Sunteți pe pagina 1din 58

Introducere

Subiectul diferentelor culturale prezinta importanta atat pentru


specialistii in economie mondiala, in afaceri internationale sau in stiinte
sociaole, cat si pentru publicul larg. Succesul firmelor internationale dar si al
celor nationale este tot mai mult conditionat de abilitatile de cooperare
interculturala a membrilor lor. Globalizarea reprezinta o realitate. Lumea a
intrat intr-o noua era a actitatii economice fara precedent, ce se caracterizeaza
prin productie mondiala, distributie internationala si aliante strategice globale.
Sfera de actiune a firmelor se masoara acum la nivel mondial, pietele si
concurenta globala reprezentand principalele aspecte de interes al acestor
firme. Fortele concurentiale se apreciaza deasupra granitelor nationale sau
zonelor geopolitice, punand astfel managerii in fata unor noi provocari.
Mediul international al afacerilor presupune aparitia a numeroase
dificultati. In afara problemelor pur tehnice sau practice, psihologia si
caracteristicile nationale ale partenerilor de afaceri interactioneaza la nivel
managerial., unde adaptarea deciziilor tinde sa fie mult mai complexa decat
acordurile intre specialisti si tehnicieni. Gasirea celor mai potrivite metode de
comunicare, organizare si coordonare a afacerilor multiculturale, care sa
permita obtinerea unei eficiente maxime, solicita din partea managerilor
respect fata de diversitatea umana, intelegere fata de alte culturi si dezvoltarea
abilitatilor empatice. Relatiile umane, indiferent daca se desfasoara la nivel
managerial, politic sau economic sunt puternic influentate de tiparele
dominante de gandire, simtire si manifestare ale diferitelor grupuri sociale.
Importanta lor pentru succesul parteneriatelor economice nu trebuie neglijata.
In plus, diferentele culturale din interiorul tarilor sunt in crestere.
Grupurile etnice devin constiente de identitatea lor si cer o recunoastere
politica a acestui fapt. Desigur, aceste diferente etnice au existat intotdeauna.
Ceea ce s-a schimbat este intensitatea contactelor dintre diferite grupuri
sociale, ce a permis membrilor gruplui confirmarea identitatii proprii.
Cooperarea dar si dezamorsarea conflictelor impune cunoasterea valorilor
promovata de membrii fiecarei culturi.
Acest proiect are ca scop sprijinirea managerilor si negociatorilor
internationali in activitatea lor, prin dezvoltarea acelor abilitati si cunostinte
care sa le faciliteze contactele cu persoanele din medii culturale diferite. Un alt
obiectiv al acestui proiect consta in eficientizarea trasnferului de know-how
international si accelerarea adaptarii si implementarii a celor mai recente
noutati de pe plan mondial, indeosebi in domeniul managerial. Dezvoltarea
capacitatii managerilor si viitorilor manageri de a asimila si aplica elementele
manageriale utilizate in cele mai competitive tari poate contribui la dezvoltarea
unei economii romanesti in acord cu criterile unei economii libere de piata.
In acest proiect pot fi intalnite cateva generalizari cu privire la
caracteristicile nationale ale unui popor sau altul, ce implica riscul crearii
unor stereotipuri culturale. Este evident ca oamenii pot fi foarte diferiti si ca
nu exista persoane identice. Experienta demonstreaza ca locuitorii unei tari
poseda anumite credinte si structuri mentale de percepere a realitatii care le
marcheaza comportamentul. Cultura, totusi, nu este un fenomen strict national.
In anumite tari, caracteristicile regionale pot prevala specificului national.
Grupurile culturale pot chiar depasi granitele nationale sau regionaledelimitarea
lor realizandu-se pe baza altor criterii decat cele geografice.

1
Acest proiect contribuie la formarea si promovarea unei mentalitati
deschise dialogului international si asimilarii celor mai noi si eficiente metode
manageriale din contextul international.
Ca orice alt proiect, si acesta este susceptibil de unele retusuri.

Cuprins

2
1.1 Prezentare
generala......................................................................5
Evolutia integrarii vest-
europene................................................7
Evolutii in Europa
rasariteana..................................................11

1.2 Caracteristici
culturale...............................................................12

1.3 Sistem de
management...............................................................14
Particularitati ale managerilor
europeni..............................................................15
Recrutarea si promovarea
managerilor................................................................20
Limbajul managementului in
Europa.........................................23
Structura organizationala si controlul in firmelor europene ...............................25
Motivarea
personalului........................................................................................27
Cele patru dimensiuni ale lui Hofstede......................................29

Franta............................................................................................
33

Germania........................................................................................
40

Italia.............................................................................................
47

Marea
Britanie...............................................................................51

Concluzii.......................................................................................5
9

Cuvinte
cheie.................................................................................60

Bibliografie...................................................................................6
1

3
Europa este un continent in cadrul caruia se remarca o clara diviziune in
doua sfere geopolitice. Viata economica este diferita, in functie de sistemele care au existat:
comunist si capitalist. Caderea comunismului a inlaturat aceasta demarcatie, insa prin faptul
ca tot mai multe popoare pot sa se manifeste liber, s-a accentuat si mai mult
diversitatea culturala a continentului european. Iata de ce este dificil sa vorbesti despre
Europa la modul general.
Europa de astazi este continuatoare a traditiilor a trei mari orase: atena,
Roma si Constantinopol. Preluarea de o maniera incontestabila a culturilor existente in
aceste trei orase a contribuit la formarea unei constiinte europene.
Un rol la fel de important in conturarea ideii de unitate europeana a revenit
religiei. In acest seas, relevant este faptul ca vreme de 1500 de ani, Biblia a fost acceptata in
exclusivitate numai in Europa.
Fiecare regiune a Europei a contribuit la ideea de unitate europeana ce avea sa
se contureze in a doua jumatate a secolului XX: de la Italia, care a constituit punctul de
plecare al Renasterii, la Anglia, care a reprezentat leaganul primei revolutii industriale — un
factor hotarator in constituirea si dezvoltarea ulterioara a pietei continentului european, si pana la
micile Tari Romane al caror domnitori au opus o darza rezistenta invaziei otomane - o
adevarata primejdie pentru civilizatia Lumii Vechi.
Dezvoltarea stiintelor in Europa reprezinta rezultatul gandirii unor
personalitati de geniu aparute atat in Vest, cat si in Est: italianul Galileo, englezul
Newton, francezul Levoisier, dar si polonezul Copernic sau rusul Mendeleev. In mod
analog, cultura europeana constituie rezultatul actiunii concertate a tuturor natiunilor
Europei. Daca privim lucrurile prin prisma celor mentionate mai inainte, atunci dreptul
de participare la institutiile europene de astazi s-ar cuveni tuturor statelor, Fara nici
un fel de discriminare. Se pune insa intrebarea daca valorile fundamentale comune, la care
ne-am referit, sunt suficiente pentru punerea in practica a ideii de unitate europeana.
Nu trebuie trecute cu vederea marile diferente existente in Europa, de la tara
la tara., de la o regiune la alta. Statele Unite ale americii pot fi traversate de la est la vest
fara ca peisajul sa se modifice vizibil. Dar, ce contrast Puternic exista in Europa, chiar
intre regiuni vecine cum sunt Normandia si Bretania, Toscana si Umbria; si cat de diferita
este Sicilia de tot restul Italiei! Europa nu se caracterizeaza numai prin diversitate
geografica, der si prin diversitate dialectala si religioasa. Exista o Europa ortodoxa,
intalnita la Salonic, la Belgrad, la Kiev sau la Bucuresti, o Europa luterana, grupata in jurul
Marii Baltice, una catolica - incluzand Italia, Franta, Spania, si de asemenea, una calvina,
din Scotia pana in Ungaria.
Procesul de formare a natiumtor s-a incheiat mult mai devreme in Occident
decat in restul Europei. Revolutiile burgheze (indeosebi cea engleza, in secolul al
XVII-lea si cea franceza in secolul al XVIII-lea) si-au atins scopul initial. In Estul
Europei, aceste revolutii au inceput mult mai tarziu (la sfarsitul secolului al XIX-lea si
inceputul secolului XX). In majoritatea cazurilor s-a ajuns la compromisuri istorice intre

4
reprezentantii noului val - burghezia si cei al vechiului val - mosierimea. Procesul
dezvoltarii a fost intarziat in Est, unde natiunile s-au costituit mult mai tarziu. De
exemplu, in Romania, statul national unitar s-a format abia in anul 1918.
Decalajul dintre Est si Vest este incontestabil. Regimurile comuniste instaurate dupa
cel de-al doilea razboi mondial au marit si mai mult distanta dintre aceste doua parti ale
batranului nostru continent. Mai mult, dupd prabusirea comunismului, evolutia acestor
doua parti ale Europei a avut loc in directii opuse pe planul relatiilor Interstatale: in Vest
asistam la progresul evident al procesului de integrare interstatala, de apropiere intre
natiuni, in timp ce in Est, dimpotriva, se produce o dezintegrare, fie ca este vorba de fosta
Uniune Sovietica, de fosta lugoslavie sau, chiar de mica Cehoslovacie. D aca vreodata,
intreaga Europa va putea fi reunita, unitatea se va realiza in diversitate.

1.1. Prezentare generala


Ideea unitatii europene s-a conturat mai precis dupa cel de-al doilea razboi
mondial. Intr-o prima faza (care s-a intins pana la sfarsitul anilor '80), ea a purtat amprenta
factorului politic. De aceea, ideea europeana s-a divizat in functie de cele doua blocuri
politice, militare si economice, opuse pe criterii ideologice si de sistem. Un rol
important in evolutia istorica a Europei si in infaptuirea unitatii vest-europene l-a jucat
Winston Churchill, cel care impreuna cu Stalin, la Yalta, a hotarat impartirea Europei in doua
sfere de influenta. In fata blocului compact pe care URSS 1-a format cu statele din est,
semnatarii tratatutui de la Bruxelles din 17 martie 1948 privind Uniunea Europei
Occidentale (UEO), au decis sa actioneze in comun "in cazul in care securitatea tor
ar fi amenintata". A fost prima afirmatie oficiala a intentiei de colaborare vest-europeana,
care, desi timida, marcheaza punctul de plecare al consolidarii politice a Europei Occidentale.
Incurajate de catre opinia politica, care dorea o institutie unde toate problemele
unitatii europene sa poata fi discutate, guvernele statelor Uniunii Europei Occidentale,
impreuna cu cele ale Danemarcei, Irlandei, Norvegiei, Italiei si Suediei, au semnat la
Londra, la 5 mai 1949, conventia privind statutul unui prim organism politic vest-
european - Consiliul Europei, cu sediul la Strassbourg.
Crearea Consiliului Europei a fost impulsionata si facilitata de cooperarea
declansata, la initiativa SUA, prin intermediul planului Marshall. Acest plan a insemnat un
ajutor financier important dat tarilor Europei Occidentale, a caror economie fusese
ruinata de razboi. Analistii politici sustin, ca acest plan a urmarit, inainte de orice,
transformarea Europei Occidentale intr-o prima linie de aparare a SUA in fata pericolului
sovietic.
Numai o Europa puternica din punct de vedere economic si unita pe plan politic
putea juca un asemenea rol. Daca planul Marshall s-a aflat la baza reconstructiei
economice a Europei de Vest, Organizatia Tratatului Nord Atlantic (NATO) a constituit
baza apararii sale militare.
Pe langa divizarea politico-economica a Europei putem identifica si o alta
divizare pur politica, aceea intre Pactul Nord-Atlantic (NATO) si Pactul de la Varsovia.
NATO a luat fiinta in anul 1949, ca o reactie a Vestului la blocada impusa Berlinului de
Vest de catre Rusia. NATO si-a schimbat obietivele in conformitate cu situatia politica,
si pana in anul 1967, a avut ca principal scop mentinerea echilibrului politic.
Ca reactie la alaturarea Germaniei de Vest la NATO, in anul 1955 a luat fiinta o
alta alianta militara - Pactul de la Varsovia. Aceasta alianta includea Bulgaria,
Cehoslovacia, Germania de Est, Ungaria, Polonia, Romania si URSS. Aceasta
coalitie era utilizata de catre URSS ca instrument de negociere internationala. De
asemenea, coalitia ii oferea Rusiei posibilitatea de a exercita un control mai strans asupra
satelitilor sai, asa cum a demonstrat-o in Ungaria in anul 1956, in Cehoslovacia in anul
1968 si in Polonia in anul 1981. In figura 1.1 se prezinta clasificarea tarilor Europei in
functie de interesele politice si economice din acea vreme.

5
Europa, slabita dupa ultimul razboi mondial, a fost divizata la Yalta, in anul
1945, in doua sfere de influenta prin intelegerea dintre Stalin, Roosevelt si Churchill.
Dupa acest "pact", URSS a impus prin forta armelor suprematia partidului comunist - un
regim totalitar in toate tarile satelit.

Economic
Politic CEE CAER AELS Nealitate
NATO Belgia, Danemarca,
Franta, Germania
de vest, Italia,
Irlanda,
Luxemburg,
Olanda, Marea
Britanie
Pactul de la Bulgaria,
Varsovia Cehoslovacia,
Germania de Est,
Ungaria, polonia,
Romania, URSS
Neutre Finlanda, Suedia,
Elvetia
Nedeclarate Austria Albania, Iugoslavia

Figura 1.1 Clasificarea din punct de vedere politic si economic a tarilor Europei

Puciurile de la Bucuresti (1947), Praga (1948) si blocada Berlinulul, cateva luni


mai tarziu, amintesc de metodele hitleriste. Dar nu numai atat. Sovieticii nu s-au
multumit cu zona lor de influenta. Ei au inceput o campame intensa de propaganda,
de sustinere financiara a partidelor comuniste din Occident, de incurajare a tuturor
miscarilor anticapitaliste: razboiul civil declansat de comunisti in Grecia si continua
presiune politica asupra Finlandei constituie exemple in acest sens. Astfel, a inceput "razboiul
rece".
Dupa formarea CEE in anul 1948, URSS, Bulgaria, Cehoslovacia, Ungaria,
Polonia si Romania au reactionat prin crearea CAER in anul 1949. Acestora 11 s-au alaturat
mai tarziu Germania de Est si Albania, ultima fiind exclusa in anul 1961.
Un an mai tarziu, Republica Populara Mongola a devenit membra CAER.
In cadrul economiei mondiale, tarile comuniste pot fi considerate avansate,
dar, cu toate acestea, nivelul venitulul net pe cap de locuitor pentru aceste tari reprezinta doar
jumatate din nivelul inregistrat in tarile capitaliste.
In cadrul sistemului comunist, toate mijloacele de productie erau proprietate
a statului, iar nivelul propritatii private era limitat. Totusi, intre tarile cu regim comunist,
existau diferente semnificative in ceea ce priveste nivelul permis al proprietatil private. De
exemplu, acest nivel era mai mare in Cehoslovacia, Ungaria sau Germania de Est
decat in URSS. De asemenea, puterea politica era detinuta de partidul comunist, iar
cazurile in care decizille economice se subordonau intereselor acestui partid erau foarte
frecvente.
Dezvoltarea economica a blocului comunist a fost lenta in comparatie
cu tarile din Europa de Vest. Daca luam ca punct de referinta cel de-al doilea razboi mondial,
putem spune ca tarile comuniste au pornit cu un important decalaj in urma statelor occidentale.
Albania s-a dovedit a fi foarte lenta in ceea ce priveste ritmul cresterii economice, iar

6
Iugoslavia si Bulgaria nu au realizat niciodata progresele economice promise de
conducatorii lor politici.
0 mare pondere din comertul intern al acestor state era directionat catre
sistemul economic al URSS. Nivelul de pregatire profesionala a fortei de munca era relativ
scazut, ceea ce a contribuit, intr-o mare masura la inregistrarea unuil ritm lent de dezvoltare
economica.
Economia blocului comunist era relativ stabila, in mare parte datorita faptulul ca
URSS dominga sistemul bancar al satelitilor sai. De regula, URSS acorda credite pentru
echillbrarea balantei de plati a tarilor satelit.
In tarile capitaliste, acumularea de capital si bogatii are loc in principal, in
domemul privat. Desi, industria militara sau alte ramuri de interes strategic sunt
concentrate in mana statului, ele reprezinta doar 40% din PNB. Influenta guvernului se
manifesta liber doar in probleme ce privesc direct statul, cum ar fi apararea, educatia sau
bunastarea sociala. Acest lucru intra in contradictie cu sistemul comunist, care considera
orice problema ca fiind de interesul statului.
Toate acestea evidentiaza modul in care s-a concretizat ideea europeana in
cele doua parti ale continentului: Est si Vest.
Factorli politici, confruntarea Est-Vest si "razboiul rece" au jucat un rol
hotarator. In Vest, de la o colaborare politica s-a ajuns treptat si la colaborarea
economica. Spre deosebire de Europa Occidentala, in estul Europei tot ceea ce s-a
realizat pe linia integrarii economice a constituit exclusiv rezultatul vointei politice, de
dominatie a Uniunii Sovietice. Astfel, se explica prabusirea CAER-ului si a regimului
comunist in general, dupa prabusirea URSS.
La ora actuala, prin performantele sale, "Europa celor 15" reprezinta principalul pol
de atractie.
Nu acelasi lucru se poate spune despre Europa Rasariteana, unde fortele
distructive se afirma mai puternic ca oricand. 0 "comunitate europeana" s-a format
doar in Vest. Ea este aceea care a dat forta batranului continent european. SUA au
resimtit recent cat de mare este puterea de negociere a acestei parti a Europei. "Tentatia
comunitara" creste de la an la an.
Astfel, fostele tari socialiste se constituie in noi solicitanti de aderare la Uniunea
Europeana.
Pentru Uniunea Europeana a aparut astfel dilema intre a ajuta Europa Centrala si de
Est, neglijand alte angajamente fata de tarile mediteraneene si africane (asociate), sau a
considera problematica est-europeana ca reprezentand o componenta a constructiei
comunitare. In aceste conditii, se pune intrebarea daca, in viitor, Uniunea Europeana va
deveni o federatie europeana sau o confederatie paneuropeana. Unii se gandesc chiar
la o combinatie a acestor doua alternative, respectiv aceea de a constitui Statele Unite
vest-europene in cadrul unui sistem de schimb si securitate paneuropean.
Evolutia integrarii vest-europene
Dupa incheierea celui de-al doilea razboi mondial, evolutia economiei
mondiale si, implicit, a economiei tarilor europene, a fost marcata de preocuparile pentru
refacerea si trecerea de la economia de razboi la cea de pace.
In acest context se inscriu si preocuparile pentru crearea unor organizatii si
institutii internationale, avand rolul de a contribui la instituirea si consolidarea legaturilor
economice dintre state, precum si la sprijinirea dezvoltarii lor economico-sociale.
De asemenea, se contureaza tendinte de unire a eforturilor unor state in vederea
accelerarii dezvoltarii lor economico-sociale, prin realizarea unei cresteri economice durabile.
S-au conturat astfel tendinte, de integrare interstatala care, pe langa obiectivele economice, au
avut, uneori, si conotatii politice si ideologice.
In ceea ce priveste vestul Europei, ideile fundamentale care au stat la baza
Tratatului incheiat in anul 1957 la Roma si pe care s-au axat toate intelegerile privitoare

7
la procesul de integrare sunt urmatoarele:
 Lait motivul Comunitatilor Europene l-a constituit "unitatea". De la inceput ea
a fost considerata ca fiind singura posibilitate aflata la indemana statelor
rnembre pentru a putea controla problemele cu care se confrunta, indiferent
daca era vorba despre cresterea economica, despre inflatie sau somaj. Statele
vest-europene si-au dat seama ca fara coeziune interna, nu vor fi capabile
sa isi afirme independenta economica si politica in confruntarea cu adversari
de talia SUA, Japoniei sau URSS.
 Unitatea nu poate fi realizata decat cu conditia egalitatii intre statele
membre, precum si intre cetatenii acestora.
 Crearea spatiului european inseamna garantarea unor libertati fundamentale
ca, de pilda, libera circulatie a fortei de munca si a capitalurilor.
 Libertatea presupune solidaritate si, in acest sens, statele membre trebuie sa aiba,
pe langa drepturi, si obligatii si sa isi imparta echitabil costurile integrarii.

Pentru realizarea acestor deziderate, in vederea crearii unei zone de politica


economica comuna care sa aiba caracteristicile unei piese unice in interiorul careia
oamenii, marfurile si capitalurile sa poata circula liber, a fost instituit un sistem de libertati
economice comune, in timp ce pentru sectoarele care nu puteau fi supuse direct unei
libere concurente (de exemplu, agricultura) au fost elaborate politici comune. Primele
s-au concretizat intr-o "uniune vamala", in timp ce politicile comune si-au propus crearea
unei "uniuni economice".
Sugestiva pentru evolutia integrarii vest-europene este comparatia pe care
primul presedinte al Comisiei CEE - profesorul Walter Hallstein - o face intre procesul de
integrare si o racheta cu trei trepte de lansare:
1 . Uniunea vamala;
2 . Uniunea economica;
3 . Uniunea politica.
Evolutia integrarii vest-europene este prezentata sintetic in figura 1.2.

1948 La 17 martie se semnează Tratatul de la Bruxelles de constituire a Uniunii Occidentale


(Franta, Anglia si Belgia) care devine în anul I 1954 (după aderarea Italiei si R.F.
Germania), Uniunea Europei | Occidentale (UEO).
1951 La 18 aprilie, la Paris, se instituie Comunitatea Europeană a ' Cărbunelui si Otelului
(CECO).
1952 1951 Esuează tentativa de constituire a Comunitătii Europene a Apărării datorită
refuzului Parlamentului francez (1957) de a ratifica documentele semnate anterior.
1957 La 25 martie se semnează Tratatul de la Roma prin care se constituie Piata Comună (CEE)
si Comunitatea Europeană a Energiei Atomice (EURATOM), formată din Franta,
Germania, Italia, Belgia, Olanda si Luxemburg.
1962-1964 Se instituie Politica Agricolă Comună.
1965 La 8 aprilie se constituie o singură Comisie si un Consiliu unic pentru cele trei Comunităti
Europene (CECO, CEE si EURATOM).

1966 in ianuarie se adoptă "compromisul de la Luxemburg" în baza căruia deciziile fată de


statele care invocă "interese vitale" pot fi adoptate doar în unanimitate.
1968 Se definitivează Uniunea Vamală. ?ările membre adoptă un tarif: vamal comun.
1969 Se adoptă "Raportul Davignon" asupra cooperării politice. Planul Warner pune oazele
Sistemului Monetar European. Contributiile directe sunt înlocuite cu "resursele proprii" ale
Comunitătii
1973 Are loc prima lărgire a Pietei comune prin aderarea Marii Britanii, Irlandei si Danemarcei.
1974 1951 La propunerea presedintelui francez Valery Giscard d'Estaing se constituie
"Consiliul european" (reprezentat de sefii de stat sau de guvern al tărilor membre).

