Răspuns la întrebări:

1. Comentați cele 14 principii ale lui Deming din punctul de vedere al

managerului unei firme.

Pe parcursul carierei sale Deming şi-a reorientat accentul pus iniţial pe mijloacele
tehnice, instrumentele şi pregătirea personalului către managementul activităţii de producţie de
bunuri sau prestări de servicii. Era convins că demersul calităţii trebuie să stea la baza oricărei
companii. El a formulat 14 principii de management şi 7 greşeli (boli) „fatale” legate de
îmbunătăţirea calităţii. O mare parte din cele 14 principii sunt valabile şi astăzi, deşi au fost
formulate cu mai mult de 50 de ani în urmă:

1. Faceţi din îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor o cerinţă constantă –

Deming a observat că cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net
sau valoarea acţiunilor ca prioritate în activitatea desfăşurată. El insista ca mai întâi
trebuie să vină calitatea, profitul fiind o consecinţă a atingerii unui anumit nivel
calitativ.

2. Adoptaţi o nouă filozofie – E. Deming spunea că adoptarea unei filozofii a calităţii nu

trebuie să cadă doar în sarcina conducerii firmei. Filozofia trebuie să fie o decizie
luată conştient, iar responsabilităţile care derivă din această decizie să fie asumate de
către de către toţi membrii organizaţiei. E. Deming atrăgea atenţia că „eforturile
făcute fără tragere de inimă nu vor conduce la rezultate de durată”.

3. Eliminaţi dependenţa de controlul final (de masă) – calitatea nu poate fi ceva gândit la
sfârşitul procesului sau adăugat ulterior. Ea trebuie să fie temelia pe care s
construieşte întreaga organizaţie. Inspecţia finală a produselor presupune că se poate
atinge un anumit nivel al calităţii doar identificând erorile şi corectându-le, dar
aceasta s-a dovedit a fi fals.

4. Eliminaţi aprecierea afacerilor doar pe baza preţului – evident că o afacere profitabilă

nu poate ignora preţul de vânzare, dar E. Deming insista asupra faptului că acesta nu

2
 trebuie să fie principala şi unica preocupare. El spunea că interesul, preocuparea şi
hotărârea omului de afaceri ar trebui să fie satisfacerea tuturor clienţilor, până la
ultimul; pe acest aspect trebuie să-şi focalizeze atenţia.

5. Instituiţi un sistem constant de îmbunătăţire a activităţii de producţie sau de servicii –

orice persoană din organizaţie trebuie să fie convinsă că ceea ce este suficient de bun
astăzi, nu va fi la fel mâine. Un nivel al calităţii acceptat astăzi trebuie să reprezinte
baza pentru îmbunătăţirile ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezintă
moartea unei organizaţii.

6. Realizaţi o pregătire eficientă – deşi iniţial E. Deming a fost preocupat mai ales de
pregătirea muncitorilor în ceea ce priveşte controlul statistic al calităţii, mai târziu el a
completat această preocupare cu afirmaţia că angajaţii trebuie să fie bine pregătiţi pe
specialitatea în care îşi desfăşoară activitatea. De asemenea, trebuie să li se dezvolte
spiritul de responsabilitate.

7. Introduceţi o conducere eficientă – conducerea unei organizaţii are datoria de a crea

oportunităţi de pregătire şi asistenţă profesională pentru angajaţi, astfel încât să se
poată pune în aplicare strategia legată de calitate.

8. Eliminaţi frica – frica poate reprezenta un real element de blocare în procesul de

implementare a strategiei calităţii. Când muncitorilor le este frică de consecinţele
evidenţierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor întrebări, posibilitatea
obţinerii unei îmbunătăţiri a calităţii se reduce drastic. Managerii care conduc prin
frică, folosind pedepse sau favoruri speciale creează un climat de lipsă de
corectitudine. Dacă se cere angajaţilor să se preocupe de calitate, ei trebuie mai întâi
să se simtă în siguranţă.

