c

MANAGEMENTUL JAPONEZ
"A cunoaste fara a actiona nu inseamna o adevarata cunoastere"
Confucius

In conjunctura mondiala actuala, natiunile se dezvolta in corelare in toate

domeniile ca economie, cultura, stiinta si tehnologie. O natiune nu se poate
dezvolta si prospera fara sa ia in considerare interesele altor state,fie acestea
vecine sau nu. Pacea si stabilitatea mondiala nu pot fi obtinute fara a tine cont de
tarile in curs de dezvoltare, care reprezinta 60% din suprafata Terrei si 80% din
populatia planetei. Aceasta gandire apartine dlui Kentaro Aikawa, presedintele
AOTS.
The Association for Overseas Technical Schoolarship (AOTS), in traducere
libera "Asociatia pentru Burse Tehnice din Japonia", a finantat inca din 1959
programe pentru training managerial pentru tarile in curs de dezvoltare. Scopul
principal al asociatiei este promovarea cooperarii tehnice in perspectiva
industrializarii tarilor in curs de dezvoltare, dar si consolidarea relatiilor dintre
acestea si Japonia.

Rezultatele economice uimitoare si in acelasi timp surprinzatoare pentru

marile puteri economice ale lumii de la acea vreme, ale Japoniei din perioada
postbelicÿ au determinat o cercetare asidu ÿ a evolu iei nipone în încercarea de a
descoperi cauzele
i factorii ce le-au generat.O importanta trasatura a
managementului japonez este faptul ca acesta are un rolimportant in realizarea
performantelor, acest tip de management aducand companiile japonezeintr -un
timp foarte scurt pe aceeasi treapta cu cele americane, un bun exemplu in acest
sens fiind firma Toyota ce a reusit sa se claseze pe locul trei in topulcelor mai
respectate companii de automobile ale lumii.

Astfel, devine imperativa prezentarea caracteristicilor managementului

japonez,ansamblul elementelor ce au stat la baza evolutiei economice a Japoniei
materializandu-se intr-un modelimportant si demn de urmat pentru tarile in curs
de dezvoltare, inclusiv pentru Romania, pentru consolidarea si dezvoltarea
economiilor acestora.

Managementul nipon a cunoscut o dezvoltare exploziva incepand cu anii

1970. Acest miracol japonez ,cum mai este denumit in mod curent ,prezinta trei
trasaturi definitorii:

ÎArgumentul cultural ² are in vedere valorile caracteristice contextului

japonez, dar siinstitutiile care avantajaza consensul.

ÎTeoria supraomului ² in care este explicat faptul ca japonezul,

multumindu-se cu putin,a creat valori mari numai din dorinta de a fi cel mai bun.
Astfel, ia nastere capacitateaacestuia de a realiza produse de calitate, de a se
implica in activitatile de crestere aeficientei economice pe principiul productie
maxima si consum minim.

ÎSistemul de management japonez ² cu un mod de aplicare a principiilor

demanagement adaptat la caracteristicile sociale, culturale si economice ale
Japoniei cat si la contextul istoric al acestei tari.

Repere culturale,context istoric,social si economic

CULTURA SI IERARHIE:
Comportamentul organizational din interiorul intreprinderilor japoneze
este reflectat de catre elementele culturale ale acestei tari. Astfel,pentru a fi
capabili de a analiza functionarea in cel mai mic detaliu al corporatiilor nipone si
al managementul acestora, trebuie sa studiem o serie de termeni ce ii definesc pe
japonezi ca societate si entitate. Dintre acestea putem mentiona

A AMAE: desemneaza o stare specifica de dependenta si intrajutorare

care exista intremembrii oricarui grup sau colectiv. Rela iile interpersonale
presupun un anumit ata
ament emo ional, astfel încât persoana dependent ÿ are
un comportament specific, evitând sÿî
i asume responsabilit ÿ i individuale în
întreprindere, a
teptând ca
eful de care depinde s ÿ aibÿ ini iativÿ
i sÿ-l protejeze.
Aceasta stare nu trebuie privita ca una de pasivitate sau de slabiciune ci ca un simt
riguros al disciplinei,caracteristic fiecarui japonez.Amaeprezintÿ o importan ÿ
vitalÿ pentru psihicul
i stabilitatea emo ionalÿ a japonezilor, el impregnând
întreaga structurÿ socialÿ, devenind o dominant ÿ a mentalitÿ ii
i
comportamentului nipon.

ADOZOKU are o semnificatie initiala de ansamblu sau grupare de gospodarii

sau de familii intre carese stabilesc relatii economice. De fapt, defineste legaturile
dintre furnizori sisubantreprenori, a caror raspundere e asumata de catre
conducerea executiva.

AGRUPISMUL, PATERNALISMUL sau FAMILIARISMULreprezinta

celula de baza a organizatiei japonezeë caracteristica climatului social nipon,a
culturii lor specifice, promovandu-se grupul, nu persoana, dar si
relatiileinterumane;apartenenta japonezilor la un grup e realizata pentru protectie,
afectiune.Ca urmare, în organiza iile japoneze, prioritate are cadrul situa ional,
i
nu atributele personale ale membrilor s ÿi. În confruntÿrile unui nipon cu alt ÿ
persoanÿ, acesta are în vedere, de regul ÿ, grupul cÿruia îi apar ine oponentul
i nu
cine este respectivul individ.

A HABATSU sunt grupulete ce protejeaza interesele membrilor din

acelasi colectiv siasigura un ansamblu de contacte si echilibre la nivelul
sistemelor.Rezultantÿ a specificitÿ ilor de mentalitate
i comportament nipone,
grupule ele sunt componente func ionale de bazÿ ale organismelor
guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente
criterii de constituire sunt absolvirea acelora
i universitÿ i, legÿturi de cÿsÿtorie
i
munca în comun în cadrul aceluia
i colectiv.

