CAPITOLUL VII

CULTURA ORGANIZAIONAL

7.1. Conceptul de cultur organizaional

7.2. Concepia sistemic asupra culturii organizaionale
7.3. Tipologia culturii organizaionale
7.4. Integrarea culturii n structura unei organizaii. Metafora
Icebergului.
7.5. Influene asupra culturii organizaionale
7.6. Cultura politic i administraia public
7.7. Schimbarea culturii organizaionale
7.7.1. Obiectul schimbrii culturale
7.7.2. Tipuri i cerine ale schimbrii culturii organizaionale
7.7.3. Niveluri ale schimbrii culturale
7.7.4. Procesul schimbrii culturale

OBIECTIVE

Dup parcurgerea acestui capitol vei putea:

defini cultura organizaional i analiza factorii de influen;
identifica unele caracteristici ale culturii din organizaia dumneavoastr;
analiza tipurile de cultur organizaional;
concepe un proces de schimbare a culturii organizaionale;
s recunoatei importana culturii pentru eficiena i eficacitatea organizaiei.

7.1. Conceptul de cultur organizaional

Adesea, cultura unui popor const n modul distinctiv al
comportamentului acestuia i nelegerea valorilor, credinelor, normelor i
premiselor. Cultura este nvat i asumat de membrii societii, avnd
influen asupra comportamentului acestora.
Nivelul la care se refer cultura este cel social, al business-ului sau cel al
organizaiei. Astfel, business culture focalizeaz culturi, valori etc. ale
comportamentului profesional, limitele dintre comportamentul competitiv i cel
neetic, precum i conduita n afaceri.
Cultura organizaional, specific ntreprinztorului, desemneaz un
ansamblu de idei, cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise ce
definesc modul n care se desfoar munca i cel de tratare a oamenilor. Din
definirea culturii organizaionale rezult urmtoarele grupe de elemente
componente:
a) manifestrile vizibile n actele de comportament sau aspectele fizice
ale organizaiei;
b) valorile ca o clas special de credine, folosite de membrii
organizaiei;
c) normele de comportament, structurate prin reguli i standarde
acceptate de organizaie;
d) credinele concretizate n idei, legi, cunotine, superstiii, legende
etc.;
e) premisele despre lume i organizaie, care rmn neverbalizate.
Termenul de cultur organizaional descrie personalitatea ntregii
organizaii. Este o cultur dominant cea pe care am definit-o. Totui, aceasta nu
elimin subculturile n cadrul organizaiei. Astfel, ntr-o organizaie cu o
structur conceput pe criterii geografice, fiecare sucursal regional adopt
propriul stil de aciune. Subculturile pot fi diferite, dar ele coexist n cadrul
aceleiai culturi dominante.
Manifestarea culturii organizaionale se face prin dou mecanisme: cele de
suprafa i cele de profunzime. Simbolurile de suprafa sunt cele folosite
deliberat pentru crearea unei imagini a organizaiei, cum ar fi declararea
misiunii, bilanurile anuale etc. Simbolurile de profunzime sunt manifestrile
concrete n care se realizeaz activitatea.
nelegerea culturii organizaionale este facilitat de analiza originii, istoriei
organizaiei sau a fondatorilor acesteia. n acelai sens, acioneaz studierea
evenimentelor dramatice din viaa organizaiei.

Caracteristicile culturii organizaionale

Pe lng elementele enumerate n cadrul definiiilor, trebuie remarcat faptul
c orice cultur organizaional are, n opinia lui Hofstede, urmtoarele atribute,
invariabile:
este holistic (formeaz un tot care este mai mare dect suma
prilor sale componente);
este determinat istoric (reflect evoluia, n timp, a organizaiei);
este fundamentat din punct de vedere social (este creat i pstrat
de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie);
este uoar (dei Hofsede avertizeaz c uor este de fapt greu).
Hofstede, Neuijen, Ohavy i Sanders au artat c o cultur organizaional
se regsete cel mai adesea n practicile i obiceiurile membrilor organizaiei i
c acestea dovedesc adesea a fi mai importante dect valorile. Un studiu
efectuat asupra mai multor companii menionat de Hofstede a pus n eviden
faptul c esena culturii organizaionale o reprezint percepiile divizate ale
practicilor zilnice, n timp ce literatura de specialitate vede ca esen a culturii
distribuirea valorilor n cadrul organizaiei.
Aceast diferen poate fi explicat n opinia lui Hofstede prin faptul c
literatura face rar distincie ntre valorile fondatorilor, ale liderilor reprezentativi
i valorile majoritii membrilor organizaiei. De fapt, de-a lungul timpului,
valorile fondatorilor se transform n practicile membrilor organizaiei.
O sintez a problemelor legate de cultura organizaional poate fi
urmtoarea: un ansamblu de caracteristici distincte ale organizaiei, care are la
baz valorile promovate n cadrul acesteia (misiune, principii, atitudini) i care
este reflectat de practici (ritualuri, produse, eroi etc.). Prin urmare, att valorile
(dobndite prin procesele de socializare i instruire desfurate n interiorul
organizaiei), ct i practicile sunt eseniale pentru cultura organizaional.
Evoluia conceptului de cultur organizaional
Conceptul de cultur organizaional a aprut relativ recent, odat cu
teoriile care abordeaz companiile ca organisme sociale (Th.Szcelnic, 1957, n
Statele Unite sau Jaques, 1952, n Frana), respectiv ca medii purttoare de
cultur (Schein). Cultura organizaional a fost asimilat la nceputul mediului,
sau climatului organizaional, ns treptat s-a impus n faa acestuia prin
complexitate. n Europa, fenomenele identitare i culturale aprute n cadrul
organizaiilor au dobndit, de asemenea un interes major, n Frana de exemplu,
vorbindu-se de existena unei culturi de ntreprindere (culture dentreprise,
noiune lansat de Jaques).
Noiunea de cultur organizaional a fost introdus n management la
nceputul anilor 80. Este vorba de aa numitul pop-management, ai crui cei
mai importani reprezentani sunt Peters and Waterman (In search of excellence)
i Ouchi (Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese
3

