Stilul japonez de lucru a pătruns în România

Capital, 6 August 2003

KAIZEN este o filozofie de viață care se adresează celor mai buni și care vor să fie tot mai buni.
Modelul japonez de conducere a demonstrat că progresul cu pași mici, dar repezi, duce la victorii
sigure și pe termen lung. Metoda KAIZEN, implementată și în România, a adus oamenilor
satisfacție și mai mulți bani în buzunar.
KAIZEN este un concept de origine japoneză care, în esență, semnifică îmbunătățirea continuă.
Provine din budism, unde înseamnă "reînnoiește inima și fă-o tot mai bună". În artele marțiale,
prin KAIZEN se înțelege "a înainta cu pași mici și repezi". Metoda s-a extins treptat și în
management. În prezent, KAIZEN se studiază și în afara granițelor Japoniei, în institute importante
din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerată o cale de mijloc între două stiluri de conducere
tradiționale: managementul calității, orientat către obținerea conformității cu un standard
prestabilit, și managementul orientat către reingineria afacerii, bazat pe schimbări majore în
procesele sau chiar structura organizației. Din experiența acumulată în consultanță, directorul
general de la Braco S.A., Julien Bratu, este de părere că în managementul orientat către reingineria
afacerii este necesar un consum mare de resurse pentru a realiza o schimbare de tip salt, iar
succesul, la final, nu este întotdeauna asigurat. "În abordarea KAIZEN, explică domnul Bratu,
accentul se pune pe fluența procesului de îmbunătățire și eficientizarea lui. A doua diferență
importantă este că în KAIZEN, responsabilitatea îmbunătățirii produselor și proceselor este a
întregului personal din companie, nu numai a specialiștilor. În spiritul de inovare, prin pași mici și
repezi sunt implicați muncitorii, maiștrii, inginerii și managerii, deopotrivă."
Întoarcerea la regulile simple și perfecte ale firii.
Metoda KAIZEN a fost implementată, până în acest moment, într-o singură companie din
România. "Am descoperit KAIZEN din nevoia de a cunoaște mai bine și de a ne apropia de cultura
companiei mamă - explică directorul de fabrică, Cristian Crâng, de la JTI România. Avantajul
nostru a fost faptul că am avut acces direct la materialele și casetele legate de KAIZEN, dar am
apelat la consultanți cu care am făcut traininguri referitoare la cultura japoneză." Procesul a debutat
în 1999 și a implicat mai întâi managementul de vârf și de mijloc al companiei. Partea de
introducere a sistemului a necesitat o pregătire de șase luni, timp în care s-a făcut armonizarea cu
practicile existente în JTI România: sistemul ISO, cercurile de calitate, programul de sugestii, etc.
Directorul fabricii spune că instrumentele folosite inițial - 5S și managementul vizual (VM) - au
avut un, mare impact asupra angajaților, deoarece i-a făcut să vadă și să înțeleagă aspecte
elementare, de bun simț, în activitatea de zi cu zi.
5S reprezintă o serie de etape sub forma unor concepte legate de organizarea locului de muncă și
desfășurarea activității:
Sortare = separarea locurilor de care este nevoie de cele inutile;
 Strălucire = păstrarea curățeniei mașinilor și a locului de muncă (identificarea cauzelor și
inspecția individuală continuă);
Sistematizare = aranjarea lucrurilor esențiale astfel încât să poată fi ușor de găsit și de folosit;
Standardizare = inițierea unor metode/proceduri pentru a evita apariția pe viitor a problemelor
S1, S2 și S3 identificate și soluționate;
Susținere = respectarea permanentă a regulilor stabilite (etapele S1, S2 și S3 trebuie să devină
o rutină).
Directorul Cristian Crâng recunoaște că a fost o provocare în a comunica și a-i face pe oameni să
se implice în mod real și nu formal în acest proces. "Am stabilit că fiecare trebuie să-și
îndeplinească niște obiective bine definite, cu indicatori de performanță și evaluări făcute în mod
coordonat în timpul anului și la sfârșitul acestuia. Și atunci am zis că modalitatea cea mai bună de
a atrage angajații este de a afișa lucruri care îi interesează, la care contribuie, pentru a vedea și cum
trebuie să se implice." Interlocutorul nostru recunoaște că aceasta a fost una dintre cele mai grele
decizii luate, pentru că management vizual făcuseră înainte în fabricile din România și comuniștii,
dar sub forma propagandei. Oamenii s-au prins treptat în joc nu numai pentru că au fost învățați și
sustinuți de consultanți și întreg managementul companiei, ci și pentru că au participat efectiv la
luarea deciziilor, s-a ținut cont de punctul lor de vedere, s-au pus în aplicare sugestiile lor și au fost
recompensați individual pentru meritele și efortul depus.
Mai departe, introducerea sistemelor JIT - (Just In Time) sau TPM - (Mentenență Total Productivă)
nu a fost decât o chestiune de timp. Mentalitățile fuseseră depășite. Oamenii au devenit receptivi
la schimbare și îmbunătățire continuă. De la 5.000 de ore/om pregătire în 1998, anul trecut s-a
ajuns la 45.000 de ore/om. Sondajele de opinie efectuate regulat au arătat o creștere evidentă a
satisfacției angajaților, la toate nivelurile organizației. Dar dovada că metoda KAIZEN
funcționează cu succes se vede în mod concret în rezultatele obținute în producție. Față de 1999
rebuturile au scăzut cu 50%, iar productivitatea a crescut cu 4%. Pentru a putea ajunge la aceste
performanțe însă procesul este susținut permanent. Domnul Crâng spune că anual se fac trei - patru
revizii asupra modului în care se desfășoară activitatea și se prognozează planuri pentru
îmbunătățiri.

