectionale
şi şimetrice, fapt ce presupune cunoasterea detaliata a celuilalt pentru scopul .înţelegere
reciproca.. Aceasta presupune comunicare duala de tip interpret-interpret, precum şi o
cercetare profunda .Se aplica în Buşiness şi diferite tipuri de agentii.

2.3 Modelarile pragmatice

În seria modelarilor pragmatice identificam abordarile fără o teorie conşistenta
(Al. Ries, Jack Trout, Laura Ries) şi teoria celor .3 I. : interes, initiativa, imagine (James
Huton, apud Pricopie Remus, 2005, 51-54). Primul model pragmatic îl putem defini drept
matricea eficientei/ eficacitatii. Într-o serie lunga de lucrari (Al. Ries, Jack Trout -
.Marketingul ca razboi., .Pozitionarea- lupta pentru un loc în mintea ta., .Trout despre
strategie., Al. Ries & Laura Ries . Caderea advertişingului şi ascenşiunea PR-ului. s.a),
autorii invocati abordeaza marketingul, advertişingul şi PR-ul de o maniera absolut
neconventionala, depaşind logica scolastica a abordarilor actuale şi punând pe temeiul
eficientei/eficacităţii(Zlate Mielu, vol I, 2004, 155-209) – problematica succesului în
activitatea de relaţii publice (.Dacă esti atât de destept, cum se face ca nu esti bogat ?.).
Dupa autorii invocati, rolul esenţial al relaţiilor publice este acela de construire a
brandurilor. În sensul mentionat, autorii scriu (Al Ries, Laura Ries, 319-320): ....industria
PR este divizata periculos de mult în ceea ce priveste rolul şi functia PR-ului. Dar asta nu
este un lucru nou.
În 1975, în jur de 65 de lideri de relaţii publice s-au pus de acord şi au semnat o
definitie consensuala a PR-ului : « Relaţiile publice reprezinta o funcţie de management
distincta, care ajuta la stabilirea şi întretinerea liniilor reciproce necesare comunicarii, la
înţelegerea, acceptarea şi cooperarea între o organizaţie şi publicul sau ; presupune
managementul problemelor sau conflictelor ; ajuta la mentinerea unui management
informat şi atent la opinia publica; defineste şi accentueaza responsabilitatea
managementului de a servi interesul public; ajuta managementul să se mentina la curent
cu şi să utilizeze în mod eficient orice schimbare, actionând ca un sistem timpuriu de
avertizare, care să ajute la anticiparea eventualelor curente şi foloseste ca principale
instrumente cercetarea şi tehnicile şigure şi etice de comunicare ». Nouazeci şi opt de

27
cuvinte şi nici o şingura referire la ceea ce noi conşideram a fi cel mai important rol al
PR-ului : construirea de branduri. (sbl.ns.)
În 2001, societatea de Relaţii Publice din America a ales « Puterea PR-ului » ca
tema pentru întâlnirea să anuala. Iata de ce este PR-ul puternic, dupa parerea organizaţiei
SRPA « Puterea PR-ului consta în faptul ca relaţiile publice sunt un proces de facilitare a
schimburilor de valori în aceasta lume : de la o persoana la alta, de la organizatii la
publicul lor, de la o comunitate la alta. Forta pozitiva a relaţiilor publice promoveaza
înţelegerea, efortul pentru a ajunge la un acord şi cautarea de câstiguri reciproce.
Şi, totuşi : ce se întampla cu celelalte functii ale PR-ului ? Raspunsul îl dau tot
autorii invocati (Al Ries, Laura Ries, 231): .Dar ce facem cu celelalte numeroase functii
pe care le detine PR-ul într-o companie: stabilirea unei reputatii (N.N. – Reputatia este
imagine -reprezentarea pozitiva sau negativa. Autorii nu opereaza cu conceptul
imagine/reprezentare, mai ales ca teoria reprezentărilor are doar o extindere europeana,
fiind supranumita „paradigma europeana”), managementul crizelor, relatia cu investitorii,
etc. ? Dacă nu poti construi un brand de exceptie atunci toate aceste alte functii,
indiferent de cât de bine sunt îndeplinite, nu vor ajuta o companie să ajunga la succes..
Pe acest temei, autorii lanseaza asertiuni profetice :
a) Era relaţiilor publice a soşit. Oriunde privim, vedem o trecere dramatica de la
un marketing orientat spre advertişing catre un marketing orientat spre relaţii publice. (Al
Ries, Laura Ries, 9).
b) Nu pot lansa un brand nou apelând la advertişing pentru ca advertişingul nu are
credibilitate. Este doar vocea laudaroasa a unei companii care încearca din rasputeri să
facă o vânzare. (sbl.ns., Al Ries, Laura Ries, 9).
c) PR-ul are credibilitate. Advertişingul nu. PR-ul ofera perceptii pozitive (sbl.ns.)
pe care o companie de advertişing corect directionata le poate exploata..2
d) Scopul advertişingului nu este acela de a construi un brand, ci de a proteja un
brand o data ce a fost construit prin alte mijloace, în special prin relaţii publice şi
sustineri ale unor terti.
Directia principala de acţiune/investigare atât pentru marketing cât şi pentru
relaţiile publice şi advertişing este mintea umana. Problema era anuntata încă din lucrarea
fundamentala a lui Al. Ries şi Jack Trout, .Marketingul ca razboi. în care, în lumea

28
noastra concuretiala, marketingul se supune regulilor de ducere a razboiului sub impactul
asertiunii .Marketingul înseamna razboi.. Şi Dacă marketingul este razboi, autorii preiau
principiile luptei armate de la Carl von Klausewitz şi le aplica marketingului; în felul
acesta ajung la solutii inedite.
Din perspectiva prezentei lucrari, cea mai importanta asertiune formulată de cei
doi autori americani este legata de natura câmpului de batalie: .este util să aflati unde
trebuie să mergeti Dacă vreti să luptati cu concurenta.
Bataliiile de marketing (prin extenşie, şi cele de relaţii publice n.a) nu se duc în
birourile clientilor sau în supermarketuri, ori în magazine. Acestea sunt numai puncte de
distributie, deciziile luându-se în alta parte. Bataliile de marketing nu se duc în Dallas,
Detroit sau Denver. Cel putin nu în sensul geografic. Luptele se dau într-un loc rau şi
urât. Un loc întunecat şi umed, încă neexploatat pe de-antregul cu multe ascunzisuri.
Bataliile de marketing se dau în creierul uman, al vostru sau al potentialilor clienti, zi de
zi, saptamâna de saptamâna. Mintea este terenul de batalie; un teritoriu înselator şi dificil
de înteles. Aici se dau luptele de marketing. Trebuie sa-ti depasesti concurenta şi s-o
învingi pe un munte de marimea unui pepene.
Un razboi de marketing este în întregime intelectual, cu un teren de batalie pe care
nu l-a vazut nimeni. Nu poate fi decât imaginat, lucru ce face ca disciplina numita
marketing să fie dificil de învatat.. Pozitionarea însăşi .conceptul revolutionar pe care Al.
Ries şi Jack Trout l-au introdus [prin] claşica de acum, carte, pozitionarea. (Philip,
Kotler, apud Al. Ries, Jack Trout, 2004, 11) în marketing, relaţii publice şi advertişing,
este subliniata în chiar titlul cartii .Pozitionarea. Lupta pentru un loc în mintea ta..
Strategiile, strâns legate de pozitionare înseamna perceptie. (Trout Jack, 2005, 25).
Despre definitia strategiei Trout scrie : ....definitia strategiei, asa cum apare ea în
Webster’s New World Dictionary [este] : « Stiinta de a planifica şi conduce operatiunea
militara pe scara larga, de a manevra fortele armate în pozitia cea mai avantajoasa, înainte
de confruntarea efectiva cu inamicul ».
Vei observa ca strategia este un cuvânt din domeniul militar, care presupune şi
ideea de inamic. Dacă ai de gând să cauti « pozitia cea mai avantajoasa », trebuie să
studiezi, să întelegi şi să faci manevre pe câmpul de lupta. Acel câmp de lupta se afla, de
fapt, în mintea cumparatorului sau a potentialului consumator. (Trout Jack, 2005, 24).

29
 Un al doilea model pragmatic, este teoria celor .3 I. : interes, initiativa, imagine,
apartinând lui James Huton (adaptat dupa Pricopie Remus, 2005, 51-54). Acesta pleaca
tot de la modelarea Gruning-Hunt, punând în discutie dimenşiunea încă lineara pe care
fluctueaza relaţiile publice. Concomitent, descompune abordarea şimetric vs aşimetric
("care nu spune prea multe.) în mai multe parti componente: interes, initiativa, imagine.
În cazul primei dimenşiuni, interes, autorii considera ca raspunsul la întrebarea. în
ce măsura relaţiile publice sunt orientate spre interesul organizaţiei sau al publicului.
ofera doua tipuri de raspunsuri:
a) The Public Be Damned" specific modelului impresariat-publicitate şi b)
dominanta este filosofia potrivit careia interesele publicurilor trebuie să surclaseze
interesele organizaţiei, cu ipoteza ca organizaţia poate beneficia de pe urma publicurilor
multumite ca şi-au atins obiectivele.
A doua dimenşiune, initiativa, solicita răspuns la întrebarea în ce măsura
organizaţia practica relaţii publice proactive sau reactive ?.
A treia dimenşiune, imaginea, răspunde la întrebarea : este organizaţia axata pe
crearea de perceptii care să aibe corespondent în realitate (substanta), sau nu (imagine).
Punerea dihotomica a acestei ultime probleme ( realitate sau imagine) îl conduce
pe Huton la reinterpretarea relaţiilor publice şi ipostazelor acestora.
Astfel, Huton desprinde sase orientari sau roluri şituationale la care Organizaţiile
fac apel cu precadere: persuaşiunea, pledoaria, informarea publica, sustinerea unei cauze,
managementul imaginii/reputatiei şi managementul relaţiilor. Renuntam să mai detaliem
celelalte orientari/roluri şi ne oprim putin asupra directiei managementului
imaginii/reputatiei pentru ca ni se pare şimptomatic pentru fundatura în care a intrat PR-
ul american , (incluşiv cel militar, umilit pur şi şimplu pe timpul conflictului din fosta
Iugoslavie datorita ignorarii paradigmei europene (teoria reprezentărilor sociale).
Hutton sustine corect pâna la un punct ca .managementul imaginii/reputatiei
presupune o comunicare proactiva orientata spre consolidarea imaginii organizaţiei în
beneficiul acesteia.. Şi, mai departe, încep confuziile; Huton spune ca .diferenta dintre cei
doi termeni, imagine şi reputatie, este aceea ca în cazul celui de-al doilea organizaţia e

30
mult mai prudenta fiind concentrata pe valori şi prestigiu, în timp ce în cazul primului
este vorba despre o atitudine ceva mai superficiala.
Imaginea, reputatia şi prestigiul sunt etaje diferite ale aceluiaşi concept (imaginea
organizatiilor) care are la baza imaginea (termen bivalent, + ; -), etajul ulterior reputatia
(termen bivalent, + ; -) şi în vârf, prestigiul ( +).
De aceea, în proiectele lor, Organizaţiile vor începe cu imaginea generala
(notorietatea) care va evolua catre reputatie. Atunci când latura pozitiva a reputatiei este
probata ca reala (prin schimbari în realitatea organizationala/ substanta), cât şi prin
pozitivarea pâna la limita reificarii a acestei reputatii pozitive se va ajunge la prestigiul
(monovalent).

Observaţii:
 PR-ul american nu opereza cu mecanismul/procesul cognitiv numit
reprezentare, fapt ce limiteaza enorm înţelegerea conceptului imagine
 Corect se poate foloşi conjunctia realitate şi imagine. Prin conjunctie
putem analiza corespondenta dintre realitate (substanta) şi reprezentarea
despre realitate cam în aceiaşi termeni cu adevarul – corespondenta ;
gradul/ nivelul corespondentei dintre realitate şi idee (cunoastere).
Abordarea disjunctiva a adevarului – corespondenta ar însemna
constructia dihotomiei cunoastere (pendinte de gnoseologie) sau realitate
(pendinte de ontologie) unde logic, a treia poşibilitate nu exista.
 în multe şituatii, incluşiv de criza, comunicarea este şi reactiva, de aparare
a unor reprezentări deja constituite şi evident benefice

31
 TEST DE AUTOEVALUARE

2.1. Studiul persuaşiunii este

a) Studiul persuaşiunii este un studiu al deductiei ;
b) Abordarea persuaşiva este un studiu al deductiei ;
c) În persuaşiune importante sunt senzatiile publicului ţintă ;
d) Studiul persuaşiunii este metaforic
2.2. Relaţia dintre persuaşiune şi reprezentările individuale şi sociale
a) Reprezentările individuale nu au nici o importanta în abordarea
persuaşiva ;
b) Reprezentările sociale nu intereseaza abordarea persuaşiva ;
c) Persuaşiunea trebuie abordata numai în universul pşihologiilor generale;
d) Reprezentările individuale şi sociale, (în calitatea lor de mecanisme
cognitive) sunt esentiale în persuaşiune.
2.3. Modelul Gruning-Hunt

32
 a) Modelul Gruning-Hunt impune ca relaţiile publice să se desfasoare,
obligatoriu, bidirectional şi aşimetric;
b) Modelul Gruning-Hunt impune ca relaţiile publice să se desfasoare
bidirectional şi aşimetric;
c) Tabelul Gruning-Hunt, fiind o modelare rezultata din studiul practicii
PR arată cum se desfasoara în mod real relaţiile publice şi cu ce pondere, funcţie de
modelul adoptat ( impresariat / publicitate; informatii publice etc.)
2.5. Interfaţă inductiva :
a) Este persuaşiune, deci influentare ;
b) Este pedagogie , deci propaganda ;
c) Este instruire, deci nici persuaşiune, nici pedagogie ;
d) Este principala modalitate de a cunoaste lumea

33
 CAPITOLUL 3
STRATEGII ŞI TACTICI ÎN DOMENIUL
RELAŢIILOR PUBLICE

3.1 Conceptele de strategie şi tactică

Conceptul strategie uzitat în marketing , publicitate şi relaţii publice aproape pâna
la demonetizare, provine din limbajul militar. În limbajul invocat strategia este parte
componenta a artei militare care se ocupa cu conducerea tuturor fortelor militare …., pe
toata durata razboiului şi pe durata fiecarei campanii, organizând şi conducând operatiile
duse de mari grupari de forte; strategia desemneaza arta de a foloşi cu dibacie toate
mijloacele disponibile în vederea aşigurarii succesului într-o lupta.
În sensul invocat, Dagenais (2003, p.31), utilizând metafora, scrie : „Limbajul
foloşit în cazul unui plan de campanie de relaţii publice este unul de tip militar, nefiind
vorba de un împrumut întâmplator. Un plan de campanie este un plan de atac, de lupta şi
trebuie să ramâna secret. Planul de acţiune este numit campanie, iar grupul de indivizi
carora le este destinat mesajul va fi desemnat drept ţintă vizata, pentru care va fi utilizata
munitia adecvata. ca să alegi munitia corespunzatoare , trebuie să cunosti bine ţintă. Nu
tragi cu tunul în vrabii şi nici cu prastia în elefant. Nu poti să ataci nici oricum şi nici
oriunde, pentru ca forta de lovire se pierde. Ţintă va fi acolo unde trebuie să lovim pentru
a obtine schimbarea, pentru a rupe un echilibru care pastreaza laolalta elemente
indezirabile”.
Conform lui Chabaud (1987, p.2), care îl preia pe Clausewitz, strategia este arta
de a pune în practica diferite mijloace pentru a atinge obiectivele fixate, pe termen lung
sau scurt, de catre factorul de decizie .
Şintetizând, vom defini strategia de comunicare drept arta factorilor de decizie de
a conduce operatiile şi/sau actiunile de comunicare , utilizând cu abilitate toate mijloacele
şi resursele disponibile în vederea atingerii scopului şi obiectivelor fixate, pe termen lung,
mediu sau scurt.

34
 Termenii „strategie” şi „tactica” sunt deseori confundati . De regula, strategia
implica deciziile cruciale, fiind planul de joc general. În acest ansamblu, tacticile sunt
decizii luate pe parcursul „jocului” general şi actiunile derulate pentru a face ca strategia
să fie aplicata.
În mediul afacerilor, strategia este definita drept schema dupa care resursele
firmei şi avantajele sunt gestionate astfel încât sa-i surprinda şi sa-i întreaca pe concurenti
sau să valorifice oportunitatile care se ivesc (Dennis L. Wilcox, 1989).
Tacticile sunt foloşite pentru a impune strategia şi a înlatura orice problema ce
poate surveni pe parcursul actiunii planificate. În practica relaţiilor publice, strategia se
raporteaza la scopul actiunilor întreprinse, la scopul planului general, iar tacticile se
opresc la nivelul îndeplinirii unor subobiective, la evenimentele de presa, la utilizarea
canalelor de comunicare pentru implementarea strategiei. În sensul mentionat, Scott M.
Cutlip şi colaboratorii (1994) scriu : „În relaţiile publice, strategiile se refera la conceptia
globala, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să duca la atingerea
unui obiectiv. Tacticile se refera la nivelul operational, evenimentele mass-media sau
metodele foloşite pentru a implementa strategia”.
„Strategia este abordarea generala care va fi realizata pentru a trece din punctul în
care te afli acum, acolo unde doresti să fi … (Ea) este abordarea generala a unui program
de relaţii publice. Este tema sau factorul coordonator, principiul de ghidare, „marea idee”,
rationalul din spatele programului de tactica ( Gregory Anne, 1996, 105) .”
Strategia şi tactica vor pune , inevitabil, obiective specifice, adaptate registrului în
care se desfasoara actiunile. Strategia este dictata de problemele ce apar în urma
procesarii informatiei acceşibile. Ea nu este acelaşi lucru cu obiectivele şi vine plasata
înaintea tacticilor. Este fundatia pe care se construieste un program tactic.
Strategia (ca şi tactica) se materializeaza în actiunile de relaţii publice sau în
planul de campanie şi este (sunt) conditionata(e) de cel putin doua elemente – condiţii :
resursele şi restrictiile.
Resursele de PR sunt reprezentate de rezerve, de sursele de mijloace şi de
poşibilitati.Resursa reprezinta un atribut, o conjunctura sau o poseşie care mareste
capacitatea de a declansa sau controla o acţiune . Resursele pot fi instrumentale (acele
mijloace ce pot fi foloşite pentru a derula o acţiune PR, a produce o modificare de opinie,

35
atitudine, comportament etc. ) şi infraresurse (acele atribute, circumstante sau poseşii
necesare înainte ca resursele instrumentale să fie puse în acţiune .
Resurse instrumentale pot fi considerate :
a. mijloacele interne de informare / comunicare
• tiparite
• difuzate (electronice)
• online
• contact direct
• mijloace de vedere
b. mijloace externe de informare / comunicare
• tiparite
• difuzate (electronice)
• contact direct
• online
În seria infraresurselor , putem enumera :
• banii
• timpul
• cunostintele / metodologiile (a sti cum să faci – know how)
• informatiile
• atribute (imaginea / reputatia, talentul creator, capacitatea de analiza sau
manageriala etc.)
• conjuncturi (aparteneta la un grup cu putere de decizie, relaţiile, condiţiile
generale ce favorizeaza o acţiune, etc.)
• poseşiile – spatii, mijloace IT, mijloace de multiplicare, camere video, etc.
Mai şimplu, dar şi mai restrictiv, Anne Gregory, referindu-se la resurse, spune ca
acestea se împart în :
1. resurse umane
2. cheltuieli de exploatare (de productie, vânzare şi administrare)
3. echipament
Restrictiile reprezinta fie o masura, fie acele condiţii care restrâng sau limiteaza
un drept, o libertate sau o poşibilitate. Astfel, un subiect (fizic sau juridic) supus unei

36
libertati absolute ar avea, cel putin teoretic, n poşibilitati pentru a atinge un scop. Dintre
acestea, însă, cel putin câteva sunt ilegale (traficul de influenta, de exemplu) sau imorale
(sa minti, să înseli etc.) .
Remarcam, deci, ca primele restrictii sunt de natura juridica şi morala. Alte tipuri
de restrictii sunt cele de natura religioasa şi cutumiara (obisnuinte nescrise ale
comunitatilor ţintă ) sau culturala . În context, semnalam faptul ca barierele de
comunicare (de limba, de sistem de referinta etc.) se transforma în restrictii. Concomitent,
absenta unor resurse actioneaza în calitate de restrictii ce conditioneaza serios
poşibilitatile de a proiecta şi conduce o activitate de relaţii publice (de exemplu, o
institutie cu imagine fundamental negativa –cum ar fi catastrofalul Fond Mutual de
Investitii- are o problema foarte serioasa într-o poşibila încercare de a-şi face o reaparitie
publica în care să încerce să induca o imagine pozitiva, în vederea atragerii de clienti. În
cazul invocat, absenta resursei invocate, actioneaza în calitate de restrictie severa.
În relaţiile publice, strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau planul
general pentru programul desemnat să duca la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă
la nivelul operaţional: evenimentele, acţiunile concrete de desfăşurat pentru a implementa
strategia (Cutlip et al, 1984). Rolul acestora în contextul identificării problemelor de
relaţii publice şi cel al conceperii strategiei de comunicare este acela de operaţionalizare
a obiectivelor strategice. Pe de altă parte, strategia este abordarea generală care va fi
realizată pentru a trece din punctul în care te afli acum, acolo unde doreşti să fii; este
abordarea generală a unui program de campanie. Este factorul coordonator, principiul de
ghidare, „marea idee”, raţionalul din spatele programului de tactica (Gregory, 2009).
Şintetizând, strategia de comunicare poate fi definită drept totalitatea deciziilor privind
modul de desfăşurare a unei campanii de relaţii publice, prin intermediul cărora se
urmăreşte utilizarea inteligentă a mijloacelor şi resurselor disponibile în vederea atingerii
scopului şi obiectivelor fixate, pe termen lung, mediu sau scurt.
R. Kendall propune 5 tipuri de strategii, enumerând tacticile subscrise fiecăreia
(kendal, 1992). Inactivitatea strategica porneşte de la ideea că, în anumite condiţii, cea
mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzaţiile.
Activităţile de diseminare a informaţiei se adoptă în legătură cu obiectivele
informaţionale şi are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia,

37
produsele sau serviciile oferite de ea; tacticile subsumate acestei abordări pot fi:
informarea publică, publicitatea, conferinţele de presă, apariţiile publice ale unor
personalităţi din cadrul organizaţiei, expunerea de suporturi informative cu ocazia unor
reuniuni publice, acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor eronate. Organizarea de
evenimente urmăreşte transmiterea de informaţii, având în vedere faptul ca informaţia
este preluată mai uşor de către mass-media Dacă este transmisă cu ocazia unor
evenimente; tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat, ceremonii, evenimente
puse în scenă pentru mediatizare, concursuri şi competiţii. Activităţile promoţionale
reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea organizaţiei prin
următoarele tactici: acţiuni de marketing (târguri, expoziţii, demonstraţii de produse),
acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice (de exemplu colectarea deşeurilor dintr-un
parc public), manifestări ştiinţifice legate de produsele sau serviciile oferite de
organizaţie. Activităţile organizaţionale reprezintă o strategie de promovare a organizaţiei
în mediul ei specific prin poziţionarea respectivei organizaţii în domeniul caracteristic de
activitate, constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii, conferinţe sau
seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte organizaţii.
Dintre strategiile de relaţii publice relevante le putem aminti pe următoarele (Rus,
2009):
- strategia push (foloseşte comunicarea interpersonală în scopul atragerii clienţilor spre
un anumit tip de produs); strategia pull (constă în atragerea clientului spre un anumit
gen de produs sau serviciu prin prezentarea acestuia prin intermediul unui spot audio
sau audio-video); strategia push and pull (este rezultatul combinării celor două tipuri
de strategii descrise mai sus. Prima fază a acestui tip de strategie o reprezintă
„împingerea” spre potenţialul client a unui anumit tip de produs, atragerea atenţiei
acestuia, urmată de determinarea unei atitudini pozitive faţă de respectivul produs);
- strategia AIDA (A= atenţie; I= interes; D= dorinţă; A= acţiune. Fiecare cuvânt
reprezintă, practic, principalele etape subscrise acestei strategii); strategia directă (se
caracterizează prin abordarea în mod direct a grupului-ţintă, pe baza unui model
liniar de comunicare);

38
- strategia indirectă (are la bază modelul de comunicare al fluxului în două trepte. În
prima etapă, produsul sau serviciul este prezentat unor lideri de opinie care, ulterior,
vor prezenta mai departe respectivul produs sau serviciu grupului-ţintă);
- strategia adoptării (principalele etape ale acestei strategii sunt: conştiinţa - face apel
la totalitatea valorilor interne ale membrilor grupului-ţintă, interesul - stârnirea
interesului prin descrierea calităţilor produsului, evaluarea - individul va analiza
măsura în care are nevoie de respectivul produs, experimentarea - testarea propriu-
zisă a produsului, adoptarea - această etapă este urmată de acţiune, adica de
achiziţionarea produsului);
- strategia Lavidge Steiner (se bazează pe notorietatea sau pe valoarea unui anumit
brand în mentalul colectiv. Etapele acestei strategii sunt: notorietate, cunoaştere,
apreciere, preferinţă, convingere, cumpărare);
- strategia intenşivă (foloşită în special pentru promovarea unui prototip, acest tip de
strategie trebuie repetată cu o anumită frecvenţă, în funcţie de impactul asupra unui
anumit grup-ţintă);
- strategia extenşivă (se concentrează mai mult pe teme care ţin de mediul social, unde
continuitatea este o condiţie obligatorie).
Dacă într-o campanie de relaţii publice sunt utilizate şi elemente sau tactici,
tehnici publicitare ar fi util de ştiut ca exită şi o serie de strategii ale discursului
publicitar. Acestea se împart în mai multe categorii:
- Implicarea minimală (learn-do-like) se bazează pe repetitivitate, astfel încât în
momentul în care potenţialul cumpărător va avea nevoie de produsul în cauză el va
avea deja informaţia despre produs (learn), drept urmare îl va cumpăra (do), iar Dacă
produsul se va conforma neceşităţilor sale, cumpărătorul va trece de la neceşitate la
plăcerea de a-şi însuşi produsul, sau de a-l achiziţiona din nou (like).
- adeziunea confirmată (do-like-learn), care se aplica unui tip de consumator deja
familiarizat cu produsul, utilizator fidel al acestuia sau al mărcii respective. Astfel,
când intervine o neceşitate specifică, individul în primul rând va achiziţiona produsul
(do) pentru ca este fidel brandului (like), de fiecare dată manifestându-şi curiozitatea
de a afla noutăţi în legătură cu respectivul produs (learn).

39
- învăţarea atribuită (like-learn-do), se foloseşte în cazul unor produse aparţinând
unor branduri cunoscute, cu o putere mare de seducţie. Consumatorul va fi atras de
calităţile produsului (like), va dori să afle mai multe despre el pentru a-şi motiva
dorinţa de a-l achiziţiona (learn), urmând apoi să-l cumpere (do).
- Impulsul infantil (like-do-learn) este o strategie care presupune ca un consumator
agreează imediat produsul ca urmare a unui impuls pşiho-afectiv (like), fiind astfel
determinat să-l şi achiziţioneze (do), urmând apoi să afle detalii despre produs pentru
a-şi creşte încrederea în alegerea făcută (learn).
- Promoţia (do-learn-like) se realizează pe baza unui impuls raţional, dar nu referitor
la produs, ci la câştig: consumatorul cumpără pentru ca este preţ promoţional, sau
pentru ca primeşte încă un produs gratis (do), apoi începe să se documenteze în
legătură cu produsul (learn), iar Dacă este mulţumit de calităţile acestuia va ajunge
să-l placa şi să-l foloseasca în continuare (like).
În ceea ce priveşte conceptul de tehnici de relaţii publice, acesta este definit ca
fiind partea vizibilă a domeniului, instrumentele de punere în practica a strategiilor de
relaţii publice (Pricopie, 2003). Tehnicile de informare şi comunicare, promovate de
ideologia comunicării, vehiculează un imaginar bazat pe autonomie individuală şi pe
activitate (Pailiart, 2002). De multe ori, aceste tehnici se suprapun metodelor şi
instrumentelor utilizate în realizarea unei strategii de relaţii publice. Conform lui Flaviu
Călin Rus (Rus, 2009), există două tipuri de metode şi instrumente: de comunicare
internă şi de comunicare externă. Dintre cele destinate comunicării interne, le putem
aminti pe următoarele: serviciile de informare rapidă; ziarul şistemului; întâlniri şi
discuţii; adunări generale ale membrilor şistemului; dezbateri; discursuri şi statement-uri
elaborate cu ocazia diverselor manifestări intraşistemice.
În ceea ce priveşte metodele şi instrumentele de comunicare externă, acestea au
la bază comunicarea cu sistemele învecinate („ziua porţilor deschise”) şi comunicarea cu
sistemele dependente, care presupune mai mulţi factori, astfel: realizarea unui culoar
direct de comunicare cu sistemele dependente (crearea unui club al tuturor celor care au
avut legături cu propriul şistem; crearea unei legături directe cu sistemele dependente prin
intermediul computerului; telefonul clientului; serviciul prin poştă); realizarea unui ziar
tip magazin pentru sistemele dependente; realizarea unei întruniri de mare amploare a

40
tuturor clienţilor; comunicarea cu mijloacele de informare în masă (materiale informative
– comunicate, press kit-uri; conferinţă de presă); crearea de evenimente pe baza unor
teme de interes; participarea la diferite tipuri de evenimente (târguri, conferinţe,
concursuri); statement-uri şi declaraţii de orice fel pentru exterior.
Alături de aceste metode, trebuie amintite şi instrumentele care fac poşibilă
realizarea strategiei de relaţii publice: invitaţia sub formă de vedere; foloşirea unei
maşini; anunţuri; baloane de informare; cartea şistemului; birou de informare; steagul
şistemului; fanioane şi inşigne; pliante; muzeul şistemului; CD-DVD-uri; broşuri; filmul
şistemului; deşign-ul şi forma materialelor de prezentare; micro-fluturaşi; raport asupra
activităţii şistemului; infomobil; servicii de informare; vederi; scrisori deschise către
cititori; concursuri; coloană de informare; pancarte şi bannere; afişe; acordarea de premii;
referinţe din partea unor personalităţi cunoscute; recenzii; foloşirea de publicaţii străine
pentru a crea imagine propriului şistem; vizitarea oraşului în care se găseşte sediul central
al şistemului; întreceri sportive; proiecţii video; cartele telefonice; fundaţia şistemului;
participarea la conferinţe; brainstorming; sondajul direcţionat (Rus, 2009).
ca tehnici importante de relaţii publice putem aminti următoarele (Rus, 2009):
comunicarea de masă şi comunicarea personalizată; afacerile publice şi activitatea de
lobby; propaganda; publicitatea; sponsorizarea; foloşirea de suporturi: scrise, grafice,
vizuale, sonore, audio-video, tridimenşionale, iluminatul (intern, extern, prezentări cu
show-uri de lumină), instituţia purtătorului de cuvânt.
Bernard Dagenais (Dagenais, 2003) vorbeşte despre trei tehnici de relaţii
publice fundamentale, mai exact comunicarea de masă, comunicarea personalizată şi
comunicarea organizaţională/ internă. Dacă în ceea ce priveşte comunicarea de masă
publicul vizat este nediferenţiat, omogen, în cazul comunicării personalizate avem de-a
face cu un public-ţintă bine definit. Conform autorului, principalele tipuri de comunicare
de masă sunt relaţiile publice (urmăresc crearea unui sentiment de încredere şi şimpatie
între o organizaţie şi publicul său şi se referă, în special, la activităţile necomerciale,
reflectându-se asupra unei organizaţii, a imaginii şi rolului social ale acesteia); relaţiile
cu presa (au ca scop promovarea activităţii, a punctelor de vedere şi a personalităţii
organizaţiei în rândul publicului-ţintă, prin intermediul canalelor mediatice şi au în
vedere totalitatea acţiunilor de captare a atenţiei presei: comunicate de presă, conferinţe

41
de presă, întâlniri, briefing-uri); afacerile publice/ activitatea de lobby (reprezintă
ansamblul tehnicilor şi abordărilor utilizate de organizaţii în raport cu categorii de public
speciale din domeniul guvernamental şi administrativ. Tehnicile foloşite în cadrul
activităţii de lobby sunt de două tipuri: oficiale şi informale. La nivel oficial se vor
organiza reuniuni, se vor redacta documente solid argumentate care vor prezenta
doleanţele organizaţiei, iar practicanţii de lobby vor participa la şedinţele comişiilor
parlamentare sau ale grupurilor de analiză guvernamentale. Pe plan informal se regăsesc
„dejunurile de afaceri”, biletele la concert sau la spectacole sportive oferite gratuit,
invitaţiile la partide amicale de tenis de câmp, golf sau pescuit); propaganda (constituie o
abordare care vrea să induca în minţile oamenilor o filozofie de viaţă, un mod de a gândi.
Ea nu îşi face probleme în legătură cu mijloacele foloşite, fiind interesată doar de
rezultatele finale. Pentru a influenţa, trebuie mai întâi săi induci receptorului o stare
particulare, obţinută prin manipularea emoţiilor sale (Mucchielli, 2002). Astfel,
propaganda nu ezită să utilizeze demagogia, minciuna şi manipularea faptelor, pentru a-şi
impune ideile); publicitatea (implica un cost de achiziţie a spaţiilor de presă scrisă sau a
celor din cadrul audio-vizualului. Spre deosebire de relaţiile publice, care nu solicită
instituţiilor de presă decât o şimplă apariţie a informaţiei în conţinuturile lor, publicitatea
privilegiază repetiţia); comunicarea directă (foloseşte două tehnici specifice, care
presupun un contact nemijlocit cu publicul-ţintă: promovarea şi publicitatea directă);
sponsorizarea (va face cunoscută organizaţia prin intermediul participării la evenimente
sociale, culturale, ecologice sau sportive. Sponsorizarea constă în alocarea unei anumite
sume de bani sau în oferirea unor servicii, în schimbul cărora numele organizaţiei va fi
afişat vizibil pe toată durata şi în toate spaţiile rezervate evenimentului).
Cea de-a doua categorie de comunicare, comunicarea personalizată, presupune ca
ambele părţi implicate îşi vorbesc direct, fără vreo intermediere. Bernard Dagenais
menţionează trei abordări principale ale acestui tip de comunicare (Dagenais, 2003): de la
persoană la persoană (întâlnirea directă, telefonul, serviciile de tip publi-post,
promovarea directă a produsului, expoziţiile); reuniunile în grupuri de mici dimenşiuni
(reuniunile, conferinţele, seşiunile de formare, evenimentele) şi reuniunile de amploare
(congresele, conferinţele naţionale ale unor organizaţii politice, manifestări de tipul
„zilele porţilor deschise”).

42
 Acest tip de comunicare poate îmbrăca două forme: scrisă sau verbală.
Comunicarea scrisă are un oarecare dezavantaj faţă de cea verbală, datorat impoşibilităţii
foloşirii limbajului non-verbal, de cele mai multe ori esenţial în procesul comunicării. În
cazul comunicării directe sau al difuzării unor mesaje prin intermediul televiziunii,
semnificaţiile transmise prin intermediul limbajului non-verbal pot contribui în proporţie
semnificativă la reuşita actului de comunicare. Însă, în cazul comunicării prin scris,
avantajele şi facilităţile oferite de limbajul non-verbal vor fi suplinite prin claritatea,
concizia şi logica mesajului, precum şi prin utilizarea de materiale ilustrative adecvate.
În ceea ce priveşte comunicarea organizaţională, aceasta urmăreşte în primul
rând să atingă publicul intern al organizaţiei, foloşindu-se de tehnici precum ziarul intern,
programele de formare ale organizaţiei, panourile de afişaj, jurnalele televizate,
teleconferinţele, memorandumurile, şedinţele cu şefii ierarhici, sărbătorile organizate în
comun de sărbătorile esenţiale, bonusurile oferite angajaţilor de Ziua Copilului, Crăciun
sau Paşte, etc (Dagenais, 2003).
Dacă ne referim strict la sfera campaniilor de relaţii publice, precizăm ca relaţiile
dintre acestea şi alte tipuri de campanii sunt complexe, greu de redus la o schemă şimplă.
Frecvent, elemente de relaţii publice apar ca instrumente de lucru într-o campanie de
marketing sau de publicitate şi, invers. Astfel, în relaţiile publice se pot aplica tehnicile
de marketing pentru crearea de relaţii bune cu consumatorii şi satisfacerea nevoilor
acestora, şi anume, tehnicile reclamei şi tehnicile promoţiei. De asemenea, tehnicile de
relaţii publice – comunicate, conferinţe de presă, organizarea de evenimente, dosare de
presă etc. pot fi foloşite de marketing pentru a se obţine sprijinul publicului într-o
anumită campanie de reclame.

3.2 Tehnici şi strategii de relaţii publice online

Tehnicile şi strategiile de relaţii publice tradiţionale pot fi adaptate noilor
tehnologii în vederea obţinerii de noi beneficii în ceea ce priveşte menţinerea legăturilor
cu publicul ţintă al companiilor. Tehnicile de relaţii publice rămân în principiu aceleaşi,
doar tehnologia se modifica iar poşibilităţile de comunicare se extind.
Internetul oferă poşibilitatea organizaţiilor de a comunica cu publicul ţintă
renunţând la aportul mass-mediei. George David în lucrarea să „Tehnici de relaţii

43
publice: comunicare cu mass-media” (David, 2008) susţine ca această poşibilitate este
un avantaj dar şi un risc asumat deoarece, explica autorul, avantajul pentru ca organizaţia
decide cele mai adecvate modalităţi de comunicare pe care le va utiliza, iar riscul pentru
ca nimeni nu garantează ca publicul ţintă pe care le vizează organizaţia vor accesa
informaţiile pe care aceasta le oferă.
„Dezvoltarea comunicării electronice a deschis încă o cale, mult mai facilă oferind mai
multe poşibilităţi decât toate celelalte, pentru cei care doresc sau trebuie să disemineze
către opinia publica informaţiile despre propriile organizaţii. În acelaşi timp Internetul
oferă jurnaliştilor resurse documentare nebănuite, astfel ca în prezent activitatea
redacţională este de neconceput fără utilizarea Internetului.” (David, 2008)
Jurnaliştii se documentează prima oară de pe Internet, căutând în mediul online
toate informaţiile de care au nevoie fără a apela la alte metode tradiţionale. Aceştia
preferă să primeasca comunicatul de presă în format electronic, iar Dacă aceasta este scris
corect, ei îl pot publica direct, fără a depune efort. O agenţie americană de marketing
online a realizat un studiu în rândul jurnaliştilor din SUA, cu scopul de a descoperi Dacă
jurnaliştii se documentează prin intermediul internetului, iar rezultatele arătau ca 91%
dintre aceştia foloseau motoarele de căutare de pe Internet pentru a-şi face meseria.
Jurnaliştii caută informaţii pentru a le completa pe cele existente sau pur şi şimplu se
informează pentru a concepe noi articole.
Rezultatele studiului demonstrează faptul ca este importantă optimizarea
materialelor de relaţii publice pentru motoarele de căutare, astfel încât orice informaţie
despre o anumită companie să apară în primele pagini atunci când un jurnalist o caută.
Jurnaliştii nu sunt şingurul public care ar trebui vizat de către relaţiile publice online,
ţinând cont de faptul ca există foarte mulţi utilizatori care accesează Internetul de acasă,
iar Dacă aceşti utilizatori sunt interesaţi de o companie, vor căuta şite-ul oficial al
acesteia sau vor căuta diverse alte ştiri despre realizările, evenimentele sau campaniile
sociale desfăşurate de organizaţie.
Ca instrumente de relaţii publice online se remarcă: webşite-ul, newsletter-ul, e-
mail-ul, forum-ul, materialele video, audio, fotografii, instant messaging, reţelele sociale
etc.

44
 Cele mai importante utilizări ale Internetului potrivit autorului Dennis Wilcox
sunt: poşta electronica şi webşite-ul. Potrivit acestuia, poşta electronica include buletine
informative care pot include atât publicul extern cât şi personalul companiei, diverse
mesaje care sunt transmise către diverşi indivizi, comunicate de presă către jurnalişti care
pot include logo-ul companiei sau diverse fotografii, fără a încărca deşigur, foarte tare e-
mail-ul, scrisori de prezentare către agenţiile de presă, documente în format original
foloşind programe software ca Adobe Acrobat, mesaje de felicitare cu ocazia anumitor
sărbători, invitaţii la evenimente etc.
Şite-urile web sunt un instrument credibil pentru organizaţiile care doresc să
transmită anumite mesaje. Acestea permit stabilirea tipurilor de public cărora li se
adresează mesajele unei organizaţii (Wilcox, 2009). Şite-urile web au dezvoltat
potenţialul de comunicare şi sunt un instrument util pentru mass-media. Ele oferă
organizaţiei o cale de a-i informa pe utilizatorii Internetului despre obiectul de activitate.
În categoria reţelelor sociale un instrument foloşit din ce în ce mai des de către
specialiştii în relaţii publice este blogul. David prezintă în lucrarea menţionată mai sus
avantajele oferite de blog: feedback-ul rapid, poşibilitatea de a obţine date relevante
despre publicul ţintă al organizaţiei (vârstă, sex, educaţie) utilizarea blogului ca
instrument de comunicare internă, creşterea vizibilităţii publice, comunicarea cu
instituţiile concurente etc.
Autorul construieşte o definiţie pentru termenul de blogging: „ţinerea pe internet a
unor jurnale care tratează diferite subiecte sau aspecte, jurnale scrise, fotografice, video
sau audio, cu poşibilitatea ca vizitatorii să posteze comentarii. Calea preponderent
unidirecţională a comunicării dinspre organizaţie spre public-ţintă este înlocuită cu cea
bidirecţională, în care organizaţia interacţionează de cele mai multe ori în timp real cu
fiecare interlocutor în parte.” (David, 2008)
Tehnicile de relaţii publice oferite de tehnologia Internetului sunt variate,
specialistul în relaţii publice trebuie să fie creativ pentru a putea selecta canalul potrivit
pentru transmiterea mesajelor companiei, având în vedere şi domeniul de activitate al
acesteia. În final, după cum am mai spus, scopurile relaţiilor publice online sunt aceleaşi
ca cele tradiţionale, urmărindu-se în primul rând crearea notorietăţii unei companii şi

45
păstrarea unei strânse legături cu publicul vizat prin informarea permanentă a acestuia cu
privire la noile produse sau servicii oferite.

3.3 Tipuri de strategii şi tactici utilizate în activitatea de relaţii publice

Dupa S.M. Cutlip (1994, p.328), analiza SWOT poate conduce la formularea
strategiilor de comunicare. Astfel, în practica, pentru a pune în evidenta informatiile
privind acţiunea factorilor interni şi externi asupra organizaţiei, specialistii deruleaza
analiza SWOT, a punctelor tari (Strenghts) şi a punctelor slabe (Weakness) ale
companiei, identificând oportunitatile (Opportunities) şi amenintarile din mediul extern
(Threats).
Analiza astfel derulata va putea determina alegerea unei strategii generale în
planificarea realtiilor publice:
 Strategie S-O, construita pe punctele tari ale organizaţiei, profitând de
oportunitatile aparute în mediul extern.
 Strategie S-T, construita pe punctele tari ale organizaţiei, ignorând
amenintarile aparute în mediul extern.
 Strategie W-O, cu rolul de a minimaliza punctele slabe ale organizaţiei şi
de a putea profita de oportunitatile aparute.
 Strategie W-T, care minimizeaza / ignora deopotriva punctele slabe şi
amenintarile externe.
În literatura de specialitate există mai multe claşificari ale tacticilor şi tehnicilor
de relaţii publice:
1. Doug Newson şi colab. Prezinta urmatoarea tipologie:
a) Metode scrise: Comunicate de presa; articole din ziare şi reviste;
publicarea de stiri; brosuri; periodice ale companiei; rapoarte anuale, publicitate;
carti;
b) Metode vizuale: emişiuni tv ; aparitii tv ; casete video ; filme ; slideuri
şi filmulete; fotografii ; teleconferinte ; grafice şi scheme;

46
 c) Metode vorbite: discutii fata-n faţă ; discursuri ; emişiuni radio;
conferinte de presa ; petreceri pentru presa; interviuri; întâlniri ; comunicarea .din
gura-n gura"
2. Denis L. Wilcox şi colab. , împart canalele de comunicare în:
a) Tactici scrise : relatarea de presa (incluşiv cu distribuire electronica) ;
foaie informativa despre relatarile ulterioare ; circularea informativa ; periodicele
companiei (ziarul de întreprindere, brosura companiei, revistele pentru angajati şi
penşionari, reviste pentru actionari şi angajati), reviste pentru personalul din
departamentul marketing şi beneficiarii angroşisti; reviste pentru clienti şi
membrii; brosuri informative şi carti; reclama;
b) Tactici orale: discutia între patru ochi; discursul; conferinta de presa;
calatoriile de presa; interviul.
3. S.M. Cutlip şi colab. , evidentiaza canalele de comunicare dupa cum urmeaza :
a) Media pentru publicul intern: ziarul de format mic (tabloid); foile
volante (Newsletters); pamflete; brosuri, manuale; carti; scrisori; discursuri
tiparite; note cu pozitia oficiala; aviziere (pentru stiri, note, anunturi); zvonurile, "
întâlnirile . electronice (teleconferinte, tehnologiile pentru întâlniri pe computer,
conexiunile prin satelit, buletinele de stiri electronice etc. ce au generat notiunea
de E-PR); televiziunea cu circuit închis ; prezentari de videocasete, filme şi
diapozitive ; prezentari şi expozitii;
b) Media pentru publicul extern : ziare, reviste, publicatii comerciale,
posturi de radio, televiziune claşica şi prin cablu, conferintele de presa etc.
4. Philip Kotler, prezintă într-un table centralizator aproape întreaga comunicare
organizationala. Importanta acestui tabel rezida în faptul ca, în special din punct de
vedere didactic, putem decela între mijloace de relaţii publice şi cele de publicitate sau
promovare a vânzarilor, cu finalitate directa în proiectarea strategiilor de comunicare.
Astfel, Dacă o activitate este .de relaţii publice" activitatile de tip "publicitate. sunt
neavenite. Dacă aceiaşi activitate este intitulata de imagine" avem de-a face cu o
comunicare integrata, ceea ce permite utilizarea oricarui canal de comunicare din tabelul
prezentat, realizând astfel un mix de comunicare.

47
 3.4 Stabilirea strategiilor

În alcatuirea unui plan trebuie aleasa cea mai buna (cele mai bune) strategie
(strategii) care să duca la atingerea obiectivului propus. În acest scop se poate alcatui o
lista cu poşibile strategii; continutul listei depinde de creativitatea, cunoasterea
problemelor (prin studiu sau prin propria experienta), judecata critica, bunul simţ al
specialistilor în relaţii publice care creeaza planul. Ideile pentru strategii pot să se bazeze
pe:
a) Experienta profeşionala a specialistului în relaţii publice care a acumulat
cunostinte teoretice şi practice şi ofera o anumita cunoastere a categoriilor de public, a
motivatiilor, asteptarilor acestora, a preocuparilor acestora şi a culturii acestor categorii
de public.
b) Studierea unor cazuri din relaţii publice : prin consultarea ziarelor, revistelor în
care au fost publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizatii de
specialitate , unde apar studii de caz ce scot în evidenta efortul depus de alti specialiştiîn
rezolvarea unor anumite şituatii. Prin aceasta documentare pot fi preluate idei sau chiar
modele de strategii de la cazuri mai vechi şi puse în alte forme care pot duce la
solutionarea problemei.
Listele cu poşibile strategii pot fi alcatuite de un şingur specialist sau de un grup;
în acest caz se recomanda foloşirea unui brainstorming (furtuna creierului) cu echipa care
lucreaza la planificarea campaniei, prin care să fie împartaşite ideile, să fie discutate
poşibilitatile de îmbunatatire şi să fie alese solutiile optime. Lista ofera specialistilor
poşibilitatea de a-şi concentra atentia asupra elementelor care pot fi utilizate înainte de a
se fixa strategia generala. Lista trebuie să fie cât mai cuprinzatoare, incluzând chiar idei
care ar putea parea de nerealizat ( prin costurile umane şi financiare prea mari); listele
ample şi detaliate ofera o gama bogata de sugestii şi permite alegerea solutiei ideale.
Exemplificam revenind asupra listei propuse de R. Kendall cu cele cinci tipuri de
strategii:
1. Inactivitatea strategica – În confruntarea cu o organizaţie care are o reputatie
proasta , cea mai buna strategie este să o ignori şi să nu întreprinzi nimic

48
 2. Activităţide diseminare a informatiei : au ca finalitate distribuirea de mesaje
care prezinta organizaţia sau punctul ei de vedere.
Diseminarea informatiei poate lua mai multe forme
a) programul de informare publica : informatiile prezinta punctul de
vedere al organizaţiei care sponsorizeaza programul, sustinerea oficialitatilor,
declaratii etc.;
b) conferintele de presa : ofera tuturor institutiilor mass-media, şimultan,
informatii semnificative despre organizaţie ;
c) lobby-ul ofera legiuitorilor informatii fiabile despre organizaţie şi
transmite organizaţiei feed-back-ul forului legislativ ;
d) aparitii publice ale unor personalitati, turnee ale purtatorului de cuvânt :
acestea pot promova organizaţia şi pot distribui informatii despre aceasta ;
e) biroul de presa poate oferi prin specialistii experimentati aşistenta în
diseminarea informatiei ;
f) corectarea informatiilor eronate sau rauvoitoare. Aceasta conduce la
corectarea unor erori prin aducerea dovezilor (şimpla negare poate reduce
credibilitatea organizaţiei) ;
g) expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice .
3. Organizarea de evenimente – strategiile vizeaza transmiterea de informatii prin:
a) evenimente neplanificate, neasteptate cum ar fi : numiri de noi lideri,
fuziuni, descoperiri etc.;
b) ceremonii : ocazii festive care marcheaza anumite evenimente din trecut
sau prezent şi anume : inaugurari, aniversari, comemorari, momente de
penşionare, etc. ;
c) evenimente puse în scena pentru mediatizare adica acele activităţicare
atrag atentia mass-mediei : acte de caritate, gesturi şimbolice (dezvelirea unei
statui, plantari de copaci), lansari, etc.;
d) concursuri, competitii (incluşiv decernarea unor premii de excelenta).
4. Activităţipromotionale care au ca scop impunerea imaginii organizaţiei prin :
a) actiuni de marketing prin care încearca să atraga clientii prin
demonstrarea şi testarea produselor, târguri, expozitii, lansari de noi produse, etc.;

49
 b) dramatizari : vor să arate cum functioneaza produsul sau un serviciu în
condiţii vitrege;
c) fund-raişing : acţiunea de a strânge fonduri pentru o organizaţie sau
pentru un program (de regula cu continut caritabil, educativ, cultural, civic) prin
solicitarea de donatii de la diferite firme sau persoane ;
d) descoperiri stiintifice : lansarea rezultatelor unor cercetari ;
e) actiuni civice prin care organizaţia îşi arată preocuparea pentru
interesele comunitatii .
5. Activităţiorganizationale care urmaresc promovarea organizaţiei în mediul ei
specific prin:
a) pozitionarea unei organizatii : enuntarea celor care o sponsorizeaza şi
crearea unui grup pentru eforturi de cooperare;
b) constituirea coalitiilor : realizarea de aliante cu grupuri şi organizatii
care împartasesc aceleaşi valori şi obiective ;
c) conferinte, conventii, seminare : acestea permit schimbul de informatii,
raspândirea informatiilor şi creşterea prestigiului organizaţiei ;
d) lobby-ul indirect se realizeaza prin mobilizarea alegatorilor în jurul unei
probleme pentru a exercita preşiuni asupra legislativului ;
e) negocieri : interventia, ca autoritate dezinteresata, pentru a rezolva
conflictele dintre grupuri .
Alegerea strategiei din lista cu tipuri de strategii este un element important pentru
ca de alegerea facuta depinde toata afacerea. Selectarea strategiei se face în funcţie de
criteriul .acea strategie care răspunde cel mai bine obiectivelor propuse şi atinge
categoriile cele mai semnificative de public". Scopul oricarei strategii este dobândirea
întelegerii şi a recunoasterii publice: aceasta se poate realiza atât prin activitatile de
comunicare curente cât şi prin organizarea de evenimente speciale. Credibilitatea şi
reputatia unei organizatii nu se pot construi decât în cadrul unui comportament social
etic, adica a unor strategii în consens cu valorile, asteptarile şi convingerile morale ale
comunitatii în care activeaza organizatia.
3.5 Elaborarea unei strategii de comunicare
Paradigma general acceptată a unei strategii la modul general include trei

50
elemente fundamentale şi anume: căi, mijloace şi obiective-scop.
Schematic poate fi ilutrată ca în figura de mai jos:

ways

strategia

ends means

La formularea unei strategii de comunicare la nivelul unei organizaţii se vor avea

în avedere mai multe tipuri de decizii care trebuie luate. Acestea sunt ilustrate în figura
de mai jos:

51
 Managementul
Valori şi aspiratii
personale
ale managementului
Ce vrem să facem
Organizaţia
Piata
Puncte tari şi slabe Decizii de
ale organizaţiei formulare Oportunitati de piata
a strategiei
Ce putem face Ce ar putea fi facut

Obligatii recunoscute
faţă de societate

Ce ar trebui facut
Societatea
În procesul de planificare strategica pot fi utilizaţi diferiţi algoritmi. Se poate
astfel face apel la un algoritm general valabil fie în cinci paşi (identificarea
problemei de soluţionat, cercetarea-constatarea (sau investigarea), planificarea,
comunicare şi evaluarea) (Stancu, Stoica, 1997), fie condensat, în patru paşi (Cutlip,
Center, Broom, 1984).
Cursul vă propune mai multe forme de algoritmi de elaborare a unei strategii de
comunicare care ţin cont de locul şi rolul strategiei la nivelul unei organizaţii. O
variantă de algoritm este prezentată mai jos:
 Definirea scopului
 Analiza
o Cine suntem; unde ne găşim
o Unde vrem să fim; premise
 Conceptualizare
o Definire obiective de comunicare
o Principiile procesului de comunicare
o Direcţii prioritare de comunicare; categorii de public vizate

52
 o Teme mari de abordat
o Mijloace; produse; canale de utilizat
 Comunicarea în şituaţii de criză
 Evaluare

Dacă se are în vedere locul şi rolul pe care o strategie de comunicare trebuie să îl

ocupe între documentele de planificare ale unei organizaţii atunci strategia trebuie să
fie plasată între planul de afaceri şi planul financiar. Schematic acest lucru poate fi
reprezentat ca în figura de mai jos:

Plan de afaceri Plan financiar

Organizaţia
-Scop - buget
-Viziune/mişiune - costuri de operare
-Obiective de afaceri - venituri
-Resurse - proceduri, politici şi
Strategia de comunicare sisteme de raportari
-Determinare de timp financiare
-Standarde de calitate - Obiective de comunicare
- principii ale comunicarii - rapoarte anuale
-Analiza şituatiei
- direcţii de comunicare
- comunicare interna
- comunicare externa
- comunicare de criza
- canale de comunicare
- vectori de comunicare
- teme principale
- mijloace de comunicare

53
TEST DE AUTOEVALUARE

8.1. Strategiile sunt :

a) Planuri de actiuni de relaţii publice ;
b) Tactici de relaţii publice ;
c) Obiective operationale de relaţii publice ;
d) Arta de a utiliza cu abilitate toate mijloacele şi resursele pentru
atingerea unui scop
8.2. Tacticile :
a) Deriva din strategie, fiind foloşite pentru a impune strategia ;
b) Nu deriva din strategie , ansamblul tacticilor determinând strategia ;
c) Sunt planuri pe obiective operationalizate ;
d) Reprezinta registrul în care se desfasoara actiunile de relaţii publice
8.3. Tacticile sunt :
a) Planuri de relaţii publice ;
b) Actiuni de relaţii publice ;
c) Obiective de relaţii publice ;
d) Abordari generale ale activităţii de relaţii publice .
8.4. Resursele reprezinta:
a) atribute , conjuncturi sau poseşii ;
b) există numai resurse umane ;
c) atitudini, opinii, comportamente ;
d) apartenenta la un grup cu putere de decizie
8.5.Strategiile, dupa Kendal, sunt:
a) De tip S-; S-T ; W-O ; W-T ;
b) Inactivitatea strategica, activităţide diseminare a informatiei,
organizarea de
evenimente, activităţipromotionale şi organizationale ;
c) Directe şi indirecte, intenşive şi extenşive ;
d) Metode scrise, vizuale şi vorbite .