9. Eliminaţi barierele între departamente (sectoare) – structurile organizatorice

tradiţionale pot încuraja competiţia între departamente sau grupuri de lucru, dar
pentru realizarea obiectivelor propuse, angajaţii trebuie să simtă că atingerea calităţii
este un scop mai presus de competiţia dintre ei.

3
 10. Eliminaţi sloganurile – E. Deming avea o atitudine foarte critică faţă de aceia care
credeau că atingerea unui nivel ridicat al calităţii este produsul motivaţiei sau
inspiraţiei. El adăuga faptul că adoptarea unei tactici motivaţionale poate eroda
calitatea deoarece focalizează atenţia pe „doresc să” şi nu pe „cum să fac”. Edward
Deming a spus că sloganurile inteligente furnizează muncitorilor o idee generală
despre unde trebuie să ajungă, dar nu le indică drumul pe care trebuie să-l urmeze.

11. Eliminaţi aprecierea cantitativă – dacă se insistă pe o apreciere cantitativă a activităţii,

aceasta va încuraja oamenii să se orienteze spre „cât de mult” şi nu spre „cât de
eficient”. Prea des scopul activităţii devine găsirea modalităţii de a creşte cantitatea în
locul îmbunătăţirii calităţii. Depăşirea aşteptărilor consumatorilor în ceea ce priveşte
calitatea are o valoare mult mai mare decât o producţie sporită de mărfuri.

12. Eliminaţi barierele de injustiţie – E. Deming afirma că majoritatea oamenilor doresc

să-şi facă bine treaba, nu vor să primească critici injuste sau să fie nedreptăţiţi, ci se
aşteaptă să fie trataţi corect. Aprecierile asupra performanţelor anuale care se
concentrează pe generalizarea aspectelor negative pot să distrugă orice dorinţă de
îmbunătăţire.

13. Instituiţi un program riguros de pregătire şi perfecţionare – Edward Deming era

convins că muncitorii trebuie să posede un fundament solid de cunoştinţe, tehnici şi
instrumente de control a calităţii. El spunea că instrumentele şi tehnicile reprezintă
limbajul calităţii, dar adăuga că, esenţial pentru muncitori este să dezvolte metode noi
de îmbunătăţire a calităţii.

14. Luaţi măsuri pentru realizarea unei transformări complete – pentru implementarea
unei noi filosofii a calităţii este necesară implicarea tuturor membrilor organizaţiei;
muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune în mişcare lucrurile în
sensul dorit, acela de îmbunătăţire a calităţii.

În acest context, el a formulat un adevăr care îşi păstrează valabilitatea până în zilele noastre:
„Eforturile făcute fără tragere de inimă în ceea ce priveşte creşterea calităţii, nu vor conduce la
rezultate de durată”.

4
 2. Evidențiați contribuția la managementul calității a profesorului Kaoru
Ishikawa.

Japonia a fost ţara cea mai deschisă spre înţelegerea şi implementarea noilor concepte
referitoare la calitate, ţara în care ideile noi au fost materializate şi aplicate în practică. Profesorul
Kaoru Ishikawa a preluat ştafeta de la predecesorii lui americani şi a dezvoltat noi concepte ale
asigurării calităţii. De altfel, el este considerat “părintele calităţii” în Japonia.

Noua abordare are în vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu

un larg domeniu de activităţi controlate de persoane şi compartimente implicate. Controlul
calităţii începe de la proiectarea produsului şi se termină cu livrarea acestuia către client.
Controlul este efectuat atât de personal de control specializat, cât şi de către fiecare persoană
implicată în procesul de fabricaţie. Pentru realizarea obiectivelor „asigurării calităţii” este
necesară implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii. Transpunerea în practică a
conceptului de asigurare a calităţii înseamnă că eforturile trebuie să fie orientate spre eliminarea
defectelor, urmărindu-se înlocuirea controlului clasic, bazat pe constatare, cu tehnici de
verificare şi autocontrol al operatorilor utilizate în toate etapele realizării produsului.