A IE are la baza conceptia potrivit careia ´o persoana trebuie sa isi sacrifice

interesulpersonal pentru interesul grupului din care face parteµ; altfel spus,
modalitatea prin careun lider incearca sa determine oamenii sa inteplineasca
anumite obiective.
 A IEMOTO reprezinta Åun sistem de valori care reflecta angajamentele
dintre maestru sidiscipol, exprimate in termeni de autoritate si disciplina.

Astfel, subordonatul trebuie saisi respecte superiorul, care dispune de

autoritate asupra lui.

A MURA sau comunitatea sateasca are semnificatia unui univers al familiei

si al firmei sise traduce ca ´o modalitate de a realiza unitatea socialaµ. Practic,
Mura este un grup al caruiscop e prosperitatea comuna, el fiind ghidat de o
persoana care are rolul de a asiguraarmonia ( WA ).

A OMOGENITATEA poate fi considerat un element definitoriu datorita

numarului mare deoameni care adopta aceleasi valori, norme si conceptii despre
viata.

A ON este Åexpresia obligatiilor si indatoririlor care deriva din schimburile

socialevoluntareµ. Releva faptul ca achitarea unei datorii nu reprezinta automat
stingereaacesteia, individul ramanand in continuare datornic.

A OYABUN-KOBUN: În esen ÿ, prin oyabun ² kobun se desemneaz ÿ

rela iile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri
ierarhice diferite. Persoana situatÿ mai sus în ierarhie este oyabun, lui fiindu-i
subordona i mai mul i kobunipe care îi trateazÿîn mod egal, f ÿrÿ discriminare
între ei. Un oyabun poate avea mai mu i kobuni, dar un kobun este afiliat
întotdeauna la un singur oyabun. Orice organiza iejaponezÿ este un ansamblu de
asemenea rela ii ce-i conferÿ o pronun atÿ coeziune. În vederea instaurÿrii unor
asemenea rela ii, sunt stabilite reguli de conduit ÿ corespunzÿtoare, alÿturi de care
o contribu ie importantÿ o are realizarea unei game largi de ac iuni de petrecere a
timpului liber în comun. Rezultanta acestor ac iuni o reprezint ÿ primatul absolut
al autoritÿ ii, manifestarea unui mare respect fa ÿ de superiori, precum
i larga
proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de muncÿ afectuos, cald,
preocupate de promovarea
i protejarea intereselor kobunilorrespectivi.

De-a lungul timpului,numerosi teoreticieni ai managementului ca stiinta au

analizat economia nipona din perspectiva culturala a societatii. Printre acestia, F.
Trompenaars si G. Hofstede incadreaza contextul japonez prinprisma
dimensiunilor culturale. Astfel, Trompenaars considera societatea nipona
unaparticularista, in care predominante sunt relatiile mutuale dintre persoane,
acestea avandu-siradacinile in relatiile oyabun-kobun, amae, mura etc. Se remarca
o cultura neutra, in careindivizii isi ascund trairile si sentimentele,devotandu-si o
mare parte a existentei lor muncii si comunitatii( asa numitele persoane G) .
Predominarea persoanelor de tip G, care nu traseazao linie clara intre spatiul
privat si cel public, subliniaza existenta unui grad de implicare difuz, dar nevoia de
creare a unor relatii intre angajati, practica rotatiei posturilor lalocurile de munca
pentru a favoriza interactiunea acestora. Statutului unei persoaneeste atribuit, fiind
acordat pe baza anumitor criterii si nu mostenit sau cedat pe baza unor principii
subiecive,cum deseori se intampla in societatea europeana de dinainte de cel de -al
doilea Razboi Mondial.

In acelasi timp, research-ul efectuat de catre specialistul Hofstede prezinta

urmatoarele constatari: in contextuljaponez accentul se pune pe colectivism in
detrimentul individualismului, subliniandu-seimportanta grupului si a loialitatii
fata de acesta; puterea se afla atat la o distanta mare prinprisma primatului absolut
al ierarhiei, cat si la o distanta mica prin cooperarea existentala nivel decizional
intre conducere si personal; evitarea incertitudinii ce pune accent
pestabilitate(angajare pe viata, promovare in functie de vechime); tendinta spre
masculinitate inceea ce priveste repartizarea rolurilor in societate.

ELEMENTEL SOCIALE SI ECONOMICE:

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev ÿ un
complex sistem de management ce funcioneaz la nivel naional, care combinÿ
elementele decizionale
i organizatorice formale
i informale, a cÿror rezultantÿ o
reprezintÿ elaborarea strategiei economice nipone
i coordonarea principalilor
factori implica i în implementarea sa. Caracteristica dominantÿ a activitÿ ii lor o
constituie cooperarea intens ÿ
i pe scarÿ largÿ dintre guvern
i cercurile economice
japoneze.Societatea se bazeaza pe morala, care reprezinta Åarta de a trai in grup,
dorindu-se impiedicarea agresivitatii si apararea interesului pe termen lung,prin
intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe ex perienta si
adevar,insuflate prin educatie si asigurate printr-un control socialµ.

Totodata,un rol vital este asumat si de organismele guvernamentale ce se

implicÿ puternic în dirijarea
i desfÿ
urarea activitÿ ilor întreprinderilor japoneze.
Pentru aceasta se stabilesc prioritÿ ile na ionale privind industriile, produsele
i
tehnologiile de importan ÿ strategicÿ pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmÿrit
în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe
plan extern. Se ac ioneazÿ concomitent atât pentru ajutorarea
i stimularea
financiarÿ a sectoarelor prioritare, cât
i pentru protejarea industriilor
i
corpora iilor care se confruntÿ cu probleme dificile. Principalele modalit ÿ i de
ac iune ale guvernului japonez sunt:

1.formarea de carteluri pentru ob inerea de produse complexe la pre uri

competitive pe pia a extern ÿ;

2.reducerea capacitÿ ilor de produc ie excedentare prin stimulente

financiare
i de altÿ naturÿ;

3.diminuarea surplusului de for ÿ de muncÿ din anumite sectoare prin

implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în
expansiune;

4.selec ia firmelor necesare sÿ supravie uiascÿ datoritÿ importan ei lor

pentru economia nipon ÿ;

5.finan area si sprijinirea domeniilor de cercetare si a unor activitÿ i de

cercetare-dezvoltare;

6.acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;

7.furnizarea de capital pentru noile investi ii si astfel stimularea noilor

companii aparute pe piata;

8.finan area programelor de pregÿtire
i reprofilare a muncitorilor pentru a

avea echipe cat mai bine pregatite si cat mai performante.

