1.

Modelul Tayeorian vs Modelul biologic

29. Modelul taylorian Modelul biologic

-a rezultat din mecanica -a inlocuit modelul taylorian

-model static
-prezentat sub forma unui”arbore ierarhic”
-are ca prioritate starile
-specific perioadei 1900-1970
-a aparut din teoria sistemelor
-este intr-un mediu care descopera ecologia
-tipul de referinta nu este liniar
-prioritatea e data de flux
-poate fi prezentat sub „forma neuronala”

2. Analiza SWOT vs Analiza diagnostic

Analiza SWOT Analiza diagnostic

Investigheaza atat ediul interior cat si mediul
exterior
Sunt identificati factori :PF,PS, O,A
Ordonarea factorilor si elaborarea balantelor
Formularea strategiilro de tip : max-max, max-
min, min-max, min-min
Este de preferat sa fie facuta la inceputul
exercitiului bugetar
Un instrument complex de analiza
Investigheaza doar mediul interior
Sunt identificati doar PF si PS
Identificarea cauzelor si efectelor
Formarea recomandarilor strategico-tactice
Oricand pe parcursul exercitiului bugetar
Un instrument mai simplu de analiza

3.Stakeholderii organizatilor publice vs Stakeholderii organizatilor private

Stakeholderii organizatiei publice Stakeholderii organizatiei private
Angajatii Angajatii
Cetateni Clientii
Furnizori Furnizori
Actionari Actionari
Manageri Manageri
Stat Stat
Sindicate Sindicate