Challenge). Ea vine ca o recunoatere a rolului deosebit de important pe care l

ocup organizaiile i n mod special corporaiile sau ntreprinderile n
societatea contemporan. Astzi, de exemplu, se vorbete adesea despre cultura
american ca fiind, prin excelen, o cultur a organizaiilor.
Miracolul economic japonez este ns cel care a atras atenia asupra
rolului culturii ntr-o organizaie. S-a vorbit adesea despre faptul c secretul
succesului japonez se afl tocmai n modul n care cultura organizaiilor reflect
i poteneaz cultura naional i religia. Rspndirea acestei noiuni este legat
n mod special de lansarea i dezvoltarea marilor corporaii japoneze i n
general de afirmarea noilor puteri economice din zona Pacificului (Taiwan,
Hong Kong, Coreea de Sud, Singapore, Filipine). Companiile japoneze au lansat
o provocare istoric celor americane, deschiznd noi perspective, la care se
refer i Ouchi n Teoria Z.
Recunoaterea i promovarea pe scar larg a acestei noiuni s-a produs
ns odat cu lansarea crii In search of excellence (1982). Apar astfel n
paralel noiunile de corporate culture i organizational culture, ct i cea de
excelen organizaional. Autorii, T.V.Peters i R.H.Waterman, apreciaz c
firmele americane de succes sunt caracterizate n mod special printr-o bogat i
puternic cultur organizaional.
Teoria lor se bazeaz pe analiza a patruzeci i trei de firme din Statele
Unite, printre care i IBM, Mc.Donalds, Hewlett-Packard sau Texas
Instruments. Cartea lor dei a fost un best-seller internaional i a avut o mare
influen n mediile manageriale, a fost criticat de muli deoarece i lipsete
precizia academic. A.Samson amintete n Company man i de faptul c
autorii atrag atenia asupra nevoii de transformare a lidership-ului, ntoarcerii la
principiile de baz: grij pentru public, membri, asumarea rspunderii toate
acestea opuse filosofiei abstracte, fr de inim, a unor companii.
Puterea st n cultur iat noua lege a organizaiilor, proclamat
ulterior de Deal i Kennedy n Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, scris n 1982 ntr-un stil mult asemntor lui Peters i
Waterman, dar care nu s-a bucurat de acelai succes pe plan internaional.
Excelena organizaional
Un concept vehiculat adesea n legtur cu cultura organizaional este
cel de excelen organizaional. nalta eficien a unor organizaii, promovat
sub acest concept este atribuit unor culturi pozitive, puternice. Teoria lor
prezint unele puncte slabe. Ceea ce trebuie subliniat este faptul c simpla
dezvoltare a unei culturi puternice, chiar dac aceasta este una pozitiv, nu
poate garanta automat obinerea excelenei. Din cele opt atribute principale ale
companiilor excelente lipsete un element esenial: flexibilitatea. Excelena
poate fi obinut doar n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu
principiile i valorile acceptate de grup i care se pot adapta mediului n care
activeaz compania.
4