54
 CAPITOLUL 4
PLANUL UNEI STRATEGII

4.1 Definirea scopului

Din acest punct de vedere nu ar trebui să existe nici un fel de neclarităţi. Scopul
unei strategii de comunicare indiferent pentru ce tip de organizaţie este formulată nu
poate fi decât unul şingur, şi anume acela de a sprijini organizaţia să îşi atingă obiectivele
operaţionale.

4.2 Analiza
Pentru a realiza o strategie de comunicare, trebuie să ne aşigurăm de cunoaşterea
şituaţiei reale, a stării de lucruri în care se va defini strategia de relaţii publice, precum şi a
contextului, în scopul de a propune modalităţi de acţiune realiste. Aceste sarcini corespund
etapei analizei şituaţiei.
Analiza şituaţiei se face ţinând cont de factorii interni sau externi organizaţiei.
Printre factorii interni se regăsesc, pe de-o parte, structura organizaţiei, personalitatea şi
imaginea ei şi, pe de altă parte, produsul sau serviciul pe care organizaţia îl oferă. Printre factorii
externi se numără publicul/clienţii organizaţiei şi mediul de activitate al acesteia. Autorii teoriilor
privind relaţiile publice sunt de acord ca procesul de studiere a unei organizaţii traversează trei
stadii:
- cunoaşterea: organizaţia, produsele şi ideile sale sunt sau nu cunoscute;
- atitudinea: organizaţia, produsele sau ideile acesteia sunt cunoscute, dar nu sunt
plăcute de public;
- comportamentul: organizaţia, produsele sau ideile sale sunt cunoscute şi plăcute
de public, dar nu sunt cumpărate/împărtăşite.
Desaulniers (Dagenais, 2003) propune următoarea abordare, destinată să ofere
dimenşiunea de ansamblu a analizei:

55
 „Amploarea analizei diagnostic-prognostic va fi diferită, în funcţie de următoarele
şituaţii: organizaţia vrea să aibă o campanie pentru a răspunde unei probleme anume, este
la primul plan de campanie sau şi-1 revizuieşte pe cel anual. Astfel:
ANALIZA PARŢIALĂ este indicată atunci când şituaţia impune să acţionăm fără
întârziere, pentru a evita pierderea unor oportunităţi importante sau confruntarea cu unele
dificultăţi uşor de prevăzut, în viitorul apropiat.
ANALIZA GENERALĂ va trebui realizată în următoarele condiţii :
- cel puţin o dată pe an, la revizuirea programului de relaţii publice al organizaţiei ;
- de fiecare dată când se aduc modificări importante obiectivelor sau ofertei
organizaţiei;
- când sunt observate schimbări în ceea ce priveşte publicul sau mediul de activitate al
organizaţiei;
- atunci când se şimte nevoia unei regândiri în profunzime a activităţii
organizaţiei".
În rezumat, analiza şituaţiei permite :
- o mai bună percepere a problemei ce trebuie rezolvată;
- acumularea tuturor datelor pertinente necesare pentru punerea la punct a planului de
campanie (statistici vitale, date aniversare, succese, eşecuri);
- cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor organizaţiei;
Redactarea analizei şituaţiei trebuie să pună în evidenţă problema pe care doriţi să
o expuneţi. Nu toate datele şi informaţiile culese vor fi utile în mod obligatoriu, dar, deoarece
nu vom putea şti de la început ce anume vom găşi, cercetarea trebuie să vizeze toate direcţiile
poşibile.
În mod obişnuit, această etapă este cea care acaparează aproape jumătate din timpul şi
energia consumate pentru conceperea planului, dar, Dacă diagnosticul este pus cu claritate,
soluţiile vor fi uşor de găşit.
Din punctul de vedere al analizei factorilor interni o analizǎ a şituaţiei ar trebui sǎ
vǎ ajute sǎ determinaţi un profil al organizaţiei pentru care trebuie sǎ proiectaţi un plan de
campanie. Un asemenea profil de organizaţie ar trebui sǎ cu prindǎ în principiu câteva
repere, cum ar fi:

56
- statutul organizaţiei – este de stat sau privatǎ? Este non-profit sau are scop lucrativ?
Care este misiunea ei? Care este domeniul de activitate ? care este structura
organizatoricǎ ? cine face parte din conducerea acesteia ? şistemul de valori
- istoricul organizaţiei – elemente care definesc devenirea organizaţiei
- Imaginea organizaţiei – profilul de imagine actual şi cel dezirabil
- Obiectivele
- Puncte tari, slabe, oportunitǎţi, ameninţǎri – analizǎ SWOT
- Mediul în care opereazǎ organizaţia – analizǎ PEST

Pentru a realiza o analizǎ SWOT clarǎ şi care sǎ vǎ fie de folos ar trebui sǎ aveţi
în vedere câteva elemente de orientare atunci când recurgeţi la acest instrument. Calitatea
unei analize SWOT depinde în mare mǎsurǎ de felul în care abordaţi fiecare element al
analizei. Vom prezenta în continuare câteva sugestii privind întrebǎrile la care ar trebui sǎ
rǎspundǎ fiecare element al analizei. De reţinut este faptul ca nu se face o analiză SWOT
pentru o campanie ci pentru o organizaţie sau un produs.
Strenghts – puncte tari
- care sunt avantajele organizaţiei
- ce face bine şi foarte bine organizaţia
- care sunt resursele relevante disponibile
- care sunt punctele tari în percepţia altora

Weaknesses – puncte slabe

- ce face organizaţia mai puţin bine sau chiar rǎu
- ce trebuie evitat
- ce se poate îmbunǎtǎţi

Opportunities – oportunitǎţi
- care sunt trendurile semnificative în industria în care activaţi
- segmentele de piaţǎ neacoperite sau nedescoperite
- modificǎri tehnologice sau legislative în domeniul respectiv
- schimbǎri în profilurile sociale, demografice de stil de viaţǎ

57
- evenimente locale sau de amploare mai mare

Threats – ameninţǎri
- obstacole întâmpinate
- ce face competiţia
- schimbǎri tehnologice care vǎ ameninţǎ poziţia
- este vreunul dintre punctele slabe cu potenţial de a deveni o ameninţare
Pentru a completa o analizǎ a şituaţiei din perspectiva mediului în care o
organizaţie îşi desfǎşoarǎ activitatea este utilǎ o analizǎ PEST. Acest tip de analizǎ poate
fi utilǎ în aceleaşi condiţii ca şi cea SWOT dacǎ adresaţi întrebǎrile corespunzǎtor.
Oferim în continuare sugestii privind genuri de întrebǎri ce pot fi utilizate
Political – politic
- grad de stabilitate al mediului politic
- ca influenţa politica guvernamentalǎ legile care reglementeazǎ taxele şi impozitele
- poziţia guvernului asupra eticii comerciale
- existǎ angajamente cu organizaţii internaţionale
Economic – economic
- ratele dobânzilor
- rata inflaţiei şi a şomajului
- previziuni pe termen lung prind creşterea PIB
Social – socio-cultural
- care este religia dominantǎ
- care este atitudinea faţǎ de produsele şi serviciile strǎine
- impactul limbii asupra diseminǎrii produselor
- timpul liber al localnicilor
- care este rolul femeii în societate
- speranţa de viaţǎ
- bunǎstarea generaţiilor vârstnice
- opinia populaţiei privind problemele ecologice
Technological – tehnologic
- existǎ tehnologii care permit o producţie mai ieftinǎ şi de mai bunǎ calitate

58
- gradul de penetrare al noilor tehnologii la nivelul populaţiei
- tehnologii care oferǎ organizaţiilor noi poşibilitǎţi de comunicare

4.3 Cine suntem; unde ne gasim; unde vrem să fim

Răspunsurile se descoperă prin cercetare. Este destinată colectării – prin tehnici

specifice-a datelor şi informaţiilor ce vor fi supuse analizei. Cercetarea riguroasă
constituie premisa ’’şine qua non’’ a aşigurării caracterului realist şi ştiinţific a activităţii
de PR despre care Cutlip şi colab (Cutlip et all, 1984) scriu ca reprezintă „o funcţie
coordonată ştiinţific, fiind văzută de către practicienii şi de către alţii ca o parte integrantă
a procesului de soluţionare a problemelor ce pot apărea în cadrul unei organizaţii.
Ea reprezintă „activitatea de strângere şistematica de informaţii cu scopul
descrierii şi înţelegerii şituaţiilor precum şi cea de verificare a afirmaţiilor cu privire la
public şi la consecinţele acţiunilor de PR. Scopul său principal este reducerea
neşiguranţei în momentul luării deciziilor ’’ (Cutlip et all, 1984).
În procesul de cercetare se parcurg mai mulţi paşi:
a. strângerea de informaţii din diferite surse din interiorul şi exteriorul
organizaţiei. PR-istul trebuie să fie un adevărat expert în ceea ce priveşte
problemele organizaţiei respective, în mass-media, în problemele publicului organizaţiei
şi ale comunităţilor locale;
b. analiza informaţiilor;
c. evaluarea informaţiilor.
Informaţiile care au fost adunate, analizate şi evaluate trebuie să se refere la:
- istoricul organizaţiei şi al dinamicii publicului organizaţiei;
- imaginea organizaţiei în mass-media;
- caracteristicile organizaţiei şi nivelul de informatizare;
- canale de comunicare ce pot fi utilizate;
- categoriile de public intern şi extern.
Domenii de cercetare
1.Un prim domeniu al cercetării cuprinde cunoaşterea, analiza şi evaluarea
activităţii propriei organizaţii.

59
 Specialistul în relaţii publice trebuie :
- să urmăreasca modul în care personalul organizaţiei îşi îndeplineşte atribuţiile
rezultate în organigrama instituţiei. De exemplu:
• cum tratează personalul organizaţiei clienţii;
• atitudinea personalului;
• relaţiile în cadrul organizaţiei;
• spaţiile în care funcţionează organizaţia
2. Un alt domeniu cuprinde cunoaşterea comunităţii locale, a categoriilor de
public care pot afecta succesul organizaţiei. Aceasta se realizează prin :
- cunoaşterea şi analizarea trăsăturilor specifice:
 economice;
 sociale;
 religioase;
 istorice;
 culturale;
- cunoaşterea liderilor locali;
- cunoaşterea grupurilor locale de interese;
- evaluarea gradului de informare al comunităţii locale cu privire la activitatea
organizaţiei;
- cunoaşterea categoriilor de public al organizaţiei şi stabilirea importanţei şi imaginii
lor în raport cu obiectivele şi acţiunile organizaţiei;
- depistarea celor mai eficiente căi de comunicare cu comunitatea locală (publicul
organizaţiei) în special a celor mai adecvate mijloace de informare în masă.
Cercetarea este importantă la fiecare pas al activităţii de relaţii publice, de la
planificare şi stabilirea obiectivelor, la identificarea publicului-ţintă prioritar şi la
evaluarea rezultatelor în vederea planificării şi derulării acţiunilor viitoare.
Când un specialist PR ajunge la punctul în care mesajele trebuie planificate pentru
diferite segmente ale publicului, cercetarea audienţei devine vitală.
Principalele etape ale cercetării ca bază a planificării sunt: anticiparea subiectelor,
cunoaşterea publicului (ţintelor), planificarea media şi conturarea poşibilelor soluţii
Anticiparea subiectelor (evenimentelor)

60
 Reprezintă cercetarea subiectelor prin scanarea managementului şi a mediului. În
această etapă, organizaţia adună informaţii pentru a determina cum va reacţiona ea şi
publicul ei ţintă la un eveniment viitor, la un curent de opinie sau la o controversă.
Cele 9 tehnici principale foloşite în anticiparea subiectelor sunt :
1. extrapolarea curentului (trend extrapolation), bazată pe presupunerea ca cele
mai multe curente urmează o curbă de dezvoltare şinusoidală. Factorii sociali şi de mediu
trebuie luaţi în conşiderare, ca şi evenimente ce pot să apară;
2. analiza impactului tendinţei (trend impact analyşis), implica anticiparea
impactului unor evenimente viitoare. Experţii refac un curent de opinie prin şimularea pe
calculator şi încearca să listeze evenimentele viitoare care l-ar putea afecta. Apoi descriu
cum ar putea acestea să apară ;
3. scanarea( scanning)- constă în monitorizarea canalelor media şi analiza lor;
4. monitorizarea unor articole sau emişiuni pentru a identifica anumite elemente
care au recurenţă ;
5. tehnica DELPHI( the DELPHI technique) – identificarea subiectelor de către
specialiştii în sondaje;
6. analiza încrucişată a impactului (cross impact analyşis) încearca să determine
cum curentele de opinie, tendinţele, etc. descoperite şi anticipate pot să apară, să se
influenţeze reciproc şi să afecteze evoluţia evenimentelor;
7. şimulări pe calculator (computer şimulations) aplica formule matematice unor
informaţii numerice pentru a ajunge la o concluzie predictivă.
8. conceperea scenariilor (scenario writting) presupune proiectarea unui număr de
poşibilităţi;
9. evaluarea tehnologica (technology assessment) încearca să prezica costurile,
beneficiile şi impactul negativ al diferitelor tehnologii, pentru a ajuta planificarea pentru
dezvoltarea organizaţiei.

4.4 Metode şi tehnici de cercetare de relaţii publice

Dacǎ şintetizǎm, existǎ douǎ metode de cercetare de relaţii publice: cercetarea
primarǎ, care implicǎ realizarea unui studio original şi cercetarea secundarǎ care
presupune examinarea şi analizarea datelor din studii şi statistici deja existente.

61
 Cercetarea secundarǎ ar trebui însǎ sǎ fie mereu prima abordatǎ. Nu trebuie sǎ
reinventaţi roata. Atunci când aveţi de fǎcut o cercetare de relaţii publice nu presupuneţi
din start cǎ este necesar un studiu complet nou. Se prea poate ca altcineva sǎ fi fǎcut un
studiu asemǎnǎtor sau sǎ fi colectat date şimilare celor necesare dumneavoastrǎ.
Începeţi prin a trece în revistǎ studiile deja fǎcute. Existǎ mai multe date şi
informaţii decât vǎ puteţi imagina. Un punct de pornire logic în acest demers sunt
publicaţiile academice sau profeşionale.
Cercetarea primarǎ este de obicei fie calitativǎ fie cantitativǎ din punct de vedere
al formei. Cea calitativǎ se referǎ la studii care sunt într-o oarecare mǎsurǎ subiective, dar
aprofundate utilizând un format de rǎspuns de tip deschis. Cercetarea cantitativǎ se referǎ
la studii care sunt obiective utilizând chestionare cu întrebǎri închise. Acest tip de
cercetare tinde sǎ se bazeze maşiv pe statisticǎ şi mǎsurǎtori numerice.

4.4.1 Cercetarea calitativǎ

Atunci când comunicatorii vorbesc despre cercetarea calitativǎ primele metode
care le vin în minte sunt focus grupurile şi interviurile în profunzime. Focus grupurile
sunt o tehnicǎ exploratorie în care un grup de 8-12 indivizi sunt încurajaţi, de un
moderator instruit, sǎ discute liber în grup despre sentimentele, preocupǎrile, problemele
sau frustrǎrile lor în legǎturǎ cu anumite subiecte puse în dezbatere. Aceste grupuri sunt
ideale pentru şedinţe de brain-storming, colectare de idei sau testare de concepte.
Interviurile în profunzime sunt caracterizate de un format explorator cvaşi-
nestructurat, cu întrebǎri deschise şi sunt derulate faţǎ în faţǎ sau telefonic. În cadrul
acestui tip de cercetare subiecţii sunt încurajaţi sǎ discute liber şi în amǎnunt despre
anumite subiecte.
Mai existǎ şi alte forme de cercetare calitativǎ la care nu ne gândim chiar de
prima datǎ, dar care se pot dovedi utile. Între acestea amintim metoda eşantionǎrii
convenabile, cercetarea etnograficǎ sau studiile bazate pe cereri de informaţii.
În cazul eşantionǎrii convenabile, aşa cum o spune şi numele, este un studiu
neprobabilistic bazat pe un eşantion în care sunt incluşi cei care sunt disponibili la
momentul efectuǎrii studiului. Eşantionarea de acest fel mai este denumitǎ ca fiind de tip
hazard, informal sau quick-and-dirty. Dupǎ cum este de aşteptat, acest tip de studii sunt

62
privite de cercetǎtori ca fiind neştiinţifice, invalide şi ale cǎror rezultate nu pot fi cu
şiguranţǎ proiectate asupra unui întreg sau generalizate la altǎ scarǎ. Cu toate acestea noi
conşiderǎm cǎ pot avea o oarecare valoare pentru specialistul de relaţii publice şi deci
demne de luat în seamǎ, dacǎ tot ce ne trebuie la un moment dat este o privire rapidǎ
asupra percepţiei, sentimentelor sau opiniilor oamenilor despre o anumitǎ problemǎ dar şi
dacǎ recunoaştem cǎ datele colectate astfel sunt un indicator destul de instabil sau volatil.
Cercetarea etnograficǎ se bazeazǎ pe instrumente şi tehnici specifice sociologilor
şi antropologilor culturali pentru a obţine o mai bunǎ înţelegere a felului în care indivizii
şi grupurile funcţioneazǎ în mediile lor specifice. De regulǎ aceastǎ cercetare este
derulatǎ de o echipǎ de cercetǎtori instruiţi şi imparţiali care se insereazǎ personal în
mediul de zi cu zi al unei unitǎţi şcolare, cartier, comunitate utilizând un mix de
instrumente ca observaţia, participarea, asumarea de roluri în efortul de a încerca sǎ
evalueze ce se întâmplǎ cu adevǎrat în acel mediu.
Studiile bazate pe cereri de informaţii sunt unele şistematice utilizând analiza de
conţinut a rǎspunsurilor primite şi uneori tehnici de interviervare telefonicǎ sau prin
email, în scopul de a studia paleta de solicitǎri primite de o organizaţie de la grupuri cheie
de audienţe cu care intrǎ frecvent în contact.

4.4.2 Cercetarea cantitativǎ

Studiile cantitative pot fi realizate utilizând o gamǎ largǎ de metode de culegere a
datelor incluzând aici mailul, interviul faţǎ în faţǎ, faxul, telefonul, interviul în mall,
sondajele omnibus, panelurile, web şiteurile etc.
Multe dintre aceste tehnici se autodefinesc fapt pentru care nu vor fi detaliate în
acest capitol. Unele dintre ele cum ar fi: sondajele prin email, webşituri, sau sondajele
omnibus sau panelurile neceşitǎ câteva comentarii.
Sondajele via email sau webşiteuri sunt în creştere de popularitate. Sondajele prin
email au la bazǎ chestionare auto-administrate care sunt trimise cǎtre potenţiali
respondenţi. Avantajul lor major este acela al vitezei. Dezavantajele vizeazǎ
impoşibilitatea de a formata coerent chestionarele, probleme privind întrebǎrile sǎrite,
precum şi faptul cǎ deseori chestionarele sunt trimise înapoi incomplete sau cu date lipsǎ.

63
 Sondajele bazate pe webşiteuri diferǎ prin faptul cǎ este necesar un soft special
sau sistem pentru a construi chestionarele şi pentru a culege şi procesa datele. Avantajele
constau în aceea cǎ pot fi fǎcute atractive prin adǎugarea de concepte audio, video sau
grafice şi pot conţine modele de parcurgere. Rǎspunsurile sunt colectate în baze de date
ceea ce eliminǎ introducere manualǎ a acestora. Spre deosebire de sondajele via email
care neceşitǎ captarea atenţiei sondajele bazate pe webşiteuri sunt de multe ori mai paşive
bazându-se pe respondenţi sǎ caute chestionarele on-line, fapt ce poate avea o influenţǎ
majorǎ asupra eligibilitǎţii respondenţilor şi asupra reprezentativitǎţii în general.
În general avantajele sondajelor via email sau webşiteuri vizeazǎ: oferǎ
poşibilitatea accesǎrii unor eşantioane largi în intervale relativ scurte de timp, studiile pot
fi fǎcute într-un timp mult mai scurt şi mai ieftin decât utilizând alte tehnici, iar datele pot
fi prelucrate continuu pe mǎsurǎ ce acestea intrǎ în bazele de date.
Dezavantajele acestor tehnici includ faptul cǎ respondenţii sunt de regulǎ auto-
selectaţi, existând astfel un control limitat sau o lipsǎ de control asupra compoziţiei
eşantionului, eşantionarea probabilisticǎ nefiind poşibilǎ iar validarea identitarǎ poate fi o
problemǎ.
Sondajul omnibus este unul multiscop de uz general de regulǎ efectuat la nivel
naţional la intervale regulate de firme mari specializate. Organizaţiile sunt încurajate sǎ
cumpere una sau mai multe întrebǎri specifice pe care sǎ le adauge în chestionarul de
bazǎ. De regulǎ aceste întrebǎri adǎugate se plǎtesc per întrebare.
Pentru specialiştii de relaţii publice avantajul major al utilizǎrii datelor dintr-un
sondaj omnibus apare dacǎ doresc rǎspunsul la douǎ trei întrebǎri scurte, închise adresate
publicului larg. Pentru costuri relative reduse se pot obţine rezultatele pe baza unui
eşantion reprezentativ într-un timp relative scurt fǎrǎ sǎ mai existe grija eşantionǎrii, a
calitǎţii şi controlului interviurilor sau a prelucrǎrii datelor.
Panelurile sunt un tip de cercetare în care un grup de indivizi sunt recrutaţi în mod
deliberat de o firmǎ de cercetare pe baza caracteristicilor lor demografice în scopul
declarat de a fi intervievaţi de mai multe ori într-o anumitǎ perioadǎ de timp pe anumite
subiecte pentru diferiţi clienţi. Se apeleazǎ de regulǎ la paneluri atunci când se doreşte
investigarea unei categorii de public ţintǎ greu de gǎşit. De exemplu dacǎ doriţi sǎ
investigaţi opiniile unei audienţe care reprezintǎ 8% din populaţia ţǎrii şi ar trebui sǎ

64
faceţi acest lucru telefonic, pentru identificarea acelora pe care îi cǎutaţi ar trebui sǎ daţi
100 de telefoane pentru fiecare opt respondenţi doriţi. Aceastǎ intreprindere poate fi
extrem de costişitoare. Alternativa este sǎ apelǎm la o firmǎ specializatǎ care are în
portofoliu un panel descompus dupǎ caracteristicile demografice. Acest demers va fi nu
numai mai ieftin dar şi mult mai rapid pentru cǎ segmentul de audienţǎ pe care îl doriţi
poate fi identificat uşor. Existǎ paneluri constituite pentru foarte multe categorii de
audienţǎ, de la apartenenţa la numite organizaţii, la categorii de vârstǎ descompuse la
rândul lor dupǎ nivel de educaţie, venit, sau variabile de utilizare a unui produs.
Dacǎ avem în vedere în primul rând costurile unei cercetǎri cantitative atunci cele
mai bune metode sunt sondajele via email, fax, poştǎ, panelurile sau sondajele telefonice
şimple. Dacǎ avem însǎ în vedere cu prioritate viteza cu care se întorc datele studiului
cele mai bune metodologii ar fi sondajele prin email, omnibus, telefonice sau pe
webşiteuri. Dacǎ în schimb studiul dumneavoastrǎ urmǎreşte sǎ arate potenţialilor
respondenţi un set promoţional de materiale sugerǎm sǎ aveţi în vedere interviul faţǎ în
faţǎ şi interviurile în malluri ca metode de cercetare.
Toate aceste metode şi tehnici prezentate sunt utilizabile în domeniul cercetǎrii de
relaţii publice atât în scopul planificǎrii strategice cât şi pentru dezvoltarea de planuri şi
pentru mǎsurarea şi evaluarea eficienţei activitǎţilor dumneavoastrǎ de comunicare. Este
recomandabil un mix de metode calitative şi cantitative. De regulǎ cercetarea calitativǎ
este utilizatǎ pentru a obţine informaţii exploratorii şi ar trebui urmatǎ de o formǎ de
cercetare cantitativǎ pe baza unor eşantioane care sǎ includǎ reprezentanţi ai grupurilor de
interes pentru a vǎ oferi informaţii mai detaliate, descriptive. Combinaţia celor douǎ
metode, calitativǎ şi cantitativǎ vǎ vor oferi un mix de informaţii în profunzime care vǎ
vor spune ce şi cum gândesc oamenii dar şi alte informaţii referitoare la de ce gândesc în
acest fel.
În concluzie, utilizarea de cercetări îl ajută pe specialistul în relaţii publice să
anticipeze problemele, să evalueze programele care sunt în desfăşurare, să realizeze
profilul publicului şi atitudinilor sale, să acumuleze informaţii despre utilizarea eficientă
a mass-media şi să evalueze programele şi campaniile, o dată terminate.

4.4.3 Beneficiile cercetării în relaţiile publice

65
 După Wilcox (Wilcox et all, 2009), cercetarea este necesară din cel puţin şase
motive:
1. Fragmentarea crescândă a audienţei în grupuri care au interese şi preocupări
specifice;
2. Izolarea managementului de vârf de contactul personal cu publicul (cercetarea
şistematica şi periodica cu privire la angajaţi şi clienţi umplând acest gol, dând
directorilor executivi feedback-ul vital);
3. Cercetarea poate furniza faptele pe care se bazează un program de relaţii
publice;
4.Cercetarea poate scăpa organizaţiile de rişipa de timp şi bani, evidenţiind
problemele de imagine încă nerezolvate de programele extenşive de PR ;
5. Sondajele pot genera publicitate prin intermediul diseminării rezultatelor ;
6. Pentru a face cercetare trebuie stabilită o linie de baza (nivelul la care se află
publicul) pentru evaluarea succesului programului. Or, acest lucru este relevant (pentru
conducere) cât şi pentru evaluarea reuşitei unei campanii de conştientizare publică.
În general, cercetarea trebuie să ajute la analizarea unei şituaţii sau fenomen, să
explice de ce se întâmplă un fenomen, care sunt cauzele sale, ce efecte va avea şi să
prezica ce se va întâmpla în urma derulării unei acţiuni sau campanii.
Cercetarea constituie legătura între diferite faze ale procesului de relaţii publice.
Fără a face cercetare este dificilă determinarea problemelor specifice programului sau
campaniei de relaţii publice pe care le-aţi iniţiat. Fără un efort corespunzător în
domeniul cercetării este greu de definitivat un program care să rezolve,cu efecte
pozitive,problema identificată. Fără foloşirea tehnicilor şi resurselor de cercetare
corespunzătoare este practic impoşibilă evaluarea problemei ce se cere soluţionată şi a
eficienţei programului.
Premisa esenţială a acestei părţi de capitol este aceea ca un specialist de relaţii
publice greşeşte Dacă adoptă o poziţie oscilantă, favorabilă deciziilor nefondate.
Concluzia principală este ca deciziile sale trebuie să se bazeze pe fapte identificabile,
demonstrabile. Astfel,având ca obişnuinţă să acţioneze pe baza faptelor, a realităţilor, el
poate evita nereuşita, pierderea de timp şi depunerea unor eforturi suplimentare, haotice.

66
De aceea, un responsabil de relaţii publice îşi va construi, întotdeauna, graficul acţiunii
pornind de la o solidă bază de cunoştinţe şi experienţă.
Cercetarea este cea care vă ajută să treceţi de la acţiunile instinctiv/reflexive la
cele planificate. Managerul dumneavoastră va fi mult mai receptiv şi va urma cu mai
multă convingere sfatul pe care i-l veţi da Dacă acesta se bazează pe cercetare. De aceea ,
este important să percepeţi/conştientizaţi câteva din beneficiile colaterale cercetării,
printre care:
• poziţionarea dvs. într-o postură activă :veţi fi capabili astfel să anticipaţi
anumite probleme şi poşibile soluţionări, putând interveni rapid în fiecare şituaţie sau
criză, indiferent de faza în care se află;
• vă ajută să realizaţi o planificare judicioasă : cercetarea, bine făcută , vă va
sprijini să dirijaţi mai bine personalul din subordine şi vă va susţine mai bine în anumite
şituaţii, oricât de dificile ar părea acestea;
• vă determină să lucraţi pe baza realităţilor faptice ; acesta înseamnă ca veţi
acţiona pe baza unor realităţi şi nu pe bază de opinii.
Cercetarea poate să îndeplineasca următoarele obiective (Wilcox et all, 2009):
1. Probarea atitudinilor de bază ale grupurilor, în vederea structurării de
mesaje pertinente.
2. Măsurarea opiniilor autentice ale unor grupuri variate. O minoritate
zgomotoasă s-ar putea să nu reprezinte sentimentele sau credinţele autentice ale grupului
de la care se legitimează.
3. Identificarea liderii de opinie care pot influenţa publicul ţintă.
4. Reducerea costurile, prin concentrarea pe obiective valide şi publicul
cheie.
5. Pretestarea mesajelor şi propune canale de comunicare pe o bază pilot înainte
de implementarea unui întreg program.
6. Plasarea în timp a unui program de Relaţii Publice, pentru ca acesta să–şi
poată asuma interesele şi preocupările publice curente.
7. Oferă o comunicare bi-direcţională. Feedback-ul din partea publicului poate
ajusta mesajele şi poate genera înţelegere reciprocă.

67
 8. Relevă „punctele fierbinţi” şi preocupările publice înainte ca ele să devină ştiri
de prima pagină. Problemele se produc rar dintr-o dată ; apar mai întâi ca neplăceri
minore, iar apoi se dezvoltă ca explozii la scară mare.
9. Oferă credibilitate în faţa managementului de vârf. Directorii executivi vor
fapte , nu presupuneri sau intuiţii. Participarea angajaţilor în Relaţii Publice la procesul
de luare a deciziei manageriale este puternic corelată cu capacitatea de a face cercetare şi
de a relaţiona descoperirile făcute cu obiectivele organizaţiei.

68
Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt factorii de care trebuie să ţinem cont la analiza şituaţiei?

2. Ce elemente ar trebui să cuprindă un profil de organizaţie?
3. Cu ce elemente se poate completa analiza PEST?
4. Câte metode de cercetare cunoaşteţi?

TEME
1. Analizaţi importanţa analizei în economia proiectării unei campanii.
2. Enumeraţi şi argumentaţi beneficiile cercetării în planificarea campaniilor de
relaţii publice.

69
 CAPITOLUL 5
STRATEGII DE INFLUENŢARE

Având în vedere cǎ prin strategiile de comunicare se urmǎreşte în general

influenţarea publicului ţintǎ, am conşiderat necesar sǎ prezentǎm şi câteva elemente
privind strategiile de influenţare. O strategie de influenţare utilizează acţiuni planificate –
la vedere sau acoperite – pentru a transmite anumite informaţii către un public ţintă.
Asemenea strategii urmăresc să influenţeze percepţiile, atitudinile sau comportamentele
indivizilor sau grupurilor (Mircea, 2008).
Strategiile de influenţare pot produce o gamă largă de schimbări comportamentale
în lumea reală. De exemplu, pot determina oamenii să meargă la munca în Spania, să se
lase de fumat, sau să boicoteze companiile petroliere. Înainte însă de a produce aceste
efecte o strategie trebuie să modifice atitudinile, opiniile, raţionamentele şi/sau afectele
publicului ţintă. Obiectivele unei astfel de strategii ilustrează cum acestea pot fi înţelese
ca un spectru de efecte. În cadrul acestui spectru există trei repere fundamentale:
obedienţa, conformitatea şi converşia.
Figura nr. 2 - Spectrul obiectivelor influenţării (Cragin, Gerwehr, 2005)

obedienţa conformitatea converşia

Metode utilizate
Coerciţia Manipulare socială Îndoctrinare
Timp/durată
Pregătire scurtă Pregătire scurtă/medie Pregătire medie/lungă

70
 Durabilitate scurtă Durabilitate scurtă/medie Durabilitate medie/lungă

Unul dintre factorii care contribuie la succesul sau insuccesul unei strategii de
influenţare este corelarea obiectivelor stabilite cu comportamentele dorite (Chaiken,
Eagy, 1976).

5.1 Obedienţa sau supunerea

În literatura română de specialitate (Chelcea, 1988), obedienţa este definită ca
fiind „procesul de acceptare a influenţei din partea persoanelor cu status social superior
sau cu autoritate legitimă”. Această formă de influenţă se dovedeşte de multe ori a fi
benefică. Facilitează actul educaţional sau permite funcţionarea eficientă a organizaţiilor.
Obedienţa presupune în acest caz o structură ierarhică, comportamentul impus sau cerut
se realizează în absenţa modelării opiniilor sau atitudinilor.
O strategie eficientă de tip obedienţă are trei caracteristici principale (Milgram,
1974):
1. suficientă forţă inductivă;
2. lipsa obstacolelor sau existenţa a cât mai puţine obstacole în calea către
supunere;
3. un set şimplu de instrucţiuni de urmat pentru audienţa ţintă.
Dacă aceste trei elemente sunt prezente atunci comportamentul dorit va apărea.
Avantajele acestui tip de strategie este acela ca răspunsul audienţelor este vizibil şi
imediat. Totodată, aceste strategii neceşită puţin timp de pregătire pentru implementare,
lucru care se poate dovedi un avantaj în unele şituaţii. Deşi o astfel de campanie are
efecte vizibile şi imediate, are şi limitări. Unii cercetători (Festinger, 1957) conşideră cu
tărie ca în astfel de şituaţii convingerile audienţelor nu se schimbă.
Datorită faptului ca acest tip de comportament este pus pe seama influenţei
externe, teoria disonanţei cognitive precizează ca este mai puţin probabil ca atitudinile
ţintei să se schimbe într-un sens favorabil agentului influenţator. Această limitare a
obedienţei semnifica faptul ca efectele acestui tip de campanii au tendinţa de a dura foarte
puţin timp şi de regulă nu mai mult decât prezenţa stimulului influenţator.

71
 5.2 Conformitatea
Preşiunile conformaţionale se nasc din elemente de context sau de mediu şi
determină indivizii să se comporte într-un fel care pare corect sau potrivit cu şituaţia dată
(Insko, Smith, Alike, Wade, Taylor, 1985).
Dacă obedienţa poate fi rezumată prin aserţiunea “crede ce vrei, dar comportă-te
cum iţi spunem noi”, conformitatea se poate sumariza în “comportă-te aşa cum este
corect sau potrivit în aceasta şituaţie”. Strategiile de influenţare de acest tip urmăresc să
defineasca ce este corect sau potrivit. Influenţarea conformaţionala poate fi divizată în:
1. influenţare socială normativă;
2. influenţare socială informaţională.
În cazul influenţării sociale normative indivizii îşi compară propriul
comportament cu cel al altor indivizi din jurul lor şi îşi modifica sau modelează
comportamentul după al lor pentru a obţine validare socială (Deutch, Gerard, 1955).
Există mai mulţi factori care pot determina succesul sau insuccesul unei campanii care
urmăreşte să convingă audienţa prin intermediul influenţării sociale normative.
Influenţa asupra comportamentului unui individ este cu atât mai mare cu cât
coeziunea, unanimitatea unui grup este mai mare. Alţi factori includ (Moscovici, 1985)
prezenţa sau absenţa unor contraargumente sau constrângeri de timp asupra procesului
decizional al audienţei ţintă. Prezenţa contraargumentelor şi chiar timpul avut la
dispoziţie pentru a procesa anumite tentative de influenţare pot stimula rezistenta
individului la influenţa socială normativă.
În cazul influenţării sociale informaţionale indivizii procesează fapte sau
informaţii (cum ar fi ştirile) şi îşi ajustează comportamentul în consecinţă.
Acest tip de influenţare este comună societăţilor democratice, unde expunerea la
media este ridicată şi unde există normele culturale pentru luarea deciziilor pe baza
acestei expuneri. Există şi în acest caz un număr de factori de care depinde succesul sau
insuccesul unei asemenea campanii. Între aceşti factori se pot aminti prezenţa sau absenţa
unor fapte relevante, credibilitatea comunicatorului şi formatul mesajului (Hovland,
Weiss, 1951). Campanile de tip conformitate sunt mai puţin directe decât cele de tip
obedienţă şi urmăresc în special manipularea contextului în loc de cea a individului.

72
 Prin urmare aceste campanii neceşită mai mult timp pentru a afecta audienţele
decât cele de tip obedienţă (Andreasen, 1995). Preşiunile conformaţionale pot produce
unele schimbări în atitudine şi în comportament şi de aceea pot avea un efect de mai
lungă durată decât campanile de tip obedienţă (Campbell, Tesser, Fairey, 1986).

5.3 Convertirea
Aşa cum sugerează şi termenul foloşit convertirea presupune o restructurare
completă a convingerilor, atitudinilor, emoţiilor şi opiniilor relevante ale publicului ţintă
(Zimbardo, Leippe, 1991).
Comportamentele dorite apar în cele din urmă odată ce atitudinile care le susţin se
schimbă. O strategie de convertire poate fi sumarizată prin “crede ce îţi spunem şi
comportă-te în consecinţă”.
În strategiile cele mai eficiente de convertire agentul de influenţare are un control
semnificativ asupra mediului în care publicul ţintă trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea.
Acest control permite agentului de influenţare să depăşeasca obstacolul reconverşiei din
partea adversarilor. Cele mai eficiente eforturi de convertire sunt cele care vin din surse
de încredere, credibile, avizate şi care au legătură cu publicul ţintă. Acest tip de strategii
sunt dificil de implementat, sunt consumatoare de resurse şi au nevoie de mult timp
pentru pregătire şi punere în practică.
Este important de remarcat ca metodele care sunt adecvate unui anumit tip de
influenţare sunt total contraproductive pentru alte tipuri şi uneori se exclud reciproc,
rezultatul fiind unul contrar celui dorit. De exemplu o strategie coercitivă care utilizează
forţa sau ameninţarea cu utilizarea forţei poate obţine obedienţa imediată, dar poate fi
contraproductivă pentru acţiuni ulterioare de influenţare. Acest lucru este mai evident
atunci când se derulează în paralel strategii de conformitate şi de convertire.

5.4 Secvenţialitatea evenimentelor

Problema secvenţialităţii şi a planificării în timp a acţiunilor de influenţare este de
asemenea importantă. Termenul secvenţialitate identifica o succeşiune de acţiuni sau
evenimente necesare pentru a produce rezultatele dorite. Aceasta secvenţialitate este
ilustrată în figura nr. 3. Figura reprezintă modelul Yale al influenţării (Hovland, Kelley,

73
Sherif, 1961). Această reprezentare ilustrează cele şase faze ale oricărei încercări de
influenţare care – de la obedienţă la convertire – trebuie parcurse pentru ca procesul de
influenţare să fie eficient.

Figura nr. 3 – Secvenţialitatea evenimentelor în procesul de influenţare

(Cragin, Gerwehr, 2005)

expunere acţiune

Atenţia Înţelegerea Acceptarea Reţinerea

Modelul Yale este numai unul dintre modelele influenţării sociale prin
comunicare, printre celelalte fiind de remarcat şi modelul probabilistic (Petty, Cacioppo,
1986) sau modelul euristic (Zanna, Olson, Herman, 1987). Alegerea acestui model
corespunde mai bine scopurilor urmărite şi nu invalidează în nici un fel celelalte modele.
Prima fază a transpunerii în practica a procesului de influenţare este expunerea
(Johnson, 2003). În general, expunerea presupune ca mesajul să ajungă la publicul ţintă.
De exemplu, o campanie elaborată pentru radio nu este eficientă Dacă publicul vizat nu
ascultă postul de radio utilizat pentru a transmite mesajele 1. Pentru atingerea obiectivelor
campaniei de influenţare, agenţii influenţatori trebuie să îşi transmită mesajele prin
canalele adecvate către publicul ţintă selectat.
Chiar Dacă mesajul este transmis prin canalele corecte, publicul vizat poate să nu
îl remarce. Captarea atenţiei poate fi adeseori un lucru dificil de realizat. Lumea este un
loc zgomotos. Noile mesaje sunt la concurenţă cu informaţii contradictorii şi cu zgomotul
de fond care pot devia orice încercare de influenţare (Drolet, Aaker, 2002). Mesajul
trebuie croit în aşa fel încât să străpungă zgomotul de fond.

1
Această observaţie se verifica atât în ţări unde mass-media este larg răspândită (mesajul trebuie transmis
prin canalul adecvat) cât şi pentru tări unde mass-media este mai puţin răspândită (o campanie mass-media
poate sau nu să fie foarte eficientă Dacă indivizii nu au acces la ziare, televiziune sau radio).

74
 O strategie de influenţare trebuie să aşigure înţelegerea de către publicul ţintă a
mesajelor transmise. Înţelegerea solicită din partea agenţilor influenţatori să redacteze şi
să transmită mesaje adaptate la mediul cultural, cu ajutorul cuvintelor, sunetelor,
imaginilor şi conceptelor adaptate la specificul publicului ţintă. Mesajele neadaptate
idiomatic sau lingvistic au o probabilitate mare să nu fie eficiente ci mai de grabă
contraproductive (Eagly, 1974).
Publicul ţintă nu trebuie numai să înţeleagă mesajele transmise dar să le şi
accepte. Într-adevăr un mesaj bine redactat poate fi transmis prin canalele potrivite şi
remarcat dar poate, în acelaşi timp, să nasca respingere din partea publicului ţintă Dacă
nu este articulat în aşa fel încât să fie acceptat.2
Un astfel de exemplu de respingere apare atunci când sunt utilizate scheme
cognitive, menite să reduca efortul de gândire profundă şi să genereze reacţii rapide.
Astfel de scheme pot fi utile uneori – asocierea rapidă a fumatului cu pericolul de
incendiu, are valoare prin activarea instinctului de supravieţuire – dar, în alte şituaţii pot
să genereze probleme - de exemplu utilizarea termenului „cruciade” poate determina o
schemă cu valenţe negative pentru musulmani, care îşi vor reaminti de forţele creştine
care treceau peste teritoriile musulmane cu sute ani în urmă. În astfel de şituaţii, acest
şingur cuvânt poate determina ascultătorii să schimbe postul sau să respingă întregul şi
poate toate mesajele viitoare (Petty, Ostrom, Brock, 1981).
În mod ideal un mesaj trebuie să aibă un efect durabil asupra publicului ţintă –
însemnând ca oamenii trebuie să reţină mesajul suficient de mult pentru ca să genereze
comportamentul dorit la timpul potrivit (Hovland, Lumsdaine, Sheffield, 1949).
Elementul acţional presupune schimbări cognitive care conduc la modificări
comportamentale sau la traducerea percepţiei în acţiune. În acest sens, trebuie să existe
un canal neobstrucţionat care să permită schimbările de atitudine ale individului şi care la
rândul lor să genereze modificări în comportamentul acestuia (Darley, Batson, 1973). De
exemplu publicul ţintă poate reşimţi o adevărată schimbare atitudinală dar poate în

2
Imediat după atacurile de la 11 septembrie preşedintele Bush a utilizat termenul “cruciadă” în descrierea
campaniei împotriva Al Qaeda şi a terorismului. Pentru mai multe informaţii referitoare la felul în care a
reacţionat comunitatea internaţionala se poate consulta David Wastell, “Bush Speech Crafted to Unify
Hawks and Doves in Cabinet,” Telegraph.co.uk, 23 Septembrie, 2001, apud Mircea Dan, Managementul
influentarii sociale in conflictele moderne, editura TopForm, Bucuresti, 2008.

75
acelaşi timp să fie restricţionat comportamental de norme societale sau de lideri
autoritari.
Circumstanţele influenţează într-o mare măsură procesul luării deciziilor. Astfel
strategiile de influenţare au o probabilitate mai mare de succes Dacă sunt desfăşurate într-
un mediu care facilitează traducerea schimbărilor atitudinale în schimbări
comportamentale.
Secvenţa de evenimente menţionată reprezintă paşii necesari pentru orice strategie
de influenţare pentru a avea succes. O asemenea secvenţă poate consuma mai puţin timp
în cazul unei campanii de tip conformitate sau mai mult timp în cazul unei campanii de
tip convertire, dar secvenţialitatea se păstrează. O strategie de succes presupune mai mult
decât a trimite un mesaj puternic, ceea ce reprezintă doar începutul într-o campanie de
influenţare.

5.5 Influenţarea socială prin comunicare

Din punct de vedere sociologic, influenţarea poate fi definită ca o acţiune
exercitată de o entitate socială (persoană sau grup) orientată spre modificarea opţiunilor şi
manifestărilor alteia. Dintr-o perspectivă pşihologica influenţarea este determinată de
stimularea prin diferite tehnici a motivaţiilor interioare, a emoţiilor sau a intereselor
individului.
Sensul modificării atitudinii entităţii influenţate este dat motivaţia, interesul sau
emoţia care i-au fost induse, iar o cale prin care se poate realiza influenţarea este
comunicarea. Orice comunicare este echivalentă cu un proces de influenţare. Prin
comunicare se transmit sensuri (ale unei idei sau şituaţii, al unui fenomen), ceea ce nu se
poate realiza fără influenţare.
În teoria integrată a comunicării (Mucchielli, 2002) influenţarea este privită ca un
ansamblu de procedee de manipulare a obiectelor cognitive care definesc o şituaţie, prin
care se creează şi utilizează obiecte cognitive diverse (relaţionale, normative, identitare,
fizice sau ideale), care intervin în geneza sensului acţiunilor viitoare. În ideea acestei
teorii, manipularea are sensul mânuirii şi utilizării obiectelor cognitive în vederea
relevării unei perspective diferite, nu acela de distorşionare a adevărului sau de inducere
în eroare.

76
 Comunicarea nu se poate reduce doar la un şimplu transfer de informaţie de la un
„emiţător” către un „receptor”, prin intermediul unui „canal” etc., aşa cum susţine
modelul informaţional al comunicării (Shannon, Weaver, 1949). Orice act de comunicare
are o dimenşiune socială.
Comunicarea diverşifica formele dominării sociale, exercitată într-un nou mod,
diferit, în lipsa coerciţiei, cu implicarea celor mai diverse instituţii sociale (cu mijloace
foarte diferite, de la caz la caz) şi neimplicând doar acceptarea paşivă a opiniilor
emiţătorilor sau aderarea, necondiţionată, la anumite modele de comportament.
Comunicarea este aşimetrică, dar nu poate fi unilaterală. Comunicarea, ca şi un
catalizator al schimbării sociale, presupune o anumită participare din partea publicului
ţintă şi trebuie să ţină seama de reacţiile celor cărora li se adresează (indivizi sau grupuri
sociale), implicând un grad ridicat de interactivitate.
Comunicarea publica este caracterizată de o serie de elemente cum ar fi:
 aşimetria – incluşiv ca rezultat al progresului tehnologic în acest domeniu;
 diverşificarea modalităţilor de exercitare (discurs argumentativ, discurs
persuaşiv, interactiv);
 fărâmiţarea în spaţii care se suprapun (comunicarea politica se suprapune
uneori cu cea publică, comunicarea publicitară de asemenea);
 o participare diferită în funcţie de clasă şi grup social (acces la mass-media
în funcţie de modalităţile de exercitare a controlului social);
 tendinţa spre o anumită întrepătrundere cu viaţa profeşională precum şi cu
spaţiul privat;
Există un potenţial de influenţare a câmpului social prin utilizarea bagajului
şimbolic al comunicării. Procesul de comunicare, prin caracteristicile sale (îndeosebi prin
relaţia de putere ce se stabileşte între emiţător şi receptor) face poşibila influenţarea, de
către cel care iniţiază procesul. Putem distinge astfel o influenţare şistemica la nivelul
receptorului, datorată poziţiei de putere şi autoritate de care se bucură sursa şi o
influenţare voită, intenţionată din partea emiţătorului. Efectele influenţării pot fi limitate
de funcţionarea normală a şistemului, precum şi de responsabilitatea etica pe care ar
trebui să şi-o asume agentul influenţator.

77
 În cadrul teoriilor sociologice interacţioniste se face o analiză a comunicării ca
proces de influenţă într-un cadru teoretic bazat pe conceptul de putere. În acest context,
utilizarea termenului de influenţă implica utilizarea puterii pentru a obţine conformarea
celuilalt, în şituaţii în care comunicarea este principalul instrument, canal sau mijloc de
exercitare a resurselor puterii. Din această perspectivă se disting cinci elemente ale
puterii, care îi dau comunicatorului poşibilitatea să îşi exercite influenţa: puterea
recompensatoare, coercitivă, legitimă, referenţială şi cea a expertului. Aceşti cinci
termeni care descriu tipurile de putere socială, ca atribute ale agentului influenţator,
implicând şi un tip special de co-orientare a receptorului. Astfel, recompensa sau
coerciţia sunt eficiente în cazul unei orientări raţionale a receptorului, influenţa legitimă
se bazează pe supunerea reglementată normativ, puterea referenţială se bazează pe nivelul
de identificare cu comunicatorul, iar puterea expertului pe încrederea receptorului în
competenţa comunicatorului.
Denis McQuail (McQuail, 2000) trece în revista câteva din generalizările cele mai
frecvente, privind influenţarea socială prin intermediul comunicării:
 schimbarea atitudinală în direcţia încurajată de sursă va fi cu atât mai
mare, cu cât monopolul respectivei surse de comunicare asupra canalelor acceşibile
receptorului e mai complet (nu este cazul societăţilor care se preocupă de menţinerea
echilibrului comunicaţional prin încurajarea diverşităţii existenţei surselor de informare);
 efectele influenţatoare ale comunicării sunt mai mari atunci când mesajul
este în acord cu opiniile şi credinţele existente, ca şi cu dispoziţia receptorului;
 comunicarea de masă poate fi eficientă şi poate produce o schimbare de
atitudine în probleme nefamiliare, periferice, în care individul nu e angajat sau care nu se
raportează la predispoziţiile sale;
 probabilitatea reuşitei influenţei este cu atât mai mare, cu cât sursa
comunicării se bucură de un prestigiu şi o credibilitate mai mare în ochii receptorului.
O altă perspectivă asupra formelor de putere este oferită de Michael Mann (Mann,
1986), care distinge patru forme majore de putere: economică, politică, coercitivă şi
şimbolică. Dintre acestea, cea şimbolica se exercită şi se propagă la nivel social prin
intermediul comunicării. Actorii sociali sunt angajaţi constant în comunicare (schimbul

78
de informaţii cu conţinut şimbolic). Aceştia vehiculează diferite tipuri de resurse, în
principal „mijloace de informare şi de comunicare”.
Aceste resurse includ mijloacele tehnice de fixare şi transmitere, abilităţile,
competenţele şi formele de cunoaştere foloşite în producerea, transmiterea şi receptarea
informaţiei şi a conţinutului şimbolic, precum şi prestigiul acumulat, recunoaşterea şi
respectul acordate altor actori sociali („capital şimbolic”).
Acţiunile şimbolice pot da naştere la reacţii, pot determina actorii sociali să
acţioneze sau să răspundă în anumite moduri, să aleagă o anumită linie comportamentală,
să creadă sau să nu creadă, să-şi afirme susţinerea faţă de o şituaţie sau să se implice în
acţiuni publice colective.
Deşi activitatea şimbolica este o trăsătură generală a vieţii sociale, există totuşi o
serie de instituţii care au un rol important în procesul de influenţare, cum ar fi:
• Instituţiile religioase, preocupate în special de producerea şi răspândirea
formelor şimbolice care se referă la mântuire, la valorile spirituale şi la alte credinţe cu
substrat religios);
• Instituţiile educaţionale, care sunt preocupate de transmiterea conţinutului
şimbolic dobândit (sau a cunoaşterii) şi de dezvoltarea îndemânărilor şi competenţelor;
• Instituţiile mass-media, care sunt orientate spre producerea la scară largă şi spre
răspândirea generalizată a formelor şimbolice în spaţiu şi timp.
Acestea şi alte instituţii culturale modelează felurile în care informaţia şi
conţinutul şimbolic sunt produse şi circulă în lumea socială.
Influenţa poate însemna fie a-l determina pe altul să ţi se conformeze, fie, pur şi
şimplu, o mare şimilitudine de gândire şi comportament între emitent şi receptor.
Parsons (Parsons, 1967) a descris influenţa ca pe un concept distinct faţă de cel de
putere. Acesta considera influenţa un „mecanism generalizat prin intermediul căruia sunt
determinate atitudinile şi opiniile”, în special în cadrul unui proces de interacţiune socială
intenţionată”. În acelaşi context, Parsons apreciază ca influenţa este „un mijloc şimbolic
de persuaşiune”. “Aceasta determină decizia celuilalt de a acţiona într-un anumit fel
pentru ca şimte ca acesta este un lucru bun pentru el, şi nu pentru ca prin non-conformare
şi-ar încălca anumite obligaţii”. Astfel, influenţa este rezultatul co-orientării emitentului
şi receptorului în cadrul procesului de comunicare.

79
 Parsons sugerează ca un actor social poate încerca să obţină conformarea altuia fie
influenţându-i intenţiile, fie manipulând în beneficiul său şituaţia în care acesta se află.
Comunicarea este rezervată, în cea mai mare parte, primei modalităţi şi poate fi
foloşită pozitiv, în cadrul argumentaţiei raţionale, şi negativ, activând anumite obligaţii
ale celui supus procesului de influenţare. În acest caz, influenţa este redusă la categoria
unica a persuaşiunii.
O altă analiză utilă a puterii şi influenţei este cea realizată de Cartwright şi Zender
(Cartwright, Zender, 1962) în cadrul studiului lor asupra dinamicii grupurilor . Aici
relaţia de putere este definită astfel: „o persoană are putere asupra alteia Dacă poate
îndeplini o acţiune care va produce o schimbare în cealaltă persoană”.
Abilitatea de a-l influenţa pe altul depinde de două componente: anumite
„proprietăţi ale agentului”, care pot fi considerate resurse de putere şi anumite nevoi sau
valori ale persoanei influenţate, numite „baze motivaţionale ale puterii”. Ei susţin ca „un
act de influenţă stabileşte o relaţie între resursele unui agent şi baza motivaţională a
persoanei influenţate”.
Kelman (Kelman, 1961) a încercat să explice trei procese esenţiale de influenţă
socială, referindu-se în special la schimbarea opiniei şi la comunicare. Preocupat mai ales
de diferenţele calitative dintre schimbările de opinie măsurate, el a identificat cele trei
procese ca fiind conformarea, identificarea şi internalizarea.
Conformarea este caracterizată de acceptarea influenţei în speranţa obţinerii unui
răspuns dorit de la celălalt, sub forma unei recompense sau a evitării unei pedepse.
Identificarea are loc „atunci când un individ adoptă un comportament inspirat de o altă
persoană sau grup, pentru ca acesta este asociat cu o auto-definire satisfăcătoare raportată
la acea persoana sau grup”. Atât în cazul identificării, cât şi al conformării, schimbarea
sau influenţa sunt legate de o sursă exterioară şi depind de sprijinul social. Spre deosebire
de acestea, internalizarea se referă la o schimbare congruentă cu şistemul de valori al
persoanei care acceptă influenţa iar „individul adoptă poziţia comunicatorului, pentru ca
o conşideră utilă în soluţionarea unei probleme, sau pentru ca este apropiată de propria să
orientare sau cerută de propriile sale valori.”