De altfel, intreprinderile japoneze dispun de libertatea initiativei,

reprezentandinstrumentul cresterii si evolutiei economice ale economiei nipone.
Totodata, cercurileeconomice formate din lideri financiari proveniti din marile
organizatii economicenationale(Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissko),
numite ZAIKAI, se impun la niveleconomic avand drept de veto in problemele
economice majore ale Japoniei.

Evolutia din domeniul calitatii, reprezinta un alt element al dezvoltarii

economice sicunoaste urmatoarele repere: in urma Razboiului Coreei( 1948)
americanii maresc comenzilepentru industria japoneza, impunandu-le propriile
procedee si norme de calitate; Demingintroduce metoda de control statistic al
calitatii, Premiul Deming pentru calitate reprezentand unstimulent pentru
intreprinderi de a obtine cele mai bune rezultate in domeniul calitatii;
 Juranintroduce gestiunea calitatii care presupune gruparea cheltuielilor
datorate producerii unorproduse de calitate pe categorii si intocmirea unui bilant
al calitatii; crearea sistemuluiµ cercurilorde calitateµ a lui Ishikawa,reprezentate de
mici grupuri de muncitori care se reunesc voluntar.

Economia niponÿ are structurÿ dualÿ, marile grupuri economice, denumite

zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare numÿr de întreprinderi mici.

În prezent, exist ÿ
ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan

mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa
i Dai Schi Kongya.

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt îns ÿ mici. Alcÿtuite, potrivit

legisla iei nipone, din mai pu in de 100 salaria i, întreprinderile mici
i mijlocii
reprezintÿ circa 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

Datorita unei economii bine pusa la punct,Japonia reprezintaun climat de

afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La baza economiei stau patru piloni:

1.existenta unor importante resurse financiare ;

2.existenta unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale;

3.existenta unor resurse umane ocupate, educate si instruite;

4.practicarea unui management performant.

Cu toate acestea economia s-a confruntat cu probleme datorita neutilizarii

la potential maxim a celor cinci elemente in dezvoltarea economiei bazata
pecunostiinte:

1.infrastructura bazata pe tehnologii moderne informatice si de comunicatii;

2.reglementarea comunicatiilor;

3. transformarea sistemelor de productie internationala si a sistemelor de

inovare;

4. restructurarea organizarii industriei ;

5.relatiile dintre industrie si universitati.

Drept urmare, au fost concepute strategii corespunzatoare pentru a elimina

aceste impedimente in dezvoltarea economica nipona,strategii ce s-au dovedit de
succes de-a lungul timpului,fiind in prezent prezentate si im plementate in intreaga
lume prin seminarii de prezentare.

Particularitatile managementului firmelor japoneze

1. Viziunea asupra organizatiei

Firmele nipone prezinta anumite trasaturi specifice intre care se identifica:

1.predominareadimensiunilor sale sociale, psihologic( firma constituie

pentru japonez o a doua familie † mbele prezint ÿ o importan ÿ esen ialÿ pentru ei,
formând un univers echilibrat, în care li se deruleazÿ via a);

2.absentaunei limite trasate intre manageri si executanti;

3. relatiile din interiorul firmei de tip oyabun -kobunce stau la baza relatiilor
personale de integrare a salariatului;

4. firma este o comunitate umana al carei stakeholder principal il

constituiesalariatii, ea fiind totodata o proprietate si o afacere(potrivit lui Richard
Dare).

Din cauza acestei legaturi puternice firma-angajat, are loc o franare a

dezvoltariieconomice bazata pe informatica, dar totodata si aparitia unor obsesii
majore la nivelulsalariatului:

1.preocuparea intensa pentru actualizarea si amplificarea informatiilor si a

abilitatilor lor;

2. apartenenta la grup si munca in echipa, dar si acceptarea ambiguitatii si

haosului determinata de receptarea incorecta a elementelor de natura
organizatorica.

La baza activitatii firmei nipone se afla ÅAnshinkanµ, asigurarea sigurantei si

protectiei clientilor, managerii concentrandu-se astfel asupra CPLS (pret, calitate,
livrare, service).

Totodatÿ, se constatÿ o Åerodare a practicilor nipone specificeµîn contextul

confruntÿrii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care
managementul trebuie s ÿ le solu ioneze. Printre problemele de esen ÿ se numÿrÿ:

1.pregÿtirea pentru globalizarea acceleratÿ a activitÿ ilor economice;

 2.amplificarea serviciilor efective oferite de Åwhite collarµ ² speciali
ti
i
func ionari;

3.cre
terea calitÿ ii muncii în condi iile unui echilibru superior a rela iei
familie/firm ÿ

2. Structura unui Kairetsu sau Zaibatsu

Elementele specifice unui kairetsu,ce desemneaza structura marilor

corporatii sunt :fabrici si uzine, banca proprie si companiagenerala comerciala.
Acestora li se adauga companiile cliente ale bancii grupului, companiileasociate
grupului, subantreprenorii.