Activităţile de control desfăşurate în sistem de asigurare a calităţii devin control total,

care se extinde la toate activităţile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a
cerinţelor clienţilor.

Profesorul Kaoru Ishikawa a avut o contribuţie însemnată şi în cadrul instrumentelor de

apreciere a calităţii. El a fost cel care a creat Diagrama „schelet de peşte”, cunoscută şi sub
numele de diagrama Ishikawa. Problema sau defectul reprezintă vârful graficului (capul
peştelui), care este legat prin săgeţi de cauzele potenţiale care duc la producerea ei.

Diagrama Ishikawa ajută la focalizarea atenţiei asupra celor mai frecvente cauze care
conduc la non-calitate.

K. Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză,

comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul
întreprinderii. În ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în
Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

5
 În sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filozofiei lui Kaoru Ishikawa în domeniul
calităţii sunt următoarele:

 calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;

 orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;

 internalizarea relaţiei „client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;

 utilizarea metodelor statistice;

 promovarea unui management participativ;

 promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii,

pentru rezolvarea problemelor calităţii.

3. Explicați afirmația lui Philip Crosby ”Quality is free” (Calitatea este

gratuită).

Philip Crosby şi-a pronunţat cu succes ideile prin cartea “Quality is free”, fiind şi
fondatorul “Quality College in Winter Florida”. El susţine că o calitate necorespunzătoare costă
aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate în cea mai mare
măsură prin îmbunătăţirea calităţii.

Potrivit concepţiei lui Crosby calitatea înseamnă:

 Adaptarea la cerinţele clienţilor.

 Calitatea se obţine prin prevenirea defectelor şi nu prin verificarea finală.

 Obiectivul de performanţă trebuie să fie “zero defecte” şi nu “un produs bun”.

 Calitatea se măsoară prin preţul non-conformităţii.

Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare şi programare şi mai puţin pe controlul
statistic şi tehnicile de asigurare a calităţii promovate de Deming şi Juran.

6
 “Zero defecte” este contribuţia majoră a lui Crosby, care a influenţat conceptele despre
calitate. Este un angajament de realizare a succesului şi de eliminare a eşecului. Implică
organizarea sistemelor astfel încât lucrurile să se facă corect de prima dată şi de fiecare dată.
Crosby argumentează că scopul conceptului “zero defecte”, într-un context de afaceri, este acela
al creşterii profiturilor prin economii de costuri. Crosby nu crede în nivele statistice acceptabile
ale calităţii, pentru el există un singur standard, iar acela este perfecţiunea. Modelul lui este de
prevenire, el crede că este posibilă realizarea unei munci fără erori. Alţi teoreticieni ca Deming şi
Juran nu cred că este posibil acest lucru, ei cred că este foarte greu să elimini erorile, care sunt
multe, pentru a obţine “zero defecte”. Acest concept, în sfera serviciilor este foarte dificil de
aplicat, întrucât este foarte greu să se garanteze servicii fără erori, când există atâtea elemente
care determină eroarea umană.

 „Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă -„totul trebuie făcut bine de prima dată şi
de fiecare dată”.

Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfăşurarea „fără erori” a
proceselor şi activităţilor din unitate (toate compartimentele şi toţi angajaţii trebuie să lucreze
preventiv, să excludă apariția erorilor).

4. Explicați cum se pot lua în considerare caracteristicile psiho-senzoriale

la calculul indicatorilor caracteristicilor de calitate.

Caracteristicile psihosenzoriale se referă la elementele de estetică ce însoţesc serviciul

sau produsul respectiv. Sunt caracteristici care se referă la aspecte determinate de stil,
modernitate, aspect, linia exterioară, estetică a produselor, mod de prezentare, finisare și
ambalare, la aspecte subiective, de ordin emoțional, determinate de gustul consumatorului, modă,
aspect plăcut, eleganța culorilor, nuanțelor, a formelor și a desenelor, la ascpecte organoleptice
legate de gust, miros, tuseu precum și la aspecte care apar la utilizare, ca zgomot, comoditate,
confort, ușurință la manipulare. Datorită progresului tehnic și tendinței de satisfacere superioară
a necesităților societății, ponderea acestui tip de caracteristici a crescut în mod considerabil în
aprecierea calității produselor. Producătorii trebuie să aibă în vedere permanent faptul că aceste

7
caracteristici prezintă o mare variabilitate în timp și spațiu, că aprecierea lor se află sub incidența
unor factori de natură subiectivă.

