Cuprins 1

Rezumat…………………Nume…………………………………………….….. 2

Introducere ……………Nume…………………………..………………………2-3

I.Echipa multiculturală…………Nume……………..……………………..…3-4

II. Diagnostic Intercultural…………………….……………….........................4-13

II.1 Poziţionarea culturilor în cauza…………nume…………………..…4-7

II.2 Stabilirea sistemului de dimensiuni culturale ………Nume..…8-9

II.3 Culegerea informatiilor referitoare la fiecare cultura din diagnostic

Raus Nicoleta …………………………………………………………..…………………9-12

II.4 Pregătirea si structurarea informaţiilor…nume………………….…12

II.5 Interpretarea rezultatelor…Nume………………………………………..12-13

III. Formularea recomandărilor si soluţiilor…Echipa…………………….…….…13-14

IV. Rezolvarea efectiva a problemei…Echipa……………………………….………14

V. ……………………………Echipa………………………………………………........14-15

V.1……………………Echipa……………………………………….……..................14-15

V.2……………………………Echipa……………………………………………….…….15

Concluzii…………………Nume…………………………………….………..…15

Bibliografie…………Nume…………………………………………..…….……16

Anexe……………Echipa………………………………………………………………….17

1
Rezumat

Obiectivul acestui studiu de caz a fost relevarea diferenţelor culturale ce se ivesc în relaţiile dintre
membrii unor culturi ce provin din România , Grecia şi Venezuela . Echipa a avut în vedere soluţionarea unei
probleme de management intercultural şi anume adaptarea unui manager ce provine din Venezuela la cultură din
Grecia ţara unde trebuie să îşi exercite slujbă.După identificarea dimensiunilor culturale specific ce trebuie luate
în seamă în rezolvarea problemei am trecut la aplicarea acestori indicatori ai dimensiunii culturale la fiecare ţara
în cauza .După ce s-a găsit problemă s-a trecut la rezolvarea ei prin formarea unei echipe de management
intercultural formată din memebrii din cele trei ţări respective un director general un top manager un manager de
resurse umane şi un asistent manager . Echipă a fost formată în aşa fel încât să se abordeze toate aspectele
problemei. Problemă creaţă şi anume lipsă performanţei angajaţilor sub o noua conducere a necesitat o negociere
transparenţa şi o comunicare directă a opiniilor fiecărui participant.Nu toate au fost roz şi au apărut şi diferenţe
de opine dar prin diplomaţie şi calm au putut fi rezolvate şi s-a trecut peste acestea iar diversitatea echipei a
generat inovaţie şi creativitate constructivă .

Spre final ne-am exprimat concluziile şi recomandările respectiv soluţiile pentru rezolvarea unei
probleme de management intercultural soluţii cu care echipă s-a pus deacord în mod progresiv precizând
deasemenea eventualele avantaje şi dezavantaje în deciziile luate intr-o echipa multiculturală.

Introducere

Ţ a r i l e d i a g n o s t i c u l u i i n t e r c u l t u r a l : R o m a n i a , G r e c i a , Ve n e z u e l a .

Caracteristici Romania Grecia Venezuela

PDI 90 60 81
IDV 30 35 12
MAS 42 57 73
UAI 90 112 76

Firmă pentru care se doreşte realizarea diagnosticului intercultural se numeşte Woshi şi are că obiectiv
înţelegerea relaţiilor umane interculturale pentru rezolvarea problemei performanţei reduse a angajaţilor din
cauza unui management neadecvat respectiv manager din Venezuela, Director General din România în
dimensiuniile culturale din Grecia unde firmă şi-a deschis activitatea. Firmă Woshi cu sediul în capitală Greciei
Atena şi filiale în România respectiv Bucureşti şi Venezuela respectiv Caracaş are că domeniul de activitate
industria textilă şi producerea de articole de uz casnic , are o echipă de 300 de angajaţi care pune accent pe
seriozitate şi profesionalism , iar capacitatea de adaptare şi flexibilitatea în producţie o face să se adreseze atât
pieţei interne în cauza cât şi pieţei externe , export.