Banca ² asigura resursele financiare pentru functionarea si dezvoltarea

grupuluiindustrial, realizeaza o functie integrativa, prin intermediul politicilor
practicate de grup. Datoritaimprumuturilor uriase facute de intreprinderi,
personalul bancilor o supervizeaza, uneori dinrandul lor fiind ales directorul
general, intreprinderile pierzandu-si o parte din autonomie.

Compania comerciala generala ² are un rol inovator de incurajare a

dezvoltariigrupului industrial; efectueaza cercetari de marketing si distribuiri ale
produsului grupului,organizeaza societati mixte, furnizeaza credite furnizorilor si
clientilor firmei, pentru apropiereaacestora cumpara actiuni la banca, initiaza
dezvoltarea de noi companii, in special in ramuriindustriale noi; prin intermediul
lor se realizeaza vanzarea unei mari parti din produsele fabricilorgrupului
industrial.

Companiile cliente ale bancii grupului ² au legatura speciala cu firmele din

grupdatorita faptului ca banca grupului e banca lor principala.

3. Relatiile Oyabun-Kobun

Asa cum am amintit anterior, acest tip de relatie interpersonala subliniaza

legatura intrepersoane situate pe niveluri ierarhice diferite, sef-subordonat,
oyabunul avand in subordine maimulti kobuni pe care trebuie sa ii trateze egal,
altfel isi va pierde statutul.

Caracteristicile cepreced acest tip de relatie sunt: oyabunul este mai in

varsta decat kobunul, avand o vechimemai mare in firma, posedand astfel o
Åputereµ superioara; acesta actioneaza in interesul kobunului, fiindu-i prieten;
relatia lor are la baza o intelegere informala, bazata pe acte sisentimente reciproce;
kobunul simte gratitudine fata de oyabun; o perioada mare de timppetrecuta
impreuna.

4. Adoptarea deciziilor prin consens ² Ringisei

Conceptul de decizie reprezinta de fapt Åfabricarea decizieiµ, un proces

complex depregatire pentru a alege si a adopta. RINGISEI este una dintre
trasaturile fundamentale alemanagementului japonez, ingloband toate virtutile
sale, de la accentul pe perspectiva globala, lasituarea intereselor de ansamblu
inaintea intereselor individuale. Utilizarea ringisei se datoreazadorintei de
schimbare in strategia si politicile intreprinderii, in procedurile si modalitatile de
lucrudin cadrul sau etc, pe o scara ierarhica de jos in sus (Naoto Sasachi)

Fazele adoptÿrii deciziilor prin consens:

1.c formularea propunerii decizionale;

2.c vehicularea Di dezbaterea propunerii decizionale;

3.c aprobarea deciziei;

4.c implementarea deciziei.

NEMAWASHI este de asemenea un alt mecanism specific;un ansamblude

demersuri si negocieri pregatitoare prin care se vizeaza obtinearea adeziunii
tuturor inainteca o decizie sa fie luata, RINGI fiind procedura de redactare in
detaliu a deciziei.

Caracteristicile prosesului decizional prin consens:

Î Complexitate datorita numeroaselor interventii informationale si

decizionale la nivelulmanagerilor, unele propuneri nef iind in mod automat
acceptate

Î Rolul vital detinut de conducerea la nivel mediu in vederea consensului

adoptarii deciziei

Î Imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima avand rolul

deciziei.
 In vederea luarii deciziilor pe termen scurt, japonezii promoveaza
KANBAN, specifica firmeiToyota, care consta in Å simularea continua a unor
situatii de criza, astfel incat intregul personalal intreprinderii sa fie mentinut in
stare de alertaµ. Acest principiu se aplica la toate nivelurileierarhice si pentru toate
serviciile, fiind expresia atitudinii de a supravietui, de a preveni, de a seaxa pe
calitatea productiei si a produselor.

5. Particularitati ale structurilor organizatorice

Exista trei tipuri de structuri:

1.functionale;

2.pe divizii;

3.matriciale.

Modelul de organizareal intreprinderilor nipone este satul cu valorile sale

dominante( consens, armonie, grup) ce auconstruit practici concretizate in relatiile
informale, promovarea pe baza de vechime etc. Astfel,in Japonia, Åintreprinderea
este considerata ca fiind angajatiiµ, functionalitatea si eficacitateastructurilor
organizatorice bazandu-se pe incurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale
ierarhiei, responsabilitate acordata tuturor participantilor la actiunile majore,
delegarea desarcini etc, Asa cum ilustreaza si Sasaki Naota in lucrarea sa,
vechimea joaca un rol important in evolutia si avansarea angajatului: pe masura
inainterii in varsta, angajatul avanseaza de laun post la altul si implicit si in sirul de
birouri,acest lucru stimuleaza ideea de corectitudine si munca echilibrata. De
altfel, rolul decisiv il au cadrele de conducerede nivel mediu care vegheaza la
realizarea unei armonii intre conducerea superioara si ceainferioara si activitatile
lor, preocuparile firmei nipone punand accent pe conoasterea detaliata
aactivitatilor si la punerea in prim-plan a obiectivelor principale ale firmei. Ê
ë

configura ia structurii organizatorice a societÿ ii comerciale nipone este influen atÿ
de plasarea cadrelor de conducere
i speciali
tilor în cadrul sÿu.

În cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere

de nivel mediu. Nevoia de informa ie Åîmpingeµ în sus spre e
alonul superior.
Echilibrarea acestor douÿ tendin e contradictorii are loc la nivelul conducerii
medii. Experien a niponÿ demonstreazÿ cÿ sistemul de management este eficient
atunci când conducerea medie este competent ÿ, acoperind Åprÿpastiaµ dintre
conducerea superioarÿ
i cea inferioarÿ

Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, pre
edinte
i

adjunc ii sÿi, î
i concentreazÿ eforturile în trei direc ii principale:

1.c iniierea Di dirijarea schimb rilor radicale în conducerea

întreprinderii;

2.c soluionarea situaiilor de criz cu care compania este

confruntat ;

3.c promovarea de public relations cu cadrele de conducere

importante din alte firme Di din guvern ² aciune realizat prin
contacte periodice, cu frecven ridicat , cu caracter formal Di
informal.