"Pastilele KAIZEN" pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor

 7W - reducerea costurilor cu cele șapte pierderi;
 5S - menținerea unui mediu de lucru curat și plăcut, dar și a unui climat de muncă motivant,
stimulator;
 VM - îmbunătățirea comunicării interne în companie și a motivației personalului, prin
recunoașterea meritelor;
 JIT - eliminarea stocurilor și reducerea timpului de producție/prestare a serviciului;
 TPM - cresterea disponibilității tehnologiei prin reducerea timpilor de defectare, reparații,
nefuncționare, etc;
  Kanban - monitorizare, prin marcaje, a materialelor sau proceselor pentru îmbunătățirea
calitații acestora;
 Teian - sistem de îmbunătățire continuă a organizației, bazat pe colectarea și aplicarea
sugestiilor provenite de la angajați.

Cele mai bune practici de lucru din lume

Julien Bratu, director general Institutul KAIZEN România: "Din experiența noastră de lucru cu
top managementul, la capitolul obstacole în calea îmbunătățirii calității și a creșterii profitabilității
companiei, directorii pun întotdeauna în cap de listă "mentalitatea" și "rezistența la schimbare a
personalului".
JIT - Raspuns rapid la comenzi
Toyota este binecunoscută pentru calitatea și fiabilitatea automobilelor sale. Nu demult a primit
premiul revistei americane Forbes pentru anul 2002, pentru compania cu cel mai mare
management al proceselor din lume și cu cea mai bună calitate a produselor. Aceasta și pentru că
Toyota a dezvoltat, de câteva decenii, sistemul de producție tip JIT (just in time), care i-a permis
să reducă durata de răspuns la comenzile clienților, de la trei săptămâni, cât era inițial, la două zile!
Aceasta în condițiile îmbunătățirii continue a fiabilității automobilelor și a creșterii perioadei de
garanție a automobilelor la trei ani.
TPM - Mai puține defecțiuni
Prin eforturile concentrate de implementare a TPM, realizate în compania japoneză Waseda,
specializată în producția de componenete mecanice, s-a redus timpul total de întreruperi
accidentale ale utilajelor de la zeci de mii de minute la 30 de minute, pe întreaga companie,
realizându-se un câștig de 1,5 milioane USD, în șase luni.
Teian - Părerea fiecăruia contează
În SUA și Europa, se utilizează metode similare, dar bazate pe principiul "o idee bună contra unui
bonus bun!" Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat în 1999, de către Asociația
Americană pentru Sisteme de Sugestii și Asociația Japoneză pentru Resurse Umane, a arătat că,
pe un eșantion de 555 de companii din fiecare țară, numărul total de sugestii înregistrate în SUA
era de 996 000, în timp ce în Japonia, utilizându-se KAIZEN - Teian, acesta depășea 60 de
milioane. Profitul net realizat, în medie, prin aplicarea a 100 de sugestii era în SUA de 22.800
USD, iar în Japonia depășea 365.000 USD.