8
1975 Parlamentul european este ales, pentru prima dată prin sufragiu universal.
1981 A doua lărgire a Pietei comune prin aderarea Greciei
1984 Adoptarea marilor proiecte de cercetare în domeniile tehnologiilor de vârf.
1985 Adoptarea "Cartei Albe" pentru desăvârsirea "pietei unice" până Ia nivelul anului 1992
1986 A treia lărgire a Pietei Comune prin aderarea Spaniei si Portugaliei.
1987 La 1 iulie intră în vigoare "Actul Unic" care prevede modificarea mecanismelor de adoptare
a deciziilor în interiorul Comunitătii.
1995 A patra lărgire a UE prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei.
1998 Liderii Uniunii Europeane aprobă decizia de a deveni membre Euro si convin asupra
numirii directorului Băncii Centrale Europene.
1999 La 1 ianuarie tările euro adoptă rate fixe de schimb Intre euro si monedele nationale;
guvernele si companiile pot începe să deschidă conturi euro; Banca Centrală Europeană ?
ncepe să aplice o politică monetară comună.

Figura 1.2. - Evolutia integrarii vest-europene

Asupra mecanismelor de functionare, a evolutiei Uniunii Europene, in


general, si a firmelor si managementului in special, un impact deosebit l-au avut
realizarea pietei unice si a Monedei unice europene (Euro). Realizarea pietei
unice a vizat mai ales eliminarea unor bariere care incorsetau dezvoltarea economica
rapida si performanta a tarilor membre ale Uniunii Europene. Acestea se refereau, in principal,
la:
1 bariere fizice (de exemplu, controlul vamal);
2 bariere tehnice (de exemplu, limitari referitoare la circulatia cetatenilor,
controlul capitalurilor);
3 bariere fiscale (de exemplu, diferentele de TVA aplicate diferitelor bunuri).

Realizarea pietei unice europene a avut atat efecte negative, cat si efecte
pozitive, atat pentru tarile componente ale Uniunii Europene, cat si pentru restul lumii.
Figurile 1.3 si 1.4 sunt edificatoare in acest sens.
Intr oducerea M onedei unice europene - Euro - reprezinta o continuare
fireasca a dezvoltarii pietei unice europene. In opinia firmei de consultanta
internationala Ernest&Young, Introducerea Euro prezinta urmatoarele avantaje:

 scaderea costurilor tranzactiilor Internationale;

 diminuarea incertitudinii in ceea ce priveste realizarea de venituri din tranzactiile
internationalw si a necesitatii de a adopta masuri preventive costisitoare;

 reducerea costului capitalului;

 imbunatatirea alocarii capitalului;

 cresterea eficientei utilizarii rezervelor financiare ale firmei;

 diminuarea pierderilor din cauza inflatiei;

 perfectionarea managementului macroeconomic ca urmare a imbunatatirii
cooperarii.

9
Pe de alta parte, introducerea Euro prezinta si o serie de dezavantaje:
 costul important al procesului de trecere la noul sistem monetar;

 diminuarea suveranitatii tarilor membre;

 cresterea costurilor de ajustare impuse de socurile economice;

 diminuarea ratei de crestere economica.

Concluzia care se impune este aceea ca, odata cu formarea pietei unice si cu
introducerea Euro, s-a creat necesitatea ca managementul fiecarei companii europene sa
identifice factorii sau variabilele care se manifesta in cazul sau, sa evalueze formele si
intensitatea, efectelor acestor reforme, in functie de care sa stabileasca deciziile de valorificare
si/sau de contracarare, corespunzatoare naturii efectelor generate.

Evolutii in Europa rasariteana

10
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, in sfera de influenta a URSS s-a trecut la o
politica de autoizolare, prin constituirea unei organizatii de colaborare economica si
tehnico-stiintifica multilaterala intre tarile din sfera de influenta respective, conceputa ca
o replica la Planul Marshall si la integrarea interstatala occidentala ce incepea sa se
contureze din ce in ce mai puternic.
In acest sens, in ianuarie 1949 s-a infiintat Consiliul de ajutor Economic
Reciproc (CAER) ai carui membri fondatori au fost: Bulgaria, Cehoslovacia, Polonia,
Romania, Ungaria si URSS. Ulterior au aderat Albania, care apoi s-a retras, R.D.
Germana, Mongolia, Cuba, Polonia si Republica Vietnam.
Intrucat in toate tarile membre CAER statul detinea monopolul comertului
exterior si al rezervelor valutare, iar economia era supusa planificarii centralizate,
colaborarea avea loc la nivel guvemamental.
In decursul celor aproximativ patru decenii, cat a functionat CAER, economiile
tarilor membre s-au dezvoltat intr-un ritm diferit, cu rezultate diferite, in concordanta cu
eforturile si conditiile interne ale fiecareia, dar si sub influenta contextului international.
Dupa anul 1985, modificarea opiniei cercurilor politice de la Moscova
incurajeaza tarile din Centrul si Estul Europei pe linia infaptuirii unor profunde
transformari economice. Pentru aceasta trebuiau daramate sistemele comuniste totalitare
care au impins economiile cu o planificare supracentralizata in pragul falimentului.
Aceasta criza a sistemelor totalitare din tarile satelit ale Moscovei s-a manifestat prin:
 grave disproportii in economiile nationale;
 dezvoltarea unor ramuri economice fara a se tine seama de dotarea cu factori
de productie si de cerintele obiective ale diviziumi internationale a muncii;
 incetinirea ritmurilor de crestere economica;
 dinamica in scadere a schimburilor comerciale (inclusiv a schimburilor intre
tarile membre CAER);
 inregistrarea unor mart dezechilibre in balantele comerciale si de pldti;
 incapacitate de adaptare la cerintele pietei mondiale si a determindrii riguroase
a eficientei schimburilor comerciale, indeosebi a color dintre tarile membre CAER.
Ca urmare a acestei situatii, in tarile din Centrul si Estul Europei, treptat a inceput
sa se manifeste, mai mult sau mai putin violent, o putemica miscare pentru reforme democratice
atat in viata economica, cat si in cea social-politica.
Acestea prefigureaza tendinte care vor pune amprenta atat asupra vietii
economico-sociale si politice din tarile respective, cat si asupra evolutiei economiei
europene si mondiale.

11
Dupa Schimburile ce au avut loc in plan politic, tarile din Centrul si Estul Europei au
optat pentru economia de piata. Insa, tranzitia de la economia de comanda la cea de piata nu
este un proses facil. Principalele probleme cu care se confrunta aceste tari sunt:
 accelerarea procesului de dezintegrare a economiei;
 adancirea crizei alimentare si a bunurilor de larg consum;
 caderea sistemului energetic;
 lipsa unei infrastructuri corespunzatoare desfasurarii unei activitati economice eficiente;
 disponibilizari masive si cresterea ratei somajului;
 fragmentarea clasei politice;
 conflictele etnice.

Tarile dezvoltate nu pot ramane indiferente la transformarile care au loc in aceasta


zona a Europei, cel putin prin prisma faptului ca liberalizarea economiilor fostelor tari socialiste
poate oferi intreprinderilor occidentale noi perspective de piata si de investitii profitabile. Printre
modalitatile de ajutorare a acestor tari s-a numarat si ideea unui "plan Marshall" pentru
Europa de Est, idee care a inceput sa se concretizeze in urma ultimelor evolutii ale
conflictului din Balcani. Pentru a asigura viabilitatea implementarii unor astfel de
programe sunt necesare insa anumite eforturi din partea tarilor Europei Centrale si de
Est, cum ar fi schimbarea structurilor economice, a comportamentului si a mentalitatii
populatiei.

1.2. Caracteristici culturale


Cand ne gandim la Japonia sau la Statele Unite, ne vin in minte anumite credinte,
obiceiuri, valori, practici si atitudini care reflecta modul de viata si comportamentul japonezilor
sau al americanilor. Cand ne gandim insa la Europa, nu ne putem reprezenta la fel de clar ce
inseamna acest continent si cum sunt, de fapt, europenii. Totusi, fiecare tara, fiecare
continent prezinta un set de concepte comune.
0 descriere a europenilor poate fi facuta prin urmatoarea comparatie:

"In Statele Unite activitatea economica pune accentul mai mult pe cantitati, cifre si
performante decat pe aspectul uman. In Europa exista credinta ca omul se afla in centrul tuturor
preocuparilor."

Europenii, indiferent de categoria sociala din care fac parte, manifesta un


interes deosebit pentru calitatea vietii. Exista o idee "umanista" predominanta, conform careia
progresul trebuie sa serveasca omului si nu invers.
Unitatea culturala a Europei poate fi explicata atat prin factorii geografici,
precum si prin influente de ordin tehnic si economic ce au aparut in secolul al XIX-lea.
Caracteristicile geografice, cum sunt tipul reliefului, climatul temperat, bogatia resurselor
naturale si pozitia centrala, au permis statelor Europei sa recepteze atat influente din Asia, cat si
din Africa.
Religia constituie un alt factor care a influentat in mod hotarator cultura
popoarelor Europei. Toate tarile Europei au sisteme religioase recunoscute de autoritatile
statale. Principala religie este crestinismul, singura exceptie fiind zona cu populatie
musulmana din Balcani. Regimurile comuniste au incercat sa reduca influenta religiei, insa
fara prea mare succes. Un exemplu in acest sens il constituie catolicismul, care a
reprezentat un factor important in miscarea revolutionara poloneza - Solidaritatea.
Schimbarile culturale in Europa se manifesta diferit. Astfel, ritmul schimbarii traditiilor
culturale este mai rapid in Europa de Vest, in aria patrulaterului format de Londra, Paris,
Milano si Hamburg. Dinamica cresterii populatiei si nivelul ridicat al standardului de
viata a determinat populatia acestor zone sa fie foarte mobila din punct de vedere social.
Categoriile de populatie mai putin dinamice au parasit aceste centre sau au migrat de la unul la

12
altul. Schimbarile culturale sunt mult mai lente in regiunile estice, nordice si sudice ale
Europei. acest lucru este determinat de standardul de viata in scadere si de conservarea mult
mai puternica a traditiilor in aceste regiuni. Cu alte cuvinte, putem spune ca geografia
economica coincide cu geografia traditionalismului etnic.
In general, europenii au un simt al realitatii foarte dezvoltat. Daca reflectam la
razboaiele si faramitarile care s-au produs in Europa numai pe parcursul acestui secol, putem
intelege de ce oamenii de aici stiu ca tragedia poate spulbera totul intr-o clipa si ca poate doar
prezentul este cel care conteaza.
Mostenirea europenilor consta in faptul ca ei gandesc in termeni de multe secole, chiar
milenii, in timp ce simtul istoriei la americani se masoara in decemi. Europenii au adoptat, prin
mostenirea lor, posibilitatea de a face referire la evenimente ce s-au petrecut cu secole
in urma, in timp ce americanii au o istorie relativ mai scurta, de cel mult doua sau trei secole.
Europenii au suferit mult. Ei au un anumit simt al istoriei si al sigurantei.
Au supravietuit ciumei, marilor razboaie si schimbarilor frecvente de guvern. Au
trecut prin multe lucruri stranii si, inlantuind vechi traditii si obiceiuri, si-au format o
cultura bogata. Europenii percep mai profund fragilitatea civilizatiei lor. Pe de o parte
sunt inzestrati cu simtul supravietuirii, dar pe de alta parte stiu ca imprevizibilul se poate
produce oricand. Avand aceastaa perspectiva, europenii isi asuma mai greu riscul de a
accepta o idee noua sau o incercare ce ar putea aduce unele avantaje in viitor. Firmele
europene nu sunt constituite doar pentru a obtine profit; pentru europeni este important ca
firma lor sa fie durabila in timp.
Caracteristicile culturii europene ar fi urmatoarele:
 Un realism cinic dobandit in urma experientelor traite de-a lungul istoriei.
 Convingerea ca factorul uman ar trebui sa se afle in centrul tuturor
preocuparilor.
 Simtul responsabilitatii sociale.
 Neincredere fata de autoritati.
 Convingerea ca toti oamenii au slabiciuni si,ca uneori tree prin momente
critice.
 Dorinta de siguranta si de continuitate.
 Convingerea ca maximizarea profitului nu reprezinta scopul principal al unei
afaceri.

In ceea ce priveste satisfactia muncii, se manifesta anumite tendinte comune:


 acordarea unei atentii deosebite aspectelor afective si placute la nivelul
postului ocupat si al mediului in care se lucreaza;
 acordarea unei importante foarte mari securitatii locului de munca si a
recompenselor individuate (salariul brut, posibilitati de promovare etc.).
Cum in Europa se incearca sa se desfiinteze granitele nationals si sa se diminueze efectele
negative generate de diferentele culturale pentru dezvoltarea unei cooperari regionale,
prin intermediul Uniunii Europeane, barierele ce stau in calea circulatiei fortei de
munca, a schimbului de informatii si in calea comertului vor fi, inlaturate complet si o noua
identitate europeana se va contura. Managerii europeni sunt primii dispusi sa
depaseasca granitele nationale nu numai pentru interese economice reciproce, dar si
pentru a se dezvolta impreuna din punct de vedere profesional.

1.3. Sistem de management


R. Nath in lucrarea sa Comparative Management, a Regional View considera
ca un sistem de management poate fi caracterizat in functie de cinci dimensiuni. Acestea
sunt:
3 1. 0 evaluare a naturii umane clasificata in rea, medie sau buna.
2. Relatia dintre om si mediul sau (relatie de subordonare, de armonie sau de

13
dominare).
3 Orientarea in timp (spre trecut, spre prezent sau spre viitor).
4 Orientarea in ceea ce priveste activitatea (a fi, a fi spre a deveni, a face).
5 Relatiile cu ceilalti (relatii colective, relatii individuale).

In Europa, cele cinci dimensiuni sunt urmatoarele:


1. Atat in Estul cat si in Vestul Europei, natura umana poate fi caracterizata
ca find de nivel mediu. In Europa, exista credinta ca oamenii reprezinta o combinatie de
bine si rau. Mai mult, se presupune ca prin utilizarea unor stimulente specifice binele
poate fi cultivat, iar raul descurajat.
2. In context european, relatia dintre om si natura este caracterizata prin
dominarea naturii de catre om. Pe intreg teritoriul Europei, gradul de poluare este foarte
ridicat si indica nivelul in care natura a fost exploatat de catre om in vederea obtinerii
unor rezultate pe termen scurt.
3.Orizontul de timp in Europa tinde sa se "largeasca" continuu dinspre
trecut spre prezent. De obicei, managerii europeni isi planifica activitatea pentru
urmatorul trimestru sau, in cel mai bun caz, pe urmatorul an financiar. Interesul
manifestat pentru obtinerea unor rezultate pe termen scurt poate fi atribuit, intr-o
anumita masura, puterii exercitate de banci si de alte institutii financiare asupra pietelor de
capital si burselor, care tin seama de tendintele de evolutie pe termen scurt. Necesitatea de a
actiona pe termen scurt poate aparea si atunci cand planificarea la nivelul unei organizatii
se bazeaza pe un management de criza, care presupune luarea in considerare a celor mai
recente probleme si gasirea celor mai rapide solutii de rezolvare a acestora.
4. Activitatea umana pe intreg cuprinsul Europei este constituita, in cea mai
mare parte, dintr-o stare care evolueaza de la "a fi" la "a deveni". Desi majoritatea
europenilor doresc stabilitate, ei urmaresc si anumite schimbari in plan personal sau
profesional.Acest lucru poate sa contrasteze cu modelul american, care este orientat catre actiune,
si in care schimbarea este o valoare in sine.
5. Hofstede a descoperit ca majoritatea tarilor vest-europene (cu exceptia Portugaliei)
sunt caracterizate de un grad ridicat de individualism. In schimb, persoanele din Europa Centrala
si de Est sunt caracterizate printr-un grad ridicat de colectivism.
Modelul de management european are la baza valori si comportamente specifice
modului de viata european. Avand in vedere diversitatea culturala a contextului european,
managementul european este un management al diversitatii. Un astfel de model presupune un
accent mai mare pus pe extinderea proceselor dincolo de granitele statale, pe dezvoltarea unor
relatii de munca orizontale si mai putin pe cele ierarhice, trecerea de la un control ierarhic la
forme mult mai subtile de natura informala, realizarea unei identitati proprii firmelor europene.
Toate acestea conduc la ideea ca identitatea europeana a strategiilor, a structurilor organizatorice,
a resurselor umane, a managementului, in general depinde de efortul depus pentru dezvoltarea
unor organizatii transeuropene.
Managementul european, considerat un management al diversitatii, prezinta
urmatoarele caracteristici:
 intelegerea si interpretarea diversitatii sociale, culturale si politice caracteristica
mediului afacerilor in Europa.
 stabilirea unor obiective care sa depaseasca granitele statale
 structura organizatorica descentralizata in unitati de afaceri, coordonare orizontala,
stabilirea unor relatii de munca preponderent de natura informala (intalniri,
conferinte, etc) si crearea unor echipe de specialisti care sa conduca activitatea de
cercetare-dezvoltare si sa depisteze oportunitatile de afaceri ce merita sa fie
valorificate
 crearea unei identitati a organizatiilor europene bazate pe valori economice si sociale

14
prin promovarea comunicarii si schimburilor transculturale
 acceptarea mobilitatii internationale a resurselor umane, astfel incat tot mai multi
manageri sa isi realizeze o cariera europeana pornind de la o pregatire flexibila
interculturala.

In conditiile diversitatii culturale, economice, politice si sociale ce caracterizeaza
continentul european, devine din ce in ce mai stringenta necesitatea promovarii cooperarii pe
toate planurile. De altfel, este binecunoscut faptul ca in Europa exista aliante strategice care
depasesc granitele nationale, printre aceste numarandu-se companille Shell (companie anglo-
olandeza), SAS (controlata de guvemele Norvegiei, Suediei si Danemarcei). 0 alta
concretizare a colaborarii dintre tarile europene o constituie programul Erasmus din domeniul
invatamantului superior, care permite studentilor din diferite tari ale Uniunii Europene sa studieze
in alte tari europene.

Particularitati ale managerilor europeni


Putem spune ca stilul de conducere depinde, intr-o foarte mare masura, de cultura din
care face parte managerul. Din punct de vedere al culturii din care fac parte, organizatiile pot fi
clasificate in trei mari categorii:
 Liniar-active – activitatea este minutios organizata si planificata; procedurile si
termenele sunt respectate cu strictete; se respecta ordinea ierarhica; viata sociala este
separata de viata profesionala; informatiile sunt obtinute din statistici, baze de date
etc.; se acroda mare atentie detaliilor si datelor tehnice. Exemple in acest sens sunt
organizatii din Germania, Suedia si Marea Britanie.
 Multiactive – se acorda o mare atentie relatiilor interumane; nu se realizeaza o
planificare riguroasa; viata sociala se intrepatrunde cu cea profesionala; deciziile sunt
adoptate in functie de factori subiectivi; nu sunt respectate termenele si nici
procedurile de lucru. Exemple in acest sens sunt organizatii din Franta, Portugalia,
Grecia, Italia si din estul Europei.
 Reactive – factorul uman are o importanta semnificativa; planificarea se realizeaza intr-
un ritm lent; sunt evitate confruntarile directe; programul de lucru este flexibil. Exemple
in acest sens sunt organizatii din Finlanda si Turcia.

Managerii din organizatiile liniar-active acorda o foarte mare importanta calitatiilor


tehnice, iar atunci cand adopta o decizie, se ghideaza dupa elemente logice si dupa fapte concrete
si isi concentreaza energia asupra realizarii imediate a obiectivelor propuse. Ei sunt foarte
ordonati, respecta un program riguros si pretind subordonatilor lor sa faca acelasi lucru.
In organizatiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertiti, se bazeaza foarte
mult pe puterea lor de convingere si utilizeaza factorul uman ca sursa de inspiratie pentru actiunile
lor.
Desi managerii organizatiilor reactive acorda si ei o foarte mare importanta factorului
uman, acestia sunt mai controlati, mai modesti si exceleaza in crearea unei bune atmosfere de
lucru in echipa.
Data fiind diversitatea culturala, sociala, politica si economica care caracterizeaza
contextul european, este dificil sa se evidentieze elementele caracteristice managerilor din
ansamblul intreprinderilor europene. De aceea, ne-am oprit asupra particularitatilor
managerilor din unele tari europene cu traditie in management.

Franta. In mod traditional, in Franta predomind afacerile famliale, ceea ce


determina o diminuare a diferentelor dintre manager si proprietar. In acest context, una dintre cele
mai importante categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii care detin drept de
proprietate asupra unor firme, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L'Oreal. Astfel,

15
putem spune ca, in Franta, comunitatea de afaceri poate fi caracterizata printr-un capitalism
familial. Latura negativa a acestei caracteristici este faptul ca promovarea in varful ierarhiei nu
se mai realizeaza pe baza meritelor personale si a competentei profesionale.
In Franta, calitatea de manager profesionist fara a avea calitatea de proprietar al
firmei, este de data mult mai recenta decat in alte tari cum este de exemplu, Anglia.
Relevant in acest sens este faptul ca in timp ce in Anglia cuvantul manager corespunde
unei functii, in Franta semnificatia cuvantului cadre (conducator, director) corespunde unui rang
social.
Stilul de conducere in Franta este unul autocratic. Managerul francez - pregatit de
obicei, in les grandes ecoles - este inclinat sa creada ca el este singurul care poate gasi solutiile
optime.
El este familiarizat cu toate aspectele afacerii pe care o conduce, fiind capabil sa
analizeze activitatea de productie, corectitudinea procedurilor organizationale, strategia
de marketing, sistemele contabile, sau sa evalueze activitatea angajatilor.
In timp ce unui manager german nu i se iarta foarte usor o greseala, iar un manager
american este concediat atunci cind firma pe care o conduce inregistreaza pierderi, managerii
francezi sunt tratati cu foarte mare toleranta atunci cand gresesc. In firmele franceze se
accepta faptul ca omul, prin natura firii sale, este supus greselii.
In ceea ce priveste planificarea si adoptarea deciziilor, este foarte important sa
intelegem ca modul in care este organizata infrastructura financiara si administrativa franceza
determina posibilitatea exercitarii unui control sporit din partea autoritatilor guvernamentale
franceze. Faptul ca bancile sunt detinute, in majoritate, de catre stat permite guvernului sa
exercite controlul asupra activitatilor de creditare si investitii.
De asemenea, dupa cel de-al doilea razboi mondial, statul, prin intermediul
functionarilor publici - educati in cea mai mare parte in les grandes ecoles - a exercitat un
control strans asupra activitatii economice. Odata cu crearea sistemului de planificare cincinala,
acest sistem de control a avut o influenta semnificativa asupra revitalizarii economiei franceze. In
consecinta, managerii francezi manifesta tendinta de a renunta la adoptarea deciziilor in nume
propriu si de a confirma planul inmanat lor de catre functionarii publici.
Aceasta tendinta este alimentata si de faptul ca managerii de varf sunt educati, de
asemenea, in les grandes ecoles, si nu au incredere in subordonatii lor aflati pe niveluri
ierarhice inferioare, deoarece acestia nu au primit aceeasi educatie.
In sistemul de management- francez- disonanta comunicani se manifesta in
dublu sens. Nu numai ca managerii de varf si functionarii publici sunt recrutati din randul
absolventilor les grandes ecoles, dar prezenta lor in aceste pozitii blocheaza accesul
persoanelor pregatite in alte scoli franceze la aceste pozitii.
Datorita acestui lucru, managerii de la nivel mediu sunt foarte putin motivati pentru a-
si dezvolta anumite abilitati. astfel, se realizeaza o dubla contraperformanta sub nivelul pragului
de eficienta. Rezultatul final este acela ca activitatile de planificare si adoptare a deciziilor in
Franta sunt caracterizate printr-un grad inalt de centralizare, iar delegarea competentelor se
realizeaza intr-o foarte mica masura.
Unul dintre principiile de baza ale sistemului de planificare francez este acela ca
lipsa concurentei descurajeaza firmele sa investeasca in cercetare-dezvoltare.
Functionarii publici, prin sistemul de planificare, au determinat formarea unor
carteluri in multe domenii de activitate. acestea au fortat multe firme sa iasa de pe piata, astfel
incat firmele ramase sa poata obtine un nivel suficient al profitului pentru a se dezvolta. Rezultatul
pe termen mediu al formarii cartelurilor este acela ca managerii acestora nu mai trebuie sa isi
asume riscuri mari pentru a obtine profituri rezonabile. In consecinta, managerii francezi
nu isi asuma riscuri majore, si chiar manifesta aversiune fata de risc.