80
 Fiecare dintre cele trei forme de influenţă este caracterizată de anumite condiţii
prealabile şi de anumite consecinţe care privesc baza acceptării influenţei, baza puterii
agentului de influenţă, probabilitatea permanenţei efectelor etc.
French şi Raven (French, Raven, 1959) propun cinci tipuri de relaţii de putere
între un „agent” comunicator şi un receptor, accentul căzând pe relaţia interpersonală,
care se poate stabili şimplu între indivizi, sau Dacă numai receptorul este un individ, în
timp ce agentul poate fi un rol, o norma, un grup sau o parte a unui grup, se stabileşte
diferit.
Astfel, pentru cei doi autori, cele cinci baze ale puterii sau influenţei, adica
proprietăţile agentului sau comunicatorului care îi dau acestuia poşibilitatea să-şi exercite
influenţa sunt: puterea recompensatoare, puterea coercitiva, puterea legitima, puterea
referenţială şi puterea expertului.
Puterea recompensatoare este definită drept „abilitatea de a răsplăti”, prin
promisiunea sau oferirea unor avantaje materiale; transferată în zona influenţei
comunicaţionale, recompensa ar trebui concepută în termenii satisfacerii unor dorinţe ale
receptorului.
Puterea coercitivă se bazează pe faptul ca receptorul se aşteaptă să fie pedepşit de
agentul comunicator Dacă nu se conformează încercării de influenţă a acestuia. Aşadar,
spre deosebire de puterea care recompensează, în acest caz intervine o răsplată negativă.
French şi Raven conşideră important să distingă aceste tipuri de exerciţiu al puterii, în
special pentru ca puterea recompensatoare tinde să creasca atracţia dintre emitentul şi
receptorul influenţei, în timp ce puterea coercitivă are efectul invers, cu implicaţii foarte
diferite pe termen lung pentru relaţia dintre participanţi.
Puterea referenţială are ca fundament identificarea receptorului cu agentul, acest
fapt fiind definit drept „sentiment al identităţii” sau „dorinţă de unificare”.
French şi Raven subliniază, în acest context, importanţa conceptului de grup de
referinţă şi a celui de „sugestie de prestigiu”. O persoană sau un grup de prestigiu
constituie un model de referinţă cu care încearca să se asocieze sau identifice alţii, care le
adoptă atitudinile şi convingerile.
Puterea legitimă are la bază înţelegerea de ambele părţi a faptului ca cineva are
dreptul să pretindă ascultare de la ceilalţi. Această acceptare a influenţei poate fi

81
reprezentată de o relaţie între roluri, ca între profesor şi elev, sau părinte şi copil, dar
poate există şi pe baza unei angajări reciproce. „În toate cazurile, noţiunea de legitimitate
implica un cod sau un standard, acceptat de individ, în virtutea căruia agentul extern îşi
poate exercita puterea”.
Puterea expertului este influenţa care se bazează pe atribuirea unor cunoştinţe
superioare agentului, care au efect asupra structurii cognitive a receptorului. O astfel de
putere este determinată, în foarte mare măsură, de contextul şituaţional şi instituţional, în
accepţiunea celor doi cercetători, pentru că, prin definiţie, receptorul nu este în mod
normal în poziţia de a evalua corectitudinea informaţiei primite. Producerea unui efect
depinde de definirea, acceptabilă pentru receptor, a statutului de expert într-o şituaţie şi
pentru un anumit domeniu.
Deşi cele cinci tipuri de putere socială, descrise se French şi Raven, se referă, în
primul rând, la atribute ale agentului influenţei, acestea implica şi un tip special de co-
orientare a receptorului.
Astfel, recompensa sau coerciţia sunt eficiente în cazul unei orientări raşionale a
receptorului, influenţa legitimă se bazează pe supunerea reglementată normativ, puterea
expertului rezidă din încrederea şi convingerea receptorului. Se poate deci concluziona ca
diferitele tipuri de putere şi influenţeze ce pot rezulta din utilizarea acestora sunt
ineficiente în absenţa unei orientări complementare adecvate a receptorului.
Variabila cheie în cadrul procesului de influenţă este susţinerea acceptării
influenţei prin intermediul unor persoane cunoscute de subiect şi considerate demne de
încredere sau prin normele şi definiţiile care funcţionează în grupul de referinţă sau în
cadrul instituţional. Influenţa este mai uşor acceptată atunci când vine din partea cuiva
cunoscut, iar sursele externe de comunicare nu sunt eficiente fără autorizare
instituţională şi confirmare interpersonală.
O altă perspectivă asupra influenţării prin comunicare se poate obţine prin
extrapolarea teoriei comunicării în doi paşi către un proces de influenţare în doi paşi. În
acest context, ideile ajung, în cea mai mare măsură, prin mass-media la liderii de opinie,
iar de la aceştia la secţiunile mai puţin active ale populaţiei. Indivizii sunt mai predispuşi
să ţină seama de informaţiile şi sfaturile venite din partea celor pe care îi cunosc (sau
apreciază) din mai multe motive:

82
 au mai mare încredere în ei;
 un contact personal poate exercita o preşiune informală în sensul conformării;
 există poşibilitatea discutării şi argumentării, influenţa fiind rezultatul schimbului
reciproc de opinii;
 o sugestie venită din partea unei cunoştinţe din propriul cerc de contacte sociale
poartă în şine garanţia conformării la normele de grup.
Influenţa personală poate fi conşiderată, fără îndoială, un exerciţiu de putere
socială bazat pe relaţia dintre cel care dă şi cel care primeşte. Cu toate modificările pe
care le-a suferit, fundamentul teoretic al ipotezei existenţei celor două trepte în acţiunea
influenţei prin comunicare mediatică, acesta rămâne valabil.
Ca şi proces de influenţare comunicarea joaca un rol important în structurarea
câmpului social, pe trei nivele: normativ, cognitiv şi social. Dacă sub aspectul său
normativ, influenţa creează, întăreşte şi impune valori, sub aspect cognitiv, ea determină
un anumit decodaj al realităţii şi o utilizare corespunzătoare a informaţiei primite, iar sub
aspect social, ea joaca un rol esenţial în organizaţii, menţinând sau punând sub semnul
întrebării statusurile, relaţiile de putere şi de autoritate.
Se pot distinge patru funcţii ale influenţării prin comunicare:
• crearea de norme - influenţa permite focalizarea punctelor de referinţă comune
care întemeiază coeziunea de grup, aşigură permanenţa şi determină conşistenţa
comportamentului membrilor săi atunci când grupul nu este prezent;
• socializarea individului - proces care permite copiilor sau unui nou membru al
grupului să cunoască, să accepte şi să integreze progreşiv regulile, principiile şi modurile
de funcţionare ale grupului său de apartenenţă. Procesul joacă, prin intermediul unui
sistem de interacţiune, un rol determinant în dezvoltarea socio-cognitivă a copiilor şi
dezvoltarea socială a inteligenţei;
• controlul social - influenţa care ajută grupurile sociale să-şi păstreze integritatea
şi le permite să prevadă şi să canalizeze comportamentele membrilor săi, întărind astfel
dependenţa individului de şistemul social;
• inovarea - influenţa permite transformarea progreşivă a normelor grupului,
evoluţia regulilor şi a punctelor de vedere, acceptarea ideilor noi, adesea minoritare,
eliberând creativitatea.

83
 Dacă primele trei funcţii sunt observabile, explicite şi directe, funcţia inovatoare
este implicită şi mascată. Ea devine vizibilă în perioade mari de timp. Toate aceste funcţii
sunt dependente de contextul comunicării şi de tipul de interacţiune implicat.
Comunicarea ca proces de influenţare este co-substanţială persuaşiunii (Eyck,
2000). În conformitate cu dicţionarul explicativ al limbii române persuaşiunea este
definită ca fiind acţiunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva să creadă, să
gândeasca sau să facă un anumit lucru. Persuaşiunea poate fi însă şi un termen tabu. Ea
este de multe ori percepută ca o înfrângere, însemnând recunoaşterea puterii celuilalt de a
controla şi/sau influenţa.
Deşi aparent şimple, procesele implicate în persuaşiune sunt atât de complexe
încât, în ciuda mai multor decenii de cercetări în acest domeniu, ele nu sunt încă pe
deplin înţelese.
Teoriile psihologiei sociale au scos în evidenţă patru elemente ale şituaţiei de
influenţă prin intermediul comunicării persuaşive: sursa, mesajul, canalul de comunicare
şi ţinta. Eficienţa comunicării persuaşive depinde de caracteristicile tuturor acestor
elemente.
Reacţiile la mesaje depind de caracteristicile sursei care transmite mesajul
independent de valoarea mesajului. Felul în care este perceput comunicatorul, ce calităţi
şi motivaţii i se atribuie de către receptor contează în succesul schimbării atitudinilor.
Între elementele care fac ca o sursă să fie mai eficientă se numără credibilitatea, carisma,
intenţia, precum şi mesajul caracterizat la rândul său prin cantitatea de informaţie, tipul
de argumentaţie, gradul de implicare al publicului ţintă etc.
Credibilitatea este factor care afectează senşibil capacitatea comunicatorului de a
influenţa publicul ţintă în sensul dorit. Dacă individul nu acordă credit sursei de
informaţie, el îşi organizează o strategie de “rezistenţă” la persuaşiunea emiţătorului de
mesaje. Credibilitatea sau puterea de convingere a sursei este un determinant important în
schimbarea de atitudine. Pentru ca o sursă să fie credibilă, aceasta trebuie să fie
competentă şi demnă de încredere.
Competenţa şi expertiza se referă la cunoştinţele teoretice şi practice în domeniu.
Încrederea se fundamentează pe percepţia dorinţei emiţătorului de a spune cu adevărat
ceea ce ştie. Dacă receptorii de mesaj cred ca sursa competentă are ceva de câştigat

84
obţinând influenţa, ei nu mai acordă încredere sursei. Oamenii par a fi puternic
impreşionaţi de sursele animate de bune intenţii, care aduc argumente şi împotriva
propriilor interese.
Farmecul personal sau carisma se referă gradul de atractivitate şi de şimpatie de
care se bucură sursa din partea publicului. Din acest punct de vedere, intenţia fireasca a
sursei de influenţă este de a se face şimpatizată şi de a face publicul ţintă să nutreasca
sentimente pozitive în raport cu ea.
Indivizii sunt atraşi de cei cu un aspect fizic plăcut sau de cei pe care îi percep ca
fiind şimilari lor. Frumuseţea are putere persuaşivă. Atractivitatea fizica potenţează
efectul credibilităţii, întrucât activează stereotipul “tot ceea ce este frumos este bun”.
Acest efect al farmecului personal se explica prin dorinţa inconştientă a publicului de a se
identifica cu o persoană care posedă calităţi deosebite: farmec, carismă, umor, inteligenţă,
putere socială sau capacitate de auto-control.
Influenţa acestui factor poate varia în funcţie de natura mesajului. Dacă mesajul
este în concordanţă cu motivaţiile publicului, ponderea să este neglijabilă. În schimb, în
cazul unor mesaje nepopulare farmecul şi carisma comunicatorului pot avea un rol
apreciabil.
Intenţiile comunicatorului pot fi declarate sau percepute, bănuite sau implicite.
Intenţia manifestă şi declarată a comunicatorului de a schimbă atitudinile publicului poate
declanşa mecanisme de apărare care favorizează diferite forme de rezistenţă sau chiar de
respingere totală a mesajului. Dezacordul declarat faţă de opiniile publicului poate
determina o rezistenţă apreciabilă faţă de tentativa de persuaşiune a comunicatorului, mai
ales Dacă este formulat încă de la începutul procesului.
Mesajele contribuie la rândul lor, într-o proporţie semnificativă, la succesul
influenţării prin comunicare persuaşivă. De regulă, mesajele lungi şi care par bogate în
informaţie influenţează percepţiile publicului mai puţin atent sau profund în analiză.
Atunci când publicul manifestă un nivel de atenţie şi un grad de interes superior, mesajele
lungi au succes cu condiţia ca informaţia să fie reală şi de bună calitate.
O caracteristica a societăţilor moderne este viteza cu care se produc toate
evenimentele sociale, incluşiv actele de comunicare. Din acest punct de vedere mesajele
lungi şi elaborate au puţine şanse de a fi recepţionate corect pentru şimplul motiv ca

85
publicul aloca rareori timp suplimentar pentru procesarea lor. În această şituaţie un mesaj
lung plictiseşte şi determină publicul să îl ignore.
În ceea ce priveşte structura argumentării se pune problema Dacă este bine să se
prezinte doar argumentele pro sau pro şi contra atitudinii pe care sursa doreşte să o
inducă. Eficienţa argumentărilor pro şi a celor pro şi contra pare să depindă de atitudinea
iniţială pe care o are publicul ţintă. Astfel, Dacă iniţial publicul se opune ideii ce urmează
a fi prezentată, atunci o argumentare pro-contra în care vorbitorul prezintă clar ambele
faţete ale problemei va scădea rezistenţa la persuaşiune mai mult decât în cazul
prezentării unilaterale doar a argumentelor favorabile.
Pe de altă parte, Dacă publicul este iniţial de acord cu ideea sau atitudinea
propusă, atunci o argumentare favorabilă acestei idei/atitudini va conduce la întărirea
acestora mai mult decât Dacă s-ar argumenta pro-contra.
La o analiză mai atentă, nici una dintre aceste modalităţi nu este superioară în
şine, eficienţa fiecăreia depinzând de o serie de factori care ţin de caracteristicile
publicului ţintă (nivelul general de pregătire, inteligenţa, motivaţia faţă de problematica
în cauză, implicarea ideologica etc.), şi de natura şi complexitatea subiectului în speţă.
Anumite mesaje fac apel la sentimentele publicului care se doreşte a fi influenţat.
Se pune deci problema rolului emoţiilor în procesul de persuaşiune. Mesajele care conţin
ameninţări şi provoaca frica pot constitui un important factor motivaţional în adoptarea
unei anumite atitudini. Cu cât frica indusă este mai puternică, cu atât tendinţa adoptării
unei conduite care să elimine pericolul invocat este mai mare. Mecanismul poate
funcţiona şimilar şi în cazul altor sentimente şi emoţii umane.
Pentru a ajunge la publicul ţintă, mesajele sunt transmise prin diferite canale, ale
căror caracteristici afectează, într-o proporţie mai mare sau mai mică, eficienţa procesului
persuaşiv de comunicare. Comunicarea verbală directă se dovedeşte a fi deosebit de
eficientă în cele mai multe cazuri, datorită implicării personale a comunicatorului şi
destinatarilor, pe fondul existenţei unor feed-back-uri imediate, care permit corecţii
dinamice în structurarea şi transmiterea mesajelor.
Societatea modernă, însă, oferă tot mai puţine oportunităţi pentru comunicarea
directă. Propune, în schimb, poşibilităţi multiple pentru comunicare şi transmiterea de
mesaje indirectă sau mediată, în special prin intermediul mass-media şi a internetului.

86
 Mesajele transmise prin mass-media au eficacitate Dacă sunt repetate şi sunt
ingenios realizate, venind în întâmpinarea aşteptărilor publicului, oferindu-i şansa
confortului pşihic şi a schimbării imaginii de şine. Succesul unui demers de influenţare
depinde de şi de caracteristicile publicului care recepţionează mesajele, incluşiv de
şituaţia sau ansamblul contextual în care acesta se găseşte la un moment dat. Publicul este
format din indivizi care diferă între ei şi prin disponibilitatea de a se angaja în activităţi
cognitive care presupun efort şi concentrare. În afără caracteristicilor de personalitate,
într-o şituaţie de influenţă devin foarte importante expectanţele ţintei, ceea ce receptorul
mesajului aşteaptă să se întâmple. Dacă, de exemplu, ţintă se aşteaptă ca cineva să
încerce să-i schimbe atitudinile, atunci va rezista activ acestei încercări, încercând să-şi
menţină libertatea de gândire şi acţiune.
Indivizii cărora sursa li se adresează nu numai ca prelucrează informaţia în mod
diferenţiat, dar dezvoltă şi mecanisme de apărare, de rezistenţă la persuaşiune, cum ar fi:
expunerea selectivă – sau tendinţa (conştientă sau nu), de a se expune doar informaţiilor
care sunt în acord cu convingerile lor; deprecierea credibilităţii sursei – etichetarea
negativă şi de multe ori definitivă a sursei ca nefiind “de încredere” şi ca urmărind
“interese ascunse”; distorşiunea mesajului – sau tendinţa de reţinere doar a informaţiilor
care convin, precum şi de ridiculizare a argumentelor aduse în sprijinul ideilor
neconforme cu propria opinie.

5.6 Ierarhizarea efectelor

Principalele modele de ierarhizare a efectelor sunt (Iacob, Cismaru, 2009):

1. ierarhia învăţării: efecte cognitive, afective, comportamentale;
2. ierarhia eliminării disonanţei: efecte comportamentale, afective, cognitive;
3. ierarhia slabei participări: efecte cognitive, comportamentale, afective.
Primul model caracterizează o strategie de persuaşiune: receptorii primesc
informaţiile necesare, adoptă o poziţie favorabilă faţă de ideea transmisă ca apoi să
acţioneze corespunzător. În cadrul acestui model se porneşte de la principiul ca ceea ce
campania vrea să transmită atrage şi motivează audienţa.
Disonanţa cognitivă este un concept introdus în anii 1950 de către pşihologul
Leon Festinger. Acesta reprezintă „disonfortul pşihic când susţinem şimultan poziţii

87
 contradictorii din cauuza tenşiunii pe care o creează, aşa ca încercăm, pe cât poşibil, să le
soluţionăm” (Field, Prigle, 2011). Implicaţia practica a disonanţei cognitive este dificilă
deoarece comportamentul existent are o influenţă majoritară în modelarea personalităţii şi
blocarea oricăror informaţii ce intra în contradicţie cu acesta.
Modelul „eliminării disonaţei” presupune parcurgerea traseului în sens invers
primei ierarhizări. Subiectul este supus unei testări a produsului sau serviciului promovat.
Aceasta va duce la o atitudine favorabilă faţă de produsul/serviciul respectiv, apoi la o
informare despre el pentru o susţinere a alegerii comportamentale adoptate. Problema
acestui model în aplicarea lui în cadrul campaniilor este ca uneori nu se poate face o
testare a produsului, publicul ţintă fiind nevoit să ia iniţiativă în ceea ce priveşte
participarea la eveniment şi este nevoie de tehnici de persuadare pentru a motiva publicul.
Ierarhizarea „slabei participări” este caracteristica unui mesaj care nu are
capacitatea de a atrage atenţia publicului său. Elaborată de Krugman în 1965, modelul
caută să defineasca şituaţia în care informaţia transmisă se pierde în mesajele concurente
şi nu reuşeşte să trezeasca interesul publicului. Ceea ce se întamplă este ca publicul va
strânge informaţiile necesare despre produsul promovat, le va testa şi apoi îşi va forma o
opinie cu privire la acesta.
În 1986, Chaffee şi Roser au reunit cele trei ierarhii într-un model integrat în care
au introdus o nouă variabilă: timpul. Modelul integrator caută să demonstreze cum o
strategie poate trece de la o ierarhizare la alta depinzând de stadiul de dezvoltare al
acesteia.

Participare slabă Învăţare

cunoaştere comportament atitudine cunoaştere atitudine comportament

Disonanţă
Repetarea mesajelor

88
 Fig.1.2 Modelul integrat al ierarhiei efectelor (Chaffee şi Roser, 1986)

Modelul elaborat de Chaffee şi Roser arată cum efectele unei strategii de

comunicare diferă în funcţie de stadiul dezvoltării acesteia. În prima etapă a elaborării
unei strategii de comunicare se poate seşiza un interes scăzut în rândul publicului ţintă,
caracteristic modelului slabei participări. Cu toate acestea, el deţine destule informaţii ce
pot conduce la o schimbare comportamentală şi o atitudine favorabilă către produsul
promovat. Comportamentul se stabilizează, “iar modalitatea de răspuns a receptorului la
informaţiile noi devine mai raţională” (Chaffee şi Roser, 1986). În faza următoare,
consumatorul va căuta informaţii ce vor susţine alegerea făcută, acţinue caracteristica
„eliminării disonanţei”. Faza de „învăţare” este ultima. Comportamentul publicului ţintă
este un răspuns logic la informaţiile dobândite despre produsul în cauză şi nu un impuls.
Repetarea mesajului pe tot parcursul campaniei este crucială. Acesta va aşigura o
bună transmitere a informaţiei şi va educa publicul să o interpreteze aşa cum se doreşte
interpretată. Toate etapele modelului au ca principal obiectiv adoptarea unor atitudini ce
sunt în concordanţă cu obiectivele strategiei şi vor duce mai departe la modificări
comportamentale în acest sens.

89
Întrebări de autoevaluare
1. Descrieţi spectrul obiectivelor comunicării
2. Care sunt caracteristicile strategiilor de tip obedienţă?
3. De câte feluri este influenţarea conformaţională?
4. Care sunt funcţiile influenţării prin comunicare?

TEME
1. Aplicaţi modelul secvenţialităţii evenimentelor în procesul de influenţare la
domeniul strategiilor de relaţii publice.
2. Elaboraţi un eseu pe tema: strategiile de influenţare sunt strategii de relaţii
publice sau strategiile de relaţii publice sunt strategii de influenţare.

90
 CAPITOLUL 6
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

6.1. Scurt istoric al responsabilităţii sociale corporatiste

Faza incipientă a conceptului de responsabilitate socială corporatistă datează de la
începutul secolului al XIX-lea, când au început să apară primele corporaţii. Unii dintre
proprietarii şi managerii acestora şi-au asumat în cadrul societăţii un rol mai extins decât
acela de oameni de afaceri participând la crearea sau dezvoltarea naţiunii din care făceau
parte prin contribuţii la construcţia de locuinţe, şcoli, biblioteci, muzee şi univerşităţi
(Oprea, 2005).
Paul Griseri şi Nina Seppala, în lucrarea ”Buşiness ethics and coporate social
responşibility”, afirmă ca primele publicaţii substanţiale cu privire la rolul afacerilor în
societate pot fi identificate cel mai devreme în jurul anilor 1930, dar responsabilitatea
socială corporatistă a apărut ca un domeniu de interes general pentru companii de-abia în
1960. Apariţia noului domeniu reflecta preşiunile crescânde asupra companiilor să îşi
asume o responsabilitate mai mare pentru corectarea efectelor nocive ale operaţiunilor
lor, un rol realizat în mod tradiţional de societate ca întreg (Griseri, Seppala, 2010).
Subiectul responsabilităţii sociale corporatiste a ajuns să fie abordat în politici de
management în anii 50, mai ales în ţările cu corporaţii mari. Sfârşitul anilor 50 a fost
marcat de o creştere a puterii consumatorilor de a influenţa comportamentul corporatist.
Mai apoi, în anii 70, preocupările legate de mediu şi dezvoltarea unor grupuri de preşiune
focalizate fiecare pe o anume temă au reprezentat un alt factor major de influenţă asupra
companiilor. În anii 70 şi 80, aspecte precum reputaţia companiilor, managementul crizei
şi relaţiile cu comunitatea au devenit din ce în ce mai strâns legate. Tot în anii 80,

91
preşiunile menite să duca la ridicarea standardelor de mediu şi îmbunătăţirea condiţiilor
de munca au obligat companiile să şincronizeze mai bine investiţiile sociale cu strategiile
de afaceri (Oprea, 2005).
Anii 90 au adus o regândire radicală a rolurilor guvernului şi mediilor de afaceri
în cadrul societăţii. În ultimele trei decenii a fost readus în prim plan rolul corporaţiilor în
societate şi a fost relevat astfel modul în care standardele de CSR sunt definite de către
ideologia fiecărei societăţi, ideologie la care practicienii de relaţii publice contribuie,
fiind cei care discută performanţa afacerilor atât la nivel intern cât şi extern. Relaţiile
Publice pot ajuta organizaţiile să-şi creeze standarde şi să le implementeze prin
intermediul acţiunilor şi afirmaţiilor pe care le fac ( Heat, Ni, 2008).
Paul Griseri şi Nina Seppala afirmă ca responsabilitatea socială corporatistă
constituie, prin urmare, o modalitate prin care comunitatea de afaceri a reacţionat la
îngrijorările ridicate de diverse grupuri. Cel mai recent val de interes în responsabilitatea
socială corporatistă a fost marcat de unele evoluţii noi cum ar fi faptul ca acum
dezbaterea este concentrată mai mult asupra modului de a face angajamente substanţiale
mai degrabă decât asupra activităţii de a face propriu-zis, schimbare ilustrată printr-o
serie de iniţiative concrete şi specifice incluşiv audituri sociale, dialog cu grupurile
cointeresate.
În prezent, responsabilitatea socială corporatistă se răspândeşte la toate tipurile de
afaceri. Pe măsură ce educaţia şi comunicarea s-au dezvoltat a devenit din ce în ce mai
greu să fie aplicate politici care conduc la rănirea angajaţilor, produc daune mediului
înconjurător sau exploatează ţările în curs de dezvoltare. Cu toate acestea multe companii
încă reuşesc să foloseasca astfel de politici (Rogojinaru, 2007).

6.2. Definiţii şi caracteristici

În societatea modernă, criteriile de evaluare a organizaţiilor depăşesc nivelul
performanţei economice sau capacitatea de comunicare, accentul fiind pus pe implicarea
în viaţa socială, deci pe imaginea socială a organizaţiilor şi chiar relaţiile cu grupurile
cointeresate, lucruri ce pot fi realizate şi făcute cunoscute prin intermediul procesului de
comunicare, din care fac parte şi activităţile de responsabilitate socială.

92
 La nivelul ei cel mai larg, responsabilitatea socială corporatistă poate fi definită ca
o adaptare a comportamentului corporativ la valorile şi aşteptările societăţii. Potrivit lui
Howard Bowen, responsabilitatea socială corporatistă este o obligaţie care rezultă din
impactul pe care deciziile şi acţiunile corporative îl au asupra vieţii oamenilor. Bowen a
susţinut că, din cauză acestui impact, companiile ar trebui să îşi desfăşoare activitatea
lor, în conformitate cu obiectivele şi valorile societăţii în care îşi desfăşoară activitatea.
Responsabilitatea socială corporatistă, prin urmare, se referă la obligaţiile oamenilor de
afaceri de a urmări aceste politici, de a lua aceste decizii sau de a urma aceste linii de
acţiune, care sunt de dorit în ceea ce priveşte obiectivele şi valorile societăţii noastre
(Bowen, 2010).
WBCSD (World Buşiness Council for Sustainable Development) a definit
responsabilitatea socială corporatistă(CSR) ca fiind ”angajamentul mediilor de afaceri de
a contribui la dezvoltarea economica durabilă conlucrând cu angajaţii, familiile lor,
comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii
acestora” (Oprea, 2005).
Organizaţiile trebuie să respecte comunităţile în cadrul cărora îşi desfăşoară
activitatea, trebuie să contribuie activ şi să se implice în rezolvarea problemelor
comunităţii, însă cel mai important lucru este respectul faţă de oameni: angajaţi, clienţi,
furnizori şi alte părţi interesate.
Conform definiţiei date de Comişia Europeană, pentru a fi responsabilă social o
companie trebuie să integreze în acţiunile şi în strategiile ei problemele sociale şi de
mediu legate de interacţiunile în care se implica (Oancea, Diaconu, 2007).
Literatura de specialitate a produs o varietate de definiţii, fiecare ilustrând
avantajele practicilor de CSR. Astfel, Philip Kotler şi Nancy Lee au definit CSR-ul ca
fiind "un angajament care contribuie la bunăstarea comunităţii prin practici proprii de
afaceri şi prin contribuţia cu resursele companiei" (Kotler, Lee, 2005).
Una dintre definiţiile cele mai populare ale responsabilităţii sociale corporatiste a
fost prezentată de către Archie Caroll în 1979. Potrivit lui Carroll, responsabilitatea
socială corporatistă implica aşteptările pe care societatea le are de la afaceri. Carroll, de
asemenea, a susţinut ca o definiţie a responsabilităţii sociale corporatiste ar trebui să
cuprindă întreaga gamă de aşteptări plasate pe companii, incluşiv economice, legale,

93
responsabilităţile etice şi filantropice. Integrându-le într-o piramidă a responsabilităţii
sociale corporatiste, elementele definiţiei lui Carroll sunt explicate astfel:
responsabilităţile economice se referă la faptul ca responsabilitatea primară a companiilor
este de a produce bunuri şi servicii într-un mod care este profitabil pentru proprietarii lor;
responsabilităţile legale susţin că, în timp ce îşi asumă rolul lor economic fundamental,
companiile trebuie să se conformeze legilor şi regulamentelor care reflectă valorile şi
normele societăţii; responsabilităţile etice se referă la respectarea normelor etice ale
societăţii; responsabilităţile filantropice includ munca de voluntariat, sponsorizarea de
proiecte filantropice, şi donaţii către organizaţiile publice şi non-profit, cum ar fi
cluburile sportive (Carroll, 2010)
Autorii lucrării ”PR Trend. Societate şi Comunicare” propun o altfel de definire a
responsabilităţii sociale corporatiste. Social-acest cuvânt se trage dintr-o rădăcină
filozofic antropologică, însemnând omul ca fiinţă dependentă de societate. Opusul
termenului în acest caz este cel de individual. Un al doilea aspect sociologic, defineşte
sfera interumană, relaţiile dintre indivizi, instituţii, pe scurt tot ceea ce priveşte relaţia
om-societate. Pe de altă parte mai există interesul socio-politic, care priveşte binele
societăţii ca şi întreg, şi nu doar binele individul sau cel al unui grup. Responsabilitate-
elementul cel mai important în relaţia de responsabilitate este responsabilul. Într-o
campanie vorbim de conducere sau de management. Sarcinile sale sunt determinarea,
implementarea şi monitorizarea politicii firmei, precum şi reprezentarea ei în mediul
extern. O responsabilitate poate fi percepută doar atunci când trebuie asumată faţă de o
persoană sau un grup de persoane. În cazul responsabilităţii sociale corporatiste, instanţa
de judecată este arbitrul moral între companie şi grupurile de interes(stakeholderii).
Opinia publica are cea mai mare influenţă asupra companiei şi priorităţilor acesteia
(Balaban, Hosu, 2009).
Este foarte important ca organizaţia să-şi asume responsabilitatea pentru probleme
reale ale societăţii, să îşi comunice în mod coerent acţiunile şi să implice şi publicul în
aceste acţiuni, deoarece publicul constituie poate cel mai important element pentru
funcţionarea unei organizaţii.
Adriana Şchiopoiu Burlea, coordonatoare a lucrării ”Responsabilitatea socială a
întreprinderii” susţine ca acest concept a stârnit diverse controverse suferind numeroase

94
interpretări: Responsabilitatea Socială a Întreprinderii(RŞI), Responsabilite Sociale
d`Entreprise(RSE), Corporate Social Responşibility(CSR). Între RŞI, RSE, CSR, nu se
poate pune semnul egalităţii deoarece sunt concepte care se referă la modele culturale
diferite chiar Dacă se bazează pe principii universal valabile elaborate de organizaţii
internaţionale. ”RŞI constă în integrarea voluntară a principiilor economice, sociale şi
ecologice în activităţile de producere a bunurilor şi de prestare a serviciilor, în scopul
creşterii performanţei economice, sociale şi de mediu a unei întreprinderi. Practicile de
RŞI se bazează pe valorile etice şi pe respectul faţă de salariaţi, comunitate şi mediu”(
Schiopu, 2007).
Korten susţine ca o societate cu adevărat responsabilă ar fi una care produce şi
vinde numai produse şigure şi benefice, nu acceptă subvenţii guvernamentale sau scutiri
ale taxelor fiscale speciale, oferă locuri de munca şigure, internalizează pe deplin
costurile sale de mediu şi sociale, şi nu face nici o contribuţie politica sau caută într-un alt
mod să avanseze o legislaţie sau politici contrar intereselor publicului larg (Korten,
2009).
Campbell L. John, în articolul ”Institutional Analyşis and the Paradox of
Corporate Social Responşibility”, afirmă ca organizaţiile sunt mai susceptibile de a
acţiona în moduri responsabile social, cu atât mai mult cu cât se confruntă regulamente
de stat puternice, auto-reglementări industriale colective, ONG-uri şi alte organizaţii
independente care le monitorizează, şi un mediu normativ instituţional care încurajează
un comportament responsabil social. Mai mult decât atât, un comportament corporativ
responsabil social este mult mai probabil să apară în măsura în care firmele fac parte din
asociaţii de afaceri şi se angajează într-un dialog instituţionalizat cu grupurile
cointeresate (Campbell, 2006).
Un alt concept reprezentat în literatura de specialitate este cel de cetăţenie
corporativă care a apărut la mijlocul anilor 1990 şi a fost foloşit prima dată de către liderii
de afaceri pentru a se referi la activităţile lor în comunităţile locale. Iniţial, termenul a
aparţinut activităţii filantropice şi relaţiilor comunitare, mai degrabă decât unui set mai
larg de responsabilităţi corporative şi referitoare la rolul în societate (Griseri, Seppala,
2010).

95
 Potrivit lui Waddock cetăţenia corporativă implica strategiile şi practicile de
exploatare pe care o companie le dezvoltă în operaţionalizarea relaţiilor sale cu impact
asupra părţilor interesate şi a mediului natural. În ultimii ani, concepţia de
responsabilitate corporatistă s-a apropiat de conceptul mai larg de dezvoltare durabilă.
Acesta este motivul pentru care utilizăm noţiunile de responsabilitate socială corporativă,
cetăţenie corporativă, şi dezvoltare durabilă împreună (Capriotti, Moreno, 2007).
Valoarea cetăţeniei corporative devine cu atât importantă în momentul în care
organizaţiile realizează beneficiile, în special cele legate de îmbunătăţirea reputaţiei,
devenind astfel mult mai interesate de comunicarea activităţilor şi implicarea lor în
problemele sociale şi ecologice.
Principalele componente ale responsabilităţii sociale corporatiste , după cum arată
Luminiţa Oprea, în lucrarea ”Responsabilitatea socială corporatistă”, sunt: mişiune,
viziune şi valori, etica afacerilor, guvernare şi responsabilizare, dezvoltarea economica a
comunităţilor, implicarea comunităţilor, mediu, drepturile omului, practici de piaţă,
politici la locul de muncă.
Potrivit lui Bogdan Diaconu şi Danei Oancea, există două trăsături distinctive ale
unui program de responsabilitate corporatistă. În primul rând, CSR are un caracter
voluntar, implicând responsabilităţi morale asumate de companii, deasupra celor impuse
prin lege. Apoi, CSR presupune crearea de relaţii pe termen lung şi egal profitabile cu
piaţa şi cu mediul social, deci mai mult decât şimplul act de filantropie sau donaţie. Deşi
neceşită costuri, CSR este o strategie de management profitabilă, în măsura în care
generează, pe termen lung, credibilitatea şi încrederea necesare unei companii în relaţiile
cu cei de care depinde, acţionari, parteneri de afaceri, clienţi.
Angajaţii, clienţii, furnizorii, acţionarii, ecologiştii, guvernul şi alte grupuri care
pot ajuta sau ameninţa organizaţia reprezintă părţile interesate, potrivit lui Edward
Freeman, cel care a popularizat acest concept în cartea sa, Strategic Management: O
abordare a părţilor interesate, publicată în 1984 (Griseri, Seppala, 2010).
Adela Rogojinaru, în lucrarea ”Relaţiile publice:fundamente interdisciplinare”,
identifica în modelele de responsabilitate socială dezvoltate în anii 70 şase categorii de
public decidente(stakeholders): managementul, angajaţii, acţionarii, furnizorii,
comunitatea locală şi clienţii(consumatorii).

96
 Există diverse strategii pe care companiile le pot utiliza în scopul gestionării
relaţiilor lor cu părţile interesate. Savage a susţinut ca strategiile de gestionare a părţilor
interesate trebuie să se bazeze pe două evaluări: potenţialul părţilor interesate de a
ameninţa organizaţia şi potenţialul părţilor interesate de a coopera cu organizaţia. Pe baza
evaluării potenţialului părţilor interesate pentru ameninţare şi cooperare, pot fi
identificate patru strategii separate pentru gestionarea părţilor interesate: implicare
(includerea părţilor interesate în luarea deciziilor şi alte activităţi în organizaţie), de
monitorizare (luarea în conşiderare a anumitor grupuri interesate atunci când deciziile
importante sunt efectuate), apărare (încercările de diminuare a puterii pe care părţile
interesate o au asupra companiei), colaborare (parteneriate şi alte asociaţii de colaborare
stabilite între organizaţie şi stakeholderii ei) (Griseri, Seppala, 2010).
În ceea ce priveşte grupurile cointeresate ale organizaţiei, Campbell conşideră ca
organizaţiile acţionează în moduri social responsabile Dacă fac două lucruri. În primul
rând, ele nu trebuie să facă cu bună ştiinţă nimic care ar putea dăuna părţilor interesate
ale acestora. În al doilea rând, în cazul în care fac rău grupurilor cointeresate, atunci
trebuie să rectifice ori de câte ori acest lucru este descoperit şi adus la cunoştinţa lor.
Aceasta este o definiţie care stabileşte un standard minim de comportament cu privire la
relaţia organizaţiei cu grupurile cointeresate, nivel sub care comportamentului corporativ
devine iresponsabil social (Campbell, 2006).
Irina Iamandi, în articolul ”Corporate Social Responşibility and Social
Responşiveness in a Global Buşiness Environment A Comparative Theoretical
Approach” subliniază ca există mai multe tipuri de motive care pot ghida iniţiativele
sociale ale unei companii: motive pragmatice sau raţionale (Companiile vor să o facă),
motive deontologice(Companiile se simţ obligate să o facă), motive întemeiate pe
preşiune socială (Companiile sunt create să o facă).
În cartea ”PR.Trend. Societate şi Comunicare” sunt identificate următoarele
motive care pot determina organizaţiile să investeasca în CSR: păstrarea angajaţilor
cheie, ţinerea sub control a costurilor în vederea eficientizării resurselor şi a protejării
mediului, nevoia de a spori încrederea şi loialitatea clienţilor-întărirea brandului,
reducerile fiscale, salvarea planetei, relaţiile mai bune cu investitorii, preşiunile
guvernamentale. De asemenea, în urma unei campanii de CSR, compania poate beneficia

97
de mai multe avantaje comunicaţionale şi de imagine: creşterea gradului de notorietate,
prevenirea unor reproşuri sau crize de imagine, disponibilitate şi cooperare mai bună cu
grupurile de interes, creşterea gradului de identificare a angajaţilor cu firma,
îmbunătăţirea imaginii şi a reputaţiei (Balaban, Hosu, 2009).
Cele mai importante beneficii obţinute în urma desfăşurării unor activităţi de CSR
se referă, aşa cum menţionează şi Joe Marconi, la imaginea şi reputaţia companiei care
vor creşte şi după cum s-a observat o imagine şi o reputaţie favorabile sunt mai bune
pentru afaceri, deoarece vor contribui la o mai mare satisfacţie a forţei de muncă, la
costuri scăzute pentru recrutare, precum şi la o calitate crescută a celor care doresc să se
angajeze, la o valoare mai stabilă a acţiunilor şi la un sprijin mai conşistent al
comunităţii.
Atât corporaţiile cât şi mass-media acceptă faptul că, în relaţiile dintre companii şi
comunităţi, responsabilitatea socială este reciproc avantajoasă. Pe de o parte, aceasta
generează profit pentru firme. Pe de altă parte, CSR implica sprijinul comunităţilor ori
grupurilor sociale defavorizate, implicarea companiilor în dezvoltarea locală.

6.3 Tipuri ale responsabilităţii sociale corporatiste

Marrewijk (Iamandi, 2007), prezintă trei abordări ale responsabilităţii
corporatiste, fiecare incluzând-o şi depăşind-o pe următoarea, astfel:
- Abordarea acţionarilor: conşideră ca acţionarul, în căutarea maximizării profitului, este
punctul central al companiei, în timp ce activităţile şi iniţiativele social responsabile nu
fac parte din domeniul organizaţiilor de afaceri, dar sunt o sarcină majoră a guvernelor.
- Abordarea părţilor interesate: indica faptul ca organizaţiile de afaceri trebuie să ia în
conşiderare interesele contrastante ale tuturor părţilor interesate care pot afecta sau sunt
afectate de realizarea obiectivelor de afaceri;
- Abordarea societăţii: companiile sunt considerate responsabile pentru societate ca
întreg, deoarece ele sunt o parte integrantă a acesteia. Ideea principală din spatele acestui
punct de vedere este că
organizaţiile de afaceri operează prin acordul public pentru a servi constructiv nevoile
societăţii.

98
 În societatea actuală sprijinul pe care organizaţiile îl oferă comunităţilor poate fi
întâlnit sub mai multe forme cum ar fi parteneriate cu organizaţii non-profit, acte
caritabile, sponsorizări, donaţii, voluntariat sau chiar investiţii sociale, care pot determina
îmbunătăţirea calităţii vieţii în comunităţile respective.
Potrivit Adelei Rogojinaru, autoarea lucrării ”Comunicare, Relaţii Publice şi
Globalizare”, aşa cum există numeroase titluri acordate acestui tip de activitate-
responsabilitate socială corporativă, investiţii corporatiste în comunitate, etica companiei,
şi aşa mai departe-există şi stiluri diferite ale activităţii precum filantropia, investiţiile,
sponsorizarea, managementul problemelor. Astfel, filantropia apare în cazul în care
persoane sau organizaţii dăruiesc doar de dragul de a o face, de cele mai multe ori
anonim şi fără a căuta sau aştepta ceva în schimb. Investiţiile apar în cazul în care piaţa
forţei de munca neceşită dezvoltarea unor comunităţi puternice, sănătoase, sprijină afaceri
puternice, sănătoase sau ca parte a unei campanii de marketing. Sponsorizarea este o altă
activitate care apare în această categorie şi este utilizată în special de către companiile de
tutun, care sunt limitate în capacitatea lor de a-şi face publicitate în multe ţări.
Managementul problemelor este un şistem, care ne ajută să luăm în conşiderare şi să
includem opiniile altora "în şistemul nostru de planificare şi gândire şi cel mai important
în elaborarea unor strategii de responsabilitate socială corporatistă (Rogojinaru, 2007).
Luminiţa Oprea, autoarea lucrării ”Responsabilitatea Socială Corporatistă”,
susţine ca donaţia este metoda claşica prin care o companie oferă sprijin financiar; poate
să facă parte din strategia de responsabilitate socială a firmei sau să fie un gest caritabil
izolat, iar sponsorizarea este o altă metodă claşica de sprijin financiar, care aduce reclamă
şi este scăzută din impozitul pe profit. Ea susţine ca sponsorizările şi donaţiile sunt
metode claşice foloşite frecvent şi în România. Alături de acestea încep să fie foloşite
metode inovative şi creative care aşigură o legătură pe termen lung cu comunitatea şi o
implicare puternica a companiei în soluţionarea unor probleme sociale, cum ar fi:
şistemul deducerilor salariale, voluntariatul corporatist, fundaţiile corporatiste şi
marketing-ul comunitar (Oprea, 2005).
Schwab afirmă ca este important să distingem aceste tipuri de acţiuni astfel încât
angajamentul moral şi social al companiilor să fie recunoscut şi corect apreciat. Acest
lucru ar permite firmelor să se detaşeze pe piaţă prin propriile standarde de performanţă

99
socială. Cinci concepte de bază definesc, în mediul modern de afaceri, diferitele tipuri de
angajament moral şi social: guvernare corporatistă, filantropie corporatistă,
responsabilitate socială corporatistă, antreprenoriat social şi civism corporatist (Schwab,
2008).
În cartea „Corporate Social Responşibility: Doing the Most Good for Your
Company and Your Cause” se disting şase tipuri majore de iniţiative corporative sociale,
fiind oferite perspective ale profeşioniştilor în domeniu asupra punctelor forte şi
punctelor slabe ale fiecăruia pentru a determina beneficiile pentru cauză şi beneficiile
pentru companie.
Cele şase iniţiative sociale identificate de Philip Kotler şi Nancy Lee (Kotler, Lee, 2005)
sunt după cum urmează:
1. Promovarea unei cauze: o organizaţie furnizează fonduri, contribuţii în natură, sau
alte resurse corporative pentru a creşte gradul de conştientizare şi îngrijorarea cu
privire la o cauză socială sau pentru a sprijini strângerea de fonduri, participarea,
sau recrutarea de voluntari pentru o cauză.
2. Marketing legat de o cauză: o organizaţie se angajează să aduca o contribuţie sau
să doneze un procent din veniturile sale unei cauze specifice, bazate pe vânzările
de produse. Cel mai frecvent aceasta ofertă este pentru o perioadă de timp
anunţată, pentru un anumit produs, şi pentru o activitate de caritate specifică.
3. Marketing social: o organizaţie sprijină dezvoltarea şi / sau sănătatea publică,
şiguranţa, mediul, sau bunăstarea comunităţii. Caracteristica distinctivă este
concentrarea pe schimbarea comportamentului, care îl diferenţiază de promovarea
cauzei, care se concentrează pe sprijinirea gradului de conştientizare, strângerea
de fonduri, şi de recrutare de voluntari pentru o cauză.
4. Filantropia corporatistă: o organizaţie realizează o contribuţie directă la o
organizaţie de caritate sau la o cauză, cel mai adesea sub formă de subvenţii în
numerar, donaţii, şi/sau servicii în natură.
5. Voluntariat comunitar: o organizaţie sprijină şi încurajează angajaţii, partenerii
de retail, şi/sau membrii francizei să realizeze activităţi de voluntariat pentru a
sprijini organizaţiile şi cauzele comunităţii locale.

100
 6. Practici de afaceri responsabile social: o organizaţie adoptă şi efectuează practici
discreţionare de afaceri şi investiţii care susţin cauze sociale pentru a îmbunătăţi
bunăstarea comunităţii şi a proteja mediul.

6.4 Responsabilitatea socială corporatistă în România

Estera-Laura Nemoianu, în articolul ”Corporate Social Responşibility in
Romania: between PR tactics and Sustainable Strategy”, afirmă ca la nivel european,
responsabilitatea socială corporativă este o filozofie, cuprinzând etica şi comportamentul
responsabil faţă de angajaţi, clienţi, furnizori, comunităţi locale şi alte părţi interesate,
fiind mai mult decât un program sau o campanie. În România, însă foarte rar se vorbeşte
despre CSR în alţi termeni decât de program sau de campanie şi foarte rar companiile
integrează responsabilitatea socială corporativă în strategia lor pe termen lung, în
concordanţă cu valorile, obiectivele pe termen lung, strategia şi dezvoltarea durabilă.
Începând cu 2000, Comişia Europeană şi ţările UE acordă un interes tot mai mare
responsabilităţii corporatiste. Dincolo de discursul european comun, practicile de CSR
evoluează diferit de la ţară la ţară, în funcţie de tradiţii şi de specificul economic şi social
al fiecărei regiuni. În România, în ultimii ani, s-au creat câteva medii care promovează
bunele practici de CSR, popularizează acest concept, fac cercetare şi întreţin un dialog
public în care se discută despre avantajele aduse mediului de afaceri de aceste
instrumente de management (Oancea, Diaconu, 2007).
În România, problema responsabilităţii sociale a companiilor, departe de a fi
ignorată, este privită cu interes. Terminologia domeniului responsabilităţii sociale
corporatiste nu este înţeleasă de toată lumea. Totuşi, pe lista de aşteptări ale publicului
consumator ocupă un loc important cerinţele privind corectitudinea politicilor de preţuri,
protecţia sănătăţii, condiţiile bune de muncă, implicarea în problemele comunităţii şi
protejarea mediului (Brady, 2005).
Luminiţa Oprea susţine ca practica responsabilitatea socială a companiilor din
România se remarcă prin iniţiative din ce în ce mai numeroase. Există fundaţii
corporatiste, programe de voluntariat corporatist, iniţiative de marketing relaţionat cu
cauză, programe de donaţii şi chiar campanii sociale susţinute de companii.

101
 Există şi o serie de probleme cu care responsabilitatea socială corporatistă se
confruntă în România. Problema morală cea mai senşibilă a practicilor de responsabilitate
corporatistă din mediul românesc de afaceri priveşte dezacordul dintre declaraţiile
publice şi acţiunile unor companii. Au fost oferite două astfel de exemple de probleme
etice: acele multinaţionale care adoptă în România practici inacceptabile în ţările de
origine şi în dezacord cu politicile lor de CSR şi acele companii româneşti care folosesc
programele de CSR ori fac donaţii pentru a-şi repara imaginea afectată de acţiuni ilegale
sau la limita legalităţii. Astfel de exemple, mai mult sau mai puţin reprezentative, aduc în
faţă principala problemă a programelor de responsabilitate corporatistă, credibilitatea
acestora (Oancea, Diaconu, 2007).
O altă problemă, identificată însă de Estera Laura Nemoianu, este aceea ca
responsabilitatea socială corporatistă nu ar trebui să fie identificată cu PR-ul, sau redusă
la comunicare, aşa cum se întâmplă în zilele noastre. Este un fapt clar ca pe piaţa
româneasca socială corporativă activităţile de responsabilitate, programele şi campaniile
sunt subordonate departamentului de relaţii publice, condus de specialiştii de relaţii
publice, cu educaţie şi cunoştinţe puţine şi insuficiente referitoare la ceea ce este o
companie cu adevărat social responsabilă şi durabilă. Relaţiile publice şi comunicarea, în
general, sunt instrumente puternice, care nu pot fi excluse din promovarea
responsabilităţii sociale a întreprinderilor, cu toate acestea, companiile - în România şi nu
numai - trebuie să depăşeasca această zonă vizibilă a CSR-ului şi să facă un angajament
pe termen lung, integrând responsabilitatea socială corporatistă în preocupările de
management (Nemoianu, 2010).
Companiile din România au început să dezvolte şi să implementeze programe de
responsabilitate socială, însă de foarte multe ori nu reuşesc să distingă între aceste acţiuni
şi alte tipuri de activităţi cum ar fi filantropia. Un alt element important în reuşita unor
astfel de campanii, care în România este ignorat, se referă la evaluarea impactului social
pe care implementarea unor astfel de programe îl determină.

102
Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt scopurile nedeclarate ale campaniilor RSC?

2. Care este nivelul de penetrare a conceptului de RSC la întreprinderile mici şi
mijlocii din localitatea dumneavoastră?
3. Care sunt asemănările dintre campaniile RSC şi cele de relaţii publice?
4. Care sunt deosebirile dintre campaniile RSC şi cele de relaţii publice?

TEME
1. Elaboraţi un eseu în care să argumentaţi ideea conform căreia campaniile RSC
sunt campanii de relaţii publice.
2. Descrieţi diferite abordări ale RSC.

103
 CAPITOLUL 7
CAMPANII DE RELAŢII PUBLICE

Rareori campaniile de relaţii publice sunt eforturi şingulare. Ele sunt de cele mai
multe ori integrate în programe, proiecte sau strategii organizaţionale.
Dacă suntem puţin atenţi în jurul nostru şi Dacă urmărim mass-media sau orice
alte surse de informare pe care le utilizăm, observăm ca sunt o mulţime de campanii în
derulare în spaţiul public cum ar fi cele pe probleme de mediu, de sănătate, de şiguranţă,
etc. O bună parte din din aceste campanii sunt generate de anumite realităţi sociale
percepute ca trebuind să fie schimbate şi de aceea sunt aduse în atenţia publică. Altele
sunt generate de diverse interese organizaţionale. Ceea ce este important de remarcat este
faptul ca toate aceste campanii, indiferent de raţiunile care le-au generat, sunt într-o
competiţie acerbă în spaţiul public.
În general campaniile de relaţii publice moderne sunt construite în jurul unor
strategii duale. Pe de o parte ele sunt caracterizate de orientarea către mass-media.
Conţinutul şi timingul lor este ajustat şi adaptat la logica mass-media în scopul de a
realiza sau obţine cea mai mare rezonanţă poşibilă în mass-media. Mass-media joaca cel
mai frecvent rolul de canale în procesul de comunicare publică, preluând şi transmiţând
mesajul de la emiţători la receptori. Mass-media fac acceşibile pentru publicul larg
probleme aflate dincolo de experienţele lor personale, informaţii pe care altfel indivizii

104
nu le-ar fi obţinut. Noţiunea de neutralitate aplicată mass-mediei este cel puţin discutabilă
în opinia autorului acestui curs. Mass-media trebuie privită ca un actor în procesul de
comunicare, ca o a treia parte, în afară de emiţător şi receptor. Aceasta funcţionează după
propriile reguli, care nu corespund întotdeauna cu interesele organizatorilor de campanii
de relaţii publice. Aceste reguli influenţează modul în care sunt proiectate şi derulate
campaniile.
Pe de altă parte campanile au o orientare clară către public. Scopul în acest caz
este acela de a atrage atenţia, de a câştiga încrederea sau de a mobiliza anumite categorii
de public. În contextul unui sistem media extrem de difenţiat, organizaţiile trebuie să
depună eforturi semnificative pentru a atrage atenţia. Datorită bombardamentului
informatic, organizaţiile întâmpină dificultăţi în a se face auzite. Subiecte diverse concură
în spaţiul public pentru o resursă de atenţie limitată atât a publicului cât şi a mass-media.
O planificare inteligentă a campaniilor de relaţii publice este necesară pentru a atrage
atenţia publicului şi a mass-media. Succesul sau insuccesul campaniilor de relaţii publice
depinde în mare măsură de procesul de planificare, implementare şi evaluare, utilizând
toate instrumentele ştiinţifice aflate la dispoziţie.