I.Echipa Multiculturală

2
 Echipa multiculturală este una diversificată cu membrii din România Grecia şi Venezuela .

Nume este Directorul General în vârstă de 37 de ani, este de naţionalitate romană şi provine dintr-o
cultură caracterizată de individualism scăzut şi cu un grad ridicat de colectivism, este un lider autoritar
caracteristică a culturii din care provine , este direct şi concis se vrea înţeles din prima nu îi place să se repete
,crede cu convingere în sintagmă „omul sfinţeşte locul ” de aceea pune un mare accent pe resursele umane şi
consideră că performanţă firmei depinde în primul rând de performanţă angajaţilor ,îi place să îşi selecteze
personal subalternii. A absolvit Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor specializarea Management
din cadrul Universităţii Al. I. Cuza din Iaşi are un master în Management în cadrul London Business School.Are
o experienţă cuprinzătoare este Director General de 4 ani .Are abilităţi diverse şi este antrenat în situaţiile de
rezolvare a unor probleme dificile .Hobby-urile sale sunt tenisul şi fotbalul .Familia ocupă un rol important în
viaţă să dar datorită capacităţilor sale de disociere şi abilităţilor profesionale este un om foarte potrivit pentru
această echipă.Are rolul de a superviza şi de a îndruma deciziile.

Nume este Managerul de Resurse Umane al filialei din Grecia, are 30 de ani este căsătorita de
naţionalitate elena , deşi face parte dintr-o cultură cu un grad ridicat de masculinitate a reuşit să se adapteze unei
vieţi de carieră profesională iar gradul ridicat de evitare a incertitudinii din cultură elena o face să pună pe primul
rând relaţiile interpersonale şi valorile comune grupul , echipă este un lucru foarte important pentru ea şi menţine
relaţii apropriate cu partenerii de afaceri comuni .este caracterizată de profesionalism îşi îndeplineşte la timp
sarciniile , a absolvit Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor din Atena (OPA) cu specializarea
Afaceri Internaţionale, unde a terminat şi studiile de master. A mai lucrat la o firmă de consultanţă în resurse
umane din Frântă este o fire debordantă şi plină de energie are că hobby dânsul artistic .Este perfectă pentru
muncă în echipă iar abilităţile dobândite în job-urile din străinătate şi pregătirea în afaceri internaţionale o fac
perfect potrivită pentru această echipă .Rolul ei este de a furniza infromatii vizavii de atitudinile angajaţilor eleni
şi a ajută managerul de naţionalitate venezueleana să se adapteze la cultură .

Nume este Top Managerul filialei din Atena , are 35 de ani este de naţionalitate venezueleana căsătorit
cu 3 copii.Face parte dintr-o cultură caracterizată de colectivism masculenitate şi de un set specific de reguli
menite să elimine incertitudinea. Deşi cultură să îl defineşte în mare parte este un individ cu însuşiri occidentale
pune mare accent pe grup şi pe familie a mai fost top manager în filialele unor firme precum Addidas ,Starbucks
Mcdonalda€™s .Este încrezător şi entuziast în forţele proprii şi crede că poate rezolvă orice problemă se iveşte ,
caută mereu să se redescopere . Are studii la Universitatea Metropolitană din Londra şi are un MBA dobândit în
Germania .Rolul lui cât şi poziţia în firmă îl fac necesar pentru echipă iar nevoia să este de a înţelege prin analiză
şi colaborare cultură elena.

Nume este Asistent Manager al filialei din Atena în vârstă de 26 de ani , necăsătorită vrea în primul rând
o realizare profesională iar familia în momentul de faţă este pusă în perspectivă proprie pe locul doi , prezintă
caracteristicile culturii din care face parte îşi doreşte o carieră profesională în această firmă. Este asistent
manager de 1 an jumate şi are că hobby instrumentele muzicale tradiţionale greceşti. A absolvit Facultatea de
Economie şi Administrarea Afacerilor din Atena (OPA) cu specializarea Afaceri Internaţionale, unde a terminat
şi studiile de master. Are respect pentru superiori însă coeziunea ei cu grupul inferior de conducere o fac o
conexiune necesară pentru echipă pentru a realiză legătură cu treptele piramidei decizionale .