Germania. In general, managerii germani sunt orientati catre:


 dezvoltarea si stabilizarea acelor domenii ale activitatatii firmei care sunt de o

16
importanta majora pentru mentinerea afacerii;
 corelarea strategiei intreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura organizatiei in
scopul obtinerii unei eficiente manageriale maxime.
In intreaga lor activitate, managerii germani pun accent pe calitate, p e
promovarea unor produse inovative si pe reducerea considerabila a costurilor. In vederea
corelarii strategiilor pe termen scurt cu cele pe termen lung, managerii germani trebuie sa ia in
considerare atat necesitatea de a reactiona flexibil la cerintele pietei, cat si cerintele
salariatilor privind conditiile de munca. Firmele germane sunt organizatii tipic linear-
active. astfel, utilizarea timpului este stricta: intalnirile incep la ora fixa, sosirea cu intarziere
trebuie anuntata telefonic in avans, activitatea este astfel programata incat angajatii
sa nu lucreze peste program, proiectele sunt incheiate la termenele stabilite.
Un manager german cu studii superioare stie ca va fi promovat pe o treapta
superioara la fiecare patru ani, iar cei care au urmat un doctorat stiu ca pot face parte din
managementul de varf. De regula, superiorii germani se adreseaza subordonatilor cu o voce
moderata, iar atunci cand acestia se afla in dificultate, nu ezita sa ii ajute.
In firmele germane comunicarea manageriala se realizeaza pe verticala si
nu pe orizontala. Astfel, nu vom vedea un sef de departament plimbandu-se prim firma si
vorbind cu sefii altor departamente. Informatiile se transmit fie subordonatului direct, fie
sefului direct.
In ceea ce priveste procesul de planificare si de adoptare a deciziilor in
managementul german, caracteristic este sistemul de lucru german, avind ca principiu
calitatea. In consecinta, angajatii si managerii sunt uniti in jurul conceptului de productivitate
si de calitate ridicata a produselor si a serviciilor pe care le furnizeaza. Relatiilor
interpersonale si problemelor salariatilor li se acorda o importanta scazuta.
0 alta caracteristica importanta a sistemului german de planificare manageriala
este aceea ca specializarea in domeniu este foarte importanta la toate nivelurile de
management. Cea de-a treia caracteristica o reprezinta sistemul de codeterminare care
permite muncitorilor sa simta,ca au un cuvant de spus in ceea ce priveste soarta firmei
lor, ceea ce determina o scadere a numarului conflictelor de munca.
Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de management
este centralizat, autoritar si foarte ierarhizat. Managerii nu se tem ca deciziile vor fi
comentate de catre subordonatii lor. Angajatii sunt multumiti de sistemul de codeterminare,
iar toti sunt uniti in jurul ideii ca productivitatea, controlul calitatii si bunurile si
serviciile de calitate constituie insusi sensul organizatiei.
Managerii germani se caracterizeaza printr-un grad de acceptere a riscului
relativ scazut. Acest lucru este determinat in principal, de doi factori. Primul este sistemul
formal si dominarea ierarhica ce caracterizeaza societatea germana, care nu ofera foarte
multa flexibilitate in adoptarea deciziilor si nu impune ca un manager, pentru a fi
promovat, sa isi asume riscuri semnificative.
Al doilea factor il reprezinta faptul ca germanii, concentrandu-se asupra calitatii
produselor si serviciilor, au determinat segmentarea pietelor pe care firmele germane
opereaza in segmente ce acorda importanta pretului si segmente ce acorda importanta calitatii
produsului.
Cu alte cuvinte, pe fiecare piata pe care opereaza firme germane exisa un
segment de piata care se orienteaza in decizia de achizitionare in functie de calitate si nu de
pret. Deoarece calitatea este din ce in ce mai importanta pe pietele pe care se vand
produse si servicii germane, segmentele de piata disponibile pentru firmele
germane au crescut semnificativ dupa cel de-al doilea razboi mondial.

Marea Britanie. Majoritatea firmelor englezesti sunt foarte


descentralizate. Acest lucru reprezinta o consecinta a sistemului educational din Anglia, care
tinde sa divizeze tinerii in clase sociale inca de la o varsta frageda. Multi dintre managerii

17
de nivel superior sunt educati in scoli private, ca apoi sa urmeze una dintre univesititile
Oxford sau Cambrige. In schimb, managerii de nivel mediu sunt pregatiti in scoli de stat
si apoi urmeaza universitati obisnuite, de obicei, cu profil tehnic.
Neavand experienta tehnica, managerii de varf nu inteleg toate detaliile
referitoare la activitatile operationale ale unei firme. In consecinta, ei au tendinta de a
descentraliza sistemul decizional, lasand sarcina adoptarii deciziilor tehnice in seama
managerilor de nivel mediu. 0 alta consecinta a acestui fenomen consta in faptul ca
deciziile foarte importante sunt evitate, deoarece managerii de nivel superior nu pot
evalua corect din punct de vedere tehnic oportunitatile de afaceri.
Mai mult, ceea ce pentru o firma straina este o activitate cu risc scazut,
pentru o firma engleza poate fi activitate cu risc ridicat, deoarece managerii nu stiu ce
informatii sa colecteze si cum sa utilizeze aceste informatli pentru a adopta o decizie
corect fundamentata.
Managerii britanici sunt diplomati, au tact si sunt gata oricand sa faca
compromisuri. In ceea ce priveste realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu
rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolereaza pierderea de timp.
De asemenea, ei incearca sa realizeze un echilibru intre proiectele pe termen scurt
si cele pe termer lung.
Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune un accent deosebit pe
managementul in productie, in Marea Britanie accentul cade pe managementul financiar. De
asemenea, cei mai multi manageri lucreaza in domeniul comertului si al serviciilor.
In ceea ce priveste satisfactia in munca, rezultatele unui studiu au relevat
faptul ca managerii britanici apreciaza cel mai mult urmatoarele:
1. independenta in gandire si actiune;
2. posibilitatile de autorealizare;
3. recompensele materiale;
4. siguranta locului de munca.

Italia. Pentru a caracteriza managerii italieni este necesar sa se face distinctie


intre cei care actioneazd in cadrul intreprinderilor de stat si cei care conduc intreprinderi
proprietate priveta. Managerii din intreprinderile de stat sunt foarte apropiati de problemele
politice, ei fiind adesea numiti in functie pe linie de partid.
Exista, de asemenea, diferente chiar si intre managerii din cadrul companiilor
private. Astfel, in cadrul firmelor mari posturile de manager sunt rezervate in
exclusivitate persoanelor cu studii superioare. In intreprinderile mici, problema ocuparii
posturilor de manageri este mult mai usor rezolvata prin participarea familiei proprietare la
conducere si datorita sferei mai restranse de persoane din care se poate face alegerea.
Firmele italiene functioneaza ca niste mari familii: conducerea asteapta
loialitate din partea angajatilor si, la randul ei, le ofera sprijin chiar si in afara locului de
munca. Chiar daca procesul decizional este centralizat, managerii cauta sa se asigure ca
deciziile pe care le iau sunt acceptate de catre subordonati.
Aspectul de familie al intreprinderilor italiene intra in contradictie cu individualismul
managerilor italieni, care, in anumite situatii, poate genera aparitia unor crize si disensiuni
in cadrul organizatiei. Managerii italieni sunt mai eficienti in a reactiona rapid in
situatii neprevazute decat in a realiza o planificare riguroasa a activitatilor pe care le conduc.
De asemenea, trebuie precizat ca in intreprinderile italiene predomina
relatiile informale, care asigura o flexibilltate maxima a procedurilor utilizate in
domeniul resurselor umane.

Tarile scandinave. Managerii scandinavi considera ca intre principalele


roluri pe care trebuie sa le indeplineasca se numara cele de "capitan", colector de
informatii, mediator si decident. Pentru ei cele mai importante sarcini constau in selectia

18
personalului, antrenarea, motivarea si stimularea acestuia in vederea atingerii obiectivelor
propuse.
Managerii scandinavi considera ca factorul uman este mult mai important
decal cel tehnologic, avand mari implicatii asupra productivitatii muncii. Sistemul de
codeterminare este specific si managementului tarilor scandinave. Totusi, scandinavii sunt
mai putin orientati spre organizatie decat germanii, dar si mai putin individualisti decat italienii
sau francezii.
Desi se pune un accent mai redus pe organizatie si se acorda o mai mare
importanta indivizilor, scandinavii sunt la fel de concentrati asupra calitatii bunurilor si
serviciilor, ca si germanii. In consecinta, firmele scandinave au reusit se castige o cota
importanta din pietele europene si ale SUA.
Datorita accentuarii rolului individului in organizatie, structura decizionala
este mai putin ierarhizata si mult mai participativa si descentralizata decat cea
germana. Restructurarea firmei Volvo — denumita job redesign system - este un exemplu at
faptului ca scandinavii au structura organizationala mai putin rigida, care permit managerilor
de nivel inferior sa isi aduca aportul la dezvoltarea firmei.
Acest lucru a permis firmelor scandinave sa obtina sporirea calitatii produselor
printr-un grad mai mare de delegare a responsabilltatilor si prin scaderea autocratiei.
Rusia si tarile din Centrul si Estul Europei . Pana la caderea regimului
comunist aceste tari au fost caracterizate printr-o puternica centralizare a economiei.
La nivel guvernamental se elabora un plan cincinal, care era transpus in obiectivc
clare la nivelul fiecarui sector. La randul lor, managerii fiecarei intreprinderi propuneau
un contraplan cu obiective pe care ei le considerau posibil de realizat. Se crea astfel,
un echilibru. Problema care aparea era ca obiectivele stabilite la nivel
guvernamental erau supraevaluate, ceea ce facea imposibila realizarea lor. Datorita
faptului ca economicul era subordonat politicului, adoptarea unei decizii implica un grad
de risc ridicat din punctul de vedere al managerului. Acest lucru ii determina pe manageri
sa minimizeze numarul de decizii adoptate, ceea ce a condus la realizarea unor produse de
calitate indoielnica, la reducerea gradului de inovare si a spiritului intreprinzator.
Reminescente ale acestui sistem se gasesc si astazi in sistemul de management ce
caracterizeaza firmele din fostul bloc comunist.
In aceste tari exista o diferentiere clara intre managerii ce conduc
intreprinderile de stat si cei din sectorul privat. Astfel, ca si in Italia, managerii din
intreprinderile de stat sunt numiti de cele mai multe ori pe criterii politice si nu putine
sunt situatiile in care acestia urmaresc in primul rand obtinerea unor avantaje personale si
abia apoi interesul firmei pe care o conduc. Aceasta situatie este favorizata de legislatia
necorespunzatoare, precum si de instabilitatea care se manifesta atat din punct de vedere
politic, cat si din punct, de vedere economic.
In firmele private situatia este diferita, in general, managerii acestora urmand un
model de management strain (european sau american). De cele mai multe ori, in firmele
mici si mijlocii, directorul general este si proprietarul afacerii. In acelasi timp, celelalte
functii cheie sunt detinute de fiii, fratii, verii si/sau de alte persoane apropiate proprietarului.

Recrutarea si promovarea managerilor


La nivelul unei organizatii sunt necesare doua categorii de manageri: in prima
categorie se incadreaza asa-numitii manageri functionali, care indeplinesc roluri
specializate in cadrul firmei; in cea de-a doua categorie sunt incadrati managerii
coordonatori, care sunt capabill sa integreze activitatea desfasurata in cadrul
departamentelor functionale in asa fet incat se fie atinse obiectivele de ansamblu ale firmei.
Prin prisma acestei teorii, in cadrul sistemului european de management
exista trei modele principale de recrutare si promovare a managerilor. Primul model, al carui
exemplu tipic il constituie Marea Britanie, este acela conform caruia managerii sunt

19
recrutati pentru a conduce diferite departamente specializate (de exemplu, departamentul
contabilitate). De-a lungul carierei acestor manageri specializati se pune foarte putin accent
pe dezvoltarea unor abilitati de coordonare si integrare a activitatilor. In consecinta,
atunci cand sunt promovati in functii care, datorita nivelului ierarhic, necesita abilitati de
coordonare, acesti manageri se dovedesc a nu fi suficient de competenti. In momentul in care
constientizeaza pericolul la care se expun datorita lipsei acestor abilitati, acesti manageri
opteaza pentru un sistem de management descentralizat, care ii elibereaza temporar de
sarcina coordonarii activitatilor. Efectul acestui comportament este crearea unui sistem
decizional care actioneaza sub nivelul optim.
Un al doilea model este cel german. Si in acest caz, managerii sunt recrutati tot
din randul specilistilor functionali. Totusi, pe parcursul carierei lor, acesti specialisti sunt
pregatiti in vederea dobandirii unor abilitati de coordonare a activitatilor. Astfel, atunci
cand sunt promovati intr-o functie care necesita abilitati de integrare si coordonare, ei sunt
pregatiti pentru astfel de roluri. Prin parcurgerea acestui sistem de pregatire manageriala,
procesul decizional este mai eficient decat in modelul anterior. Managerii
incadrati in acest model sunt capabili sa creeze atat structuri decizionale centralizate,
cat si descentralizate. Optiunile lor vor depende de criterii relevante pentru succesul
activitatii firmei si nu de lipsa abilitatilor de conducere a unor unitati centralizate.
Acesta este motivul pentru care sistemul de management german este caracterizat
prin structuri mai centralizate.
0 modalitate prin care managerii germani sunt ajutati sa isi dezvolte calitati de
coordonatori este sistemul democratic de codeterminare. In cadrul acestui sistem, firmele
sunt obligate sa consulte si sa ia in considerare opiniile angajatilor de la cele mai joase
niveluri ierarhice. Acest lucru a determinat ca managerii de la nivelurile ierarhice
inferioare si medii sa fie obisnuiti ca in procesul decizional sa tina seama de opinii diferite
provenite de la diferite niveluri ierarhice. In acelasi timp, managerii de pe nivelurile
superioare pastreaza o legatura stransa cu diferitele departamente specializate.
Codeterminarea se poate realiza la doua niveluri:
1 prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul
compartimentului (atelier, sectie) de productie; infiintarea acestora s-a
decis in anul 1952 si a fost perfectionata in anul 1972, in prezent peste 10
milioane de muncitori germani fiind reprezentati in aceste organisme;
2 prin includerea reprezentantilor muncitorilor in consiliul de supervizare si,
mai rar, in consiliul managerial, unde decizia apartine actionarilor (vezi figura
1.5).

In t arile s candinave, sis temul de recru ta re si pr omovare a managerilor


este similar modelului german. Tarile scandinave difera de cele germanice prin faptul ca
societatea acestora are un caracter egalitarist mai accentuat, care acorda o importanta mai
redusa titlurilor si originii sociale.
Educatia este foarte importanta in tarile scandinave, iar oamenii sunt bine
pregatiti profesional. De obicei, pozitiile de conducere sunt rezervate persoanelor bine
pregatite si foarte specializate in domeniul lor de activitate, care dispun, de asemenea, de
abilitati de coordonare a activitatilor.
Media de varsta a managerilor scandinavi este mai mica decat a celor din Marea
Britanie, Franta sau Germania, ceea ce se poate datora si faptului ca nivelul salariilor
lor nu es te cu mult mai ridicat deca t cel al subordonatilor lor, fiind cu mult mai
scazut decat nivelul de salarizare a managerilor din Franta sau Germania.

20
S is t emul d e r ec ru t a r e si pr om ovar e in majorita t e a t a rilor
mediteraneene este diferit fata de cele prezentate anterior, angajatii intrand in organizatie ca
specialisti, urmand ca apoi, sa fie selectati in vederea promovarii in functii cu rol de
coordonare, pe baza abilitatilor lor functionale sau coordonare. Totusi, in procesul de
selectie si promovare se iau in considerare si criterii subiective care nu au legatura cu pregatirea
manageriala, spre exernplu, daca persoana ce va fi promovata face parte sau nu dintr-un grup sau
familie care detine controlul asupra organizatiei. Din acest motiv in firmele din tarile
mediteraneene, eficacitatea manageriala este sub nivelul optim.
Sistemul rusesc de management poate fi integrat in cel de-al doilea model (modelul
german). Insa, exista anumite diferente, deoarece, pana la caderea comunismului, promovarea, de
la nivel functional la nivel coordonator nu se baza numai pe abilitati manageriale, ci si pe "puritatea
ideologica" sau pe statutul de membru al partidului comunist. Deoarece asemenea criterii nu pot fi
considerate economice, sistemul de management rusesc nu functiona la nivel optim.

Cel de-al treilea model, pentru care exemplul tipic este Franta, este acela conform
caruia rolul functional si cel de coordonator nu sunt niciodata combinate. Astfel, posturile de
manager functional sunt rezervate managerilor de la nivel inferior si mediu, in timp ce
posturile de manager coordonator sunt rezervate persoanelor care au fost pregatite de-a lungul
carierei lor pentru a ocupa posturi importante in managementul de varf at firmei. In Franta, astfel
de manageri sunt cei pregatiti in sistemul les grand ecoles. Superioritatea nivelului de
pregatire a managerilor coordonatori in cadrul acestui sistem de management a determinat
crearea unor organizatii puternic centralizate, cu performante superioare. Totusi, eficienta acestui
sistem este mult mai redusa decat in modelul german, in care managerii functionali devin
coordonatori. Acest lucru se datoreaza faptului ca exista o separare clara intre specialisti si
coordonatori si oricat de buni coordonatori ar fi managerii de la nivelurile superioare, ei nu pot
depasi problema lipsei de cunostinte de specialitate.

21
Limbajul managementului in Europa
Modul de exprimare al unui manager poate influenta substantial activitatea
subordonatilor sai.
Indiferent de nationalitate, managerii stiu foarte bine cum sa utilizeze
limbajul in vederea obitinerii efectelor dorite, insa nu intotaeauna sunt constienti de
interdependenta dintre limbajul folosit si rezultatele activitatii firmei lor.
Limba vorbita reprezinta un factor cu un impact deosebit asupra culturii
organizationale si asupra modului de a trata cu partenerii straini. Astfel, limba franceza,
foarte exacta si logica, este un instrument de argumentare foarte eficient la indemana
oamenilor de afaceri francezi.
Managerii francezi utilizeaza limbajul intr-un mod direct, deoarece nu vad nici un
avantaj in utilizarea unui limbaj ambiguu sau cu dublu inteles. Limba franceza poate fi
definita ca un fel de "dans verbal", rationala, precisa si foarte clara.
Sistemul de educatie francez pune un accent foarte mare, inca din clasele primere, pe
elocventa si pe articulare. Spre deosebire de englezi sau finlandezi, francezii sunt indemnati
inca din frageda copilarie sa fie comunicativi. In cultura franceza, arta de a vorbi este
identificata cu inteligenta.
Astfel, limba franceza este principalul instrument utilizat de managerii
francezi pentru a-si directiona, motiva si domina subordonatii.
Utilizarea corecta a limbajului si logica acestuia, implica la francezi o gandire
manageriala de calitate.
Limba germana, ca si cea franceza, se bazeaza intr-o foarte mare masura pe
logica, insa germanii au tendinta de a utiliza fraze mult mai elaborate si mai tehnice.
Germanilor le place sa primesca informatii si instructiuni detaliate pentru a se putea ghida in
activitatea pe care o desfasoara. In afaceri, limba germana nu este utilizata cu umor si de cele mai
multe ori conduce la ordine clare. Utilizarea invariabila a lui formulei de politete Sie in
afaceri reinstaureaza natura ierarhica a comunicarii si se potriveste foarte bine cu ceea ce
asteapta cei mai multi manageri germani si anume, supunere.
In ceea ce priveste motivarea angajatilor, limba germana nu este foarte flexibila.
Este foarte dificil pentru vorbitorii de limba gennana sa schimbe sensul unei franze, in mijlocul
acesteia prin simplul joc de cuvinte. De asemenea, dispunerea verbelor la sfarsitul
propozitiei il obliga pe interlocutor sa asculte cu atentie astfel incat sa inteleaga adevaratul sens
al celor spuse. Lungimea si complexitatea frazelor germane reflecta tendinta germanilor de a nu
avea incredere in declaratiile simple. Germanii sunt foarte buni ascultatori.
Suedezii folosesc un limbaj informal cu tente egalitariste, eliminand din vorbire
expresiile de prisos, atat cele nepoliticoase, cat si cele magulitoare. Finlandezii sunt mult
mai prietenosi insa, in principiu, folosesc acelasi stil in vorbire. Puteti sa glumiti oricat cu
finlandezii, le plac glumele bune. Danezii accepta glumele, mai ales daca ii au ca subiect pe
suedezi. Suedezii vor glumi atunci cand acest lucru nu le afecteaza profitabilitatea afacerii.
Insa, nu spuneti niciodata glume despre norvegieni in Norvegia, deoarece nu vor fi intelese.
In Marea Britanie, limbajul ca instrument de management este mult mai subtil.
Managerii isi manipuleaza subordonatii prin intermediul discutiilor prietenoase, al
umorului, al exprimarii rezervate a obiectivelor ce trebuie atinse si prin mentionarea ca din
intamplare a sarcinilor ce trebuie indeplinite. Umorul permite managerilor englezi sa fie ironici, sa
laude, sa insinueze si sa critice dupa bunul lor plac.
Engleza este o limba care se preteaza la brainstorming, datorita bogatiei
vocabularului, a cuvintelor cu dublu sens si a nuantelor verbale. Spre deosebire de americani,
englezii prefera utilizarea unor fraze de "moda veche", cu inteles vag. Acesta este motivul
pentru care, uneori, stainii intampina dificultati in a intelege ideile pe care un englez
doreste sa le transmita.
In Rusia, unde, pana nu demult, managerii erau foarte putin implicati in domenii
cum ar fi motivarea angajatilor, limbajul managerial se caracteriza prin amenintari si

22
constrangere pentru obtinerea rezultatelor impuse prin planurile cincinale. Modul in care rusii
isi vor dezvolta limbajul de afaceri in viitor va depinde in mare masura de dezvoltarea unor forme
de adresare formale si informale care sa nu aminteasca subordonatilor de controlul si
mijloacele de constrangere utilizate in trecut.
In Spania, limbajul in afaceri este mai putin formal. De regula, managerii
spanioli isi tutuiesc subordonatii. Spaniola cu bogatia sa de diminutive, cu multitudinea de
optiuni aflate la dispozitia vorbitorului, este foarte potrivita pentru exprimari emotionale, nuantate
sau intime.
Atunci cand in discutiile dintre doi parteneri straini apar neclaritati, inconstient,
fiecare dintre acestia va actiona in conformitate cu caracteristicile lingvistice ale
culturii sale. Italienii, care cred in eficienta abundentei detaliilor, vor oferi si mai multe detalii.
In schimb, finlandezii incearca sa isi reformuleze ideile cat mai succint, deoarece in cultura
lor aceasta reprezinta calea spre claritatea exprimarii. Germanii raspund logic tuturor
contraargumentelor, iar francezii isi folosesc imaginatia pentru a aduce alte argumentse ca
apoi sa revina la logica.
Englezii, ca si germanii, persista in sustinerea ideii lor, dar, in acelasi timp, incearca
sa dea o tenta umoristica situatiei. Prin intermediul conversatillor lungi, spaniolii
incearca sa isi cunoasca mai bine partenerul, sa dezvolte o relatie de prietenie, pe baza careia sa
se cladeasca relatia de afaceri.
Asa cum in culturi diferite, utilizarea limbajului este diferita, obiceiurile de
ascultare sunt si ele diferite. Astfel, unele persoane asculta cu atentie ceea ce li se prezinta (din
aceasta categorie fac parte germani, suedezii), in timp ce altele nu asculta mai deloc (de
exemplu, francezii). In tabelul de mai jos se prezinta principalele elemente pe care persoanele din
diferite tari ale Europei asteapta sa le auda la o intalnire legata de prezentarea unui
produs.
Pe langa limbajul propriu-zis, fiecare cultura are si o perceptie proprie asupra timpului.
Aceasta se refera la perioada de timp in care se primeste un raspuns la o scrisoare, la punctualitatea in
ceea ce priveste intalnirile de afaceri, la perioada de timp in care se adopta o decizie, sau la
rigurozitatea cu care se respecta orarul sau termenele stabilite. De exemplu, in Franta,
punctualitatea la o intalnire depinde de importanta persoanei care participa la intalnire, iar
intarzierile de circa 15 minute reprezinta un lucru obisnuit. In Germania, toata lumea se asteapta
sa fii punctual la o intalnire, nefiind acceptat nici un minut intarziere. In Marea Britanie este
unanim acceptat faptul ca oamenii intarzie la intalniri.
In societate este considerat nepoliticos sa fii punctual. Astfel, atunci cand gazda te
invita la o serata la 20 30, se asteapta ca musafirii sa ajunga in jurul ores 2100.