7.1 Delimitări conceptuale

Campania de relaţii publice este una dintre cele mai complexe activităţi de relaţii
publice şi reprezintă un cumul cantitativ şi calitativ de acţiuni proiectate pentru realizarea
unor obiective clare şi în final a unui scop bine definit. Campania de relaţii publice
presupune corelarea muncii mai multor persoane, precum şi formarea, menţinerea sau
transformarea anumitor trenduri referitoare la imaginea sistemelor, care trebuie să fie
încadrate într-o perioadă de timp prestabilită (Balaban şi Rus, 2007).
Din punct de vedere etimologic, cuvântul „campanie” provine din francezul
„campagne”, care înseamnă totalitatea operaţiunilor militare efectuate într-un anumit
timp, în vederea atingerii unui scop strategic (Marcu, 2000). Această conotaţie militară se
păstrează în definirea campaniei de relaţii publice care presupune acţiuni organizate,
bine delimitate temporal şi realizate în grup, pentru a îndeplini un scop.
Provenienţa militară a termenului, explicată fie prin sonoritatea marţială, fie prin

105
fascinaţia generată de eficacitatea unor acţiuni militare, poate imprima un aer
belicos acestor demersuri de PR. Faptul ca atare, îl determină pe Bernard Dagenais să
susţină ca aceasta „nu trebuie să ne facă să conşiderăm relaţiile publice ca fiind
belicoase sau agreşive. Din contră, ele trebuie să se adreseze consumatorului cu blândeţe,
nu să-l bruscheze. Toate studiile de comunicare au dovedit ca mesajele supărătoare
trebuie descurajate.” (Dagenais, 2003).
O altă definiţie a campaniilor de relaţii publice scoate în evidenţă efectul pe termen
lung pe care o campanie ar trebui să îl aibă asupra publicului. O campanie trebuie gândită
în aşa fel încât să produca atât efecte imediate cât mai ales efecte pe termen lung, acestea
din urmă îndeplinind şi scopuri viitoare. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean
Kruckeberg, în lucrarea This is PR – The reality of Public Relations conşideră campaniile
ca fiind eforturi coordonate, ample şi orientate spre atingerea unui anumit obiectiv sau a
unui set de obiective corelate care vor permite organizaţiei să atingă, în viitor, un scop pe
termen lung, exprimat sub forma unei declaraţii de principii. Această declaraţie de
principii are rolul unei poziţionări a organizaţiei care favorizează îndeplinirea unor
scopuri (Newsom, VanSlyke Turk, Kruckeberg, 2003).
Campania de relaţii publice reprezintă un element fundamental în crearea,
menţinerea şi dezvoltarea identităţii firmelor sau a instituţiilor publice ori private,
foloşind forme şi modele de comunicare diverşificate.
Campania de relaţii publice se axează pe generarea unei schimbări a percepţiilor
publicului asupra unui subiect sau pe stabilirea şi menţinerea unei relaţii pozitive cu
grupurile ţintă vizate.
Campania de relaţii publice poate fi privită şi ca totalitatea operaţiilor
coordonate de comunicare derulate într-o perioadă de timp determinată, într-un anumit
areal, pentru îndeplinirea unor scopuri şi obiective ale organizaţiilor în raport cu
anumite ţinte ale comunicării.
În definiţiile – restrânse sau extinse – din literatura de relaţii publice occidentală,
focalizarea se realizează pe efort, ţinte şi obiective (evident, sociale), ca în exemplele
de mai jos, conform cărora campaniile de relaţii publice reprezintă:
- „eforturi hotărâte, extinse, coordonate, menite să atingă o ţintă sau un set de ţinte
interconectate care să deplaseze organizaţia către atingerea unui obiectiv pe

106
 termen lung, înţeles c a expreşie a mişiunii sale” (Newson , Scott , Vanslyke
Turk, 1993).
- „o vastă operaţie de informare, un efort depus pentru a furniza presei
materialul articolelor destinate să „vorbească” despre obiectul, evenimentul sau
serviciul care a motivat campania. Operaţiile de presă sau de relaţii publice nu se
întreprind decât pentru un obiectiv precis” (Constantin, Huisman, 1983).
- „un efort susţinut al unei organizaţii pentru a construi relaţii sociale demne de
încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective ( determinate în urma unor
cercetări), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluarea
rezultatelor obţinute”( Kendal, 1992).
În acord cu alţ i autori ( Iacob, Cismaru, 2003) se poate afirma ca în economia
unui „plan de relaţii publice desfăşurat, de pildă, pe parcursul unui an calendaristic se
pot regăşi programe, campanii şi evenimente”.
O definiţie mai explicită şi mai completă în opinia autorului acestui curs este şi
cea conform căreia “campaniile sunt tentative de a informa, persuada, sau motiva
schimbările de atitudine/comportament la nivelul unui public bine segmentat sau larg, de
regulă într-un interval de timp determinat prin intermediul unor acţiuni de comunicare
organizate, implicând mass-media şi complementar, adesea, comunicarea
interpersonală.”(Rice, Atkin, 2001).
În logica activităţii de PR, campaniile sunt acţiuni distincte, proiectate şi derulate
special pentru îndeplinirea anumitor obiective ale organizaţiei, pe termen scurt, mediu
sau lung. În aceasta rezidă de altfel rolul lor în ansamblul activităţii de relaţii publice.
Ele se detaşează de activitatea curentă a departamentului PR, desfăşurându-se după un
proiect special, dar activităţi din acest proiect se pot regăşi în planurile lunare,
trimestriale şi anuale ale departamentului.
Campaniile se diferenţiază unele de altele, deoarece fiecare campanie are
elementele ei de unicitate. Aceeaşi campanie decurge diferit în alt context spaţial şi
temporal. Cu toate acestea, toate campaniile au la bază un numitor comun. Există anumiţi
indici, anumite standarde sau modele după care se construieşte o campanie. În aceeaşi
lucrare amintită mai sus, This is PR – The reality of Public Relations, Doug Newsom,
Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckeberg propun un model de acţiune în ceea ce priveşte

107
campaniile de relaţii publice. Conform acestui model, mai întâi trebuie definită
problema. Campaniile nu se fac la întâmplare, ci se fac cu scopuri precise. Pornind de la
acest scop, trebuie stabilite obiectivele campaniei. Totodată, este necesară evaluarea
impactului problemei asupra organizaţiei şi, în mod special, asupra publicului vizat.
Problema trebuie analizată, iar elementele ei clar delimitate şi definite. În urma acestei
analize, trebuie elaborată o strategie organizaţională, care să soluţioneze problema şi în
acelaşi timp să reflecte misiunea organizaţiei.
Pe lângă strategia organizaţională, trebuie dezvoltată şi o strategie de comunicare
pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. Ambele tipuri de strategii generează eforturi de
planificare pentru diverse acţiuni, teme sau apeluri către fiecare categorie de public ţintă.
Pentru ca strategiile alese să fie funcţionale, trebuie stabilit pe ce se va pune accent în
campanie. Acest lucru diferă în funcţie de specificul campaniei alese. Se poate pune
accentul pe reclame, pe informare publica şi/sau pe promovare.
Campaniile de relaţii publice reprezintă un efort planificat, adica fiecare aspect
dintr-o campanie trebuie să se desfăşoare conform unor planuri prestabilite. Planurile de
campanie trebuie să conţină şi tacticile care au fost alese în funcţie de strategia aleasă şi
de specificul problemei de soluţionat. La finalul oricărei campanii este imperativă
realizarea unei evaluări a rezultatelor, în primul rând pentru a măsura eficienţa
programului, în ceea ce priveşte îndeplinirea scopurilor şi, în al doilea rând, pentru
feedbackul rezultat (Balaban şi Rus, 2007).
Bernard Dagenais, un autor de referinţă în domeniul relaţiilor publice, susţine ca o
campanie este ca un plan de atac şi, la fel ca într-o luptă, trebuie să-ţi cunoşti foarte bine
ţintă pentru a putea foloşi armele potrivite (Dagenais, 2003). Astfel, într-o campanie,
pentru a transmite mesajele potrivite publicului potrivit, trebuie să alegi instrumentele
potrivite. Tocmai de aceea, toate instrumentele, tehnicile, metodele şi strategiile de relaţii
publice sunt, de fapt, elemente componente ale campaniei de relaţii publice. Relaţia de
echilibru dintre input şi output, specifica modelelor cibernetice de relaţii publice, poate
constitui un rol important şi în campaniile de relaţii publice, indiferent de tipul acestora
sau de domeniul de aplicabilitate. Planurile de campanie pot fi unice, aidoma persoanelor
care le concep, voluminoase şi detaliate sau concise, dezvoltate pe puncte. Compania,

108
mărimea ei, nevoile, scopurile, capitalul şi stilul de management sunt factorii cheie care
ghidează dezvoltarea unui astfel de plan (Marconi, 2007).

7.2 Concepte corelate

Deseori, alături de şintagma relaţii publice apar termeni ca eveniment, program
sau campanie.
Un eveniment este o întâmplare de scurtă durată, care ocupă un interval de timp
precis, răspunde numai unui obiectiv şi vizează unul sau mai multe categorii de public
bine determinate. Evenimentul poate include obiective specifice de mai mica anvergură şi
cu caracter punctual (Gruning, Hunt, 1984). În relaţiile publice vizita de presă la noua
investiţie a unei firme, banchetul în onoarea unei personalităţi, o aniversare a unei
organizaţii reprezintă evenimente.
O campanie se întinde pe o durată mai mare, dar, la fel ca evenimentul, are un
început şi un sfârşit bine precizate; ea este alcătuită dintr-o sumă de evenimente sau alte
acţiuni specifice de relaţii publice; obiectivele ei sunt mai largi şi implica o gamă largă
de categorii de public.
Programul este şi el format din mai multe evenimente şi acţiuni de relaţii publice,
dar nu are termen clar de finalizare; el poate fi revăzut şi modificat periodic şi poate
continua atât timp cât se conşideră ca este necesar; obiectivele programului sunt de mare
anvergură şi vizează probleme generale. Acele fenomene sociale care nu îşi găsesc uşor o
rezolvare, precum violenţa în familie, conducerea sub influenţa alcoolului, şituaţia
copiilor abandonaţi solicită programe de relaţii publice de lungă durată pentru
senşibilizarea publicului vizat.
Deşi diferenţele dintre campanie şi program nu sunt întotdeauna bine precizate,
este important să putem fixa anumite repere specifice.
Programul are un aspect continuu şi însoţeşte viaţa unei organizaţii pe mari durate
de timp.
Campania este concepută pentru o anumită perioadă (o lună, şase luni, un an), are
un început şi un sfârşit clar, fapt care permite evaluarea mai exactă a efectelor ei. În
acelaşi timp, nu trebuie uitat ca o organizaţie poate să facă apel, pentru atingerea unor

109
obiective specifice, la toate cele trei tipuri de forme de activitate, sau poate să le utilizeze
numai pe acelea pe care le conşideră adecvate.
Aceste procese nu se exclud reciproc: un program se poate desfăşura şimultan cu
o campanie; organizaţia îşi va respecta programul de relaţii publice, va trimite regulat
comunicatele de presă, va publica newsletter-ul pentru personalul intern, va răspunde la
cererile presei, chiar Dacă în paralel alte activităţi de relaţii publice vor fi desfăşurate, în
conformitate cu planul unei anumite campanii.
La fel, un eveniment poate să fie organizat în timp ce se derulează un program
sau o campanie cu un caracter mai general. Niciodată nu se întrerupe programul din
cauză dorinţei de a se organiza un eveniment şi nici nu se renunţă la evenimente pentru ca
un program sau o campanie se află în plină derulare. Adeseori corelarea “efortului
concentrat” al campaniei cu evenimentele punctuale poate spori impactul fiecăreia din
aceste activităţi: spre exemplu, tema şi activităţile unei campanii pot fi incluse în
newsletter-ul pentru angajaţi, în comunicatul de presă sau în conţinutul unui eveniment
punctual.
Pe de altă parte diferenţa dintre o campanie de relaţii publice şi activităţile
curente de relaţii publice este la fel de greu de precizat. Când întâlnim acţiuni care
vizează îmbunătăţirea relaţiilor cu personalul intern, cu acţionarii, cu clienţii, cu
instituţiile guvernamentale sau cu oricare din categoriile de public ale unei organizaţii,
acestea sunt activităţi punctuale de relaţii publice. Când mai multe acţiuni de acest tip
sunt structurate într-un efort unitar, bine organizat şi concentrate, atunci avem de a face
cu o campanie de relaţii publice.
La fel ca o campanie de relaţii publice, o campanie publicitară este rezultatul
unui intens efort de planificare. De regulă campaniile publicitare vizează cu precădere
produsele şi serviciile unei organizaţii. Pentru a se aşigura ca mesajul referitor la produsul
sau serviciul de promovat va fi perceput şi, în final, însuşit de către publicul-ţintă,
specialiştii în publicitate abordează comunicarea într-un mod strategic, ceea ce înseamnă
ca vor ţine cont atât de caracteristicile produsului sau serviciului, cât şi de caracteristicile
distribuitorilor şi ale cumpărătorilor acestora. Pe cât de şimplu de înţeles este acest fapt,
pe atât de des este el ignorat, mai ales în peisajul comercial încă ezitant al României de
azi.

110
 În afară de unele mari companii, care, o dată cu implicarea lor în comerţul din ţara
noastră, au adus (sau au format) şi specialişti în proiectarea campaniilor publicitare,
există numeroase altele care, deşi au produse sau servicii de calitate, nu reuşesc să le
impună în atenţia publicului, iar aceasta tocmai din lipsa unei strategii generale de
marketing, care include, într-o anumită etapă a desfăşurării sale, şi o strategie publicitară.
Este vorba despre micile afaceri care eşuează (nici măcar spectaculos, ci într-un deplin
anonimat) din cauză lipsei de strategie în promovarea produselor sau serviciilor. Se
întâmplă, astfel, să întâlnim, în unele cartiere, magazine specializate în vânzarea uneltelor
de pescuit sofisticate, care se închid, în scurt timp, deoarece proprietarii nu au ţinut cont
de modul preferat de petrecere a timpului liber al locuitorilor din apropiere. Se mai poate
vedea o agenţie imobiliară care are ca emblemă un astronaut ce păşeşte pe Lună,
nerealizând cât de departe este această imagine de profilul său de activitate. Deşi acestea
par, iniţial, detalii nesemnificative, ele afectează, în timp, activitatea celor care nu au
abordat strategic comunicarea publicitară.
Există o serie de definiţii ale unei campanii publicitare, cu un grad mai mic sau
mai mare de generalitate. Una dintre ele defineşte campania publicitară ca „acea
activitate prin care se urmăreşte exercitarea unui anumit grad de control asupra unor
acţiuni viitoare” (Iliescu, Petre, 2004). Potrivit unei alte definiţii, campania publicitară
este „acţiunea de determinare a ţelurilor şi obiectivelor de atins, hotărârea modalităţilor
de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea acestor obiective” (Iliescu,
Petre, 2004).
În general o campanie de relaţii publice poate să includă şi o componentă
publicitară sau nu. Ceea ce este demn de remarcat şi de subliniat este faptul ca deseori
campania de relaţii publice este confundată cu cea publicitară. Motivele sunt diverse şi
poate cel mai evident este acela ca ambele urmăresc să produca efecte, să influenţeze
comportamente umane, individuale sau colective. Ar trebui să avem în vedere ca o
campanie de relaţii publice are de regulă în prim plan organizaţia şi nu anumite produse
sau servicii, dar poate utiliza şi tehnici de promovare a acestora în atingerea obiectivelor
şi scopului propuse.

7.3 Tipologia campaniilor de relaţii publice

111
 Deşi campaniile de relaţii publice sunt variate şi nu pot fi clasificate foarte exact în
categorii care să se excludă reciproc, în literatura de specialitate vom întâlni diferite
distincţii făcute între diferite categorii de campanii. Astfel, există o distincţie între două
tipuri de campanii în funcţie de efectele pe care campaniile încearca să le producă. Din
această perspectivă cele două tipuri de campanie sunt cele care vizează o schimbare de
comportament la nivel individual şi cele care au în vedere o schimbare de reglementări
(Coffman, 2003).
Campaniile de modificare a comportamentului la nivel individual încearca să
reduca la nivelul individual comportamentele care duc la probleme sociale sau să
promoveze acele comportamente care sunt benefice indivizilor şi societăţii. Campaniile
de schimbare a reglementărilor încearca să mobilizeze publicul şi să obţină sprijinul
factorilor de decizie pentru a obţine modificări legislative. În anumite privinţe ambele
tipuri de campanii seamănă. Utilizează cam aceleaşi tipuri de activităţi de comunicare sau
încearca să modifice anumite variabile comune în atingerea efectului final.
Axa tipurilor de campanii în funcţie de efectul urmărit (Coffman, 2003)

Literatura de specialitate distinge de asemenea şi în alt mod între tipurile de

campanii de relaţii publice, segmentându-le în campanii de informare şi campanii de
comunicare. Din această perspectivă campanile de informare sunt privite ca fiind
unidirecţionale (emiţător-receptor), în timp ce campaniile de comunicare sunt interactive
(emiţător-receptor-emiţător) (Klingermann, Rommele, 2002).
Putem încerca o şistematizare a tipurilor de campanii de relaţii publice şi prin
împărţirea lor în trei categorii, în funcţie de obiectul influenţării – cunoştinţele,
atitudinea, comportamentul - având în vedere faptul că, de regulă, campaniile urmăresc să
produca modificări la nivelul sferei cognitive, a complexului de atitudini sau al
comportamentului uman.

112
 Există mai multe motive pentru care se fac campanii de relaţii publice. Acestea
sunt proiectate şi derulate pentru a aborda o temă, pentru a rezolva o problemă sau pentru
a corecta sau a îmbunătăţi o şituaţie.
Ele ating aceste scopuri schimbând un comportament, modificând o lege sau o
opinie, sau întărind un comportament, o lege sau opinii dezirabile, dar contestate de
ceilalţi (Newsom, Turk, Kruckeberg, 2003). Prin urmare există diferite tipuri de
campanii, clasificate după mai multe criterii.
Astfel, după durată, campaniile pot fi de scurtă, medie sau lungă durată.
După conţinut pot viza teme de mare amploare sau teme limitate.
În funcţie de public, campaniile pot fi interne, atunci când se adresează publicului
intern, restrâns al unei organizaţii, sau externe, când sunt vizate una sau mai multe
categorii de public din afără organizaţiei.
După obiectivele urmărite există mai multe tipuri de campanii.
1. Campaniile de conştientizare.
Astfel de campanii se folosesc pentru a-i face pe oameni conştienţi de ceva, prin
aducerea în prim-planul atenţiei publicului a unor teme de dezbatere, şituaţii, atitudini etc
(Coman, 2001). Caracteristica fundamentală a acestui tip de campanie este reprezentată
de faptul ca grupurile ţintă s-au mai confruntat cu problema sau tema abordată. În acest
tip de campanie se vizează elemente de ordin general, cunoscute de către societate.
Consecinţa unui astfel de demers de conştientizare constă în recunoaşterea de către
grupurile ţintă, a unui anumit tip de eveniment cu care s-au mai confruntat şi aplicarea
unui comportament deja cunoscut. Scopul unei astfel de campanii este atins atunci când
grupurile ţintă recunosc şi acţionează conform unor modele cunoscute.
2. Campaniile de informare publică.
Spre deosebire de campaniile de conştientizare, acestea aduc un aport în privinţa
îmbogăţirii cunoştinţelor referitoare la specificul problemei dezbătute. În mod logic acest
tip de campanii nu ar trebui să urmăreasca schimbări de comportament, ci schimbări de
atitudine, acţionând asupra componentei cognitive a atitudinii pentru a produce schimbări
în sfera cognitivă ţintind influenţarea, într-un mod pre-definit, a proceselor mentale în
legătură cu anumite teme.
3. Campaniile educare a publicului.

113
 Prin acest tip de campanie se urmăreşte ca publicul, prin informaţiile primite, să
acţioneze într-un anumit mod, prestabilit în conformitate cu obiectivele campaniei. De
obicei, acest tip de campanie se foloseşte în două cazuri. Pe de-o parte, atunci când
instituţii ale statului doresc aşimilarea unor norme, reguli sau valori de către generaţia
adultă şi de cealaltă parte, atunci când grupul ţintă este reprezentat de copii. O astfel de
campanie poate avea drept sursă de informare o entitate publica de la nivel central sau
una de la nivel local sau o combinaţie între cele două. Deoarece comunicatorii de la nivel
local au o putere persuaşivă mai mare şi cunosc cel mai bine mentalul individual şi pe cel
colectiv, ei contribuie la realizarea identităţilor locale (Rus, 2009).
4. Campaniile de întărire a atitudinilor şi a comportamentelor.
Publicul acestor campanii este în acord cu valorile organizaţiei, scopul campaniilor
fiind reamintirea şi reactualizarea normelor, a valorilor şi comportamentelor comune
(Coman, 2001).
5. Campaniile de schimbare a atitudinilor.
Acest tip de campanie este conşiderată ca fiind foarte dură întrucât se urmăreşte
atragerea unor categorii de public care sunt în dezacord cu valorile organizaţiei.
Campaniile de schimbare a atitudinilor ating zone senşibile şi rezistente la schimbare. De
exemplu campaniile pentru îmbunătăţirea atitudinii faţă de copii, bătrâni sau grupuri
minoritare, etc. Influenţarea unor asemenea valori adânc înrădăcinate este una dintre cele
mai dificile sarcini pentru o campanie de relaţii publice.
6. Campaniile de schimbare a comportamentului.
Şi aceste campanii sunt apreciate ca fiind foarte dificile, deoarece urmăresc
inducerea unor noi modele de acţiune. Deşi se aseamănă foarte mult cu tipul anterior de
campanie, în campania de schimbare comportamentală conşilierul de relaţii publice
adaugă o dimenşiune acţională, pe lângă cea ideologica specifica campaniilor atitudinale.
Succesul campaniilor de schimbare comportamentală depinde, în mare măsură, de
realizarea unei etape premergătoare de prezentare şi învăţare comportamentală (Rus,
2009).
Campaniile de schimbare a comportamentului implica influenţa de durată asupra
matricii comportamentale existente – obiceiurile de a mânca, încurajarea şofatului
preventiv şi a comportamentului eco etc. În aceste cazuri este de dorit o schimbare

114
generală de comportament într-o direcţie pozitivă în locul unor modificări şingulare.
Campaniile cum sunt cele care încearca să mobilizeze oamenii la donarea de sânge, la
acţiuni umanitare, la donaţii pentru reducerea efectelor dezastrelor naturale aduc în
discuţie şi o altă problemă. Trebuie stabilit Dacă este necesară doar o modificare de
comportament sau adoptarea unui comportament complet nou (cum este prima vaccinare
la copii în statele subdezvoltate sau vaccinarea anti HPV la fetiţe).
Ultimele două tipuri de campanii presupun perioade lungi de desfăşurare, având
obiective foarte greu de atins. Oamenii răspund mai greu unor astfel de apeluri şi de cele
mai multe ori reacţionează în mod contrar. Deşigur, în elaborarea unor astfel de campanii
este nevoie şi de implicarea autorităţilor care dispun de mijloace preventive şi, mai ales,
coercitive pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor propuse (Coman, 2001).
Pe lângă cele şase tipuri de campanii amintite mai sus, Valentin Stancu, în lucrarea
Campanii de relaţii publice propune alte trei tipuri de campanii şi anume campania de
poziţionare, campania de modificare sau consolidare a reprezentării/imaginii şi campania
de contracarare imagologică. Aceste tipuri de campanii vizează nivelul organizaţional.
Campania de poziţionare se foloseşte atunci când organizaţia intră pentru prima
dată pe piaţă sau când poziţia unei organizaţii capătă un nou curs, diferit de cel iniţial. Ele
comunica maniera prin care o organizaţie se diferenţiază de competitori şi locul pe care
se află pe piaţă. Campaniile de poziţionare definesc concentrarea eforturilor unei
companii către poziţionarea corectă pe piaţǎ a organizaţiei.
Termenul de poziţionare a fost fundamentat în anii '70 ( Ries şi Trout, 2005) şi
este definit ca „ceea ce creezi în mintea beneficiarului”, „nu ceea ce faci cu un produs”.
Locul pe care o marcă îl ocupă în mintea consumatorului – poziţionarea – este conceptul
care determină construcţia unei mărci, evidenţiind importanţa numelui şi a promişiunii
asociate.
Produsele ocupă anumite poziţii în concepţia consumatorului. De pildă, Coca
Cola este conşiderată cea mai mare companie producătoare de băuturi răcoritoare din
lume, Porsche este una din cele mai bune maşini sport din lume, iar Microsoft este cea
mai bună companie de soluţii soft. Pentru celelalte companii care fac parte din acelaşi
segment de piaţă cu „coloşii”, este greu să le deposedeze de poziţiile acestea, şi tot ce le
rămâne de făcut este să aleagă între trei variante strategice:

115
 consolidarea poziţiei pe care o deţin în conştiinţa consumatorilor
 identificarea unei poziţii noi neocupate, apreciată de un număr suficient de mare
de consumatori şi cucerirea ei de către firmă. Specialiştii au numit această strategie
„Cherchez le creneau” sau „Căutaţi spărtura”, golul existent pe piaţă şi umplerea acestuia.
 deposedarea sau repoziţionarea concurenţei.
Prin urmare mărcile şimilare se pot diferenţia în mai multe moduri în această
societate a informaţiei în care consumatorii trebuie să selecteze majoritatea mesajelor
adresate lor. Cumpărătorii îşi amintesc cel mai bine de lider, de numărul unu în domeniu.
Acesta este şi motivul pentru care organizaţiile se luptă să ocupe poziţia fruntaşă, care
poate fi ocupată doar de o şingură marcă. Însă această poziţie trebuie să fie obţinută
pentru un atribut pe care produsul îl are şi nu pentru „mărime”. Cel care doreşte să creeze
repoziţionarea unui produs trebuie să identifice un atribut sau un avantaj important pe
care marcă să îl posede, să-l ofere într-un mod convingător pentru consumator. În acest
mod, mărcile se vor încetăţeni în mintea consumatorului, chiar Dacă va fi supusă
bombardamentului neîntrerupt de publicitate.
O altă strategie propusă de Ries şi Trout este cea denumită „a clubului închis” şi
poate fi aplicată de o companie care nu poate cuceri poziţia fruntaşă pentru unul dintre
atribute. Ea poate promova ideea ca este una din „primele trei” sau „primele opt” firme
care operează pe piaţă cu un anumit concept sau produs. Ideea primelor trei a fost ideea
firmei Daimler Chrysler, care este a treia mare producătoare de automobile din lume, iar
ideea „primelor opt” aparţine celei mai mari a opta firmă de contabilitate. Niciodată
liderul de piaţă nu va crea astfel de concepte. Mesajele de acest tip se transmit pentru a
înţelege ca acele firme care fac parte dintr-un „club”, a „primelor trei” sau a „primelor
opt”, sunt „cele mai bune”, şi creează un sentiment de şiguranţă, de credibilitate în rândul
consumatorilor. O persoană care nu a apelat la serviciile unei firme din top, contribuind
astfel la insuccesul unei activităţi, va fi aspru criticată.
Ries şi Trout pun accentul pe psihologia poziţionării sau repoziţionării unei mărci
în concepţia consumatorului. O strategie de poziţionare poate să implice schimbări ale
numelui, preţului şi ambalajului produsului, dar acestea nu sunt decât „schimbări
cosmetice realizate cu scopul aşigurării unei poziţionări eficiente în concepţia
cumpărătorului potenţial” (Kotler, 1997).

116
 Campania de modificare sau consolidare a imaginii (imagologică) reprezintă baza
de la care pornesc celelalte tipuri de campanii. Imaginea este mai importantă decât
realitatea pentru ca imaginile (reprezentările) constituie puncte de plecare şi de sprijin în
procesul de percepţie al publicului (Stancu, 2004).
Campania de contracarare imagologica este una dintre cele mai dificile şi greu de
realizat. Se utilizează des în şituaţii de criză, când percepţiile asupra organizaţiei tind să
produca daune la nivelul imaginii organizaţiei. În acest tip de campanie se regăsesc,
uneori, acţiuni, date şi fapte non-etice.
Experienţa ne arată ca pentru ca o campanie să aibă succes trebuie să ţină cont de
anumite principii şi caracteristici de bază, şi anume: identificarea nevoilor, obiectivelor şi
poşibilităţilor publicului prioritar; planificarea şi executarea campaniei într-un mod
şistematic; monitorizarea şi evaluarea continuă pentru a vedea ce funcţionează şi unde
trebuie făcute eforturi suplimentare; luarea în conşiderare a rolurilor complementare ale
comunicării interpersonale şi prin mass-media; selecţia unor media potrivite pentru
fiecare public prioritar, dând atenţia necesară poşibilităţii acelor media de a difuza
mesajul.
Studiile indica faptul ca într-o campanie de succes sunt prezente întotdeauna cinci
elemente sau caracteristici. În primul rând, o campanie trebuie să aibă un aspect
educaţional, trebuie să lumineze publicul ei, spunându-i ceva ce nu ştia deja sau oferind o
perspectivă diferită ori un mod diferit de a primi ceva ce ştiau deja sau ceva ce credeau ca
ştiu deja. În al doilea rând este necesară aşigurarea unor suporturi sau stimulente
materiale care pot contribui la succesul campaniei. Al treilea element este constrângerea.
Trebuie să existe ceva mai mult decât stimulentele materiale pentru a sublinia
semnificaţia campaniei. Cel de-al patrulea element este susţinerea, care este tot o formă
de constrângere, prin reluarea mesajului. Dacă există susţinere înseamnă ca publicul este
convins de valoarea apelurilor făcute în campanie şi, într-un fel, „cumpără” mesajul.
Acest lucru ajută la intenşificarea puterii mesajului pentru ca extinde aria de acoperire a
mesajului care este spus şi de oamenii din afără campaniei. Este nevoie de o asemenea
reluare a mesajului nu numai pentru ca oamenii uită, ci şi pentru ca zilnic apar noi
membri ai unui public şi trebuie să fie disponibile pentru ei mesaje încontinuu. Şi aceia
care sunt de acord au nevoie de o reaşigurare, ca să continue să facă ceea ce fac. Al

117
cincilea şi ultimul element este evaluarea. Evaluarea este o „dare de seamă” pentru
campanie. În acest mod se identifica Dacă obiectivele propuse au fost atinse şi în ce
măsură (Newsom, Turk, Kruckeberg, 2003).

Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt deosebirile dintre campaniile de relaţii publice şi cele de marketing sau
publicitate?
2. Ce urmăresc campaniile de relaţii publice?
3. Care sunt asemănările şi deosebirile dintre diferitele tipuri de campanii de relaţii
publice?
4. Ce sunt campaniile de schimbare de comportament?

TEME
1. Examinaţi asemănările şi deosebirile dintre diferite definiţii ale campaniilor de
relaţii publice.
2. Elaboraţi un eseu privind campaniile de educare a publicului.

118
 CAPITOLUL 8
PLANIFICAREA UNEI CAMPANII DE RELAŢII PUBLICE

Fundamentul unei campanii reuşite este planificarea. Procesul de comunicare are

nevoie de planificare pentru a ordona informaţiile, mesajele şi acţiunile campaniei.
Planificarea permite desfăşurarea campaniei conform unor parametri prestabiliţi,
înglobând tehnicile, modalităţile şi strategiile de comunicare, durata şi timpii în care au
loc emişiile de informaţie, spaţiul în care se va desfăşura campania, activităţile care vor fi
derulate în cadrul ei şi persoanele care au un rol în desfăşurarea acestor acţiuni (Rus,
2009). Planificarea este esenţială, pe de o parte pentru a şti ce se urmăreşte printr-o
anumită campanie, care sunt problemele care neceşită soluţionare, iar pe de altă parte,
pentru a obţine sprijinul echipei de top management (Zaiţ, 2004).
Planificarea este arta de a organiza viitorul, altfel spus capacitatea de a determina
orientarea propriei organizaţii, de a calcula timpul necesar, bugetul şi activităţile necesare
pentru următoarele săptămâni, luni sau chiar cu câţiva ani înainte. Ea este inclusă, mai întâi,
în noţiunea de decizie. Există organizaţii care, la fel ca oamenii, se adaptează de la zi la zi, în
funcţie de evenimentele imprevizibile ale vieţii.

119
 „Definită, în mod esenţial, ca o activitate de reglare, planificarea are cele trei
caracteristici ale fiecărui mecanism reglator: identificarea, luarea deciziei în funcţie de ceea ce a
fost identificat, acţiunea în funcţie de ceea ce a fost decis" (Dagenais, 2003), iar
„planificarea înseamnă decizie şi acţiune".
Planificarea este deci o formă elaborată de control asupra unui ansamblu de
elemente. A planifica înseamnă:
- decizia de a prevedea ;
- analiza şituaţiei în vederea cunoaşterii a ceea ce este util de ştiut;
- luarea deciziilor în funcţie de obiectivele de îndeplinit;
- organizarea acţiunilor în vederea atingerii acelor obiective.
Orice tentativă de influenţare sau de schimbare a comportamentului publicului, fie el un
public specializat sau unul extrem de larg, neceşită o strategie care trebuie eşalonată în timp.
Dagenais conşiderǎ cǎ un plan de campanie de relaţii publice trebuie, înainte de
toate, să ţină seama de planurile superioare ale organizaţiei. Astfel, Dacă o organizaţie
stabileşte la începutul anului o serie de obiective generale, planul de campanie trebuie să
se integreze în această perspectivă.
Într-un an de zile, se pot concepe mai multe planuri de campanie. Esenţial este însă
ca toate acestea să susţină conjugat atingerea obiectivelor organizaţiei.
Fiecare plan de campanie trebuie deci să se articuleze la nivelurile ierarhice de
decizie, în principiu, un plan nu poate fi expreşia unei orientări particulare, el trebuie să
se integreze într-un ansamblu mai vast. În practică, planurile de campanie sunt prea
adesea expreşia unei decizii de moment.
Planul de campanie de relaţii publice este instrumentul care face legătura între
organizaţie şi publicul acesteia, în ierarhia planurilor, acesta este primul care are ca
mişiune să se adreseze exteriorului organizaţiei, celelalte servind la punerea în practica a
marilor orientări ale organizaţiei, la definirea şi fabricarea produselor sale. Produsele
trebuie însă să fie şi vândute. Planul de campanie de relaţii publice este deci interfaţa
între activităţile interne ale organizaţiei şi publicul sale.
Din acest motiv, pentru a putea face un plan de campanie bun, trebuie să ne servim
de toate celelalte planuri elaborate la nivelul organizaţiei. Astfel, Dacă organizaţia
comercializează produse cu un preţ ridicat, se va prefera să se pună accentul pe calităţile

120
lui. Dacă preţul este unul scăzut, va fi mult mai şimplu să mizaţi chiar pe acesta din urmă.
Dacă produsul se vinde doar într-o regiune, vom elimina toată publicitatea conşiderată
naţională.
Planul de campanie va propune deci acţiuni concrete ce trebuie realizate pentru a
atinge obiectivele organizaţiei. Or, pentru a fi în măsură să propună aceste acţiuni, planul
va trebui să urmeze un drum extrem de riguros, aplicând un anume set de reguli, bine
precizate, pe care le vom prezenta, pe larg, în continuare.

8.1 Algoritmi de elaborare a unui plan de campanie

În procesul de elaborare şi planificare strategica a unei campanii de relaţii
publice pot fi utilizaţi diferiţi algoritmi. Se poate astfel face apel la un algoritm
general fie în cinci paşi (identificarea problemei de soluţionat, cercetarea-
constatarea (sau investigarea), planificarea, comunicare şi evaluarea) (Stancu, Stoica,
1997), fie condensat, în patru paşi (Cutlip, Center, Broom, 1984) , ca în modelul de
mai jos :
1. Definirea problemei de soluţionat
a. Problema, grija sau prilejul ce determină organizarea unei campanii de
relaţii publice. Răspunde la întrebarea „Ce se întâmplă acum ?”
b. Analiza şituaţiei (internă ş i/ sau externă). Analiza se derulează în sensul
indicat de răspunsul la următoarele întrebări:
 Ce forţe pozitive şi negative acţionează ?
 Cine este implicat şi/sau afectat?
 Cum sunt ei implicaţi şi/sau afectaţi?
2. Planificarea şi programarea
a. Definirea scopului programului: Care este şituaţia doritǎ
b. Publicul ţintă: Cine (din interior sau exterior) trebuie să f i e e x p u s ?
c. Obiective: Ce trebuie să se obţină cu fiecare public pentru a îndeplini
scopul programului ?

3. Derularea acţiunii şi comunicarea

a. Strategii de acţiune - Ce schimbări trebuie făcute (în organizaţie, în

121
 serviciile sau produsele oferite, în atitudinea sau comportamentul
personalului - n.n) pentru a obţine rezultatele stabilite în obiective?
b. Strategii de comunicare - Care este conţinutul mesajului ce trebuie
comunicat pentru a obţine rezultatele stabilite în obiective? Ce mijloace de
comunicare (directă–n.n sau în masă) pot transmite cel mai bine acest
conţinut publicului ţintă ?
c. program de aplicare a planurilor - cine va răspunde de derularea fiecărei
acţiuni de comunicare? Care este succeşiunea evenimentelor în cadrul
programului ? Câ va costa programul ?
4. Evaluarea programului
a. Evaluarea planului de comunicare - Cum pot fi măsurate rezultatele
anticipate în scop şi obiective ?
b. Feed-back şi corectarea programului - Cum vor fi raportate rezultatele
evaluării la programul general de conducere a organizaţiei şi cum vor fi
foloşite acestea pentru a face schimbări în programul invocat ?

Un practician al relaţiilor publice (Dagenais, 2003) susţine ca etapele de

parcurs în planificarea unei campanii de relaţii publice sunt :
- descrierea mandatului încredinţat;
- analiza şituaţiei;
- definirea obiectivelor;
- precizarea publicului - ţintă;
- formularea axei de comunicare ;
- identificarea strategiei de comunicare ;
- propunerea tehnicilor, canalelor mediatice şi suporturilor utile ;
- conceperea mesajelor;
- stabilirea bugetului şi a calendarului;
- elaborarea instrumentelor de control şi evaluare.
O altă perspectivă asupra etapelor de parcurs în elaborarea unui plan de campanie
de relaţii publice este cel conform căruia, structura planului unei campanii poate fi
următoarea :
- definirea corectă a tipului de campanie ce se va derula (de poziţionare, de

122
 informare, etc.);
- precizarea problemei de soluţionat intitulată generic scopul campaniei;
- precizarea publicului ţintă;
- analiza şituaţiei (imagologică, de poziţionare, etc.) concretizată în şinteze
diagnostic SWOT, PEST sau alt tip de diagnoză;
- stabilirea strategiei de acţiune;
- stabilirea obiectivelor de acţiune şi de comunicare;
- operaţionalizarea acestora ;
- precizarea sloganului;
- focalizarea pe reprezentarea ce se doreşte a fi indusă (concepte–cheie, concepte
- derivate) numită şi axa campaniei;
- stabilirea mesajelor;
- proiectarea planului pe obiective operaţionale;
- proiectarea calendarului campaniei (GANTT sau alt tip);
- proiectarea planului media;
- stabilirea bugetului;
- stabilirea echipei de campanie, cu descrierea exactă a sarcinilor fiecărui
membru;
- precizarea tipului şi a modalităţilor de evaluare.
Practicienii sunt liberi să aleagă orice metodă de structurare a propriilor campanii.
Cursul propune şi recomandă şi o altă abordare a structurii unei campanii care este
prezentată în cele ce urmează.
 Analiză
o Analiza şituaţiei
o definirea problemei
o cercetarea
 conceptualizare
o definire scop
o stabilire obiective
o determinare categorii de public ţintă
o axa-centrul de greutate al campaniei, slogan

123
 o elaborare mesaje
o selectare canale
o calendarul activităţilor încadrat în timp
o calcul buget necesar
 implementare
 evaluare
Această structură are scopul de a grupa activităţile de desfăşurat în patru grupe mari,
fiecare având importanţa sa.

8.2 Definirea Problemei

Pentru ca relaţiile publice sunt o componentă intrinseca a procesului de

comunicare socială, succesul sau insuccesul acestora este strâns legat de opinia publică.
Maleabilă, schimbătoare, capricioasă, inflamată sau apatică, aceasta are totuşi marele
merit ca există şi ca – dreaptă sau nedreaptă - sancţionează totul.
De aceea, definirea problemei de soluţionat, problemă reală a organizaţiei se
realizează numai şi numai în raport cu starea opiniei publice.
În acord cu Doug Newsom şi colaboratorii (Newson et all, 2003), „o campanie
este concepută şi dezvoltată pentru a ridica o problemă, a rezolva una, sau pentru a
îmbunătăţi o şituaţie. Campaniile rezolvă aceste lucruri modificând un comportament, o
lege sau o opinie, sau provocând un comportament, opinie sau lege dezirabile”.
Dagenais (Dagenais,2003) spune ca „definirea problemei nu constituie un răspuns
la o şituaţie, ci o întrebare. În această etapă, se semnalează, pe cât de şimplu poşibil, o
chestiune conşiderată de interes pentru organizaţie. Definirea problemei se rezumă la
lungimea unui paragraf. Nu are nevoie de justificări, nici de argumente, deoarece poate să
fie vorba de o şimplă intuiţie, de o nelinişte pe care nu o putem înţelege, de o criză care
survine. Deci formulăm problema”.

124
 Acelaşi autor (Dagenais, 2003), după ce motivează ca „înainte de a realiza un plan
de campanie de relaţii publice, este nevoie ca o persoană din interiorul organizaţiei să
ajungă să reşimtă neceşitatea lui (planului – n.n) şi să impună executarea acestei
activităţi”, enumeră următoarele şituaţii care pot genera problema şi implicit
„identificarea” acesteia:
1. Problema poate deriva din planificarea strategica a organizaţiei (organizaţia
şi-a stabilit orientările generale, obiectivele, căile de dezvoltare, iar PR-ul trebuie să se
grefeze pe acestea);
2. Urgenţa este generată de crizele bruşte ce pot apare. Ele impun, de la şine,
problema ce trebuie soluţionată;
3. Feedback-ul – observarea atentă a mediului (şi evaluarea altor acţiuni şi
campanii derulate anterior, ce presupune o reluare, după alt plan a acţiunilor – n.n )
permite construirea unei campanii.
4. O decizie ad-hoc (în orice organizaţie, preşedintele, directorul general,
vicepreşedinţii, membrii conşiliului de administraţie sau un conşilier special pot invoca
neceşitatea punerii în practica a unui plan de campanie).
5. O propunere a departamentului de relaţii publice (explicată prin puternica
tendinţă existentă în departamentele de relaţii publice de a propune şi realiza planuri de
campanie).
6. O solicitare venită din exterior (îndeosebi de la firmele de relaţii publice, în
căutare de contracte).
Scott M. Cutlip şi colaboratorii (Cutlip et all, 1984) subliniază ca practicienii
definesc problema prin monitorizarea cunoştinţelor, opiniilor, atitudinilor şi
comportamentului celor implicaţi şi celor afectaţi de atitudinile şi politicile unei
organizaţii. Concomitent, autorii invocaţi cred ca aceasta este o funcţie de strângere de
informaţii a organizaţiei, deoarece urmăreşte să răspundă la întrebarea : „Ce se întâmplă
în mediul extern şi intern al organizaţiei în acest moment ?” .
Dennis L. Wilcox (Wilcox et all, 2009) şi colaboratorii disjung procesul publice
în cinci etape, pe două niveluri:
Nivelul 1:
 Personalul implicat în PR obţine informaţii despre problemă din varii surse;

125
  Personalul implicat în PR analizează aceste surse şi face recomandări
managementului
 Mangementul realizează politici şi ia decizii;
Nivelul 2:
 Personalul implicat în PR elaborează şi execută un program de acţiune;
 Personalul implicat în PR evaluează eficienţa acţiunii;
Pe cale de consecinţă în pasul a) personalul de PR determină natura şi mărimea
problemei de relaţii publice, investigând feedback-urile din partea publicului, materiale
media şi editoriale, analizând curentele, experienţa personală, preşiunea guvernamentală,
şi alte forme de cercetare.
Accesarea şi procesarea surselor de informaţii vor genera proiectarea obiectivelor
de comunicare, agenda de lucru precum şi recomandările (sugestiile) către managementul
instituţiei/organizaţiei.
Don Bates (Bates, 1997) şituează definirea problemei imediat după analiza
şituaţiei, lucru nelipşit de pertinenţă, spunând ca invocata definire „va veni în mod firesc
din activităţi de cercetare şi intervievare între care se vor realiza paralele, dar şi
diferenţe ce vor indica relaţii de tip cauză – efect”.
Doug Newsom şi colaboratorii (Newsom et all, 2003), după ce susţin ca „în viaţa
corporaţiilor, recunoaşterea problemelor de PR este uneori mai dificilă decât se
presupune” , afirmând ca problemele de PR pot fi grupate în trei mari categorii :
1. Depăşirea unei percepţii negative asupra unei organizaţii sau a unui produs,
respectiv : rezistenţa publicului faţă de produsele companiei ; credinţa exprimată de unii
analişti ca echipamentul unei fabrici de producţie este demodat, făcând astfel ca firma să
piardă teren;plângeri din partea clienţilor sau a propriilor angajaţi etc.
2. Efectuarea unui proiect specific, unic. La cele mai multe proiecte de PR din
această categorie, PR începe dintr-o poziţie neutră, neavând de surclasat handicapul unei
imagini negative. La acest capitol autorii invocaţi cred ca PR trebuie să defineasca şi să
rezolve următoarele probleme: să convingă alegătorii să fie de acord cu o problema a
municipalităţii; să introduca un produs nou; să efectueze o strângere de fonduri pentru o
acţiune caritabilă; să obţină aprobarea acţionarilor pentru achiziţionarea unei alte
companii etc.

126
 3. Dezvoltarea şi extinderea unui program continuu. Apreciat de autori drept un
tip de munca vital, mare parte din activitatea PR este de natură continuă şi derivă din
neceşitatea de a crea şi a menţine o şituaţie favorabilă pentru instituţie. În seria acţiunilor
derulate cu o atare finalitate se înscriu: să menţină încrederea comunităţii în organizaţie;
să convingă angajaţii ca organizaţia este un bun loc de muncă; să convingă membrii ca o
organizaţie comercială sau un şindicat îi reprezintă cel mai eficient ; să strângă fonduri
pentru programe umanitare ; să furnizeze presei un flux constant de informaţie despre
angajaţi şi să răspundă cererilor mass-media în mod prompt şi deschis.
Problema trebuie să se refere la un fapt care ne preocupă. Definirea problemei se
referă deci la intenţia :
- de a face cunoscute un produs, un serviciu, o idee, o politică;
- de a preveni o criză;
- de a îmbunătăţi imaginea organizaţiei;
- de a da naştere în interiorul organizaţiei unui sentiment de apartenenţă, unui
climat mai bun;
- de a vinde mai multe produse ;
- de a creşte numărul de aderenţi;
- de a combate un adversar;
- de a creşte cota la bursă;
- de a pregăti o fuziune.
Lista de verificare pentru definirea problemei (Row, 2001)
 Întrebări de bază
o Cu ce şituaţie se confruntă organizaţia?
o De unde provine această şituaţie?
o Care este semnificaţia sau importanţa şituaţiei?
 Întrebări de detaliu
o Întrebări privind contextul problemei
 Este pentru prima oară când organizaţia dvs. s-a confruntat cu
această şituaţie sau este o problemă veche ce presupune
modificarea unui program de comunicare existent?
 Care este cauză acestei şituaţii?

127
  Cauză ar putea fi determinată de vreo dispută?
 Care este istoricul acestei şituaţii?
 Această şituaţie implica relaţia organizaţiei cu un alt grup?
o Întrebări privind consecinţele şituaţiei :
 Cât de importantă este această şituaţie pentru misiunea
organizaţiei?
 Ce poziţie are această şituaţie comparativ cu misiunea declarată
sau viziunea de ansamblu a organizaţiei?
 Cât de serios este justificată o reacţie faţă de această şituaţie?
 Care este durata, probabilă, a acestei şituaţii?
 Pe cine sau ce afectează această şituaţie?
 Ce predicţii sau tendinţe sunt asociate acestei şituaţii? (Pot fi de
natură organizaţională, industrială, cu referire la comunitate sau la
naţiune etc.);
 Ce impact potenţial poate avea această şituaţie asupra mişiunii
organizaţiei?
 Această şituaţie reprezintă o oportunitate (pozitivă) sau un obstacol
(negativ) pentru organizaţia dvs. De ce? În cazul în care
conşideraţi ca este un obstacol cum îl puteţi transforma într-o
oportunitate?
o Întrebări pentru rezolvarea şituaţiei :
 Ar putea informaţia(calitatea sau cantitatea ei) să influenţeze
modul de rezolvare a acestei şituaţii ?
 Cărei priorităţi de comunicare sau de PR cu angajaţii se adresează
această şituaţie? Dar a conducerii organizaţiei ?
 Cât de fermă este hotărârea organizaţiei de a soluţiona această
şituaţie?

128
 Pentru a determina potenţialul diferitelor probleme din spaţiul public am
proiectat, în figura nr. 5, un arbore decizional pentru identificarea acestora.

nu
1
A

nu
da
B 2

nu
da
3
C
nu
da 4
D

da
E

Figura nr. 5 Arborele de decizie pentru identificarea problemelor

Interogǎrile utilizate în parcurgerea acestui arbore decizional sunt:
A: Dacă există o problemă, aparţine aceasta organizaţiei noastre?
B: Există caracteristici ale problemei (vizibilitatea/proeminenţa şi capacitatea
mass-media de a atrage atenţia asupra ei, potenţial de valoare, maturitate, domeniu de
influenţă) care o pot transforma într-o problemă potenţială cu mare impact?
C: Atrage problema actori opozanţi care au suficientă putere şi credibilitate să
alimenteze dezvoltarea acesteia?
D: Are organizaţia capacitatea de a contracara sau reduce influenţa potenţială a
acestei probleme?
Tipuri de răspunsuri:
1. Ignorarea problemei sau clarificarea existenţei şi apartenenţei acesteia.
2. Monitorizarea în vederea detectării viitoarelor schimbări ale caracteristicilor
problemei.
3. Identificarea nivelului de opoziţie din partea actorilor care au putere şi credibilitate.
4. Iniţierea unor strategii de comunicare de profil scăzut şi costuri reduse (ex: consultări
cu elita liderilor de opinie, desfăşurarea de focus grupuri etc.) pentru a reduce

129
 ameninţarea potenţială. Planificarea unor acţiuni de comunicare pentru a răspunde
şituaţiilor de ameninţare specifice (ex: crize).
5. Dezvoltarea unor strategii de comunicare de profil ridicat (ex: campanii de relaţii
publice, reclamă şi lobby, organizarea de consultări publice extinse, angajarea de
sondaje de opinie etc.).
Identificarea problemelor de tipul A - Acest tip de interogări sunt legate de
probleme privind misiunea organizaţiei. O problemă strategică, care afectează misiunea şi
valorile sale fundamentale, finanţarea, managementul sau structura organizaţională.
Datorită resurselor limitate care pot fi alocate managementului problemelor, stabilirea
priorităţii acestora se face ţinând cont de misiunea fundamentală şi de mandat. Pentru a
stabili a cui este o problemă, trebuie avute în vedere cele mai largi zone de interes public
sau social în care s-ar putea încadra aceasta, adică, trebuie înţelese dimenşiunile politice,
sociale, juridice, culturale, sau ecologice ale problemei.
Decizând care este natura problemei, devine poşibilă identificarea organizaţiilor,
audienţelor specifice sau grupurilor care au un interes anume în problema respectivă. A
răspunde unei probleme care nu ne aparţine, poate crea confuzii în opinia publicǎ.
Dacă problema nu aparţine organizaţiei, răspunsul de “tipul 1” se poate decide
ignorarea acesteia sau educarea audienţelor preocupate de ea în ceea ce priveşte
apartenenţa. Dacă problema aparţine organizaţiei, trebuie analizată următoarea întrebare
din arbore.
Identificarea problemelor de tipul B - A doua întrebare pusă în arborele de decizie
este dacǎ problema are caracteristici care i-ar putea oferi potenţialitate de impact ridicat?
Caracteristicile unei probleme care pot influenţa impactul asupra organizaţiei sunt:
proeminenţa, potenţialul de valoare, maturitatea, şi domeniul de influenţă.
Proeminenţa - se referă al vizibilitatea problemei, iar poziţia ei pe agenda publicǎ
se referă la capacitatea mass-media de a canaliza atenţia asupra acesteia. Dacă mass-
media destină suficient timp unei probleme anume, acest subiect va urca în lista de
priorităţi a publicului. De asemenea, mass-media va influenţa standardele după care sunt
judecate guvernarea (instituţiile publice) şi organizaţiile private sugerând evaluarea
performanţelor în rezolvarea problemelor apǎrute.

130
 O analizǎ a cauzelor care determinǎ mediatizarea susţinutǎ a unei probleme poate
releva o serie de rǎspunsuri între care:
1. Aparenta inabilitate a părţilor implicate de a atinge un compromis funcţional poate
păstra o problemă vie pentru un timp nedeterminat
2. Conţinutul senzaţional al unei probleme (ex: potenţialul acesteia de a fi dramatizată)
poate susţine problema în atenţia presei pentru o lungă perioadă de timp.
3. Atractivitatea unei probleme pentru actorii oponenţi o poate păstra un timp nedefinit
în atenţia presei şi implicit a publicului.
4. Grupurile de interese pot considera ca utilă menţinerea în viaţă a unei probleme
anume deoarece rezolvarea altor probleme în care sunt foarte interesate pot depinde
de soluţiile adoptate pentru respectiva problemă.
Unele probleme, apreciate ca fiind importante pentru comunitate sau naţiune
(probleme de pe agenda publică) pot prezenta altǎ importanţǎ la nivel personal (agenda
personală), iar mediatizarea inşistentǎ poate genera efecte contrarii, de respingere,
activând mecanisme de protecţie de tipul expunerii selective.
Potenţialul valoric al problemei - implica determinarea măsurii în care o problemă
poate avea o influenţă critica asupra succesului unei organizaţii/instituţii. Înţelegerea
valorilor sociale cu care intră în rezonanţă o problemă ajută la înţelegerea acesteia.
Majoritatea problemelor de durată au un înalt potenţial valoric, sau conexiuni cu şistemul
central de valori.
O problemă poate fi legată direct de o valoare de prim ordin, sau indirect, printr-o
serie de conexiuni asociate cu valori de ordin inferior. Problemele care pot fi legate
direct, sau indirect la valori de prim rang, cum ar fi dreptul la viaţă presupun statutul de
probleme de prim rang, deoarece ele sunt conectate la cele mai puternice valori sociale şi
sunt o preocupare pentru publicul general. Chiar Dacă valorile se schimbă greu, este de
aşteptat ca, mai ales în cazul schimbării priorităţilor (orientării valorice), problemele noi
să-şi facă loc pe agenda publica şi în final, pe cea guvernamentală, în timp ce problemele
vechi pot asuma noi profiluri de valori.
Maturitatea problemei – poate influenţa, de asemenea, capacitatea acesteia de a
avea impact asupra organizaţiei/instituţiei. Se conşideră că, cu cât este mai avansată
problema în ciclul politicii publice, cu atât mai mare va fi numărul aderenţilor şi

131
potenţialul acesteia de a avea un impact asupra acţiunilor organizaţiei. Pe de altă parte, cu
cât este mai avansată problema în continuul public, cu atât mai mare este probabilitatea
ca ea să atragă atenţia mass-media şi mai redusă probabilitatea ca organizaţia să-i poată
influenţa dezvoltarea.
Etapele de maturitate a unei probleme în spaţiul public pot fi grupate astfel:
Faza de emergenţă
1. Distanţa dintre performanţele/acţiunile organizaţiei şi aşteptările publicului
generează nemulţumirea publică, nemulţumire amplificată şi prin mass-
media.
2. Oamenii încep să discute problema şi să-şi formeze opinii în funcţie de
informaţiile pe care le primesc.
3. Organizaţiile încep să fie interesate de problemele care se află sub jurisdicţia
lor.
Faza organizaţională
4. Se formează grupuri de activişti, compuse din oameni care împărtăşesc
atitudini şi opinii comune asupra problemei.
5. Grupuri de interese devin parte a unei mişcări sociale mai largi care încearca
să produca schimbări.
Faza legislativă
6. Unul sau mai mulţi politicieni adoptă problema grupurilor şi o introduce în
procesul politicii formale.
7. Problema este introdusă pe agenda politicii publice.
8. Se caută soluţii legislative.
Faza de implementare
9. Sunt implementate noi reguli şi politici.
Identificarea stadiului/(etapei) în care a intrat problema este o precerinţă
importantă pentru stabilirea impactului potenţial al acesteia.
Domeniul de influenţă - Întrebările prin care se poate identifica domeniul de
influenţă includ: Este problema de interes local, regional, naţional sau internaţional? Cu
ce alte probleme are legătură? Impactul unei probleme asupra organizaţiei va fi guvernat,

132
în parte, de domeniul de influenţă al acesteia (aria de interes şi numărul problemelor cu
care aceasta interacţionează).
Răspunsul optim de”tip 2” (la o problemă cu proeminenţă, potenţial valoric,
maturitate şi arie de influenţă limitate) constă în continuarea monitorizării pentru a
detecta schimbări viitoare în caracterul problemei. Dacă problema este suficient de
proeminentă, are potenţial valoric, este matură şi are un câmp de influenţă semnificativ,
organizaţia va proceda la următorul pas de vizualizare a problemei.
Identificarea problemelor de tipul C - A treia întrebare pusă în procesul de
vizualizare a problemelor este Dacă aceasta atrage actorii interesaţi opozanţi care au
suficientă putere şi credibilitate pentru a alimenta problema? Termenul de actor interesat
se referă la orice individ sau grup care poate afecta de acţiunile, deciziile, politicile,
practicile sau scopurile unei organizaţii sau grupuri de indivizi ale căror interese coincid
într-un fel sau altul cu cele ale organizaţiei. Actorii interesaţi într-o problemă pot fi
definiţi geografic (ex: comunitate, oraş, judeţ, regiune, grupări naţionale sau interna-
ţionale), prin grupare etnica sau raşială, prin orientare politică, etc. Actorii interesaţi,
relevanţi pentru o anume problemă se pot opune sau pot sprijini poziţia organizaţiei în
problema respectivă. Actorii opozanţi sunt grupuri sau indivizi care au o poziţie diferită
faţă de cea a organizaţiei. Actorii care sprijină poziţia (atitudinea) organizaţiei sunt de
asemenea importanţi deoarece o pot ajuta să negocieze problemele critice.
Deciziile strategice pe care o organizaţie le ia ca răspuns la o problemă sunt
marcate, în parte, de capacitatea de putere a grupurilor interesate în problemă. Termenul
de capacitate de putere se referă la nivelul de influenţă a unui individ sau grup. Pentru a
fi luat în serios, individul sau grupul trebuie să fie capabil să demonstreze această
capacitate de putere. Nu toate opiniile exercită aceeaşi influenţă în spaţiul public. Unele
opinii contează mai mult decât altele. Accesul la mass-media este una din cele mai
puternice capabilităţi pe care le poate utiliza un grup “pro” sau “contra”. Accesul la
mass-media este o variabilă critică, care poate rezulta din una sau mai multe condiţii
diferite, incluşiv caracterul de noutate al problemei, noutatea actorilor interesaţi, sprijinul
popular, resursele economice ale actorilor interesaţi şi capabilităţile tehnice.
Unele probleme sunt ab-iniţio interesante pentru mass-media. Grupurile asociate
cu aceste probleme au o abilitate naturală de a câştiga accesul la mass-media. Noutatea

133
actorilor implicaţi măreşte, de asemenea, şansele ca o problemă să intre în atenţia
publicului. Evaluarea sprijinului popular pentru un grup de activişti înseamnă a determina
Dacă grupul are o componenţă largă sau câţiva membri cu nume foarte cunoscute. Chiar
Dacă grupurile care sprijină o cauză nu au vizibilitate în mass-media, sprijinul unor
celebrităţi sau sprijin popular, ele pot avea totuşi acces la mass-media Dacă au resurse
financiare suficiente. Astfel, o capacitate de putere bazată pe poşibilităţi financiare atrage
atenţia societăţii în acelaşi fel cum o fac caracterul de noutate şi sprijinul popular sau al
grupurilor, deoarece banii cumpără timp şi vizibilitate.
Credibilitatea actorilor interesaţi/implicaţi poate influenţa nivelul impactului pe
care o problemă o are asupra unei organizaţii. Cu cât este mai mare credibilitatea
actorilor opozanţi, cu atât mai substanţial este pericolul. Credibilitatea unui grup de
interese sau a unei organizaţii opozante poate fi evaluată, avându-se în vedere următorii
factori:
 Dinamismul, sau măsura în care actorul este descris sau perceput ca fiind
puternic, îndrăzneţ, activ, implicat, energic, ca promotor al progresului sau ca
avocat al schimbării. O organizaţie care doreşte să amplifice această dimenşiune a
credibilităţii va promova ideea adaptabilităţii sale la condiţiile schimbătoare ale
lumii, interesului în viitor şi a adoptării politicilor progreşiste.
 Calificarea, care se referă la gradul în care actorul este fie perceput sau descris ca
fiind expert, cunoscător, inteligent, având un background relevant sau bun
profeşionist.
 Statusul, ca o extenşie a dimenşiunii legate de calificare. Cei descrişi ca având o
ocupaţie prestigioasă sau ca fiind asociaţi cu oameni influenţi sunt conşideraţi ca
având status. Cei care doresc să câştige un status mai ridicat în faţa altora pot
aranja să fie filmaţi înconjuraţi de şimboluri bine stabilite ale statusului, cum ar fi
drapelul, scaunul prezidenţial sau însemnele heraldice. Apariţia în forumuri
publice alături de persoane relevante pe plan internaţional poate genera un
transfer de respectabilitate unui lider naţional.
 Sociabilitatea, sau măsura în care actorul este descris ca fiind plăcut, prietenos,
înconjurat întotdeauna de oameni şi împărtăşind aceleaşi valori cu audienţa ţintă.