II. Diagnosticul intercultural

3
II.1 Poziţionarea culturilor în cauză

„Aşchia nu sare departe de trunchi.”

Prezentarea ţărilor:

Caracteristici Romania Venezuela Grecia

Suprafată 237.500 kmp 916.445 kmp 131.940 kmp
Populatie 22.760.449 locuitori . 23 milioane de 10.631.000 locuitori
locuitori
Religie Ortodoxi (86,6%), 96% catolici, creştini Ortodoxi: 98%
catolici(5%), protestanti 2%, Altele
reformati(3,5%), 2%. Musulmanii: 1,3%
Greco-catoloci(1%), Altele: 0,7%.
penticostali(1%),
baptisti(0,5%),restul sunt
musulmani,mozaici etc.
Structura etnică Romani 89%, maghiari 6.6%, rromi 2.3%, spanioli, italieni, Greci 98%,
ucraineieni 0.3%, germani 0.3% portughezi, arabi, Macedoneni si
germani, africani, Albanezi 2%
bastinasi
Limba oficială Romană - limba maternă a peste 89 % din spaniolă castiliană Greacă
populaţia ţarii. (Alte limbi vorbite: (Alte limbi vorbite:
engleză, franceză, franceză si engleză.)
germană şi
portugheză, de
asemenea, sunt
vorbite de unele
secţiuni ale
populaţiei.)

4
Asezare Stat situat în SE Europei,la N de Penisula situat în nordul Grecia se situeaza în
geografică Balcanica,în bazinul inferior al fluviului Americii de Sud, sud-estul Europei, în
Dunarea,cu iesire la Marea învecinăt cu Peninsula Balcanică,
Neagra ,avand drept "coloana vertebrală" Columbia la est, este membră a
Carpaţii Sud - Estici". Brazilia la sud, Tratatului Nord-
Guyana la est si Mrea Atlantic, Uniunii
Caraibelor la nord. Europene şi a zonei
euro. Grecia consta
dintr-un fragment de
continent si trei mii de
insule. O cincime din
teritoriul tarii este
ocupat de insule.
Climat este tempertat-continentală moderata,cu Starea vremii
unele influenţe tropicale; umed Clima foarte caldă şi
exterioare(oceanice,baltice,pontice s.a.)în fierbinte,; mai uscată în timpul verii
regiunile mai joase.Temperaturile medii moderate şi uşoară în timpul
anuale depaşesc 110în S si coboară sub 0 iernii În vara
grade pe culmile cele mai înălte. Clima în Venezuela temperaturile pot fi la
este variată în fel de mare ca 40 În
funcTie de nivelul medie, în timpul iernii,
mării, depresiunile temperaturile sunt în
Maracaibo sunt jur de 8 cu pic de
umede si calde iar în ploaie, °. În. În Atena,
campiile Manos, temperaturi negative
verile sunt calde si sunt foarte rare.
umede si iernile
secetoase.
Caracas situat la o Grecia apartine zonei
altitudine de 1.040 m mediterane. Clima
în Muntii Anzi, are o Tarii este blanda. Pe
temperatură medie de an sunt 300 de zile
20 grade Celsiusin însorite. Vara, ploile
ianuarie si 23 în iulie, sunt foarte rare, iar
cantitatea de iarna sunt frecvente
precipitatii fiind de furtunile. Cel mai
peste 800 cm/an. potrivit timp pentru a
Pe coasta nordică, la vizita Grecia este
Maracaibo, perioada sfarsitul lui
temperatură medie martie – jumatatea lui
este de 28-30 grade iunie sau septembrie –
iar precipitaţiile de sfarsitul lui octombrie.
600 cm/an.

5
Nivel de PIB de 578,5 miliarde lei pentru 2009 Creştere inflaţie Grecia a înregistrat în
dezvoltare şomaj Dobănda 2009 un deficit
curentă schimb bugetar de 12,7% din
valutar18.04% 6.60% PIB, cu mult peste
31.90% 8.70% pragul minim de 3%,
55844294.6500 în vreme ce datoriile
guvernamentale au
depasit 113% din PIB.