Structura organizationala si controlul in firmelor europene


Functionalitatea si performantele unei firme depind in mare masura de configuratia de
ansamblu a sistemului sau managerial. Din acest punct de vedere in cadrul continentului
european, se observa diferente apreciabile de la o tara la alta. 0 mare parte dintre
companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele fiind de regula, specializate pe produs.
Gradul de descentralizare a activitatilor manageriale este apreciabil, la nivelul
conducerii holdingului functionand un aparat managerial alcatuit dintr-un numar de
persoane ce se ocupa, in special, de elaborarea politicilor de ansamblu si de exercitarea
controlului financiar. Problemele financiare care afecteaza functionalitatea lor consta in
integrare laterala scazuta a compartimentelor functionale si comunicatiile
deficitare. La nivelul esaloanelor medii si inferioare ale managementului se observa
diferentierea pe orizontala intre personalul tehnic si cel de supervizare, pe de o parte, si
intre muncitorii din sectoarele de productie si cei de la intretinere si reparatii, pe de
alta parte, este foarte neta.
In firmele britanice, strategia de control birocratica este dominanta, contribuind

23
definitiv la modelarea activitatilor manageriale. Planificarea si controlul financiar se
concentreaza la nivelul esalonului superior al managementului. Celelalte elemente de
control sunt descentralizate. In viziunea managementului superior britanic, controlul
este mai mult un instrument de ghidare si de prevenire timpurie a disfunctionalitatilor. Nu se
preconizeaza un control riguros de tip operational, ceea ce se reflecta in continutul si
modul de utilizare a procedurilor de control.

Firmele germane sunt, de cele mai multe ori, organizate pe divizii si functiuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este foarte ridicat. Din acest motiv, la nivelul esalonului de varf,
exista un grup numeros de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatii
componentelor firmei, realizeaza numeroase lucrari si furnizeaza servicii
subdiviziunilor organizationale. Structura organizatorica predominanta este de tip orizontal,
formalizarea si implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat la firmele din
Franta si Marea Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicarii. Contrar a
ceea ce se crede adesea, discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat
sedintele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitatii sistemului o r g a n i z a t o r i c .
D e r e g u l a , d e c i z i i l e majore se adopta in mod participativ de catre echipa
manageriala care este organizata sub forma unui consiliu managerial.
Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un grad ridicat de
centralizare, in firmele germane existand un numar mare de specialisti si functionari implicati
in procesul de control al activitatllor. Pentru c ompartimentele de pr od uc tie s e
utilizeaza pro cedee de c on tr ol descentralizate, bazate pe stabilirea unor
responsabilitati precise de control in sectii si ateliere. Natura controlului efectuat se
armonizeaza cu tipul de planificare utilizat, care, in firmele germane, este caracterizat prin
detaliere si cuantificare operationala. Astfel, se stabilesc centre de costuri, se
specifica sarcinile ce trebuie realizate, precum si standardele ce trebuie respectate. De
asemenea, se utilizeaza un sistern informational bine pus la punct care asigura un control

24
sistematic asupra tuturor activitatilor de productie.
In cadrul sistemului german de control managerial se constata o combinatie
de doua strategii de control: controlul centrat pe rezultate si controlul cultural. Cele
doua sisteme de control sunt congruente, completandu-se si consolidandu-se
reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate germana. Ovidiu Nicolescu in
lucrarea Management comparat mentioneaza ca sistemul de control centrat pe rezultate
presupune urmatoarele activitati:
 desemnarea unor compartimente si posturi care sa raspunda de realizarea la
termen a productiei;
 specificarea standardelor si sarcinilor ce trebuie realizate;
 utilizarea sistemului de "responsablitati contabile";
 delegarea adoptarii deciziilor de natura operationala;
 corelarea recompenselor si sanctiunilor cu obtinerea rezultatelor planificate.
In aceeasi lucrare, se mentioneaza ca sistemul de control cultural presupune
urmatoarele:
 construirea unei puternice identificari cu scopurile
managementului;
 formarea unor grupuri de munca semiautonome asupra carora se exercita un
control formal redus;
 manifestarea unei preocupari intense pen tru selectionarea, pregatirea si
dezvoltarea personalului;
 acordarea recompenselor in functie de progresele obtinute pe plan profesional.
In Franta, firmele sunt organizate de regula, pe functiuni prezentand un grad
ridicat de formalizare. Gradul de centralizare decizionala este chiar mai ridicat decat in
Germania, datorita faptului ca exista tendinta ca presedintele sau directorul general sa
monopolizeze adoptarea deciziilor majore. Sistemul de management francez poa te
fi caracterizat ca "birocratic", in principal, datorita faptului ca ierarhia este
putemic dezvoltata, structurile organizatonice fiind alcatuite din numeroase niveluri
ierarhice. Datorita complexitatii unui asemenea sistem managerial, in cadrul firmei pot aparea
numeroase probleme de comunicare ce afecteaza moralul personalului, mai ales la nivelul
esaloanelor inferioare. De asemenea, in cadrul firmelor franceze se observa o pronuntata
diviziune a muncii, atat pe orizontala, cat si pe verticala.
In firmele franceze controlul managerial se caracterizeaza printr-un grad ridicat de
centralizare la nivel de firma, unde exists un personal relativ numeros, cc se ocupd de
previziune si control. Desi, de regula, managerii francezi nu cred in viziunea cibernetica
asupra controlului, considerand ca este imposibil sa preintampini erorile subordonatilor, recurg pe
scara larga la proceduri de control, utilizandu-le intotaeauna in mod sistematic.
Controlul se exercita cu prioritate asupra activitatilor de productie, urmate ca
importanta de controlul activitatilor financiare. De asemenea, o atentie sporita se acorda
controlului activitatii de marketing.
Caracteristica pentru sistemul francez de control managerial este lipsa de
constanta care se observa in modul de concepere si in metodele de control utilizate.
Acest lucru se poate explica prin faptul ca managerii francezi apeleaza concomitent
la doua strategii de control dificil dc armonizat - controlul personal centralizat si
controlul birocratic. Sisternul de control personal centralizat presupune realizarea urmatorelor
activitati:
 adoptarea centralizata a. decizlilor;
 leadership personal, fundamentat pe proprietate, charisma sau competenta tehnica;

 recompensare si sanctionare care sa intareasca autoritatea personala a


managerilor
 supervizare directa.

25
Sistemul de control birocratic se caracterizeaza prin urmatoarele activitati:

 divizarea activitatilor in sarcini usor de definit si executat;


 utilizarea unor metode, proceduri si reguli formalizate in mod special pentru
dirijarea executarii sarcilnilor;
 efectuarea de controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite si a
prevederilor bugetare;
 delegarea sarcinilor de rutina cu precizarea stricta a limitelor de competenta;
 utilizarea unui sistem de recompense si sanctiuni care sa
contribuie la consolidarea regulilor si procedurilor stabilite.

Motivarea personalului
Motivarea - una din cele mai complexe si mai importante componente
ale managementului - se realizeaza cu intensitati si rezultate diferite in tarile Europei. In
lucrarea sa Management comparat, Ovidiu Nicolescu realizeaza o ierarhizare pe tari a
capacitatii de motivare a managerilor europeni. In figura 1.6 se prezinta aceasta lerarhizare.
In studille de specialitate se releva faptul ca managerii din Spania, Portugalia
si Grecia sunt cel mal putin eficace, la polul opus situandu-se omologii lor din
Danemarca si Germania. Managerii din Franta si Marea Britanie se situeaza la mijlocul
distantei dintre cele doua extreme, cu precizarea ca britanicii sunt mai aproape de
grupul celor mai putin performanti manageri.
In ceea ce priveste felul si marimea recompenselor, exista elemente motivationale deosebit
d e i n t e r e s a n t e , d i f e r e n t i a t e p e e s a l o a n e m a n a g e r i a l e . Managerii de varf din
Gernania acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele de natura morala.
Ca marime absoluta, motivatille extrinseci (materiale) primite se situeaza la un nivel
superior, comparativ cu Franta si Marea Britanie. De asemenea, in firmele germane se
practica pe scara larga acordarea de bonusuri ridicate.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaza o gama larga


de motivatii. Baza acordarii acestora o constituie nivelul de calificare, experienta si
performantele angajatilor. Pentru ultimele se acorda bonusurl de merit, tinand seama de
rezultatele evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat de transparenta. Consiliile
muncitoresti participa activ la stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare. In concluzie,
putem spune ca in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai mare masura
pe performantele salariatilor, incepand cu top managerii si continuand pana la
executanti. Este un sistem pronuntat meritorcratic.
In Franta, top managerii, la fel ca si in Germania, pretuiesc foarte mult
motivatiile intrinseci. La acest nivel, se considera ca apelarea la stimulente financiare
pentru a stimula initiativa si performanta economica este contra modului de gandire francez.
Cu toate acestea, ei beneficiaza de prime substantiale, ceva mai reduse
decat in Germania, ca marime,absoluta, dar cu aceeasi putere de cumparare sau chiar
superioara.
La nivelurile de jos ale ierarhiei, in Franta se foloseste un sistem de venituri
diferentiat, diferentele dintre veniturile muncitorilor calificati si necalificati fiind cele mai
mari. Se acorda o atentie apreciabila loialitatii si supunerii, care se rasplatesc cu prime
apreciabile si promovari in pozitii manageriale de supervizare. In general, acordarea
premiilor este in intregime la discretia managerilor, recompensandu-se mai curand
vechimea decat perfonnanta.

26
In concluzie, motivarea in firmele franceze se bazeaza pe diferentieri mari, fiind mai
putin meritocratica decat in Germania, folosirea motivatiilor fiind in mare masura la
discretia managerilor, lasandu-le deci un spatiu apreciabil de manipulare a salariatilor.
In Marea Britanie, sistemul de motivare este sensibil diferit. Managerii de
varf sunt inclinati sa aprecieze satisfactiile postului ocupat intr-o masura mai mare in
termeni extrinseci, deci in functie de veniturile suplimentare salariului pe care le
primesc si de promovarile de care beneficiaza. Pretuirea mare a motivatiilor extrinseci se
explica si prin faptul ca, raportat la standardele internationale, salariile top managerilor
britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul
salariilor omologilor din Germania si Franta. Atat la nivelurile ierarhice superioare, cat
si la cele inferioare, se manifesta, urmare a traditiei actiunilor sindicale engleze, chiar o
anumita tendinta de egalitarism contraproductiva in planul performantelor economice,
ceea ce se reflecta cu pregnanta in ritmul dezvoltarii acestei tari in ultimele decenii.
Diferentele dintre muncitorii calificati si necalificati sunt reduse, iar intre muncitorii
calificati la diferite niveluri, practic nu se diferentiaza venitul.
In concluzie, putem spune ca in Marea Britanie, se aplica criterii sensibil
diferite de motivarea pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performante. Aceasta
reflecta o viziune relativ egalitarista asupra motivarii, cu efecte pozitive limitate in planul
rezultatelor economice, datorita persistentei unor modele de status social uzate moral.

Cele patru dimensiuni culturale ale lui Hofstede

G. Hofstede a identificat si a masurat patru dimensiuni ale culturii:


- distanta fata de putere (DP) masurata de la nivel minim la nivel maxim
- controlul incertitudinii (CI), masurata de la nivel minim la nivel maxim;
- g r a d u l d e i n d i v i d u a l i s m ( I N D ) , c a f i i n d c o n t r a r i u l colectivismului;
- gradul de masculinitate (MaS), ca opus al feminitatii.

27
Prim prisma acestor caracteristici, prin analiza efectuata, Hofstede a ajuns la
concluzia ca in Europa, exceptand fostele tari socialiste, pot fi identificate cinci grupuri
de tari: grupul tarilor anglo-saxone (Marea Britanie si Irlanda), grupul tarilor germanice
(Austria, Germania si Elvetia), grupul tarilor nordice (Danemarca, Finlanda, Olanda,
Norvegia si Suedia) si grupul tarilor latine (Belgia, Franta, Italia, Portugalia si Spania). In
figure 1.7 sunt prezentate caracteristicile acestor grupuri.
Hofstede sustine ca sistemele de valori reprezinta rezultatul actiunii unor factori
regionali cum sunt climatul, interactiunea omului cu natura, gradul de urbanizare,
gradul de tehnologizare a industriei, evenimentele istorice, modernizarea agriculturii,
nivelul de educatie, mobilitatea populatiei, venitul national, sistemul politic, marimea
populatiei etc.
Distanta fata de putere. Grupul tarilor germanice si cel al tarilor nordice
sunt caracterizate printr-o distanta mica fata de putere. Acest lucru se datoreaza in primul
rand sistemului legal de codeterminare, care permite ca deciziile in organizatii sa fie adoptate
prin consens si nu sa fie impuse de managementul de varf.
Nu acelasi lucru se poate spune despre grupul tarilor anglo-saxone, care este
caracterizat si el printr-o distanta relativ redusa fata de putere. Hofstede a explicat acest
lucru prin faptul ca in Marea Britanie, de exemplu, firmele sunt organizate ca niste mici
"comunitati rurale", in care deciziile sunt adoptate prin negociere. De aceea, chiar daca nu
exista structuri formate pentru participarea angajatilor la sistemul decizional, exista totusi o
traditie a cooperarii intre management si angajati.
Stratificarea sociala are un impact deosebit asupra marimii distantei fata de
putere. De regula, exista conceptia conform careia averea personala a unui individ
reprezinta un factor determinant pentru incadrarea sa intr-o anumita clasa sociala. Insa,
acest lucru nu este intotaeauna adevarat. De exemplu, in Franta indivizii care au studiat in
les grandes ecoles apartin unei elite sociale, indiferent de mijloacele materiale de care dispun.
Un alt exemplu este cel al Germaniei, unde persoanele cu studii tehnice sunt
mai bine vazute din punct de vedere social. Acest lucru se datoreaza faptului ca in
cadrul firmelor germane, persoanelor cu pregatire tehnica li se acorda mai multa
importanta. 0 situatie diametral opusa se intalneste in Marea Britanie, unde persoanele
care lucreaza in domeniul financiar sau in cel juridic au un statut social mai inalt.
Distanta mare fata de putere in tarile latine si cele estice poate fi explicata
prin modul in care este organizata societatea in aceste tari. Importanta mare acordata
familiei se reflecta si in modul de a face afaceri. Desi adoptarea deciziilor se realizeaza prin
consens la nivel de firma, exista o autoritate suprema in ale carei decizii toti ceilalti au
incredere.
In Franta, distanta mare fata de putere se explica prin sistemul politic si economic
foarte centralizat, care se reflecta in organizarea piramidala a ierarhiei firmelor.
Controlul incertitudinii. Un control ridicat al incertitudinii refleacta gradul in
care societatea incearca sa instaureze legi si reguli in vederea cresterii sentimentului
de securitate al indivizilor, in timp ce un control scazut al incertitudinii reflecta gradul in
care indivizii accepta asumarea unor riscuri majore sau situatiile incerte. Grupul tarilor latine
si cel al tarilor estice manifesta un control al incertitudinii ridicat. Acest lucru se datoreaza in
primul rand influentei latine si conceptiei conform careia statul trebuie sa elaboreze reguli stricte
dupe care organizatiile si indivizii sa se ghideze. Pe de alta parte, grupul tarilor germanice
si cel al tarilor nordice manifesta un control redus al incertitudinii, in primul rand datorita
faptului ca aceste tari nu au agreat niciodata ideea concentrarii puterii in mainile unei
autoritati centrale.
De asemenea, Hofstede sustine ca in tarile in care romano catolicismul
este foarte raspandit, gradul de control al incertitudinii este ridicat, mai ales datorita
codului de conduita foarte strict dictat de aceasta religie.
Masculinitate/feminitate. Luand in considerare aceasta dimensiune putem spune

28
ca societatile de tip masculin promoveaza concurenta, spiritul intreprinzator si sistemele bazate pe
recompense, concentrandu-se asupra performantelor, in timp ce societatile de tip feminin
promoveaza relatiile interumane, spiritul de cooperare si compromisul, concentradu-se
asupra calitatii vietii. Dupa cum se observa din figure 3.7, grupul tarilor anglo saxone si
cel al tarilor germanice inregistreaza un grad ridicat de masculinitate. In aceste
tari, aspiratiile in ceea ce priveste cariera si profitul sunt factorii motivationali care stau la
baza actiunilor indivizilor.
Pe de alta parte, in firmele din tarile nordice se pune un accent important pe
imbunatatirea conditiilor de munca. Acest lucru nu inseamna ca indeplinirea obiectivelor nu
constituie o prioritate in aceste firme, ci ca performantele sunt obtinute prin stimularea
angajatilor si nu prin constrangerea lor. Un alt factor determinant pentru
caracterizarea unei societati din punct de vedere al dimensiunii masculinitate/feminitate
este atitudinea fata de femei atat in familie, cat si la locul de munca.
Cultura Tara DP CI IND MAS Caracteristici
Tari anglo- Marea 358 35 89 66 Valoare mediu scazuta a DP
saxone Britanie 28 35 70 68 Valoare mediu scazuta a CI
Irlanda Valoare ridicata a IND
Valoare ridicata a MAS
Tari Austria 11 70 55 79 Valoare scazuta a DP
germanice Germania 35 65 67 79 Valoare mediu ridicata a CI
Elvetia 34 58 68 70 Valoare medie a IND
Valoare mediu ridicata a MAS
Tari estice Grecia 60 112 35 57 Valoare ridicata a DP
Turcia 66 85 37 45 Valoare ridicata a CI
Iugoslavia 76 88 27 21 Valoare scazuta a IND
Valoare medie a MAS
Tari nordice Danemarca 18 23 74 16 Valoare scazuta a DP
Finlanda 33 59 63 26 Valoare mediu scazuta a CI
Olanda 38 53 80 14 Valoare mediu ridicata a IND
Norvegia 31 50 69 8 Valoare scazuta a MAS
Suedia 31 29 71 5
Tari latine Belgia 65 94 75 54 Valoare ridicata a DP
Franta 68 86 71 43 Valoare ridicata a CI
Italia 50 75 76 70 Valoare mediu ridicata a IND
Portugalia 63 104 27 31 Valoare medie a MAS
Spania 57 86 51 42
DP – distanta fata de putere;CI – controlul incertitudinii;IND – individualism;MAS - masculinitate
Fig 1.7. - Scorul national si regional al celor patru dimensiuni culturale ale lui Hofstede

De exemplu, in Germania - tara cu o valoare relativ ridicata a masculinitatii -


exista conceptia conform cereia rolul femeii este de a sta acasa si sa aiba grija de camin . In
Franta si Marea Britanie, femeile sunt unanim acceptate in sectorulserviciilor, in timp ce
industria ramane domeniul barbatilor.
In tarile latine si estice, deoarece majoritatea intreprinderilor sunt afaceri de
familie, familia are intaietate in fata oricaror prejudecati legate de sexe, cel putin in
domeniul managerial. In firmele scandinave, femeile sunt usor acceptate in lumea
afacerilor si incurajate sa se implice atat in activitatea familiala, cat si in activitatea
profesionala.
Individualism/colectivism. Analizand aceasta dimensiune, se observa ca
Marea Britanie inregistreaza cel mai inalt grad de individualism. In firmele engleze se pure
un accent foarte mare pe spiritul intreprinzator si pe efortul individual depus pentru obtinerea

29
anumitor rezultate.
Hofstede sustine ca gradul de individualism este strans legat de
dezvoltarea economica a unei tari, ceea ce explica intr-o anumita masura punctajul redus
obtinut de tarile estice.
Desi studiul realizat de Hofstede a cuprins multe tari, cu exceptia Iugoslaviei,
nici o alta tara din fostul bloc socialist nu a fost inclusa. Acest lucru se datoreaza faptului
ca firma care a oferit informatiile necesare cercetarilor sale nu opera in Europa de Est.
Figura 1.7 reprezinta o incercare de a caracteriza aceste tari cu ajutorul celor patru
dimensiuni culturale ale lui Hofstede.
Datele prezentate in figura 1.8 au fost stabilite prin comparatie rezultatele
obtinute de Hofstede pentru Iugoslavia si pentru celelalte state europene. Astfel, este
foarte probabil ca tarile din Balcani (Albania, Bulgaria si Romania) sa aiba aceleasi
caracteristici cu cele ale Iugoslaviei, insa pentru Rusia, partea estica a Poloniei,
Republicile Baltice si Ucraina previziunile sunt foarte neclare, deoarece nu exista indicii
clare asupra tendintelor de evolutie ale acestora. Totusi, cultura si modelul de viata din
aceste state ne determina sa credem ca sunt caracterizate de o distanta scazuta fata de
putere, de un control al incertitudinii mediu, de colectivism si de un nivel ridicat al
masculinitatii.
Grupul tarilor slavone vestice si grupul tarilor hunice prezinta o combinatie a
caracteristicilor grupului tarilor slavone es tice cu caracteristicile grupului tarilor
germanice din figura 1.7. Ungaria, Cehia si Slovacia au facut parte simultan din Prusia,
care mai tarziu a devenit imperiul Austro-Ungar.
Aceste tari sunt caracterizate de un nivel scazut al distantei fata de putere, de un
nivel mediu al controlului incertitudinii (acest indicator este mai scazut in Ungaria si mai
ridicat in Polonia), de un nivel mediu al individualismulul si de un nivel mediu al
masculinitatii.