134
  Atitudinea, măsura în care actorul este descris ca fiind încrezător în forţele
proprii, coerent, stăpân pe şituaţie. Mass-media are capacitatea de a distorşiona
realitatea. Organizaţiile pot fi descrise ca nestăpânind şituaţia, ca fiind confuze,
incapabile de a răspunde la critici, sau de a articula un punct de vedere.
 Şiguranţa, măsura în care actorul este descris ca fiind şincer, de încredere, onest,
muncitor, susţinător al cauzelor lăudabile, responsabil social, doritor să ia o
poziţie chiar dacă, personal, i-ar dăuna, sau împărtăşind aceeaşi credinţă cu
audienţa ţintă.

Tabel Protocol credibilitate actori

1 2 3 4 5 6 7 Înalt
Scăzut

Descris în mass-media ca dinamic (puternic, hotărât, activ, implicat, energic, ocupat, asertiv,
progreşist, avocat al schimbării)
Descris în mass-media ca şigur (şincer, de încredere, orientat spre familie, onest, muncitor,
sprijinitor al cauzelor lăudabile, responsabilitate socială, crede în ceea ce spune, dornic să ia
o poziţie chiar Dacă are de pierdut ca persoană, împărtăşeşte aceeaşi credinţă cu audienţa
ţintă
Descris de mass-media ca fiind calificat (expert, cunoscător, inteligent, având pregătire
corespunzătoare poziţiei ţintite, capabil să citeze statistici şi dovezi privind problema,
experimentat ca administrator, birocrat, politician sau profeşionist)
Descris de mass-media ca fiind încrezător în forţele proprii, articulat, stăpân pe şituaţie,
menţinând contactul vizual
Descris de mass-media ca având status (asociat cu o ocupaţie sau persoane prestigioase, bine
îmbrăcat, descris cu şimboluri influente şi respectate ca steaguri, însemne heraldice, scaune
prezidenţiale, sau cu figuri respectate ca lideri ai altor ţări, celebrităţi etc.)
Descris de mass-media ca fiind sociabil (plăcut, prietenos, înconjurat de oameni, incluşiv
tineri, bătrâni, muncitori, profeşionişti; împărtăşind aceleaşi valori şi aspiraţii ca şi audienţa)
Rata de credibilitate generală (media celor de mai sus): ………………
Puncte tari sau oportunităţi:………………………………………………
Puncte slabe sau ameninţări: …………………………………………….
Unii actori sunt foarte credibili dar le lipsesc mijloacele de a-şi propaga punctul
de vedere. Nivelul de credibilitate posedat de astfel de actori individuali sau grupuri
asociate cu o problemă poate, însă, influenţa măsura în care problema afectează
organizaţia.
Răspunsurile de “tipul 3”, care sunt potrivite pentru problemele cărora nu li se
opun actori cu capacitate de putere semnificativă şi credibilitate mare, includ iniţializarea

135
procedurilor de monitorizare. Monitorizând permanent problema pot fi urmărite
schimbările de nivel ale capacităţii de putere şi credibilităţii opozanţilor. Dacă aceştia
acumulează putere şi credibilitate superioară în timp, devenind mai periculoşi pentru
organizaţie, se va trece la următorul pas de vizualizare a problemei.
Identificarea problemelor de tipul D - pentru a patra întrebare din arborele de
decizie se referă la capacitatea, puterea sau credibilitatea organizaţiei de a face faţă
ameninţării. Toate organizaţiile trebuie să-şi evalueze capacitatea de putere şi nivelul
credibilităţii, la fel cum o fac şi pentru actorii opozanţi. Dacă răspunsul la întrebare este
“Nu”, organizaţia va continua eforturile de monitorizare, va iniţia strategii de relaţii
publice de profil redus şi puţin costişitoare pentru a reduce ameninţarea şi va răspunde
alocând resurse superioare pentru gestionarea ameninţărilor specifice.
Identificarea problemelor de tipul E - Dacă răspunsul la întrebarea de identificare
a problemei D este “Da” , organizaţia va investi, probabil, în strategii de profil înalt,
costişitoare (ex: campanii de PR, reclamă şi lobby, consultări extinse, sondaje de opinie
etc.)
Stabilirea problemei presupune, în mod necesar “cercetarea şi culegerea de date”,
de aceea, în cele ce urmează ne vom focaliza pe acest subiect, de multe ori ignorat.

136
Întrebări de autoevaluare
1. Ce este planificarea?
2. Care sunt elementele de care trebuie să ţinem cont în elaborarea unui plan de
campanie de relaţii publice?
3. Care dintre algoritmii de elaborare a unui plan de campanie vi se pare mai adecvat
şi argumentaţi de ce?
4. Cui aparţine cel mai succint algoritm de elaborare a unui plan de campanie?

Teme
1. Analizaţi Dacă se poate elabora un plan de campanie pe baza unei combinaţii de
algoritmi.
2. Elaboraţi un eseu pe tema: importanţa planificării în proiectarea campaniilor de
RP.

137
 CAPITOLUL 9
CONCEPTUALIZARE

9.1 Scopurile şi obiectivele campaniilor de relaţii publice

În activitatea de relaţii publice fiecare rezultat obţinut reprezintă punctul de
plecare pentru un alt rezultat aşteptat din partea subiecţilor ce fac obiectul campaniei
respective.
În PR-ul european şi american nu există o taxonomie a obiectivelor şi scopurilor,
ci puncte de vedere. Astfel, D. L. Willcox (Wilcox et al, 2009) spun ca obiectivele unei
campanii de relaţii publice pot fi informaţionale şi motivaţionale. Cele informaţionale
circumscriu prezentarea de date despre un eveniment, un produs, o organizaţie, etc. Sunt
obiective „la îndemână” uşor de formulat dar greu de evaluat.
Obiectivele motivaţionale urmăresc să persuadeze publicul şi să determine
anumite acţiuni. Aceste obiective sunt mai greu de atins, dar pot fi mai uşor cuantificate.
O altă perspectivă asupra obiectivelor este cea oferită de Jerry Hendrix (Rus,
2009):

138
 a) obiective de producţie (care se referă la rezultatele concrete ale activităţii de
relaţii publice – trimiterea de comunicate, organizarea de conferinţe, realizarea de
broşuri informative etc.);
b) obiective de impact, care la rândul lor se împart în mai multe subcategorii:
- informaţionale: prin care se urmăreşte difuzarea informaţiilor cu privire la o
organizaţie, la un produs, lider de organizaţie etc.;
- atitudinale: urmăresc schimbarea atitudinii publicului faţă de organizaţie,
produsele sau serviciile ei;
- comportamentale: vizează întărirea comportamentelor favorabile sau
modificarea în sens pozitiv a comportamentelor faţă de organizaţie.
La rândul său, Bernard Dagenais (Dagenais, 2003) împarte obiectivele în:
a. Generale şi specifice:
●Obiectivul general „se referă de obicei la cunoaşterea produsului”;
●Obiectivul specific este acel tip de obiectiv ce vizează fiecare ţintă în parte
(aceste obiective ar viza şi atitudinea şi comportamentul şi probabil, opinia,
nivelul de informare/conştientizare, etc).
b. Interne şi externe:
●Obiectivele interne sunt obiective specifice comunicării în rândul
angajaţilor;
●Obiectivele externe vizează publicul ţintă extern.
Din alt punct de vedere, L. Demont şi colab (dagenais, 2003) separă
obiectivele în:
a. obiective de identitate şi de imagine;
b. obiective de notorietate şi informare;
c. obiective de comportament.
„Obiectivul este elementul central al planului de comunicare. […] În centrul
planificării, obiectivul fixează o strategie pentru ansamblul acţiunilor de comunicare,
scopul comun ce trebuie atins.” (Libaert, 2009)
Potrivit lui Valentin Stancu (Stancu et al, 1997) un obiectiv de relaţii publice se
poate formula după o serie de reguli:

139
 - obiectivul trebuie să fie exprimat printr-o acţiune observabilă prin intermediul
căreia atitudinea, comportamentul şi opinia dorite vor fi exteriorizate;
- trebuie să fie precizat, în cadrul obiectivului, conţinutul acţiunii prin intermediul
căreia va fi exteriorizat comportamentul dorit;
- condiţiile în care va fi materializat comportamentul dezirabil trebuie să fie
menţionate în formularea obiectivului;
- trebuie să se precizeze condiţiile de realizare în raport cu care performanţele
înregistrate vor căpăta sens.
Chiar Dacă obiectivele pot fi foarte diverse, toate trebuie să prezinte anumite
calităţi. Ele ar trebui să fie precise, măsurabile, realizabile, relevante şi oportune la
momentul respectiv (specific, measurable, achievable, relevant and timely-SMART).
Acestea reprezintă, de fapt, un foarte bun rezumat al calităţilor necesare unui obiectiv de
relaţii publice” (Leinemann, Baikaeva, 2007). De asemenea, obiectivele unei campanii
de relaţii publice trebuie să fie în conformitate cu obiectivele generale ale companiei dar
construite păstrând specificul activităţii de relaţii publice.

9.2 Cum se elaborează obiective SMART

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta
formularea unui obiectiv.
Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
Există mai multe verşiuni/variante ale acestor caracteristici şi, implicit, ale
acronimului SMART. Diferenţele dintre verşiuni apar fie datorită traducerilor din limba
engleză, fie din cauză modului de aplicare a lui. Astfel, Comişia Europeană, în Manualul
privind Managementul Ciclului Proiectului, utilizează criteriile SMART doar în ceea ce
priveşte formularea indicatorilor de măsurare a atingerii obiectivelor propuse. Cum

140
indicatorii sunt legaţi de obiective, însă trebuie să reflecte o imagine reală a gradului de
atingere a acestora, este normal deci să apară diferenţe de concept.
Cele mai frecvente verşiuni ale acronimului SMART sunt următoarele:
- Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp;
- Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp;
- Specific, Măsurabil, (de) Atins, Realist, Tangibil;
- Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în
Timp.
Se poate observa ca cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4.
Foloşirea termenului "Realist" alături de "Abordabil" sau "reAlizabil", este oarecum
redundantă. În acest sens, conşiderăm ca termenul "realist" este inclus deja în
"Abordabil" sau "reAlizabil". Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici
realizabil.
Specific – înseamnă ca un obiectiv indica exact ceea ce se doreşte a se obţine.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv
specific diferă în primul rând de unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu
rezultate în general.
Ex: obiectiv general – "organizarea de training pentru angajaţii instituţiei X"
Ex: obiectiv specific – "organizarea de training pe tema scrierii de proiecte pentru
angajaţii din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X".
Măsurabil – înseamnă ca un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie
calitativ.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului ca a
fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite
monitorizarea progresului atingerii lui.
Ex: obiectiv general – "organizarea de training pentru angajaţii instituţiei X"
Ex: obiectiv specific şi măsurabil – "organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X".
Se poate vedea, în exemplul de mai sus, că, prin compararea şituaţiei de la un
moment dat cu obiectivul, se poate măsura Dacă a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost
atins (Ex: 50%, Dacă la training au participat doar 2 angajaţi).

141
 Abordabil/de Atins/reAlizabil – înseamnă ca un obiectiv poate fi într-adevăr
atins. În acest sens, trebuie luate în conşiderare mai multe aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva impoşibil de atins în
condiţiile date (Ex: nu se poate realiza o schimbare de comportament la un anumit public
ţintă într-o săptămână şi nici un se poate spori gradul de informare al publicului într-o zi);
- obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către organizaţia
sau persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie ţinut cont de
resursele existente, capacitatea organizaţiei, timpul disponibil necesar.
În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi decât
cea care are responsabilitatea realizării lor.
Ex: obiectiv de atins/realizabil – "organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X".
Ex: obiectiv nerealizabil: "organizarea unui training de 1 oră pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X",
în condiţiile în care aceştia nu au nici măcar studii medii şi nu au mai văzut un proiect
până acum.
De obicei, această caracteristica se evaluează ţinându-se cont de capacitatea
organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi trebuie să realizeze obiectivele.
Relevant – înseamnă ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de
proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui
scop. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.
Ex: În cazul de mai sus, în care obiectivul este "organizarea unui training pe tema
scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al
organizaţiei X", impactul obiectivului este creşterea numărului de proiecte eligibile pe
care le depune organizaţia în cauză.
Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizaţia X să îşi creasca
numărul de proiecte eligibile scrise/redactate de altă organizaţie – atunci obiectivul
menţionat ("organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi
din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X") nu ar mai fi relevant deoarece
angajaţii menţionaţi nu ar scrie ei înşişi proiectele.

142
 Încadrat în Timp – înseamnă ca obiectivul conţine şi data până la care este
prevăzut a se realiza. Legat de un obiectiv încadrat în Timp, ştim când ar trebui ca acesta
să se realizeze.
Pentru a verifica Dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizaţi întrebări
precum:
- Când?
- Până când?
- În ce perioadă?
Ex: obiectiv în cadrat în timp - "organizarea în perioada 17-18 noiembrie 2011 a
unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de
afaceri europene al organizaţiei X".
O altă metodă ce poate fi utilizată pentru formularea corectă a unor obiective este
cea sugerată de următorul algoritm:
1. Indicaţi intenţia: începeţi cu "să" şi continuaţi cu verbul care descrie
schimbarea dorită. Iată câteva dintre aceste verbe: să crească, să scadă, să menţină, să
informeze, să educe, să determine, să atragă, să motiveze, să inducă, să asocieze, să
maximizeze, să minimalizeze, să provoace, etc.
2. Specificaţi rezultatul aşteptat. Aici pot fi trei tipuri de rezultate: cele care ţin
de cunoaştere (ex: informare, educare, recunoaştere, diferenţiere), motivaţie (ex:
sprijinire, încredere, loialitate) sau comportament (ex: participare, implicare, cumpărare).
Fiecare obiectiv trebuie să fie centrat pe un şingur tip de rezultat.
3. Enunţaţi gradul schimbării dorite în termeni măsurabili. Obiectivele trebuie să
fie cuantificabile şi realiste. Fiecare obiectiv va permite în acest fel măsurarea atingerii
lui pe baza unor indicatori. Puteţi foloşi procente sau cifre pentru cuantificarea schimbării
dorite.
4. Fixaţi dead-line-ul până la care obiectivul trebuie să fie atins. Este indicat ca
rezultatele să fie obţinute succeşiv, deci datele să fie decalate în timp.

Evaluarea obiectivelor de comunicare

După ce formulaţi obiectivele, faceţi o listă cu indicatorii care vă vor ajuta la

finalul campaniei să măsuraţi gradul de atingere a acestora. Ele pot fi:

143
  Numărul de persoane care au participat la evenimente
 Numărul de referiri în mass-media la campanie, eveniment sau companie/produs;
 Numărul de contacte stabilite cu parteneri strategici;
 Numărul de persoane care au accesat şite-ul de promovare al evenimentului sau
campaniei;
 Numărul de persoane din publicul ţintă care cunosc marcă ca urmare a campaniei.
După stabilirea indicatorilor corespunzători obiectivelor, trebuie să găşiţi
instrumente de măsurare specifice fiecăruia dintre indicatori. Astfel de instrumente pot fi:
 Monitorizarea presei şi analiza de conţinut a articolelor/ştirilor;
 Sondajele de opinie;
 Focus-group-urile;
 Interviurile;
 Sisteme de înregistrare a participanţilor la diferite evenimente (ex: bilete,
invitaţii, înscrieri online, etc.);
 Analiza registrelor unor instituţii publice;
 Baze de date cu contacte ale partenerilor strategici obţinute;
 Sisteme de autentificare a vizitatorilor unui şite;
 Angajarea unor instituţii de cercetare calitativă şi cantitativă specializate.
O metodă de şimplificare a procesului de evaluare este matricea logică, ilustrata mai jos.
Obiectiv Indicator Instrumente de măsurare
Sa se atragă susţinerea Numărul de referiri la Monitorizarea mass-media
liderilor de opinie din sfera proiectele ministerului Analiza de conţinut a
politica in promovarea făcute de liderii de opinie in articolelor, interviurilor, etc.
proiectelor ministerului x in mass-media
mass-media, pe parcursul Favorabilitatea referirilor
următoarelor doua luni.
Creşterea numărului de Numărul de persoane care Un sistem de autentificare a
vizitatori ai şite-ului accesează şite-ul vizitatorilor in cadrul şite-
ministerului X, cu 50%, in ului
următoarea luna

Acestea vă vor ajuta să stabiliţi succesul sau insuccesul eforturilor depuse de-a
lungul campaniei. Ele vor fi oferite clientului sau conducerii pentru a justifica costurile
implicate în proiectul desfăşurat de dumneavoastră.

144
 9.3 Identificarea diferitelor categorii de public

După stabilirea obiectivelor campaniei, următorul pas constă în definirea

categoriilor de public cărora le sunt destinate mesajele campaniei. Pentru aceasta este
necesar să ne întrebăm pe cine trebuie să informeze sau să influenţeze campania
planificată. Răspunsul exact la această întrebare permite identificarea riguroasă a
diferitelor categorii de public care sunt vizate de campanie, iar acest fapt va duce, pe de o
parte, la o utilizare eficientă a bugetului de timp, energie şi bani alocat respectivei
campanii şi, pe de altă parte, la atingerea obiectivelor fixate.
Publicul poate fi descris în trei feluri: nominal (constă mai ales în a da publicului
un nume, de exemplu, acţionarii), demografic (implica luarea în calcul a caracteristicilor
statistice ale publicului, cum ar fi vârsta, sexul, venitul, nivelul de educaţie etc.) şi
pşihografic (examinează caracteristicile definitorii din punct de vedere emoţional şi
comportamental). Aceste descrieri devin din ce în ce mai importante, pe măsură ce
diverşitatea categoriilor de public creşte. Abordări mai sofisticate examinează trăsăturile
importante ale personalităţii, cum ar fi valorile, îndreptându-şi atenţia atât înspre
atitudini,cât şi înspre stilul de viaţă. Pentru a îmbunătăţi presupunerile bazate pe studii,
înainte ca decizia finală să fie luată, informaţia demografica şi pşihografica trebuie să fie
combinată cu alte statistici.
În funcţie de obiectivele pe care ni le propunem, ne putem adresa pornind de la
categorii largi de public până la segmente foarte bine definite, cu caracteristici specifice.
În campaniile informare şi educare spre exemplu, care se adreseazǎ unor
categorii largi de public, acesta trebuie segmentat în funcţie de anumite criterii (sex,
vârstă, educaţie, apartenenţă socială, distribuţie zonală, etc.); mesajele vor fi concepute
diferenţiat pentru fiecare categorie în parte şi vor fi transmise în aşa fel încât să atingă
segmentele vizate. De asemenea este necesar să se stabilească o ierarhie a publicului, în
funcţie de scopul şi obiectivele campaniei; astfel vor există anumite categorii către care
se vor transmite cu prioritate mesaje puternice şi alte categorii către care vor pleca mesaje
neutre.
Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoaşterea:
 Valorilor
 normelor de comportament

145
  idealurilor
 aşteptărilor
 gradului de implicare (în viaţa organizaţiei, a comunităţii sau în şituaţia
respectivă)
 a poşibilităţilor de acceptare a ideilor promovate de campanie, etc.
Aceste trăsături au putut fi identificate încă din etapa de analiză a şituaţiei, când
descoperirea problemei (sau oportunităţii) permite, de obicei, identificare a publicului
vizat.
În plus, căutarea unor răspunsuri la întrebări precum: în ce fel este acest public
vizat sau implicat în acea şituaţie? unde trăiesc? ce activităţi au? din ce organizaţii fac
parte sau cu ce organizaţii au legături?, etc., conduce la definirea mai precisă şi la
segmentarea riguroasă a acestor categorii de public.
Cercetările făcute în etapa de analiză a şituaţiei permit identificarea unor grupuri
de oameni care au în comun ceva caracteristic, ceva relevant pentru obiectivele
campaniei: opinii şi atitudini asemănătoare cu (sau diferite de) cele ale organizaţiei, plus
capacitatea de a acţiona pentru sau împotriva obiectivelor campaniei.
Stabilirea acestor segmente de public considerate ca importante (din punctul de
vedere al campaniei) duce la concluzia ca lor trebuie să li se acorde o atenţie specială,
ceea ce înseamnă mai multe mesaje, mai mult timp, mai mulţi bani, etc.
În funcţie de importanţa pe care o au, aceste segmente vor fi atinse de mesajele
campaniei şimultan sau pe rând. În cadrul planului de campanie trebuie să se precizeze ca
toate grupurile care sunt vizate vor fi atinse; de asemenea se va arăta, atunci când este
cazul, care sunt segmentele cele mai importante, către care se difuzează în mod
privilegiat mesajele.

Din tot publicul potenţial important pe care-l identificaţi în cercetarea

dumneavoastră, faceţi o listă cu audienţele cheie către care ar trebui să fie direcţionat
programul dumneavoastră.
Eliminaţi acele grupuri pe care le identificaţi c a nefiind importante sau
greu de atins prin efortul propus. Mai târziu, s-ar putea să fie nevoie să eliminaţi
grupuri marginale importante din cauză lipsei de timp sau de resurse financiare.
Grupaţi publicul ce prezintă şimilitudini şi pe care îl puteţi atinge prin

146
 canale media şimilare foloşind mesaje şimilare. Puteţi claşifica publicul (şi să îl
organizaţi) în mai multe categorii:
- primar vs. secundar;
- intern vs. extern;
- public activ vs. conştient vs. inactiv, etc.
Aveţi grijă să includeţi şi grupuri ce ar putea ca intermediari sau grupuri de
influenţă în atingerea grupurilor ţintă cheie.

9.4 Axa, centrul de greutate, sloganul, amprenta

Axa sau centrul de greutate al unei campanii se poate exprima prin şintetizarea
unor concepte care să sumarizeze esenţa campaniei respective. În construirea axei sunt
foarte importante şi caracteristicile publicului ţintă deoarece nu te poţi adresa unor
oameni vârstnici prin intermediul axei „senzaţii tari”; mai potrivită ar fi un centru de
greutate descris de conceptele „şiguranţă” sau „încredere”.
Axa de comunicare se realizează şi în funcţie de sarcina de comunicare pentru că,
în cazul unui produs axa este diferită de cazul unei schimbări de comportament; de
exemplu, pentru un suc natural de fructe axa poate fi în jurul „prospeţimii” iar în cazul
utilizării centurii de şiguranţă axa poate fi în jurul „decesului”.
Se poate observa foarte uşor ca aceste trei elemente: obiectul, publicul ţintă şi
sarcina de comunicare sunt indispensabile construirii axei de comunicare şi importante în
egală măsură.
Sloganul este fraza sau formularea-cheie care defineşte linia generală a
campaniei; este o formulă scurtă, concisă, uşor de reţinut, care ar trebui să surprindă
şi să placă. Provenienţa termenului este militară. La origine, slogan a însemnat, în limba
celtă, „strigăt de luptă”.
Sloganul trebuie să traduca axa. În celebrul slogan: „Suntem şase milioane,
trebuie să vorbim”, axa foloşită este cea a solidarităţii. Sloganul este derivat din axă, dar
se poate întâmpla ca axa şi sloganul să nu fie foarte diferite. Astfel, sloganul ar putea să
fie:”să fim solidari”. Trebuie să reţinem că, chiar Dacă axa şi sloganul pot fi identice, ele
nu pot fi confundate.
Sloganuri ca „Taxa pentru cărţi este impozitul ignoranţei” au devenit pur şi
şimplu proverbe, au deja viaţa lor proprie şi sunt adânc ancorate în societate, chiar Dacă

147
nu sunt promovate printr-o campanie de relaţii publice.
Amprenta sau semnătura este un element de identificare şi de asociere a unei
organizaţii cu o anumită campanie, axă (concept), slogan. Ea apare pe antetul fiecărei foi
de hârtie şi însoţeşte fiecare mesaj. Este şansa companiei de a se asocia cu o idee, trend.

9.5 Selectarea canalelor de comunicare

Următorul demers în cadrul acestei etape este acela de a ne întoarce din nou la
obiective şi a ne întreba ce canal mediatic va permite atingerea publicului-ţintă în acest
sens cu o mai mare eficacitate. „Trăsăturile publicului ţintă vizat şi tipul mesajului ce se
doreşte transmis influenţează în egală măsură alegerea canalului mediatic” (Dagenais,
2003). Există 5 mari familii de mass-media – presa scrisă, radioul, televiziunea, afişajul şi
new media. În ceea ce priveşte prima categorie, ne interesează publicaţiile care dispun de
spaţii editoriale la care putem avea acces gratuit în urma activităţilor de relaţii publice
sau a contactelor în presă. „Contrar radioului şi televiziunii pe care le putem urmări
făcând, în acelaşi timp, şi alte lucruri şi pe ale căror programe le putem alterna printr-o
şimplă apăsare de buton, cotidianul solicită toată atenţia din partea cititorului,
captivându-l complet” (Dagenais, 2003). La rândul lui, radioul reprezintă un canal
mediatic mai special, în sensul ca avantajul îi este, în acelaşi timp, şi slăbiciune – acesta
se adresează, în principiu, unui număr restrâns de ascultători. În acest sens, „publicul
adoptă, în general, un post de radio care devine preferatul său şi faţă de care dezvoltă o
anumite fidelitate” (Dagenais, 2003). Cea mai importantă calitate a acestui canal mediatic
o reprezintă, însă, faptul ca este deosebit de eficient în a atinge grupurile mobile ale
populaţiei, în special tinerii, pe care îi însoţeşte permanent şi pentru care devine un canal
mediatic personal, intim. Televiziunea este „un mijloc de comunicare complet, care, prin
montajul imaginilor, poate provoca sentimente şi trăiri puternice” (Dagenais, 2003).
Puterea de seducţie a acestui canal mediatic constă în faptul ca asociază imaginea,
sunetul, mişcarea, textul, muzica, constituind, totodată, un excelent mijloc de mobilizare
şi atragere a popularităţii. Credibilitatea pe care televiziunea o generează fuzionează cu
marea să putere de acoperire şi cu efectele indirecte de influenţare a publicului pentru a
se constitui în canalul mediatic principal pentru orice efort de atingere a unui public-ţintă.

148
„Cu şiguranţă, televiziunea este cel mai important instrument de construire a imaginii
unei personalităţi, a unui produs sau a unei cauze” (Dagenais, 2003).
Din perspectiva lui Paul Dobrescu, putem identifica noile media ca fiind
„rezultatul convergenţei dintre şistemul mediatic tradiţional (televiziune, radio, presă
scrisă), telecomunicaţii, tehnologia digitală şi sistemele informatice, computerizate.
Această convergenţă care datează aproximativ din anii `70 justifica prezenţa
determinantului noi, nu doar în sensul de ultimele despre care ştim/ultimele care au
apărut, ci noi în sensul ca prezintă trăsături speciale şi impun regândirea substanţială a
modului de organizare şi dezvoltare a unei societăţi” (Dobrescu, Bargaoanu, 2003). S-a
constatat faptul ca din ce în ce mai multe persoane apelează la Internet, în special, pentru
a-şi îndeplini aspiraţiile sociale şi pentru a „pune în discuţie sau a participa intenşiv la
dezbaterile care aduc în prim plan interese comune pentru toţi participanţii, a iniţia ţi
dezvolta relaţii sociale şi a explora noi identităţi” (Balaban, iancu, Meza, 2009). Astfel,
putem adopta punctul de vedere potrivit căruia „noile media seamănă cu o conversaţie
gigantică, la nivel mondial, în care fiecare este atât consumator, cât şi producător de
informaţie, iar mesajul poate să circule atât de la un emiţător către mai mulţi receptori
(modelul comunicării de masă), dar şi de la mai mulţi către unul (modelul comunicării
interactive)” (Dobrescu, Bargaoanu, 2003). Analizând aceste conşiderente, putem vedea
new media ca un semn de progres, acestea acordând şansa de a accede la noi frontiere ale
comunicării interpersonale, permiţând crearea de reţele sociale, unde persoane din toate
colţurile lumii se pot întâlni şi relaţiona. Deşi nu poate fi estimat întregul potenţial impact
al Internetului, există, în mod evident, un potenţial strategic pentru utilizarea să drept
canal de informaţii şi tranzacţii, pentru răspândirea ştirilor şi elaborarea unor canale de
comunicare. În acest sens, Internetul este un instrument util pentru dezvoltarea unui plan
mass-media, deoarece nu ajută doar la identificarea rapidă şi la atingerea unor audienţe
restrânse care au un anumit interes, ci oferă şi accesul nelimitat la informaţie.
Fie ca este vorba de presa scrisă, radio, televiziune sau new media, specialiştii în
relaţii publice trebuie să aprecieze valoarea obţinerii unei apariţii chiar şi în
programe/publicaţii cu o rată a audienţei scăzută, dar unde efectul cumulat al unei astfel
de vizibilităţi este direct proporţional cu o audienţă de calitate. Astfel de acţiuni merită
efortul, pentru ca pot conduce către mass-media cu o vizibilitate mai mare, cât şi către

149
oportunităţi de a câştiga experienţă în modul de a-şi prezenta mesajele în faţa camerelor
şi a microfoanelor. Aşa cum am văzut, fiecare canal mediatic posedă personalitatea sa,
însă canalul cel mai potrivit în funcţie de sprijinul pe care îl poate aduce la atingerea
obiectivelor campaniei îl alegem în funcţie de 3 parametri: „măsura în care atinge
publicul-ţintă într-o manieră mai potrivită decât altele; măsura în care respectivul canal
mediatic este adaptat pentru îndeplinirea sarcinii de relaţii publice care îi este
încredinţată; măsura în care alegerea respectă calendarul de activităţi stabilit de planul de
campanie” (Dagenais, 2003).
Există însă şi alte păreri referitoare la tipologia instrumentelor mediatice.
Astfel, după Philip Kotler (Kotler, 1997), principalele tipuri de instrumente
mediatice sunt: ziarele (au ca avantaje flexibilitatea, apariţia la timp, acoperirea bună a
pieţei locale, acceptarea pe scară largă şi credibilitatea ridicată, însă au viaţă scurtă, o
calitate redusă a reproducerii şi audienţă „colaterală” mică); televiziunea (combină
imaginea, sunetul şi mişcarea, face apel la şimţuri, neceşită o atenţie crescută şi oferă o
acoperire amplă, însă are costuri ridicate, presupune o expunere rapidă şi o selectivitate
redusă a publicului); poşta (permite selectivitatea publicului, este flexibilă, nu are
concurenţă în cadrul aceluiaşi mijloc de comunicare şi este caracterizată de personalizare,
însă presupune costuri relativ înalte , mergând pe linia „scrisorilor nedorite”); radioul
(beneficiază de selectivitate geografica şi demografica înaltă, este foloşit în masă şi
presupune un cost redus, însă se rezumă strict la prezentare audio şi la o expunere rapidă,
atenţia fiind mai scăzută decât în cazul televiziunii); revistele (beneficiază de selectivitate
geografica şi demografica înaltă, se bucură de o viaţă lungă, de credibilitate şi prestigiu,
de o reproducere de înaltă calitate şi de o bună transmitere de la un cititor la altul, însă
există o durată relativ mare între momentul cumpărării spaţiului şi momentul difuzării
reclamei, nu există nici o garanţie privind poziţia acesteia şi intervine o anumită rişipă de
tiraj); publicitatea în aer liber (dispune de flexibilitate, de o expunere repetată ridicată, de
cost redus şi concurenţă scăzută, însă apar anumite limite creative şi o selectivitate
limitată a publicului); pagini aurii (au o acoperire excelentă pe plan local, beneficiază de
credibilitate înaltă şi de cost redus, însă există o concurenţă ridicată, limite creative şi
neceşită destul de mult timp până la apariţia reclamei); buletinele informative (dispun de
o selectivitate foarte înaltă, de un control deplin, de costuri relativ scăzute şi de

150
numeroase ocazii de interacţiune, însă deseori costurile pot scăpa de sub control);
broşurile (permit prezentarea mesajului într-o formă literară, dispun de flexibilitate şi de
un control deplin, însă supraproducţia poate duce la scăparea costurilor de sub control);
telefoanele (există poşibilitatea de a conferi o notă personală mesajului şi pot fi
contactaţi numeroşi utilizatori, însă costurile sunt relativ înalte Dacă nu se face apel la
voluntari); internetul (dispune de poşibilităţi de interacţiune, de o selectivitate înaltă şi de
un cost scăzut, însă, datorită faptului ca este un mijloc de comunicare relativ nou, dispune
de un număr scăzut de utilizatori în anumite ţări).
Philip Kotler lărgeşte conşiderabil sfera instrumentelor mediatice tradiţionale,
amintind alte câteva mijloace care, de obicei, risca să fie ignorate datorită unui oarecare
grad de ineficienţă în raport cu destinatarii lor: poşta, paginile aurii şi telefoanele. Chiar
Dacă există şi câteva avantaje ale utilizării lor, aceste instrumente sunt relativ limitative
din punct de vedere creativ, uneori riscând să devină iritante pentru publicul vizat
(telefoanele, poşta). În ceea ce priveşte paginile aurii, în ciuda acoperirii crescute pe plan
local, acestea tind să devină monotone şi oboşitoare datorită aglomerării de informaţii şi
imagini.

9.6 Mesajele
După alegerea canalelor de informare şi suporturile ce vor fi utilizate în cadrul
campaniei, putem trece la pregătirea mesajelor pentru fiecare dintre acestea. Acest lucru
pentru ca mesajul este făcut pentru a seduce, a persuada, a convinge.
În opinia lui McGuire (McGuire, 1968), un mesaj, pentru a-şi atinge scopul,
trebuie să parcurgă o serie de etape:
- să fie prezentat publicului-ţintă; un mesaj bun încredinţat unui canal de presă sau
unui suport care nu atinge publicul-ţintă este un mesaj fără efect;
- să atragă atenţia, adica să trezeasca interesul publicului-ţintă, mesajul trebuie să
fie însă diferit de celelalte sute care bombardează zilnic indivizii pentru a putea
trece de bariera percepţiei selective;
- să fie înţeles, acest lucru depinde de limbaj, de conţinut, de atitudinea receptorului;
- să fie acceptat, un mesaj poate fi receptat şi înţeles, dar respins;
- să fie reţinut, mesajul trebuie apoi „absorbit” de receptor;

151
- să determine acţiunea, adica exact ceea ce vizează orice mesaj, să convingă
receptorul să se comporte conform sugestiilor sursei. Anne Gregory (Gregory, 2009)
oferă patru etape în determinarea mesajului:
Prima etapă este aceea de a lua în conşideraţie percepţiile (reprezentările)
existente articulate. De exemplu, poate fi vorba de perceperea produselor organizaţiei
dumneavoastră ca fiind învechite şi acest lucru poate determina mesajul.
A doua etapă este aceea de a identifica ce schimbări pot fi făcute în acele
percepţii. Dacă, de fapt, produsele dumneavoastră au fost substanţial îmbunătăţite trebuie
să anunţaţi acest lucru cu claritate ;
A treia etapă este cea de identificare a elementelor de convingere. Cea mai bună
cale de a face acest lucru este de a vă baza pe fapte;
A patra etapă este aceea de a vă aşigura ca mesajele sunt credibile şi transmişibile
prin relaţii publice. Este poşibil să apelaţi la publicitate sau poşta directă pentru
transmiterea unui mesaj de relaţii publice.
Mesajele pot fi generale. Mesajele generale sunt deseori sprijinite de sub-mesaje
ce ar putea puncta o anumită informaţie sau un anumit serviciu pe care o organizaţie
doreşte să-l pună în aplicare.
Este important ca mesajele să nu intre în conflict din moment ce oamenii pot
aparţine nu numai unui public, ci mai multor categorii de public. Este perfect poşibil să
existe diferenţe de nuanţă, dar mesajele trebuie să fie potrivite unul cu celalalt.
Pentru ca transmiterea unui mesaj în cadrul unei campanii de relaţii publice să fie
eficientă, acesta trebuie să fie construit în conformitate cu elementele esenţiale ale
organizaţiei, publicului ţintă şi produsului sau serviciului promovat. Michèle Jouve
prezintă în lucrarea sa, „Comunicarea. Publicitate şi relaţii publice” (Jouve, 2005) trei
categorii de mesaje abordate prin prisma emiţătorului, referentului şi receptorului:
a) Comunicarea emiţătorului:
- mesaj de semnătură: marcă se justifica prin puterea numelui sau, marcă se
poziţionează ca lider, marcă este garantată din exterior;
- mesaj de profeşionalism: marcă este şimbol al calităţii, marcă are valoare de
referinţă, marcă este „în afără concursului”, marcă este demna moştenitoare a tradiţiei;
- mesaj de proximitate

152
 - mesajul principiu de viaţă: marcă este la modă, marcă este originală, marcă este
creatoare a unui principiu de viaţă universal, marcă este un stil de viaţă;
- mesaj de proiect: marcă este purtătoarea viitorului, marcă este o mişiune;
- mesaj de senzaţie: marcă este un „paşaport pentru emoţie”, marcă este un
”paşaport pentru estetic”, marcă este un „paşaport pentru imaginar”;
b) Comunicarea referentului:
- mesaj de prezentare: produsul este expus, produsul este analizat, produsul este
testat;
- mesaj de calificare: produsul este eficient, produsul are gust bun, produsul este
autentic, produsul este şimplu, produsul este salvator;
- mesaj de integrare: produsul are o valoare de semn, produsul este la modă;
- mesaj de complicitate: produsul este un prieten, produsul este un intermediar,
produsul este un revelator, produsul este un fermecător;
- mesaj glumă: produsul are un efect comic, produsul are un efect nebunesc;
- mesaj de consacrare: produsul este estetizat, produsul este „anunţat”, produsul
este sublimat, produsul este sacralizat;
c) Comunicarea receptorului:
- mesaj de reuşită practică: consumatorul liniştit, consumatorul competent,
consumatorul expert;
- mesaj de reuşită pşiho-afectivă: consumatorul iubit, consumatorul narcişist,
consumatorul seducător, consumatorul care destinde atmosfera, consumatorul extaziat;
- mesaj de militantism: suporterul convins, suporterul exigent, suporterul
îndrăgostit, suporterul fanatic;
- mesaj de şimbioză.
Este important să precizăm ca aceste tipuri de mesaje pot fi mixate, astfel încât
rezultatul final implementat prin intermediul strategiei, să aibă succes cât mai mare la
public.

Această sumară tipologie a mesajelor permite înţelegerea varietăţii formelor de

intervenţie la care poate recurge o organizaţie în sfera publică. Structura mesajului
trebuie deci să se adapteze la fiecare dintre aceste şituaţii.

153
 Integritatea unui mesaj este afectată de o întreagă gamă de lucruri care arată Dacă
este luat în serios sau nu, cum ar fi:
- formatul: mesajele îndrăzneţe, glumeţe folosesc multă culoare şi sunt mai
elaborate, în timp ce mesajele serioase folosesc doar stilizările;
- tonul: alegerea limbajului este foarte importantă. Toate mesajele trebuie să
acorde atenţie stării de spirit, atmosferei sau stilului pe care încearca să-l descrie. Starea
de spirit poate fi optimistă sau sumbră. Acest detaliu este strâns legat de format;
- contextul în care este perceput mesajul este vital;
- alegerea momentului;
- repetiţia: cu cât este repetat de mai multe ori un mesaj credibil, cu atât sunt mai
multe şanse să fie auzit şi receptat. Foloşirea mai multor canale de comunicare poate fi un
ajutor, deoarece în mintea receptorului ar putea avea loc o reîntărire a credibilităţii, Dacă
mesajul este văzut în mai multe contexte şi avizat de mass-media şi alte terţe părţi.

9.7 Calendarul campaniei

Potrivit lui Thierry Libaert, calendarul activităţilor : „Indica termenul limită al
acţiunii, finalul pentru pilotul proiectului, creşte vizibilitatea ansamblului acţiunilor de
comunicare şi favorizează coordonarea în cadrul acţiunilor de coordonare înseşi.”
(Libaert, 2009)
Proiectarea calendarului de campanie se poate face conform diagramei Gantt şi
cuprinde planificarea activităţilor în anumite intervale de timp:

Proiect : campania de relaţii publice „x” Data :

Activitate Durata Ziua (de la începutul activităţii)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Conferinţa de presă

2. Ziua porţilor deschise

Figura nr. 6: Model Diagrama Gantt

Proiectarea planului media

Planul media reprezintă repartizarea activităţilor de promovare prin mass-media
pe luni, săptămâni, zile, ore, minute în funcţie de canalele de comunicare foloşite

154
(televiziune, radio, internet, intranet, presă-reviste, ziare, diverse publicaţii, suport
outdoor, activităţi BTL) precizându-se costurile şi frecvenţa pentru fiecare acţiune în
parte. Spre exemplu, în cazul unui clip publicitar, se vor preciza canalele de televiziune
prin intermediul cărora va fi difuzat, intervalele orare pentru fiecare canal în parte şi
costurile aferente. În cazul unei „reclame print” se vor preciza dimenşiunile, locul în
pagină şi paginile în care va apărea, numele publicaţiilor şi, bineînţeles costurile
aferente.

9.8 Bugetul unei campanii

Bugetul este expreşia generală a planului dumneavoastră în termeni financiari.
El este un registru detaliat al variatelor activităţi ce vor fi derulate în perioada
planificată. Pentru a înţelege în totalitate ce ar trebui să includă bugetul anual, puteţi
aproxima un buget detaliat pentru fiecare dintre sarcinile notate în calendarul de
activităţi.
Odată ce aţi completat formularele bugetului activităţilor individuale, veţi putea
crea formularele cu sumarul bugetului. Înregistraţi punctual în tabel toate cheltuielile
directe.
Formularul cu sumarul bugetului ar trebui să fie susţinut de cât mai multe
informaţii detaliate. Ar trebui să includeţi toate formularele activităţii pentru
sarcinile cunoscute şi trecute în calendarul evenimentelor programate pe perioada
planificată. Când apar noi probleme veţi putea ori să cereţi fonduri adiţionale ori să
amânaţi alte sarcini/activităţi.
Dacă foloşiţi un sistem de plată pentru diferite departamente, stabiliţi un preţ
pentru fiecare funcţie a Relaţiilor Publice şi estimaţi cam câte proiecte vor fi
plătite. Totalul acestor plăţi vă va da o estimare aproximativă a unui numerar de
bani în plus care se va adăuga la bugetul iniţial.
În şituaţia în care stabiliţi bugetul pentru o firmă de relaţii publice, încercaţi,
pe cât poşibil, să identificaţi componentele cheie ale bugetului în planul
dumneavoastră. Fiecare componentă majoră a proiectului prezentată în plan ar
trebui inclusă. Bugetul dumneavoastră ar trebui să includă numai cheltuielile legate de
serviciile de relaţii publice. Dacă clientul trebuie să suporte cheltuieli directe (cum

155
ar fi cele legate de mostrele produsului), acestea trebuie subliniate separat.

Conţinutul unui buget de relaţii publice

Bugetele trebuie să fie realiste, iar orice cheltuială va fi contabilizată. Nu trebuie să
vă imaginaţi ca banii vă vor fi puşi la dispoziţie doar pentru ca veţi propune un plan bun.
Este necesar să vă aşiguraţi de la început de marja de mişcare de care veţi dispune. Veţi
evita, astfel, să pregătiţi un plan fără a cunoaşte suma alocată, deoarece deseori, atunci când
planul se structurează şi începem să ne facem o idee cu privire la costuri, acestea ajung să îi
sperie pe responsabilii organizaţiei, care pot îngheţa proiectul.
Iată, în continuare, cu titlu de exemplu, diferitele elemente care intră în componenţa
unui buget.
 Producţia scrisă - (pliant, buletin informativ, scrisori, afişe, banderole etc.)
Concepţia grafică
Redactarea textului
Fotografii sau ilustraţii
Punerea în pagină
Compoziţia
Macheta
Separarea culorilor
Costurile de realizare a fotografiilor
Drepturile de autor
Corectură
Tipărire (cantitate)
Distribuţie (costuri poştale)
Costul de creare a unui logo
 Producţia audiovizuală
Scenaristul
Realizatorul
Actorii
Filmarea
Montajul

156
 Multiplicarea
 Publicitatea
Conceperea
Realizarea
Plasarea în mass-media
Costuri de cercetare
Comişionul agenţiei
 Obiectele promoţionale
Obiecte decorative cu logo-ul firmei
Stilouri promoţionale
Ecusoane
 Expoziţie
Localizarea spaţiilor
Animatoare şi animatori
Conceperea şi realizarea standului
Elementele expuse
Transportul
Documentarea
Aşigurarea standului
 Organizarea unui eveniment - (conferinţă de presă, lansare, inaugurare etc.)
Comunicatul de presă
Rezervarea sălii
Amplasarea materialului audiovizual
Documentarea (mape de presă)
Cafea
Personalul de servire
 Secretariat
Fotocopiator Telefon Fax Papetărie
 Evaluare
Costul de realizare a analizei
 Fond de rezervă

157
 La acest capitol, pentru a evita şituaţiile neprevăzute, se vor aloca 10% din costul total
al campaniei.
 Venituri
În anumite cazuri, un buget de campanie poate atrage şi venituri. Dacă vindeţi
obiecte cu logo-ul firmei, Dacă închiriaţi spaţii unor terţe părţi în timpul manifestărilor pe
care le-aţi organizat, Dacă obţineţi subvenţii sau sponsorizări - toate acestea constituie
venituri pe care trebuie să le includeţi în bilanţul contabil.

Costul operaţiunilor
Cum se poate stabili suma cuvenită pentru fiecare dintre elementele prezentate mai
sus? Experienţa în domeniu poate fi de ajutor, însă, practic, Dacă doriţi să faceţi un buget
echilibrat, trebuie să cunoaşteţi suma presupusă de fiecare operaţiune. Pentru aceasta, trebuie să
trataţi direct cu furnizorii şi să obţineţi un deviz ferm în ceea ce priveşte diversele costuri
ale activităţilor de producţie dorite.
Stabilirea unui preţ aproximativ asupra costurilor de producţie sau de realizare a
unui plan de relaţii publice reprezintă o problemă delicată, deoarece un element poate costa
diferit, în funcţie de o serie de factori. Astfel, un pliant cu două pagini, în alb şi negru, printat
în 1.000 de exemplare, poate costa, ca preţ pe unitate, la fel ca un alt pliant, de trei pagini, în
patru culori, tipărit în 20.000 de exemplare, însă, în cifre absolute, al doilea pliant este de 20
de ori mai scump.
Un mesaj publicitar difuzat într-o telenovelă costă mai scump decât unul difuzat într-o
emişiune de noapte, însă mult mai puţin decât difuzarea aceluiaşi anunţ într-o transmişie
de la Jocurile Olimpice.
Câteva întrebări adresate într-un sondaj de tip omnibus vor costa mai puţin decât un
sondaj realizat special pentru o anumită organizaţie.
O conferinţă de presă ţinută în chiar sediul organizaţiei nu va costa nimic. Dacă se
alege un hotel, atunci veţi avea de achitat chiria sălii, costul cafelei ce va fi servită şi costul
oricăror alte servicii de birotica şi comunicaţii de care veţi beneficia (fotocopii, fax,
telefon).
În concluzie, înainte chiar de a începe punerea în practica a planului de campanie,
bugetul trebuie stabilit cât mai clar. Deoarece cunoaştem de-acum ce strategie, ce tactică, ce

158
canale mediatice, ce mijloace şi ce suporturi ne sunt necesare, vom putea evalua costul
necesar pentru fiecare dintre acestea.
Acest buget trebuie să conţină, pe cât poşibil, informaţii asupra nevoilor şi
resurselor umane, tehnice şi financiare.

Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt deosebirile dintre scopuri şi obiective?
2. Cum se elaborează obiectivele SMART?
3. Ce este axa sau centrul de greutate al unei campanii?
4. Care este diferenţa dintre strategii şi tactici?

TEME
1. Enumeraţi şi argumentaţi caracteristicile unui mesaj bun.
2. Analizaţi în funcţie de ce se aleg canalele de difuzare utilizate în campanii.

159
 CAPITOLUL 10
EVALUAREA CAMPANIILOR DE RELAŢII PUBLICE

Atunci când se porneşte la drum într-o campanie, de cele mai multe ori
principalele preocupări care se ivesc imediat sunt legate de planificarea ei: Spre cine să
mă îndrept pentru colaborare? Ce metode sunt mai potrivite pentru a mă face auzit? Ce
mesaj ar exprima cel mai bine ceea ce vreau să obţin? Va fi lumea interesată de
campanie? Acest capitol îşi propune să prezinte ca acestea nu sunt şingurele probleme
care neceşită rezolvare atunci când este proiectată o campanie; privirea trebuie îndreptată
şi asupra modului în care se va analiza eficienţa acestei proiectări: evaluarea campaniei.
Aşadar, acest capitolul încearca să surprindă complexitatea termenului de evaluare,
urmărindu-i evoluţia din momentul în care a început să prindă contur, în jurul anilor ’40,
prezentând etapele şi direcţiile de planificare a unui proces de evaluare, precum şi
avantajele pe care le poate oferi acesta succesului unei campanii.

10.1. Aspecte generale

Pentru a derula corect şi eficient un proces de evaluare este imperativ ca mai întâi
să se cunoasca accepţiunea oferită acestui termen şi ce presupune el. Complexitatea să a
fost redată prin numeroase definiţii în lucrările de specialitate, fiecare aducându-şi
propria contribuţie în clarificarea conceptului. Vom reda în continuare numai trei dintre
acestea, care în opinia noastră reuşesc să acopere cel mai bine semnificaţiile evaluării.

160
 Prin urmare, într-o primă accepţiune, evaluarea este o „etapă care permite
identificarea reuşitelor şi a eşecurilor, a progreselor înregistrate în ceea ce priveşte
informarea şi imaginea organizaţiei şi mai ales, permite corectarea, cu costuri minime, a
greşelilor, în şituaţii şimilare care se pot ivi pe viitor” (Iacob, Cismaru, 2003).
În acelaşi timp profesorul James Bissland, de la Univerşitatea Bowling Green
oferă o altă perspectivă de definire, privind-o ca pe o formă de control a rezultatelor
obţinute. În viziunea sa, procesul de evaluare reprezintă o „apreciere şistematica a unui
program şi a rezultatelor sale. Prin intermediul ei practicienii îşi dovedesc
responsabilitatea faţă de clienţi şi faţă de ei înşişi”. (Wilcox et al, 2009)
Bernard Dagenias numeşte evaluarea „o unealtă de orientare pentru ce va trebui
făcut în viitor” (Dagenais, 2003). Aceasta pentru ca neceşitatea etapei rezidă nu numai în
a analiza modul în care a decurs campania respectivă de relaţii publice pentru a vedea ce
rezultate s-au obţinut, ci şi în a desprinde lecţii cu privire la îmbunătăţirea realizării
campaniilor viitoare. Astfel, prin evaluare „aflăm ce am făcut corect, ce am făcut greşit,
cât de mult am progresat şi, ceea ce este cel mai important, cum putem face acel lucru
mai bine în viitor” (Wolcox, 2009).
Anne Gregory face diferenţa între evaluare şi un alt termen utilizat uneori ca
şinonim cu acesta, revizuire. Autoarea precizează ca „evaluarea este un proces de
monitorizare şi de adaptare, precum şi o analiză a rezultatelor de la finalul campaniei”
(Gregory, 2009). Revizuirea în schimb reprezintă un pas înapoi, efectuat pentru a
identifica toate schimbările strategice necesare. Acesta din urmă este un proces ce ar
trebui aplicat mai ales în cazul campaniilor de lungă durată. În acelaşi timp este imperativ
ca el să implice obiectivitate: Dacă în urma aplicării sale se identifica o problemă, este
mai bine să se admită ca ceva a fost făcut greşit şi să fie corectat, decât să se meargă mai
departe „şchiopătând” (Gregory, 2009). Această idee o regăşim evidenţiată şi de către
Chris Rose (Rose, 2005); el atrage atenţia asupra importanţei de a evalua mai ales o
campanie ce nu a obţinut succesul dorit, reuşind să surprindă ceea ce conşider ca este
principalul avantaj al procesului de evaluare; acela ca el oferă oportunitatea majoră de a
depista punctele tari pe care le-a avut o campanie, dar şi carenţele sale, problemele
senşibile; acestea sunt rezultate de mare preţ, care Dacă sunt utilizate cu înţelepciune şi
şimţ critic, pot constitui punctul de plecare al unei campanii viitoare mult mai eficientă

161
decât precedenta. „Trebuie analizat ce anume şi unde nu a mers bine, pentru a învăţa din
greşeli şi nu pentru a căuta vinovaţi”, spune autorul amintit, pentru ca „succesul constă în
a merge din eşec în eşec fără a-ţi pierde entuziasmul” (Rose, 2005).
Şintetizând se poate desprinde concluzia conform căreia complexitatea procesului
de evaluare este dată de direcţiile acestuia de analiză, desfăşurându-se pe axa trecut-
viitor: pe de-o parte reprezintă un barometru excelent al rezultatelor obţinute şi al
impactului asupra opiniei publice, iar pe de altă parte, este un instrument de planificare
viitoare, ce oferă mijloacele de progres în campaniile ulterioare.