Cele 8 atribute principale ale companiilor excelente

(Peters i
Waterman, In search of excellence, 1982):
1. Preferina pentru aciune n raport cu un proces de analiz ndelungat;
2. Apropiere fa de clieni / consumatori: ndeplinirea cerinelor i
preferinelor acestora;
3. Autonomie i spirit antreprenorial - ct mai mult libertate de aciune
acordat membrilor organizaiei; oamenii sunt ncurajai s gndeasc
independent, exist un spirit competitiv dezvoltat;
4. Productivitatea maxim este atins prin motivarea personalului fiecare angajat este contient c eforturile sale sunt eseniale i c vor fi
rspltite, iar succesul companiei va fi i succesul su;
5. Implicarea executivului n toate problemele i promovarea
unei culturi organizaionale puternice;
6. Stabilirea unui obiectiv principal, care trebuie urmrit. Concentrarea
asupra a ceea ce constituie "specialitatea organizaiei";
7. Structur simpl - puine nivele administrative, conducerea este format
doar din civa oameni. Una din dimensiunile structurale trebuie s
primeze: fie cea geografic, fie cea pe produse sau pe funcii;
8. Valorile centrale ale organizaiei se armonizeaz cu valorile
individuale ale membrilor, autoritatea central nu restrnge libertatea
individului.
n ceea ce privete organizaiile romneti, aflate n cutarea excelenei,
trebuie remarcat faptul c de cele mai multe ori acestora le lipsesc dou
elemente fundamentale: adoptarea unei viziuni, a unei misiuni bine definite i
integrate, ct i flexibilitatea - i asta pe fondul unor structuri birocratice, care
sunt n mare parte responsabile de rigiditatea, de capacitatea redus la schimbare
a organizaiilor. La aceste aspecte va face referire studiul de caz, respectiv
analiza efectuat asupra culturii din S.C. Metroul S.A.

7.2. Concepia sistemic asupra culturii organizaionale

n sens larg, organizaia poate fi neleas drept cultur, ceea ce nu
nseamn ca organizaia s fie singurul loc sau locul principal al creaiei culturale.
Apropierea cultural const, dimpotriv, n a recunoate suprapunerea parial a
locurilor de apartenen, organizaia fiind unul din aceste locuri. Ea mbin
influena culturilor mai vaste (culturi ale domeniului din care organizaia face
parte sau a rii unde ea este nscut) i a acelora care se manifest i se
articuleaz n interiorul su (culturi de meserii, de grupuri sociale, de regiuni
geografice).

Fig.7.1. Suprapunerea parial a culturilor

Sistemul culturii organizaionale are dou tipuri de componente:
a) componente vizibile ale membrilor organizaiei (credine, valori,
norme etc.);
b) componente invizibile ale membrilor organizaiei (premisele).
Primele arat cum facem lucrurile, iar cea de-a doua grup asigur conversia
comportamentului.

Fig.7.2. Focalizarea culturii organizaionale

Din figura 7.2. rezult c cultura organizaional este un sistem

deschis, bazat pe concepia de interdependen, subsistem, echifinalitate,
multifinalitate, structur procese, iar premisele constituie un filtru
informaional care "coloreaz" credinele, normele, valorile etc.
Corelarea subsistemului cultural al organizaiei cu celelalte
subsisteme se prezint astfel:

Fig.7.3. Corelarea subsistemului cultural cu alte subsisteme ale organizaiei

Analiza detaliat a corelaiilor din figura 7.3. permite accesul la
schimbarea cultural, ceea ce asigur finalitate, utilitate n domeniul investigat.

7.3. Tipologia culturii organizaionale

Unul dintre cele mai utilizate modele de cultur organizaional este cel al
lui Charles Handy, fundamentat n lucrarea Understanding Organization" (1985),
structurat pe patru ideologii, identificat de Roger Harrison:
a) cultura de tip putere;
b) cultura de tip rol;
c) cultura de tip sarcin;
d) cultura de tip persoan.

Cultura de tip putere este specific organizaiilor antreprenoriale de

mici dimensiuni, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri
de presiune de unic orientare. Aceast cultur este redat sub forma unor
cercuri concentrice, unei pnze de pianjen, centrul acesteia fiind sursa de
putere, iar diagonalele, influenele exercitate de sursa de putere central (Fig.
7.4.).

Fig.7.4. Cultura tip putere

Sistemul normativ al organizaiei este restrns, controlul fiind fcut de
persoanele cheie. Sistemul decizional rezult din echilibrul de influene, i nu
din proceduri logice.
Domenii din aceste structuri au nclinare spre politic, risc i elimin de
multe ori securitatea. Atmosfera din organizaiile caracterizate pin cultura de tip
putere este aspr i dur, moralul este redus, fluctuaia personalului este mare.
Aceast cultur poate fi n egal msur neplcut i eficace.
Managerul organizaiei cu cultur de tip putere este n fiecare moment "pe
baricade".
Cultura de tip rol este tipic organizaiei formale, clasice i care poate fi
reprezentat printr-un templu (Fig. 7.5.).