La nivelul managementului nipon exista mai multe tipuri de ma nager :

Nivel ierarhic Terminologie japoneza Semnificatie

Management superior Keiei Conducatori
Management mediu Kannsha Cadre medii
Bucho Director departament
Kacho Sef sectie
Management inferior Kakaricho Sef de serviciu
Daichisen kantokusha Sef de birou
Shokucho Maestru
Hancho Sef de grupa
Unhasekininsha Sef de atelier
Caracteristicile managerilor niponi:

1.Promovarea se face predominant din interior

2.Au diploma universitara, pentru o ascensiune spre varful ierarhiei mai

rapida

3.Pentru ocuparea unui post de manager este importanta apartenenta la

intreprinderea respectiva, nu diploma universitara

4.Pana la nivelul de sef de sectie, managerii fac parte din sindicatul

intreprinderii

5.Promovarea are la baza vechimea si o indelungata evaluare a activitatii lor

 Salariatul sau angajatul ² forta de munca este structurata in functie de
nivelul de pregatire si de calitatile necesare pentru realizarea diferitelor
lucrari. Astfel, forta de munca este considerata o resursa, investitiile in
pregatirea personalului fiind considerate investitii pe termen lung.Se
remarca o mobilitate redusa a personalului, ceea ce are la baza un sistem de
angajarepe viata, ce detine un procent de 25-40% din totalul salariatilor,
majoritatea situandu-se in sectorul industriei prelucratoare, utilizat de
marile intreprinderi.

Se remarca o diviziune in trei categorii a personalului nipon:

1.permanent(specialisti, pe viata),

2.semipermanent ;

3. recruti experimentali si muncitori temporari(angajati pe o perioada

determinata). Luna aprilie este importanta pentru perioada de recrutare a
tinerilor licentiati, prioritari fiind cei gereralisti, nu specializati, capabili sa
lucreze in echipa, nu individual.

Angajarea pe viata presupune indeplinirea unui set dublu de asteptari :

muncitorul trebuie sa fie capabil sa lucreze in intreprindere pana la sfarsitul
vietii, el se asteapta sa obtina castiguri bune,iar patronul conteaza pe
muncitor pana la pensionare, acordandu-i un salariu standard si conditii de
munca. In caz contrar, comportamentele lor sunt apreciate ca abatere
negativa majora de la normele sociale, in special in cazul patronului.

Avantajele angajÿrii pe via ÿ a salaria ilor, în condi iile mentalit ÿ ii
i culturii

specifice nipone, sunt:

c întrucât for a de muncÿ costÿ mult, managementul întreprinderii acord ÿ

o aten ie deosebit ÿ formÿrii ei pe termen lung
i utilizÿrii la maximum a
timpului de lucru;

c deoarece se
tie cÿ se va beneficia de aportul angaja ilor pânÿ la sfâr
itul

vie ii lor active, se alocÿ sume mari pentru pregÿtirea lor;