Principiul de bază al măsurării calităţii este acela că fiecare caracteristică participă cu o

anumită pondere la stabilirea nivelului final al calităţii. Iar, ponderea acestor caracteristici în
aprecierea calităţii a crescut mult în ultimul timp şi ele pot deveni hotărâtoare, în anumite
condiţii, pentru succesul pe piaţă, deoarece aceste caracteristici sunt primele cu care se confruntă
clientul atunci când este interesat de un prosdus. Astfel, în urma cercetărilor manageriale, anume
clienții sunt cei care pot realiza calculul ponderii caracteristicilor psiho-senzoriale pentru a se
putea calcula ulterior indicatorii caracteristicilor de calitate.

5. De ce este mai greu de evaluat calitate serviciilor decât calitatea

produselor ?

Într-o economie modernă serviciile devin din ce în ce mai importante, contribuind în mod
hotărâtor la crearea avuţiei naţionale. Dezvoltarea explozivă a sectorului serviciilor reprezintă
cea mai remarcabilă evoluţie a societăţii moderne. El constituie domeniul dominant în ţările
dezvoltate, atât din punct de vedere a populaţiei ocupate, cât şi ca pondere a sa în indicatorii
macroeconomici.

Spre deosebire de sfera producţiei de bunuri, unde produsele se apreciază prin

caracteristicile fizico-chimice sau organoleptice, în sfera serviciilor, elementul de apreciere a
serviciului este satisfacerea clientului. Acesta este un element subiectiv şi greu de măsurat, dar
care se poate transformă în indici numerici, respectiv în etape de parcurs pentru obţinerea
satisfacţiei clientului.

Serviciile sunt activităţi cu caracter imaterial. În afară de imaterialitate fiecare serviciu se

poate caracteriza prin sensibilitatea la erori. În acest domeniu există posibilitatea de a comite
erori în prestarea serviciilor mult mai frecvent decât în sfera producţiei. Cu cât durata de prestare
a serviciului este mai mare, cu atât creşte probabilitate apariţiei erorilor. Aceste aspecte trebuie
luate în considerare la aprecierea calităţii serviciilor precum şi la identificarea factorilor
perturbatori ce conduc la scăderea calităţii.

8
 Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. Când
achiziţionează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente tangibile pentru a
aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Când cumpără un
serviciu, consumatorul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l aprecia. În majoritatea
cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa în care este prestat serviciul, la modul de
comportare a personalului şi eventualele facilităţi puse la dispoziţie de către firmă.

Evaluarea calităţii presupune, în cazul serviciilor, atât aprecierea rezultatului final, cât şi
a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. În acest sector calitatea serviciului nu poate fi
separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte a calităţii,
cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de consumator în timpul procesului de prestare
(atitudinea prestatorului, ambianţa în care serviciul a fost prestat etc.)

Calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor consumatorului cu experienţa

pe care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de consumatori. Ei sunt cei
care apreciază în ultimă instanţă, calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului. Restul
aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare în percepţia calităţii
serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplineşte serviciul vis-a-vis de ceea ce
consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine; ea trebuie să se bazeze pe dorinţele
şi necesităţile clientului. Mai mult chiar, aceste dorinţe fiind deseori subiective, este dificil de a
determina calitatea serviciilor după criterii obiective. Spre deosebire de produsele materiale
evaluarea calităţii unui serviciu poate fi definitivată numai după consumarea lui.

Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie într-o măsură mai mare sau mai mică,
vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. În timpul derulării serviciului
poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din „prima linie”). Activitatea lor se bazează
însă pe sprijinul celor din spatele „cortinei”, care sunt şi ei răspunzători de calitatea livrată. Se
poate afirma că întregul personal al firmei formează „un lanţ al calităţii”; dacă una dintre verigi
este mai slabă, mai devreme sau mai târziu lanţul va ceda în acel punct şi serviciul va fi
compromis.

6. Precizați care sunt principiile generale ale TQM.

9
 Principiile generale ale TQM sunt bazate pe o nouă relaţie între Calitate –
Competitivitate – Client şi pot fi definite astfel:

1. Angajarea şi implicarea totală a conducerii de vârf (leadership) pentru

satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Acest principiu se înscrie în
filosofia promovată de E. Deming, K. Ishikawa, ş.a. şi subliniază importanţa pe
care trebuie să o acorde managementul de vârf nevoilor clienţilor, din
momentul proiectării produsului / serviciului şi până la livrarea lui, eventual
prevăzând şi activităţile post-livrare.

2. Îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din organizaţie. Prin

aplicarea acestui principiu se urmăreşte reducerea costurilor odată cu reducerea
numărului de defecte precum şi urmărirea continuă a schimbărilor ce au loc în
mediul extern al firmei.

3. Abordarea sistematică a organizaţiei ceea ce înseamnă managementul

proceselor, nu doar al oamenilor. Acest principiu subliniază interacţiunea
continuă dintre procesele organizaţiei şi personalul angajat, ceea ce face ca
ansamblul să funcţioneze optim doar dacă există concordanţă între nivelul de
dotare tehnică şi gradul de pregătire a personalului.

4. Identificarea adevăratelor cauze ale problemelor, înlăturarea lor şi

prevenirea reapariţiei problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor şi a
timpilor, schimbarea comportamentului şi a mentalităţii angajaţilor.

5. Culegerea de date şi utilizarea metodelor ştiinţifice pentru analiză. Acest

principiu are rolul de a contribui la îmbunătăţirea deciziilor şi la găsirea
soluţiilor potrivite la problemele referitoare la calitate.

6. Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei. Acest principiu

presupune implicarea managerului în antrenarea şi instruirea personalului atât
în domenii specifice activităţii firmei, cât şi în îmbunătăţirea continuă a
calităţii.

7. Lucrul în echipă creşte eficienţa şi eficacitatea proceselor.

10
 7. Precizați utilizările diagramei Pareto în managementul calității.

Diagrama Pareto - permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei probleme
asupra cărora trebuie acţionat în vederea obţinerii sau menţinerii calităţii. J. Juran a afirmat că şi
în domeniul calităţii acţionează principiul universal al distribuţiei neuniforme sub următoarea
formă: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate.
Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus,
respectiv acele câteva caracteristici de importanţă vitală deţin o pondere importantă în totalul
tuturor pierderilor referitoare la calitate.” Pe baza acestor constatări el a propus utilizarea
diagramei Pareto în analiza cantitativă a defectelor. Prin compararea diagramei realizate înainte
de luarea unor măsuri de îmbunătăţirea a calităţii sau înlăturare a unor erori/defecte, cu cea
realizată după aplicarea măsurilor respective se poate evidenţia progresul realizat în rezolvarea
problemelor.

J.Juran (2000) clasifică clienţii prin separarea celor puţini, dar vitali de cei mulţi şi utili.
Acest lucru poate realiza cu analiza Pareto, care presupune:

 completarea listei clienţilor;

 ierarhizarea clienţilor în ordinea importanţei;

 identificarea clienţilor puţini dar vitali;

 identificarea clienţilor mulţi şi utili.

Identificarea clienţilor puţini şi vitali se poate face în funcţie de volumul de

vânzări, de interfaţele cheie în cazul serviciilor (exemplu, la o bancă funcţionar - deponent; la un
hotel recepţioner - turist, la un magazin vânzător - cumpărător etc.) sau de efectele semnificative
(Exemplu, clienţii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenţat de climatul în
care lucrează firma; inspectorii care trebuie să respecte cerinţe obligatorii; utilizatorii finali care
asigură un feedback despre folosirea produsului etc.