4. abordarea rationala vs abordarea politica

Abordarea rationala Abordarea politica
Informare totala
Intelegerea scopurilor organizationale
Acordul asupra mijloacelor potrivite de
realizare a obiectivelor
Procesul decizional pe baza de plan elaborat
5. birocratie personala vs briogratie avansata
Birocratie deplina (avansata)
-strucurare avansata
-controlul impersonal al activitatilor
-autoritate concentrata
-intalnita in organizatiile pt servicii publice ale
administratiei locale si centrale
6. modelul birou vs modelul firma
Modelul „BIROU”
Utilizarea de reguli şi proceduri
Informare selectiva
Dezacordul asupra scopurilor organizationale
Dezacordul asupra mijloacelor de realizare a
obiectivelor
Proces decizionat pe baza de negocieri, afaceri,
compromis
Birocratie de personal
-lipsa de structurare a activitatilor
-controlul structurat al activitatilor
-dispersia autoritatilor
-intalnita in organizatiile private sau publice de
mici dimensiuni
Modelul „FIRMĂ”
Utilizarea resurselor în mod raţional
Control birocratic
Decizii politice şi administrative ierarhizate
Imperiul legii
Bunăstarea public
Control bugetar
Concentrarea asupra regulilor
Cerere prezentată de guvern şi colectivităţi
Aversiune faţă de risc
Neutralitate în acţiuni
Costurile marginale sunt mult mai mari
decât profiturile marginale, cheltuielile
suplimentare putând duce chiar la pierderi
(deficite bugetare)
Acţiuni sponsorizate masiv de guvern sunt
mult mai mari decât profitul marginal, care
tinde, de cele mai multe ori, spre 0
Frecvenţa monopolurilor, concurenţă
redusă
Lipsa concurenţei face ca falimentele să nu
constituie o ameninţare
Preţul produselor şi serviciilor este, de cele
mai multe ori, impus sau subvenţionat
Interes scăzut pentru îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor
Motivare şi stimulente reduse.
7. Cultura tip putere vs cultura tip sarcina
Cultura de tip putere
Control de la centru
Exista pentru a asigura executarea deciziilor
celor de la centru
Se bazeaza pe angajamanetul individual
Control bazat pe dreptul de proprietate
Decizii luate în funcţie de cerinţele pieţii
Imperiul proprietarilor
Bunăstarea firmei
Autonomie
Concentrarea asupra rezultatelor
Cerere reprezentată de clientul rege
Referinţă pentru acţiuni riscante
Schimbare în funcţie de mediu
Raportul dintre costurile marginale şi
profiturile marginale este subunitar, dar
cheltuielile suplimentare pot duce la
obţinerea unor profituri
Valoarea marginală sponsorizată de guvern
(spre exemplu sub forma facilităţilor
fiscale) este destinată, de cele mai multe
ori, creşterii profiturilor marginale
Concurenţă mare, stimulativă
Cel care nu face faţă concurenţei este
eliminat de jocul pieţei
Preţul se formează pe piaţă şi este un
stimulent pentru căutarea strategiilor de
reducere a costurilor
Îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi
serviciilor este instrumentul principal în
obţinerea unei poziţii bune pe piaţă
Motivare şi stimulente reale, puternice.
Cultura de tip sarcina
Orientare spre activitati sau proiecte
Putere rezida mai ales in modurile retelei
Munca este vazuta ca un mijloc de rezolvare a
problemelor
Comunicarea se face intre oameni
Poate da ipresia de mare familie
8. Cultura tip rol vs cultura tip persoana
Cultura de tip rol
Comunicare intre roluri nu intre oameni
Organizatia este vazuta ca un set de roluri
intercorelate
Mai mult management decat leadership
Membrii se conduc dupa valorile proprii si
dupa profesionalism
Se pune mai putin pret pe independenta si
initiativa
9. Cultura macho vs cultura procedurilor
Cultura macho
Este tipica lumii individualistilor, feedback
rapid
Presupune riscuri mari
Angajatii sunt dori
Angajatiilor nu le pasa daca actiuniile lor sunt
ocupate sau gresite
Se pune accent pe competitie interna
10. cultura paraiza pe organizatie vs cultura munca si certitudine
Cultura (pariaza pe organizatie)
Asigura luarea deciziilor importante
Feedback lent
Nivelul riscului este ridicat
Elaboreaza proiecte de durata si importanta
Organizatia face tot posibilul ca deciziile sa fie
luate in mod corect
11. individualismul vs colectivismul
Oamenii se bucura de provocari noi
Se prefera increderea in fortele proprii si
energia
Cultura de tip persoana
Plaseaza indivizii si interesele lor pe primul loc
Organizatia este un mijloc de indeplinire a
scopurilor membrilor
Conducerea oameniilor e considerata mai
degraba o povara decat un privilegiu
Sunt considerate importante profesionalismul
si seriozitatea
Se pune accent pe independenta si initiativa
Cultura procedurilor
Este o lume a feedbackului minim
Presupune actiuni putin riscante
Angajatii sunt defensivi
Angajatii de preocupa de rezultatul actiunilor
lor
Se pune accent asupra procedurilor
Cultura (munca si certitudine)
Regula este munca
Feedback rapid
Niveliul riscului este scazut
Ofera produse si servicii de calitate
Succesul este determinat de persistenta
angajatilor
Individualism
Fiecare persoana are grija de ea
Copii sunt invtati sa gandeasca in termen de
;eu;
A spune adevarul este o trasatura valoroasa
Sentimentul de vina conduce la pierderea
respectului
Obtinerea unei diplome conduce la cresterea
venitului si a respectului de sine
12. Masculinitate vs Feminitate
Masculinitate
Sprijin pentru cei puternici de la societate
Economia trebuie sa creasca in permanenta
Profesorii sunt foarte bine pregatiti, admirati
Domina tinerii, sunt protejati
Un numar mic de femei in politica
Conflictele sunt rezolvate prin forta
13. Distanta mica fata de putere vs Distanta mare fata de putere
Distanta mica fata de putere
Inegalitatile intre oameni trebuie sa fie reduse,
sa dispara
La scoala cadrele didactice isi doresc ca
studentii sa aiba initiative
Profesorii transfera adevaruri personale
Persoanele mai educate au mai putine valori
autoritare in comparatie cu persoanele mai
putin educate
O diferenta mica intre salariile superiorilor si
inferiorilor
Colectivism
Familiile/grupurile au interese comune si sunt
loiale
Copii sunt invtati sa gandeasca in termeni de
;noi;
Se pune accentul pe armonie si nu pe
confurntare directa
Sentimentul de vina duce la rusine dar este
pastrat in grupul organizatiei
Obtinerea unei diplome iti ofera acces la
grupuri cu un statut superior
Feminitate
Societatea ii ajuta pe cei nevoiasi
Cea mai mare prioritate este protectia mediului
Sunt admirate cadrele didactice prietenoase
Persoanele in varsta sunt protejate
Un numar mare de femei in politica
Confictele sunt rezolvate prin negociere
Distanta mare fata de putere
Inegalitatile intre oameni sunt de dorrit,
normale
La scoala toate initiativele vin din partea
cadrelor didactice
Profesorii transmit cunostinte personale
Ambele categorii de persoane au valor
asemanatoare in ceea ce priveste autoritatea
Diferentele salariale foarte mari
Angajatii se asteapta sa fie consultati
14. Orientare pe termen lung vs orientare pe termen scurt
Orientarea pe termen lung
Adoptarea traditiilor
Respect pentru cei in varsta
Vizeaza rezultate pe termen lung
Respect pentru obligatiile sociale si pentru
statut in anumite limite
Economii, investitii pe termen lung
15. Index/aversiune crescut fata de risc vs index redus fata de risc
Aversiune scazuta fata de risc
Managerii de top sunt preocupati de strategie
Profesorii pot spune (nu stiu)
Timpul este flexibil
Ceea ce este diferit reprezita o curiozitate
Drepturile omului sunt sprijinite
16. Stilul de evitare vs Stilul de competitie
Stiul de evitare
Ignorarea conflictelor cu speranta ca aceasta se
for elimina
Invocarea unor proceduri care sa inabuse
conflictul
Utilizarea discretiei in rezvolarea starii
conflictuale
Apelul la reguli birocratice
17. Stitlul de compromis vs Stilul de colaborare
Stilul de compromis
Scopurile sunt mai importante, dar nu exista
efortul tuturor
Oponentii sunt relativi egali si au scopuri
asemanatoare
Angajatii asteapta sa le spuna ce sa faca
Orientarea pe termen scurt
Respect pentru traditii, pastrarea lor
Presiune sociala pe tineri
Rezultate foarte rapide
Respect doar pentru obligatii sociale si statut
Economii reduse, putini bani pt investitii
Aversiune crescuta fata de risc
Managerii de top sunt preocupati de
oportunitatile zilnice
Profesorii trebuie sa stie totul
Timpul inseamna bani
Ceea ce este diferit reprezinta pericol
Xeonofobie, intoleranta
Stiul de competitie
Se creaza situatia clara de invingator-invins
Folosirea rivalitatii
Utilizarea puterii unei pari pentru a duce la
sfarsit partea opusa
Folosirea fortie de supunere
Stilul de colaborare
Aplicarea solutiilor intergratoare de mare
importanta. Rezolvarea problemelor
Informarea si dezbaterea ideilor, partilor a
diferentelor dintr e acestea
Se realizarea intelegeri temporare
Se formuleaza solutii sub presiunea timpului
Se reconisdera o competitie lipsita de succes
Cercetarea interogarii solutiilor in propria
activitate
Gasirea solutiilor in care toti devin invingatori
Intelegerea problemelor si conflictelor ca
elemente de provocare