Fig.7.5. Cultura de tip rol

Sectoarele funcionale n aceste organizaii sunt puternice i, n multe
cazuri, specializate. Aceste compartimente sunt coloanele templului, iar
coordonarea acestora se realizeaz la vrf de o echip managerial redus.
Formalizarea i standardizarea sunt pronunate, de unde i denumirea de
cultur birocratic. Posturile i autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar
poziia ierarhic este sursa de putere. Oamenii sunt apreciai i selectai n raport
de ndeplinirea rolului pe care l au, puterea exportului limitndu-se la nivelul
locului de munc.
Eficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, lipsit de
turbulen sau cel mult turbulen de gradul unu sau doi.
Salariaii din organizaiile cu cultur de tip rol au siguran i dobndesc
formare profesional, cu o salarizare pe msur, dar cei ambiioi sunt
nemulumii.
Managerii acestor organizaii sunt adepii stabilitii i predictibilitii
fenomenelor i proceselor.
Cultura de tip sarcin este, orientat ctre sarcina profesional sau
proiect. Structura acestei culturi poate fi reprezentat printr-o reea rectangular
(Fig. 7.6).

Fig.7.6. Cultura tip sarcin

10

n cadrul reelei, firele mai rezistente genereaz noduri i o organizare

matriceal. Elementul central al acestei culturi l reprezint execuia sarcinii i
asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaiei.
ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de mobilizarea fiecruia i a
ntregii echipe. Sistemul de influene are la baz puterea profesional i mai puin
cea personal. Organizaia n acest sistem este foarte flexibil i adaptiv.
Desigur, managerii pot avea dificulti n dirijarea unei organizaii flexibile, iar
controlul acesteia se deruleaz, n condiii normale, pe baz de excepii.
n condiii de neeficient, cultura de tip sarcin se poate transforma n
cultur de tip rol sau putere. Aceast cultur de tip sarcin este indicat n cazul
schimbrilor permanente i diferenelor sociale, dar nu poate fi aplicat n orice
mprejurare.
Cultura de tip persoan are ca punct central individul, ntreaga
organizaie avnd rolul de a servi i ajuta membrii acestuia potrivit intereselor
proprii, fr un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un roi
sau o galaxie de stele.
Numrul acestor organizaii este restrns, deoarece acestea nu pot exista
fr obiectul comun, peste cele individuale.
Birourile de avocai, asociaiile de arhiteci, firmele de consultan au o
orientare spre cultura de tip persoan. n prezent, se ntlnesc frecvent indivizi
care au o preferin personal pentru cultura de acest tip, cum sunt: softitii unei
organizaii, doctorii care acord consultan n spitale, arhitecii din organisme
guvernamentale locale sau profesorii universitari care activeaz n nvmntul
privat neacreditat. Asemenea persoane necesit un management dificil i, uneori,
necunoscut de cei care se bazeaz pe puterea profesional (Fig. 7.7).

Fig.7.7. Cultura de tip persoan

11

Cele patru tipuri de cultur organizaional, descrise de Handy, au ca

puncte cheie elementele descrise n tabelul urmtor:
Cultura tip
Putere sau
Club

Cultura tip
Sarcin

Cultura tip
Persoan

Cultura tip Rol

Pnz de
pianjen

Control de la centru.
Adesea dominat de figura central,
carismatic, a fondatorului.
Asemenea unui club; exist pentru a asigura
executarea deciziilor celor de la centru.
Culturi foarte personale comunicarea se
face ntre oameni, nu roluri.
Personalitile sunt mai importante dect
structurile, rolurile sau procedurile.
Se bazeaz pe angajamentul individual.
Sunt angajai doar oamenii potrivii pot
face fa schimbrii.
Poate da impresia de mare familie.
Reea cu
Orientare spre activiti sau proiecte.
noduri i cu Grupurile se pot forma n mai multe feluri.
linii ce se
Puterea rezid mai ales n nodurile reelei.
intersecteaz Oamenii se bucur de noi provocri i de
intrarea n noi echipe.
Munca este vzut ca un mijloc de rezolvare
a problemelor.
Liderii echipelor sunt figuri centrale.
Se prefer ncrederea n forele proprii i
energia, dect securitatea procedurilor.
Grup de
Plaseaz indivizii i interesele lor pe primul
puncte
loc.
Organizaia este un mijloc de ndeplinire a
scopurilor membrilor.
Membrii se conduc dup valorile proprii i
dup cele profesionale.
Conducerea oamenilor e considerat mai
degrab o povar dect un privilegiu.
Templu
Cultur impersonal comunicare ntre
grecesc.
roluri, nu ntre oameni.
Fiecare
Organizaia e vzut ca un set de roluri
coloan are
intercorelate.
rolul ei de
Comunicarea se face prin sisteme i
sprijin n
proceduri.
cadrul
Mai mult management dect leadership.
templului
Se pune pre pe certitudine, previzibilitate,
continuitate.
Se d importan instruirii i perfecionrii
cadrelor.
Se pune mai puin pre pe independen i
iniiativ.
Sunt considerate importante
profesionalismul i seriozitatea.

Firme
familiale

Companiile
de IT

Consultane,
cooperative

n mod
tipic,
companiile
mature.