Forma de stat Republicana: Republica Federala republică parlamentară

( bazat pe democratie
parlamentara )

Partide politice condusă de un presedinte ales o data la Partidul Social Unit Partidul Socialist al
aflate la cinci ani. Puterea legislativa este exercitată al Venezuelei (PSUV) Greciei (PASOK)
guvernare de Parlament (format din Camera Fraţia Pentru Toţi Partidul Noua
Deputatilor si Senat), iar puterea executivă (PPT) Partidul Democratie
de catre Guvern, numit de Parlament în Comunist Al Synaspismos-Coalitia
urma alegerilor legislative. PD-L Venezuelei (PCV) Stanga si Progresul
Miscarea Social
Democrata
Evenimente 1 Decembrie este Ziua Naţională a Ziua Independenţei, 5 Sarbatoarea Natională:
istorice deosebit României, potrivit Constituţiei din 2003, iulie (5-07-1811 – din Ziua Independenţei,
de importante articolul 12, alineatul 2. Această zi a fost Spania ); 25 martie (1821) faţa
adoptată anterior, prin Legea nr. 10 din 31 Constituţie de Imperiul Otoman
iulie 1990, promulgată de preşedintele Ion 30 decembrie 1999
Iliescu şi publicată în Monitorul Oficial nr.
95 din 1 august 1990, fiind o sărbătoare
publică a României, reprezentând
sarbatorirea marii adunari de la Alba Iulia
unde s-a votat unirea Transilvaniei cu
România si care simbolizeaza unirea tuturor
românilor într-un singur stat naţional.

Specifice culturale
Romania Venezuela Grecia
Cultura Romaniei este o cultura Este mediul unor grupuri de Cultura Greciei a evoluat de-a
unică determinată de poziţionarea influenţa si tradiţii latine lungul a mii de ani, având rădăcini
geografică cu influenţe din partea determinate de istorie de limbă si puternice în civilizaţiile sale
vestului Franţa Germania estului , de politică Latino-americanii precursoare miceene şi minoene,
Rusia şi sudului Grecia , Turcia este prezinta numeroase caracteristici continuând cu aşa-zisa civilizaţie a
singura ţara crestin ortodoxă din latino-mediteraneene: ei sunt "Greciei clasice", influenţată şi
ţarile latine emotivi, exuberanti. Calitatile puternic influenţând cultural
hispanice pe care spaniolii le-au Imperiul Roman, respectiv
mostenit de la cuceritorii lor altii penetrând până în vremurile
decat cei latini au fost si ele Renaşterii prin Imperiul Bizantin,
importate în America Centrala si de pentru ca să renască după perioada
Sud, în bagajul cultural al dominaţiei Imperiului Otoman prin
6
 conchistadorilor, dintre care multi războiul purtat pentru cucerirea
se trageau din andaluzii si independenţei şi crearea statului
extremaduranii influentati de mauri. modern grec.

II.2 Stabilirea sistemului de dimensiuni culturale

1. Individualism/ colectivism

Această dimensiune reflectă măsură în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor şi,
repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite grupuri, organizaţii sau alte
colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare
urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile în care predomina colectivismul oamenii conlucrează,
luând în considerare interesele de grup.

Individualismul apare când oamenii se definesc că indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de
sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În ţările cu un grad ridicat de colectivism se
pune accentul pe apartenenţă la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste grupuri în schimbul protecţiei
promise de grup.

2. Intensitatea distanţei faţă de putere

Culturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importantă acordată inegalităţii în funcţionarea lor
economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puţini puternici din organizaţie
acceptă că şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă că puterea să fie inegal distribuită. Societăţile care
încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce
determină că statutele şi formalitatea să aibă mai puţină importantă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată,
subordonaţii cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare.

3. Evitarea incertitudinii

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simţ ameninţaţi de situaţiile ambigue
şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi elemente cunoscute. În cadrul unor
culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viaţă şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa,
ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre
elemente absolut noi şi inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi
controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează
printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialişti, respectiv în cunoştintele
acestora.