Cultura
Tari balcanice Albania Valoare ridicata a DP
Bulgaria Valoare ridicata a CI
Romania Valoare scazuta a IND
Iugoslavia Valoare medie scazuta a MAS
Tari slave vestice Cehia Valoare scazuta a DP
Slovacia Valoare mediu ridicata a CI
Polonia Valoare medie a IND
Valoare medie a MAS
Tari slave estice Rusia Valoare scazuta a DP
Ucraina Valoare medie a CI
Letonia Valoare scazuta a IND
Lituania Valoare ridicata a MAS
Estonia
Belarus
Tari hunice Ungaria Valoare scazuta a DP
Valoare mediu ridicata a CI
Valoare medie a IND
Valoare medie a MAS
DP – distanta fata de putere;
CI – controlul incertitudinii;
IND - individualism;
MAS - masculinitate.

30
Figura 1.8. - Tarile din Estul Europei in prisma dimensiunilor lei Hofstede

FRAN TA
Prezentare generala

Denumire oficiala: Republica Franceza


Codul tarii: FR
Suprafata: 547.030 km2
Capitala tarii: Paris
Limba oficiala: Franceza
Forma de guvernamant: Republica
Populatie: 58.804.944 locuitori
Structura populatiei pe varste: 0-14 ani: 19%
15-64: 65%

31
peste 64 de ani: 16%
Nationalitate: Franceza
Speranta de viata: Total populatie: 78,51 ani
Barbati: 74,6 ani
Femei: 82,62 ani

Grupari etnice: Celti, latini, slavi, nord africani, indochinezi,


basci
Religie: Romano-catolici 90%
Protestanti 2%
Evrei 1%
Musulmani 1%
Altii 6%
Cresterea PIB: 2,3% (in 1997)
Participare la realizarea PIB: Agricultura: 2,4%
Industrie: 26,5%
Servicii: 71,1%
Rata inflatiei: 2%
Structura fortei de munca: Total: 25,5 milioane
Pe domenii:
Industrie 26%
Servicii 69%
Agricultura 5%
Rata somajului: 12,4%
Moneda nationala: Francul Francez
Ziua nationala: 14 iulie (caderea Bastiliei)

Franta este situata in Europa Occidentala, avand iesire la Oceanul Atlantic, la


Marea Manecii si la Marea Mediterana. Principalele sale orase sunt: Paris, Lyon, Marseille,
Bordeaux, Lite, Tolouse, Nantes, Nice, Toulon, Strasbourg, Rouen, Le Havre,
Dunkerque. Franta este o republica prezidentiala, conform Constitutiei din anul
1958. Puterea legislativa este exercitata de presedinte si de Parlament, care este
format din Senat si Adunarea Nationala. Puterea executiva este exercitata de presedinte
si de Consiliul de Ministri numit de presedinte.
Avand una dintre cele mai puternice economii din Europa, Franta incearca sa
realizeze un echilibru intre sectorul serviciilor - in continua dezvoltare, cel industrial si
cel agricol. In prezent, sectorul seviciilor este cel mai bine dezvoltat, contribuind cu mai mult
de 70% la formarea PIB.
Principala caracteristica a economiei franceze o constitute faptul ca statul
exercita un control partial asupra multor segments cheie ale activitatii economice, dar in unele
sectoare detine chiar controlul total (de exemplu, transportul feroviar si aerian,
productia si distributia de energie electrica, industria telecomunicatiilor). Totusi, in ultima
perioada, se observa o tendinta de relaxare a acestui control. In aceasta tendinta se
inscrie si transferul a 23% din actiunile France Telecom catre sectorul privat. De
asemenea, guvernul francez intentioneaza sa transfere catre sectorul privat o parte din
actiunile Air France, precum si unele companii din asigurari si din domeniul bancar.
In acelasi timp, terenurile agricole intinse, tehnologiile moderne aplicate in
agricultura si sistemul de subventii de stat fac din Franta cel mai important producator
agricol al Uniunii Europene. Desi, in anul 1997, rata de crestere economica a fost de

32
2,3%, guvernul francez se confrunta cu problema cresterii ratei somajului. In prezent,
principalele obiective ale guvemului Jospin sunt reducerea ratei somajului si realizarea
cu succes a integradrii Frantei in uniunea monetara, prin introducerea Euro.

Valori culturale si reguli sociale


Atat in politica, cat si in afaceri, francezilor le place sa fie independenti
(uneori nonconformisti), ceea ce poste fi frustrant pentru americani, japonezi sau alte
popoare.
Francezii traiesc intr-o lume a lor, in centrul careia se situeaza Franta. Ei
sunt absorbiti de propria istorie si considera ca Franta a instaurat regulile privind
democratia, justitia, sistemele legale si de guvernare, strategia militara, filozofia,
agricultura, vinicultura etc. Considera ca alte popoare nu cunosc aceste reguli si ca mai
au mult de invatat pana sa le aplice corect. Francezii nu cunosc prea multe lucruri
despre alte tari, deoarece sistemul educational francez nu pure accent pe istoria si
geografia altor popoare. Atitudinea lor fata de straini este destul de prietenoasa, nici
pozitiva, nici negativa. In afaceri, adopta o atitudine superioara fata de straini.
Daca nu vorbiti limba franceza, le veti da impresia ca sunteti anglofil si
veti scadea in ochii lor.
Ca si japonezii, francezii cred ca sunt unici si nu se asteapta ca un partener
strain sa se conformeze intocmai standardelor lor. Se pune intrebarea: "Ce atitudine
sa adopti atunci cand faci afaceri cu un francez?" Ar trebui sa te "frantuzesti", sa devii
mai vorbaret, sau ar trebui sa fii tu insuti, chiar si cu riscul de a parea rigid sau de a nu
putea sa comunici? Pentru a raspunde la aceasta intrebare vom studia in continuare
cateva caracteristici ale poporului francez.
Idealismul. Francezii cred ca adevarurile fundamentale ale vietii izvorasc din
principii si legi universale. Motto-ul Republicii Franceze este "Libertate, Egalitate,
Fraternitate". Pentru francezi, aceste valori transced o rice al t lucru . Chiar da ca
francezii s e c ompo r t a intr- o maniera individualista: "Chacun defend son beef-steak"
(fiecare isi apara ce-i al lui) si chiar daca uneori se simt frustrati si li se pare dificil sa isi
traiasca viata de zi cu zi conform acestor principii, nevoia de a-si stabili idealuri altruiste,
precum cele promovate de revolutia franceza, este adanc inradacinata in fiinta lor.
S tatu tul si structura sociala. Francezii dau o foarte mare importanta
statutului social. In Franta, pozitia sociala depinde de originea individului. Semnele
exterioare ale pozitiei sociale sunt: o educatie aleasa, o casa frumoasa, cu arhitectura
deosebita, o cultura generala bogata etc.
Societatea franceza se constitute din urmatoarele clase: aristocratia, marea
burghezie, burghezia medie-superioara, burghezia medie si mica burghezia si clasele
inferioare (muncitorii si taranii). Criteriile de diferentiere la nivelul claselor sociale
sunt: profesiile (profesori, doctori, avocati, mestesugari, maestri si tarani) si opiniile
politice (conservatori, de stanga).
In consecinta, relatiile sociale in Franta sunt afectate de aceste stereotipuri.
Spre deosebire de amencani, care, teoretic, prin munca si succes profesional pot sa
obtina cel mai inalt statut in societate, francezii nu pot realize acest lucru. Chiar in cazul in
care are o cariera stralucita, un francez nu poate urca intr-o viata mai mult de una sau
doua trepte pe scara sociala.
Spiritul competitiv. In general, francezii nu au spirit competitiv. Pentru ei
termenul de competitivitate are un inteles foarte ingust - inseamna practicarea unui sport la cel
mai inalt nivel de performante internationale. De exemplu, francezii considera ca numai
atleti ca Greg LeMonde, Carl Lewis sau Joe Montana pot fi angrenati intr-o competitie.
Francezii considera ca indivizii ambitiosi, cu un spirit competitiv dezvoltat, le
sunt inamici. In cazul in care se intalnesc cu astfel de indivizi se pot simti amenintati si pot

33
chiar sa paraseasca masa tratativelor.
Trasaturi de caracter. Francezii sunt prietenosi, glumeti, au simtul umorului si
uneori, sunt ironici. In timp ce americanii simt nevoia sa fie indragiti, francezii sunt
nevoia sa fie admirati. Americanilor le plac oamenii care sunt de acord cu ei, care ii aproba;
francezii insa sunt mai atrasi de cei care nu au aceleasi pareri cu ei. Francezii sunt foarte
greu de impresionat si sunt enervati de cei care incearca sa faca acest lucru. Cand un francez
cauta sa cunoasca pe cineva, se intereseaza de calitatile persoanei, de
personalitatea acesteia, in timp ce un american evalueaza realizarile persoanei
respective. Francezii isi dezvolta personalitatea si castiga incredere in sine, gandind
si actionand contrar celorlalti, in timp ce americanii isi sporesc respectul de sine pe
masura ce se suprapun tot mai mult asteptarilor celorlalti. Francezii sunt mai interiorizati
si se comporta dupa cum le dicteaza instinctul, dupa preferinte si asteptari; cu alte cuvinte
sunt subiectivi.
Respectul. Un francez respecta o persoana in functie de evaluarea subiectiva
pe care o face acesteia. De asemenea, pentru ca stereotipurile sociale sunt putemice, este
dificil pentru francezi sa castige respectul celor din clase sociale superioare lor, doar prin
munca cinstita si performante.
Stilul conversatiei. Spre deosebire de americans, care folosesc frecvent
superlative ca most, best $i largest (motivul folosirii acestora fiend importanta acordata
competitiei, care este una din valorile sociale ale americamlor), precum $i mutts
pronume de genul "eu" sau "al meu", interlocutorii francezi se pun rareori pe ei pe pri?-
nul plan. Pentru francezi, lauds este considerate sldbiciune $1 un semn de imaturitate. In
conversatie, atunci and un francez este intrebat despre sine, aceste va evita rdspunsul Si va
incerca sd indrepte discutia spre alte subiecte mai generate.
Pentru un francez, o conversatie in contradictoriu poate fi considerata
stimulativa, in timp ce alte persoane ar putea fi stanjenite, percepand-o ca pe o cearta.
Nu este ceva neobisnuit sa vezi doi francezi certandu-se si schimband cuvinte pline de
ura. Mai tarziu ii vei vedea dandu-si mana si comentand "Mi-a placut discutia, poate o
continuam intr-o zi!". Francezii gasesc aceste certuri interesante si stimulative.
Atitudinea fata de munca. Atitudinea francezilor fata de munca depinde de
sectorul in care lucreaza: public sau privat. In sectorul public, datorita birocratiei, exista
foarte putine stimulente pentru a fi productiv. Toate incercarile de reforma si
modernizare a intreprinderilor de stat fr anceze au condus la greve generale ce au generat
pagube uriase. In sectorul privat, situatia este diferita. Desi nu au acelasi spirit de
competitivitate ca americanii si nu lucreaza ore suplimentare, francezii sunt foarte
productivi. O mare parte a populatiei active in Franta este angajata in intreprinderi mici,
independente, unde calitatea muncii este foarte importanta.
Autoritatea. Companiile franceze sunt caracterizate prin existenta multor
grupuri care manifesta interese opuse. De aceea, pentru obtinerea unor rezultate
profesionale bune este necesara exercitarea unei autoritati puternice. Deoarece francezii
acorda o importanta redusa delegarii sarcinilor si responsabilitatilor, structurile
organizationale sunt rigide, sistemul decizional in companiile franceze fiind foarte
centralizat, iar perioada de timp dintre adoptarea unei decizii si aplicarea acesteia in practica
este foarte mare. Managementul de varf in Franta da o tenta sociala leadershipului.
Astfel, managerii superiori din companiile franceze au, in plus, un statut social si chiar
politic foarte inalt. Comparand interviurile acordate unei reviste de un manager francez si un
manager american se observa ca alaturi de experienta si activitatea profesionala, managerul
francez a mentionat si detalii privind viata sa personala, cum sunt fosti profesori care i-au
influentat viata, carti ce i-au influentat viziunea asupra vietii sau convingerile sale politice.
In schimb, managerul american a pus accent mai mult pe progresele inregistrate in cariera sa
si pe realizarile sale profesionale.
Motivarea. Desi francezii apreciaza harnicia si devotiunea fata de munca, nu

34
cred ca aceste lucruri merita un efort considerabil. Ceea ce conteaza cu adevarat pentru un
francez este calitatea vietii ( qualite de la vie). Francezii acorda mare importanta timpului
liber si vacantelor si rareori accepta sa-si sacrifice placerile vietii pentru a se dedica muncii.
Conflictele. Francezii sunt obisnuiti cu conflictele, in parte datorita faptului ca traind intr-o
societate mai inchisa, cu o mobilitate sociala relativ redusa sunt constienti de faptul ca unele
pozitii sunt ireconciliabile; si ca oamenii trebuie sa traiasca cu aceste opinii. Mai mult,
conflictele nu ii deranjeaza si, uneori, chiar ii amuza. Un studiu efectuat asupra a 31 de
manageri din 16 companii franceze a relevat faptul ca managerii francezi intampina mari
dificultati atunci cand trebuie sa lucreze in strainatate. Cauza principala a problemelor ce
apar este cultura franceza – mandria ca au mostenit o cultura deosebita determinandu-i sa
aiba o atitudine foarte critica fata de cei care nu au beneficiat de o asemenea traditie
culturala.

Negociere si comunicare.
Pentru a obtine cele mai bune rezultate atunci cand tratezi afaceri cu parteneri
francezi, trebuie sa stii ca ei abordeaza afacerile intr-o maniera foarte „frantuzeasca”, care
presupune urmatoarele caracteristici:
 Sosesc la o intalnire de afaceri imbracati formal, considerand-o un eveniment
formal.
 Vor utiliza numele de familie si introducerile formale, iar amplasarea
persoanelor la masa de negociere se va face ierarhic.
 Scuturarea sau strangerea ferma a mainii cuiva sunt considerate gesturi
vulgare.O strangere de mana la francezi trebuie sa fie usoara si rapida.
 Punctualitatea este importanta atat la intalnirile sociale, cat si la cele de afaceri.
 Politetea si stilul formal vor fi mentinute pe tot parcursul negocierilor.
 Logica va sta la baza intregii lor argumentatii; de asemenea, sunt foarte rapizi
in sublinierea oricarui lucru ilogic in cuvintele partenerilor.
 Utilizarea logicii va determine o analiza atenta a tuturor problemelor; in
consecinta, intalnirea va fi lunga si cu discutii ample.
 Nu isi prezinta pretentiile inca de la inceput, dar ajung la ele treptat, urmand
o anumita logica.
 Isi dezvaluie motivatiile tarziu in cadrul negocierilor (de aceea multi
parteneri de afaceri, mai ales cei americani, ii considera sireti).
 Incearca sa afle de la inceput care sunt obiectivele partenerului.
 Francezii sunt suspiciosi atunci cand li se arata prea multa prietenie de la
inceput, nu agreeaza convorbirile la persoana intai si nici discutiile pe baza unor
date personate.
 Desi se mandresc cu rapiditatea gandirii lor, nu le place sa fie constransi sa
adopte o decizie. Pentru ei, negocierea nu este un proces rapid.
 Francezii adopta foarte rar decizii in cadrul unei intalniri; de obicei, cel
care adopta decizia finala nu se afla in camera de negociere.
 Vor prelungi discutiile foarte mult, deoarece pentru ei acestea reprezinta
un exercitiu intelectual, cu ajutorul caruia se familiarizeaza cu
partenerul de afaceri si ii descopera slabiciunile.
 In negociere fac concesii numai daca sunt convinsi de logica argumentelor
partenerului; acest lucru poste sa para incaptanare in ochii americanilor, care se
conduc dupa principiul "da si vei primi”.
 In cazul blocarii negocierilor, devin intransigenti, dar nu nepoliticosi,
explicandu-si inca o data pozitia.

35
 Incearca sa fie precisi in orice situatie, acest lucru fiind facilitat de limba
franceza.
 Tin foarte mult la respectarea regulilor de protocol si sunt foarte sensibili
data nu li se acorda respectul cuvenit; sunt, insa, mai putin sensibili decat
spaniolii in ceea ce priveste onoarea si mai putin tematori decat orientalii
in ceea ce priveste pierderea demnitatii si respectului.
 Sunt oportunisti, dar, in acelasi timp, foarte prudenti.
 Se considera superiori altor natiuni din punct de vedere intelectual.
 In timpul convorbirilor, nu respecta ordinea de zi, discutand alte probleme intr-o
ordine aleatoare.
 Atunci cand negociaza cu francezii, englezii si americanii se plang ca au
discutat 4 ore si nu s-a adoptat nici o decizie (de fapt, francezii isi clarifica
ideile prin intermediul discutiilor ample si apoi se decid asupra cursului
actiunii).
 Deciziile de afaceri vor fi influentate in mare masura de parerile personale.
 De regula, membrii unei echipe de negociere franceze sunt prieteni; in
comunicare sunt extrovertiti, foarte emotionali, dar si logici.
 Sosesc la negociere bine informati, dar avand pareri "frantuzesti".
 Pocnitul din degetele ambelor maini sau plesnirea unei palme peste cealalta
facuta pumn, au semnificatii vulgare.
 Se pune mare accent pe eleganta si pe bun gust.

In negocierile cu parteneri francezi trebuie sa se adopte o atitudine formala,


utilizand numai numele de familie si aratand chiar o politete exagerata managerilor
francezi.
Trebuie sa se gaseasca argumente logice, evitandu-se intuitiile in stil american.
Atunci cand, chiar si dupa cateva luni, cineva se contrazice pe sine insusi, un francez va
observa si va sublinia aceasta contradictie.
In ciuda logicii si exactitatii lor, francezilor le place felul de a fi al latinilor, le
face placere sa poarte o discutie libera si nu isi impun limite in timp pentru desfasurarea
acesteia.
Dace doriti sa le castigati simpatia, puteti sa ii criticati pe englezi - un subiect de
ironie favorit pentru francezi. Insa, nu trebuie sa fiti nedrept, ci soar sa aratati ca nu sunteti
in intregime anglofil. Francezii nu se supara nici daca aveti un "ce" impotriva altor vecini ai
lor - italienii sau spaniolii. Insa, nu il criticati niciodata pe Napoleon - acesta se identifica cu
spiritul francez. Francezii sunt adesea criticati de persoane de alta nationalitate. Astfel, de
cele mai multe ori, la intalnirile internationale francezii adopta o pozitie singulara, in timp
ce ceilalti au ajuns la un compromis. Din acest motiv sunt considerati aroganti. Totusi, trebuie
sa ii simpatizam, deoarece au opinii clare, sunt receptivi la idei noi si au o perspectiva
istorica mult mai buna decat a altor natiuni. Ca toti ceilalti oameni, pot gresi, dar au o
experienta bogata in politica, diplomatie, organizare interna si internationala, precum si in
negocierea cu alte popoare. Ca si germanii, francezii nu pot fi acuzati de superficialitate.
Implicarea lor istorica in afacerile europene si internationale le da convingerea ca vocea lor
trebuie sa se auda limpede si clar in forurile internationale. Desi puterea politica, militara si
economica a Frantei s-a diminuat in timp, francezii considera ca autoritatea lor morala si
didactica a ramas la fel de importanta. Totusi, se simt afectati de cresterea importantei
internationale a Angliei dupa caderea lui Napoleon, de declinul limbii franceze pe plan
mondial, de incursiumle firmelor japoneze pe scena economica europeana si, peste
toate acestea, de "americanizarea" lumii si mai ales a fostelor colonii franceze.
Prea adesea vazuti ca aparatori egoisti ai propriilor principii, ne putem
imagina ca, prin rezistenta opusa la globalizarea lumii, francezii vor fi intr-o zi promotori ai

36
valorilor si filozofiei de secole pe care, fara sa vrea, intreaga Europa o respecta.
De aceea, francezii merita sa fie cunoscuti dincolo de aparenta lor incapatanare.