12

O alt structurare a tipologiei culturii organizaionale o ofer Deal i

Kennedy, pornind de la gradul de risc i promptitudinea feed-back-ului
organizaional. n funcie de axele celor doi factori se identific culturile
localizate n figura 7.8.
Feed-back
Rapid
Lent
Cultura Macho, Cultura pariaz
nalt
a tipului dur
pe organizaie
Riscul
Cultura Munc i
Cultura
Sczut
certitudine
procedurilor
Fig.7.8. Modelul lui Deal i Kennedy pentru culturile organizaionale
Riscul la nivel organizaional este cel acceptat la nivelul fiecrei activiti
sau proiect, compartiment etc. Feed-back-ul poate fi extrinsec (promovri, prime
etc.), dar i intrinsec (strile interioare ale indivizilor).
Cultura macho, a tipului dur, este tipic lumii individualitilor, care i
asum riscuri mari i obin un feed-back rapid, indiferent dac aciunile lor sunt
corecte sau greite. Se potrivete organizaiilor unde feed-back-ul ia forma
rsplatei financiare. n acest condiii distana dintre succes i eec este scurt.
Culturile de acest tip sunt caracterizate printr-o intens i agresiv competiie
intern, angajaii rezistnd dac sunt la fel ca durii din structurile manageriale.
n contrast cu numele acesteia, cultura nu face discriminri, afirm valorile
individuale, introducnd n organizaie o adevrat meritocraie.
Cultura pariaz pe organizaie, asigur luarea deciziilor importante,
dar feed-back-ul acestora este lent, nivelul riscului fiind ridicat. Aceste culturi
apar n colectivele care elaboreaz proiecte de durat i importan. n general,
proiectele sunt riscante, iar organizaia face tot posibilul ca deciziile s fie luate
corect.
Cultura procedurilor este caracterizat ca o lume a unui feed-back
minim n care angajaii nu i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se de
modul n care se desfoar. Cnd aceast cultur scap de sub control devine
ceea ce definim ca birocraie. Datorit accentelor asupra procedurilor, aceast
cultur presupune aciuni puin riscante. Angajaii din organizaiile cu acest tip de
cultur sunt defensivi i se tem de orice eroare. Ca urmare, aciunile lor sunt
acoperite de o sum de documente.
Cultura munc i certitudine este cea n care regula este munca i o
via bun, fr riscuri prea mari, dar n care feed-back-ul este rapid. Activitile
angajailor sunt intense n mod constant, succesul fiind determinat de persisten.
Organizaiile care au acest tip de cultur sunt, de obicei, de mari dimensiuni i
ofer produse i servicii de calitate.

13

Unul dintre tipurile de cultur prezentate poate fi dominant ntr-o

organizaie dar exist unele cazuri de coexisten a acestora.

7.4. Integrarea culturii n structura unei organizaii.

Metafora Icebergului
Observaiile fcute de Louis sau de Schein relativ la valorile mprtite
n mod tacit i care opereaz la nivelul subcontientului, vin n ntmpinarea
"metaforei icebergului", lansat n 1990 de ctre French i Bell. Aceast
metafor surprinde foarte bine cele dou aspecte, adesea contrastante, ale
structurii organizaiei. Primul este format din elementele care au caracter formal,
mai uor de observat, iar cel deal doilea cuprinde elementele care au caracter
preponderent informal i care pot fi observate la o cercetare mai atent.
Din prima categorie fac parte elemente ca: structura, strategia,
tehnologia, indicatorii financiari, procedurile, produsele i serviciile,
managementul, numrul salariailor, sau obiectivele organizaiei. Cea de-a
doua categorie, descris ca reprezentnd "partea ascuns a icebergului", este
compus din aspectele adesea ascunse ale vieii organizaionale: valori, credine,
atitudini att ale conducerii ct i ale angajailor, grupurile informale existente,
normele de comportament, tabu-urile, sau chiar politica organizaiei, adesea
ascuns publicului. Metafora icebergului nu doar arat aspectele ascunse i cele
aflate la vedere ntr-o organizaie ci i atrage atenia asupra faptului c
sistemele informale formeaz cea mai mare parte a acesteia. Ca i n cazul
icebergului, ele pot s nu fie aduse n atenie dect atunci cnd provoac
probleme.