4. Masculinitate

Pentru a caracteriza o cultură prin prismă acestei dimensiuni este necesar să fie evidenţiate scopurile
urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a constatat că în general bărbaţii urmăresc să
aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu
evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţă
de a nu fi transferate într-un post mai puţin dorit, să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de colaborare cu
colegii şi cu şefii.Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia, dominaţia,
câştigul bănesc şi recunoaşterea socială.Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile
7
dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni, grijă faţă de mediu şi comunitate
şi aplanarea conflictelor.

Aceste dimensiuni au fost alese pentru că dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede despre valori şi
dimensiuni culturale contribuie la o mai bună înţelegere a ceea ce înseamnă diversitate culturală şi acceptarea
reciprocă a diferenţelor, în pragul unei integrări nu tocmai facile în comunitatea multiculturală a Uniunii
Europene.

5. LTO (Orientare pe Termen Lung).

Ultima dimensiune a fost adăugată în anii 80 şi reprezintă în principal modalitatea de diferenţiere între
culturile de naţionalitate chineză şi alte culturi.

Concluzia lui Hofstede a fost că angajaţii din organizaţii îşi vor însuşi practicile” pe care le indică
organizaţia, locale sau străine, dar îşi vor păstra valorile”, adică valorile culturii din care provin şi care îi
caracterizează. Valorile se exprimă prin comportamentul adoptat de la modul în care interacţionează cu
superiorul direct până la dorinţă sau lipsă dorinţei de a face acum acţiuni care asigură un rezultat pe termen lung.

II.3 Culegerea informaţiilor referitoare la fiecare cultură din diagnostic

„Câte bordeiuri atâtea obiceiuri.”

Venezuela

F i g u r a N r. 1 ( g r a f i c u l
Deşi
d i mlae nanalizarea
s i u n i l o r cdimensiunilor
ulturale lui Geert Hofstede Venezuela se aseamănă celorlalte state ale americii
latine, modelul
p e n t r ugraficului
Ve n e z u e l dat
a ) de patru dintre dimensiunile analizate indică trei puncte maxime în dreptul
Distanţei Faţă de Putere, Masculinităţii şi al Evitării Incertitudinii. Cel mai înalt indicator dintre cei trei numiţi
mai sus este Distanţă Faţă de Putere, care are 81 de puncte pe scară utilizată de Hofstede, prin comparaţie cu o
medie de 70 în regiunea americii latine. Acest lucru indică o distribuţie inegală a puterii şi a resurselor în
societate, dar nu implică impunerea acestei situaţii asupra populaţiei, ci mai degrabă acceptarea acestei stări de
societate în întregul sau.

Evitarea incertitudinii în Venezuela este sub media de 80 a regiunii, indicând doar 76 de puncte,
indicând tolerantă scăzută pentru incertitudine. În încercarea de a reduce nivelul incertitudinii sunt adoptate

8
reguli stricte, legi şi politici de control asupra fiecărui lucru, pentru a elimină sau a evită evenimentele
neaşteptate. În consecinţă, societatea Venezuelei nu adopta schimbările foarte repede şi este foarte sensibilă la
riscuri.

Prin comparaţie cu celelalte state ale Americii Latine, Venezuela are cel mai înalt nivel al Masculinităţii,
sărind de media de 48 la un indice de 73. Acest lucru indică o diferenţiere mai mare între rolurile îndeplinite de
sexe. O proporţie semnificativă a societăţii şi a structurilor puterii este dominată de bărbaţi. În consecinţă
populaţia feminină devine mai competitivă şi caută să se impună mai mult, deşi o face la un nivel mult sub cel al
populaţiei masculine.

Individualismul în Venezuela este foarte scăzut, undeva la un nivel de 12, faţă de media de 21 din ţările
latine. Acest indice arată un grad înalt de colectivism, manifestat cel mai adesea printr-o relaţie apropiată şi pe
termen lung cu grupul sau familia. Loialitatea în societatea Venezuelei este centrul unei relaţii, fiind mai
importantă chiar decât unele norme şi reguli. În această societate, fiecare este responsabil pentru ceilalţi membrii
ai grupului.