Clienţii mulţi şi mărunţi se constituie din următoarele categorii:

 consumatorii;

11
  lucrătorii;

 publicul.

8. Care sunt elementele specifice ale metodei QFD ?

Quality function deployment (QFD) - este o metodă utilizată în domeniul planificării

calităţii care oferă informaţii necesare pentru prevenirea erorilor de concepţie – proiectare şi
fabricaţie (prestare), în scopul realizării unor produse conforme cu cerinţele clienţilor. Metoda a
fost elaborată de prof. Yoji Akao în 1966 şi introdusă în practică în 1969 de către firma
Mitsubishi la şantierele navale din Kobe.

Drept elemente specifice ale metodei QFD pot fi enumerate:

 se pune accentul pe satisfacerea clientului şi a aşteptărilor sale în cadrul tuturor

proceselor, de la concepţie şi până la finalizare. Toate activităţile de îmbunătăţire a
calităţii, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma clientului şi nu a
producătorului / prestatorului, ceea ce implică o acţiune amplă de identificare a cerinţelor
reale ale clienţilor.
 metoda utilizează o diagrama specială numită “casa calităţii” formată din matricea
cerinţelor clienţilor, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelaţie, matricea de
evaluare raportată la clienţi.

12
 9. Dați exemple de produse marcate cu marca de conformitate ”Keymark”.

Sistemele solare VELUX sunt sisteme sigure, certificate Keymark. Solar Keymark este
marcajul calităţii pentru produsele din domeniul energiei solare termice în Europa, bazat pe
normele europene şi certificat de CEN.

10. Prezentați pe scurt tehnica din managementul calității numită

”Diagrama arbore”.

11. Care sunt etapele de implementare a unui sistem de management al

calității (enumerare și scurte explicații la fiecare etapă).

13
 Pentru implementarea unui sistem de management al calității la nivelul unei organizații se
vor parcurge mai multe etape, a căror durată depinde de mărimea acesteia și de complexitatea
activităților desfășurate:

1. Diagnosticul calității în organizație – reprezintă etapa de plecare în cadrul căreia se

constată care este situația reală la nivelul firmei, raportată la cerințele standardului ISO
9000 pentru a constata cât de departe sau cât de aproape este organizația în cauză față de
cerințele standardului. Această etapă se poate desfășura sub forma unei autoevaluări sau
sub forma unui diagnostic realizat de organizații externe;
2. Documentarea – urmărește obținerea informațiilor despre standardele ISO 9000 ce vor fi
aplicate în organizație;
3. Identificarea cerințelor clienților sau a altor părți interesate – are în vedere ca procesul
de implementare a standardului calității să răspundă cerințelor stakeholder-ilor (clienți și
utilizatori finali, personalul firmei, acționari, furnizori, societatea);
4. Stabilirea obiectivelor în domeniul calității pe care organizația dorește să le atingă –
acestea sunt stabilite de conducerea de vârf și trebuie să fie în concordanță cu politica
firmei și cu posibilitățile financiare ale acesteia;
5. Definirea și descrierea proceselor și a interacțiunilor dintre acestea – este o etapă
fundamentală, care reflectă specificul fiecărei firme (tipul de produse realizate,
tehnologiile folosite, metodele de operare și control, etc.). În această etapă are loc
aplicarea în mod particular și inovativ a standardelor ISO 9000 pentru fiecare organizație;
6. Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calității – etapa se referă la
resursele financiare, materiale și umane și la modalitățile de asigurare ale acestora;
7. Implementarea propriu-zisă – care presupune realizarea acțiunilor planificate, și
stabilirea metodelor de măsurare a eficienței și eficacității fiecărui proces;
8. Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare;
9. Desfășurarea unui audit extern independent;
10. Îmbunătățirea continuă a activității - care presupune determinarea mijloacelor de
prevenire a neconformităților, stabilirea măsurilor de prevenire și eliminare a
neconformităților prin aplicarea standardului ISO 9004.