14

Organizaia formal
Obiective
Strategie
Structura
Sisteme procedurale
Produse artificiale
Resurse financiare
Management
Resurse umane
Organizaia informal
Valori, atitudini, credine
Stilul de leadership
Norme de comportament
Puterea
Politica organizaiei
Conflictele existente
Grupurile informale
Fig.7.9. Icebergul organizaional

7.5. Influene asupra culturii organizaionale

Din descrierea tipurilor de culturi rezult factori de influen asupra
acestora, care acioneaz mediat sau nemediat.
Un proces amplu, cum ar fi cel de privatizare, de reorganizare
structural i procesual, specific actualei perioade de tranziie, are un ritm
definit i dependent de influena unor factori culturali.
Procesul de formare a culturii organizaionale se poate considera o
problem de opiune sau de dezvoltare de-a lungul timpului. Totui, se pot
identifica factori de influenare asupra culturii.
Proprietatea centralizat pretinde o cultur a puterii cu un control strict al
resurselor. Proprietatea de dimensiuni reduse dispersat se bazeaz pe alternative
ale puterii.
Dimensiunea organizaiei influeneaz, de asemenea, cultura
organizaional. Astfel, organizaiile de mari dimensiuni, fiind puternic
formalizate, structurate pe grupuri specializate, tind spre o cultur de tip rol. n
15

cazul constituirii de organizaii fiice, nepoate etc. n scopul descentralizrii

centrului, acesta din urm poate avea o cultur diferit de filiale. n primul
caz, se dezvolt cultura de tip putere, n cazul unitilor subsidiare, o cultur de
tip rol.
Tehnologiile de fabricaie, procesare a serviciilor, influeneaz cultura
prin caracterul convenional continuu, discontinuu sau gradul de dispersare
spaial. n acest sens, se poate arta c tehnologiile cu caracter continuu sunt
potrivite, pentru cultura de tip putere. Tehnologiile interdependente, dispersate
spaial, sugereaz necesitatea unei culturi de tip rol.
Istoria unei organizaii din momentul constituirii acesteia, prin fondatorii
ei principali, care au creat structuri, au recrutat personalul, cruia i-au mprtit
principii, valori etc., prin contactul psihologic nescris, influeneaz alegerea i
dezvoltarea unui tip de cultur.

7.6. Cultura politic i administraia public

Cultura din administraia public se constituie ca element de interferen a
trei niveluri distincte de cultur: social, politic i administrativ.
n domeniul culturii sociale, dou aspecte ale valorilor din societate sunt
importante, pentru a nelege administraia public: modelul antreprenorial i cel
birocratic.
Primul model genereaz o cultur tip putere, iar cel de-al doilea, o
cultur de tip rol.
Cultura politic o influeneaz pe cea administrativ, prin urmtoarele
dimensiuni:
- ierarhie i egalitate;
- libertate i constrngere;
- loialitate i angajare;
- ncredere i nencredere.

16

Cultur
adm.
politic

Cultur
administrativ

Fig.7.10. Formarea culturii din administraia public

Spre exemplificare, dimensiunea ncredere n administraie acioneaz
potrivit concepiei exprimate n figura 7.11, de tip 2x2.
ncredere n ceilali
nalt
joas
Putere
Putere
nalt
administrativ
administrativ
joas
moderat
ncredere politic
Putere
Putere
joas
administrativ
administrativ
moderat
nalt (forte)
Fig.7.11. Relaia ncredere putere administrativ
Influena culturii politice i, n general, a valorilor culturale se regsete n
totalitatea ieirilor din sistemul administrativ i n managementul organizaiilor.
De asemenea, tipologia culturii are un impact semnificativ asupra
comportamentului din administraia public.

17

7.7. Schimbarea culturii organizaionale

7.7.1. Obiectul schimbrii este construirea unei culturi puternice, cu o
coeziune nalt; aceasta este cultura dorit n interiorul organizaiei pentru
atingerea strategiei n condiiile unui produs specific. Prin cultur puternic
nelegem cea bazat pe un model strns al esturilor de valori, aciuni... care
asigur comunicare i nelegere, cu sanciuni severe mpotriva celor care nu o
respect.
7.7.2. Tipuri i cerine ale schimbrii culturii organizaionale
n literatura de specialitate se identific cinci tipuri majore ale schimbrii
culturii:
1) Schimbarea determinat de disfuncionalitatea mediului intern i
extern, care se poate structura astfel:
a) discontinuitate major determinat de schimbrile n legislaie,
politic, economie, condiiile tehnologice care modific bazele concureniale;
b) modificarea ciclului de via a produselor, serviciilor sau etapelor,
a strategiilor n afaceri;
c) schimbri n dinamica intern a organizaiei, cum ar fi: modificarea
mrimii organizaiei, a portofoliului de comenzi, a ofertotecii organizaiei etc.
2) Schimbarea de tip revoluionar, care are un caracter brusc, n mai
multe compartimente ale organizaiei. ntr-un timp scurt este dificil s se modifice
fiecare parte a culturii organizaionale, deoarece vechile pri tind s se readuc
una pe alta. Totui, un model eficace al schimbrii culturale impune modificarea
concomitent a tuturor prilor, ntr-o nou direcie strategic (ex.: cucerirea
puterii politice trebuie urmat imediat de modificrile economice, culturale etc.).
Studii ale creterii i dezvoltrii organizaiei arat c se pot obine
beneficii importante dac schimbrile culturale se desfoar ntr-o perioad ct
mai redus.
3) Paradigma procesului de schimbare presupune trsturi generale n
modificarea culturii, dei schimbrile sunt croite potrivit dimensiunilor
fiecrui mediu i ale tuturor segmentelor acestuia.
Aceste trsturi generale sunt:
a) nva, definete mai multe structuri flexibile;
b) informarea i procesele decizionale s se desfoare la nivelurile
cele mai de jos;
c) descentralizarea unitii de afaceri, pe centre cu gestiune i
management separat;
c) promovarea muncii n echip a managementului participativ.
4) Schimbarea asigurat de top management" impune ca modificrile
18

