ANEXE

ANEXA 1
MODELUL BIROU VERSUS MODELUL FIRM
Modelul BIROU

Modelul FIRM

Utilizarea de reguli i proceduri

Control birocratic
Decizii politice i administrative ierarhizate
Imperiul legii
Bunstarea public
Control bugetar
Concentrarea asupra regulilor
Cerere prezentat de guvern i colectiviti
Aversiune fa de risc
Neutralitate n aciuni
Costurile marginale sunt mult mai mari
dect profiturile marginale, cheltuielile
suplimentare putnd duce chiar la pierderi
(deficite bugetare)
Aciuni sponsorizate masiv de guvern sunt
mult mai mari dect profitul marginal, care
tinde, de cele mai multe ori, spre 0

Utilizarea resurselor n mod raional

Control bazat pe dreptul de proprietate
Decizii luate n funcie de cerinele pieii
Imperiul proprietarilor
Bunstarea firmei
Autonomie
Concentrarea asupra rezultatelor
Cerere reprezentat de clientul rege
Referin pentru aciuni riscante
Schimbare n funcie de mediu
Raportul dintre costurile marginale i
profiturile marginale este subunitar, dar
cheltuielile suplimentare pot duce la
obinerea unor profituri
Valoarea marginal sponsorizat de guvern
(spre exemplu sub forma facilitilor
fiscale) este destinat, de cele mai multe
ori, creterii profiturilor marginale
concuren Concuren mare, stimulativ

Frecvena
monopolurilor,
redus
Lipsa concurenei face ca falimentele s nu
constituie o ameninare
Preul produselor i serviciilor este, de cele
mai multe ori, impus sau subvenionat

Cel care nu face fa concurenei este

eliminat de jocul pieei
Preul se formeaz pe pia i este un
stimulent pentru cutarea strategiilor de
reducere a costurilor
Interes sczut pentru mbuntirea calitii mbuntirea
calitii
bunurilor
i
produselor i serviciilor
serviciilor este instrumentul principal n
obinerea unei poziii bune pe pia
Motivare i stimulente reduse.
Motivare i stimulente reale, puternice.

ANEXA 2
TEORIA CONTINGENCY SAU TEORIA CONFIGURATIV
Teoria contingency (Mintzberg)
-

organizaia este format

din 5 pri:
nucleul operaional, unde
operatorii ndeplinesc munca de
baz a organizaiei;
linia de mijloc (supervizori,
manageri operaionali, ai
marketingului i distribuiei);
culmea strategic (consiliul de
administraie i asociaii lor
imediai);
tehnocraia (menine controlul
tehnologic i administrativ)
personalul de suport (are datoria
s fac organizaia mai puin
dependent de servicii din afara
acesteia)

Teoria configurativ (D. Muller)

-

accentueaz structurile
adoptive care rezult din
interaciunea variabilelor mediului
intern i extern cu strategia firmei.

sintez holistic asupra

unui numr mare de variabile

sintez holistic asupra

unui numr mare de variabile

fenomenele complexe nu
pot fi nelese ca sum a prilor, ci
ca un tot

analiz ampl a proceselor

din organizaie, costuri ridicate

5 tipuri de structuri:
structura simpl: are o
tehnostructur redus ca i
personal de suport, specializare redus, o unic ierarhie
managerial;
maina birocraiei: prosper
n organizaiile mari,
tehnostructura este dominant
(ex. instituiile publice);
birocraia profesional: n
organizaiile care utilizeaz
tehnologii relativ simple, dar
dispun de cunotine de baz
complexe;
divizionalizarea: se dezvolt
n organizaiile de mari
dimensiuni care au ajuns la
maturitatea producerii
bunurilor pe multe piee,
domnete linia de mijloc;

nu ia n considerare
elementele din care se constituie o
organizaie
raporturi reciproce i
nelineare ntre parametrii
organizaionali interni i externi
schimbrile sunt radicale,
puternice, vizibile
eficacitatea se bazeaz pe
echifinalitate

adocraia: n medii complexe,

dinamice (adhocraia de
operare, adhocraia
administrativ.
Se focalizeaz structura
organizaiei
Se neglijeaz rolul
factorului uman
Numr redus de variabile
Schimbarea se face pas cu
pas

Prile unei organizaii

Apex

Support
staff

Tehnostructure

Middle
line

Operating core

ANEXA 3
ANALIZA COMPARATIV A TIPOLOGIILOR DE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL
Top down
De sus n jos

Down top
De jos n sus

Expert

Avantaje
-

Asigur
relevana soluiilor
pentru specificul
organizaiei (aa cum
este perceput de
management)

.
-

Planificat
i direcionat
Adecvat
pe termen scurt/mediu
Adecvat
pentru schimbri
radicale

Se folosete
de o gam larg de
aptitudini i cunotine;
stimuleaz angajarea i
sentimentul de
paternitate fa de
soluii
Se
autontreine

Se bazeaz
pe cele mai bune
practici i metode.

Are o
orientare obiectiv: nu
se adopt
perspectivelel limitate

Adecvat pe
termen mediu/lung
Adecvat
pentru schimbrile
incrementale (pas cu
pas).