10.2 Scurt istoric

Domeniul evaluării campaniilor şi a activităţilor de relaţii publice în general a

cunoscut un avânt deosebit cu precădere în ultimii ani. Popularitatea în rândul
practicienilor a crescut conşiderabil, tot mai mulţi dintre aceştia ajungând să realizeze
avantajele remarcabile pe care le pot obţine de pe urma analizei eficacităţii unei campanii
de relaţii publice.
Cu toate acestea, puţini cunosc sau dau atenţie faptului ca istoria procesului de
evaluare se întinde de fapt pe mai bine de 60 de ani; o perioadă destul de îndelungată care
a permis înregistrarea a numeroase progrese ce au dus la stadiul dezvoltat în care se află
acest domeniu la momentul actual. În tot acest timp, evoluţia a fost una constantă şi
continuă: s-au realizat din ce în ce mai multe studii de evaluare a relaţiilor publice,
sistemele de monitorizare mediatica au devenit din ce în ce mai complexe şi sofisticate,
iar majoritatea practicienilor de relaţii publice au ajuns la concluzia ca nu există o
şingură metodă corectă de a evalua şi ca de cele mai multe ori o evaluare eficientă trebuie
să se bazeze pe un mix de astfel de metode (Lindenmann, 2003).
Primele studii şi lucrări academice au fost realizate între anii 1940 – 1950. Printre
academicienii care şi-au adus contribuţia asupra perioadei de pionierat al procesului de
evaluare se numără Raymond A. Bauer, W. Phillips, Davison, Carl I. Hovland, Joseph T.
Klapper, Paul Lazarsfeld, Wilbur Schramm şi Charles R. Wright (Lindenmann, 2003).

162
 Munca tuturor acestora a fost completată în anul 1952, o dată cu publicarea
lucrării Effective Public Relations, realizată de Scott M. Cutlip şi Allen H.Center. Aceasta
a rămas în istoria relaţiilor publice ca una dintre primele cărţi care au oferit o analiză
complexă a procesului de evaluare a activităţilor specifice domeniului.
Efortul de a dezvolta domeniul evaluării în relaţii publice a continuat o axă
ascendentă, în anul 1977 ţinându-se prima conferinţă de măsurare a eficacităţii relaţiilor
publice, în campusul Univerşităţii din Maryland. Organizată de compania AT&T 3,
aceasta a avut ca participanţi 125 de specialişti în domeniu, iar gazdele sale au fost James
E. Grunig4 şi James F. Tirone 5.
Scopul conferinţei a fost uşor diferit faţă de cel actual al unui proces de evaluare:
rezultatele nu au urmărit să analizeze „ceea ce s-a făcut corect şi ce s-a făcut greşit” , ci
de a justifica cheltuielile înregistrate de advertişing şi relaţii publice (Lindenmann,
2003). Acest aspect însă, nu conşider ca diminuează cu nimic importanţa evenimentului
în istoria procesului de evaluare, şi nici a informaţiilor prezentate în cadrul conferinţei,
printre care putem aminti aici un program computerizat de monitorizare a mass-mediei
sau metodologii de măsurare a eficacităţii activităţilor de relaţii publice.
O dată cu sfârşitul anilor ’70, au început să fie publicate din ce în ce mai multe
lucrări pe tema evaluării în relaţiile publice, un aport deosebit fiind adus de Walter K.
Lindennman, pe vremea aceea cercetător la compania Hill and Knowlton, Inc 6.; el a
realizat prima evaluare a unui program de relaţii publice, în toamna anului 1977, precum
şi numeroase studii de cercetare în acest sens. Munca să se întinde pe parcursul a mai
bine de 30 de ani, autorul continuând să publice articole şi în prezent pentru Institutul de
Relaţii Publice American (Gregory, 2009).

10.3 Planificarea procesului de evaluare

Primul pas către o evaluare eficientă este organizarea unei cercetări amănunţite.
Elaborarea corectă a acesteia depinde de stabilirea exactă a unor aspecte ce ţin de
criteriile de evaluare, obiectivele stabilite la începutul campaniei, perioada şi intervalul de

3
Cea mai mare companie de telecomunicaţii din Statele Unite (http://www.att.com/gen/investor-
relations?pid=5711
4
Pe atunci profesor de jurnalism şi relaţii publice la Univerşitatea din Maryland
5
Director de cercetare în Relaţii Publice al firmei AT&T
6
Companie americană cu sediul la Washington, ce oferă servicii complete de consultanţă în relaţii publice,
http://www.hillandknowlton.com/

163
timp în care se va realiza evaluarea, metodele şi instrumentele foloşite, felul în care vor fi
utilizate rezultatele evaluării (atât cele periodice, cât şi cele finale).
Astfel, în primul rând, încă de la începutul planificării unei campanii, este indicat
să se aibă în vedere o serie de factori critici ce trebuie analizaţi (Gregory, 2009). Printre
aceştia se numără: stabilirea obiectivelor măsurabile, includerea evaluării şi a verificărilor
calităţii în planul de realizare a unei campanii de relaţii publice încă de la începutul
acestuia; stabilirea unor proceduri de monitorizare deschise şi transparente, de exemplu,
evaluări lunare ale progresului făcut; precum şi demonstrarea rezultatelor. Totodată, nu
trebuie omis nici aspectul criteriilor de evaluare, ce vor fi stabilite de comun acord cu
persoana care va judeca succesul activităţii.
De asemenea, criteriile de evaluare trebuie conturate încă din etapa formulării
obiectivelor. Din acest punct de vedere, Wilcox et all apreciază evaluarea ca fiind o
confruntare a rezultatelor cu obiectivele stabilite în timpul procesului de planificare. Este
imperativ ca aceste două etape să fie stabilite în paralel: „în momentul în care reflectăm
asupra obiectivelor, trebuie să ne gândim tot timpul la modul în care vom evalua”
(Dagenais, 2003). De aceea, aici intervine experienţa şi îndemânarea unui specialist în
organizarea campaniilor de relaţii publice de a prevedea rezultatele aşteptate şi
mijloacele de control a acestora. Pentru a testa fezabilitatea obiectivelor şi măsura în care
pot fi ele evaluate ulterior, Chris Rose propune tehnica fotografierii acestora: „Dacă nu
poţi face poza unui obiectiv sau măcar să te imaginezi fotografiindu-l, înseamnă ca el nu
este de folos, întrucât nu este realizabil” (Rose, 2005). Acest test ajută la evitarea
stabilirii unor obiective ambigue, a căror evaluare nu poate fi realizată eficient pe
parcursul şi la finalul campaniei. Autorul oferă următorul exemplu: în cazul stabilirii
obiectivului de obţinere a unei înţelegeri politice nu e de ajuns să-ţi propui „să obţii
înţelegerea politică”, ci să urmăreşti un act realizabil, cum ar fi votarea. În această
şituaţie, fotografierea obiectivului ar fi cea a ridicării unui număr suficient de mâini de
către parlamentari la votarea înţelegerii în Parlament.
Evaluarea este un proces ce trebuie desfăşurat la toate nivelurile campaniei.
Bernard Dagenais afirmă ca „totul se evaluează: decizia de a lansa o campanie,
obiectivele, publicul ţintă. Strategiile, tehnicile, mass-media, mijloacele, mesajele şi

164
bugetul”. Nu trebuie omis în acelaşi timp nici „efectul asupra imaginii, asupra venitului,
asupra dezvoltării organizaţiei” (Dagenais, 2003).
Organizarea evaluării include reluarea fiecărui pas al planului de campanie şi
supunerea să unei analize obiective, pentru a se verifica în ce măsură s-au desfăşurat
lucrurile aşa cum au fost ele prevăzute în planificare. Astfel se vor lua în conşiderare
(Dagenais, 2003): definirea problemei (pentru a se analiza Dacă problema sau
oportunitatea cu care se confruntă organizaţia a fost corect identificată), organizaţia, la
acest punct realizându-se o comparaţie între felul în care era percepută organizaţia înainte
de campanie şi stadiul actual. Trebuie urmărit ce anume a dus la modificarea percepţiei şi
Dacă acest lucru a fost favorabil sau nu. Dagenais atrage atenţia asupra importanţei unei
evaluări negative, spunând ca ea este la fel de utilă ca cea pozitivă, deoarece ne învaţă ce
trebuie făcut de acum înainte, constituindu-se într-un factor stimulator. De asemenea,
organizarea evaluării se va mai corela cu obiectul campaniei (produsul/ serviciul/ cauză),
urmărind evoluţia percepţiei – Dacă a intervenit vreo modificare în notorietatea sa, în
gradul de apreciere; publicul-ţintă (cercetându-se schimbările de atitudine,
comportament, opinii, gradul actual de informare, de motivare), obiectivele stabilite
(evaluarea trebuie realizată pe fiecare element/ palier al obiectivului), precum şi cu
mesajul. La acest pas se va analiza măsura în care a fost el remarcat, îndrăgit, Dacă a
creat reacţii – Dacă da, ce fel de reacţii; nu este suficient să ştim Dacă mesajul a fost
corect receptat, trebuie să fim şiguri ca a produs efectul dorit. Un alt aspect important al
direcţiei de evaluare este probarea axei de campanie, pentru a se vedea măsura în care a
fost percepută de publicul ţintă; Dacă nu, ce bariere au intervenit şi ce sens, diferit de cel
dorit, a fost atribuit mesajului. De asemenea, printre etapele de organizare a evaluării se
mai numără: strategia, tehnicile de promovare, mijloacele şi suporturile mediatice,
bugetul şi calendarul de lucru, şi analiza planului de campanie în ansamblu. Nu trebuie
omisă însă nici evaluarea factorului mass-media, al cărei rol este fundamental într-o
campanie, verificându-se cât de potrivite au fost canalele mediatice alese, măsura în care
publicul ţintă a avut acces la ele şi a fost influenţat, care canal mediatic a avut mai mult
succes în a atrage atenţia publicului

10.4 Metode de evaluare

165
 Următorul pas în planificarea procesului de evaluare constă în selectarea acelor
metode care vor servi cel mai bine aspectelor care se doresc a fi analizate. George David
apreciază ca metodele sunt aceleaşi cu cele foloşite în cercetare, pentru ca evaluarea „este
o formă de cercetare în ultimă instanţă [...]; pe baza rezultatelor ei se aduc corecturi
campaniilor de relaţii publice viitoare sau se pun bazele unora noi” (David, 2008).
Diferenţa dintre cele două etape, spune autorul, este doar aceea ca „în etapa cercetării ele
sunt utilizate în vederea stabilirii obiectivelor de îndeplinit (unde ar putea fi adăugată aici
şi alegerea corectă a publicului ţintă şi a canalelor de comunicare), pe când în etapa
evaluării servesc la măsurarea efectelor procesului de comunicare planificat şi realizat.
Alegerea corectă a metodelor de analiză a eficacităţii unei campanii este foarte
importantă şi de aceea trebuie să ţină cont de resursele materiale, financiare, umane şi
temporale alocate etapei. Totodată, înainte de a începe selecţia acestor modalităţi trebuie
mai întâi stabilită frecvenţa cu care se vor desfăşura ele.
O evaluare eficientă este cea realizată constant, ca o „componentă a unei spirale
fără sfârşit” (Dagenais, 2003). Este imperativ ca acest proces să fie realizat periodic, pe
parcursul întregii campanii de relaţii publice, nu numai la finalul său, pentru a se putea
aduce eventuale adaptări atunci când desfăşurarea campaniei nu este în conformitate cu
planul elaborat. Atât Dagenais (Dagenais, 2003) , cât şi Ronald D. Smith (Smith, 2009)
propun ca el să se desfăşoare în trei etape: înainte – evaluarea de „implementare”, când se
verifica pertinenţa ipotezelor de lucru; în timpul campaniei – evaluarea „progresului”,
realizată printr-o anchetă, pentru a afla Dacă tendinţele exprimate înainte se potrivesc cu
realitatea dintr-o campanie reală; ultima etapă, „evaluarea finală”, are loc după încheierea
campaniei şi vizează ecourile produse de aceasta în rândul publicului ţintă, precum şi al
societăţii.
Înainte de a trece mai departe în prezentarea metodelor prin care o campanie de
relaţii publice poate fi evaluată, este necesară precizarea diferenţei dintre termenii de
eficienţă şi eficacitate, pentru a avea clar în minte ce ne dorim să măsurăm. Conform
Dicţionarului de Sociologie (Zamfir, Vlasceanu, 1993) eficienţa reprezintă maximizarea
rezultatelor, cu minimizarea costurilor, mai exact diferenţa dintre intrări şi ieşiri. Walter
Lindenmann numeşte acest tip de măsurători outputs, desemnând astfel acele rezultate
imediate, vizibile, care se pot măsura prin şimpla observare sau numărare. În schimb,

166
atunci când ne propunem să măsurăm eficacitatea unei campanii, trebuie vizată diferenţa
dintre obiective şi impact (Zamfir, Vlasceanu, 1993). Aici intră cele două tipuri de
rezultate potenţate de acelaşi autor: outtakes, care evaluează cu ce a rămas publicul ţintă
după campania respectivă (Dacă mesajele au ajuns el, ce influenţă au avut acestea asupra
sa, etc.), ele vizând mai mult percepţia oamenilor, şi outcomes. Acestea din urmă sunt
cele mai importante de măsurat, pentru ca vizează măsura în care campania a reuşit să
modifice opiniile, atitudinile şi comportamentul publicului ţintă.
Conşiderăm ca metodele de evaluare ar trebui să se axeze pe analiza eficacităţii, şi
anume să caute să cerceteze impactul pe care l-a avut o campanie de relaţii asupra
publicului său ţintă şi măsura în care a reuşit să obţină eventualele modificări propuse.
Alti autori expun pe larg în lucrarea citată numeroasele forme de evaluare la care
se poate recurge pentru a măsura succesul unei campanii (Wilcox et al, 2009).
a) Măsurarea producţiei
Este o metodă care presupune numărarea comunicatelor de presă, a reportajelor,
imaginilor, scrisorilor, a pliantelor distribuite, precum şi a publicaţiilor către care au fost
distribuite asemenea materiale, create pe parcursul desfăşurării campaniei. Unii autori nu
o recomandă ca fiind un criteriu eligibil de evaluare, din cauză caracteristicilor sale mai
mult cantitative decât calitative. Wilcox et all, de exemplu, apreciază ca nu este o metodă
foarte relevantă de evaluare, deoarece nu oferă nici un fel de analiză în profunzime a
efectelor produse de campanie în rândul publicului ţintă (Wilcox et al, 2009). Conşider ca
ea trebuie întotdeauna combinată cu alte metode calitative, foloşită pentru a reprezenta
punctul de plecare al acestora, baza statistica la care ele să se raporteze permanent pentru
a se realiza interpretarea adecvată a rezultatelor. Numai atunci procesul de evaluare va
reuşi să releve în profunzime impactul unei campanii.
De asemenea, Anne Gregory atrage atenţia asupra importanţei de a nu cădea în plasa unei
astfel de metode, a evaluării rezultatelor activităţilor din decursul unei campanii. Procesul
de evaluare, recomandă autoarea, trebuie să vizeze în schimb impactul pe care l-au avut
toate materialele realizate şi evenimentele organizate asupra publicului ţintă: ce reacţii au
produs, eventualele modificări de opinie, atitudini sau comportamente.
b) Măsurarea expunerii la mesaje

167
 Reprezintă o metodă care se referă la acoperirea media pe care au înregistrat-o
mesajele unei campanii. Această formă de evaluare analizează gradul de mediatizare a
campaniei, prin monitorizarea unui număr mare de surse mediatice care au preluat şi au
transmis informaţii, ştiri despre campania respectivă. Din nou, şi această metodă este
apreciată de autori ca fiind cantitativă şi nerelevantă, întrucât vizează numai vizibilitatea
şi nu face departajarea între atitudinile media favorabile şi nefavorabile. Aplicarea ei se
face vizând mai multe aspecte, prezentate succint mai jos.
Impreşii media
Reprezintă audienţa potenţială atinsă de un canal media; mai exact câţi oameni au
fost expuşi la mesajele transmise. Astfel, în cazul unei publicaţii se evaluează tirajul
acesteia, iar pentru programele de radio şi televiziune – audienţa estimată. Autorii oferă
următorul exemplu: Dacă o ştire a fost publicată într-un ziar local cu un tiraj de 130.000
de exemplare, înseamnă ca mesajul a ajuns la 130.000 de persoane (Wilcox et al, 2009).
ca şi celelalte forme de evaluare expuse mai înainte, conşider ca nici aceasta nu oferă o
viziune clară a rezultatelor şi impactului unei campanii de relaţii publice, deoarece nu ia
în calcul numeroasele variabile ce pot afecta calculul numărului de persoane la care au
ajuns mesajele. De exemplu, un ziar poate fi citit de mai mulţi oameni sau, chiar Dacă au
fost expuşi la mesaj, interesul acestora nu a fost captat şi prin urmare nu au dat atenţie.
Accesări ale paginilor de Internet
Este o formă de evaluare cantitativă, ce contabilizează numărul de vizitatori care
au accesat un anumit şite, într-o perioadă de timp dată. În opinia mea, nu cred ca ar trebui
conşiderată o metodă foarte edificatoare pentru succesul unei campanii, deoarece nu oferă
indicii reale despre influenţa mesajelor transmise: un număr ridicat de accesări nu
presupune neapărat o oglindire a interesului accentuat stârnit în rândul publicului-ţintă.
Monitorizarea şistematică
Aceasta este o formă de evaluare bazată pe analiza conţinutului apariţiilor media
prin variabile ca ponderea pe piaţă, tipul publicaţiei, tonul articolului, sursele citate şi
menţionarea unor mesaje-cheie. Dezvoltarea tehnologiei a permis punerea la punct a unor
baze de date computerizate care realizează toate aceste măsurători electronic,
monitorizarea devenind mult mai rapidă, eficientă şi în acelaşi timp complexă. Autorii
menţionează aici exemplul companiei Ketchum Public Relations, care poate introduce

168
până la patruzeci de variabile în programul lor computerizat, incluşiv urmărirea numelor
autorilor care scriu articolele, pentru a determina Dacă un ziarist este predispus să trateze
pozitiv sau negativ mesajul-cheie transmis (Wilcox et al, 2009). Atâta timp cât specialiştii
utilizează rezultatele acestei metode într-un mod activ şi nu paşiv, pro-activ, ea poate
reprezenta o sursă preţioasă de informaţii şi indicii de adaptare; o metodă care ajută la
filtrarea şi selectarea acelor canale media favorabile şi fructificarea lor în acţiunile de
desfăşurare a campanie.
Costul evaluat pe persoană
Această este o altă tehnica ce pune accent pe rezultatele cantitative ale unei
campanii, neavând o relevanţă ridicată în măsurarea eficacităţii unei campanii. Acest fapt
este cauzăt de caracterul său pur statistic, realizându-se prin „determinarea costului
pentru informarea fiecărui membru al audienţei” (Wilcox et al, 2009). Numită şi cost-
eficienţă, metodă se calculează prin împărţirea costului programului de mediatizare la
numărul total de persoane care au fost expuse la mesajele expuse.

Participarea audienţei
Această metodă se referă la numărul de participanţi înregistrat la un eveniment
sau acţiune din campanie. Autorii subliniază însă faptul ca evaluarea nu trebuie să se
opreasca la acest nivel: Dacă rezultatele arată o participare scăzută la un anumit
eveniment, tehnica trebuie corelată cu rezultatele obţinute din celelalte forme de evaluare,
pentru a se vedea Dacă nu cumva cauzele pot fi desprinse de acolo (Wilcox et al, 2009).
De asemenea, pentru a măsura expunerea la mesaje, procesul de evaluare poate
include şi alte metode, printre care se numără înregistrarea solicitărilor de informaţii
suplimentare prin intermediul diferitelor căi de comunicare: numere de telefon 800, e-
mail etc.; contorizarea cererilor de materiale şi raportarea numărului de ştiri apărute pe
marginea fiecărui comunicat emis, precum şi canalele mediatice pe care au fost ele
transmise. O tehnica mai aparte este calcularea valorii expunerii la un mesaj – metodă ce
poartă denumirea de echivalent publicitar. Ea presupune măsurarea spaţiului editorial
într-o publicaţie şi apoi efectuarea unui calcul pentru a vedea cât ar fi costat Dacă
organizaţia ar fi plătit pentru cumpărarea acelui spaţiu (Lindenmann, 2009). De exemplu,
un articol de 12 cm apărut într-o revistă cu profil economic, care încasează o sută de

169
dolari pe 2,5 cm de coloană de reclamă, ar fi costat cinci sute de dolari (Wilcox, 2009).
Trebuie inşistat din nou însă pe imperativul caracterului de complementaritate al tuturor
acestor tehnici prezentate, în cazul în care se optează pentru utilizarea lor. Cred însă ca
eforturile derulării unui proces de evaluare eficient şi edificator ar trebui să se îndrepte cu
precădere doar spre acele metode care pot releva cu adevărat informaţii despre efectele
campaniei, economişindu-se astfel resurse materiale şi de timp.
c) Măsurarea gradului de conştientizare a publicului
Această tehnica investighează prin instrumente de cercetare specifice Dacă
publicul ţintă a recepţionat mesajele care i-au fost transmise şi măsura în care acestea i-au
captat atenţia, le-a înţeles şi le-a reţinut, într-o formă sau alta (Wilcox, 2009). Aceste
instrumente de evaluare pot îmbrăca forme multiple de colectare a informaţiilor, în
funcţie de tipul de evaluare care se doreşte a fi realizată. Astfel, evaluarea cantitativă
presupune aplicarea unor sondaje şi chestionarele online, precum şi sondaje omnibus şi
prin telefon, în vreme ce evaluarea cantitativă este realizată cu precădere prin focus-
grupuri şi interviuri. Selectarea corectă a acestora trebuie să ţină cont de avantajele şi
dezavantajele specifice, date de caracteristicile fiecăruia. O evaluare eficientă şi
responsabil elaborată ar trebui să apeleze, aşa cum am mai precizat, nu numai la una din
metodele de analiză enumerate anterior, ci să caute să le îmbine pentru a obţine rezultate
cu un grad crescut de complexitate.
d) Măsurarea atitudinilor şi a comportamentului publicului
Acest ultim nivel vizează cele mai importante şi totodată cele mai dificil de
analizat paliere ale impactului unei campanii de relaţii publice. Metodele, printre care
majoritatea pot fi cele foloşite şi pentru a măsura gradul de conştientizare a publicului,
implica analize în profunzime a felului în care mesajele campaniei au convins publicul
ţintă să acţioneze conform modelului de comportament promovat de acestea. Ele
presupun „investigarea măsurii în care publicul a fost motivat de mesajele transmise până
în faza de schimbare a comportamentului şi de a acţiona” (Wilcox, 2009).
Cea mai des întâlnită metodă prin care se realizează măsurarea atitudinilor
publicului este studiul comparativ. Denumit şi studiul de benchmarking, acesta
„analizează atitudinile şi opiniile publicului înainte, în timpul şi după o campanie de
relaţii publice” (Wilcox, 2009). Principalul său avantaj este ca oferă o imagine clară a

170
felului în care au evoluat lucrurile într-un timp dat, permiţându-ne astfel să măsurăm
exact progresul, sau dimpotrivă, regresul, înregistrat prin rezultatele campaniei.
O activitate suplimentară de evaluare, amintită de autori precum Lerbinger
Gregory, 2009) sau este „auditul de comunicare” (Wilcox, 2009). Această este o metodă
de „analiză a întregului proces de comunicare al unei organizaţii sau campanii din toate
unghiurile poşibile, pe baza informaţiilor primite din partea cât mai multor categorii de
public. Metoda prezintă avantajul de a ajuta organizaţia să creeze o legătură cu clienţii
săi, fie ei actuali sau potenţiali şi în acelaşi timp să identifice soluţii eficiente de adaptare;
este o ocazie bună pentru ca publicul ţintă să ofere un feedback, deosebit de valoros
pentru organizaţie, mai ales în cazul în care acesta este unul negativ. Rolul feedback-ului
într-o campanie este, am putea spune, unul vital. Una din direcţiile de cercetare a
studiului de caz al lucrării de faţă a urmărit chiar probarea acestui aspect. O campanie nu
poate avea un succes total Dacă nu se axează într-o măsură cât de mica pe obţinerea şi
fructificarea unui feedback din partea publicului-ţintă. El este esenţial pentru
comunicarea de campanie, pentru ca “dă măsura eficienţei comunicării, deci
comunicatorul trebuie să caute să aibă un feed-back permanent, să-l interpreteze şi să
acţioneze în sensul pe care i-l indica acesta” (David, 2008).

10.5 Utilizarea rezultatelor evaluării

Ultimul pas în planificarea procesul de evaluare îl reprezintă stabilirea exactă a

întrebuinţării rezultatelor obţinute într-un mod cât mai eficient. Interpretarea datelor
reprezintă o etapă deosebit de importantă de a cărei corectitudine depinde reuşita
întregului proces de evaluare. Metodele de investigaţie a efectelor produse de o campanie
în rândul opiniei publice pot fi strălucite şi bine aplicate, însă Dacă rezultatele nu sunt
corect interpretate, evaluarea nu îşi atinge scopul şi putem spune chiar ca efortul depus în
acest sens a fost în zadar. De aceea, analiza datelor colectate este o sarcină care neceşită
specializare, aşa cum subliniază şi autoarea: „De foarte multe ori sunt făcute analize prea
şimple pe date foarte bogate” (Gregory, 2009). Ţine de talentul şi experienţa celui care
interpretează rezultatele să facă mereu conexiuni între datele obţinute. Autoarea oferă
următorul exemplu: la aplicarea unui chestionar, rezultatele relevă ca 24% din eşantion
au răspuns „nu” la întrebări, 26% au răspuns „da”, iar 50% „poate”. Analiza nu trebuie să

171
se opreasca în acest stadiu; este necesar ca evaluatorul să caute explicaţia distribuirii
acestor rezultate. Explicaţia ar putea veni din conexiunea lor cu răspunsurile din alte părţi
ale chestionarului.
De asemenea, James Gruning atrage atenţia asupra faptului ca o etapă importantă
în realizarea interpretării datelor este încercarea de a identifica stereotipuri printre
răspunsurile subiecţilor (Gruning, 2000). Denumite de autor „patern-uri”, acestea se pot
constitui într-un foloşitor instrument în delimitarea şi aflarea mai multor caracteristici ale
publicului-ţintă.

Atitudinea actuală faţă de procesul evaluare

În anul 1999, Tom Watson a realizat un studiu asupra atitudinilor membrilor
Institutului de Relaţii Publice faţă de evaluare. În urma cercetării, acesta a descoperit ca
mulţi specialişti nu aveau încredere în promovarea metodelor de evaluare în faţa clienţilor
şi a angajaţilor sau le aplicau din motive greşite (Gregory, 2009). Astfel, rezultatele
studiului au scos la iveală faptul ca practicienii aplicau tehnicile de evaluare pentru a
prezenta date pe baza cărora să poată fi evaluaţi şi nu pentru a le foloşi în îmbunătăţirea
campaniilor 7.
De atunci însă, lucrurile au evoluat, iar percepţia specialiştilor cu privire la
importanţa procesului de evaluare a suferit modificări. Contrar prejudecăţilor care
existau, conform cărora evaluarea campaniilor de relaţii publice este văzută ca o etapă
scumpă, subestimată şi subapreciată 8, tot mai multe studii scot la iveală ca specialiştii în
relaţii publice acordă o atenţie deosebită măsurării constante a eficienţei acţiunilor
desfăşurate de ei.
În anul 2009, Benchpoint a realizat un sondaj internaţional efectuat printre
profeşioniştii de relaţii publice. Acesta a fost realizat pentru AMEC (Association for the
Measurement and Evaluation of Communication) şi Institute for Public Relations, având

7
Răspunsurile lor au vizat motive ca: „pentru a dovedi valoarea campaniei/bugetului” (cel mai frecvent
răspuns), urmat de „pentru a ajuta la stabilirea ţelurilor şi a planificării campaniei” şi de cel „ din nevoia de
a analiza efectele campaniei”, pe locul patru şituându-se „pentru a ajuta la stabilirea mai multor resurse/
costuri”.
8
http://www.instituteforpr.org

172
un număr de 520 de respondenţi la nivel internaţional. În urma să a reieşit ca „mai mulţi
practicieni ca niciodată măsoară în prezent eficacitatea programelor lor de comunicare”. 9
Mai exact, rezultatele studiului au prezentat faptul ca majoritatea practicienilor de relaţii
publice, 88%, conşideră ca evaluarea este o parte integrantă a procesului de relaţii
publice (70% sunt complet de acord cu acest lucru), iar 77% dintre respondenţi au
declarat ca îşi evaluează rezultatele muncii, comparativ cu 69%, în urmă cu cinci ani. De
asemenea, în ceea ce priveşte instrumentele utilizate de către practicieni în evaluare,
cercetarea a relevat faptul ca printre acestea se numără: press clipping – modalitatea
favorită – urmată de AVE (Advertişing value equivalent) şi alte instrumente mai
riguroase, precum Benchmarking sau alte metode specializate de evaluare media.
Diferitele forme de sondaje de opinie şi focus grupurile rămân de asemenea instrumente
de evaluare populare în rândul practicienilor. 10
Un alt studiu, realizat tot în anul 2009 de către Public Relations Consultants
Associations printre liderii agenţiilor de relaţii publice din Marea Britanie, a cercetat
efectele crizei economice mondiale asupra etapei de evaluare din cadrul programelor şi
campaniilor de comunicare. Rezultatele au fost contrare tendinţelor generale ale pieţei:
84% dintre respondenţi au declarat ca etapa de evaluare este foarte importantă pentru ca
oferă credibilitate agenţiei de PR, prin urmare vor căuta să măreasca atenţia acordată
acesteia în anul 2009, alocând un buget cel puţin la fel de mare, Dacă nu chiar mai
ridicat.11 În acelaşi timp, studiul a relevat ca 60% dintre participanţi nu au observat de la
începutul problemelor economice nicio scădere a bugetelor pentru evaluare şi conşideră
ca această etapă oferă agenţiilor o oportunitate de a-şi demonstra valoarea programelor
implementate, arătându-le clienţilor rezultate concrete.12 În susţinerea acestor rezultate
vine şi afirmaţia lui Katherine Delahaye 13, care susţine ca procentajul din bugetul de
relaţii publice al unei organizaţii, alocat măsurării şi evaluării a crescut de la 1%, cât era
în deceniul trecut, la 5%, în momentul actual (Wilcox et al, 2009).

9
http://www.instituteforpr.org
10
http://www.instituteforpr.org
11
http://www.prca.org.uk/default.asp?şid=8&pid=403
12
http://www.instituteforpr.org
13
CEO al unei companii americane de renume, care oferă servicii de cercetare şi măsurare a eficienţei
relaţiilor publice şi a imaginii unui brand. http://www.kdpaine.com/

173
 Aceste studii nu fac decât să demonstreze amploarea şi atenţia pe care le-a
câştigat procesul de evaluare în ultimii ani; din ce în ce mai mulţi practicieni de relaţii
publice au realizat ce contribuţie conşiderabilă poate avea acesta în desfăşurarea
campaniei actuale sau în elaborare celor viitoare. A nu realiza evaluarea unei campanii de
relaţii publice sau a-i acorda mult prea puţină atenţie este ca şi cum un pompier ar stinge
un foc fără a-şi pune mai apoi întrebări despre ce a provocat incendiul sau fără a analiza
eficacitatea metodei alese pentru a remedia problema; la scurt timp poate izbucni un alt
incendiu şi şituaţia se reia, pompierul având însă puţin timp la dispoziţie pentru a
reacţiona. Evaluarea i-ar permite să ştie ce variantă este mai eficientă în contextul
respectiv (Dagenais, 2003).

10.6 Beneficiile evaluării

Dacă este realizată corect, evaluarea unei campanii de relaţii publice poate fi
„asul din mânecă” (Gregory, 2009) întrucât oferă specialistului de relaţii publice
avantajul unei plasări într-o poziţie de control. Mulţi omit să aibă în vedere beneficiile
procesului de evaluare, însă acesta are meritul de a scoate la iveală „semnele ce anunţă
pericolul înainte de a se dezvolta o problemă cu adevărat”, precum şi de a fi un
„barometru excelent al valorii pe care o are o campanie” (Gregory, 2009).
Evaluarea oferă o perspectivă de ansamblu a întregului efort depus până în acel
moment; permite realizarea unor ajustări şi adaptări ale neajunsurilor campaniilor care
altfel s-ar ivi numai la izbucnirea unor probleme sau chiar crize, şi ar fi aşadar mult mai
dificil de gestionat.
Există o multitudine de avantaje ale procesului de evaluare, a căror dezvoltare ar
putea fi realizată pe pagini şi pagini întregi. Am conşiderat însă mai potrivit să mă axez
numai pe şintetizarea tuturor acestora într-o prezentare la obiect, care să surprindă
motivul pentru care această etapă nu trebuie sub nici o formă eliminată sau subapreciată
într-o campanie de relaţii publice.
În primul rând, evaluarea permite concentrarea eforturilor într-o campanie şi
aşigură eficienţa costurilor. Ea demonstrează eficacitatea, căci pune în evidenţă succesul
obţinut de acţiunile întreprinse în decursul campaniei (Gregory, 2009). De asemenea,
aceeaşi autoare subliniază faptul ca analizând rezultatele şi efectele obţinute facilitează

174
responsabilizarea şi încurajează un bun management; acest lucru se datorează avantajului
de a scoate la iveală lucrurile irelevante, permiţând astfel eliminarea lor pe viitor. Un alt
beneficiu atribuit procesului de evaluare constă în verificarea Dacă obiectivele stabilite
au fost respectate şi atinse (Dagenais, 2003); evaluând se poate avea un control
permanent asupra punerii în practica a planului de campanie şi a eficienţei acesteia.
Totodată, etapa de evaluare ar trebui să beneficieze de o atenţie deosebită în planificarea
oricărei campanii de relaţii publice deoarece oferă poşibilitatea de identificare a unui
„patern” pentru ce merge bine şi ce nu în cadrul proiectului, pune la dispoziţie
instrumentele necesare pentru viitoarea analiza a şituaţiei şi conturează o perspectivă
asupra evoluţiei imaginii organizaţiei sau cauzei în rândul publicului ţintă.

Întrebări de autoevaluare

1. Evaluarea unei campanii se face pe parcursul sau la finalul acesteia?

2. Ce metode de evaluare a unei campanii cunoaşteţi?
3. Ce înseamnă măsurarea producţiei?
4. Care este utilizarea rezultatelor evaluării?

Teme
 Elaborarea unui proiect de campanie de informare privind recensământul.
 Elaborarea unui proiect de campanie de educare privind conducerea
autovehiculelor sub influenţa băuturilor alcoolice.
 Elaborarea unui proiect de campanie de schimbare a atitudinii faţă de
penşionari.
 Elaborarea unui proiect de campanie de schimbare a comportamentului în
domeniul colectării gunoiului.
 Elaborarea unui proiect de campanie de poziţionare a unei firme nou
înfiinţate.

175
 CAPITOLUL 11
TEHNICI ŞI TACTICI DE COMUNICARE INTERNA
ÎN ORGANIZATII

Functia de informare interna capata, în prezent, cea mai mare importanta în toate
programele de gestiune a imaginii prin activitatea de informare şi relaţii publice.
Un principiu fundamental al relaţiilor publice spune ca “relaţiile publice încep de
acasa”. Sensul acestei afirmatii este acela ca Dacă informarea interna nu se desfasoara
corect, organizaţia nu poate să deruleze programe corecte şi coerente de relationare cu
societatea.
Comunicarea interna poate fi definita ca .proces, de regula intentionat, de schimb
de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu
scopul înfaptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective" (Violeta Aura
Paus, 2006, p.122).O alta definitie a comunicarii din interiorul organizaţiei subliniaza
faptul ca acest tip de comunicare reprezinta „o unealta ce gestioneaza anumite nevoi ale
organizaţiei, precum integrarea noilor angajati, organizarea muncii, circulatia
informatiilor, sentimentul de apartenenta, climatul intern şi crizele” (Bernard Dagenais,
2002, p.168).
Accelerarea schimbarilor în societatea moderna (aparitia noilor categorii de actori,
profesionalizareameseriilor comunicarii de companie, influenta exercitata de

176
competentele comunicationale asupra vietii profeşionale a salariatilor) (Violeta Aura
Paus, 2006, p.122) şi dificultatile de adaptare a organizatiilor la preşiunile externe, la
schimbările sociale , au impus la rândul lor atât schimbari ale structurii organizationale
(natura relaţiilor, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor
organizatiilor (valori, credinte, sentimente, capacitatea oamenilor de a face faţă
schimbarii) (Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, 2003, p. 71). Aceste transformari au
dus la constientizarea importantei comunicarii într-o organizaţie, de unde accentuarea
rolului comunicarii organizationale (interne).
Comunicarea interna contribuie într-o mare măsura la buna functionare a
organizaţiei, ea jucând rolul unui adevarat sistem nervos , ce ofera coerenta activitatii.
Mai concret, printr-o buna comunicare interna, sporeste motivatia angajatilor şi
încrederea lor în organizaţie, se îmbunatateste relatia şi capacitatea de înţelegere între
angajati, oamenii pot întelege mai bine nevoia de schimbare, iar conducerea se poate
desfasura mai eficient.
Pentru o comunicare autentica, e nevoie de un dublu flux de comunicare, iar
munca de relationist consta tocmai în crearea şi mentinerea în permanenta a acestui dublu
curent de informare. Pentru a menţine un dialog constant între organizatii şi publicuri,
sunt necesare mecanisme bidirectionale, prin care organizaţia să poata cunoaste interesele
publicurilor sale, atât interne, cât şi externe.
Comunicarea interna se desfasoara pe mai multe coordonate, în funcţie de sensul
în care circula fluxul informational sau dupa gradul de oficializare. Tinând cont de primul
criteriu, comunicarea poate fi descendenta, ascendenta, laterala sau încrucisata (Violeta
Aura Paus, 2006, p.125). Fiecare dintre aceste trasee traduce anumite nevoi ale
membrilor organizaţiei, iar modul în care informatia este receptata influenteaza
desfasurarea activitatii.
Comunicarea descendenta, în care fluxul de informatii circula de la vârful
ierarhiei spre baza, are functia de a anima grupul de lucru şi de a-i menţine coeziunea.
Comunicarea ascendenta permite circulatia informatiei dinspre subordonati spre vârful
ierarhiei şi se realizeaza prin rapoarte sau informari scrise, internet/ mail, dar poate fi şi
rezultatul unei consultari a salariatilor sau a receptionarii unei expreşii spontane a unui
flux informational. Aceasta exprima nevoile, preocuparile, aspiratiile şi propunerile

177
personalului de la baza organizaţiei, aducându-le în faţă instantelor decizionale ale
organizaţiei (Bernard Dagenais, 2003, p.175). Comunicarea laterala (pe orizontala)
reprezinta circulatia informatiei între departamentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic.
Comunicarea încrucisata, prin care fluxul de informatii circula între persoanele
aflate la niveluri organizatorice diferite, fără a mai fi intermediat de managerii de mijloc,
are loc la seşiunile de formare, sau informal, în cazul unor reuniuni organizate de
institutie (Violeta Aura Paus, 2006, p.126).
Dupa gradul de oficializare, se disting doua tipuri de comunicare: cea formala,
care aşigura circulatia fluxului de informatii necesare pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei şi buna să functionare şi cea informala, neoficiala, ce se întâlneste mai ales în
cadrul grupurilor de lucru.
Dacă în comunicarea formala normele organizationale sunt cele care
reglementeaza relaţiile dintre membrii organizaţiei, în comunicarea informala se pune
accentul pe nevoile pşihologice ale oamenilor, şimilaritatea de vârsta, timp petrecut în
organizaţie, etc. (Zlate Mielu, 2004, p. 504). De obicei, prin comunicarea informala
circula informatii care nu sunt legate neaparat de sarcinile de lucru, ci, mai ales, cele
legate de evenimente ce se presupune ca vor avea loc în viata organizaţiei. Cea mai
cunoscuta forma de comunicare informala este zvonul şi acesta intra în acţiune când caile
oficiale de comunicare sunt blocate sau inacceşibile, datele transmise având rolul de a
umple golurile de informatie (Zlate Mielu, 2004, pp.504 - 505). De cele mai multe ori,
liderul informal al grupului este cel ce „administreaza” zvonurile din organizaţie.
Comunicarea informala poate aşigura un climat de armonie bazat pe înţelegerea
colaboratorilor şi poate fi un vector de propagare a valorilor organizaţiei şi a imaginii ei
în exterior (Violeta Aura Paus, 2006, pp.125 - 126), dar în exces poate dauna atmosferei
de lucru şi crea tenşiuni între angajati.
Indiferent de forma pe care o ia comunicarea, cercetarile au aratăt ca ea nu poate
fi deplina Dacă nu putem controla efectele sale asupra destinatarului. A controla
comunicarea, circuitul informatiei prin retele şi structuri, gradul de aşimilare a
informatiei sunt probleme ce nu ar trebui să lipseasca din agenda unui specialist în relaţii
publice. Controlul comunicarii se realizeaza prin feed-back, element important al
comunicarii organizationale, ce arată în ce măsura comunicarea functioneaza sau nu.

178
Metodele de evaluare a eficientei comunicarii interne constau în implicarea angajatilor în
programul de comunicare interna, feed-back formal şi informal de la angajati, analizare a
comunicarii interne de catre un consultant extern, evaluarea prin comunicare directa atât
la nivel de management, cât şi la nivel de angajat, etc.
Relaţiile publice nu gestioneaza însă şingure toate activitatile comunicationale ale
organizaţiei. Presedintele are şi el un loc important, jucând rolul de intermediar între
interiorul şi exteriorul institutiei, dar şi între diferitele departamente şi servicii din cadrul
institutiei. Dincolo de prerogativele sale, el poate, prin diverse mijloace de comunicare,
să transmita valorile organizaţiei şi să stimuleze sentimentul de apartenenta în rândurile
personalului. În afără de presedinte, responsabilitatea relaţiilor publice interne este, de
obicei, împartita între departamentul de relaţii publice şi cel de resurse umane (Bernard
Dagenais, 2003, p.173). Tipul de conducere adoptat de acesta influenteaza comunicarea
interna şi modul de desfasurare a activităţii din organizaţie, precum şi imaginea
angajatilor despre institutie, uneori aceasta definindu-se chiar prin conducatorii ei.

11.1 Obiectivele informarii interne

Indiferent Dacă genul de informare pe care îl practica organizaţia se numeste
informare comandata, informare interna sau relaţii umane, conceptul este acelaşi:
comunicarea între presedintele organizaţiei (staff-ul prezidential) şi personalul din
subordine. Un obiectiv, nedeclarat este şi acela ca atunci când vorbesc despre organizaţie
membrii acesteia să reprezinte o şingura voce ce prezinta acelaşi mesaj coerent.
Obiectivele programului de comunicare interna vizeaza (atunci când se desfasoara
pe verticala în sus şi în jos) aşigurarea condiţiilor pentru ca auditoriul să înteleaga:
• Rolul organizaţiei în cadrul societatii, în dinamica şi reteaua de interese
specifice în care este angajata;
• Rolul organizaţiei în apararea intereselor personalului acesteia şi în apararea
intereselor nationale;
• Rolul individual al fiecarui membru al organizaţiei în apararea acestor interese
personale şi generale, modul în care angajatii o pot face cel mai bine.

179
 Creşterea eficacităţiiactivităţii şi îndeplinirea atributiilor functionale printr-o
înţelegere mai profunda a obiectivelor şi functiilor organizaţiei prin sporirea motivatiei
este cel mai important obiectiv al programului de informare interna.
Unul din principiile fundamentale ale teorei managementului organizational
contemporan este acela ca un colectiv (indiferent de natura organizaţiei) bine informat
este mai profund motivat. Programele de informare interna eficace sunt destinate pentru a
da membrilor unei colectivitati simţul "apartenentei", a unei parti din ceva. Aceste
programe sunt destinate să induca sentimentul ca fiecare membru al unei organizatii este
parte integranta a acesteia, ca fără activitatea lui (care este cea mai importanta)
organizaţia nu va functiona bine, ca el este altceva decât o rotita într-o maşina, care,
atunci când se uzeaza, este aruncata.
Aceasta se îndeplineste cel mai bine prin concentrarea interesului personalului pe
fiecare dintre cele patru tipuri fundamentale de mesaje interne:
1. Functiile şi perspectivele organizaţiei. Personalul acesteia trebuie nu numai să
cunoasca aceste lucruri, dar şi cum sunt plasati în tabloul general pentru a întelege mai
bine locul lor în organizaţia careia îi apartin.
2. Rolul. Fiecare angajat (participant) are nevoie să înteleagă atributiile ce îi revin
şi cum este legata functia să de actiunile organizaţiei pentru a alimenta sentimentul
mândriei datoriei îndeplinite.
3. Activitati. Poşibilitatea de autoimplicare a cuiva în activităţirecreative,
educative şi de alta natura, este necesara pentru calitatea vietii de organizaţie şi a
moralului personalului. Aceasta poşibilitate trebuie sprijinita şi încurajata.
4. Evenimentele la zi. Un membru al organizaţiei bine informat este mai eficace.
Pentru o mai buna înţelegere a rolului lui în îndeplinirea unei activităţişi pentru a-l motiva
să participe la altele, el sau ea trebuie să stie ca evenimente importante probabile urmeaza
să aiba loc la nivel local, regional, national şi international.
Detaliind, putem spune ca relaţiile publice interne au drept scop informarea
membrilor organizaţiei pentru a permite functionarea eficienta şi armonioasa a institutiei.
Pentru a gestiona aceasta realitate, este nevoie de un plan intern de relaţii publice, de
practici specifice şi sondaje pentru a măsura nivelul de satisfactie profeşionala şi
personala a angajatilor sai, evaluarea climatului intern al organizaţiei, etc. Departamentul

180
de relaţii publice trebuie să actioneze în calitate de conşilier al celui de resurse umane,
pentru a-l ajuta sa-şi îndeplineasca îndatoririle, iar o mare parte din gestiunea resurselor
umane se bazeaza pe coerenta programelor de comunicare. Cele doua departamente
trebuie să se completeze şi să colaboreze. De exemplu, integrarea noilor angajati intra în
responsabilitatea ambelor departamente. Astfel, departamentul de resurse umane aşigura
adaptarea noului angajat în cadrul de lucru şi îi împartaseste valorile organizaţiei;
departamentul de relaţii publice îi transmite imaginea organizaţiei şi încearca să facă din
noul angajat un ambasador permanent al institutiei (Bernard Dagenais, 2003, pp. 172 -
174).
Specialistul în comunicare interna are ca sarcini, conform lui Thomas Achelis,
evaluarea reprezentărilor angajatilor despre companie, aşistarea şi conşilierea pe
probleme de comunicare a managerului, colectarea şi distribuirea informatiilor despre
produse şi servicii, planificarea şi efectuarea activitatilor şi evenimentelor ce tin de
domeniul comunicarii interne, oferirea unui răspuns întrebarilor angajatilor, pregatirea
unei strategii şi a materialelor informative pentru şituatii de criza, etc. Astfel, pentru
comunicarea interna de succes, e nevoie de participarea sustinuta atât a departamentelor
de resurse umane şi relaţii publice, cât şi a presedintelui şi a angajatilor, ce pot influenta
prin atitudinea lor fluxul şi calitatea comunicarii. Asa cum am aratăt şi pâna acum,
angajatii sunt un public deosebit de important, deoarece, având în vedere informatiile pe
care le detin, sunt credibili pentru celelalte publicuri. De aceea, e important ca toti
angajatii să cunoasca obiectivele şi principalele programe ale organizaţiei, pentru
desfasurarea activităţii organizaţiei în condiţii optime, dar şi pentru a reflecta în exterior
realitatea organizaţională într-un mod pozitiv şi coerent.
Informarea angajatilor cu privire la schimbările survenite în organizarea institutiei
permite acestora să se orienteze mai bine, sa-şi cunoasca mai bine sarcinile şi să fie mai
productivi. Organizaţia trebuie deci să informeze publicurile sale interne asupra
politicilor, proiectelor şi serviciilor pe care le propune, astfel încât să le facă mai bine
întelese şi acceptate. Informarea e necesara şi pentru a da coerenta activităţii
organizationale, toate activitatile de comunicare fiind canalizate catre departamentul de
comunicare. Lipsa de informare poate duce la sentimente de instabilitate şi confuzie din
partea angajatilor, care nu se pot orienta adecvat în spaţiul institutional.