18. Schimbarea de sus in jos vs Schimbarea de jos in sus

Top – down Down – top
De sus în jos De jos în sus
Avantaje
Asigură relevanţa Se foloseşte de o gamă
soluţiilor pentru specificul largă de aptitudini şi
organizaţiei (aşa cum este cunoştinţe; stimulează
perceput de management) angajarea şi sentimentul de
paternitate faţă de soluţii
. Se autoîntreţine
Planificată şi direcţionată
Adecvată pe termen
scurt/mediu
Adecvată pentru schimbări Adecvată pe termen
radicale mediu/lung
Adecvată pentru
schimbările incrementale

Dezavantaje
Reuşita depinde de
calitatea celor din echipa
de management
(pas cu pas).
Poate adopta o manieră
haotică/neprogramabilă

Poate fi prea subiectivă . Poate fi prea subiectivă

Poate eşua în Poate fi difuză şi lipsită de

motivarea/stimularea
oamenilor
Poate să nu facă faţă
diversităţii locale
orientare sau priorităţi
Poate dura mult timp
Dependentă de structura şi
cultura organizaţiei

19. Structuri mecaniciste vs Structuri organice

STRUCTURI ORGANICE
administraţie responsabilă
administraţie transversală, care se
bazează pe modul de funcţionare în
reţea
administraţie bazată pe rezultate
finalizare (stabilirea clară a obiectivelor)
Finalizarea este mai flexibilă şi se
bazează pe o definire clară a obiectivelor
pentru o organizaţie dată şi pe stabilirea
prioritaţilor acesteia
organizare (coordonare şi repartizare a
scopurilor individuale, muncă în echipă)
alocarea de resurse coerente în funcţie
de obiective
STRUCTURI MECANICISTE
administraţie bazată pe supunere
neconditionată
administraţie verticală (unde totul este
comandat de piramida ierarhică)
administraţie bazată pe cheltuieli
planificare – într-o manieră rigidă.
Planificarea prezintă o abordare rigidă a
construcţiei unui plan de viitor, dar care a
devenit din ce în ce mai deadaptat
contextului actual
organizarea – semnifică doar o împărţire
a sarcinilor şi a responsabilitaţilor între
indivizii unei organizaţii
coordonare
animare – personalul organizaţiei
contribuie la dinamizarea structurii din
care face parte
control – pilotaj, măsurarea performanţei
A comanda – se face pe baza obiectivelor
descendente şi definite unilateral,
executantul neavând posibilitatea de
alegere
control – a posteriori sau a priori

STRUCTURI ORGANICE STRUCTURI MECANICISTE

- aplatizare; - înălţime;
- descentralizare; - centralizare;
- specializare; - specializare;
- formalizare redusă; - formalizare;
- flexibilitate; - rigiditate;
- comunicare informală; - comunicare formală;
- muncă operativă; - standardizarea muncii este baza
mecanismului de coordonare administrativă
şi tehnologică;
Medii instabile. - medii complexe, stabile.

20. Leadership tranzactional vs Leadership transformational

Leadership tranzactional
Un lider autoritar, predomina un management
autoritar
Liderul aplica sanctiunile si recompensele ce
sunt concentrate de catre toti membrii echipei
Sunt aplicate si respectate intocmai toate
procedurile, regulamentele
Avem un grad scazut de invoare
Liderul tranzactional are asteptari foarte mari
doar de la echipa
Leadership transformational
Un lider care practica un management
participativ
Liderul aplica recompense corelate cu
performante. Nu acorda sanctiuni
Procedurile sunt aplicate aplicandu-se la
fiecare situatii in parte
Grad crescut de inovare
Liderul transformational are asteptari mari atat
de la echipa lui cat si de la el