Sunteți pe pagina 1din 67

Management Intercultural

Trainer: economist Laura Ciobanu


2008

Introducere

motto: „un popor fără cultură e un popor uşor de manipulat”


Immanuel Kant

Cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii funcţie de
evoluţia individuală. Important este să descoperim acele elemente autentice care
ne diferenţiază de orice altă naţiune şi să educăm indivizii în spiritul acestor
valori. Doar în acel moment cultura naţională va putea fi valorificată la nivel de
branduri locale.
În regiunile de graniţă oamenii trebuie să facă faţă trecutului istoric, problemelor
de mediu, precum şi dificultăţilor economice, toate amplificate de condiţiile
politice. Iniţiativele de cooperare transfrontalieră servesc la reducerea tensiunilor,
la crearea de obiceiuri pozitive şi de relaţii care pot avea efecte pe o rază
teritorială mare. Cooperarea transfrontalieră poate rezolva probleme concrete ce
nu pot fi rezolvate întrun context naţional.
Obiectivele Managementului intercultural sunt de a înţelege rolul culturii naţionale
asupra managementului firmelor cu afaceri internaţionale, respectiv de a
cunoaşte şi a înţelege una din caracteristicile de bază ale firmelor contemporane,
şi anume diversitatea interculturală.

2
Cuprins

Introducere ......................................................................................................... 2

Capitolul 1.. Despre Managementul intercultural: Abordări, Origini,


filozofie şi concepte, metodologie .................................................................... 5
1.1 Despre management. Standardizarea managementului. ............................... 5
1.2 Abordări şi origini ............................................................................................ 6
1.3 Factori determinanţi ai apariţiei interculturalului.............................................. 8
1.4 Delimitări ........................................................................................................10
1.5 Comunicarea interculturală ............................................................................16

Capitolul 2. Globalizare şi etnocentrism .........................................................18


2.1 Ce este globalizarea? ....................................................................................18
2.2 Dimensiunile globalizării ................................................................................19
2.3 Determinantele globalizării ............................................................................21
2.4 Etnocentrism vs globalizare ...........................................................................22
2.5 Etnocentrism şi Management intercultural ....................................................26
2.6 Consecinţele globalizării.................................................................................28

Capitolul 3. Intercultural şi managementul organizaţiei. Cultura


Organizaţională ................................................................................................. 29
3.1 Conceptul de cultură organizaţională ............................................................29
3.2 Cultura naţională şi cultura organizaţională....................................................31
3.2.1 Diferenţieri prin conţinut ...................................................................32
3.2.2 Tipologii culturale .............................................................................34
3.3 Dimensiuni ale culturii organizaţionale ..........................................................36
3.4 Dimensiuni ale specificităţii culturale .............................................................39

3
3.5 Implicaţiile interculturalului asupra managementului organizaţiei...................41
3.5.1 Dezavantajele diversităţii culturale.................................................. 42
3.5.2 Avantajele diversităţii culturale ........................................................44
3.6 Elemente ce influenţează cultura organizaţională..........................................45

Capitolul 4. Etica în afaceri.......................................................................... 48


4.1 Ce este etica?.................................................................................................48
4.2 Paşi în dezvoltarea conceptului..................................................................... 51
4.3 Importanţa moralei şi a eticii pentru manageri................................................54
4.4 Relevanţa etică a moravurilor.........................................................................56
4.5 Etica universală .............................................................................................58
4.6 Etica în afacerile internaţionale .....................................................................59
4.6.1 Principii de bază ale eticii în afacerile internaţionale....................... 60
4.6.2 Ţări diferite, standarde etice diferite.................................................61
4.7 Etica japoneză Filozofia Kyocera..................................................................63

Capitolul 5. Managementul intercultural în turismul transfrontalier


durabil...............................................................................................................64
5.1 Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier..............65
5.2 Scopurile turismului transfrontalier durabil ....................................................65
Bibliografie ......................................................................................................... 67