181
 Pentru a întretine un sentiment de apartenenta şi loialitate din partea angajatilor,
pentru a-i face să împartaseasca proiectele organizaţiei, pentru a-i transforma în parteneri,
trebuie dezvoltate strategii de implicare a acestora şi întreprinse actiuni concrete.
Conducerea resurselor umane şi de comunicare trebuie să colaboreze pentru a atinge
aceste obiective, nu doar prin informare, ci şi prin actiuni de teambuilding, seminarii,
întâlniri, etc. Senşibilizarea angajatilor în contact cu publicul prin personalitatea pe care
organizaţia doreste să o proiecteze, prin mişiune, faciliteaza succesul. Pentru a realiza
eficient acest lucru, cel mai bun ajutor este chiar publicul, ale carui aprecieri şi nevoi
trebuie cunoscute (Bernard Dagenais, 2002, pp.156 - 157).
În acelaşi timp, o buna comunicare are efecte benefice şi în plan extern, angajatii
interactionând cu publicurile din afără organizaţiei; de aceea, ei trebuie să fie în măsura
sa-şi reprezinte organizatia. Pentru ca mesajele comunicationale să aiba coerenta şi
unitate şi să poata transmite o imagine completa a organizaţiei, toate activitatile de
comunicare din organizaţie trebuie gestionate de catre un departament specializat, care să
supravegheze transmiterea imaginii organizaţiei prin actele ei comunicationale.
Publicurile interne sunt importante şi pentru ca pot avea o contributie majora la
reprezentarea pe care o pot avea celelalte publicuri despre organizaţie.
Imaginea pe care o au publicurile interne despre organizaţie influenteaza modul
de receptare al organizaţiei în exterior. Lipsa de omogenitate a publicului intern ridica
probleme pentru practicienii de relaţii publice în încercarea lor de a-l evalua. Aceasta
şituatie se datoreaza faptului ca angajatii se structureaza pe niveluri diferite, au profeşii
diferite, uneori culturi diferite şi pot să provina din medii de formare diferite. Modul în
care angajatii lucreaza împreuna şi modul în care administratia lucreaza cu ei duce la
crearea unei culturi organizationale specifice, care afecteaza puternic felul în care
angajatii se comporta în relaţiile cu altii şi cu cei din afara. Acest lucru afecteaza, la
rândul sau, felul în care este perceputa organizatia, imaginea ei, formata din perceptiile
colective ale publicurilor unei organizatii despre organizaţia respectiva, bazate pe ceea ce
ea face sau afirma (Doug Newsom, 2003, p.158).
Tinând cont de faptul ca atitudinea angajatului reflecta imaginea despre şine a
organizaţiei, aceasta trebuie să fie preocupata în primul rând de perceptia propriilor
angajati. Pentru ca acestia să reactioneze faţă de idealul organizational, acesta trebuie

182
definit, comunicat şi înteles. Multe institutii nu au încercat niciodata sa-l defineasca cu
acuratete, sau Dacă au facut-o, au formulat acest credo prea vag şi idealist (Doug
Newsom, 2003, p.160). Definirea unui ideal în termeni cât mai realisti este un prim pas
pe care organizaţia îl poate face pentru a transmite angajatilor sai un mesaj clar despre
ceea ce este institutia în care lucreaza.
Publicurile interne sunt senşibile, în mod special, la felul în care institutia careia
apartin este prezentata publicurilor sale externe, pentru ca, fiind parte a acelei institutii,
este implicat şi ego-ul lor. Toate tipurile de comunicare dinspre organizaţie spre celelalte
publicuri ale sale trebuie să reflecte experientele majoritatii angajatilor, cât mai fidel cu
puţintă. Mai mult decât atât, toate publicurile interne sunt vazute ca surse cu autoritate în
ceea ce priveste organizatia, motiv pentru care ele trebuie să aiba acces la cât mai multa
informatie cu puţintă. Fiecare membru al unui public intern poate costitui un potential
bun de pret pentru relaţiile publice, facilitând comunicarea organizationala.
Cel mai bun mod de a promova utilizarea publicurilor interne în prima linie a
frontului de relaţii publice este de a-i face pe angajati să se şimta implicati. Cercetarile de
tip ancheta, realizate pe plan intern, pentru a afla ce cred angajatii despre organizaţie, pot
reduce conflictele de munca şi chiar aparitia crizelor (Doug Newsom, 2003, p.162).
Fiecare organizaţie umana stabila prezinta tipare de comportament conşistente, care
reflecta credintele şi valorile persoanelor implicate. Comportamentul organizational al
angajatilor care produc cultura de corporatie contribuie semnificativ la imaginea
organizaţiei.
Organizaţiile care au culturi de corporatie puternice se pot bucura de o imagine
mai coerenta, dar ele tind să fie mai putin flexibile neadaptându-se bine la schimbare.
Mai mult, influenta culturii de corporatie este formata şi de mediul sau, adica locatia,
domeniul de activitate şi cultura socială primara a angajatilor sai. Cea mai obişnuita
problema întâlnita în relaţiile publice interne este aceea de a face faţă schimbarii culturii
de corporatie la aparitia unei noi conduceri. Aceste eforturi ale relaţiilor publice sunt
importante în special în perioada reducerilor de personal. În cazul în care comunicarea
este autoritarista, angajatii vor sti ca orice schimbare organizaţională pentru o presupusa
îmbunatatire e doar amagire. Angajatii ar trebui să fie angajati în schimbarea culturii de

183
corporatie prin discutii şi cerându-li-se contributii, de care trebuie tinut cont într-o măsura
cât mai mare (Doug Newsom, 2003, pp. 163 - 164).
Un alt subiect pe care specialistii în comunicarea interna ar trebui sa-l ia în
conşiderare se refera la zvonuri. Kapferer identifica mai multe contexte care faciliteaza
raspândirea zvonurilor, printre acestea numarându-se şituatiile în care oamenii simţ ca
viitorul lor este neclar, incert, când Organizaţiile pastreaza secretul asupra unora dintre
actiunile lor, în cazul existentei unor tenşiuni accentuate şi chiar conflictuale în cadrul
institutiei (Mielu Zlate, 2004, p. 540). Odata ce zvonurile au început să circule, ele se
raspândesc cu o viteza conşiderabila şi este foarte dificil să fie oprite. Cel mai bun mod
de a combate zvonurile este prevenirea acestui fenomen, oferind oamenilor informatii
prompte şi corecte şi mentinând o comunicare buna în doua sensuri. Însă, atunci când
apar zvonurile, trebuie actionat imediat pentru a le controla (Doug Newsom, 2003,
p.659).
Pentru ca zvonurile se dezvolta întotdeauna pe un fond de frica, subiectele
emotionale, cum ar fi amenintarile la adresa şigurantei şi bunastarii pot crea un fond de
dezvoltare pentru zvonuri. Specialistul în comunicare Walter St. John considera ca pot fi
luate masuri preventive pentru a împiedica acest fenomen să capete amploare şi să
afecteze organizatia. Pentru aceasta, ar trebui evitate şituatiile ce încurajeaza raspândirea
zvonurilor, cum ar fi: lipsa informatiilor, stirilor oficiale şi complete, şituatii cu o
încarcatura mare de anxietate şi frica, informatiile greşite, procesul decizional este foarte
lent în cazul problemelor importante, probleme organizationale serioase, etc. (Doug
Newsom, 2003, p.657)
Pentru combaterea propriu - zisa a zvonurilor, înainte de angajarea în acţiunea de
corectare, zvonurile trebuie analizate sub raportul impactului şi influentei pe care o au
asupra activităţii şi imaginii organizationale. Este esenţial să fie analizate cauzele precise,
motivele, sursele şi identiatea celor care au împrastiat zvonurile, dar şi sfatuirea cu
persoanele afectate de zvonuri. Acestea trebuie să fie aşigurate de rezolvarea şituatiei şi
combaterea zvonurilor eficient.
Dacă zvonul respectiv prejudiciaza credibilitatea unui angajat sau chiar a
organizaţiei, este necesar să se ofere informatii complete şi autentice pe subiectul
respectiv, cât mai repede poşibil. Un ajutor pentru combaterea zvonurilor sunt liderii –

184
cheie, oficiali şi neoficiali, formatorii de opinie şi alti oameni influenti din organizaţie,
carora le poate fi cerut ajutorul şi sustinerea, în urma clarificarii şituatiei şi cu acestia.
Atunci când se combate un zvon, este de preferat să nu se facă referinta la el, pentru a nu-
l amplifica, mai ales Dacă nu are o arie larga de raspândire. Utile în combaterea
zvonurilor sunt şi întâlnirile cu personalul şi cu ceilalti de la baza organizaţiei, pentru a
împrastia zvonurile, prin informarea lor directa (Doug Newsom, 2003, p.659).
O şituatie neplacuta pentru organizaţie, de data aceasta la un nivel mai ridicat,
este criza. Aceasta poate fi definita ca „o şituatie neasteptata care pune în discutie
responsabilitatea organizaţiei în faţă marelui public şi care ameninta capacitatea ei de a –
şi continua în mod normal activitatea”. Criza se manifesta printr-o declansare relativ
neasteptata, cu urmari negative şi impact asupra organizaţiei ca întreg. Efectele pot afecta
atât planul material, cât şi pe cel şimbolic, al imaginii organizaţiei (Dumitru Iacob, Diana
Maria Cismaru, 2003, pp.147 - 148).
Organizaţia trebuie să evite ca relaţiile publice interne să fie foloşite doar în
timpul crizelor, când aceasta ar fi putut fi evitata doar printr-o permanenta a acestor
rela’ii, prin care fiecare angajat nu este doar un prestator de servicii, ci un colaborator
activ al organizaţiei (Şilvia Olaru, Catalina Soare, 2001, pp.53 - 54).
Multe şituatii de criza ar putea fi prevenite Dacă organizaţia acorda atentia
cuvenita comunicarii interne. În condiţiile în care criza este totuşi declansata,
comunicarea interna ar trebui să se amplifice, sa-şi mareasca eficienta, deoarece în
şituatiile de criza, generând instabilitate şi insecuritate, oamenii au nevoie de informatii
mai multe decât de obicei pentru a putea să se orienteze. O buna comunicare interna
poate rezolva o parte din problemele cu care o organizaţie se confrunta, constituind un
punct de plecare pentru depaşirea eficienta a şituatiei.
Aparitia unei crize poate fi generatăşi de factori interni, ce tin de comunicarea
interna (sau, mai bine zis, de lipsa ei). Inexistenţa sau nerespectarea unor reguli de
comunicare interna nu permite un bun control al comunicarii. Comunicarea, atât interna
cât şi externa, are de suferit Dacă nu există politici, strategii şi structuri specializate.
Întreruperea comunicarii sau distroşionarea mesajelor are ca şi cauză alegerea inadecvata
a canalelor de comunicare sau volumul de informatie. Dacă şistemul de informare
proceseaza un volum prea mare de informatii, se pot produce blocaje sau intermitente în

185
fluxurile comunicationale, iar Dacă ofera o cantitate prea mica de informati, creeaza
condiţii pentru propagarea zvonurilor şi a informatiilor false.
Numarul prea mare de intermediari în fluxul informational poate afecta calitatea
informatiei în sensul reducerii corectitudinii ei şi a vitezei de propagare. Existenţa unor
bariere în procesul de comunicare, din cauză diferentelor din cadrul orizontului de
interpretare şi asteptare, de limbaj, de mediu, de status creeaza dificultati în decodarea
corecta a mesajelor (Chiciudean Ion, Tones Valeriu, 2002, p. 62).
Am vazut ca în cadrul comunicarii interne putem distinge, dupa gradul de
oficializare al informatiilor, între comunicarea informala şi cea formala. Între acestea
doua trebuie să existe un echilibru , excesul uneia sau alteia creând premisele pentru
aparitia unor crize de comunicare. Dacă canalele de comunicare devin mai importante
pentru membrii organizaţiei decât cele oficiale, atunci există pericolului ca informatia
care circula să se transforme în zvon/bârfa, cu efecte negative, cauzând dezordine şi
dezorganizare; la extrema cealalta, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea
informala, va genera un exces de formalism şi va amplifica riscul producerii crizelor de
comunicare (Chiciudean Ion, Tones Valeriu, 2002, p.63).
Strategiile de comunicare interna au o contributie importanta şi în cazul
comunicarii de criza cu celelalte publicuri ale organizaţiei. Pentru a preveni o comunicare
haotica catre acestea, se impune aplicarea unor strategii coerente, orientate mai întâi spre
publicul intern.
Comunicarea în timpul unei crize trebuie începuta de la proprii angajati, înainte
de a face declaratiile publice. Acestia au un rol vital în credibilitatea eforturilor de
comunicare cu exteriorul, şi de aceea pot fi cei mai buni ambasadori ai organizaţiei Dacă
sunt bine informati, mai ales în şituatiile de criza (Chiciudean Ion, Tones Valeriu, 2002,
p. 133). În şituatiile de criza, presa recurge deseori la contactarea angajatilor şi
chestionarea lor, dorind să afle informatii din cât mai multe surse. Pentru a menţine
unitatea discursului în cadrul crizei, trebuie desemnat un şingur purtator de cuvânt, o
persoana cu autoritate, credibilitate şi calitati comunicationale, care să transmita
informatiile publicurilor.
Concluzionând, putem afirma ca informarea şi comunicarea eficienta au efecte
pozitive atât în plan intern, cât şi în plan extern. Înainte de a ne adresa publicurilor din

186
afara, trebuie să cunoastem să ne valorificam proprii angajati, iar pentru a realiza acest
lucru putem uzita de mijloace de comunicare interna, întretinând un climat de înţelegere
şi deschidere, oferind prompt informatii concrete. Pentru o comunicare interna eficienta
este nevoie de fortele conjugate ale tuturor departamentelor şi membrilor organizaţiei,
fiecare având rolul sau în atingerea obiectivelor de comunicare. Comunicarea interna este
primul pas pentru a exprima eficient imaginea organizaţiei în plan extern, perceptia
angajatilor influentând perspectiva celorlalte publicuri despre aceasta. Cultura
organizaţională se bazeaza pe comunicare într-o foarte mare masura, iar lipsa sau
functionarea defectuoasa a acesteia din urma conduce la formarea unei culturi
organizationale neperformante.
Publicurile comunicarii interne Asa cum subliniaza multi autori, în relaţiile
publice avem de a face cu „publicuri” mai degraba decât cu „public”, deoarece sfera
relaţiilor publice are misiunea de acrea un cadru de şimpatie pentru organizaţie, iar pentru
a realiza eficient acest lucru trebuie să se tina cont de toate categoriile de public cu care
organizaţia ia (sau poate lua) contact, toate influentând într-o măsura sau alta
desfasurarea activităţii ei.
Publicul este reprezentat de un grup de oameni pe care îi leaga un factor comun,
iar numarul categoriilor de public este egal cu numarul grupurilor cu diferite niveluri de
venituri, educatie, gust şi constiinta civica (Doug Newsom, 2004, pp.23-24). Este nevoie
de o adaptare a mesajului în funcţie de categoria de public, caci ceea ce intereseaza o
categorie de public nu este niciodata statica; ea se modifica în funcţie de problemele
vizate.
Există mai multe categorii de publicuri, definite în funcţie de pozitia lor faţă de
organizaţie. Putem deci vorbi despre publicuri interne – cadre, angajati, muncitori,
reprezentanti – şi externe – puterile publice, liderii de opinie, consumatorii, marele
public, celelalte organizatii, mass-media, furnizori. Aceste publicuri trebuie cunoscute,
pentru a gaşi nivelul potrivit de limbaj pentru fiecare dintre publicuri dar şi satisfacute şi
convinse, pentru a obtine adeziunea lor, pentru a le atrage şimpatia, înţelegerea şi
participarea (Bernard Dagenais, 2002, p. 63).
În ceea ce priveste publicul intern, el este format din „toti cei care împartasesc
identitatea institutiei”. Publicurile interne sunt şi ele de mai multe feluri: conducerea (la

187
nivel superior şi mediu), personalul şi angajatii (organizatii şindicale sau nonşindicale ale
angajatilor), actionarii şi directorii.
Auditoriul poate fi împartit în mai multe grupe distincte:
• membrii conşiliului de conducere ce participa în mod frecvent la luarea unor
decizii importante. În cadrul lor pot fi incluşi şi membrii marcanti ai unei organizatii
locale ce sunt consultati în legatura cu decizii importante şi mai mult sunt chemati să le
îndeplineasca;
• personalul de pe orizontala prin activitatea carora institutia/organizaţia îşi
planifica şi desfasoara în mod organizat viata interna;
• personalul conşiderat subaltern, fiecare pe functiile şi specialitatile lor;
• fostii angajati ai institutiei (organizaţiei) aflati acum - din motive de vârsta,
boala etc. - în afără organizaţiei. Neabandonarea lor are drept scop sa-i transforme în
mediul în care vietuiesc în multiplicatori de imagine pozitiva pentru organizaţie.
• membrii de familie ai angajatilor organizaţiei care prin programe adecvate pot fi
determinati să devina multiplicatori de imagine pozitiva ai organizaţiei.
O organizaţie care doreste sa-şi gestioneze bine imaginea va identifica cele mai
adecvate modalitati de informare a acestor grupe de personal. Efectul de „bumerang” al
actiunii va fi extrem de benefic. De exemplu, o felicitare onomastica trimisa unui
penşionar, îl va determina pe acesta să vorbeasca prietenilor, rudelor etc. în mod
admirativ despre organizaţia în care a activat şi care nu l-a uitat.

11.2 Mediile pentru informarea interna

Pentru a cunoaste, a comunica şi a întretine fluxul comunicational intern,
organizaţia foloseste diverse canale de comunicare, cum ar fi: contactele personale (de la
om la om sau de la persoana la grup), audiovizualul (mass-media specializate: filme,
diapozitive, reportaje brute, needitate, televiziune cu circuit închis, retele de computere
sau intranetul), publicatiile (mass-media specializate: carti, reviste, ziare, newsletteruri),
mailing direct, elemente vizuale expuse la sediu (postere, articole de la gazeta de perete şi
elemente personalizate, cum ar fi afise sau trofee), criticii (indivizi sau institutii), e-mail,
fax, CD – ROM, pagini web (Doug Newsom, 2003, p. 157). O alta abordare a tipurilor de
canale de comunicare este în funcţie de gradul de control; canale de comunicare sunt,

188
potrivit acestei perspective: controlabile (publicatii, videojurnale, circulare
administrative, reteaua electronica interna, relaţiile publice propriuzise) sau
necontrolabile (articole de presa, zvonurile, discutiile dintre angajati) (Bernard Dagenais,
2003, p.173).
În ceea ce ne priveste, prezentam câteva dintre mediile de comunicare interna,
dupa cum urmeaza:
a) Materialele tiparite. Ziarul organizaţiei este foarte raspândit în S.U.A. (peste
15.000 de titluri) şi Japonia. Publicatiile organizaţiei au caracter periodic şi raspund unor
obiective bine determinate şi anume:
• instaurarea în organizaţie a unor bune relaţii umane;
• fiecarui membru i se explica valoarea şi importanta activităţii sale;
• furnizarea unor informatii obiective asupra vietii organizaţiei, a evenimentelor
sociale şi familiale;
• poşibilitatea oferita fiecarui membru al organizaţiei de a se exprima.
Informatiile vor fi prezentate într-o forma acceşibila tuturor categoriilor de
cititori: ziarul membrilor organizaţiei se distribuie numai acestora, familiilor lor şi fostilor
membrii aflati la penşie. ca materiale tiparite mai pot fi foloşite revistele, pamfletele,
buletinele informative, foile volante, etc.
b) Mijloacele electronice de comunicare. În aceasta categorie intra mijloacele de
radio şi televiziune aflate evident într-o rapida dezvoltare.
În occident Organizaţiile au început să foloseasca TV cu circuit închis şi
transmişii prin cablu. Se folosesc de asemenea mesaje înregistrate pe casete video. De
exemplu presedintii organizatiilor înregistreaza mesaje video pentru a fi prezentate
personalului nou venit în organizaţie sau, în şituatii conjuncturale, când mesajul nu poate
fi facut public prin massmedia.
c) Comunicarea orala. Comunicarea orala este foarte convenabila pentru a fi
foloşita în programul de informare interna. Discutia directa este mijlocul cel mai eficace
de comunicare. Informarea directa facuta de seful organizaţiei principalilor sai
colaboratori ramâne cel mai important mijloc de a influenta auditoriul (mai ales când ea
este repetata selectiv şi la nivelele inferioare de catre responsabilii de subsisteme; aceasta
permite comunicarea imediata incluzând şi conexiunea inversa, ceea ce este vital pentru

189
circulatia, interpretarea şi claşificarea informatiei). Informari de lucru şi altele
neprevazute (briefingurile orientative de exemplu) sunt valoroase pentru transmiterea
unor mesaje importante la auditoriul intern. Sarcina responsabilului de relaţii publice este
aceea de a cunoaste neceşitatile de informare ale auditoriului pentru a redacta materiale
care să aşigure o punte de legatura între cele doua entitati în aceasta varianta de
comunicare, cheia unui program eficace este însuti seful organizaţiei care întelege şi
sprijina programul. d) Afisarea. Resursele pentru comunicarea prin intermediul afiselor
sunt posterele, avizele şi panourile de afisare fixe.
Afisele electronice cu texte în miscare sunt la moda. Foloşiti-va imaginatia pentru
a descoperii şi alte poşibilitati. Mediile de afisare folosesc şimboluri stabilite, reluate
pentru a întarii mesajul. Un şimbol odata acceptat este dificil sa-l foloseasca, nu uitati ca
foloşirea diferitelor sloganuri este încă la moda.
e) Informarea personalului de conducere. Se realizeaza de regula pe baza
monitonzarii presei. Mijloacele cele mai uzitate sunt revista presei (semnalarea articolelor
refentoare la organizaţie şi prezentarea acestora în xerocopie) şi şinteza lunara de presa
realizata pe baza unor criterii stabilite împreuna cu beneficiarii (presedintele organizaţiei
şi membrii staff-ului).
Mai nou, se poate foloşi cu efecte benefice analiza evolutiei imagmii organizaţiei
pe o anumita perioada de timp. Modul în care se realizeaza graficele de evolutie a
imaginii a fost prezentat în capitolul referitor la evaluarea activităţii de relaţii publice.
Cunoasterea auditoriului intern va ajuta să determinati cea mai buna metoda de
transmitere la ţintă a mesajului şi care anume auditoriu trebuie să receptioneze un mesaj
concret. Acest proces se numeste "difuzarea la ţintă a mesajului".
Transmiterea unui mesaj spre un grup de persoane insuficient conturat este
neeconomica şi ineficace. Timpul dumneavoastra oamenii şi resursele materiale sunt prea
pretioase să fie iroşite transmitând mesaje spre segmente ale auditoriului care nu sunt nici
interesate nici afectate de continutul lor.
Pentru a evita dublarea eforturilor şi iroşirea resurselor inerente unei „inundari”
nediscriminatorii a tuturor canalelor de mesaje, încercati să dirijati mesajul
dumneavoastra pe baza continutului mesajului însuşi.
Dirijarea mesajului este un proces format din trei paşi:

190
 1 Identificarea auditoriului. Acesta este deşigur, determinat de mesaj. De
exemplu: schimbari iminente în dotarea cu calculatoare a organizaţiei dumneavoastra
sunt importante pentru personalul chemat să le utilizeze. Este însă un mesaj care probabil,
nu va avea prioritate în preocuparile celor care deja sunt penşionati.
2 Alegeti mijlocul de comunicare adecvat. Dintre toate mijloacele pe care le aveti
la dispozitie, care este cel mai bine dotat pentru a transmite mesajul la auditoriul pe care
l-ati identificat antenor? În cazul luat în discutie, comunicarea orala şi un pliant privind
modul de încadrare şi scolarizare a personalului sunt probabil, cele mai bune mijloace de
comunicare.
3. Determinati Dacă auditoriul a fost senşibilizat. ca în toate activitatile de relaţii
publice, dumneavoastra trebuie să evaluati eficacitatea programului.Aceasta va va
permite să faceti unele ajustari sau modificari necesare pentru îmbunatatirea acestuia.
Atentie! Nu va puteti astepta ca personalul organizaţiei să fie motivat şi eficace Dacă este
neinformat. Rolul dumneavoastra este de a veni cu idei şi de a foloşi materialele şi
mijloacele avute la dispozitie pentru a menţine bine informate şi motivate aceste
segmente ale auditoriului.
Totodată, nu uitati ca forta importanta este imaginea personalului organizaţiei
despre aceasta, despre serviciile şi produsele sale.

191
 TEST DE EVALUARE

8.1. Expreşia “ relaţiile publice încep de acasa “ se refera la:

a) puteti practica relaţii publice numai Dacă parintii dvs. va initiaza în
practica PR;
b) puteti practica relaţii publice numai Dacă dvs. aplicati principiile PR
acasa;
c) puteti dezvolta relaţii publice în exteriorul organizaţiei numai Dacă în
interiorul acesteia derulati corect informarea interna;
d) puteti practica relaţii publice numai Dacă managerul organizaţiei dvs.
este initiat în practici PR.
8.2. Dupa opinia dvs., angajatii organizaţiei din care faceti parte pot fi încadrati în
categoria “public “
a) da;
b) nu.
8. 3. Informarea interna se refera la :
a) comunicarea dinspre presa catre organizaţie;
b) comunicarea cu personalul organizaţiei prin intermediul mass-media
centrale şi /sau locale;

192
 c) comunicarea biunivoca dintre presedintele organizaţiei (staff-ul
prezidential) şi personalul din subordine;
d) ascultarea opiniilor şi ideilor subalternilor.
8. 4. Principiul “ o şingura voce, ce prezinta acelaşi mesaj coerent ” se refera la:
a) în raporturile cu opinia publica să comunice numai presedintele
organizaţiei;
b) în raporturile cu opinia publica să comunice numai purtatorul de
cuvânt;
c) întregul personal al organizaţiei să spuna – în raporturile cu tertii –
acelaşi lucru despre organizaţie, fiecare cu cuvintele lui;
d) în organizaţie să se aplice legea tacerii.

8. 5. Angajatii au nevoie să cunoasca:

a) evenimentele importante din viata managerului şi şituatia lui familiara;
b) rolul organizaţiei în cadrul societatii, în apararea intereselor angajatilor
etc.;
c) evenimentele politice internationale;
d) evenimentele politice nationale.
8. 6. Un colectiv informat este:
a) mai lenes ;
b) mai molatec ;
c) profund motivat ;
d) neinteresat de organizaţie.
8. 7. Printre tipurile fundamentale de mesaje interne se regaseste şi:
a) tacerea;
b) rolul;
c) concurenta;
d) codul penal.
8. 8. Un mediu pentru comunicarea interna este:
a) televiziunea nationala ;
b) televiziunea locala ;

193
 c) ziarul organizaţiei ;
d) ziarul “Adevarul”.
8. 9. Comunicarea orala este:
a) o forma de transmitere a impreşiilor proprii catre terti ;
b) o forma convenabila pentru informarea interna ;
c) un mijloc de gestionare a imaginii proprii în raport cu sefii;
d) un mijloc de relationare cu Parchetul şi angajatii Min de Interne.
8. 10. Dupa opinia dvs., revista presei este un mijloc de:
a) gestionare a crizelor ;
b) relationare cu presa ;
c) comunicare interna ;
d) comunicare cu societatea.
CAPITOLUL 12
RELAŢIILE CU SOCIETATEA

Scopul principal al relaţiilor cu societatea este acela de a aşigura o bună

vizibilitate (clare şi distincte) a organizaţiei în opinia publica. Comunicarea, indiferent de
limbajul sau mijlocul foloşit, trebuie să întareasca, în reprezentarea publicului, nucleul
atomar al imaginii: organizaţia este serioasa, de mare încredere, este moderna etc.
Relaţiile cu societatea includ planificarea şi angajarea în evenimente şi activitati,
având drept scop creşterea întelegerii şi acceptarii (din partea societatii) a actiunilor şi
obiectivelor organizaţiei dumneavoastra.
Dar functia de relaţii cu societatea include şi elemente de marketing şi, implicit,
întrebuinteaza unele tehnici foloşite de expertii în marketing. Astfel - metaforic vorbind -,
în loc de a se urmari să influentam obiceiurile vecinilor, ne asumam sarcina de a fi vecini
buni şi de a fi şiguri ca şi vecinii stiu acest lucru.
Relaţiile cu societatea se desfasoara, de obicei în jurul unui eveniment planificat
sau al unei activitati. Dar, implicit, ele implica şi programe de continuitate, cu scopul de a
spori aprecierea la adresa activitatilor din organizaţie. Acest fapt este, adeseori, realizat,
dezvaluind beneficiul reciproc ce revine atât societatii, cât şi organizaţiei dumneavoastra
ca urmare a activităţii pe care aceasta o desfasoara.

194
 Scopul principal este acela de a explica şistemul şimbiotic de relaţii ce se pot
dezvolta atunci când ambele elemente (institutia / organizaţia şi societatea / segmente ale
ei ce prezinta interes) sunt senşibile la cerinţele şi sperantele reciproce.
Relaţiile cu societatea reprezinta participarea planificata, activa şi continua a
organizaţiei cu şi în societate în beneficiul organizaţiei cât şi al societatii. Relaţiile cu
societatea nu sunt optionale. Le veti avea mereu, chiar Dacă doriti sau nu acest lucru.
Dacă dumneavoastra / factorii dumneavoastra de conducere va veti bucura de beneficiul
unor relaţii bune cu societatea sau veti suferi în urma efectelor unor asemenea relaţii totul
depinde, în mare masura, de eficacitatea programului pe care l-ati proiectat şi aplicat
Relaţiile cu societatea, ca oricare alt program din domeniul relaţiilor publice
reprezinta o funcţie de conducere. De aceea, conducerea trebuie să fie angajata vizibil în
implicatiile activitatilor şi programelor desfasurate de dumneavoastra.
Este absolut obligatoriu pentru dumneavoastra - în calitate de responsabil cu
relaţiile publice - să acordati consultanta (incluşiv imagologica) directorului
(presedintelui organizaţiei) asupra importantei angajamentelor sale, precum şi staff-ului
sau. Din aceasta perspectiva, veti fi legatura permanenta a sefului organizaţiei cu
societatea şi, mai mult, va revine principala responsabilitate în a determina starea
relaţiilor sefului organizaţiei cu societatea. Va fi, de asemenea. responsabilitatea
dumneavoastra de a stabili factorii cauzăli care au generat o anumita şituatie, în esenta, va
fi sarcina dumneavoastra să creati şi să proiectati programe pentru a depaşi orice bariere
care s-au format între seful organizaţiei dumneavoastra şi societate.
Din perspectiva acestor responsabilitati, va trebui:
- să aşistati seful organizaţiei în timpul comunicarilor; în timp ce seful
dumneavoastra are, probabil, idei bine definite despre ceea ce vrea să realizeze,
dumneavoastra sunteti analistul şi persoana care comunica; concomitent veti recomanda
sefului prioritatile şi îi veti arată cele mai eficiente mijloace pentru a difuza mesajele de
serviciu şi / sau personale;
- să planificati şi să desfasurati programe în domeniul relaţiilor cu societatea;
sunteti responsabil pentru planificarea într-o gama strategica larga sau pe termen scurt a
programelor specifice relaţiilor cu societatea; fiti curajos în planificarile dumneavoastra,
imaginatia şi şinceritatea fiind cheia succesului.

195
 Aveti câteva mijloace pentru a realiza cele aratăte mai sus:
- să fiti informat asupra segmentelor sociale de interes (sau asupra societatii
locale); să cunoasteti zona în care aveti un impact economic, politic şi social;
- să cunoasteti modul cum opereaza societatea dumneavoastra; trebuie să
cunoasteti efectele oricarei legi speciale sau traditii; trebuie să fiti de acord cu valorile şi
interesele societatii; trebuie să fiti constient de problemele specifice care afecteaza viata
locala, ca, de exemplu, aglomerarea traficului, aprovizionarea cu alimente, nivelul
veniturilor şi / sau al somajului, probleme legate de mediul înconjurator, statistici
criminalistice etc.
- să cunoasteti structura puterii în societatea dumneavoastra (segmentul social de
interes); trebuie să fiti prieten bun cu conducatorii acesteia şi cu „cheile” publice; este
impoşibil să poata fi întocmite programe în domeniul relaţiilor cu societatea fără a lua în
conşideratie gradul diferit şi nivelul implicarii populatiei în societate.
Evitati capcana de a face activitatea dumneavoastra în domeniul relaţiilor cu
societatea total dependenţa de seful dumneavoastra sau de participarea dumneavoastra la
fiecare activitate
Resursa dumneavoastra principala în domeniul relaţiilor cu societatea sunt ceilalti
membri ai conşiliului de conducere sau staff-ului sefului organizaţiei. Un fapt obişnuit
este acela ca membrii invocati anterior tind să activeze în mai multe asociatii. Ei sunt, în
mare masura, membrii activi ai societatii în care traiesc. Interceptati (depistati) aceste
contacte şi sugerati colaboratorilor dumneavoastra să transmita mesajele dumneavoastra
(indicatori de imagine s.c.l.) celorlalti membri ai societatii în care traiesc. (Ei pot fi
profesori la diferite institutii, membri în conşilii de administratie etc. Imaginati-va deci,
cât de larga va fi difuzarea mesajului dumneavoastra).
Trebuie de asemenea să va aşigurati ca acesti oameni primesc recunosţintă pe care
o merita. Scotând în evidenta activitatile şi preocuparile membrilor organizaţiei
dumneavoastra în folosul societatii, veti realiza doua obiective. Veti mari astfel reputatia
organizaţiei dumneavoastra ca partener integral la progresul şi dezvoltarea societatii. De
asemenea, şi alti membri ai organizaţiei neimplicati în mod curent, se vor implica în rolul
de modele sau stimulenti în serviciul societatii.

196
 12.1 Obiectivele activităţii de relaţii cu societatea
Pentru ce cheltuim resursele şi timpul necesare în domeniul relaţiilor cu
societatea? Ce încercam să realizam? Ce beneficiu va reveni organizaţiei noastre ca
rezultat al acestor programe? Ce s-ar întâmpla Dacă am abandona toate aceste programe?
Acestea sunt întrebari legitime. Pentru a răspunde trebuie să luati în conşideratie mai întâi
obiectivele fundamentale ale programelor din domeniul relaţiilor cu societatea.
Telurile noastre în activitatea de relaţii publice sunt urmatoarele:
• să creasca constientizarea şi înţelegerea publica în privinta organizaţiei noastre,
a activităţii şi programelor desfasurate de ea;
• să inspiram patriotism şi încredere şi să încurajam personalul să serveasca
organizaţia la cotele celor mai înalte exigente: tinerii extrem de dotati să solicite să intre
în institutia / organizaţia noastra;
• se ne îngrijim de pastrarea bunelor relaţii în termeni reciproc avantajoşi cu
categoriile vânate de public cu care elementele din institutia / organizaţia noastra vin în
contact; • să mentinem reputatia de bun vecin, precum şi de organizaţie demna de respect
din punct de vedere profeşional, responsabila faţă de public;
• să sprijinim programul de obiective umanitare ale organizaţiei noastre cu accent
pe infinita demnitate şi valoare a individului şi pe principiul sanselor egale.
Importanta programelor eficiente în domeniul relaţiilor cu societatea nu este
exagerata. Tot ce trebuie facut este ca specialistul pentru relaţii publice sau seful
organizaţiei să ia în conşiderare efectele poşibile în cazul înaspririi relaţiilor dintre
institutie / organizaţie şi societate. Pierderea prestigiului, sprijinului sau întelegerii în
asemenea activităţipoate fi dezastruoasa.
Acesta este un adevar valabil atât pentru activitatile institutiei cât şi pentru orice
alt domeniu de afaceri; în acest sens, luati în conşiderare urmatoarele asertiuni : „A
existat un timp când relaţiile cu societatea reprezentau o comportare amabila, realizata
separat de ceea ce se facea pentru a progresa în prosperitatea şi bunul mers al afacerilor.
Astazi, indiferent cât de mare, mica sau importanta este o întreprindere, nu se poate
concepe ca relaţiile acesteia cu societatea să fie întâmplatoare. Atât corporatia, cât şi
oamenii din societate au interesul de a crea o atmosfera de respect reciproc şi înţelegere

197
prin intermediul unui program de relaţii cu societatea - un pod de legatura între companie
şi societate".
Dupa cum se stie, dezvoltarea opiniilor publice îşi are radacinile în convingerile,
atitudinile şi opiniile individuale. Va fi evident ca acele opinii individuale se bazeaza de
foarte multe ori pe actiuni imagologice la nivel local. Se poate adauga ca oamenii au
tendinte de a judeca întregul dupa partialul pe care îl cunosc; în mod consecvent
radacinile opiniei publice nationale se regasesc frecvent în societatea locala sau în diferite
segmente sociale active. Sprijinirea organizaţiei noastre (sau lipsa acestui sprijin) se
formeaza în plan local sau al segmentelor sociale de interes. De aceea, va trebui să ne
concentram atentia spre a realiza relaţii exceptionale cu comunitatea din imediata noastra
vecinatate.
Conform studiilor de specialitate, există doua tipuri de programe referitoare la
relaţiile cu societatea: . Programele proactive sau preventive de relaţii cu societatea
reprezinta eforturi bine planificate, de continuitate, desemnate pentru a crea şi perfectiona
un sistem de relaţii deschis cu publicul nostru specific. Acest tip de programe pune în
evidenta comunicarea laterala „faţă în fata”. Scopul este de a creste cooperarea şi
înţelegerea reciproca. Ele se bazeaza pe deschidere, onestitate şi implicare în problemele
sociale;
. Programele reactive (sau de remediere) de relaţii cu_ societatea implica
aplanarea conflictului când ceva merge rau. Ele tind să restabilească bunele relaţii atunci
când neîntelegerile cresc sau când antagonismul a crescut. Veti foloşi multe tehnici şi
proiecte asemanatoare cu cele din programul preventiv dar veti întâlni oaudienta mult mai
ostila şi sceptica. Nu mai este necesar să se spuna ca programele proactive de planificare
şi conducere a bunelor relaţii cu societatea vor atenua neceşitatea de proiecta programe
reactive de relaţii cu societatea. Scopul este de a dezvolta un sistem de relaţii deschise,
reciproc satisfacatoare faţă de societatea din jurul nostru. Îmbunatatirea perceperii şi
aprecierii prezentei dumneavoastra de catre societate, de catre oamenii cu care colaborati
faţă de programele şi activitatile organizaţiei dumneavoastra, sunt obiectivele vizate.
Toate acestea vor micsora impactul negativ şi poate chiar vor evita complet ramificarea
de zvonuri, stiri reale şi altor informatii şi aprecieri menite să va afecteze imaginea.

198
 Metodele utilizate în relaţiile publice cu societatea Elementele esentiale, necesare
pentru programele de conducere eficienta a relaţiilor cu societatea sunt contactul personal
(faţă în fata) şi comunicarea. Acestea produc întelegere, şimpatie şi spirit de încredere
reciproca. Programul de relaţii cu societatea este de asemenea, vital pentru a va ajuta să
vedeti cum societatea percepe eforturile dumneavoastra.
Dupa cum s-a mentionat, oamenii tind să judece întregul dupa partialul pe care îl
cunosc. Cu alte cuvinte, eficacitatea organizaţiei în general şi a departamentului în care
lucrati, sunt judecate dupa modul în care sunt administrate programele acestora pe plan
local şi cele cu segmentele sociale "de interes". Problema dumneavoastra va fi deci să
dezvoltati şi să aplicati programe destinate să dea oamenilor informatiile de care au
nevoie pentru a emite rationamente de calitate, pentru a putea întelege în totalitate, a
aprecia şi a avea deplina încredere în departamentul în care lucrati. Dezvoltarea unor
asemenea programe se face cel mai bine prin intermediul procesului de relaţii publice şi
acest proces consta în parcurgerea specifica a celor cinci etape (trepte):
- identificarea problemei;
- cercetarea / depistarea faptelor;
- planificarea;
- comunicarea;
- evaluarea.
Fiecare dintre aceste trepte are o aplicatie particulara în domeniul relaţiilor cu
societatea, având finalitate în a pune într-o lumina favorabila pozitia organizaţiei
dumneavoastra în mintea şi inima vecinilor şi a segmentelor „de interes”.
1. Identificarea problemei
Într-o anumita masura, am identificat deja principala problema a relaţiilor cu
societatea: obtinerea acceptarii şi aprobarii vecinilor şi a segmentelor sociale de interes cu
privire la activitatile şi obiectivele dumneavoastra. Dar veti avea de înfruntat mult mai
multe feluri de probleme cu specific local şi "secvential" în privinta relaţiilor cu
societatea. De exemplu, principala îngrijorare în societatea dumneavoastra ar putea fi
abuzurile, slaba calitate a serviciilor, poluarea. Distrugerea mediului din cauză unor
scurgeri de apa neîngradite sau a umplerii, de mult timp uitate, a unor terenuri, poate fi
principala problema a relaţiilor dumneavoastra cu societatea. Sau, la celalalt capat,

199
întreruperea unor activităţiale organizaţiei dumneavoastra care afecteaza interesele unor
categorii de cetateni. La acelaşi capitol pot fi înscrise şi unele decizii de „austeritate” cum
ar fi, de exemplu, în domeniul politic şi / sau guvernamental.
Este poşibil ca acest gen de probleme să se rezolve şi fără activitatea
dumneavoastra dar primul pas este acela de a fixa problema pe care vreti să o rezolvati.
Greseala de a nu proceda asa va duce la ineficienta programului dumneavoastra.
2. Cercetarea / depistarea faptelor
Dupa ce ati fixat problema, puteti trece la cercetarea ei. Un program de relaţii cu
societatea bine construit necesită depistarea unui mare numar de fapte, înainte de a
consemna ceva în scris. Un minim necesar de cerinte ar fi urmatoarele:
• să cunoasteti opinia sefului dumneavoastra şi a celorlalti membri ai staff-ului de
conducere. Ce îi intereseaza pe ei şi ce sprijin acorda ei relaţiilor cu societatea. Interesul
şi sprijinul factorilor de decizie în relaţiile cu societatea se reflecta în relaţiile dintre seful
organizaţiei şi dumneavoastra, specialistul responsabil cu relaţiile publice. În cazul în
care sefii nu-şi dezvaluie conceptia şi disponibilitatea de a va încredinta mijloacele,
dumneavoastra, specialistul cu relaţiile publice trebuie să identificati elementele
disfunctionale ale deciziei şi să pregatiti un set de recomandari pentru seful organizaţiei
în vederea realizarii unui program de relaţii cu societatea. (în unele cazuri, acest fapt
poate, în mare masura, să va ajute să va lamuriti, de ce relaţiile cu societatea nu sunt prea
bune);
• să cunoasteti care sunt cerinţele (asteptarile) societatii faţă de factorii
dumneavoastra de decizie şi cât pot oferi acestia. Dacă interesul factorilor de decizie nu
coincide cu cel al societatii, munca dumneavoastra va fi inutila.
Trebuie să identificati zonele în care factorii dumneavoastra de decizie pot aduce
– foloşind capacitatea şi calitatile organizaţiei - o contributie pozitiva pentru societate ;
• să cunoasteti structura de putere locala şi a segmentelor sociale „de interes”
precum şi influenta relativa a diferitelor organizatii. Este esenţial pentru a avea un bun
program de relaţii cu societatea să luati în conşiderare aceste domenii; altfel veti intra
orbeste în programul de relaţii cu societatea. De asemenea, este important pentru
dumneavoastra să cunoasteti „stâlpii”' societatii, deoarece, indiferent de cât de agreşiv
sunteti, veti putea să contactati numai un procent mic de oameni din societate. De aceea,

200
cel mai bun lucru pentru dumneavoastra este să va îndreptati mesajele şi activitatile catre
liderii de opinie din societate, catre editori, oameni importanti şi alti modelatori de
opinie;
• să cunoasteti obiceiurile locale, şistemul de referinta al segmentului social „de
interes” şi atitudinea societatii. Acestea prezinta varietati conşiderabile în ceea ce priveste
obiceiurile locale, traditia şi cultura. Uneori, aceasta diverşitate este cauză esecului
programului de relaţii cu societatea sau al evenimentelor speciale. Specialistul
responsabil cu relaţiile publice trebuie să fie constient de obiceiurile locale, de traditie şi
cultura, înainte de a trece la planificarea oricarei activităţilegate de societate.
Gradul de acceptare a personalului organizaţiei dumneavoastra şi a noilor veniti,
vacantele locale, tabieturile, particularitatile portului local, activitatea cu caracter social,
interesul public în educatie, biblioteci, muzee, arta şi muzica vor fi determinante în
aceasta activitate de cunoastere. Obiceiurile, traditiile şi cultura sunt la fel de importante
pentru specialistul responsabil cu relaţiile publice, reprezentând poşibilitati şi canale de
comunicare pentru a deschide portile societatii:
• să cunoasteti problemele comune, la care participa atât factorii de decizie ai
organizaţiei pe care o reprezentati, cât şi societatea. Ideal ar fi ca programul
dumneavoastra de relaţii cu societatea să satisfacă un interes comun. Acest interes comun
trebuie identificat. Fiecare societate stie de ce anume are nevoie şi ce îşi doreste pentru
bunastarea sa, ce asteapta de la fiecare organizaţie sub forma de contributii şi cum
evolueaza aceste contnbutii.
Aici sunt prezentate câteva poşibilitati de interes comun pentru institutia/
organizaţia dumneavoastra şi pentru societate:
 prosperitate comerciala şi lipsa somajului;
 activităţireligioase;
 scoli adecvate;
 lege şi ordine;
 extindere teritoriala şi dezvoltare;
 locuinte adecvate şi utilitati;
 diferite poşibilitati de recreatie şi culturale;
 prosperitate individuala şi publica;

201
  sanatate şi aşistenta sanitara;
 ecologie şi conservarea mediului.
Ca punct de plecare, puteti să luati în conşideratie aceasta sfera de probleme şi
interese comune. Puneti-va întrebari referitoare la şistemul dumneavoastra relational. De
exemplu:
• Care este impactul economic dintre institutia pe care o deservesc şi societatea
locala?
 Este publicul constient de acest lucru?
• S-au elaborat planuri şi aranjamente comune între institutie şi oficialitatile
locale, având obiective comune, în cazuri de dezastre naturale, accidente, explozii sau
epidemii?
• Care este gradul de cooperare dintre organizaţie (incluşiv cele locale) cu
populatia (segmente ale ei)?
• Ce tipuri de activităţiculturale, educationale etc. organizeaza segmentele sociale
„de interes” sau cele locale? Sunt ele necesare (servesc) personalului organizaţiei? Poate
sa-şi aduca organizaţia contributia la organizarea lor?
• Contribuie institutia / organizaţia la ameliorarea condiţiilor de viata ale
populatiei? Dar populatia, este constienta de acest lucru? Cunosc cetatenii ce efort a
depus institutia / organizaţia pentru a face aceste lucruri?
Raspunzând unor asemenea întrebâri şi derulând actiuni de relaţii publice se va
acumula o mare cantitate de informatii. Pastrati aceste fapte spre foloşinta de zi cu zi într-
un registru al şituatiei de ansamblu a societatii care să cuprinda toate elementele ce va
sunt necesare. Pentru a va veni în ajutor, va prezentam fişierul şituatiei de ansamblu a
societatii.

12.2 Fişierul de ansamblu al societatii

Cea mai buna metoda pentru dumneavoastra de a fi la curent cu relaţiile cu
societatea este de a tine la zi şi de a foloşi un fişier al şituatiei de ansamblu a societatii.
Acest fişier va reprezenta baza dumneavoastra de cercetare în cazul planificarii unor
relaţii eficace cu societatea. El poate să constea din cartile şi / sau registre de calculator

202
dedicate unor subiecte specifice: publicatii, persoane, rapoarte verbale, sau o combinatie
a acestora. Continutul trebuie revazut şi datat cu regularitate.
Scopul acestui fişier este de a da un scurt rezumat al societatii dumneavoastra.
Aceste informatii trebuie să le aveti pregatite şi să le puneti la dispozitia sefului
dumneavoastra şi a altor lideri importanti ai staff-ului, în special când se discuta
propunerile necesare pentru îmbunatatirea relaţiilor cu societatea.
Ceea ce va face acest fişier, va fi să va dea puncte curente în legatura cu şistemul
de conducere oficiala şi neoficiala a societatii (determinat de structura de putere a
societatii), să aşigure ca operati plecând de la cele mai bune informatii poşibile, să
fundamenteze procesul pnn care se iau deciziile privind relaţiile cu societatea. Acest
fişier trebuie să contina:
• fundalul istoric şi economic al societatii;
• date despre oficialitati;
• mijloacele de comunicare;
• activitatile de cercetare;
• bisericile şi gruparile religioase;
• facilitatile educationale;
• recrearea şi divertismentul;
• asociatiile de femei şi activitatile de tineret;
• afacerile şi gruparile civice;
• Organizaţiile de veterani şi activitatile lor;
• fundalul unor publicatii centrale şi locale semnificative;
• alte informatii pe care le conşiderati irnportante sau relevante.
Nu este suficient pentru dumneavoastra de a aduna informatiile. Dupa ce veti lua
cunosţintă asupra informatiilor respective. va trebui să faceti o analiza a societatii. La
început, ansamblul societatii poate să apara ca un set de fapte reci, dar în urma analizei
aceste fapte prind viata şi se leaga între ele ca un joc de puzzle. Fiecare piesa se
potriveste în întreg pentru a completa tabloul. Analizând aceste fapte, responsabilul cu
relaţiile publice va lua cunosţintă tot mai mult de cerintele, interesele reciproce şi
poşibilitatile de a crea relaţii favorabile cu societatea.

203
 0 analiza tememica a societatii este coloana vertebrala a unui program sanatos de
relaţii cu societatea. Presupunând un efort continuu, odata asamblat, fişierul şituatiei de
ansamblu a societatii va fi o sursa permanenta, pregatita pentru a da infomnatii pentru
discurs, pentru redactarea de materiale noi, de rapoarte speciale, de expunere pentru
organizarea de evenimente deosebite şi proiecte speciale.
Prezentam, în continuare, o schita-esantion a şituatiei societatii.
Fişierul şituatiei de ansamblu a societatii:
I. Domeniul
A. Descrierea geografica:
1. Marimea suprafetei
2. Populatia
3. Clima, topografie, temperaturi anuale şi de sezon, regim
pluviometric etc.
4. Harti geografice
B. Date istorice
C. Date economice:
1. Tipuri de industrie
2 Rata de somaj
3. Indicatori ai nivelului de trai
II. Recrearea şi divertismentul
A. Atractii culturale
B. Facilitati comerciale
C. Parcuri
D. Sporturi care atrag multi spectatori
E. Sporturi de amatori
III. Puterea locala
A. Personalul puterii locale (prefectura, primarie etc.)
B. Oficialitati locale
IV. Organizatii
A. Civice
B. Politice

204
 C. Organizatii de femei
D. Organizatii de tineret
E. Grupuri de afaceri
F. Organizatii de munca
G. Organizatii de veterani
V. Habitatul
A. Unitati de cazare disponibile
B. Reglementari / legi zonale referitoare la cazare
C. Costuri şi compatibilitati
VI. Alte facilitati sociale şi servicii
A. Utilitati
B. Transporturi
1 Sosele (drumuri principale)
2. Ieşiri, trasee ale transportului în comun: autobuze, trenuri,
capete de linii aeriene
C. Educatia
1. Publica
2. Particulara
3. Scoli de meserii
4. Colegii şi univerşitati
D. Îngrijirea sanatatii
E. Apararea contra incendiilor
F. Protectia politiei
G. Biserici
H. Serviciul sanitar
I. Hoteluri şi moteluri
VII. Mijloace de comunicare
A. Ziare
1. Redactori
2. Persoane importante
3. Termenul de închidere a editiei

205
 4. Conşideratii politice
B. Mijloace electronice de comunicare
1. Radio
a. Ce tipuri de statii de emişie
b. Persoane importante / contacte
c. Termene de predare a materialelor
2. Televiziunea
a. Afilierea la retea
b. Persoane importante / contacte
c. Termene de predare a materialelor
d. Conşideratii politice
VIII. Relaţii publice
1. Puncte de contact înregistrate de organizaţie
2. Puncte de contact în sfera relaţiilor publice
IX. Conducatorii societatii: lista celor care fac parte din structura de putere şi
tipurile de realizari pe care ei le controleaza.
Alt domeniu care trebuie să va preocupe în faza de cercetare a programului
dumneavoastra, sunt constrângerile sub care veti opera. Din diverse motive, există unele
lucruri pe care nu le veti putea face în numele relaţiilor cu societatea. Acestea sunt
restrictiile politice, economice etc. impuse de organizaţia / institutia dumneavoastra.
Aceste restrictii nu sunt atotcuprinzatoare. Pot există alte constrângeri şi restrictii ce
depind de pozitionarea,: felul sponsorizarii şi de scopul evenimentului. În acest sens,
consultati-va regulamentele de serviciu pentru îndrumari specifice. Dacă nu le aveti,
creati-le.

12.3 Planificarea pentru organizarea de evenimente

Elementele esentiale ale programului referitor la relaţiile cu societatea trebuie să
fie incluse atât în planurile pe termen lung, cât şi în cele pentru evenimente neobişnuite.
Obiectivele şi scopurile relaţiilor cu societatea trebuie să facă parte din planul
dumneavoastra general de relaţii publice. O planificare efectiva este nu numai
determinanta pentru a da o directie organizaţiei dumneavoastra, dar joaca şi un rol

206
esenţial în senşibilizarea conducerii faţă de cerinţele dumneavoastra. Stabilind tintele,
programele şi coordonând neceşitatile împreuna cu alte structuri de relaţii publice, veti
crea un efect anumit autorizând şi pe altii sa-şi programeze sprjinirea activităţii
dumneavoastra în programele lor. Deciziile luate în ultima clipa, nefundamentate serios,
vor crea interferente nedorite şi nemultumiri serioase faţă de acţiunea dumneavoastra.
Aceasta atitudine poate deveni evidenta atunci când membrii organizaţiei dumneavoastra
vor veni în contact cu membri ai societatii.
Există doua tipuri generale de planuri:
1. Planurile pe termen lung sau strategice sunt foloşite pentru a directiona
programe largi, care vor dura un an sau mai mult.
2. Planurile pe termen scurt sau pentru evenimente deosebite apeleaza la
programe limitate ca durata şi scop.
Structura şi metodele foloşite pentru fiecare tip de plan sunt foarte asemanatoare.
Diferenta este doar o chestiune de detaliu în expunerea tintelor, a obiectivelor şi sarcinilor
ce trebuie completate şi de stabilire a orarului şi a punctelor de delimitare. De exemplu,
un plan anual de relaţii publice sau de relaţii cu societatea este un plan pe termen lung.
În legatura cu planificarea pe termen lung a relaţiilor publice cu societatea va
prezentam în continuare urmatoarele cerinte:
Pregatirea unui plan pe termen lung sau plan strategic:
A. Identificati neceşitatea unui plan bazat pe o solicitare, şituatie sau problema.
Neceşitatea poate să apara ca urmare a planurilor generale ale organizaţiei dumneavoastra
ca de exemplu, un plan anual de dezvoltare a organizaţiei. Identificarea neceşitatii poate
fi facuta şi fundamentata prin evaluarea pe care o faceti asupra unei şituatii specifice,
cum ar fi creşterea nemultumirii populatiei datorita zgomotului produs de întreprinderea
dumneavoastra sau datorita imaginii ca nu îşi respecta promişiunile.
B. Stabilirea tintelor actiunii.
În acest sens, trebuie să stabiliti tintele în termeni cât mai largi şi în numar cât mai
mic în vederea satisfacerii neceşitatii respective. De exemplu: conducerea unui program
de relaţii cu societatea prin mentinerea şi intenşificarea unui sistem de relaţii strânse şi
armonioase cu directorii / patronii firmelor comerciale din Bucuresti.

207
 C. Dezvoltarea unor obiective controlabile, cu caracter specific, pentru a putea
ajunge la publicul selectat şi a acoperi toate tintele.
D. Pregatirea unui orar de acţiune sau a termenelor de îndeplinire a fiecarui
obiectiv.
E. să stabiliti modul de evaluare, metodele şi termenele de prezentare ale planului.
Sa presupunem ca unul dintre obiectivele planului dumneavoastra anual este să
organizati vizite ale conducerii societatii locale de interes la organizaţia dumneavoastra.
Evident ca acţiunea trebuie planificata. Acest tip de plan este un plan pe termen scurt,
pentru evenimente deosebite şi trebuie să fie foarte detaliat. Planurile pe termen scurt,
foloşite ca elemente dintr-un plan pe termen lung, pot fi considerate ca subplanuri.
Este bine ca pentru astfel de evenimente să va proiectati ghiduri. Un asemenea
ghid va oferim în continuare:
Planificarea pe termen scurt a relaţiilor cu societatea. Fazele de planificare
(micro) pe termen scurt sau în cazul evenimentelor neobişnuite:
I. Stabilirea obiectivelor programului. În mod obişnuit, acestea sunt luate din
obiectivele planului pe termen lung. Unii planificatori extrag obiectivele planului pe
termen lung ca tinte pentru planul pe termen scurt şi fixeaza sarcini individuale. De
exemplu:
Obiectiv: Conducerea trimestriala a vizitelor de orientare a oficialilor societatii.
II. Întocmirea listei cu sarcini specifice ce trebuie realizate pentru îndeplinirea
obiectivului. Unii planificatori întocmesc liste chiar şi pentru sub-mişiuni. De exemplu:
a. pregatirea unei agende pentru o vizita de orientare de o şingura zi;
b. pregatirea unei liste cu liderii societatii locale care vor fi invitati;
c. pregatirea unei liste cu subiecte şi probleme ce vor fi abordate;
d. persoane de însotire de la locul de activitate şi la baza de lucru;
e. pregatirea unui buget pentru fiecare vizita de orientare;
f. pregatirea unui orar de desfasurare a actiunii sau a unor programe având
termene de îndeplinire a sarcinilor;
g.. stabilirea neceşitatilor de evaluare, metode şi termenele de prezentare a
planurilor şi evaluarilor partiale.

208
 III. Alta metoda de aplicare a aceloraşi principii fundamentale de planificare este
urmatoarea:
a. stabilirea unor tinte (obiective) specifice programului;
b. pregatirea unei propuneri de program care include stabilirea tintelor şi
obiectivelor, cerinţele actiunii şi o programare de proba;
c. stabilirea cailor şi mijloacelor de atingere a obiectivelor privind relaţiile cu
societatea. La fiecare obiectiv puneti-va urmatoarele întrebari:
1. Care este problema sau subiectul cel mai important în aceasta activitate?
2. Ce fel de public este implicat?
3. Ce îndrumari / directive trebuie urmarite?
4. Ce proiecte pot cntribui la atingerea obiectivelor şi care sunt
evenimentele anuale programate?
5.Ce faze sunt necesare pentru a atinge fiecare obiectiv?
6. Care va fi impactul asupra deciziilor organizaţiei dumneavoastra?
7. Care va fi impactul asupra societatii?
Prezentam, în continuare, un ghid de verificare standard, pentru o activitate de
relaţii publice. Evident, specialistii în relaţii publice pot extrage din el numai acele
activităţice se preteaza organizaţiei pe care o deservesc. Acest tip de ghid îi va ajuta ca: în
planificare, să nu omita nici un element. El poate servi drept model, pe baza caruia
fiecare specialist în relaţii publice îşi elaboreaza lista de verificare, reflectând principalele
neceşitati: data, timpul, localizarea, mijloacele etc.
Data:
- stabilirea unui avans de timp suficient;
- selectarea să fie cât mai convenabila, atât pentru societate cât şi pentru
organizaţie;
- să nu intre în conflict cu alte evenimente locale;
- invitatii importanti să fie disponibili la data respectiva;
- să se încerce o poşibila suprapunere cu evenimente istorice.
Timp:
- stabilirea începutului evenimentului;
- să nu existe conflicte datorita traficului sau a altor probleme sociale.

209
 Localizare:
- selectarea expunerilor ce se vor face în organizaţie şi a acelora ce vor avea loc în
societate:
- să se implice un numar minim de domenii supuse restrictiilor informationale (în
şituatia în care exista).
PUBLICITATE
MIJLOACE TIPARITE (presa scrisa)
- invitatii / activităţide conşiliere a personalului muncitor din presa;
- invitatii catre executivul presei / editori / publicisti;
- comunicate pregatite să trezeasca interesul;
- stabilirea datelor comunicatelor:
- stabilirea numarului de ziaristi şi a fazelor de acreditare;
- pregatirea şi distribuirea echipamentului pentru presa;
- stabilirea amplasarii centrului de presa;
- pregatirea facilitatilor pentru centru de presa;
* maşini de scris;
* întretinere administrativa;
* mese şi scaune;
* telefoane şi carti de telefon;
* cosuri de gunoi;
* dictionare;
* iluminare suficienta;
* încalzire / racire adecvata;
* scrumiere;
* filtre de cafea şi cesti;
* harti;
* cuiere;
* ceas;
* harta meteo;
* facilitati de odihna;
* tabla şi creta.