Grecia F i g u r a N r. 2 ( g r a f i c u l
dimensiunilor culturale pentru
Indicele distanţei faţă de putere înregistrat
Grecia) în Grecia este de 60, peste
media mondială de 55. Relaţiile
între diferitele nivele ale conducerii şi angajaţi nu sunt foarte apropiate. Angajaţii se încred în abilităţile liderilor
şi se aşteaptă că deciziile acestora să fie corecte, de altfel un angajat grec nici nu este motivat să participe la
luarea deciziilor din moment ce puterea este structurată piramidal.

Indicele pentru Individualism al Greciei este de 35, societatea fiind una colectivistă. Sunt preţuite
unitatea grupului şi relaţiile cu acesta mai mult decât succesul individual, de asemenea în mediul de afaceri,
relaţiile interpersonale şi valorile comune sunt mai importante decât cunoştintele pe care individul şi le poate
face.

Masculinitatea în Grecia depăşeşte media mondială de 50, având o valoare de 57. Viaţă familială în
Grecia este a€œguvernata” de bărbat iar în lumea afacerilor bărbaţii domină posturile de conducere şi au un
nivel salarial mai mare decât cel al femeilor.

Evitarea Incertitudinii în Grecia este cea mai ridicată dintre toate ţările, având o valoare de 112.
Oamenii în Grecia urmează cariere bine definite, începând şi încheindu-şi carieră în aceeaşi firmă. Tendinţa este

9
de a menţine relaţiile cu parteneri care le devin apropiaţi şi în care au încredere, realtiile cu partenerii străini
făcându-se greu. Acest lucru le face dificilă supravieţuirea pe piaţă modernă.

Romania

F i g u r a N r. 3 G r a f i c u l d i m e n s i u n i l o r
culturale pentru Romania

Conform estimărilor lui Geert Hofstede, indicele Distanţei Faţă de Putere în România are valoarea 90.
Acest lucru este întărit şi de ceea ce se observă în practică, majoritatea românilor preferând să nu intervină în
exerciţiul autorităţii şi să se supună ordinelor de sus. Astfel România semnalează că ar avea nevoie de lideri
autoritari, o anumită centralizare în decizii. O altă interpretare a acestui index ar fi că angajaţii preferă o relaţie
apropiată cu un singur şef, pentru a obţine protecţia acestuia şi pentru a evită asumarea responsabilităţii unor
păreri contrare.

Nivelul Individualismului în România este de 30, prin comparaţie cu o medie mondială de 50. Indivizii
de supun regulilor grupului social de care aparţin şi societatea este fragmentată în mai multe grupuri de acest
gen, unite prin interese comune.

Cifră 42, care Cifră nivelul Masculunitatii indică România, plasează în ţara grupul celor în care rolurile
celor în sexe nu două predeterminate sunt şi care în bărbaţii pot cu prelua responsabilităţi domestice. Femeile
uşurinţă pot avansa structurile de conducere în îşi doresc dacă, fără asta fie nevoie de a se să luă măsuri acest
sens. Pe de în altă, un grad ridicat parte feminităţii dau un nivel al scăzut mai competitivităţii al în
organizaţiilor locale viaţă de faţă piaţă.

Indicele ridicat externă Evitării Incertitudinii al o anxietate indică a populaţiei ridicată în viitorului, care
privinţă preferă zilei de azi incertitudinii zilei de mâine. O astfel de societate nu poate siguranţă strategic pe
termen planifica lung din mai mecanismelor defensive ridicate. cauza cadrul unei structuri organizaţionale
acţiunile preferate În cele care sunt situaţia rezolvă de astăzi, fără a avea ambiguă vedere impactul în şi zilei de
mâine. Amestecul forţat cu alte naţionalităţi prin migraţii asupra şi pentru menţinerea unei luptă naţionale sub
multe stăpâniri străine ar identităţi constitui o explicaţie pentru nivelul ridicat de anxietate. putea cu nivelul de
colectivism Împreună al, care favorizează identificarea cu un grup de interese ţării respingerea
aA€Aœoutsider”-ilor, gradul ridicat de evitare a incertitudinii şi-ar fi putut s dezvoltă mecanism de apărare că
aA€Aœcelorlalti”.
10
II.4 Pregatirea şi Structurarea Informaţiilor