Aparente Realitate
Francezii sunt incapatanati, au intotdeauna alta Isi sustin parerea pana cand cineva le demonstreaza
parere decat ceilalti ca aceasta este gresita.
Se cred mai destepti decat ceilalti Adevarat: durabilitatea si importanta realizarilor lor
istorice le da convingerea ca misiunea lor este sa
civilizeze Europa
Ne le place sa vorbeasca limbi straine, mai ales Franceza a fost, pentru multa vreme, limba general
enegleza. acceptata in diplomatie si in afacerile internationale,
limba vorbita pe patru continente. De aceea francezii
nu percep favorabil declinul limbii franceze in
favoarea limbii engleze. Anglia este inamic traditional
al Frantei, iar engleza americana suna vulgar in
urechile francezilor.
Nu cunosc si nu sunt interesati de alte tări si alteLectiile de istorie din sistemul de învătământ francez
culturi. se concentrează cel mai mult asupra istoriei Frantei.
Nu au o cultură "internatională", însă cunosc multe
despre Asia si Africa si posedă cunostinte vaste în
studiul culturilor vechi.
Sunt foarte sentimentali. Ca toti latinii ridică vocea si gesticulează intens în
cadrul unei discutii, dar sunt foarte rare cazurile în
care abandonează simtul logicii.
Sunt indiscreti, pun întrebări personale si "se bagă Franceza este o limbă foarte exactă si, de aceea, este
unde nu le fierbe oala". foarte dificil să nu fii direct atunci când o folosesti.
Pun întrebări personale deoarece sunt interesati de
personalitatea interlocutorului, dar au o politete
înnăscută care, adesea, este trecută cu vederea de
către străini.
Vorbesc prea mult la întâlniri. Un argument logic este expus într-un perioadă de timp
mai îndelungată decât un argument intuitiv.
Francezilor le place să ia în considerare fiecare
detaliu, înainte de a adopta o decizie.
Nu pot respecta ordinea de zi a unei întâlniri. Pe măsură ce fac legătura între diferitele probleme
discutate în cadrul unei întâlniri, francezii simt nevoia
de a se întoarce la problemele discutate anterior
pentru a adopta decizia corectă.
Sunt meticulosi. De obicei, francezii au o idee foarte clară a
obiectivelor pe care le urmăresc si, de aceea, muncesc
din greu pentru a face lucrurile cum trebuie.
Fac planuri mărete. Adevărat, fac planuri mărete, deoarece urăsc
mediocritatea, însă, odată ce au stabilit directiile
generale, sunt foarte atenti la cele mai mici detalii.
Nu stiu să lucreze în echipă. Sunt-foarte individualisti si foarte | încrezători în
propriile forte. Acest lucru, împreună cu o bună
educatie, îi încurajează să realizeze singuri ce îsi
propun. Această tendintă este contrabalasată printr-un
grad mare de centralizare al sistemului economic
francez.
Nu pot fi relaxati. Relaxarea nu este o stare caracteristică
oamenilor cu o gândire rapidă si cu o cultură
bogată.
Sunt iuti la mânie. Francezilor le place să trăiască într- un mediu
"ordonat". Simt că trebuie să îndrepte ceea ce li se

37
pare a fi injust si, de aceea, nu ezită să intervină.
Preferă ideile faptelor si nu adoptă decizii într-oStatisticile pot dovedi orice. Faptele pot să nu fie ceea
manieră directă. ce par. Ce este gresit în a dezvolta o idee?
Sunt cinici. Simtind prezenta englezilor într-o parte, a germanilor
în cealaltă parte si aamericanilor la televizor, cinismul
este justificat.
Sunt sovini. Malraux a subliniat faptul că oamenii actionează în
conformitate cu natiunea din care fac parte. Justitia
socială se realizează cel mai bine de către o natiune
care îsi cundaste foarte bine originile.
Francezii sunt egoisti si nu le pasă prea mult deNu este adevărat. După cum spunea Malraux, Franţa
ceilalti. nu a fost niciodată eficientă atunci când a luptat
pentru ea insasi. Atunci cand francezii lupta pentru
binele omenirii ei sunt sublimi.

G E RMANIA

Denumire oficiala: Republica Federala Germania


Codul tarii: GM
Suprafata: 356.910 km2
Capitala tarii: Berlin
Limba oficiala: Germana
Forma de guvernamant: Republica federala
Populatie: 82.079.454 locuitori
Structura populatiei pe varste: 0-14 ani: 16%
15-64 ani: 68%
peste 64 ani: 16%
Nationalitate: Germana
Speranta de viata: Total populatie: 76,99 ani
Barbati: 73,83 ani
Femei: 80,33 ani

Grupari etnice: Germani: 91,5%


Altii: 8,5%
Religie: Protestanti: 38%
Romano-catolici:34%
Musulmani:1,7%
Altii: 26,3%
Cresterea PIB: 2,4% (in 1997)
Participare la realizarea PIB: Agricultura: 1,1%
Industrie: 34,5%
Servicii: 64,4%
Rata inflatiei: 1,8%

38
Structura fortei de munca: Total 38,7 milioane
Pe domenii:
Industrie: 41%
Servicii: 56%
Agricultura: 3%
Rata somajului: 12%
Moneda nationala: Euro
Ziua nationala: 3 Octombrie (Reunificarea Germaniei)
Prezentare generala
Germania este situata in Europa Centrala intre Olanda, Belgic, Luxemburg,
Franta, Elvetia, Austria, Cehia, Polonia si Danemarca, avand deschidere la Marea Baltica
si Marea Nordului. Principalele orase din Germania sunt: Berlin, Bonn, Hamburg,
Munchen, Koln, Frankfurt, Bremen, Dusseldolf, Leipzig, Dresda.
Forma de guvernamant este cea de republica parlamentara, organizata ca
stat federal, in conformitate cu Legea Fundamentala din anul 1949 care, in anul 1990, devine
Constitutia Germaniei unificate. Puterea legislativa este exercitata de Parlament, format din
Adunarea Federala sau Bundestsagul si Consiliul Federal sau Bundesratul.
Puterea executiva este exercitati de un guvern federal, numit Bundestag.
Economia germana, a treia economie a lumii, isi continua expansiunea, in principal
datorita exporturilor masive catre celelalte tari membre ale Uniunii Europene si catre SUA.
Rata somajului continua sa inregistreze un trend crescator, fapt ce a constituit una dintre
principalele probleme in ceea ce priveste intrarea in uniunea monetara a fost ingreunat
pentru inceptul acestui an. Procesul de integrare monetara a fost ingreunat si de deficitul
bugetar, de erodarea bazei fiscale si de investitiile de aproximativ 100 miliarde USD
efectuate in vederea dezvoltarii estului Germamei.

Valori culturale si reguli sociale


Germanii sunt recunoscuti ca fiind oameni harmci, sarguinciosi si rezervati.
Desi rutina zilnica ii determina sa intre in contact cu multe persoane nu sunt apropiati
cu adevarat decat unui numar foarte restrans de persoane si tin foarte mult la relatiile de
familie.
Germanii sunt persoane extrem de exacte (autobuzele, trenurile si avioanele
respecta cu strictete orarut stabilit), insa nu dau dovada de prea multa spontaneitate. Ei
cauta sa utilizeze cu maxima eficienta timpul alocat unei activitati si sunt foarte rare
cazurile in care lasa lucrurile sa mearga de la sine, asteptand sa vada ce se intampla.
Exista trei factori ce au avut o influenta semnificativa asupra structurii
economice actuale a Germaniei. Acestia sunt procesul de integrare europeana, codeterminarea
si implicarea statului in activitatea economico- sociala. Germania este unul dintre membrii
fondatori ai Uniunii Europene, iar practicile economice si legile germane sunt direct legate de
directivele si reglementarile comunitare.
Codeterminarea (mitbestimmung) permite muncitorilor participarea la
conducerea firmei. In Germania, sindicatele sunt foarte puternice si confera
muncitorilor mult mai multe drepturi decat semenilor lor din alte t a ri . D e exemplu,
ele p o t int e rv eni in de ciziile d e c on c e die re . Codeterminarea ofera posibilitatea
muncitorilor si conducerii de a lucra impreuna la conturarea si definirea obiectivelor
firmei. Germanii sunt printre cei mai bine platiti angajati din lume si se bucura de un
standard de viata ridicat, lucru datorat, in mare masura, politicii de asistenta sociala dusa
de autoritatile germane.
Firmele germane sunt entitati care respecta traditia, care se ghideaza dupa
manuale, sisteme si ierarhii care, in viziunea majoritatii europenilor si americanilor, sunt rigide si
demodate. Ierarhia este obligatorie, de cele mai multe ori, manifestandu-se printr-o stima

39
exagerata fata de superiori.
Imaginea clasica a managerului german este aceea a unui om izolat intr-un
birou spatios in spatele unei use inchise. Managerii americani si scandinavi prefera sa
duca o politica a "usilor deschise" si sa petreaca mult timp discutand cu subordonatii.
Comunicarea orizontala contrasteaza cu sistemul ierarhic vertical german, in care
instructiunile sunt date doar subordonatilor directi.
Germanii au un mare respect pentru avere. Casele frumoase, mobile de calitate,
masinile si imbracamintea buna sunt foarte importante pentru ei si incerca sa ii
impresioneze pe ceilalti cu ele. In dicutiile cu parteneri germani nu trebuie sa va fie
teama sa va etalati propria avere, deoarece acestia doresc sa stie ca aveti o situatie financiara
la fel de solida ca si a lor.
Atunci cand faceti reclama produselor firmei dv., va trebui sa aveti cat mai
multe materiale scrise. Germanii nu sunt impresionati de reclamele de televiziune, de
sloganurile istete sau de ilustrarile artistice. Ziarele germane sunt pline de anunturi
publicitare care dau maximum de informatii in minimum de spatiu. Brosurile realizate
pentru consumatorii germani trebuie sa fie serioase, continand informatii detaliate si
justificate. Indiferent cat de lunga si plictisitoare este o brosura, un german o va citi pana la
capat. Insa, se astepta ca toate informatiile cuprinse in aceasta sa fie corecte si produsul
prezentat sa se conformeze intocmai descrierii date.
Germanilor nu le plac oamenii galagiosi, mai ales in sfera afacerilor. Ei
desconsidera persoanele zgomotoase, insistente si obraznice, un asemenea
comportament fiind dovada slabiciunii persoanei sau companiei respective.
Strangerea de mana este o parte importanta a salutului germanilor, care isi dau
mana nu numai cu ocazia primului salut din ziua respectiva, dar si cu ocazia incheierii unei
conversatii. Strangerea de mana este insotita si de cateva cuvinte. In general, primele care
intind mana, sunt persoanele mai in varsta sau cele cu mai multi autoritate. Femeile intind
primele mana cu exceptia cazului in care barbatii detin o functie mai importanta.
In Germania exists doua forme de adresare, una politicoasa si una familiara.
Forma familiara - corespondenta persoanei a doua singular din limba romana - este
folosita in relatiile cu rudele, prietenii foarte apropiati si cu copii. Formula de politete
(Sie), este folosita in toate celelalte ocazii, inclusiv in afaceri. Unii germani se cunosc
de ani intregi si totusi nu se tutuiesc.
In Germania nu numai ca trebuie sa folosesti formulele de politete in vorbire,
dar trebuie sa te abtii sa te adresezi la persoane intai - Herr (Domnul) si Frau
(Doamna) fiind mult mai potrivite. In plus, unei femei este bine sa i te adresezi cu Frau
indiferent de starea ei civila.
Germanii tin foarte mult la titluri si la folosirea corecta a acestora. Celor care
au alaturi de nume si un titlu, de exemplu, doctor in stiinte, i te vei adresa cu Herr Doktor
Schmidt sau Frau Doktor Bream. Sotiei lui Georg Meyer nu-i vei spune Frau Georg Meyer,
ci Frau Ursula Meyer. O persoana nou venita trebuie prezentata grupului de un prieten
sau de un asociat, intrucat germanii prefera ca introducerea sa fie realizata de o terta persoana.
In unele tari se obisnuieste sa iti inviti clientul la un restaurant in voga pentru a
lua cina impreuna. In Germania insa, mai ales in cazul companiilor ce deruleaza contracte de
milioane de dolari, superiorii nu permit subordonatilor lor sa accepte astfel de invitatii. In
general, firmele germane considera ca, in asemenea situatii, ar putea aparea un conflict de
interese si ca cel implicat si-ar putea pierde obiectivitatea (verpflichtungen). O regula ce
trebuie respectata in Germania este aceea de a-ti rezolva problemele in timpul orelor
de serviciu.
Intr-o conversatie, germanii nu sunt foarte mobili, nu gesticuleaza foarte mult.
In Germania, este nepoliticos sa-ti tii mainile in buzunare cand vorbesti cu cineva. De
asemenea, este considerata impolitete pozitia in care cineva iti vede talpile pantofilor (fie ca

40
stai cu picioarele pe masa, fie ca stai picior peste picior). Cele mai multe miscari ale
corpului reflecta conservatorismul german. Indiferent daca stau jos sau in picioare,
germanii au o tinuta dreapta si rigida.

Negociere si comunicare.
Germanii au un stil propriu de a conduce o intalnire si de a negocia. Se
recomanda ca la intalnirile cu partenerii germani sa se adopte o atitudine formala si sa se tina
seama de urmatoarele caracteristici:
 Germanii sosesc la intalnirile de afaceri corect imbracati si cu o infatisare disciplinata.
Trebuie sa va conformati si dv. acestei imagini.
 Tin seama de ierarhie in asezarea la masa tratativelor si in ordinea luarii cuvantului.
 Sunt bine informati in ceea ce priveste subiectele ce urmeaza a fi abordate si se asteapta ca
si dv. sa fiti la fel.
 Pentru a-si sustine ideile, aduc argumente logice, foarte bine fundamentate.
 De obicei, anticipeaza contraargumentele partenerului si au pregatita o noua linie
de atac.
 Germanii cred ca sunt mult mai eficienti decat alte popoare si, de aceea, nu vor renunta
usor la pozitia adoptata.
 In cadrul echipei de negociere, germanii isi impart sarcinile in asa fel incat fiecare
dintre ei va fi specializat pe o anumita problema, in favoarea careia va aduce
argumente. Se asteapta ca si partenerii lor sa procedeze in acelasi mod.
 In timpul negocierilor nu interveniti in argumentatia unui coleg de-al dv. si aratati
spirit de echipa.
 Pentru ca nu stiu sa isi ascunda sentimentele sub o infatisare inexpresiva (ca
japonezii) sau sa simuleze (cum fac francezii), es te foarte posibil ca sa li se
poata observa opinia prin intermediul expresiei faciale sau prin limbajul gesturilor.
 Ca si japonezii, germanii vor reveni de mai multe ori la aceeasi problema, deoarece
doresc sa evite orice confuzie care ar aparea mai tarziu. Trebuie sa fiti rabdatori.
 Germanii nu agreeaza nici o forma de constrangere.
 Sunt dispusi sa adopte o hotarire in timpul intalnirii de afaceri (spre deosebire de
japonezi sau francezi), dar vor fi foarte prevazatori.
 In general, respecta ceea ce au agreat verbal.
 In cazul in care doriti sa le vindeti anumite produse, fiti pregatit pentru a fi
chestionat in detaliu asupra calitatii si pretului acestora, precum si asupra
termenelor de livrare.
 Se asteapta ca, in final, sa obtina cel mai bun pret (adica cel mai mic pret). Vor face o
afacere de incercare, dar apoi, daca vor fi multumiti, vor continua relatia de afaceri.
 Cauta sa gaseasca defectele produselor sau servicillor ce le sunt oferite si le critica
deschis, in cazul in care acestea nu se conformeaza cerintelor lor. In acest caz fili
pregatiti sa va cereti scuze, deoarece acest lucru ii va face sa se simta bine. De
asemenea, va trebui sa le oferiti o compensare.
Pot fi foarte sensibili la critici. De aceea, trebuie sa evitati sa ii puneti in situatii
delicate, char si neintentionat.
 Nu glumiti in timpul unei intalniri de afaceri, ei nu sunt americani si nu le plac
glumele. Afacerile reprezinta ceva serios. Dupa intalnirea de afaceri, la o bere, le
puteti povesti ceva nostim. Chiar daca gasiti ca povestirile spuse de partenerul
german nu sunt amuzante, incercati sa dati impresia ca va distreaza.
 In cazul in care negocierile se desfasoara pe durata mai multor zile, partenerii
germani isi vor nota totul cu atentie si, a doua zi, vor veni bine pregatiti. Este indicat

41
sa procedati la fel.
 in general, au convingerea ca sunt cele mai cinstite, de incredere si sincere persoane
din lume. De aceea, aratati-le ca sunteti egalul lor in aceasta privinta.
 De regula, germanii au abilitati pentru invatarea limbilor straine (mai ales engleza si
franceza), dar, de cele mai multe ori, nu cunosc cultura altor tari (pot sa cunoasca
despre tara partenera mult mai putin decat va inchipuiti). Le place sa utilizeze
germana ori de cate ori au posibilitatea.
Germanii sunt persoane foarte sincere si au convingerea ca ceilalti sunt la fel.
Sunt adesea dezamagiti atunci cand cineva nu raspunde serios la intrebari serioase. Germanii
cauta indelung adevaratul sens al vietii si le place sa isi petreaca timpul profitabil indiferent
daca acest lucru inseamna sa isi imbogateasca buzunarele sau sufletul.
Cu toata seriozitatea lor, germanii isi dau silinta de a fi cetateni
responsabili. Intr-o tara aglomerata cum este Germania, obligatia de a te conforma cu
publicul larg este foarte stringenta, iar germanii nu doresc sa se creada ca sunt
nonconformisti. Nu doresc sa fie excentrici (ca englezii, francezii sau americanii).
Germanii incearca sa nu faca greseli si, de cele mai multe ori, reusesc.
Pentru anglo-saxoni, carora le place sa flecareasca, germanii par profunzi si
fara simtul umorului. Germanii nu au predispozitia americanilor sau a englezilor pentru
glume si povestioare hazlii. Ei doresc prietenii adevarate si discutii profunde despre
viata si enigmele acesteia. Nu intotaeauna poti gasi calea catre o prietenie rapida cu un
german, insa atunci cand acest lucru se intampla, vei gasi un prieten loial, si o prietenie
durabila. In aparenta mohorati si precauti, germanii cauta sa gaseasca afectiune si doresc
sa fie populari. De aceea, prietenia unui german este o investitie valoroasa. Exista o
mare diferenta intre ceea ce cred alte popoare despre germani si cum sunt de fapt,
acestia in realitate. In continuare, vor fi prezentate cateva idei ce releva aceste diferente.
Aparente Realitate
Germanii sunt dominaţi de timp, pentru ei, punctualitateaTimpul este în centrul culturii germane, reprezentând una
fiind o obsesie. dintre principalele căi de a-ţi organiza viaţa.
Germanii adoptă foarte greu o decizie, dezbătând preaGermanii adoptă deciziile prin consens. Acest lucru necesită
mult o problemă. un studiu atent al tuturor aspectelor implicate şi, de cele mai
multe ori, clarificări suplimentare.
Germanii dau explicaţii lungi, pornind de la origineaAtunci când explică ceva, germanilor le place să o ia de la
fiecărei probleme. început, deoarece pentru ei, evenimentele prezente sunt
rezultatul unor fapte din trecut. Contextul istoric este foarte
important.
In Germania, întârzierea livrării unor produse sau serviciiInainte de a face ceva, germanii planifică foarte riguros
este ceva obişnuit. Acest lucru intră în contradicţie cutotul. Ei nu sunt preocupaţi de rezultatele imediate, ci de
predilecţia lor spre promptitudine. cele pe termen lung.
Germanii nu întocmesc rapoarte financiare trimestrialeGermanii preferă rapoartele anuale. Trei luni li se pare o
după modelul american. perioadă prea scurtă pentru a-şi atinge obiectivele.
Consideră că întocmirea de rapoarte trimestriale îi distrage
de la activitatea pe care o desfăşoară.
Americanii şi australienii găsesc că ritmul afacerilor înGermanilor le place să încheie o acţiune înainte de a începe
Germania este prea lent. alta, le place să fie profunzi, nu rapizi.
Trebuie întotdeauna să baţi la uşă înainte de a intra înAcest lucru face parte din regulile de bună purtare.
biroul unui german.
Germanilor le place intimitatea. Nu se simt în largul lorGermania nu are o sociatate multiculturală precum SUA
atunci când interacţionează cu străinii şi nici nu suntsau Australia, în care s-au dezvoltat strategii pentru a
foarte mobili. interacţiona cu străinii. Germanii consideră că intimitatea
este un lucru esenţial pentru a realiza o activitate fără a fi
întrerupt.
Nu dau cu împrumut prea uşor. Nu cer cu împrumut foarte uşor.

42
Germanii sunt foarte formali, utilizează numai numele deFormalismul şi utilizarea numelor de familie sunt semne ale
familie cu colegii de serviciu, chiar şi după 20 de ani. respectului.
Germanii sunt rigizi, distanţi şi nu zâmbesc foarte mult. In Germania, zâmbetul este destinat prietenilor. Germanii
sunt mult mai rezervaţi decât alte popoare de exemplu,
americanii. Zâmbetul lor nu este întotdeauna sincer.
Germanii nu agreează contactul fizic cu alte persoane. In Germania, spaţiul personal este de aproximativ 1,2 metri.
Germanilor nu le place ca atunci când intri în biroul lor să Intimitatea este foarte importantă pentru se putea
muţi un scaun sau orice alt articol de mobilier. concentra. Biroul şi casa trebuie să fie ţinute în ordine.
De ce să fie mutate lucrurile de la locul lor? Modul de
amplasare în spaţiu trebuie să fie foarte bine planificat.
In firmele germane exista prea multe secrete. InformaţiileA cunoaşte înseamnă a stăpâni. Modul de organizare al
nu circulă liber. firmelor germane nu permite scurgerea de informaţii în
exterior. In ierarhie, sarcinile se deleagă de sus în jos.
Germanii admiră puterea militară şi politică mai multNu este adevărat. Ei cel mai mult admiră puterea
decât orice. intelectului. Majoritatea managerilor germani au urmat
studii postuniversitare, având titlul de doctor.
Pentru germani, statutul social este dat de mijloaceleGermanilor le place să îşi etaleze bogăţia, dar o fac cu mai
materiale de care dispun - îmbrăcăminte de calitate, casemultă graţie decât americanii.
mari, maşini etc. Sub acest aspect ei sunt cu mult mai
puţin modeşti decât englezii de exemplu.
Germanii sunt gălăgioşi. Este adevărat doar în cazul turiştilor germani. în cadrul
întâlnirilor de afaceri, persoana cu cea mai mare autoritate
din echipa germană vorbeşte şoptit.
Germanii se ghidează după prea multe reguli şi nu iau înGermanii cred că o procedură corectă rezolvă multe
considerare necesităţile umane. probleme, de aceea dau ordinii o atenţie deosebită.
Germanii respectă întocmai legile şi ţin seama întotdeaunaSimţul pentru corectitudine al germanilor implică
de părerea celorlalţi. respectarea cu stricteţe a normelor legislative. Legea trebuie
B respectată. Persoanele excentrice sau infractorii nu sunt
simpatizaţi în Germania, cum se întâmplă uneori în Marea
Britanie, Franţa sau Australia.
Descentralizarea şi compartimentarea reprezintă unStructura firmelor germane este determinată de anumite
handicap serios al firmelor germane. caracteristici structurale ale societăţii germane. Statele
germane s-au unit târziu, iar germanilor nu le place
centralizarea puterii. Spre deosebire de francezi, germanii
preferă dispersarea puterii.
In conversaţii şi dezbateri, germanii complică lucrurile. Viaţa este complicată, iar germanii cred că alte naţiuni (de
exemplu, americanii) o simplifică prea mult.
Proprietăţile germane, mai ales mobila, clădirile, maşinileGermanilor le place ca toate lucrurile să fie rezistente şi
şi televizoarele sunt grele şi lipsite de graţie. durabile în timp. Maşinile trebuie să reziste 10... 15 ani.
Uşile, casele mobila trebuie să fie solide.
Vecinii sau colegii germani te critică în cazul în care taciîn Germania, respectarea legii şi a regulilor sociale este o
ceva greşit, faci gălăgie sau încâlci o lege. însă, nu esteproblemă de interes general. Germanii cred că dacă fiecare
treaba lor ce fac eu! cetăţean este conştient de obligaţiile sale sociale, nu mai
este nevoie de atât de mulţi poliţişti.
Germanii acordă o importanţă deosebită claselor sociale.Acest lucru este adevărat într-o anumită măsură.
Divizarea în clase sociale există în Germania, mai ales. laManagerii de vârf în Germania sunt foarte manieraţi. De
nivelul managementului de vârf. asemenea, ei lucrează foarte mult şi pun foarte mare valoare
pe educaţie.
Germanii îşi iau munca prea în serios. Ei nu se distrează Germanii cred că afacerile sunt o chestiune serioasă. De
deloc la locul de muncă. Nu spun glume în timpulaceea nu înţeleg de ce ar trebui să spună povestiri vesele în
întâlnirilor de afaceri. Sunt plictisitori. timpul unei întâlniri de afaceri. Consideră că spunând glume
şi povestiri pierd vremea. A fi serios nu înseamnă a fi
plictisitor.
Germanii sunt încăpăţânaţi şi nu sunt flexibili. Nu le placGermanii ţin la ceea ce cred. Dacă vrei să le schimbi
părerea, trebuie să le demonstrezi că nu au

43
compromisurile. dreptate.
Germanii îşi exprimă direct dezacordul şi nu au tact Francheţea presupune onestitate. Diplomaţia poate să
în afaceri. De cele mai multe ori sunt prea direcţi şi însemne de multe ori şiretenie şi minciună. Dar
le lipseşte delicateţea. adevărul este întotdeauna adevăr. Atunci de ce să ne
prefacem?