210
- Stabilirea responsabilitatilor centrului de presa;
- Repartizarea de monitoare centrului de presa;
- Pregatirea spatiilor şi programelor pentru masa;
- Identificarea domeniului aferent presei (pozitia în program);
- Disponibilitatea de transport;
- Rezervarea spatiilor de parcare;
- Pregatirea legitimatiilor şi inşignelor ;
- Pregatirea materialului şi a persoanelor desemnate pentru rezumarea stirilor ;
- Invitatii pentru sefi şi VlP-uri de a face scurte expuneri;
- Programe înmânate în avans presei.
Fotografii
- Fotografi consultati pentru cerinte speciale;
- Cerinte referitoare la securitate / însotitori pentru fotografii desemnati;
- Transporturi speciale pentru fotografi - echipamentul stabilit;
- Pregatirea de scurte expuneri asupra poşibilitatilor fotografice;
- Facilitati pentru fotografii oficiale ale VIP-urilor;
- Alertarea laboratorului foto, Dacă sunt necesare procese speciale / rapide.
MIJLOACE ELECTRONICE
- Pregatirea cabinei / intervalului pentru mijloace electronice: în vederea:
* minimizarii interferentei electronice;
* aşigurarii volumului suficient al amplificarii;
* minimizarii zgomotului de fond.
- emiterea de anunturi radio, coordonate cu emişiuni de stiri;
- distribuirea spoturilor cu anunturi;
- invitatii pentru executivul radio.
- Aranjamente pentru:
* emişiuni de spoturi radio de mare atractie;
* interviuri cu VlP-uri.
- Planificarea de scurte informari pentru mijloacele electronice;
- Compartimentarea programului pentru a optimiza acoperirea timpului de
emişie;

211
 - Schitarea procedurilor în caz de accident;
- Aranjamentele comune, acolo unde este cazul:
PUBLICITATE DE PROMOVARE
- alocarea de fonduri suficiente (Dacă acestea sunt disponibile):
- distribuirea de anunturi gruparilor civice şi altor organizatii;
- solicitarea cooperarii comerciantilor locali şi / sau sponsorilor:
- spatiu pentru afise / postere;
- obtinerea mesajelor de felicitare de la Organizaţiile / oamenii de afaceri
interesati ce pot fi date, ulterior, publicitatii;
- contactarea unor editori de reviste cu specific de comert / afaceri;
- pregatirea unor procedee speciale:
* postere şi panouri;
* manifeste/brosuri;
* steaguri;
* etichete autoadezive lipite pe barele automobilelor;
* automobile purtatoare de statii de amplificare şi display-uri mobile;
* distribuirea de anunturi de servicii publice;
* pregatirea scrisorilor de multumire pentru întreaga aşistenta.
VlP-uri Sl INVITATI
- pregatirea temeinica a unei liste cu invitati, în vederea prospectarii în avans şi
care include:
* prefectul;
* primarul / primarii;
* persoane oficiale din domeniul comertului;
* conducatori ai organizatiilor civice:
* lideri ai altor organizatii, Dacă este cazul;
* reprezentanti oficiali ai şindicatelor;
* industriaşi şi profeşionisti cunoscuti;
* oficialitati militare (comandanti de unitati);
* conducatori / membri ai organizatiilor de rezervisti;
* coordonarea listei de invitati cu directorul organizaţiei;

212
 * trimiterea invitatiilor prin posta cu cel putm 30 de zile înaintea evenimentului.
- pregatirea şi identificarea zonei de observare / monitorizare a derularii, în bune
condiţii, a evenimentului:
- racoritoare;
- informatii şi programe disponibile;
- facilitarea transportului;
- coordonarea facilitatilor de cantonament şi masa;
- identificarea şi delegarea grupului de primire şi a însotitorilor;
- se presupune efectuarea publicitatii în avans a personalitatilor invitate;
- interviuri cu VlP-urile, dupa caz.
PROGRAMUL
Discursul
- stabilirea duratei şi locului discursului;
- pregatirea listei potentialilor vorbitori a subiectelor şi mesajelor cheie ce vor fi
transmise;
- contactarea şi solicitarea vorbitorilor propuşi;
- stabilirea duratei discursurilor;
- selectarea alternativa a vorbitorilor;
- recenzarea în avans a unor copii ale discursurilor pentru securitate şi acuratete;
- pregatirea unor copii dupa discursuri, pentru:
* a le distribui mijloacelor de informare;
* alti vorbitori pentru a preveni duplicatele.
- înlocuiri în caz de urgenta;
- identificarea maestrului / maestrilor de ceremonie;
- pregatirea podiumului;
- sprijin audio-vizual suficient;
- asezarea adecvata (aproape de auditoriu, la distanta de zgomotul multimii,
oblic faţă de soare: Dacă are loc în aer liber);
- apa / pahare pentru vorbitor;
- stabilirea mentinerii ordinii;
- facilitati fizice;

213
- echipament audio-vizual.
ORCHESTRA
- stabilirea disponibilitatii orchestrei;
- punerea în tema a sefului orchestrei / directorului;
- selectarea muzicii / tinutei membrilor orchestrei;
- pregatirea programelor ;
-aranjamente logistice;
* suport de note;
* lumini ;
* platforma / podium pentru dinjor;
* sistem de adresare / amplificare;
- pregatirea transportului membrilor orchestrei.
SPECTACOLE
- stabilirea fondurilor disponibile;
- stabilirea tipului de spectacol dorit; -
spaţiul ales şi rezervat;
- servicii distractive;
- în cazul unei reprezentatii teatrale:
* stabilirea programului;
* alegerea prezentatorului;
* întocmirea permiselor de intrare (invitatiilor) pentru oaspeti / personalitati;
* demersuri pentru preocuparea biletelor;
* verificarea facilitatilor de iluminare şi a celor acustice;
* asezarea invitatilor;
* cautarea şi alegerea plasatorilor.
- Stabilirea indicatoarelor pentru instalare, personalitati etc.
- Dacă este receptie / cocktail / dejun oficial / dineu:
* întocmirea listei oaspetilor;
* pregatirea însotitorilor pentru personalitati;
* publicarea invitatiilor;
* aranjarea invitatilor pe scaune;

214
 * aprobarea meniului.
ARANJAMENTE FINALE:
- Programe distribuite tuturor partilor interesate;
- Planificarea şi executarea repetitiei din timp pentru a putea fi facute schimbările
necesare;
- Programe pregatite pentru a fi distribuite vizitatorilor la intrare sau pe locuri de
parcare.
SERVICII AUXILIARE
Cazarea şi hranirea
- cei care aşigura cazarea şi hranirea trebuie bine instruiti în legatura cu cerinţele
pe care trebuie să le îndeplineasca;
- meniurile pot fi specificate incluşiv în programele înmânate personalitatilor şi
oaspetilor;
- rezervarea locurilor din timp;
- pregatirea meniurilor speciale (regimuri, meniuri / preparate în funcţie de
restrictiile impuse de anumite religii):
- pregatirile facute pentru cei care sosesc în plus.
TRANSPORTUL
- reprezentantii transportului să fie instruiti în legatura cu cerinţele specifice
activităţii ce se va derula;
- identificarea şi instruirea soferilor:
* tinuta necesara ;
* locuri de îmbarcare şi debarcare.
- Trasee speciale pentru turul de prezentare a localitatii;
- mjloacele de transport marcate pentru identificare;
- orarele mijloacelor de transport planificate în mod regulat;
- autobuze pentru scoli şi alte grupuri organizate unde este cazul;
- autovehicule disponibile pentru urgente / interventii, reparatii.
TRAFICUL ŞI PARCAREA
- realizarea colaborarii cu organismele care aplica legea:
* politia locala;

215
 * seful politiei locale;
-trasee bine marcate;
- prevederea de variante de drum pentru evitarea aglomeratiei;
- indicatoare montate pentru orientarea personalitatilor catre spatiile de parcare;
- locuri de parcare adecvate: corespunzatoare pentru oaspeti;
- locuri de parcare luminate pe timp de noapte;
- aducerea la cunosţintă presei, oaspetilor şi personalitatilor a locurilor de parcare;
- indicatoare cu parcarea interzisa instalate unde este necesar.
DOMENII PUBLICE / FACILITATI / SPECIALIŞTI
- mentinerea ordinii şi curateniei;
- specialistii să fie consultati despre:
- cerinte speciale pentru construire a panourilor de afisare / standuri etc;
- surse electrice existente în spaţiul de amplasare a mediilor de informare;
- surse de apa curenta şi camere de odihna în zonele de prezentare;
- cosuri de gunoi adecvate;
-cerinte privind întretinerea şi reparatiile;
- responsabilitati pentru demolare şi dezasamblare;
- cerinte de semnalizare.
PAZA Sl SECURITATEA CONTRA INCENDIILOR
- instruirea celor care aşigura paza şi securitatea contra incendiilor;
- program;
- anticiparea numarului de persoane participante;
- aşigurarea de sisteme de alarma adecvate;
- instruirea şi informarea completa a politiei locale;
-colaborarea cu oficialitatile locale în ceea ce priveste problemele juridice;
- verificarea regulilor de baza şi a corectitudinii continutului şi amplasarii
semnelor de prevenire a incendiilor.
AŞISTENTA MEDICALA
- informarea cadrelor medicale cu privire la amploarea evenimentului care va
avea loc;
- facilitati pentru acordarea primului ajutor / locul de amplasare.

216
 RACORITOARE / FACILITATI
Responsabilitatile stabilite:
• Facilitati pentru servirea hranei
• Puncte de schimb
• Interese comerciale:
- înfiintarea cantinelor mobile;
- stabilirea locurilor de amplasare a standurilor;
- lista produselor disponibile şi a preturilor de cost;
- amplasarea cosurilor de gunoi în locuri convenabile.
PLANUL DE ANULARE / AMÂNARE
- data altemativa stabilita în caz de amânare;
- planul de anulare / amânare include:
* înstiintarea oaspetilor şi a personalitatilor;
* aranjamentele cu mass-media pentru informare publica;
* semnalizarea posturilor de paza la intrari şi obiective;
* datele privind amânarea / anularea;
* datele privind ultimul termen pentru amânare / anulare.
Planul prevazut pentru desfasurarea evenimentelor în aer liber pe timp
nefavorabil:
* locuri de desfasurare alternative;
* alternative de program.
DIVERSE
- stabilirea persoanei responsabile cu programul alternativ; -analiza finala;
- reactiile mass-media;
- evaluarile oficialitatilor locale;
- culegerea informatiilor (în caz de succes) pentru un eveniment şimilar;
- concluzii rezultate.
4. Comunicarea
Aceasta este faza în care toate vizitele sunt dirijate, discursurile sunt facute, iar
casele de primire sunt functionale. Este culmea efortului dumneavoastra şi reprezinta
punctul în care cercetarea şi planificarea dumneavoastra se unesc.

217
 5. Evaluare
Treapta de evaluare în cadrul relaţiilor cu societatea este procesul de determinare
a succesului obtinut pe baza unui program sau a programelor urmarite. Acesta este
momentul când revedem obiectivele, cât de bine a fost executat planul şi Dacă acestea s-
au realizat bine. O evaluare generala sau o analiza finala va aduce o fundamentare
temeinica în vederea îmbunatatirii programelor şimilare în viitor.
Principalul motiv pentru a avea obiective masurabile este de a facilita procesul de
evaluare. Informatiile în procesul de evaluare pot fi obtinute atât de la cei care executa
programul, cât şi de la cei care reprezinta audienta. Pentru o buna evaluare trebuie să
selectati metoda care va va da cel mai bun rezultat pe plan intern şi extern. Doua dintre
cele mai utilizate metode sunt prezentate în continuare:
- şituatia generala: chestionare alese cu grija pot fi pregatite şi distribuite unui lot
reprezentativ din grupurile vizate. Datele privind şituatia generala pot fi (dupa aceea)
analizate şi incluse în raportul final;
- ecouri narative: comentarii sau opinii critice pot fi solicitate atât oral, cât şi în
scris din partea participantilor la program. Acest tip de evaluare este în general, mai
subiectiv decât primul, dar nu este mai putin bun pentru a aşigura succesul prograrnului
de evaluare.
Este important să amintim ca fiecare program trebuie evaluat într-un fel sau altul.
Învatam din greselile noastre şi, ceea ce este mai important, trebuie să avem o evidenta a
succeselor noastre. Pe acest temei, acele metode care au dat rezultate foarte bune pot fi
foloşite din nou.

218
TEST DE EVALUARE

1. Scopul relaţiilor cu societatea este:

a) de a parveni;
b) de a contracara atacurile din partea mass-media;
c) de a comunica pentru a aşigura o buna vizibilitate (clara şi distincta) a
organizaţiei în opinia publica şi a decodifica cerinţele publicului cu privire la
organizaţie;
d) de a aşigura protectie pentru organizaţie din partea liderilor de opinie
din societate (comunitate).
2. Relaţiile cu societatea sunt:
a) optionale;
b) non-optionale;
c) întâmplatoare;
d) determinate cauzăl transductiv.
3. În baza programelor de relaţii cu societatea, Dvs. va revin urmatoarele
responsabilitati:
a) să monitorizati îndeplinirea deciziilor;
b) să anticipati potentialele crize de imagine;
c) să planificati şi să desfasurati programe de relaţii cu societatea şi /sau să
aşistati seful organizaţiei pe timpul comunicarilor;

219
 d) să proiectati strategii de gestionare a crizelor.
4. Structura de putere a societatii este:
a) structura politica nationala;
b) structura ministeriala nationala;
c) diferiti conducatori - formali şi informali - liderii de opinie din
comunitatea din care faceti parte;
d) administratia publica.
5. Un obiectiv al relaţiilor cu societatea îl reprezinta:
a) aşigurarea unei bune comunicari în cadrul organizaţiei;
b) să mentinem reputatia de bun vecin;
c) să aşiguram o buna vizibilitate proximala;
d) să obtinem sprijinul organizatiilor internationale faţă de proiectele
noastre
6. Procesul de relaţii cu societatea presupune parcurgerea obligatorie a
urmatoarelor etape:
a) analiza, şinteza, generalizarea;
b) proiectarea, evaluarea consecintelor şi a efectelor perverse,
comunicarea;
c) identificarea problemei, etapizarea actiunilor şi comunicarea;
d) identificarea problemei, cercetarea - constatarea, planificarea,
comunicarea, evaluarea.
7. O lista de verificare este:
a) un proiect pe termen lung;
b) o harta mentala;
c) un ghid ce va ajuta în planificare;
d) o modalitate de evaluare a relaţiilor publice.
8. O lista de verificare poate fi transformata într-un plan de PR:
a) da, într-un plan strategic;
b) nu;
c) da, într-un plan tactic (în anumite condiţii);
d) da, pentru ca ajuta la formularea obiectivelor de comunicare.

220
 9. Evaluarea în PR se refera la :
a) analiza costurilor implicate;
b) selectarea celor mai buni oameni de PR;
c) este un proces de determinare a succesului / insuccesului unui program
de PR;
d) este o metoda de cercetare - constatare.

BIBLIOGRAFIE

LUCRĂRI ŞTIINŢIFICE
 Abric, Jean – Claude. Reprezentările sociale: aspecte teoretice; în Psihologia
câmpului social: reprezentările sociale. Coorodnator: Neculau, Adrian. Bucuresti:
Editura Stiintifica şi Tehnica , 1995
 Aradavoaice, Gheorghe; Naghi, Gabriel; Nita, Dan. Sfârşitul terorismului. Bucuresti:
Editura Antet, 2002.
 Arens, F. Williams; Doves L. Courtland. Public Relations and Corporate Advertişing,
Contemporary Advertişing. Editura Erwin, 2001
 Balaban Delia Cristina, Rus Flaviu Călin, PR trend. Teorie şi practica în publicitate
şi relaţii publice, Bucureşti, Editura Tritonic, 2007.
 Bacos, Camelia. Rolul imaginii asupra mentalitatilor colective, în Societate şi
cultura, nr.3/1992
 Barus, Jaqueline; Florence, Michel; Desprairies, Giust; Ridel Luc. Crize. Abordare
pşihosocială clinica. Iaşi: Editura Polirom, 1998.
 Black, Sam. The Essentials of Public Relations. London: Kogan Page Limited, 1993
 Bouthoul, Gaston. Razboiul. Bucuresti: Editura Militara, 1978
 Balaban, Delia C., Iancu, Ioana, Meza, Radu, Pr, publicitate şi new-media, Editura
Tritonic, Bucureşti 2009.

221
 Bates Don, Lesly’s Handbook of Public Relations and Comunnication, Editura NTC
Buşiness Book, ed. a V-a , 1997.
 Chiciudean, Ion. Gestionarea imaginii in procesul comunicarii. Bucuresti: Editura
Licorna, 2000
 Chiciudean, Ion; Halic, Bogdan – Alexandru. Imagologie. Imagologie istorica şi
comunicare interetnica. Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2003
 Chiciudean, Ion; Tones, Valeriu. Gestionarea crizelor de imagine. Bucuresti: Editura
comunicare.ro , 2002
 Culda, Lucian. Procesualitatea socială. Bucuresti: Editura Licorna, 1994
 Curelaru, Mihai. Reprezentări sociale. Iaşi: Editura Polirom, 2006
 Covey, R. Stephen. Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii.
Bucuresti: Editura Alfa, 1995
 Coffman, Julia, Lessons in evaluating communications campaigns, Harvard
Univerşity, 2003.
 Coman Cristina, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Iaşi, Editura Polirom, 2001.
 Cutlip Scott M., Allen H. Center, Glen M. Broom, Effective Public Relation,
Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1994.
 Dagenais, Bernard. Profeşia de relationist. Iaşi: Editura Polirom, 2003
 Dumitrescu, Mihail. Introducere în management şi management general. Oradea:
Editura Eurounion, 1995
 Dumitriu, Anton. Teoria logicii. Bucuresti: Editura Academiei RSR, 1973
 Durkheim, Emile. Regulile metodei sociologice. Bucuresti: Editura Antet, 2004
 Dagenais, Bernard, Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
 David George, Tehnici de relaţii publice: comunicare cu mass-media”, Iaşi, editura
Polirom, 2008.
 Dobrescu, Paul şi Bârgăoanu, Alina, Mass media şi societatea, Editura
Comunicare.ro, Bucureşti 2003.
 Dumitru Iacob, Cismaru Diana Maria, Relaţii Publice, eficienţa prin comunicare,
Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2003.
 Goffman, Erwin. Viata cotidiană ca spectacol. Bucuresti: Editura comunicare.ro,

222
 2003
 Golu, Pantelimon. Pşihologie socială. Bucuresti: Editura Didactica şi Pedagogica.
1974
 Grunning, James; White, John. Excellence in Public Relations and Communication
Management. Lawrence Elbarum Associates, Publishers, 1992
 Grunning, James; Todd, Hunt. Managing Public Relations. Holt, Reinhart &
Winston, Philadephia, 1984
 Gregory, Anne, Planificarea şi managementul campaniilor de relaţii publice,
Bucureşti, Polirom, 2009.
 Griseri Paul, Nina Seppala, Buşiness ethics and corporate social reponşibility, South
Western Congage Learning, 2010.
 Grunig, James; Hunt, Todd, Managing public relations, Holt,Rinehart and Winston
Inc., Orlando, 1984.
 Gruning, James, Qualitative Methods for Assesşing Relationships Between
Organizations and Publics, 2000.
 Iacob, Dumitru; Stancu, Valentin. Continutul relaţiilor publice: sensul, actualitatea şi
semnificatia praxiologica. Origini şi evolutie. Bucuresti: Editura Academiei de Înalte
Studii Militare, 1997
 Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria. Organizaţia inteligenta – 10 teme de
managementul organizatiilor. Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2002
 Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria. Relaţii publice. Comunicare organizationala.
Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2002
 Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria. Relaţii publice- eficienta prin comunicare.
Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2003
 Kapferer, Jean-Noel. (2002). Caile persuaşiunii. Bucuresti: Editura comunicare.ro,
1995
 Iliescu Dragoş şi Dan Petre, Psihologia reclamei şi a consumatorului, Bucureşti,
Editura Comunicare.ro, 2004.
 Joe Marconi, Ghid practic de relaţii publice, Iaşi, Editura Polirom, 2007.
 Joint Doctrine for Psychological Operations, Joint Publication 3-53, 2000.

223
 Jouve Michèle, Comunicarea. Publicitate şi relaţii publice, Iaşi, Editura Polirom,
1995.
 Kendal, Robert, Public Relations Campaign Strategies: Planning for
Implementation, New York, Harper Collins Publishers, 1992.
 Klingemann, Hans-Dieter, Rommele, Andreea, Public information
campaigns&opinion research, Sage publications Ltd., London, 2002.
 Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
 Kotler Philip, Nancy Lee, Corporate Social Responşibility: Doing the most good for
your company and your cause, Published by John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New
Jersey, 2005.
 Larson, Charles. Persuaşiunea. Receptare şi responsabilitate. Iaşi: Editura Polirom,
2003
 Leinemann Ralf, Elena Baikaleva, Eficienţa în relaţiile publice, Bucureşti, Editura
Comunicare.ro, 2007.
 Libaert Thierry, Planul de comunicare, Iaşi, Editura Polirom, 2009.
 Lugovoy, Constantin, Huisman Denis, Traite des Relations Publiques, Paris, 1983.
 Marin, Constantin. Comunicare institutionala. Chişinau: Editura Univerşitatii de Stat
din Moldova, 1998
 McQuail, Dennis; Windhal, Sven. Modele ale comunicarii de masa. Bucuresti:
Editura comunicare.ro, 2001
 Moscovici, Serge. L'ere des representations sociales., în Doise W. şi Palmanari A.,
L'etude des representations sociales, Dechaux et Niestle, Paris, 1986
 Moscovici, Serge; Newstone, M. Psychologie sociale, PUF, Paris, 1989
 Moscovici, Serge. Psihologia socială sau maşina de fabricat zei. Iaşi: Editura
Univerşitatii „Alexandru Ioan Cuza”, 1994
 Muchielli, Roger. La subverşion. Paris, Editura Bordas, 1971
 McGuire, William J., Theory of the Structure Human Thought in Theories of
Cognitive Conşistency: a Source Book, Rand McNally, Chicago, 1968.
 McQuail Denis, Comunicarea, Polirom, Iaşi, 2000.

224
 Mircea Dan, Managementul influenţării sociale in conflictele moderne, editura
TopForm, Bucureşti, 2008
 Mircea Dan, Tehnici de relaţii publice, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2004.
 Mucchielli, A. – Arta de a influenţa, Polirom, 2002, p. 114.
 Neculau, Adrian. Reprezentările sociale – o noua cariera. Analele Stiintifice ale
Univerşitatii „Alexandru Ioan Cuza”, Pşihologie – Pedagogie, Tom 1, Iaşi, 1992
 Neculau, Adrian. Psihologia câmpului social; reprezentările sociale. Bucuresti:
Editura Ltiinta şi Tehnica S.A. , 1995
 Neculau, Adrian. Reprezentările sociale – dezvoltari actuale, în Pşihologie socială,
Iaşi: Editura Polirom, 1996
 Neculau, Adrian. Manual de pşihologie socială. Iaşi: Editura Polirom, 2004
 Newsom, Doug; Carrell, Bob. Redactarea materialelor de relaţii publice. Iaşi:
Editura Polirom, 2004
 Newsom Doug, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaţiile
publice, Bucureşti, Editura Polirom, 2003.
 Newson Doug, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk, This is PR – The reality of Public
Relations, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993.
 Olaru, Şilvia; Soare, Catalina. Managementul relaţiilor publice şi maniere în
management. Iaşi: Editura Lumina Lex, 2001
 Oli, Wallins. Noul ghid de identitate. Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2004
 Oprea Luminiţa, Responsabilitatea socială corporatistă, Bucureşti, Tritonic, 2005.
 Paus, Violeta – Aura. Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Editura Polirom, 2006
 Petre, Dan; Iliescu, Dragos. Psihologia reclamei. Bucuresti: Editura comunicare.ro,
2005
 Popescu, Ioana-Cecilia. Comunicarea în marketing., Editia a II-a, Bucuresti: Editura
Uranus, 2002
 Pricopie, Remus. Relaţii publice – evolutii şi perspective. Bucuresti: Editura Tritonic,
2005
 Pailliart Isabelle, Spaţiul Public şi Comunicarea, Editura Polirom, Bucureşti, 2002.

225
 Pricopie Remus, Introducere în Relaţii Publice, Editura Comunicare.ro, Bucureşti,
2003.
 Radu, Ioan; Ilut, Petru, Matei, Liviu. Psihologia socială. Cluj- Napoca: Editura Exe,
1994
 Regester, Michael; Larkin, Judy. Managementul crizelor şi al şituatiilor de risc.
Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2003
 Ries, Al; Trout Jack. Cele 22 de legi imuabile ale brandingului.Bucuresti: Editura
BrandBuilders, 2004
 Rotaru, Nicolae. Comunicarea în Organizaţiile militare. Bucuresti: Editura Tritonic,
2004
 Ries, All, şi Ries, Laura, Căderea advertişingului şi ascenşiunea PR-ului, Bucureşti,
Ed. Brandbuilders, 2005.
 Rogojinaru Adela, Comunicare, Relații Publice și Globalizare, București, Tritonic,
2007.
 Ronald E. Rice şi Charles K. Atkin, Public Communication Campaigns, third edition,
2001, Sage Publications Ltd.
 Rose, Chris, How to win campaigns: 100 steps to succes, London, Sterling, VA,
Earthscan Publications Ltd., 2005, e-book
 Rus Flaviu Călin, Campanii şi strategii de PR, Iaşi, Editura Institutul European, 2009.
 Scheider, Christian. Communication – Novelle fonction strategique de l'entreprise., I.
Delmas et Cie, Paris, 1990
 Sowell, Thomas. A Conflict of Vişion.William Morrow and Company Inc, New York,
1987
 Stancu, Valentin; Stoica M. Marcela; Stoica, Adrian. Relaţii publice – succes şi
credibilitate. Bucuresti: Editura Concept Publishing, 1997
 Stoica, Constantin; Neculau, Adrian. Psihologia rezolvarii conflictului. Iaşi: Editura
Polirom, 1998
 Sleahtitchi, Mihai. Claşic şi modern în pşihopedagogia socială. Chişinau: Editura
Stiinta, 1996
 Smith, Ronald D., Strategic Planning for Public Relations 3Rd Ed., New York,

226
 London, Taylor & Francis Routledge, 2009, e-book
 Stancu Valentin, Campanii de relaţii publice, Bucureşti, Editura comunicare.ro,
2004.
 Stancu Valentin, Marcela M. Stoica, Stoica Adrian, Relaţii publice, succes şi
credibilitate,Editura Concept Publishing, Bucureşti, 1997.
 Şchiopoiu Adriana Burlea(coord.), Responsabilitatea socială a întreprinderii,
Craiova, Univerşitaria, 2007.
 Teodorescu, Gheorghe; Bejan, Petru. Relaţii publice şi publicitate. Discurs, metoda şi
interpetare. Bucuresti: Editura Fundatiei Axis – Iris, 2003
 Tucicov – Bogdan, Ana. Reprezentarea socială. în Tucicov – Bogdan Ana, Chelcea
Septimiu, Golu Mihai, Mamali C., Dictionar de pşihologie socială. Bucuresti: Editura
Stiintifica şi Enciclopedica, 1981
 Toffler, Alvin; Toffler, Heidi. Razboi şi antirazboi, supravietuirea în zorii secolului
XXI. Bucuresti: Editura Antet, 1996
 Tran, Vaşile. Cadrul normativ al activităţii de relaţii publice în Armata României, în
Buletinul Academiei de Înalte Studii Militare, nr.4, 1998
 Tran, Vaşile. Teoria comunicarii. Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2002
 Vlasceanu, Mihaela. Organizatia: proiectare şi schimbare: introducere în
comportamentul organizational. Bucuresti: Editura comunicare.ro, 2005
 Wilcox, Dennis, Ault, Philip, Agee, Warren, Relaţii publice: Strategii şi tactici,
Bucureşti, editura Curtea Veche, 2009.
 Zaiţ Adriana, Relaţii publice, Ediţia a II-a, Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2004.
 Zlate, Mielu. Psihologia mecanismelor cognitive. Iaşi: Editura Polirom, 1999
 Zlate, Mielu. Tratat de pşihologie organizational – manageriala. Iaşi: Editura
Polirom, 2004

DICŢIONARE
 Chelcea, S, Dicţionar de pşihosociologie, Editura INI, 1988.
 Marcu Florin, Marele dicţionar de neologisme, Bucureşti, Editura Saeculum, 2000.

227
 Schiopu, Ursula. (coord.). Dictionar de pşihologie. Bucuresti: Editura Babel, 1997
 Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coord.), Dicţionar de Sociologie, Bucureşti,
editura Babel, 1993.

ARTICOLE
 Archie Carroll, The Pyramide of Corporate Social Responşibility: Toward the
Moral Management of Organizational Stakeholders, 2010.
 Arlo Brady, Însemnări din România: Responsabilitatea social corporatistă în
Europa Central-Estică, în “Corporate Responşibility Management”, Vol. 2,
Octombrie/Noiembrie 2005.
 Campbell L. John. Institutional Analyşis and the Paradox of Corporate Social
Responşibility, în „American Behavioral Scientist”, Vol. 49, No. 7, SAGE, 2006.
 Capriotti Paul, Moreno Ángeles, Corporate citizenship and public relations: The
importance and interactivity of social responsability issues on corporate webşites,
în „Public Relations Review”, No. 33, Science Direct, 2007.
 Eyck Toby Ten, Interpersonal and mass communication: matters of trust and
control, „Current research in social psychology” , Volum 5, Number 14, June 30,
2000
 Irina Iamandi, Corporate Social Responşibility and Social Responşiveness in a
Global Buşiness Environment A Comparative Theoretical Approach, în
“Romanian Economic Journal”, Year X, no. 23, June 2007.
 Klaus Schwab, Pentru o implicare socială a companiilor, în revista “22”, Nr. 25,
2008
 Korten, D.C.,The Post-corporate World: Life after Capitalism, apud Banerjee
Suhabrata Bobby, A Critical Perspective on Corporate Social Responşibility:
Towards a Global Governance Framework, Working Paper

228
  Lindenmann, Walter K., Guidelines for Measuring the Effectiveness of PR
Programs and Activities, 1997/ 2003
 Nemoianu Estera-Laura, Corporate Social Responşibility in Romania: between
PR tactics and Sustainable Strategy, în “Academic Public Administration Studies
Archive”, 2010
 Oancea Dana, Bogdan Diaconu, Mai multe întrebări decât răspunsuri:
responsabilitatea corporatistă în România, în revista „22”, 2007,

SURSE ON-LINE
http://www.rand.org/
http://www.il.proquest.com/pqdauto
http://www.intute.ac.uk/socialsciences
http://www.netlibrary.com
http:/www.Telegraph.co.uk
http://merln.ndu.edu/
http://www.csr-romania.ro/articole-şi-analize/concepte-de-baza/454-ce-ul-de-ce-ul-i-
cum-ul-in-csr-un-proiect-al-institute-for-public-relations.html
http://group.aomonline.org/cms/Meetings/Los_Angeles/Workshop08/Banerjee.pdf
http://www.csr-romania.ro/articole-şi-analize/concepte-de-baza/459-pentru-o-implicare-
socială-a-companiilor.html
http://www.csr-romania.ro/articole-şi-analize/concepte-de-baza/476-mai-multe-intrebri-
decat-rspunsuri-responsabilitate-corporatist-in-romania.html
http://www.csr-romania.ro/articole-şi-analize/concepte-de-baza/493-insemnri-din-
romania-responsabilitate-social-corporatist-in-europa-central-estic.html
www.apas.ro
www.bufalostate.edu/~ronsmith
http://www.livepr.ro/blog/2009/11/relaţiile-publice-in-mediul-online/
www.gigapedia.com
http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2002_MeasuringPrograms_1.pdf
http://www.att.com/gen/investor-relations?pid=5711
http://www.hillandknowlton.com/

229
 http://www.instituteforpr.org
http://www.instituteforpr.org/digest_entry/barry_leggetter_evaluation_important_in_rece
sşion1/
http://www.instituteforpr.org/release_şingle/global_communicator_survey/
http://www.kdpaine.com/
http://www.csr-romania.ro/articole-şi-analize/concepte-de-baza/476-mai-multe-intrebri-
decat-rspunsuri-responsabilitate-corporatist-in-romania.html

Anexa nr. 1
CLARIFICĂRI DE ORDIN TERMINOLOGIC

Conşider ca este necesară o succintă trecere în revistă a termenilor care au fost

utilizaţi pe parcursul acestei lucrări, cu sensul acceptat din perspectiva cursului. Sursele
utilizate pentru alegerea definiţiilor termenilor sunt Dicţionarul de Sociologie Larousse
(1996), Oxford Dictionary of Sociology (2003), John Scott şi Gordon Marshall şi
Dicţionarul de Pşihologie Socială (1981), Septimiu Chelcea.
 Termeni pentru descrierea câmpului social a elementelor sale şi a interacţiunilor
dintre acestea.
Organizaţia – este reprezentată de grupuri de oameni care îşi organizează şi
coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca
obiective. Organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a
finalităţilor lor, caracteristica specifica în special întreprinderilor economice. Există două
abordări distincte, dar complementare, care îşi concentrează atenţia asupra celor două
aspecte ale organizaţiilor: structurile organizaţionale - respectiv modalităţile specifice ale
organizării activităţilor membrilor organizaţiei în aşa fel încât să se realizeze performanţe
cât mai ridicate şi organizaţiile ca sisteme socio-umane, compuse din indivizi, cu
motivaţiile lor, care intră în relaţii interpersonale, formând grupuri sociale.
Instituţia – „Institutiones" era denumirea utilizată de jurisconsulţii romani în
tratatele elementare de drept. Prin „instituire", un popor, o colectivitate socială trecea de
la „starea de natură", de la acţiuni individuale spontane, egoiste, agreşive, la „starea
socială", la organizaţii create de o autoritate exterioară intereselor individuale, dar

230
recunoscută ca necesară pentru satisfacerea acestor interese, pentru menţinerea unei
colectivităţi sociale durabile. În limbajul comun, cuvântul instituţie păstrează sensul
iniţial, juridic, desemnând organizaţiile care au statut, reguli de funcţionare stabilite prin
regulamente şi/sau legi, având rolul sau funcţia socială de a satisface anumite nevoi
colective. Exemplul tipic de instituţie în acest sens este statul, cu organizaţiile sale
administrative, politice, militare etc.
Instituţia defineşte regulile de influenţare şi control social ale comportamentelor
individuale, modelele specifice şi stabile de organizare şi desfăşurare a interacţiunilor
dintre indivizi şi grupuri sociale orientate spre satisfacerea unor nevoi de bază, valorile şi
interesele cu importanţă esenţială, strategică, pentru menţinerea colectivităţilor sociale.
Pe de altă parte instituţiile sunt moduri de a acţiona, de a şimţi şi de a gândi care, ca orice
„fapt social", au o acţiune constrângătoare asupra individului, venită din exteriorul
acestuia, au o existenţă proprie, independentă de manifestările individuale şi care sunt
distinctive pentru un grup dat, fiind relativ acceptate de toţi membrii acestuia.
Comportamentele individuale instituţionalizate sunt, din această perspectivă, sancţionate
în mod explicit şi eficient de către o autoritate special desemnată de colectivitate în acest
scop.
Interacţiunea socială – este o acţiune reciproca sau rezultantă a cuplării
(interferenţei) acţiunilor iniţiate de persoane, grupuri sau colectivităţi, prin care se
influenţează condiţiile de manifestare şi performanţele obţinute. Interacţiunea socială este
interpersonală sau intergrupală, şituaţională sau de durată variabilă şi rezultă din
influenţele reciproce ale agenţilor implicaţi. În funcţie de modurile de influenţare
reciprocă, se disting trei forme de interacţiune socială: cooperare, opoziţie şi acomodare.
Cooperarea se produce atunci când interesele şi orientările acţiunilor individuale sunt
şimilare sau comune, pe când opoziţia se constituie în condiţii de diferenţiere şi
divergenţă. Cooperarea are o dimenşiune gratificatoare (când o persoană o solicită pe alta
să-i ofere răspunsuri încurajatoare pentru propria acţiune, sporindu-i securitatea
emoţională) şi una instrumentală (atunci când realizarea unui scop solicită efortul
concertat al unor acţiuni iniţiate de doi sau mai mulţi agenţi). Opoziţia poate lua forma
competiţiei (numai un partener îşi realizează maximal scopurile) sau a conflictului (în
condiţii de orientare divergentă ireconciliabilă a intereselor, scopurilor sau opţiunilor

231
părţilor). Acomodarea este interacţiunea socială care rezultă din modificarea sau ajustarea
acţiunilor în vederea creşterii gradului lor de compatibilitate. Aici intervine un proces de
negociere intersubiectivă implicită sau explicită menit să reduca divergenţele de orientare
şi să sporeasca gradul de cuplare a acţiunilor individuale.
În general, interacţiunea socială presupune un consens tacit, sau explicit al
actorilor sociali asupra regulilor care reglementează raporturile interpersonale sau
intergrupale.
Norma – este un model, regulă, prescripţie care reglează comportamentul
indivizilor, grupurilor, organizaţiilor, colectivităţilor. Normele sunt de tipuri diferite:
interdicţii (tipuri de comportamente care sunt interzise, practicarea lor antrenând diferite
pedepse), recomandări (comportamente considerate a fi dezirabile a căror realizare este
recompensată, indicaţii ale performanţei minime acceptate ca de exemplu norma de
muncă), moduri de a face un lucru(norme tehnice, modele de comportament în diferite
şituaţii).
Socializarea – este un proces pşiho-social de transmitere-aşimilare a atitudinilor,
valorilor, concepţiilor sau modelelor de comportare specifice unui grup sau a unei
comunităţi în vederea formării, adaptării şi integrării sociale a unei persoane. În acest
sens, socializarea este un proces interactiv de comunicare, presupunând dubla conşiderare
a dezvoltării individuale şi a influenţelor sociale, respectiv modul personal de receptare şi
interpretare a mesajelor sociale şi dinamica variabilă a intenşităţii şi conţinutului
influenţelor sociale.
Dacă se iau drept criterii finalitatea urmărită sau efectele deja produse, se pot
distinge următoarele tipuri de socializare:
• adaptativă (integratoare) - conduce la configurarea acelor caracteristici sau
capacităţi personale care facilitează integrarea, participarea şi desfăşurarea unor activităţi
sociale într-un cadru instituţional dat;
• anticipativă - constă în aşimilarea acelor norme, valori şi modele de
comportament care facilitează adaptarea sau integrarea într-un cadru instituţional sau
organizaţional viitor.

232
 Intenşitatea socializării este maximă în copilărie sau în perioadele de tranziţie de
la un stadiu de viaţă la altul. Corelate cu socializarea sunt procesele de desocializare şi de
resocializare.

 Termeni pentru definirea şi explicarea proceselor influenţării sociale

Puterea – este capacitatea unui agent/actor social de a-şi impune voinţa în cadrul
unei relaţii sociale, în ciuda oricărei rezistenţe întâmpinate şi indiferent de factorii care
determină această capacitate. Puterea este o dimenşiune a anumitor relaţii de
interdependenţă socială, ceea ce face din ea un concept relaţional. Nu se poate afirma
despre o persoană sau un grup ca „are putere" fără a se specifica în relaţie cu cine şi ce
anume îi conferă acest atribut. Puterea este mai degrabă un proces decât o entitate sau o
structură fixă. Definiţia nu se referă şi la resursele care pot face poşibil exerciţiul puterii.
În ultimă instanţă, orice conferă unei persoane sau unui grup un anumit control asupra a
ceea ce alţii au nevoie şi doresc poate fi conşiderat ca o resursă de putere. Asemenea
resurse pot fi capitalul, venitul, prestigiul conferit de status, cunoaşterea, îndemânările
deosebite şi rare, virtuţile magice, carisma etc. Ceea ce funcţionează socialmente ca o
resursă de putere depinde de tipul de societate. De exemplu, în societăţile arhaice
controlul ritualurilor magice este o sursă de putere, în timp ce capitalul are o importanţă
preponderentă în societăţile capitaliste moderne.
Controlul social – desemnează, în sens general procesul prin care o instanţă
(persoană, grup, instituţie, asociaţie sau organizaţie) reglementează, orientează, modifica
sau influenţează comportamentele sau acţiunile altei instanţe, ce aparţine aceluiaşi şistem,
cu ajutorul unor mijloace materiale şi şimbolice, în vederea aşigurării conformităţii şi
păstrării echilibrului specific şistemului. Funcţiile controlului social sunt de prevenire,
limitare sau eliminare a abaterilor de la normativitatea existentă. Acestea se realizează
prin însuşirea metodelor tipice pentru cultura şistemului şi prin mecanismele
instituţionale care recompensează sau sancţionează conformitatea sau devianţa faţă de
norme.
În sens specific, controlul social este rezultatul raporturilor de interdependenţă
dintre elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către şistemul căruia îi
aparţin. Această accepţiune a fost consacrată pe baza analizelor sociologice de tip

233
şistemic şi cibernetic. Din această perspectivă atenţia se concentrează asupra poşibilităţii
de apariţie a unor şituaţii critice în funcţionarea unui şistem, care tind să-i tulbure
identitatea sau coerenţa, şi asupra tenşiunii interne spre conservarea conşistenţei
şistemului prin îndepărtarea, evitarea sau corectarea raporturilor sau poziţiilor care-i
ameninţă integritatea sau echilibrul. Sancţiunile sociale, pozitive sau negative, apar astfel
ca acele mecanisme ale controlului social prin care se conservă integritatea normelor, se
penalizează acţiunile deviante şi se încurajează conformitatea. În funcţie de mijloacele
sau instrumentele utilizate se distinge între control prin constrângere (coercitiv) şi control
pşiho-social sau persuaşiv.
Conformismul – este procesul de adaptare a unei persoane la norma sau şistemul
de norme proprii unui grup social, instituţie sau organizaţie, încadrarea comportamentelor
de rol în modelele recunoscute şi consacrate grupal şi/sau social. Aşa cum în cadrul
oricărui grup social se cristalizează şi funcţionează norme, tot astfel se dezvoltă şi
preşiuni spre conformarea la ele. Astfel de preşiuni influenţează modul de gândire şi
comportamentele, cel mai adesea fără ca actorii să fie conştienţi de existenţa lor. Cu cât
un grup este mai atractiv, cu atât este mai probabil ca fiecare din membrii săi să-şi
modifice punctele de vedere şi comportamentul în conformitate cu normele (formale sau
in-formale) ale acestuia. Finalitatea controlului social este aşigurarea conformării.
Indivizii se conformează normelor unei societăţi pentru ca ei realizează că, Dacă nu o fac,
risca să fie pedepşiţi, în timp ce conformarea le poate aduce recompense. Acela care
încalca normele se confruntă cu antipatia, ostilitatea, bârfa şi chiar ostracizarea. Cel care
se conformează obţine preţuire, popularitate, prestigiu şi ceilalţi îl definesc social ca pe
un om „bun".
Non-conformismul – este reprezentat de atitudinea şi comportamentul de opunere
sau de negare din partea unor indivizi sau grupuri a opiniilor, normelor sau valorilor
dominante în grupurile sau societăţile de apartenenţă. Se manifestă prin elaborarea unor
norme şi valori alternative, deci diferite, şi prin conformarea comportamentală riguroasă
faţă de acestea, transformându-se astfel în conformism. Non-conformismul este de înţeles
prin referire la anumite norme şi valori. Ceea ce dintr-o perspectivă apare ca non-
conformism, dintr-o alta este conformism pur. De regulă, instituţionalizarea non-
conformismului duce la conformism.

234
 Învăţarea socială – este un proces de aşimilare a experienţei sociale manifestat
prin schimbări de conduită. Obiectul învăţării este experienţa individuală sau colectivă şi
constă în cunoştinţe, norme, reguli, valori etc. Învăţarea socială facilitează fie adaptarea
unui sistem la noi contexte, fie anticiparea unor probleme cu incidenţă directă asupra
constituirii şi funcţionării şistemului. Subiecţii învăţării sociale sunt indivizii, grupurile,
organizaţiile şi chiar societăţile.
Imitaţia – este încercarea de a reproduce, conştient sau inconştient,
comportamente observate la alte persoane, precum şi rezultatele acestei încercări. Imitaţia
se referă la un proces comportamental relativ şimplu ca procedură şi semnificaţie
sociologică, dar este un element de bază ale proceselor complexe prin care individul
dobândeşte apartenenţă socială.
Comunicarea – este un proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia
într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar în vederea receptării.
În comunicarea unilaterală numai emiţătorul organizează şi transmite informaţii în
vederea receptării. În comunicarea reciprocă, receptorul construieşte o nouă secvenţă de
comunicare, devenind la rândul său emiţător şi celălalt receptor. Condiţiile minime
fundamentale de realizare a comunicării sunt compatibilitatea codurilor şi existenţa
mesajului. Codurile pot lua forma limbajului natural, limbajului nonverbal şi paraverbal
sau a şimbolurilor concrete (lumini, steaguri etc.) ori abstracte (semnale, formule logice,
matematice etc.). În comunicarea socială cele mai frecvente sunt codurile verbale şi
nonverbale/paraverbale (gesturi, expreşii faciale, intonaţii etc.). Acestea pot apărea
împreună sau separat. Când apar separate de codurile verbale, componentele nonverbale
exprimă impoşibilitatea de a verbaliza sau a solicita o informaţie, iar când le însoţesc au
rol de întărire, de distorşiune sau de indicator „metacomunicativ" prin care se
accentuează un anumit mod de înţelegere sau de interpretare a mesajului verbalizat.
Acceşibilitatea conţinutului mesajului este dependentă de comunitatea codurilor emişiei
şi recepţiei.
Mass-media – este un termen consacrat mai întâi în limba engleză referitor la
mijloacele de comunicare în masă, la seturi de tehnici şi metode de transmitere, de către
furnizori centralizaţi, a unor mesaje unei audienţe largi, eterogene şi dispersate geografic.

235
Din perspectivă instituţională, mass-media sunt considerate instituţii sociale, atât
culturale cât şi economice.
Există o sociologie mass-media, domeniu de cercetare care urmăreşte să analizeze
modul în care mass-media funcţionează în societate, precum şi efectele sociale ale
comunicării prin intermediul acestor mijloace. Accentul în cercetarea fenomenului mass-
media poate fi pus pe comunicare sau pe mijloace. Din punctul de vedere al scopului
lucrării de faţă interesează concentrarea pe zona comunicării. În acest caz se porneşte de
la distincţia între mai multe tipuri de comunicare, în principal trei: comunicare
intrapersonală (internă sau de nivel individual), comunicare interpersonală (între indivizi)
şi comunicare de masă (de nivel social). Aceasta din urmă se referă la comunicarea
realizată prin intermediul unor mijloace, adresându-se unei audienţe largi şi de regulă
eterogenă. Comunicarea de masă presupune comunicatori profeşionişti, specializaţi în
transmiterea mesajelor prin intermediul diferitelor mass-media, precum şi un sistem de
control al comunicării, dat fiind ca aceasta se realizează prin intermediul unor instituţii
care funcţionează în baza,unor norme.
Există două paradigme generale, care sunt practic prezente în toate cercetările
făcute în domeniu. Prima poate fi numită „mass-media puternică" şi conşideră ca mass-
media au efecte, în general negative, deosebit de puternice, intervenind activ asupra
structurilor şi mecanismelor vieţii sociale, ele fiind active în raport cu individul sau
societatea iar structurile sociale relativ paşive la influenţele mass-media. A doua
paradigmă „mass-media slabă" conşideră ca influenţa mass-media în societate este relativ
mică, ca ele sunt subordonate şi nu supraordonate societăţii, ca nu determină opţiunile şi
comportamentele indivizilor ci se orientează după acestea, în fine, rolul lor nu numai ca
nu este negativ, dar poate să fie chiar terapeutic în anumite circumstanţe. Paradigma
acceptată din perspectiva acestei lucrări este cea care conşideră ca mass-media au efecte
puternice asupra structurilor şi mecanismelor vieţii sociale, cu specificaţia ca aceste
efecte nu sunt excluşiv negative.
Persuaşiunea – este o activitate de influenţare a atitudinilor şi comportamentelor
unor persoane în vederea producerii acelor schimbări care sunt concordante cu scopurile
sau interesele agentului iniţiator (persoane, grupuri, instituţii sau organizaţii politice,
sociale, culturale, comerciale etc.). Persuaşiunea se realizează în condiţiile în care se ţine

236
cont de caracteristicile de receptivitate şi reactivitate ale persoanelor influenţate.
Persuaşiunea este o activitate de convingere opusă impunerii sau forţării unei opţiuni
organizată astfel încât să duca la adoptarea personală a schimbării aşteptate.
Efectele persuaşiunii sunt dependente atât de factorii personali, cât şi de cei
referitori la modul de organizare a influenţelor. Factorii personali sunt şintetizaţi în ceea
ce se numeşte persuabilitate, adica acea tendinţă individuală de a fi receptiv la influenţe şi
de a accepta schimbări în atitudini şi comportamente. Factorii referitori la modul de
organizare a influenţelor sunt cel mai adesea centraţi pe procesul de comunicare,
respectiv pe acele relaţii dintre sursă, mesaj, canal de transmitere, receptare şi context
social care o fac să fie persuaşivă.
Manipularea - este o forma de impunere a intereselor unei clase, grup,
colectivitate, nu prin mijloacele coerciţiei, puterii, ci prin inducere in eroare.
Prin manipulare se urmăreşte determinarea unui actor social (persoana, grup,
colectivitate) să gândeasca şi să acţioneze într-un mod compatibil cu interesele
iniţiatorului, nu cu interesele sale, prin distorşionarea deliberată a adevărului, lăsând însă
impreşia libertăţii de gândire şi decizie. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii
raţionale, prin manipulare nu se urmăreşte înţelegerea mai corectă şi mai profundă a
şituaţiei, ci inducerea unei înţelegeri convenabile, recurgându-se atât la inducerea în
eroare cu argumente falşificate, cât şi apelul la palierele emoţionale, non-raţionale.
Intenţiile reale ale celui care transmite mesajul rămân inseşizabile primitorului acestuia.
Recurgerea la manipulare în şituaţiile de divergenţă de interese devine tot mai
frecventă în societatea actuală, manipularea reprezentând un instrument mai puternic
decât utilizarea forţei.
Propaganda - este o activitate şistematica de transmitere, promovare sau
răspândire a unor doctrine, teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări sociale şi
ideologii, în scopul influenţării, schimbării, formării unor concepţii, atitudini, opinii,
convingeri sau comportamente. Propaganda se realizează astfel încât să conduca la
realizarea scopurilor şi intereselor grupului pe care îl serveşte. Propaganda se constituie
ca un subsistem al şistemului politic al unui partid, al unui grup social sau al unui regim
de guvernare şi urmăreşte realizarea unor scopuri de manipulare. Există însă şi forme de
propagandă (economică, tehnică, medicală, sportivă, culturală etc.) diferenţiate după

237
conţinut şi prin raportare la profilul grupării sociale care o iniţiază, urmărind realizarea
unor scopuri persuaşive.
Dezinformarea – este reprezentată de orice intervenţie asupra elementelor de bază
ale unui proces comunicaţional care modifica deliberat mesajele vehiculate cu scopul de a
determina la receptori anumite atitudini, reacţii, acţiuni, dorite de un anumit agent social.
Acesta din urmă nu trebuie să fie neapărat dezinformatorul, el poate fi o instituţie, o
organizaţie etc. Acţiunile de dezinformare desfăşurate în cadrul operaţiilor militare de
structuri specializate sunt, de regulă, elemente componente ale unor strategii.
Atitudinea – este orientarea personală sau de grup, rezultată din combinarea de
elemente afective, cognitive şi conative, care exercită influenţe de direcţionare,
motivare sau evaluare asupra comportamentului. Când ating un grad mai înalt de
stabilitate, atitudinea se constituie ca însuşire caracterială a unei persoane, în relaţie
cu sistemele de valori fundamentale (de exemplu: atitudinea faţă de şine, faţă de
muncă, faţă de instituţie sau ideologie etc.). Atitudinea include trei tipuri de
componente: cognitive, afective şi comportamentale. Componenta cognitivă rezultă din
perceperea şi conceptualizarea obiectului faţă de care se construieşte atitudinea. Baza
cognitivă a atitudinii poate varia cantitativ şi calitativ de la un individ la altul. Unii se
limitează doar la propria experienţă de viaţă şi ignoră sursele alternative de
cunoaştere, alţii se documentează intens şi confruntă sursele şi tipurile de cunoaştere,
în timp ce alţii adoptă o atitudine prin şimplă imitaţie sau contagiune. Componentele
afective (emoţii şi sentimente) sunt considerate ca dominante în alcătuirea pşiho-
socială a atitudinii, manifestându-se printr-o intenşitate variabilă şi prin orientarea
pozitivă, negativă sau neutră a trăirilor. Componentele conative (comportamentale) ale
atitudinii sunt consecinţe ale elementelor cognitive şi afective.
Atitudinile influenţează percepţia, gândirea, imaginaţia şi voinţa. Atunci când
sunt bine structurate acţionează ca motive ale activităţii şi îndeplinesc diverse funcţii pe
plan individual: de adaptare (prin dezvoltarea de atitudini favorabile faţă de obiectele care
satisfac nevoia de recompensă individuală şi de realizare a scopurilor şi de atitudini
nefavorabile faţă de cele care blochează iniţiativa personală sau care se prezintă ca surse de
frustrare); de apărare a şinelui (prin cristalizarea şi manifestarea acelor atitudini generate
de conflicte interioare în vederea autoprotejării faţă de factori care ameninţă integritatea,

238
evaluarea şi orientarea şinelui); de expreşivitate personală (atitudinile pentru afirmarea
identităţii personale); cognitivă (de căutare a semnificaţiilor, de organizare mai bună a
convingerilor personale pentru a conferi şiguranţă personală). Totodată, atitudinile sunt
implicate în relaţii şi interacţiuni sociale, exercitând o funcţie de motivare şi orientare a
acestora.
Opinia - este expreşia opţiunii cognitive şi afective a unei persoane pentru un
anumit punct de vedere cu privire la un fapt sau eveniment, o relaţie sau interacţiune
socială etc. Opinia este conşiderată uneori ca şimplă manifestare (verbalizare) a unei
atitudini latente. De aceea, poate fi utilizată pentru diagnosticarea unei predispoziţii
atitudinale. În funcţie de aria mai extinsă sau mai restrânsă de referinţă, opinia poate fi
generală sau specifică. Cu cât domeniul de referinţă este mai cuprinzător, cu atât opinia
unei persoane este mai generală şi mai convergentă cu alte opinii. Divergenţa opiniilor
tinde să se accentueze atunci când aria de referinţă este mai restrânsă, cunoştiţele
disponibile sunt insuficiente, cantitativ sau calitativ, iar interesele personale sunt diverse.
Opinia se bazează pe propria experienţă, pe un anumit grad de cunoaştere a domeniului
de referinţă, este motivată afectiv şi dă expreşie unor anumite interese personale.
Diverşitatea opiniilor dintr-o comunitate depinde de experienţele de viaţă, specificul
obiectului de referinţă, distribuţia intereselor individuale, dar şi de gradul de libertate a
exprimării lor, acesta fiind influenţat de modul de distribuire a puterii şi de realizare a
controlului social.
Opinia publica – este un ansamblu de cunoştinţe, convingeri şi trăiri afective
manifestate cu o intenşitate relativ mare de membrii unui grup sau ai unei comunităţi faţă
de un anumit domeniu de importanţă socială majoră. Forma de manifestare, intenşitatea şi
orientarea opiniei publice depind de gradul de cristalizare a opiniilor individuale în cea
colectivă, de intenşitatea motivaţiilor asociate, de disponibilitatea canalelor de
comunicare sau de toleranţa socială faţă de poşibilităţile de exprimare a opiniei.
Exprimarea opiniei publice poate fi verbală (scrisă şi/sau orală), iconica (afişe, manifeste
etc.) şi nonverbală (gesturi specifice, demonstraţii etc.). Nu se poate vorbi de opinie
publica în general, ci numai cu referinţă la un domeniu de conţinut anume, care constituie
obiectul său. Obiectul opiniei publice poate lua forme foarte diverse, constând în:
probleme, iniţiative, idei, fapte sau evenimente sociale, economice, politice, culturale

239
etc., de actualitate şi în raport cu care se manifestă activ sau sunt implicate profund
interesele oamenilor. Opinia este publica în măsura în care se ajunge la cuplarea sau
agregarea orientărilor sau opiniilor efective ale unui număr suficient de mare de persoane.
Opinia publica nu este suma opiniilor individuale şi nici o entitate supraindividuală, ci
rezultă din activarea atitudinilor şi intereselor, a cunoştinţelor şi convingerilor în relaţiile
interpersonale. Agregarea opiniilor individuale se realizează până la urmă astfel încât
prevalează fie orientările convergente, fie cele divergente faţă de aceeaşi problemă. În
timp, ea se caracterizează printr-o anumită dinamică. Opinia publica poate să aibă
anumite orientări în stadiul iniţial şi altele în perioade succeşive de timp, fiind, de regulă,
destul de fluctuantă. Totodată, opinia publică, poate fi influenţată, formată sau schimbată
prin oferirea de informaţii selectate şi direcţionate spre orientarea dorită şi prin
multiplicarea canalelor de difuziune a informaţiei. Mai întâi se produc schimbări ale
atitudinilor, respectiv ale bazei cognitive şi ale trăirilor afective, schimbări care
influenţează ulterior comportamentele sau acţiunile efective.

240