Adecvat
pe termen scurt, mediu
i lung
Adecvat
pentru schimbrile
radicale i
incrementale

Dezavantaje
-

Reuita
depinde de calitatea
celor din echipa de
management

Poate
adopta o manier
haotic/neprogramabil

Poate fi
prea subiectiv

. Poate fi
prea subiectiv

Lipsa
nelegerii/interesului
fa de problemele
locale

Poate eua
n
motivarea/stimularea
oamenilor

Poate s nu
fac fa diversitii
locale

Poate fi
difuz i lipsit de
orientare sau prioriti

Poate dura
mult timp

Dependent

Ar putea
oferi soluii inadecvate,
mprumutate sau
adaptate din alt parte
Poate fi
foarte costisitoare
Creeaz
adesea probleme de
implementare
4

de structura i cultura
organizaiei

ANEXA 4
MODELUL STRUCTURILOR ORGANICE VERSUS MODELUL
STRUCTURILOR MECANICISTE
STRUCTURI ORGANICE
- aplatizare;
- descentralizare;
- specializare;
- formalizare redus;
- flexibilitate;
- comunicare informal;
- munc operativ;
Medii instabile.

STRUCTURI MECANICISTE
- nlime;
- centralizare;
- specializare;
- formalizare;
- rigiditate;
- comunicare formal;
- standardizarea muncii este baza
mecanismului de coordonare administrativ
i tehnologic;
- medii complexe, stabile.

Atenie: se coreleaz x cu n i se alege ce-i important.

ANEXA 5
STRUCTURI ORGANICE VERSUS STRUCTURI MECANICISTE
AVANTAJE

DEZAVANTAJE

flexibilitate

cheltuieli pentru ntruniri

comunicare informal

sortare prioriti;
focalizarea relaiilor umane

relationship
coordonare din top i drum

nalta formalizare i
liber de manifestare specialiti
birocratiie practic;

utilizarea specialistului, a

comunicare unidirecional
expertizei

subordonaii = soldai;

transformarea subordonailor

drumul de mare lungime (topn colaboratori

down i down-top repetat) de

climat organizaional bazat pe

colaboratori;
leadership

tendina ctre independen

diversificarea comunicrii
sau cel mult dependen;

subordonaii = colaboratori

succesivitate (n special) n
derularea aciunilor;

drumul de fundamentare i

decizii eficace, dar tardive

luare a deciziei este scurt

dependena i n special
interdependena dintre compartiment,
grupuri etc.

paralelism n desfurarea
aciunilor

decizii eficace i eficiente n

condiiile nedeterminrii (vezi
turbulena) sau a crizei de timp
Echilibru dinamic

ANEXA 6
TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE N
SECTORUL PUBLIC
STRUCTURI ORGANICE

administraie responsabil

administraie transversal,
care se bazeaz pe modul de
funcionare n reea

administraie bazat pe
rezultate

finalizare (stabilirea clar a

obiectivelor)
Finalizarea este mai flexibil i se
bazeaz pe o definire clar a
obiectivelor pentru o organizaie
dat i pe stabilirea prioritailor
acesteia

organizare (coordonare i
repartizare a scopurilor
individuale, munc n echip)

alocarea de resurse
coerente n funcie de obiective

animare personalul
organizaiei contribuie la
dinamizarea structurii din care
face parte

control pilotaj, msurarea

performanei

STRUCTURI MECANICISTE

administraie bazat pe
supunere neconditionat

administraie vertical
(unde totul este comandat de
piramida ierarhic)

administraie bazat pe
cheltuieli

planificare ntr-o manier

rigid. Planificarea prezint o
abordare rigid a construciei unui
plan de viitor, dar care a devenit
din ce n ce mai deadaptat
contextului actual

organizarea semnific
doar o mprire a sarcinilor i a
responsabilitailor ntre indivizii
unei organizaii

coordonare

A comanda se face pe baza

obiectivelor descendente i
definite unilateral, executantul
neavnd posibilitatea de alegere

control a posteriori sau a

priori

ANEXA 7
TIPOLOGIA STRUCTURILOR I FLEXIBILITATEA PROCESULUI
MANAGERIAL
FLEXIBILIZARE
DIVIZAREA
ROLURILOR
LUAREA
DECIZIILOR
GRADUL DE
STRUCTURARE
CAPACITATEA DE
ADAPTARE
STILUL DE
MANAGEMENT
GRADUL DE
FORMALIZARE

STRUCTURI
ORGANICE
Polivalen
(specializare)
Descentralizare

STRUCTURI
MECANICISTE
Parcelizare

Autonomie

Autonomie

Flexibilitate

Rigiditate

Participativ

Autoritarism

Metode informale

Proceduri formalizate

Centralizare

ANEXA 8
STRUCTURI ZVELTE VERSUS STRUCTURI PLATE
Numr mare de niveluri ierarhice
Centralizare
Rigiditate
Accent pe proceuri
Grad ridicat de specializare
Rezisten la schimbare
Rutin

Numr mic de niveluri ierarhice

Descentralizare
Flexibilitate
Accent pe relaiile dintre oameni
Polivalena managerilor i
executanilor
Grad ridicat de inovare
Dinamism