s fie sesizate de managerii de top care au un rol activ n dirijarea

acestora. Acetia au responsabilitatea modificrilor strategice, pe cnd cei
de la nivelul executiv nu neleg noile sarcini i nu au energie de a
asigura schimbrile culturale.
5) Continua nvare i schimbare
Schimbarea culturii este o incertitudine i un risc, dar acestea se pot
diminua prin nvare i inovare. Membrii organizaiei trebuie s nvee cum s
legifereze noul comportament dorit i s implementeze noile direcii ale culturii.
Acest proces de nvare este eficace dac se desfoar la toate nivelurile
organizaiei, de la executant la structurile manageriale nalte.
7.7.3. Niveluri ale schimbrilor culturale
La nceputul acestui capitol se identific cinci elemente ale culturii
organizaionale: faptele, credinele, normele, valorile i premisele. n figura 7.10,
acestea sunt ordonate n mod continuu de la suprafaa la esena lor.
Uurin
n schimbare

Fapte

Suprafaa
elementelor

Credine
Norme
Valori
Premise
Dificulti
n schimbare

Esena
elementelor
Fig.7.12. Nivelul schimbrii culturale

7.7.4. Procesul schimbrii culturale

Acest proces necesit dou etape, i anume:
1) diagnosticul schimbrii culturale;
2) schimbarea culturii organizaionale.
Diagnosticul culturii existente stabilete trsturile curente ale acesteia n
vederea propunerii unei strategii. Metodele pentru diagnosticarea culturii au
la baz unele prezumii care au fost dezvoltate de Richard Mason i Ian Mitroff.
Analiza acestora este fundamentat pe o metod filosofic denumit dialectical
inquiring system, care se bazeaz pe concepia potrivit creia un sistem este
dialectic dac el examineaz o situaie n mod complet i logic, din dou
puncte de vedere opuse.

19

A doua metod, denumit Culture Gap Survey, utilizeaz cercetarea

standard de neacoperire a culturii organizaionale, pentru a detecta decalajul
ntre cultura existent i cea dorit. Astfel, membrii organizaiei rspund la
ntrebri pereche de norme actuale i dorite. Decalajul se poate structura n patru
domenii majore:
a) normele sarcin;
b) normele de inovaie;
c) normele de relaii sociale;
d) normele de prietenie personal.
Cea de-a treia metod, Managerial Behaviour Approach, descrie
cultura n termenii managementului comportamentului. Aceast metod
furnizeaz sarcinile, normele sociale performante i modul n care sunt manevrate.
Dac ntre cele dou elemente sunt diferene mari, exist i riscul implementrii
unei noi culturi organizaionale.
F. Schwartz i S. Davis descriu trei pai n acest proces:
1) identificarea culturii existente;
1) lista schimbrilor culturii organizaionale dorit s fie
implementat prin noua strategie;
2) stabilirea riscului schimbrii culturii organizaionale (Fig. 7.13).
ecartul dintre
normele i cultura
existente

redus
nalt

risc mare

risc moderat

risc moderat

risc minim

nalt
redus
gradul de importan a strategiei
Fig.7.13. Stabilirea riscului n schimbarea cultural
Analiza comparativ dintre cele trei metode de diagnosticare se prezint n
tabelul 7.1.

20

Metode/Dimensiuni

dialectical
inquiring system

culture gap
survey

Esena metodei

sistem dialectic

cercetare

Elemente ale culturii

focalizate
Tipul activitii

credine

norme
analitic

Utilitate primar

proces de
comportament
formularea strategiei

Tabelul 7.1.
managerial
behaviour
approach
interviuri
individuale sau de
grup
credine, norme,
valori
analitic

Timpul

scurt

implementare
strategie
(relativ) scurt

stabilirea
riscului
(relativ) mediu

Schimbarea cultural propriu-zis este dificil i, din cele prezentate,

implic un risc apreciabil.
Procesul de schimbare se poate implementa n special cnd cultura
organizaiei nu mai concord cu mediul acesteia.
Pe baza experienei practice i a literaturii de specialitate, reducerea
riscului n aplicarea unei noi tipologii de cultur se realizeaz prin:
- viziunea strategic clar a schimbrii i corelarea acesteia cu
elementele culturii i valorile, normele etc.;
- angajarea top-managementului n procesele de schimbare, n
asumarea noilor elemente ale culturii de ctre seniori-manageri;
- managerii de pe treptele ierarhice superioare, dar i de pe cele
inferioare, trebuie s comunice noua cultur, s constituie un leadership
simbolic al acestui proces;
- susinerea procesului de schimbare cultural de ctre toate
structurile organizaionale i, n primul rnd, cele informaionale;
- selectarea i socializarea noilor elemente de culturi i
schimbarea relaiilor dintre oameni, structuri organizatorice etc.;
- lansarea noilor valori, norme etc. n mod realist, n funcie
de sensibilitatea mediului uman, i nu n mod director, coercitiv.
Modelele recomandate n literatur sunt modelul Tichy, modelul Mohrman
i Cumming, care contribuie la realizarea unor performane nalte n cadrul
organizaiilor.