La cockteiluri, germanii nu simt parteneri plăcuţi deGermanii nu văd rostul conversaţiilor banale. Ei spun
conversaţie. Nu ştiu să facă conversaţie. ce au de spus, discută probleme serioase, însă nu
doresc să discute probleme personale cu străinii.
Firmele germane cu filiale în străinătate nu reuşescExistă un grăunte de adevăr în această afirmaţie, însă
să se adapteze la condiţiile de pe pieţele locale şimanagerii germani care lucrează în străinătate îi
insistă să îşi desfăşoare activitatea după modelulconving de cele mai multe ori pe şefii lor de
german. necesitatea unei flexibilităţi sporite pe pieţele străine.
Germanii nu sunt capabili să se adapteze rapid laGermanilor nu le place să adopte decizii pripite. Ei
schimbările ce au ioc te mediul de afaceri. cred că o organizaţie va avea succes dacă procedurile
sunt mai întâi perfectate şi apoi menţinute. De aceea,
schimbările de management sunt mai puţin frecvente
decât în SUA.
în fiecare zi, germanii petrec mult timp strângândStrânsul mâinii constituie o modalitate de a-şi arăta
mâna colegilor. respectul faţă de colegi şi reprezintă forma de salut
obişnuită în Germania.
Managerii germani îşi felicită foarte rar Germanii sunt perfecţionişti, de aceea, aşteaptă ca o
subordonaţii. sarcină să fie îndeplinită corect. De ce să feliciţi pe
cineva care îşi face datoria?
Publicitatea germană este plictisitoare, greoaie şi nuGermanilor le plac paehetele mari de informaţii şi, de
este destul de vizuală. aceea, doresc anunţuri sau clipuri publicitare care să
descrie produsul în detaliu.
Ei nu sunt impresionaţi de sloganuri isteţe şi nu
apreciază imaginile vizuale care, de regulă, nu au o
legătură prea mare cu produsul.
Conferinţele germane de afaceri sunt lungi, serioaseGermanii consideră conferinţele oportunităţi de
şi plictisitoare. afaceri. Atunci când mai mulţi oameni de afaceri se
adună la o conferinţă, aceasta este ocazia ideală de a
face schimb de opinii şi idei. Nu consideră că la o
conferinţă este necesară distracţia.

44
I TALIA

Denumire oficiala: Republica Italiana


Codul tarii: IT
Suprafata: 301.230 km2
Capitala tarii: Roma
Limba oficiala: Italiana
Forma de guvernamant: Republica
Populatie: 56.782.748 locuitori
Structura populatiei pe varste: 0-14 ani: 14%
15-64 ani: 68%
peste 64 ani: 18%
Nationalitate: Italiana
Speranta de viata: Total populatie: 78,38 ani
Barbati: 75,26 ani
Femei: 81,7 ani

Religie: Romano-catolici:98%
Altele: 2%
Cresterea PIB: 1,5% (in 1997)
Participare la realizarea PIB: Agricultura: 3,3%
Industrie: 33%
Servicii: 63,7%
Rata inflatiei: 1,9%
Structura fortei de munca: Total 22,8 milioane
Pe domenii:
Industrie: 32%
Servicii: 61%
Agricultura: 7%
Rata somajului: 12,2%
Moneda nationala: Lira italiana
Ziua nationala: 2 Iunie (Ziua Republicii)
Prezentare generala
Italia este situata in Europa de Sud in peninsula Iberica. Principalele orase
italiene sunt: Roma, Milano, Torino, Genova, Palermo, Bolognia, Neapole, Bari,
Florenta, Venetia.
Italia este o republica parlamentara, conform Constitutiei din anul 1947.
Presedintele este ales pe 7 ani de catre Parlament. Puterea legislativa este exercitata de
Parlament, care este format din Senat si Camera Deputatilor, ai caror reprezentanti
sunt alesi pe o perioada de 5 ani. Puterea executiva este exercitata de Consiliul de Ministri,
ai carui reprezentanti sunt numiti de presedinte, in urma alegerilor legislative.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, economia Italiei a cunoscut o transfonnare
radicala, de la o tara agricola, la una industriala. Economia italiana prezinta o divizare

45
in doua zone importante: nordul industrializat, dominat de companii private, si sudul
agricol, unde exista multe intreprinderi de stat si unde rata somajului
inregistreaza valori de aproximativ 20%. In anul 1992 guvernul italian a fost
confruntat cu problema neindeplinirii conditiilor pentru participarea la uniunea economica
si monetara. In consecinta, acesta a adoptat o serie de masuri de reducere a deficitului
bugetar. In prezent, Italia isi restructureaza economia in vederea indeplinirii criteriilor
Tratatului de la Maastricht, precum si pentru adaptarea la standardele Uniunii Europene in
ceea ce priveste poluarea, sistemul de telecomunicatii etc.

Valori culturale si reguli sociale


Italienii sunt fermecatori si inteligenti, dar Europa le datoreaza mult din punct de
vedere cultural. Sunt persoane care comunica foarte usor, in care se combina un spirit
de observatie foarte dezvoltat cu o mare flexibilitate. Exuberanta continua si spiritul
comunicativ produc o reactie adversa asupra persoanelor rezervate cum sunt englezii,
germanii sau scandinavii. Totusi, nordicii au numai de castigat daca se adapteaza la natura
expansiva a italienilor, intalnindu-se astfel la jumatatea drumului catre un dialog
constructiv. Italienilor le face placere sa impartaseasca celorlalti amanunte despre familia,
vacantele, sperantele, aspiratiile, dezamagirile sau preferintele pe care le au. A-ti expune
optiunea politica sau religioasa constitute un lucru normal in Italia. La o intalinire cu
parteneri italieni nu trebuie sa va fie jena sa fiti prea comunicativi, expunandu-va parerile
si opiniile fara teama. Indiferent cat de mult ati incerca sa vorbiti, un italian va vorbi de 10
ori mat mult decat dv. O trasatura de caracter specifica italienilor este aceea ca nu
sunt sovini si nu considera ca sunt mai buni decat alte popoare. Italienii sunt persoane
modeste. Profitati de aceasta caractenstica dicutand deschis cu partenerii dv. italieni.
Ca si spaniolii, germanii si francezii, italienii nu sunt ranchiunosi. Ei accepta
criticile si sunt foarte flexibili. Poti discuta liber pe multe teme, insa nu trebuie sa exagerati cu
stilul direct. Sunt flexibili, dar si delicati.
Tineti seama de faptul ca stilul italian de comunicare este elocvent, demonstrativ si
aparent emotional. Nu va lasati dominati de ideea ca gesticularea peste masura denota
instabilitate si iresponsabilitate. Incercati sa ii faceti sa se simta confortabil pe partenerii dv.
italieni utilizand mat mult limbajul trupului. In caz contrar, vor gasi ca sunteti distant si rece.
Italienii nu au aceeasi conceptie despre timp ca americanii sau nord-europenii, prin urmare
nu sunt foarte punctuali. De exemplu, in Milano, sa fii punctual inseamna sa intarzii 20 de
minute, in Roma sa intarzii jumatate de ora, iar in sudul Italiei sa intarzii 45 de minute.
Simpla prezenta a unui strain nu va schimba acest mod de gandire. De aceea, trebuie sa va
adaptati. Fite pregatit sa asteptati 15-45 de minute inainte ca partenerul dv. italian sa
soseasca la intalnire sau inainte de a va invita in biroul sau. Luati cu dv. o carte buna sau
o revista. O alta varianta este de a intarzia dv. o jumatate de ora la intalnire.
De asemenea, italienii au si o alta conceptie despre spatiu. Ei sunt obisnuiti
cu zonele aglomerate si cu spatiile inguste. Acest lucru creeaza o atmosfera de lucru in
echipa asemanatoare cu cea din firmele japoneze. Pentru a lucra eficient, englezii,
americanii sau germanii au nevoie de mutt spatiu - acest lucru reflectandu-se in modul de
dispunere al spatiilor de lucru si al birourilor lor. Cu italienii pregatiti-va sa lucrati umar in umar.
Spatiul personal la italieni este foarte mic. Un englez de exemplu, prefera ca
intre el si interlocutor sa existe un spatiu de 1,2 metri. Italienii insa se simt bine la o
distanta de 80 de cm. Daca va retrageti dintr-o astfel de pozitie, vor crede ca ii evitati, sau
ca gasiti prezenta lor fizica suparatoare. Faceti-i sa se simta confortabil stand mai aproape de
ei.
Un partener italian va va bate pe umar, va va lua de brat sau va va imbratisa
pentru a-si arata prietenia. Italienii isi exprima deschis afectiunea si trebuie sa gasiti o
modalitate de a-i recompensa.

46
Flexibilitatea italiana in afaceri poate sa va determine sa credeti ca sunt
"necinstiti". Sunt frecvente cazurile in care italienii incalca sau ocolesc regulile, legile
sau ofera interpretari personale unor acorduri sau regulamente. Acesta este modul in
care italienii fac afaceri si puteti profita de o asemenea flexibilitate. Italienii considera ca
persoanele rigide, care respecta intocmai legea, sunt demodate si au vederi inguste. In
aceasta privinta sunt mai aproape de realitate. Nu considera ca modul lor de a fi poate fi
asociat in vreun fel cu coruptia, imoralitatea sau inselaciunea. Vor fi fericiti sa "conspirati"
impreuna si vor imparti "beneficiile" cu dv. Nu ne referim aici la actiuni ilegale, ci la acele
"zone gri" care, in ochii italienilor, sunt chestiuni de bun simt.
Italienii nu respecta atat de mult intimitatea sau proprietatea individuala
si vor dispune cu usurinta de lucrurile sau de timpul dv. In cazul in care partenerul dv.
italian imprumuta un obiect personal (masina, calculatorul etc.) nu faceti caz, deoarece vi
le va inapoia.
Italienii "imprumuta" si bani, in sensul ca platesc cu intarziere. Aceasta este
o alta zond in care obiceiurile italienilor sunt foarte greu de schimbat. Ce puteti face este sa
negociati plaza in avans sau sa tineti cont de posibilitatea intarzierilor in plati. Amintiti-va ca,
la randul lor, italienii va vor permite aceeasi libertate in efectuarea platilor (in cazul in
care isi permit).
La intalnire, italienii nu tin seama cu strictete de problemele de pe ordinea de
zi. Ei vor trece peste unele puncte de pe ordinea de zi si apoi vor reveni la probleme pe
care credeati ca deja le-ati solutionat. Vorbesc mutt, tare si cu pasiune. In cadrul unei
intalniri pot exista situatii in care doua sau mai multe persoane vorbesc in acelasi timp.
Italienilor nu le place sa stea tacuti mai mult de cinci secunde. Daca nu sunteti
organizatorul intalnirii, nu aveti ce face, decat sa va asezati comod in scaun si sa va
amuzati. Daca organizati si coordonati intalnirea, trebuie sa incercati sa mentineti o
anumita ordine, prin stabilirea in avans a unor reguli ferme.
Contradictia dintre stilul guraliv italian si cel sintetic al nord -europenilor
ridica probleme de comunicare interna in cadrul societatilor transnationale. Ambele
tabere doresc sa se faca intelese, insa mijloacele utilizate sunt diferite: italienii cu ajutorul
bogatiei de cuvinte, iar ceilalti prin mesaje scurte si note informative. De aceea, trebuie
sa se ajunga la un compromis. Nordicii trebuie sa invete sa fie mai expliciti, dar, in
acelasi timp, sa isi incurajeze colegii italieni sa fie mai concisi.
Aparent, italienii sunt mult mai politicosi decat alti europeni care pot parea
directi, chiar nepoliticosi, desi nu intentioneaza acest lucru. De aceea, incercati sa preluati
ceva din delicatetea italienilor si sa utilizati cuvintele de lauda mai mult decat o faceti de
obicei. Deschideti usa pentru a pernite unei doamne sa intre si ridicati-va atunci cand este
necesar. Probabil ca si dv. faceti aceste lucruri, dar italienii le fac cu un farmec aparte.
Atunci cand paraseste o incapere, un italian spune intotaeauna "Con permesso". Incercati si
dvs aceste trucuri. Daca va simtiti jenat, consolati-va cu ideea ca unui japonez, un italian ii
pare grosolan, pasional si uneori nepoliticos.
Multe persoane au impresia ca italienii sunt un popor dezorganizat, deoarece
nu isi pot planifica melodic activitatile asa cum fac germanii de exemplu. Insa, nu
trebuie sa omitem faptul ca economia italiana este a cincea pe plan mondial, iar in unele
domenii italienii i-au intrecut chiar si pe germani sau pe americani. Pe langa acestea, in
Italia exists o imensa piata neagra. De aceea, trebuie sa descoperiti domeniul in care
italienii va sunt superiors si sa incercati sa invatati de la ei.

Negociere si comunicare
Negociatorii italieni sunt prietenosi, deschisi spre comunicare si flexibili.
Sunt mai putin directi decat nord-europenii si, de multe ori, nu procedeaza intr-o
maniera directa. Italienii discuta problemele dintr-o perspectiva personala sau partial

47
emotionala, in timp ce nordicii incearca sa se concentreze asupra beneficiului pe care
firma lor il poate obtine din afacere si sa ramana la discutarea detaliilor afacerii
respective. Din acest motiv, atunci cand negociati cu parteneri italieni, trebuie sa va asteptati ca
negocierile sa dureze si sa va inarmati cu rabdare. Trebuie sa fiti pregatiti sa discutati in
detaliu fiecare problema si sa ramaneti calm. Partenerul italian se poate "aprinde" la un
moment dat in cadrul discutiei, dar in clipa urmatoare isi poate schimba atitudinea
redevenind prietenos.
La masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi sa devina din
nou o echipa unita. Pretul initial propus de ei este foarte ridicat, insa sunt pregdtiti sa
negocieze indelung si sa il scada foarte mult. Atunci cand vindeti produsele dv. unor
parteneri italieni, indicati pentru inceput un pret ridicat care sa permita scaderea sa pe
parcursul negocierilor. Italienii se asteapta la un astfel de joc. Ei trebuie sa se ridice de la masa
de negociere cu sentimentul ca au castigat ceva. Fiecarui membru al echipei italiene trebuie
sa i se ofere ceva interesant.
De asemenea tineti seama de urmatoarele precizari:

 Cartile de vizita se schimba cu orice persoana pe care o intalniti.


 Femeile sunt luate in serios atunci cand este vorba de afaceri, insa atunci cand o
femeie calatoreste impreuna cu un barbat, va fi considerata secretara acestuia.
 La sosirea in Italia, trimiteti un fax pentru a va reconfirma intalnirea.
 Nu discutati afaceri in cadrul evenimentelor sociale.

MAREA B R I TAN I E

48
Denumire oficiala: Regatul Unit al Marii Britanii si Irlandei de Nord
Codul tarii: UK
Suprafata: 244.820 km2
Capitala tarii: Londra
Limba oficiala: Engleza
Forma de guvernamant: Monarhie constitutionala
Populatie: 58.970.119 locuitori
Structura populatiei pe varste: 0-14 ani: 19%
15-64 ani: 65%
peste 64 ani: 16%
Nationalitate: Britanica
Speranta de viata: Total populatie: 77,19 ani
Barbati: 74,57 ani
Femei: 79,96 ani

Grupari etnice: Englezi 81,5%


Scotieni 9,6%
Irlandezi 2,4%
Galezi 1,9%
Altele: 4,6%
Religie: Anglicani (majoritari), romano-catolici,
musulmani, presbiterieni, metodisti
Cresterea PIB: 3,5% (in 1997)
Participare la realizarea PIB: Agricultura: 1,8%
Industrie: 31,4%
Servicii: 66,8%
Rata inflatiei: 3,1%
Structura fortei de munca: Total 28,2 milioane
Pe domenii:
Productie si constructii: 17,5%
Comert si Servicii: 70,1%
Sectorul public 11,3%
Agricultura: 1,1%
Rata somajului: 5,5%
Moneda nationala: Lira sterlina
Ziua nationala: 15 Iunie
Prezentare generala.
Marea Britanie este un stat insular in Europa Occidentala, ce cuprinde
Anglia, Tara Galilor, Scotia si Irlanda de Nord. Principalele orase din Marea Britanie
sunt: Londra, Birmingham, Cardiff, Newcastle, Glasgow, Leeds, Shefield, Liverpool,
Bradford, Manchester, Edinburgh, Bristol, Belfast, Coventry, Dover.
Forma de guvernamant este cea de monarhie constitutionala, monarhul
fiind desemnat pe linie ereditara. Conform principiului "regele domneste, dar nu
guverneaza", monarhul detine un rol extrem de discret in viata politica, limitandu-se, de
obicei, la transmiterea de mesaje, dar are un rol important in viata publica, simbolizand
unitatea statului si a natiunii. Puterea legislativa este exercitata de Parlament, care este format
din Camera Comunelor si Camera Lorzilor. Durata unui mandat pentru Camera
Comunelor este de 5 ani, in timp ce lorzii regatului sunt membri de drept in Camera
Lorzilor. Puterea executiva este exercitata de un cabinet condus de liderul partidului

49
majoritar din Camera Comunelor.
Marea Britanie este unul dintre cele mai puternice state din punct de vedere
comercial si financiar, iar in randul economiilor europene este a patra ca importanta.
Agricultura este puternic mecanizata, racordata la standardele impuse de
Uniunea Europeana; relevant in acest sens este faptul ca numai 1% din populatia activa
produce aproximativ 60% din necesarul de hrana al populatiei. Marea Britanie dispune de
resurse importante de carbune, gaze naturale si petrol, productia de energie primara
reprezentand 12% din PIB. Serviciile, in special sectorul bancar si asigurarile, au cel mai
mare aport la formarea PIB, in timp ce industria continua sa urmeze un trend descendent.
Dupa 1990, economia Marii Britanii se caracterizeaza printr-o crestere a
gradului de ocupare a fortei de munca, dovada fiind diminuarea ratei somajului, dar si
printr-o inflatie ridicata, impotriva careia s-a aplicat o politica monetara restrictiva, care a
condus la o crestere a nivelului dobanzii si al deficitulul platilor curente.

Valori si reguli sociale


Un necunoscator poate crede ca americanii si englezii se aseamana, deoarece
vorbesc aceeasi limba si au o mostenire comuna. Insa, lucrurile nu stau asa. Secolele de
civilizatie le-au dat englezilor o mandrie aparte. Chiar daca importanta Marii Britanii in
lume, s-a diminuat considerabil dupa cel de-al doilea razboi mondial, aceasta continua
sa exercite o influenta deosebita asupra pietei globale. Englezii sunt mult mai
experimentati in afacerile internationale decat alte popoare. Acest lucru se datoreaza in
mare parte faptului ca traind pe o insula relativ mica, au fost nevoiti intotaeauna sa
negocieze cu alte natiuni pentru a obtine informatiile sau marfurile.
Englezii pun mare pret , pe timpul liber si sunt mai rezervati decat americanii
atunci cand fac afaceri.
Desi o femeie de afaceri poate gasi un climat placut in Marea Britanie,
totusi, aici afacerile sunt inca, similare unui "club al barbatilor".
Nu numai limba engleza, dar si obiceiurile, legile si stilul englezesc de viata au
patruns in cele mai indepartate colturi ale lumii, din America de Nord pana in Asia.
Statele Unite datoreaza multor natiuni cultura pe care o au astazi, insa
combinatia de englezi-scotieni-irlandezi a avut cel mai mare impact asupra societatii
americane. Prin formatul unit al Commonwealth-ului britanic, Regatul Unit - cu familia sa
regala si cu institutiile sale sociale - a influentat multe rase si culturi. Englezii au
determinat emigrarea irlandezilor, a misionarilor, a politicienilor si a prizonierilor
pe toata suprafata pamantului.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, britanicii au fost nevoiti sa se retraga, in
limitele granitelor propriului lor regat insular. Au fost urmati de multi locuitori al
Commonwealth-ului, care s-au folosit de pasaportul lor britanic pentru a se stabili in "tara
mama". Pe langa acest aflux de colonisti, numeroase persoane din Orientul Mijlociu, in
cautare de proprietati, educatie, servicii de sanatate si recreere, s-au stabilit in Marea
Britanie. In consecinta, societatea omogena de albi de altadata a devenit foarte
eterogena.
In ultimele decenii, provincia Ulster din Irlanda de Nord a fost distrusa de
luptele economice, sociale si politice dintre comunitatile de catolici si protestanti.
Operatiile paramilitare ale extremistilor de ambele parti au constituit sursa de conflict si
violenta; au fost incalcate drepturile omului, iar terorismul a ajuns pana in inima Angliei.
In prezent, guvernul britanic poarta negocieri pentru stabilirea pacii, cautand sa
promoveze un acord convenabil pentru toate partite.
Pentru a ilustra trasaturile spiritului englez vom prezenta in continuare
un caz real. Intr-o seara, autoritatile vamale de pe un aeroport din Suedia au fost uimite de
comportamentul unui domn in varsta, care, la mult timp dupa ce calatorii din acelasi avion
trecusera prin vama, se plimba in sus si-n jos cu o fata uluita. In cele din urma, un suedez se