10

TESTE GRIL
ANALIZA ORGANIZAIONAL
1. Modernizarea procesului strategic in sectorul public, nu presupune:
a) cresterea eficientei in contextul indeplinirii obiectivelor care desemneaza eficacitatea
organizatilor;
b) intarirea si extensia comportamentului de tip Weberian si accentuarea controlului
biorocratic;
c) permanentizarea si dezvoltarea feed-back-ului actiunilor;
d) actiuni de calitate orientate spre cetatean;
e) privatizarea unor servicii publice in interesul cetateanului;
2. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:
1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
2. existenta unei ierarhii clare de control;
3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
5. mediul este predominant stabil;
6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;
8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
Tipologia organizatiilor mecaniciste specifica unor organizatii publice este data de
combinarea factorilor:
a) 1;2;3;4;
b) 2;3;4;7;8;
c) 3;4;6;7;8;
d) 1;2;3;4;5
e) 1;2;6;7;8;
3. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:
1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
2. existenta unei ierarhii clare de control;
3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
5. mediul este predominant stabil;
6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;
8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
Tipul organic al organizatiilor este dat de combinatia factorilor:
a) 1;5;6;
b) 1;3;7

11

c) 2;4;5;
d) 4;7;8;
e) 6;7;8;
4. In cadrul unei organizatii procesul strategic are urmatoarele particularitati:
1. profitabilitate joasa si asteptari sociale inalte;
2. competitivitate inalta si posibilitati de a a alege multiple;
3. resurse limitate si capibilitatile acestora normate legislative;
4. corelararea stricta a performantelor cu castigul;
5. masurarea dificila a performantelor;
6. portofoliul strategic focalizat;
7. conflicte in implementarea strategiei;
8. feed-back-ul asigurat permanent pentru reglarea obiectivelor fundamentale si
derivate;
9. impactul social constient al implementarii strategiei;
10. aplicarea strategiei in conditiile unei piete libere.
Particularitatile procesului strategic in organizatiile din administratia publica sunt:
a) 1;2;3;4;5;
b) 2;3;9;10;
c) 2;3;4;7;
d) 5;6;7;8;9;10;
e) 1;3;5;7;9;
5. Principala contributie a lui Weber la studiul birocratiei organizatiilor este teoria sa
asupra:
a) relatiilor de autoritate;
b) structurilor organizationale;
c) personalitatea individuala si de comportament;
d) compozitia grupului si interactiunile dintre membrii acestuia;
e) procesul de elaborare a deciziilor;
6. Care din conceptele de mai jos potrivit studiilor lui Weber nu constituie concepte in
analiza organizatiilor:
a) coordonarea si controlul de inalta eficienta;
b) autoritatea ca element inclus in functia ocupata;
c) ascensiunea managerilor profesionisti si cresterea numarului de specialisti-experti in
departamentele proprii;
d) drepturile si perspectivele grupurilor ca elemente stabile;
e) superiori si subordonati aflati intr-un joc al puterii;
7. In general organizarea serviciilor publice ale administratiei locale si centrale sunt:

12

a) birocratii tipice de flux;

b) birocratii de personal;
c) birocratii depline;
d) non-birocratii;
e) birocratii eficiente;
8. O organizatie care utilizeaza modelul birou plaseaza la nivelul celor trei trepte ale
managementului:
manageri tineri bine calificati;
personal flexibil in special la treapta management de mijloc;
personal de mare competitivitate la nivelul operational;
manageri cu limite de prudenta normale la toate treptele.
Tipul de birocratie definit mai sus este:
a) birocratie deplina;
b) birocratie de personal;
c) birocratie de flux;
d) non-birocratie;
e) birocratie eficienta;
9. Adocratia administrativa desemneaza:
a) standardizarea muncii ca element de baza al mecanismului de coordonare a
activitatilor;
b) munca de coordonare si control administrativ;
c) controlul permanent al performantelor pentru realizarea standardelor;
d) amestecul muncii administrative cu cea operationala;
e) distinctia neta intre munca administrative si cea operationala;
10. Potrivit literaturii de specialitate si practicii, forma birocratiei cea mai raspindita in
viitor va fi:
a) structura simpla;
b) birocratia profesionala;
c) masina birocratiei;
d) adocratia;
e) Divizionalizare;
11. Potrivit teoriei contingency sintetizate de Mintzberg, organizatia are 5 componente de
baza si anume:
1. nucleul operational;
2. linia de mijloc;
3. culmea strategica;
4. tehnocratia;
5. personalul de support.
13

La nivelul tehnocratiei nu se include:

a) analistii de bugete;
b) planificatorii;
c) profesionistii care elaboreaza standardele;
d) administratorii care controleaza sistemul de procesare;
e) consiliul de administratie;
12. Metoda de coordonare a activitatilor cu cel mai ridicat grad de putere discreta este:
a) standardizarea rezultatelor;
b) supravegherea directa;
c) standardizarea proceselor de munca;
d) adaptarea reciproca;
e) standardizarea abilitatilor;
13. Fie urmatoarele etape dintr-un process de schimbare:
1. evaluarea si institutionalizarea schimbarii;
2. dezghetarea;
3. diagnosticarea;
4. rezistenta;
5. schimbarea;
6. reinghetarea.
Ordinea logica si practica este:
a) 1;2;4;5;3;6;
b) 3;2;4;5;6;1;
c) 1;2;3;4;5;6;
d) 3;2;1;4;5;6;
e) 4;2;1;3;5;6;
14. Fie relatia de rezistenta la schimbare:

C
,
d
Unde: C reprezinta diferenta dintre capabilitatile dorite si cele existente;

R=

d - durata schimbarii.
In organizatiile din Romania reducerea rezistentei la schimbare se realizeaza de cele mai
multe ori prin
a) maximizarea marimii C;
b) minimizarea marimii C;
c) cresterea marimii d;
d) reducerea marimii d;
e) minimizarea raportlui