14
 12. Ce este auditul calității? Ce rol are în îmbunătățirea calității la nivelul
unei firme?

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de

examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii
în ansamblu.

Standardul ISO defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi

independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi
corespunzătoare pentru relizarea obiectivelor. în prezent, această definiţie este cea mai larg
acceptată.

Auditurile calităţii reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice" ale activităţilor şi

rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi
importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente ", în
sensul că trebuie conduse persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Prin auditurile calităţii se evaluează:

 sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;

 procesele întreprinderii;
 rezultatele proceselor (produse, servicii).

Prin audit, managerii de rang superior se asigură că sistemul de ţinere sub control este
adecvat. Managerii de rang superior. asigură ţinerea sub control a sistemului de calităţii prin:
asigurarea elaborării unui manual de asigurare a calităţii, definirea criteriilor de îndeplinit,
aprobarea proiectului final, auditarea periodică a actualizării manualului şi a gradului de
respectare.

La nivelul unei firme îmbunătățirea calității are un rol decisiv în ceea ce înseamnă
imaginea firmei pe piață, încrederea clienților în produsele acestei firme, implicit, creșterea
vânzărilor a acestor produse și respectiv înregistrare de profit.

15
 13. Dați exemplu de o problemă de calitate sau de management al calității
care a fost rezolvată cu ajutorul diagramei Ishikawa și explicați pe scurt
utilizarea acestui instrument în găsirea soluției.

S.C. ,,Style” SRL este o firmă care are drept obiect de activitate producția și
comercializarea de încălțăminte. Firma s-a angajat să respecte toate normele cu privire la
funcţionarea acesteia potrivit legilor în vigoare. Pentru o perioadă de 3 luni firma înregistrează o
scădere considerabilă a vânzărilor. De aceea departamentul de management al firmei dorește ca
pentru perioada următoare să crească vânzările firmei prin îmbunătățirea calității produselor
comercializate.

Problema se studiază prin Diagrama cauză - efect Ishikawa (fig. 1).

Pentru rezolvarea problemei managerii au decis să facă un șir de verificări la nivelul

firmei. Astfel, problema trebuie abordată în patru paşi: verificarea utilajelor, cât și necesitatea
achiziționării altora noi analizând raportul calitate-preț; verificarea angajaților, atât cei din
departamentul de producție cât și cei din magazinele firmei analizând un șir de aspecte;
disponibilitatea și calitatea materiilor prime şi publicitatea. Odată ce datele problemei au fost
stabilite firma trece la rezolvarea paşilor stabiliţi.

1. Verificarea utilajelor

Pentru utilajele avute deja în exploatare se vor urmări aspectele:

 Anul de fabricaţie;
 Uzura acestora;
 Dotările;
 Eficiența în lucru oferită angajaților.

Având în vedere bugetul disponibil se vor iniția activități de reparație a mașinilor și

utilajelor defecte. De asemenea, pe lângă strictul necesar de utilaje se vor achiziţiona şi maşini de
rezervă în cazul uzurii sau indisponibilităţii acestora (fig. 2).

2. Verificarea angajaților

16
 Pentru angajații din departamentul de producție se vor în vedere următoarele aspecte:

- Dacă este mulțumit de programul și de salariul pe care îl are;

- Dacă are echipamentul necesar;

- Se va supraveghea activitatea personalului pentru o anumită perioadă;

- Capacitatea de a lucra cu utilajele și aprecierea calității muncii prestate.

Iar pentru angajații din magazine li se vor mai adăuga un set de aspecte de analizat:

- Capacitatea de comunicare cu posibilii clienţi;

- Abilitatea de a stoca și poziționa cu grijă marfa pe rafturile magazinului (fig. 3).

3. Materii prime

În primul rând se va ţine cont ca spaţiul de stocare a acestora să fie suficient de mare și
de curat, cât și disponibilitatea stocurilor. Se vor analiza furnizorii firmei și materia primă
furnizată (fig. 4).

4.Publicitate.