21

Concepte cheie
manifestri, valori, norme, credine, premise, conversie, sistem cultural,
cultur de tip putere, cultur de tip rol, cultur de tip sarcin, cultur de tip
persoan, cultura Macho, cultura pariaz pe organizaie", cultura munc i
certitudine, cultura procedurilor, influen cultural, cultura administraiei
publice, schimbarea culturii organizaionale, tip de schimbare cultural, procesul
schimbrii culturale.
!
ntrebri pentru autoevaluare
1. Analizai conceptul de cultur organizaional.
2. n ce const concepia sistemic asupra culturii organizaionale?
3. Analizai cele patru tipuri de culturi organizaionale, potrivit
modelului lui Handy i cele propuse de Deal i Kennedy.
4. Care sunt elementele principale care influeneaz cultura
organizaiei din care facei parte?
5. Ce tipuri de cultur influeneaz cultura administrativ?
6. Exemplificai un proces de schimbare a culturii organizaionale,
n cadrul unei uniti cunoscute de dumneavoastr.
Caz pentru dezbatere
AT&T O tranziie cultural de succes
La 1 ianuarie 1984, un decret al Ministerului Justiiei din SUA a cerut companiei AT&T s renune de
bun voie la operaiunile sale de telefonie local. Aceasta a fost una dintr-o lung serie de schimbri care au
urmrit dereglementarea domeniului, fornd fosta companie monopolist s se confrunte cu o nou pia
concurenial. Consecinele fizice ale decretului au fost impresionante, ele conducnd la o reducere considerabil
a forei de munc i la vnzarea de active valornd milioane de dolari. Dar la fel de important a fost schimbarea,
devenit absolut necesar, a culturii organizaionale a companiei.
naintea perioadei care a condus la renunarea la aceste activiti, AT&T avusese o cultur corporatist
puternic, bazat pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, la un pre rezonabil. Valorile centrale ale
acestei culturi erau orientate spre un serviciu excelent, cu mndrie fiind povestite o serie de istorioare despre
devotamentul oamenilor de la Bell System pentru a menine liniile telefonice n funciune. Pentru sprijinirea
acestei misiuni, cultura punea accentul pe loialitate, angajarea pe via i promovarea din interiorul companiei.
Atta vreme ct compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar tacticile de vnzare
agresive nu erau necesare.
Odat cu dereglementarea amintit, AT&T a trebuit s-i schimbe misiunea, pentru a include
dezvoltarea i vnzarea unor produse i servicii de comunicaii noi. Era necesar o nou cultur, care s sprijine
aceasta nou misiune, o cultur bazat pe spirit antreprenorial, pe luarea rapid a deciziilor i pe asumarea
creativ a riscurilor. Pentru a realiza acest lucru, compania a acordat puteri sporite funciunii de marketing i s-a
strduit s coreleze recompensele cu performana individual. Personalul din vnzri a nceput s fie pltit prin
sistemul comisioanelor, totodat acordndu-se personalului de service o autonomie sporit. Campaniile de
informare n care managementul de vrf afirma permanent nevoia unei noi culturi la AT&T au asigurat sprijinul
necesar acestei schimbri.
Dei cultura AT&T este nc n tranziie, observatorii au deja sentimentul c schimbarea a avut succes.
Rezistena la schimbare a constituit o problem important timp de mai muli ani, iar fluctuaia de personal n
rndul noilor angajai absolveni de M.B.A. era foarte ridicat. A fost nevoie de un nou manager general, Robert
Allen, pentru a electriza cu adevrat nevoia de a face lucrurile n alt fel. Allen a adus un numr de conductori
22

executivi din afara companiei, acordndu-le autonomia operrii propriilor subuniti. El a petrecut un timp
ndelungat pentru a comunica valorile centrale ale AT&T, care cuprind inovarea, corectitudinea, munca n echip
i sprijinul acordat consumatorului.

ntrebri:
1. Care era tipologia culturii organizaionale la AT&T nainte de schimbare?
2. Care este tipologia culturii organizaionale la AT&T dup schimbare?
3. care sunt punctele forte ale procesului propriu-zis de schimbare cultural la AT&T?
extras din:

23