C
, prin cresterea nivelului capabilitatilor dorite;
d

14

15. Organizarea functionala dintr-o institutie publica nu presupune:

a) conectarea specialistilor la structura linie;
b) coerenta subunitatilor specializate;
c) subordonarea controlului managerilor de linie de la alte niveluri;
d) managementul/administratia activitatilor distincte;
e) grupuri de persoane care preiau functiile managerului/administratorului;
16. Cultura birocratica intilnita in majoritatea organizatiilor din sectorul public este:
a) de tip persoana;
b) de tip putere;
c) de tip sarcina;
d) de tip templu;
e) de tip pariaza pe organizatie;
17. Fie urmatorii factori intr-un model organizational:
1) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;
2) excesiva guvernare banda rosie a rutinei;
3) responsabilitatea asigurata in totalitate de catre stat;
4) realizarea unui impact social constient in urma oricarei actiuni;
5) incadrarea actiunilor intr-un process politic de neevitat.
Care din factorii enumerati sunt specifici modelului birou:
a) 1;2;3;
b) 2;3;4;
c) 3;4;5;
d) 1;4;5;
e) 1;2;3;4;5;
18. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:
1) controlul structurat avansat;
2) controlul impersonal;
3) autoritatea concentrata;
4) autoritatea dispersata;
5) structurarea avansata;
6) lipsa de structurare.
Birocratia avansata este data de combinarea factorilor:
a) 4;5;6;
b) 2;5;6;
c) 1;5;6;
d) 3;5;6;
e) 2;3;5;
19. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:
1) controlul structurat avansat;
2) controlul impersonal;

15

3) autoritatea concentrata;
4) autoritatea dispersata;
5) structurarea avansata;
6) lipsa de structurare.
Birocratia de personal este data de combinatia factorilor:
a) 2;4;6;
b) 2;3;5;
c) 1;3;6;
d) 2;5;6;
e) 1;2;3;
20. In cadrul unei organizatii, liderii sindicali au o colaborare redusa cu managerii, in
probleme ale politicii salariale, perfectionarii pregatirii profesionale si masurarea muncii.
Cu orice pret sindicatul urmareste atingerea interesului propriu si militeaza pentru
drepturile salariatilor, asa cum acestia le formuleaza.
Intre top management si sindicat apare un conflict caracterizat prin greva spontana. In
aceste conditii, stilul conflictului utilizat de sindicat este:
a) stilul de compromis;
b) stilul de adaptare;
c) stilul de competitie;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de evitare;
21. In cadrul unei organizatii, in urma analiziei factoilor de mediu, s-au identificat
urmatoarele:
1.
2.
3.
4.

nivelul de complexitate a evenimentelor este socio-politic;

evenimentele au un caracter discontinuu si de noutate;
timpul de raspuns pentru schimbare este mai mare decit durata schimbarii;
viitorul organizatiei este imprevizibil si plin de surprize.

Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului in cadrul unei scari

standard este:
a) nivelul 2)
b) nivelul 4)
c) nivelul 5)
d) nivelul 1)
e) nivelul 3);
22. Intr-o organizatie, in urma analizei factorilor de mediu, s-au identificat urmatoarele:
1) timpul de raspuns la schimbare este mai mic decit durata schimbarii;
2) noutatea evenimentelor este familiara;
3) nivelul de complexitate a evenimentelor este de tip economic, rational;

16

4) viitorul organizatiei este prognozabil;

Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului este:
a) nivelul 5)
b) nivelul 3)
c) nivelul 2)
d) nivelul 1)
e) nivelul 4);
23. Managerii/admnistratatorii unei organizatii au propus pentru perioada viitoare
urmatoarele:
1) actiuni de mare flexibilitate;
2) strategie ce conduce organizatia pe o cale de extrovertire, de puternica sensibilitate la
mediu;
3) raspuns strategic in timp real;
4) retete prestabilite riguroase;
5) structuri organizatorice de mare stabilitate;
6) controlul activitatii pe termen scurt.
In conditiile unui mediu de turbulenta avansata este recomandabil urmatorul grup de
actiuni:
a) 1), 4), 5), 6);
b) 1), 2), 3), 4);
c) 1), 2), 4), 5);
d) 3), 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3), 6);
24. Ciclul declinului organizational, presupune etapele:
1) actiuni gresite:
2) inactiune;
3) dezorientare;
4) criza;
5) disparitia.
Ordinea etapelor enumerate este:
a) 4), 1), 2), 5), 3);
b) 3), 2), 1), 4), 5);
c) 2), 1), 3), 4), 5);
d) 1), 2), 5), 3), 4);
e) 3), 1), 2), 4), 5) ;
25. Fie urmatoarele marimi:
E c - energia pentru schimbare;
A - insatisfactia, nemultumirea resimtita in legatura cu situatia prezenta;
B - nivelul de cunoastere a principalilor pasi ce urmeaza a fi rezolvati;
C - comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor a viziunii dorite;

17

Z - costul schimbarii, ca o functie de marimile A, B si C;