Romania Grecia Venezuela

PDI 90 Ridicată 60 Relativ ridicată 81 Ridicată
IDV 30 Scazut 35 Scazut 12 Foarte scazut
MAS 42 Relativ mediu 57 Peste medie 73 Ridicata
UAI 90 Ridicat 112 Foarte ridicat 76 Ridicata

II.5 Interpretarea rezultatelor

F i g u r a N r. 4 G r a f i c u l d i m e n s i u n i l o r
culturale pentru cele trei ţari

11
 Dimensiunile culturale analizate arată că poziţionarea geografică a Greciei şi României determină o
asemănare culturală a dimensiunilor spre deosebire de Venezuela care se diferenţiază mai mult de Grecia şi
România însă şi între acestea există diferenţe în ceea ce priveşte gradul de evitare a incertitudinii şi indicele
distanţei faţă de putere cu diferenţe foarte mari între cele două ţări.Probleme ce pot apărea se pot naşte din
diferenţe în ceea ce priveşte distanţă faţă de putere între Grecia şi Venezuela , respectiv dintre angajaţi şi top
manager .

III. Formularea Recomandarilor şi Soluţiilor

După cum ştim companiile multinaţionale se folosesc de diversitatea multinaţională în vederea obţinerii
avantajului competitiv în mediul de afaceri internaţional .Aceste diferenţe devin sursă a creativităţi şi a sporirii
adaptabilităţii firmei în diferitele ţări în care operează .Prin managementul intercultural a resurselor umane se
obţin mai uşor rezultatele dorite asupra performanţei forţei de muncă , relaţiilor cu clienţii şi cu furnizorii şi a
reţelei de comercializare.Diferenţele culturale trebuie valorificate prin folosirea în conducerea şi managementul
acestor firme a unor echipe formate din grupuri multiculturale care pot cu uşurinţă să găsească soluţii la
problemele care pot apărea de ordin cultural prin complementaritatea profesională şi creativa rezultată din
diferenţele culturale.

În ceea ce priveşte managementul resurselor umane managerul venezuelean trebuie să se adapteze la o

distanţă de putere mai spre medie faţă de cea din ţara să şi să încerce să nu îi schimbe pe angajaţi ci el să se
schimbe cu ei . Directorul General din România trebuie să adopte un management paternist şi să mai scadă din
stricteţe .

Grecii şi românii trebuie să se implice mai mult în luarea deciziilor deorece se asemăna mai mult pe
plan cultural că tradiţie şi principii şi este de dorit că managerul din Venezuela să înţeleagă mai bine cultură
elenă în ceea ce priveşte gradul de evitare a incertitudinii.

IV. Rezolvarea efectivă a problemei

În urmă negocierilor ce au avut loc între cei patru membrii ai echipei multiculturale şi a părerilor puse în
discuţie s-a ajuns la o mai bună înţelegere a modalităţii de conducere ce ar trebuii exercitată în Grecia care să se
accentueze pe specificitatea locală şi deasemnea s-a hotărât că stilul de management care ar trebuii să se aplice
să fie participativ .În contextul schimbărilor rapide în mediul micro şi macro economic al afacerilor s-a decis că
hotărârile să fie adaptate la societatea colectivistă bazată pe o certitudine ridicată cu o cultură ce pune accent pe
tradiţii întrucât schimbarea nu este bine acceptată şi gestionată în Venezuela deciziile top managerului trebuie
luate în consultanţă cu managerul resurselor umane din Grecia ,iar elementele decizionale furnizate de acesta
trebuie luate pe viitor în seamă în luarea deciziilor ce privesc angajaţii firmei elene .