c cunoscând durata utilizÿrii salaria ilor este u
or de stabilit
i armonizat

curba salariilor de care ace
tia beneficiazÿ;
c realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salaria ilor, a unei st ÿri
de armonie
i de cooperare în cadrul companiei.
Dezavantajele sistemului de angajare pe via ÿ al salaria ilor sunt:
c rigiditatea
i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului
calificat;
c costuri ridicate cu for a de muncÿ, mai ales în perioadele de recesiune
economicÿ;
c insuficienta stimulare pentru perfec ionare
i dezvoltare a salaria ilor;
c generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului
activitÿ ilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv ÿ a
acestora.
In ceea ce priveste integrarea noilor salariati in intreprindere, exista un
adevaratsistem de integrare ce are la baza urmatoarele componente:
ÎEducatia spirituala ² buna functionare a grupului e afectata decisiv de
caracterulpersoanelor, fiind astfel necesara o domesticire a caracterului
prin: exercitii demeditatie Zen, vizite la baze militare pentru a reaminti
curajul kamikaze in razboi,Åroteaµ care presupune o educatie intr-un centru
special de pregatire(fie sunt trimisiintr-un centru special pe versantul unui
munte unde trebuie sa ofere ajutor in muncilegospodaresti fara a primi ceva
in schimb, fie sunt trimisi intr-o zona mai putinmodernizata unde trebuie sa
supravietuiasca realizand diverse activitati, fieefectueaza un mars de
rezistenta ² 9 mile in grup, 9 in minigrupuri care se intrec, 9
singuri pentru lupta de supravietuire). Se urmareste introducerea la noii
salariati aunei atitudini de acceptare a necesitatilor vietii, dar si dezvoltarea
receptivitatiiindividuale vizavi de responsabilitatile repartizate de societate..
ÎIntegrarea propriu-zisa ² presupune vizite la fabricile companiei precum si
studiulmanualului acesteia, folosit pe tot parcursul perioadei de angajare a
sa.
ÎStabilirea oyabunului ² care trebuie sa fie un tutore profesional, oferindu-i
sfat,protectie, integrandu-l si familiarizandu-l cu mecanismele intreprinderii,
evaluandu-lperiodic.
Evaluarea personalului ² se remarca existenta a doua tipuri de evaluare:
-evaluare informala ² efectuata pe baza de experienta si intuitie de catre
sefii ierarhici, fiindrezultatul observatiilor si constatarilor zilnice.
-evaluarea formala ² se realizeaza de doua ori pe an inaintea acordarii
bonusurilor;
Principalele criterii de evaluare fiind: experienta, personalitatea,
performanta, relatiile cu ceilalti,simtul responsabilitatii, anticiparea si
prevenirea problemelor dificile etc.
La nivel managerial se au in vedere capacitatea de a conduce, charisma,
munca in armoniecu o atmosfera cooperanta in grup, dar la nivel superior
si de capacitatea de a realizaobiectivele companiei, abilitati de rationament
si negociere si transmitere a informatiilorsubordonatilor. Un punct forte il
reprezinta atitudinea fata de erori, care sunt considerate firestisi uneori
inevitabile, aceasta conceptie ajutand la eliminarea teamei angajatilor de a
nu gresi,evitand inhibarea si implicatia redusa a acestora, descoperirea si
eliminarea greselilor in timp util.
Sistemul de salarizare ² are la baza pregatirea si mai ales vechimea
Astfel, pe parcursul angajarii, salariile(kyuro) cresc foarte rapid datorita
vechimii, nu astudiilor, la pensionare acestea ajungand de 3,5 mai mari
decat cele de la angajare. Pe langasalarii, angajatii dispun de o serie de
beneficii precum primele ² de 2-3 ori salariul lunar, oferitede 2 ori pe an,
in functie de performantele si profitabilitatea intreprinderii-, sporurile
pentrumunca grea, periculoasa si ore suplimentare, suplimentari de salarii
in functie de situatiafamiliala, imprumuturi cu dobanda redusa, depozite
bancare cu dobanda ridicata, case datespre folosinta etc.
Cadrele de conducere beneficiaza de motivarea sub forma bugetului de
cheltuieli proprii,pe care sa il gestioneze pentru buna desfasurare a
activitatii in compartiment si pentru stabilireaunor relatii favorabile cu alte
companii(prin petreceri pentru furnizori, clienti, colaboratori etc).
In ceea ce priveste sistemul de pensionare, acesta a fost introdus masiv din
anii `80, fiecaruisalariat care se pensioneaza i se ofera o prima ce valoreaza
50-60 de ori salariul lunar. Aceastapoate scadea insa daca persoana se
pensioneaza din motive personale.
Modalitati de comunicare inter si intra grupuri ² Exista o diferenta
substantiala intrecomunicarea din companiile nipone si cele americane, o
prima diferenta avand in vedereimportanta aspectelor simbolistice,
nonverbale, ritualistice ale comunicarii, avand ca bazatraditia. Se remarca
existenta unor diferente in functie de componenta grupului implicat:
ÎComunicarea in cadrul grupului primar = intre persoane din acelasi
compartiment, secaracterizeaza prin atmosfera informala, intima, familiara
din timpul sedintelor, sedezvolta relatii de Åegalitateµ. Se incearca evitarea
diferentelor si a conflictelor, primaparte a sedintei fiind alocata prezentarii
informatiilor, urmate apoi de prezentareapunctelor de vedere, respectiv a
posibilelor solutii si adoptarea lor prin acceptarea aminim 70 % din cei
prezenti.
ÎComunicarea la niverul reprezentantilor de grupuri secundare ² are
caracter formal,fiind un ceremonial respectat cu strictete, sedintele sunt
pregatite de un Åscenaristµ careajuta conducatorul in timpul sedintei. La
nivelul comunicarii, fiecare membru prezintainformatiile si punctul de
vedere al grupului pe care-l reprezinta, putand solicitaamanarea discutiei, in
cazul aparitiei a noi elemente pe care sa le discute cu grupul sau.
In umbra acestor sedinte stau Åeminentele cenusiiµ, cadre de conducere ce
profita derelatiile si statutul lor pentru a se impune decizia care ii
favorizeaza.
Pregatirea personalului prin rotatia pe posturi ² aceasta preocupare pentru
pregatireapersonalului isi are baza in premisa ca produsele de calitate nu
pot fi formate decat cu ajutorulunor oameni de calitate.
 Rotatia pe posturi reprezinta principala modalitate depregatire,nepunandu-
se accent pe specializare, si reprezinta o ciclicitate anuala, efectuandu-sein
luna aprilie, cand mobilitatea personalului este foarte mare.
Avantajele utilizÿrii metodei rota iei posturilor sunt multiple:

1.cunoaDterea aprofundat de c tre personal a întreprinderii;

2. formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien Di

perspective asupra companiei;

3.dezvoltarea de largi contacte umane Di de relaii de prietenie în cadrul

companiei;

4. descoperirea activit ilor pentru care salariaii au cele mai adecvate

afinit i;

5.sporirea receptivit ii personalului la schimb rile organizatorice Di la

introducerea de noi tehnologii Di echipamente.

Exemplu de evolu ie tipicÿ a unui economist într-o întreprindere nipon ÿ:

c vânzÿri ² 2 ani;

c aprovizionare ² 3 ani;

c expert ² 1,5 ani;

c contabilitate în M. Britanie ² 2 ani;

finan e ² 3 ani, etc

6.Marketingul in intreprinderile japoneze

In opinia specialistului P.Drucker, una dintre particularitatile

managementului niponconsta in separarea responsabilitatilor pentru productie si
pentru marketing, diviziune realizataprin crearea unor firme comerciale
specializate numite SOGOSHOSHA. Strategiile demarketing japoneze au fost
influentate de dorinta intreprinderilor producatoare nipone de a -sivinde
produsele prin comercianti cu amanuntul straini. Astfel, si-au dezvoltat canale
dedistributie, obtinand un avantaj concurential pentru consumatorii locali.

SOGOSHOSHA (Mitsubishi Corp., Mitsui & Co)reprezinta firme

comerciale specializateprin care producatorii niponi incearca sa controleze pietele
internationale, fiind sustinute decatre guvern. ( Sogo- totul in jurul; shosha ²
companie de comert international). Avand in vederefaptul ca o companie poate fi
definita ca o organizatie al carei obiect principal de activitate estecomercializarea
produselor/serviciilor realizate intr-o tara, pe piata interna sau
internationala,putem remarca ca rolul acestora in Japonia este de a oferi baza
informationala, referitoare atatla structura marilor grupuri economice, cat si la
particularitatile pietelor din intreaga lume; de aintocmi documentatii le de
import/export, de a oferi consultanta in domeniul transportului, de aface cercetari
de piata pentru clienti etc.