Schimbarea se desfasoara in cazul;
a) E c = A BC;
b) E c < A B C;
c) Z= A B C;
d) E c < Z;
e) E c >Z;
26. Potrivit conceptiei lui Weber, birocratie este:
a) o tehnica a organizarii eficiente;
b) un lant de antipatii;
c) un mod de structurare a activitatilor;
d) o modalitate de control asupra muncii;
e) o incapacitate instruita;
27. Modelul birou, coralat direct cu procesul birocratiei nu presupune:
a) guvernare prin birouri;
b) eficienta ca sursa de motivare;
c) excesiva guvernare, banda rosie a rutinei;
d) structurarea oficialilor care administreaza birourilor;
e) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;
28. Care din trasaturile urmatoare sunt specifice benzii rosii a birocratiei potrivit
conceptiei lui Baldwin:
1) povara procedurilor executate de personal;
2) contrangerile create de opinia publica;
3) restrictiile partidelor politice;
4) constringerile impuse de organizatiile publice.
a) 1), 4);
b) 1), 2);
c) 1), 3), 4);
d) 1), 2), 3), 4);
e) 2), 3), 4);
29. Care din urmatoarele practici nu constituie forme ale birocratiei:
a) lipsa controlului organizational;
b) obiectivele private rezultate din interes propriu;
c) rigiditate in comportament;
d) maximizarea structurilor organizatorice;
e) delegarea autoritatii;
30. Autoritatea in cadrul unei organizatii este:
a) putere legitima;
18

b) cale de influenta a indivizilor;

c) act intentional prin care se determina actiunea unui grup;
d) putere legitima institutionalizata;
e) proprietatea relatiilor sociale care permite unui individ sa modifice comportamentul
altui individ;
31. Care din urmatoarele definitii date conflictului organizational este corecta:
a) conflictul este o modalitate de a perfectiona activitatea unei organizatii;
b) conflictul este o ciocnire de interese individuale sau de grup;
c) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile la nivelul indivizilor si grupurilor
dintr-o organizatie care interactioneaza pentru atingerea misiunii, obiectivelor etc. si care
determina noi actiuni;
d) conflictul este o componenta a culturii organizationale care declanseaza schimbarea, in
raport de strategia organizatiei;
e) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile care conduce la cresterea eficientei
organizatiei;
32. Conflictele dintr-o organizatie sunt clasificate in mai multe modalitati. Care din
urmatoarele clasificari structureaza conflictele in functie de perioada de evolutie a
acestora:
a) conflictele functionale si conflictele disfunctionale;
b) conflicte cronice si conflicte spontane;
c) conflicte deschise si conflicte acoperite;
d) conflicte interpersonale si conflicte intergrupuri;
e) conflicte inalte si conflicte scazute ;
33. Fie urmatoarele situatii din cadrul unui conflict:
1. informatiile sunt neimportante;
2. actiunile nu conduc la satisfactii certe;
3. profitul rezolutiei este nesemnificativ;
4. perspectiva actiunilor este privita cu incredere;
5. informatiile asupra starilor conflictuale sunt similare cu altele cunoscute sau
tangentiale acestora.
Stilul managerial al conflictului recomandat este:
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de compromis;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de adaptare;
34. Care din elementele urmatoare nu reprezinta modalitati de reducere a riscului in
aplicarea unei noi tipologii de cultura organizationala:

19

a) lansarea noilor valori, norme, etc specifice noii culturi organizationale;

b) viziunea clara asupra strategiei de schimbare;
c) selectarea si socializarea noilor elemente ale culturii organizationale;
d) eliminarea conflictelor organizationale;
e) atragerea top managementului in procesul de schimbare;
35. Fie dimensiunile incredere-neincredere, specifice unei culturi politice. Acestea sunt in
corelatie cu puterea administrativa. Intr-un anumit teritoriu increderea politica este
extrem de redusa, joasa. Increderea in ceilalti este de asemenea joasa. In aceste conditii
puterea administrativa este eficienta si isi atinge scopul daca este:
a) putere administrativa joasa;
b) putere administrativa moderata;
c) putere administrativa inalta, forte;
d) putere administrative negativa, de blocare a actiunilor celorlalti;
e) putere administrative contextuala;
36. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului/administratorului se caracterizeaza
prin:
1. distanta mare intre superiori si subordonati;
2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor riguroase, clare;
3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
4. cresterea puterii asigura confort dar conflictele nu sunt dorite;
5. actinile riscante sunt nedorite;
6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.
Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), 2), 3);
b) 2), 3), 4);
c) 1), 2);
d) 1), 2), 6);
e) 4), 5), 6);
37. In cadrul unei organizatii de marime medie s-au inregistrat urmatoarele modificari:
1. schimbarea asistentului managerului general;
2. reproiectarea sistemului managerial;
3. plecarea a 10 angajati;
4. implementarea unui nou sistem informational;
5. inregistrarea unui numar de 5 conflicte organizationale pe o luna calendaristica;
6. modificarea culturii organizationale;
7. shimbarea structurii organizationale prin trecerea de la structuri mecaniciste la
structuri organice.
Schimbari organizationale sunt:
a) 1), 2), 3), 5), 7);
b) 2), 4), 6), 7);