Nume Directorul General a supervizat şi a îndrumat deciziile ce au fost luate, Nume managerul de
resurse umane a furnizat informaţii despre specificitatea locală şi să facă legătură cu treptele decizionale
împreună cu asistent managerul Ioana Mariante care a furnizat cunoştinţe asupra modului în care deciziile se

12
transmit pe treptele inferioare ale organizaţiei iar managerul Nume a participat la bună înţelegere şi la crearea
unei coeziunii a grupului datorită specificităţii din care face parte .

V. Eficienţa muncii în echipă

V.1 Avantaje

Prin diversitate culturală memebrii echipei au put să îşi valorifice tot ce au avut mai bun din ei iar
această experienţă reprezintă ceva nou din care trebuie să învăţam şi să ne dăm seamă că modificându-ne
comportamentul la realizarea unei coeziuni între culturi diferite sporim creativitatea ascunsă în noi înşine . La
soluţionarea unei probleme decizionale de ordin cultural trebuie în primul rând creaţă o identitate colectivă a
grupului decizional , iar congruenţă grupului depinde de succesul acesteia în decizia luată .Echipă a avut un rol
important în misiunea de a nu ignoră şi trata superior diferenţele culturale ci a caută să le adapateze la un specific
local îmbinat cu trăsături diverse ce pot gestiona mai bine mediul economic aflat sub influenţe diverse nu numai
de ordin cultural.Realizarea diferenţelor poate mai apoi să ofere soluţii şi tehnici de rezolvare a acestora sau de
utilizare într-o manieră benefică pentru firmă.Decizia echipei a fost luată secvenţial şi părerea fiecărui membru a
contat iar exprimarea ideeilor a avut loc liber şi deschis iar înţelegerea acestora s-a făcut clar şi la subiect
.Misiunea , obiectivul echipei a fost îndeplinit cu succes .

V.2 Dezavantaje

Lucrul în echipă presupune împărţirea sarcinilor şi realizarea de compromisuri mai ales n echipele
multiculturale sarcinile trebuie adecvate specificităţi culturale din care provine fiecare membru în parte. Echipă a
lucrat sub presiunea mediul aflat în bruşte schimbări de ordin cultural dictate de mediul economic iar echipă a
trebuit să ţină seamă de subiectivismul cultural al unor membrii de echipă şi să depăşească natură psihologică a
acestora şi să se axeze asupra unei decizii eficace lipsite de conflite căci lucrul în echipe naşte deseori conflicte
şi frământări interne ce pot duce la o decizie prost fundamentată.

VI. Concluzii

În realizarea acestui diagnostic cultural am observat că luarea unei decizii şi negocierea acesteia este mai
greu de luat într-o echipă multiculturală decât în una de o singură cultură întrucât trebuie să se ţină seamă de mai
multe aspecte de ordin cultural .Relaţiile intercultural pot fi adaptate spre o manieră pozitivă prin ştiinţă
diplomaţiei şi cunoaşterea diferitelor culturi aflate în coeziune Echipă temporal formată a arătat că poate
valorifică diferenţele culturale şi că poate luă o decizie fundamentată pe argumente şi soluţii viabile . Vrem să
încheiem cu o afirmaţie a lui Hiltrop”Pentru a fi eficienţi în negocierile internaţionale trebuie să fim conştienţi
atât de înclinaţiile culturale proprii cât şi de cele specifice culturii adversarului.

13
Bibliografie:

http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci

Management intercultural 2004 ZAIŢ Dumitru

MANAGEMENT intercultural : valorizarea diferentelor culturale ZAIŢ Dumitru 2002

Le management interculturel : un paramètre incontournable BONZARI Alexandra 2005

Management comparat. Abordarea interculturala, o abordare moderna BIBU Nicolae Aurelian 2003

MANAGEMENT intercultural : revistă bianuală de cultură managerială 1999

Intercultural Economic Analysis Guo, Rongxing. 2009

14
Anexă:

Nume:Am tehnoredactat proiectul am imparţit sarcinile intr-o perioadă scurtă de timp am comunicat clar
şi la obiect şi transparent.

nume :Am redactat punctul II 1 II 2 si II 4 am comunicat cu buna inţelegere cu membrii echipei.

Nume: Am ajutat la procurarea unor informaţii si la relatia cu profesorii.

Nume: Am realizat materialile auxiliare.

15