Un al doilea tip de societeti comerciale nipone este SENMAN SHOSHA,

specializate peproduse si piete, sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. Un al
treilea tip il reprezintaINTREPRINDERILE PRODUCATOARE, care au
cunoscut cea mai rapida crestere si care s-audezvoltat in special in ramurile
electonicii, automobilelor, echipamentelor de birou si a masinilorde precizie.
Acestea au rolul de a stabili o legatura intre producator si consumator, pentru
aajuta pe cel dintai sa dezvolte activitatile de service si pentru a-i crea o imagine
buna.

Rolul acestor companii comerciale este:

1.de a stimula competitivitatea;

2. de a furnizainformatii necesare realizarii de strategii;

3.de a influenta favorabil modernizarea sistemuluide distributie japonez,

care in interior s-a dovedit uneori ineficient.

De asemenea, ele suntexemple pure ale competitivitatii prin

managementul practicat, prin exporturile si importurilerealizate, prin investitiile
importante in strainatate, concentrand o mare putere economica.

7.Sistemul de management al activitatilor de productie: Toyota

Reprezinta o sursa a competivitatii. Cel mai important exemplu este oferit

de Toyota ,care are cel mai performant mecanism managerial numit SISTEMUL
DE PRODUCTIETOYOTA, prezentat de profesorul E. Ogawa in cartea
ÅProduction at Toyotaµ. Fundamentulacestui sistem il reprezinta principiul
Åclientii au prioritateµ, bazandu-se pe patru obiective,actionandu-se pe trei directii:

ÎAsigurarea unei calitati ridicate a produselor ² un rol important il joaca

proiectareaproduselor, in cadrul careia Toyota implica si expertii care lucreaza in
engineeringulfabricatiei pentru a participa la conceperea produselor. Se pune
accent pe calitateaproiectarii, alegerii materialelor, proceselor de fabricatie si a
echipamentelor. Deasemenea, comportamentul personalului in legatura cu
sesizarea oricarei anomalii saudefectiuni intalnite la produse creste gradul de
calitate a al acestora, dar si stoparea acestor probleme de fabricatie.

ÎTimpul de productie trebuie sa fie cat mai redus, axandu-se numai pe

fabricareaproduselor comandate.Metoda folosita este Åjust in timeµ,
operationalizat prin trei tehnici:

1.Tehnica Atokotei Hikitar i sau Åpullµ care se bazeaza pe preluarea

titularului unui postde lucru de la titularul anterior a reperului sau piesei de
prelucrat, producand numaicantitatea de piese necesara urmatorului post de
fabricatie. Mai frecvent folosit esistemul Åpushµ, ce consta in transmiterea
automata a reperelor/ pieselor fabricatefara a tine cont de cererea efectiva

2.Tehnica Heijunka sau a nivelului productiei presupune intocmirea unor

grafice deproductie lunare, in functie de cerintele pietei pentru a se stabili nive lul
de fabricatiepentru fiecare produs finit, dar si pentru a se previziona si dimensiona
orele demunca si toate elementele necesare producerii acestuia.

3.Tehnica Nagareka sau a fluxurilor continue de fabricatie ² in cadrul

Toyotei seasigura o productivitate si o calitate ridicate prin existenta fluxurilor
continue prin carefiecare muncitor lucreaza pas cu pas la operatiile pentru
realizarea produsului finit,muncitorul trebuind sa astepte ca cel de langa el sa
inceapa sa prelucreze piesadata de el pentru a se apuca de operatia.

ÎEliminarea risipei si a a deseurilor pentru sporirea productivitatii si

reducerea costurilor.Astfel, Åmndaµ sau risipa e data de procesele de munca si
elementele implicate care nu genereaza valoare adaugata produsului final.
 La Toyota, risipele 1,2,3 sunt descoperite prin metoda Åjust in timeµ, 4 prin
tehnica Jidoka,iar 5,6,7 prin standardizarea proceselor de munca.Toyota foloseste
metoda Åjust in timeµ(KANBAN), pe care Taiichi Ohno l-a creatpentru a
produce in serii mici un numar mare de modele de autoturisme. Acesta a luat
nasterela sfarsitul anilor `30 si este o linie de fabricatie aproape total inflexibila,
pe care stocuriletampon sunt reduse la minimum si in cadrul careia muncitorii
reprezinta un real sprijin pentruefectuarea controlului de calitate, insa asigura o
inalta competitivitate prin garantarea livrarii intermen si in conditii de calitate a
produselor companiei.Tehnica Jidoka are ca scop controlul ansamblului liniei,
identificarea surseidisfunctionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care
apar aceste deficiente.

Sistemul Toyota are ca premisa fundamentarea relatiilor de munca, intre

executanti simanageri, pe incredere reciproca. Aceasta consta in aprecierea si
respectarea muncii celorlalti,pentru ca impreuna lucreaza pentru a mentine si a
creste prosperitatea firmei, dar si a conditiilorde munca pe baza cresterii
productivitatii. De asemenea, Toyota are un sistem bazat pecreativitate si munca
de grup, folosind tehnici si metode precum:

Sistemul de sugestii si idei creative ² se propun masuri de imbunatatire,

care seaplica evaluand imediat efectele

ÎCercurile de calitate ² echipe din salariati voluntari care analizeaza

probleme si gasescsolutii de imbunatatire( la Toyota au functionat intr-un an 6
770 de cercuri aplicand 24000 de proiecte de perfectionare)Fiindca in cadrul
companiei Toyota resursele umane reprezinta cel mai importantelement, aceasta
acorda o mare importanta pregatirii si dezvoltarii salariatilor prin training lalocul
de munca, training in grup, autoperfectionare. De asemenea, un rol important in
companiaToyota il au robotii, care asigura flexibilitatea in programarea productiei
pentru diverselecomponente de pe aceeasi linie de ansamblare. Astfel, Toyota a
introdus elemente aleprogramarii cu ajutorul calculatoarelor si tehnicii Kanban de
gestionare a stocurilor, astfel incatpe acceasi linie de productie sa se obtina mai
multe variante ale aceluiasi model de automobil.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de management al activitatilo r de

productiede la Toyota s-a dovedit foarte performat, dezvoltand competitivitatea
dintre firme, afirmandu-setotodata ca unul dintre leaderii mondiali ai productiei
de automobile. Statul sau este intarit deocuparea locului 3 in ierarhia celor mai
respectate companii ale lumii, potrivit clasamentuluirealizat in 2004 de Pricewater
HouseCoopers and Financial Times, dar si locul 3 in lume inprivinta celor mai
inovative firme si celor care au generat cea mai mare valoare pentru actionariilor.

8. Gemba si managementul

Gemba semnifica Ålocul realµ in care se desfasoara adevarata actiune; in

sens mai larggemba semnifica locul in care se desfasoara activitatile de proiectare,
productie si vanzare, iarin sens restrans locul unde se realizeaza produsele, unde
se presteaza serviciile sau unde seefectueaza lucrarile, fiind locul care genereaza
venit. Plasat in varful organizatiei, gemba trebuiesa fie locul unde se fac toate
imbunatatirile si sursa tuturor informatiilor. Insa daca lucrurile numerg
corespunzator, datorita aparitiei celor Å3 Kµ ( kiken=pericol, kitanai=murdarie,
kitsui=stres)atunci managementul se va plasa in varful organizatiei.Astfel, cele
doua sunt intr-o interdependenta, deoarece gemba asigura ca produsul
sauserviciul sa satisfaca clientul, iar managementul asigura strategia de atingere a
obiectivelor pringemba.
 9. Kaizen (perfectionare)

Reprezinta perfectionarea continua a managementului si activitatilor

organizatiei ce implicafiecare salariat al acesteia, incluzand managerii, executantii,
dar si muncitorii. Astfel , seurmareste o permanenta imbunatatire a activitatilor
firmei, kaizen reprezentand o practicamanageriala curenta, cu imbunatatiri mici,
continue, crescande, dar care in timp devinspectaculoase.

Managementul nipon prezinta doua componente majore:

ÎIntretinerea manageriala ² pe baza strategiilor, politicilor, regulilor si

procedurilormanageriala pentru sarcinile importante, salariatul trebuie sa respecte
standardeleimpuse, prin pregatire si disciplina.

ÎPerfectionarea manageriala ² sau a standardelor de munca are doua

procese:Kaizen si inovationale. Cele Kaizen se bazeaza pe perfectionarea de
detaliu, iarinovarea pe perfectionarile profunde din organizatie, ce presupun
investitii in tehnologii si echipamente.

Aceste trasaturi prezentate mai sus reprezinta fundamentele pe care se

bazeazamanagementul nipon si au demonstrat puterea de care au dispus in
transformarea Japoniei inunul dintre cele mai puternice state ale lumii, unul
dintre cele mai competitive si dezvoltate latoate nivelurile. Insa datorita recesiunii
din 1991, aceste componente au fost afectate, fiindimplementate o serie de
modificari precum: reducerea numarului de salariati, salarizarea infunctie de
contributie, de evaluare si promovare, pensionare la o varsta mai mica,
amplificareafolosirii muncitorilor angajati temporar.Totodata, consideram ca
unele dintre aceste elemente ar putea fi aplicate inmanagementul firmelor
romanesti, considerand benefice adoptarea sistemului Åjust in timeµcorelat cu
Jidoka in industria constructiilor de masini, pentru cresterea eficientei acesteia,
prinaxarea managementului pe conceptul de kaizen, pe perfectionare, pe o buna
pregatire aangajatilor, conducerea firmei trebuie sa realizeze ca numai investind in
acestia, oferindu-letraininguri si pregatire specializata pot deveni cu adevarat
eficienti in interiorul firmei, diploma demulte ori fiind irelevanta in tara noastra;
un alt aspect ce poate fi implementat este sistemul desalarizare, dar si cel de
pensionare care in cazul nostru pare unul utopic, benefi ciile acordateniponilor
fiind stimulative si eficiente; de asemenea in anumite domenii poate fi aplicat
sistemulrotatiei posturilor, prin specializarea angajatilor in realizarea mai multor
operatii si perfectionareaacestora in cele pentru care prezinta afinitati si abilitati
dezvoltate; adoptarea unei strategiipentru crearea unui mediu stabil al angajatului
avand ca model angajarea pe viata, pe care insanu o consider productiva, pentru
ca impiedica la un moment dat dezvoltarea firmei si plafonareaangajatului,
imposibilitatea acestuia de a incerca si altceva.
 BIBLIOGRAFIE:

1.c Eugen Burdus ² ÅManagement comparat internationalµ,

Editura economica,Bucuresti,2000
2.Nicolescu Ovidiu-ÅManagement comparatµ,
Ed. Economicÿ, Bucure
ti, 2001
3. www.wikipedia.com
4. Encarta, World Atlas 1998
 Managementul japonez
Coordonate
culturale,sociale,economice
Particularitati

Eleva:Sachelarescu Ioana Alexandra

Grupa:432 D
Facultatea:ETTI-Politehnica Bucuresti
 c
c

c c c c 377 835ck
2c


 cc c c c 125 506 492c

nscs
 cc c 332,15c/k
2c

 cc c c c 5,11cnc c

/
 c c c 40715c c

 
In cn cc c c 0,1 c
 
In c 

 cc cccccccccc2,9 c

x cc c c c 427,3cc c

I cc c c c 292,5cc c