20

c) 1), 2), 6), 7);

d) 2), 3), 4), 5), 6);
e) 1), 4), 6), 7);
38. Care din urmatoarele afirmatii este corecta?
a) schimbarea organizationala implica modificari la nivelul individului si al grupului;
b) schimbarea organizationala modifica strategia organizatiei;
c) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori externi;
d) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori interni;
e) schimbarea organizationala rezulta din modificarea la nivel de individ si grup;
39. In cadrul ciclului de viata organizationala se identifica stari ca:
1. intrari de la furnizori;
2. iesiri din cadrul organizatiei;
3. selectii naturale;
4. retinerea si difuzarea cunostiintelor;
5. variatia actiunilor;
6. lupta pentru existenta sau competitia;
7. lichidarea sau disparitia.
Trasformarile, schimabarile organizationale sunt date de:
a) 1), 2), 5), 6);
b) 2), 3), 4), 5), 6);
c) 3), 4), 6), 7);
d) 3), 4), 5), 6);
e) 3), 4), 5) ;
40. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:
1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;
3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;
4. motivarea imputernicitilor;
5. existenta invingatorilor si a cistigului acestora.
In analiza teoriei conflictului de suma zero se utilizeaza urmatorul grup de factori:
a) 1), 2);
b) 1), 3);
c) 4), 5);
d) 3), 4);
e) 1), 5);
41. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:
1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;

21

3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;

4. motivarea imputernicitilor;
5. existenta invingatorilor si cistigul acestora.
In analiza teoriei conflictului de tip cistigator-cistigator, se utilizeaza urmatorul grup de
factori:
a) 1), 2), 3);
b) 1), 4), 5);
c) 2), 3);
d) 2), 3), 4);
e) 2), 4);
42. Activitatea unui manager/administrator se caracterizeaza prin:
1. folosirea unui numar redus de consilieri;
2. puterea managerului/administratorului si colaborarea cu consilierii fac mai clara
strategia organizatiei;
3. in cadrul activitatilor semnificative, managerul/administratorul, disperseaza puterea;
4. activitatea managerului/administratorului este supusa presiunilor grupului de interese;
5. toate activitatile organizatiei sunt concentrate in mina managerului/administratorului;
6. grupul de putere din jurul managerului/administratorului adopta roluri in termeni
holistici;
Tipul oligarhic al sistemului politic din care face parte managerul/administratorul este dat
de urmatorul grup de activitati:
a) 1), 2), 4);
b) 1), 2), 6);
c) 2), 3), 4);
d) 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3);
43. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului se caracterizeza prin:
1. distanta mare intre superiori si subordonati;
2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor clare, riguroase;
3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
4. cresterea puterii asigura confort, dar conflictele nu sunt dorite;
5. actiunile riscante sunt nedorite;
6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.
Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), 2), 6);
b) 1), 2), 4);
c) 2), 3), 4);
d) 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3).
44. Fie urmatoarele situatii:

22

1. implementarea deciziilor este nepopulara;

2. actiunile sunt necesare pentru a elimina comportamentul necompetitiv;
3. obtinerea de bunastare in cadrul organizatiei este gindita corect, efficient;
4. deciziile sunt urgente si vitale.
Stilul managerial al conflictului este:
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de colaborare;
d) stilul de adaptare;
e) stilul de compromis;
45. Intr-o organizatie publica activitatile se desfasoara pe baza unor principii cum ar fi:
1. obiectivitatea;
2. legalitatea;
3. egalitatea;
4. continuitatea;
5. responsabilitatea;
6. eficienta/eficacitatea;
7. participarea;
8. transparenta.
Principiile ca restrictii sunt:
a) 1), 3), 5), 7);
b) 5), 6), 7), 8);
c) 4), 5), 6), 7);
d) 1), 2), 3), 4);
e) 1), 4), 5), 6);
46. Aplicarea analizei SWOT la nivelul unei organizatii din sectorul public, a condus la
urmatoarele concluzii:
1. cresterea si dezvoltarea organizatiei sunt necesare si posibile;
2. organizatia utilizeaza practici restrictive;
3. organizatia poate inregistra o flexibilitate operationala avansata;
4. majoritate membrilor organizatiei sunt retinuti la schimbare;
5. organizatia pierde consumatorii serviciilor datorita non-calitatii acestora.
Oportunitatea de dezvoltare a organizatiei este data de combinatia factorilor:
a) 2), 3);
b) 1), 2);
c) 3), 4);
d) 1), 3);
e) 1), 4);
47. La nivelul a doua organizatii, una din sectorul privat si cealalta din sectorul public, se
analizeaza in mod comparativ:

23

1. conflictele functionale si cele disfunctionale;

2. modelele folosite in actiunile curente si de perspectiva, de tip firma sau birou;
3. valorile focalizate (bani sau valori pentru oameni);
4. tipologia stimulentelor;
5. schimbarile la nivelul grupurilor si organizatiei;
6. motivarea lucratorilor;
7. masurarea indeplinirii obiectivelor.
Opozitia traditionala dintre organizatiile celor doua sectoare se bazeaza pe urmatoarele
criterii economice:
a) 1), 2), 3), 4), 5);
b) 2), 3), 4), 5), 6);
c) 3), 4), 5), 6), 7);
d) 1), 2), 3), 6), 7);
e) 2), 3), 4), 6), 7);
48. Urmatorii factori pot influenta nivelul birocratiei din cadrul unei organizatii specifice
sectorului public:
1. extinderea culturii organizationale de tip templu;
2. limitarea impartirii muncii intre rutinieri, mecanicisti si intelectuali;
3. extinderea indeminarilor manageriale;
4. extinderea mecanismelor modelului birou;
5. folosirea experientei specialistilor in business in cadrul organizatiilor;
6. eliminarea sau limitarea dominatiei amatorilor si generalistilor;
Care din urmatorul grup de factori poate asigura atenuarea birocratiei:
a) 1), 2), 3), 4);
b) 3), 4), 5), 6);
c) 1), 2), 4), 5);
d) 1), 2), 4), 6);
e) 2), 3), 5), 6);
49. Elementele de baza ale birocratiei intr-o organizatie sunt:
1. controlul exrecitat in cadrul organizatiei;
2. charisma ca o baza a autoritatii;
3. traditia care proiecteaza autoritatea in raport de datini, practici etc.
4. intirzierea actiunilor seminificative;
5. autoritatea legal-rationala sau cum pozitiile de putere sunt structurate in legi;
Modelul lui Weber accentueaza urmatorul grup de trasaturi ale birocratiei:
a) 1), 4), 5);
b) 2), 3), 4);
c) 3), 4), 5);
d) 2), 3), 5);
e) 1), 2), 3);
50. Care din urmatoarele elemente nu constituie sursa a conflictului organizational?
a) stresul organizational;