50
indreapta spre el si il intreaba de ce nu trece pe la serviclul de Control al Pasapoartelor. "Nu
stiu pe ce culoar ar trebui sa o iau" - raspunde domnul in varsta - "aici scrie Suedezi, iar
acolo scrie Straini. Dar eu nu sunt nici strain si nici suedez, eu sunt englez".
De-a lungul timpului, englezii si-au format o imagine tipica pe care o vom
prezenta in continuare. Englezul tipic se imbraca in tweed-uri sau in costume cu dungi si
poarta impermeabile Burberry in zilele ploioase. Poarta palarii de melon, o umbrela neagra
stransa bine, si are un ziar roz impaturit sub bratul stang. Duminica dimineata merge la
biserica, iar la pranz mananca friptura de vaca si budinca Yorkshire. Este un om cu
principii, care tine mult la loialitatea si corectitudinea subalternilor si iubeste mai mult caii,
pisicile si cainii decat copiii. Studiaza la Eton, Oxford sau Cambridge si frecventeaza
Ascot, Wimbledon, Twickenham, Lord's si Wentworth. Crede in Monarhie, in Imperiu si in
Partidul Consevator. Cand nu se afla la Club (loc in care femeile nu au acces ), englezul
se relaxeaza intr-un local cu terasa (pub), savurand o bere calda - adevarata bere
englezeasca. Adesea bea ceai cu preotul cu care discuta despre problemele Bisericil
Anglicane, despre fermieri si braconaj, despre sarbatori campenesti si despre anii de
armata.
Englezii sunt indragostiti de cricket, de rugby, de concursurile de caini, de
povestile cu detectivi si de statul la coada. Atunci cand randul merge incet, nimeni nu se
p1ange. De asemenea, englezii nu fac niciodata vreo scena atunci cand se confrunta cu
serviciile slabe din unele restaurante, ale companiilor de cai ferate sau ale Serviciului
Pasapoarte.
Antidotul in asemenea situatii frustrante este rezistenta. Cans stau la coada sau
in tren nu le place sa intre in vorba unii cu altii, motiv pentru care poarta tot timpul un ziar
cu ei. Acum cativa ani, la deraierea unui tren intrun tunel din Londra, un domn in varsta a
mers jumatate de mila de-a lungul liniei, pana la statia urmatoare unde a spus: "E oribil
acolo in intuneric. Oamenii vorbesc unii cu altii!"
Acest stereotip al caracterulul britanic s-a intiparit puternic in mintea celorlalte
natiuni prin intermediul filmelor britanice. Multi straini, inclusiv japonezii, indienii etc. au
totusi incredere in englezi si isi trimit copiii sa studieze in Marea Britanie, pentru a fi educati
in spiritul acestora.
Aceste caracteristici ale englezului clasic nu numai ca reflecta imaginea
unui personaj din inalta societate britanica a secolului trecut, dar nici macar nu iau in
considerare diferentele extrem de mari care exista intre englezii din diferitele parti ale
regatului.
Daca s-ar trage o paralela imaginara prin Oxford, ar fi de mirare sa gasim pe
cineva la nordul acestei linii care sa se poarte conform stereotipului. in primul rand,
aproape zece milloane de britanici sunt celti (scotieni, galezi, irlandezi etc.). Acesti oameni
sunt persoane romantice, poetice si foarte sentimentale. Ei, ca si milioanele de englezi din
centrul si estul tarii sunt foarte critici in ceea ce priveste imaginea englezilor
inradacinata in mintea strainilor.
Cum sunt de fapt englezii? Imaginea pe care lumea si-a creat-o in legatura cu
ei are unele asemanari cu realitatea. Sistemul claselor sociale este inca in vigoare in
Anglia - un anacronism de care nord-americanii si majoritatea europenilor s-au dispensat -
insa, majoritatea britanicilor apartin clasei de mijloc. Acestia nu au un partid politic puternic
care sa-i reprezinte, desi atat Conservatorii, cat si Laburistii se erijeaza in sustinatorii lor.
Lipsa unui partid moderat, de centru, face ca procesul de polarizare a societatii britanice
sa continue.
Umorul constituie un factor salvator in viata britanicilor, iar multi englezi simt
ca, atata timp cat exista umor, nu poate exista o disperare totala. Nu este intamplator faptul
ca BBC, cea mai umoristica televiziune din lume, este foarte populara in majoritatea tarilor
care o recepteaza.

51
Este adevarat ca britanicii iubesc povestile cu detectivi. Agatha Christie este
cea mai tradusa scriitoare din lume, iar britanicii sunt poporul care imprumuta cele mai
multe carti de la biblioteca. Sherlock Holmes este unul dintre cei mai faimosi si populari
englezi ai tuturor timpurilor. 0 caracteristica a britanicilor este aceea ca sunt obsedati
de conspiratii si iubesc comploturile.
Cele mai iubite personaje din teatrul britanic sunt taranii smecheri. Cei mai
mari eroi ai istoriei navale a Angliei sunt Francisc Drake si John Hawkins - ambii pirati.
Aparent rafinati si sofisticati in arta diplomatiei, englezii sunt maestri ai spionajului si ai
santajului politic.
Cu toate acestea, englezii se considera onesti, rezonabili, politicosi si plini de
tact. Originalitatea lor merge uneori pana la excentricitate, dar nu mai putin adevarat este
si faptul ca, de-a lungul istoriei, au dat omenirii multi ganditori si inventatori.
Insularitatea lor este incurabila. In fiecare seara la televiziunea britanica
previziunile meteorologice se incheie mereu cu mesajul despre prognoza temperaturii
de a doua zi: "Maximele de maine sunt de 22 de grade Celsius - adica 72 de grade
Fahrenheit", si asta dupa o perioada de 20 de ani de la adoptarea sistemului metric. Nu le
cere englezilor sa renunte la autobuzele lor supraetajate, la cutiile postale rosii, sau sa
conduca pe dreapta. Chiar si cand se aventureaza sa calatoreasca in strainatate, isi
pastreaza "invelisul" de insulari. Astfel, daca pana nu de mult obisnuiau sa ia ceaiul la ors 5
in rochii lungi in caldura junglelor africane, in prezent, hotelurile din Spania de la Costa
del Sol servesc turistilor englezi peste, cartofi prajiti, sunca si oua. Obiceiuri fixe, idei fixe,
schimbari lente - cum se manifesta aceste caracteristici in modul de a trata afaceri al
britanicilor? Cum poti face fata acestor excentricitati?

Negociere si comunicare
Englezii se simt in largul lor alaturi de nationalitatile vorbitoare de limba
engleza, deoarece nu intampina dificultati atunci cand stabilesc diferite relatii. De
asemenea, se simt confortabil in relatiile cu nordicii, cu olandezii si cu japonezii (dupa ce
ajung sa-i cunoasca). Englezii considera ca au gasit calea de mijloc intr-o formalitatea
excesiva, caracteristica germanilor si francezilor - si familiaritatea exagerata caracteristica
americanilor si australienilor.
In negocierile cu parteneri englezi trebuie sa se tina seama de clasa sociala din
care acestia fac parte. Astfel, atunci cand se negociaza cu un englez instarit din sud, care
are o puternica constiinta a clasei sale sociale, trebuie sa se puna accentul pe educatie.
Cand se trateaza cu un englez din nord, un scotian sau un galez, trebuie sa se puna
accent pe sinceritate, iar stilul de negociere sa fie direct si putin complicat.
La intalnirile de afaceri, britanicii sunt initial formali, trecand la discutii la
persoana intai abia dupa 2-3 intalniri. Dupa acest moment, devin foarte informali.
Britanicilor le place sa para preocupati de familie si este natural sa discuti cu
el despre copii, vacante etc. Umorul este important atunci cand faci afaceri in Marea
Britanie, de aceea este recomandabil sa va pregatiti "arsenalul" de glume si anecaote.
Persoanele dotate din acest punct de vedere ar trebui sa-si foloseasca talentul la
maxim. Un avertisment: managerii britanici pot folosi umorul (mai ales ironic si
sarcasmul) ca pe o arma pentru a-si ridiculiza adversarul sau pentru a-si manifesta
dezacordul sau dispretul.
Poti invata multe de la englezi in legatura cu modul in care folosesc umorul. De
exemplu, umorul poste fi utilizat in negociere pentru:
 a te autocritica;
 a dezamorsa situatia in cazul blocarii negocierilor;
 a grabi discutiile care, din cauza formalismului excesiv, au devenit lente;
 a critica un superior fara a fi concediat;
 a lansa o idee noua, considerata o nebunie de persoanele cu vederi inguste.

52
Pe scurt, umorul este privit ca una dintre cele mai eficiente arme ale managerilor
britanici, carora le poti castiga increderea daca le demonstrezi ca esti asemanator cu ei din
acest punct de vedere.
Pe parcursul intalnirilor de afaceri, managerii britanici incearca sa arate ca
sunt rezonabili, ca pot face compromisuri si ca au bun simt. Britanicii nu vor adopta o
decizie finala dupa prima intalnire, deoarece nu le place sa se grabeasca.
Sunt foarte rare situatiile in care britanicii isi exprima in mod direct dezacordul fata
de o propunere venita din partea partenerului de negociere. In cele mai multe cazuri,
acceptarea unei propuneri se face de maniera urmatoare :"Hm, asta-i o idee foarte
interesanta". De asemenea trebuie acordata o mare atentie situatillor delicate, manifestate
prin:
 formule de exprimare de genul: "Da, imi place ideea, dar...";
 raspunsuri vagi;
 adevarurile spuse numai pe jumatate;
 umor.
Unele persoane inteleg si suporta umorul englezesc si obiceiul de a spune
adevarul doar pe jumatate, dar sunt iritate de lipsa de claritate a britanicilor. Englezii
utilizeaza aceasta tehnica pentru "a-si invalui" partenerii de afaceri sau pentru a
castiga timp in derularea negocierilor. Cere-i unui englez sa ia o decizie si iti va
raspunde: "Lasa-ma sa-ti povestesc o intamplare". Tu asculti cu interes povestea care lui
probabil i se pare plina de intelepciune, iar la final vei intreba: "Bine, dar care e decizia?"
Englezul va raspunde: "Ti-am spus deja". Este bine sa dai impresia ca ai inteles relevanta
spuselor sale sau sa adopti aceeasi tactica.
Folosind sarmul, expresiile neclare, umorul, jumatatile de adevar si rezonabilul
aparent, negociatorii britanici pot fi destul de duri in negociere. Inca de la bun inceput isi
stabilesc o limita inferioara pana la care sunt dispusi sa incheie afacerea, insa cauta se
ascunda acest lucru cat mai mult timp posibil. Partenerii de afaceri trebuie sa incerce sa
identifice aceasta pozitie, fiind in acelasi timp zambitori, rezonabili, modesti si tenace.
Reprezentantii companiilor britanice vor face uz de reputatia firmei lor, de
marimea si profitabilitatea afacerii pe care ti-o propun; dar si tu poti face acelasi lucru.
Ceea ce nu dezvaluie imediat, este reteua lor de relatii din "spatele scenei".
Vechii colegi de scoala sau vechii prieteni din copilarie reprezinta o realitate in viata
managerilor britanici, iar aceste relatii nu trebuie subestimate.
Britanicii sunt, in general, mai interesati de stabillrea unor relatii pe termen lung
decat de incheierea rapida a unei afaceri. Acesta constitute un factor care trebuie avut in
vedere atunci cand se negociaza cu parteneri englezi. O multime de afaceri se
realizeaza prin telefon. Britanicii sunt capabili sa discute in detaliu la telefon majoritatea
conditiilor unui contract, insa, dupa convorbire, iti vor cere sa asterni totul pe hartie.
In continuare, vom prezenta cateva caracteristici ale stilului de
c om unica re , ale m od ului d e ne g o cie re b ri tanic si ale s t r u c t u rii orgaizationale a
firmelor engleze.

 Politicosi si rezervati. La englezi, stilul rezervat este untul traditional.


Englezilor nu le place optimismul excesiv si ii considera naivi pe americani.
Doresc o relatie prietenoasa, dar care sa nu devina prea personala. Britanicii sunt
foarte rezervati la locul de munca. Considera ca majoritatea intrebarilor pe care
americanii obisnuiesc si le puna sunt indiscrete. Englezii cred ca fiecare trebuie sa
isi vada de treaba si tin foarte mult la intimitatea lor.
 Apreciaza stabilitatea si traditionalismul. Britanicilor nu le place gandirea
speculativa si digresiunilor teoretice, in locul acestora preferand traditiile,
precedentul si bunul simt. El prefera lucrurile utile, respecta argumentele obiective,

53
logice, exprimate pe un ton calm si nu suporta agresivitatea sub nici o forma.
Britanicii persista in traditionalism si in atitudinea "Noi asa am f- acut intotaeauna."
Britanicii sunt foarte pragmatici, ceea ce ii poate determina sa fie uneori sceptici si
cinici.
 Nu le place sa aleaga. Fiind un popor insular, posibilitatile lor de optiune au
fost limitate. Consumatorii britanici cred ca optiunile trebuie sa fie limitate si
sunt fericiti atunci cand se confrunta cu situatii previzibile. Sunt persoane cu
obiceluri fixe, carora nu le place neprevazutul, deoarece se tem de necunoscut.
 Sunt pesimisti. Britanicii nu sunt persoane optimiste. Orice obstacol este
considerat ca fiind unul de proportii. Englezilor le este frica sa nu fie considerati
ignoranti. Este greu sa ii convingi sa incerce ceva nou. Totusi, reactioneaza foarte
bine in situatti limita.
 Stint imprecisi in exprimare. Englezii evita declaratiile ferme. 0 cerere politicoasa
din partea partenerului dv. englez poate fi, de fapt, o cerere vaga, dar ferma sau o
modalitate de a va spune cum sa procedati intr-o anumita situatie. Atunci cand un
englez spune sorry poate insemna orice de la o scuza la o modalitate de a - s i
exp rima indignar ea . D e a s emenea , englezii evit a confruntarea directa, fara
a-si exprima direct dezaprobarea sau dezacordul. Expresii de genul "Chiar ati facut
..... ?" (Did you realy... ) sau "Sunt surprins ca ..." (I'm surprised that ...) indica
faptul ca nu sunt de acord cu actiunile partenerului.
 Sunt orientate spre consens. Englezilor nu le place sa preia initiativa. Sarcinile
unui leader includ realizarea consensului in echipa pe care o conduce si stabilirea
unor bune relatii intre management si angajati. Instructiumle sunt interpretate ca
ordine. Englezilor nu le plac oamenii autoritari.
 Spirit de echipa. Englezilor le place sa lucreze in echipa; nu se simt in largul lor
atunci cand trebuie si preia initiativa. Totusi, au un p u t e rnic s en timent d e
r as p un de r e individuala in a c t ivit a tile p e care le realizeaza. Atunci cand ceva nu
este in regula, ei cauta sa gaseasca vinovatul.
 Statutul in societate. Rangul si pozitia sociala sunt foarte importante in Marea
Britanie. In mod traditional, englezii cred ca nu prin autorealizare ci pe linie ereditara
poti seveni conducator. Politica promovata de Partidul Laburist, la baza caruia
stau organizatiile sindicale, consta in oferirea unor sanse egale de a ajunge i n
functii de conducere si oamenilor din popor.
 Reticenti cu strainii. Intr-o firma engleza informatiile circula liber, insa atunci
cand trebuie sa ofere informatii strainilor, englezii sunt foarte reticenti.
 Adoptarea deciziilor. Deoarece nu le place sa aiba initiativa si sa isi asume
riscuri, englezii adopta greu decizii. De regula, deciziile sunt adoptate de catre
managerii de varf, care nu agreeaza schimbarea si sunt foarte precauti.
 Structura ierarhica de tip top-down. Sistemul claselor sociale este inca foarte
prezent in Marea Britanie. Britanicii cred ca un manager trebuie si aiba in primul rand
experienta si stil si apoi indemanare si aptitudini. Privatizarea multor ramuri industriale
determina schimbarea acestei atitudini. Managerii de nivel superior au inca un
statut social inalt.
 Planificarea. La nivel national, in Marea Britanie planificarea este foarte bine
organizata, insa la nivel de firma, aceasta lasa de dorit. Englezii prefera
pragmatismul teoriei si oportunismul planificarii. Datorita mediului economic si
politic in continua schimbare, orizontul lor de actiune este pe termen scurt.
 Nu agreeaza schimbarea. Traditional, englezii manifesta aversiune fata de
risc. Au tendinta de a se ghida mai degraba dupa performantele atinse, decat
dupa rezultatele estimate ale proiectelor. De aceea, in negociere este bine sa
subliniati atat beneficiile imediate, cat si beneficiile pe termen lung ale

54
proiectelor pe care le propuneti. Nu sunt interesati de proiectele inovatoare, ci mai
degraba de cele care ofera stabilitate si continuitate. Este foarte putin probabil
ca un englez sa fie interesat de un nou produs, doar pentru ca este nou.
 Nu sunt organizati. Englezii au aversiune sa lucreze intr-un mediu riguros
organizat, dupa proceduri inflexibile.
 Sunt rabdatori. Britanicii nu sunt atat de puctuali ca americanii, de exemplu, si
nu le place sa se grabeasca in realizarea activitatilor curente. Un stil de viata
caracterizat de un ritn lent este foarte apreciat in Marea Britanie. La evenimente sociale
nu este ceva neobisnuit ca invitatii sa ajunga cu 15-20 de minute intarziere. Totusi,
in afaceri le place punctualitatea.
 Respecta timpul alocat activitatilor personale. Britanicii considera ca viata
personala trebuie sa fie separata de afaceri. De exemplu, nu le place sa discute afaceri in
timpul mesei.
 I n t a l n i r i l e d e a f a c e r i - i n s t r u m e n t l a i n d e m i n a managementului.
In Marea Britanie, intalnirile de afaceri sunt foarte frecvente, deoarece englezii
considera ca acestea constituie un instrument util si la indemana managementului
firmei in vederea stabilirii consensului cu partenerii. De asemenea, britanicilor
le place sa treaca rapid la discutarea afacerilor.
 Stil informal. In Marea Britanie, orice persoana este incurajata sa isi exprime
punctul de vedere, insa opiniile managerilor de la nivel superior au o greutate mai
mare.
 Doresc rezultate concrete. Aproape toate deciziile sunt formulate,
discutate, apobate, ratificate, comunicate si implementate in cadrul
sedintelor. 0 sedinta sau o intalnlre in urma careia nu s-a obtinut un rezultat
concret este privita ca un esec.
 Prezentarile. Prezentarile trebuie sa fie complete si cu multe detalii tehnice.
Persoana care prezinta nu trebuie sä fie prea entuziasta si trebuie sa evite
comparatiile cu SUA. Nu asteptati un raspuns imediat in urma prezentarii,
deoarece este foarte probabil ca partenerului dvs englez ii trebuie timp pentru a
adopta o decizie. Managerii britanici sunt foarte atenti la detalii si analizeaza
amanuntit toate informatiile.
 Sunt negociatori duri. Oamenii de afaceri britanici opereaza intr-un mediu
economic si politic caracterizat prin restrictii si presiuni din partea sindicatelor si a
altor institutii, fapt pentru ca re s unt nego ciat o ri fermi a t unci cand s e afla la
mas a tratativelor.
 Negocieri rapide. Englezii negociaza intr-un ritm foarte rapid. Insa, nu le place sa
fie constransi sa adopte o decizie, iar tactica presiunii nu este bine primita.
Punctualitatea este foarte importanta, iar rabdarea este foarte apreciata.
 Sunt persoane rezervate. Negociatorii britanici dau impresia ca nu sunt persoane
energice. Abordeaza negocierile intr-un mod formal si diplomatic. Cea mai buna
cale spre succes este sa le oferiti cat mai multe informatii pentru a analiza
propunerea dv. Britanicii nu invata limbi straine, deoarece pleaca de la
presupunerea ce toata lumea cunoaste limba engleza. In prezent, se observa
tendinta din ce in ce mai mare de alegere a negociatorilor englezi din
randul persoanelor cu pregatire tehnica. Englezilor nu le place sa piarda mult
timp pentru a construi o relatie puternica cu partenerii lor de afaceri, de aceea trec
direct la subiect.
 "Fac economie de adevar". La o intalnire de afaceri, un englez nu isi va "pune
t oa t e cartile pe masa". Englezii nu sunt intotdeauna directi si deschisi. De
asemenea, prefera se ofere informatii in scris, astfel incat cealalta parte sa le poata
studia pe indelete.
 Exprimarea acodului. De cele mai multe ori, negocierile se incheie cu o

55
strangere de mana si un acord verbal. Aceste lucruri sunt foarte importante, urmand
ca acordul scris sa fie realizat mai tarziu. Acordurile sunt foarte detaliate, iar deciziile
sunt adoptate de catre managementul de varf.

C o n c l u z i i

1 Pentru a vorbi de „management european" este necesar să se


pornească de la diversitatea culturală a contextului european, cu toate că unii
specialisti au scos în evidentă diferite tipuri de culturi europene, grupând astfel
tările europene în diferite categorii. Pe lângă o diversitate culturală, între tările
europene există diferente si din punctul de vedere al modului în care au ajuns Ia
anumite performante, economice, după al doilea război mondial, ceea ce a
contribuit la diferentieri si pe planul managementului întreprinderilor.
2 Cu toate aceste diferente culturale si de nivel de dezvoltare,
eforturile de unificare a Europei au avut la bază convingerea că numai această
cale poate contribui la eliminarea conflictelor, păstrarea si întărirea păcii, la
promovarea si consolidarea coeziunii sociale. în acest demers de integrare
europeană s-a pus si se pune tot mai mult problema conturării unui model de

56
"management european", pentru care există numeroase argumente, dar poate în
aceeasi proportie exista încă si obiectii.
3 Cu ceea ce sunt de acord majoritatea specialistilor este faptul
că în Europa nu se va putea vorbi de un "model cultural de management*, asa
cum este cel japonez, spre exemplu, ci de un "management al diversitătii", care
să ofere o anumită identitate europeană atât pentru euro- manageri, cât si pentru
modul de exercitare a functiilor managementului.
4 In prezent, se poate vorbi mai mult de particularităti ale
organizării structurale a întreprinderilor, ale procesului de luare a deciziilor, ale
modului de recrutare si promovare a managerilor, ale relatiilor management
-sindicate si ale procesului de pregătire a managerilor din cadrul fiecărei tări
europene si nu din Uniunea Europeană, ca o entitate distinctă, asa cum ar fi de
asteptat pentru un "model de management european". Dar, în opinia unor
specialisti, au început să se contureze din ce în ce mai mult unele caracteristici
culturale comune tărilor europene, în special pentru cele dezvoltate din punct de
vedere economic, ceea ce ar putea justifica în viitor o anumită identitate
europeană în elaborarea strategiilor, în previzionarea, proiectarea si controlul
schimbărilor din cadrul companiilor europene. Or, această identitate europeană în
exercitarea functiilor managementului ar conduce inevitabil la un model de
"management european".
Cuvinte cheie

 management

 Europa

 traditii

 integrare

 cultura

 manager

 sisteme

 valori culturale

57
 reguli sociale

 negociere si comunicare

Bibliografie

1. Anghel Constantinescu, Management comparat, Editura Colectia Nationala,


Bucuresti, 1999

2. Eugen Burdus, Management comparat, Editura Economica, Bucresti, 1999

3. Eugen Burdus, Management comparat international, Editura Economica,


Bucresti, 2001

4. Mihaela Herciu, Management comparat, Editura Universitatii Lucian Blaga,


Sibiu, 2007

58