Deoarece vânzările sunt în scâdere firma își pune și problema publicității insuficiente, de
aceea va apela la serviciile unei firme de publicitate care va promova imaginea ei (fig. 5).

VERIFICAREA UTILAJELOR
VERIFICAREA ANGAJAȚILOR

Creșterea
vânzărilor de
încălțăminte la
SC ,,Style” SRL

MATERII PRIME PUBLICITATE

17
 Figura 1. Diagrama Ishikawa pentru firma SC ,,Style” SRL

VERIFICAREA UTILAJELOR
vechime uzură

utilaje vechi

acțiuni de reparație
eficiența în lucru
utilaje de rezervă

Creșterea
vânzărilor de
încălțăminte la
SC ,,Style” SRL

Figura 2. Pasul 1

VERIFICAREA ANGAJAȚILOR
echipament calitatea muncii
abilități
comunicare

personal departament
personal producție
magazine
program
salariu
abilități manevrare marfă
Creșterea
vânzărilor de
încălțăminte la
SC ,,Style” SRL
18
 Figura 3. Pasul 2

Creșterea
vânzărilor de
încălțăminte la
mare
SC ,,Style” SRL
spațiu de stocare
curat
de calitate de încredere

furnizori
disponibilitatea stocurilor
seriozitate

MATERII PRIME

Figura 4. Pasul 3

Creșterea
vânzărilor de
încălțăminte la
SC ,,Style” SRL

panouri electrice
publicitate proprie

firma de publicitate

radio televiziune
19
 PUBLICITATE

Figura 4. Pasul 3

14. Premiul japonez pentru calitate W. E. Deming.

W.E.Deming are meritul de a fi popularizat controlul calităţii în Japonia, la începutul

anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi să introducă premiul “Deming” pentru calitate. El
a dezvoltat un sistem de control statistic al calităţii, iar filosofia lui se aplică la toate nivelele
manageriale, pornind de la managementul de vârf către cel de supraveghere. Calitatea în
concepţia lui Deming, trebuie realizată în toate fazele procesului de fabricaţie a produsului.

Premiul Deming a fost instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Știință și
Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE). El poartă numele lui
W. Edward Deming, ca o recunoaștere a meritelor sale în domeniul perfecționării profesionale a
lucrătorilor din industria japoneză.

Inițial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul metodelor

statistice și aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca având un rol
important pentru îmbunătățirea calității proceselor și rezultatelor acestora.

În prezent, premiul Deming se acordă acelor întreprinderi care obțin rezultate deosebite
în ținerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calității, în
cadrul Company Wide Quality Control (CWQC). Începând cu anul 1984, pot candida pentru
obținerea acestui premiu și întreprinderi din alte țări.

Evaluarea candidaților se realizează de către Comitetul Deming, condus de președintele

JUSE sau un al membru al Consiliului Director al acestuia.

Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:

 Examinarea preliminară a cererii întreprinderii solicitate;

20
  Examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapă, privind
practicile lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute în afaceri;
 Evaluarea la fața locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

Ca bază pentru evaluare se utilizează o "listă de verificare", cuprinzând 63 de criterii,

grupate pe zece categorii:

1. Politica și obiectivele întreprinderii;

2. Sistemul de organizare și funcționare a acestuia;
3. Formarea și perfecționarea profesională a lucrătorilor;
4. Colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor;
5. Analiza proceselor și rezultatelor;
6. Activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;
7. Sistemul de control al proceselor;
8. Metodologia de asigurare a calității;
9. Rezultatele obținute în afaceri;
10. Perspectivele întreprinderii.

15. Dați exemplu de costuri indirecte cuantificabile ale calității.

Exemple de costuri indirecte cuantificabile ale calității:

 costurile stocurilor de materii prime, piese, necesare fabricaţiei;

 costurile necesare analizei firmelor concurente;
 costul evaluării furnizorilor, în scopul asigurării unei aprovizionări corespunzătoare;
 costul corectării sau redresării imaginii firmei;
 costul activităţilor de standardizare.

21
Bibliografie

Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag
227

22