24

b) scopuri principale sau derivate diferite;

c) sistem informational neadecvat;
d) stil managerial necontextual;
e) diferenta in perceptie;
51. O organizatie are o cultura de tip templu si focalizeaza in consiliul de administratie
situatii bine conturate rezultate din strategia si obiectivele stabilite. Managerii de mijloc
si cei de supervizare desfasoara actiuni pentru a in deplini intocmai hotaririle top
managementului, ceea ce nu afecteaza in mod direct angajatii, deoarece liderii nu fac pe
sefii.
Tipologia puterii specifica majoritatii managerilor din organizatie este:
a) puterea resurselor;
b) puterea personala;
c) puterea profesionala;
d) puterea expertului;
e) puterea pozitiei sau cea legitima;
52. Un manager/administrator dintr-o organizatie mentine in mod constant distanta fata
de salariati. Toate actinile desfasurate au la baza proceduri riguroase si detaliate.
Managerul/administratorul are un mic grup de colaboratori format si conturat in timp.
Orice schimbare provoaca discomfort la nivel de top management, intocmai ca o
modificare
nestructurate.
Politica
puterii
institutionalizate
la
nivelul
managerului/administratorului este de tipul:
a) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul magnatului;
b) actiunii asupra retelelor;
c) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul vizionarului;
d) incadrarii in imagine;
e) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul traditionalistului;
53. Fie urmatoarele activitati intr-o actiune de control organizational:
1. stabilirea standardelor;
2. formularea obiectivelor;
3. compararea standardelor cu performantele;
4. reconsiderarea activitatilor;
5. masurarea performantelor;
6. elaborarea corectivelor;
7. stabilirea criteriilor de masurare a obiectivelor.
Ordinea logica, eficace din actiunea de control este:
a) 1), 2), 4), 3), 5), 6), 7);
b) 7), 6), 5), 1), 2), 3), 4);
c) 2), 7), 1), 5), 3), 6), 4);
d) 2), 3), 4), 5), 7), 6), 1);
e) 1), 2), 3), 4), 7), 6), 5);

25

54. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare redusa si oportunism;
2. utilizarea de proceduri informale, intuitive;
3. negociere si persuasiune;
4. utilizarea de autoritate si forta;
Stilul de control este de tipul:
a) monitorul informal;
b) pompierului;
c) directorului strategic;
d) birocratului;
e) Contextual;
55. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare;
2. utilizare de proceduri formale;
3. folosirea regulilor scrise;
4. utilizarea intrunirilor indelungate;
5. schimbari limitate.
Stilul de control este de tipul:
a) birocratului;
b) directorului strategic;
c) contextual;
d) pompierului;
e) monitorului informal ;
56. Cultura tip putere se practic, n primul rnd, n structuri organizaionale de tipul:
a) structuri simple
b) maina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcionale
e) adocraia
57. O organizaie cu o structur dispersat n spaiu, cu un management operaional
delegat practic o cultur de tip:
a) structuri simple
b) maina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcionale
e) adocraia
58. Managementul/ administraia crizei (surprizei) nu presupune:
a) apariia brusc a dificultilor
b) declanarea unor stri unde organizaia nu are expertiz
c) pierderea unor oportuniti majore
d) rspunsuri urgente la factorii perturbatori
e) strategii stabile, riguros elaborate

26

59. Tratarea turbulenei mediului nu presupune:

a) inovare strategic
b) sistem strategic n timp real
c) flexibilitate organizaional
d) extrovertire la mediu
e) structuri organizaionale stabile
60. O organizaie cu structur adaptiv utilizeaz o cultur de tip:
a) putere
b) templu
c) sarcin (reea)
d) persoan
e) pariaz pe organizaie
61.
n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera avantaje de tipul:
1. relevana soluiilor pentru specificul organizaiei;
2. aciuni planificate i direcionate;
3. aciuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunotine;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activiti pe termen mediu/ lung;
7. activiti derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode i practici;
9. orientare obiectiv;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.
n principal avantajele schimbrii de sus n jos sunt:
a) 1,2,3
b) 4,5,6
c) 7,8,9,10
d) 1,2,10
e) 4,5,9
62. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera avantaje de tipul:
1. relevana soluiilor pentru specificul organizaiei;
2. aciuni planificate i direcionate;
3. aciuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunotine;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activiti pe termen mediu/ lung;
7. activiti derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode i practici;
9. orientare obiectiv;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.

27

n principal avantajele schimbrii de jos n sus sunt:

a) 2,8,9,10
b) 1,7,8,9
c) 4,5,6,7
d) 5,6,7,8
e) 5,7,9,10
63. n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera avantaje de tipul:
1. relevana soluiilor pentru specificul organizaiei;
2. aciuni planificate i direcionate;
3. aciuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunotine;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activiti pe termen mediu/ lung;
7. activiti derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode i practici;
9. orientare obiectiv;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.
n principal avantajele schimbrii prin folosirea unui expert sunt:
a) 1,2,8
b) 8,9,10
c) 1,2,10
d) 4,5,6
e) 5,6,7
64.
n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera dezavantaje de tipul:
1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;
2. aciuni subiective n funcie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrtorilor;
4. incapacitate la nivelul diferitelor autoriti locale;
5. activiti haotice, neprogramate;
6. lips de prioritate i orientare;
7. dependena de cultura organizaiei i durate mari de schimbare a valorilor;
8. soluii inadecvate, mprumutate;
9. nenelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificulti n implementare.
Dezavantajele schimbrilor de sus n jos sunt:
a) 1,2,5,6
b) 3,4,5,6
c) 5,6,7,8
d) 3,4,9,10
e) 1,2,3,4
65.
n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera dezavantaje de tipul:
1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;

28

2. aciuni subiective n funcie de unele interese;

3. lipsa de motivare a lucrtorilor;
4. incapacitate la nivelul diferitelor autoriti locale;
5. activiti haotice, neprogramate;
6. lips de prioritate i orientare;
7. dependena de cultura organizaiei i durate mari de schimbare a valorilor;
8. soluii inadecvate, mprumutate;
9. nenelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificulti n implementare.
Dezavantajele schimbrilor de jos n sus sunt:
a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 5,6,7
d) 8,9,10
e) 5,6,10
66.
n cadrul organizaiilor schimbrile pot genera dezavantaje de tipul:
1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;
2. aciuni subiective n funcie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrtorilor;
4. incapacitate la nivelul diferitelor autoriti locale;
5. activiti haotice, neprogramate;
6. lips de prioritate i orientare;
7. dependena de cultura organizaiei i durate mari de schimbare a valorilor;
8. soluii inadecvate, mprumutate;
9. nenelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificulti n implementare.
Dezavantajele schimbrilor care folosesc un expert sunt:
a) 2,3,5
b) 5,6,9
c) 6,7,8
d) 8,9,10
e) 4,6,10
67.
n procesul de scanare a mediului organizaional, se desfoar aciuni precum:
1. elaborarea de strategii de tip max-max;
2. ordonarea punctelor forte n iruri strict descresctoare;
3. identificarea punctelor forte;
4. ordonarea oportunitilor mediului n iruri strict descresctoare;
5. identificarea oportunitilor mediului;
6. realizarea balanei dintre punctele tari i oportuniti;
7. analiza echilibrului balanei i a dinamicii acesteia pentru determinarea orizontalitii
i a nclinrii;
8. stabilirea cauzelor punctelor forte;

29

9. operaionalizarea strategiilor de tip max-max.

Ordinea logic a aciunilor enumerate este:
a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8
b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9
c) 3,8,5,2,4,6,7,1,9
d) 7,8,1,9,6,5,4,3,2
e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2
68.
n urma analizei SWOT se pot contura strategii de tipul:
1. max-max: maximizarea punctelor forte prin folosirea celor mai mari oportuniti;
2. max-min: maximizarea punctelor forte i minimizarea ameninrilor mediului;
3. min-max: minimizarea punctelor slabe prin maximizarea oportunitilor;
4. min-min: minimizarea punctelor slabe prin minimizarea ameninrilor;
Toate trategiile enumerate pot avea un caracter practic, dar creterea eficienei i
eficacitii n administraia public ar presupune urmtoarea ordine i prioritate:
a) 3 i 4; 1,2
b) 1,2; 3 i 4
c) 2,1; 3 i 4
d) 3 i 4; 2,1
e) 4,3,2,1
69.
Fie ordonarea elementelor S,W,O i T n iruri:
S n ir strict descresctor;
W n ir strict cresctor;
O n ir strict descresctor;
W n ir strict cresctor;
Analizai figura:
S1

S2

W1

W2

Sn

Wn

O1

O2

On

T1

T2

Tn

2
3

Cea mai eficient i eficace corelaie este:

a) corelaia 5;
b) corelaia 4;

30

c) corelaia 3;
d) corelaia 2;
e) corelaia 1.
70.
n procesul de scanare a mediului organizaional, se identific aciuni precum:
1. elaborarea de strategii de tip min-min;
2. ordonarea punctelor slabe n iruri strict cresctoare;
3. identificarea punctelor slabe;
4. ordonarea ameninrilor mediului n iruri strict cresctoare;
5. identificarea ameninrilor mediului organizaional;
6. realizarea balanei dintre punctele slabe i ameninri;
7. analiza echilibrului balanei i a dinamicii acesteia pentru determinarea orizontalitii
i a nclinrii;
8. stabilirea cauzelor punctelor slabe;
9. operaionalizarea strategiilor de tip min-min.
Ordinea logic a aciunilor enumerate este:
a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8
b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9;
c) 7,8,1,9,6,5,4,3,2
d) 3,8,5,2,4,6,7,1,9
e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

31

32