4
Capitolul 1. Despre Managementul intercultural: Abordări,
Origini, filozofie şi concepte, metodologie

1.1 Despre management. Standardizarea managementului.


Managementul a apărut şi s–a dezvoltat ca teorie generală şi instrument de
acţiune practică pentru susţinerea şi dezvoltarea afacerilor. Deşi, iniţial, a fost
definit şi exploatat unitar şi coerent, pe parcurs au apărut numeroase diferenţieri
în aplicarea sa datorită contextelor culturale diferite. Astfel, s–a vorbit despre un
management american, japonez sau suedez. Însă, diferenţierile respective
reprezintă , de fapt, o adaptare a managementului la anumite realităţi culturale
realizată prin stil şi comunicare şi nu prin elemente de conţinut ale
managementului.
Managementul este definit ca un sistem de funcţii: comunicare, planificare,
conducere, formulare, strategie, decizie, control, motivaţie, inovaţie,
recrutare, promovare care vizează determinarea şi atingerea obiectivelor
unui grup prin punerea în acţiune a resurselor. (umane, materiale,
financiare, maşini, metode, pieţe etc).

Managementul nu se importă, nu se exportă, nu se împrumută ci se adaptează


continuu, devenind mai particular pentru a aduce profit suplimentar.

Direcţii ale standardizării managementului


- reglementări instituţionale, juridice sau administrative (legislaţie
internaţională, de ex dreptul naţional pentru ţările UE)
- recursul sistematic la audit intern sau extern care a condus la
construirea unui sistem unitar de metode, tehnici, instrumente şi reguli pentru a
face controlul uşor şi comparaţiile posibile;
- recunoaşterea sau impunerea eficacităţii unui management, un mixaj
internaţional, dominat de reguli, principii, tehnici care au dus la succes.

5
Standardizarea managementului înseamnă generalizarea unui sistem unitar de
reglementări pentru companiile obligate de extinderea mondială a afacerilor să
intre în contact, să comunice între ele sau să se supună aceloraşi reguli ale
jocului. Iar Managementul intercultural îşi găseşte aplicabilitatea în zona
adaptabilităţii la specificitatea locului şi momentului.

1.2 Abordări şi origini


Apariţia Managementului intercultural ca teorie ştiinţifică şi ca instrument al
acţiunii practice în folosul afacerilor este pusă pe seama schimbărilor ce au
apărut mai ales în ultima jumătate a secolului trecut în zona economiei şi
administrării afacerilor, în conexiune mai mult sau mai puţin explicită cu evoluţiile
ce au marcat tehnica şi tehnologia, socialul şi politicul.
Managementul intercultural (MI) s–a născut din nevoia de a dezvolta metode,
tehnici şi instrumente ale managementului prin adaptare la specificul locului în
care este creată sau extinsă afacerea.
Într–o primă fază, Managementul intercultural apare ca sprijin pentru politicile
companiei şi guvernelor şi a derivat din evoluţia economiei mondiale şi din
schimbările produse la nivelul strategiilor marilor corporaţii internaţionale. În faza
a doua, s –a impus ca domeniu de cercetare şi disciplină ştiinţifică.
Când a apărut ?
E greu de precizat momentul începuturilor sale, dar se pare că primele abordări
au fost demarate prin anii 50 - 60. David Granick este cel care a publicat primele
lucrări în domeniu. Însă, primele cercetări asupra Managementului intercultural
sunt cele întreprinse de Geert Hofstede între 1967-1973. El a conturat metoda
„programului mental ierarhizat” care propune compararea dintre culturi pe baza
analizei comportamentelor umane în situaţii similare. Metoda, controversată şi
contestată de multe ori, rămâne printre cele mai bune realizări în dezvoltarea MI.
Alţi autori: R.T. Moran şi P.R. Harris („Managing Cultural Sinergy”) propun un
demers particular în intercultural, în care locul central este ocupat de antreprenor
şi manager; după 1980, numărul lucrărilor în domeniul intercultural creşte
semnificativ. Steven Globerman (1986) analizează diferite posibilităţi de

6
dezvoltare a unor tehnici prin care aspecte ale politicii şi culturalului să fie luate în
considerare în luarea deciziilor. Alte nume cunoscute: Lindkvist, Mintyberg.
Brook, Bosch etc.

Definiţii:
Pierre Dupriez – (La resistence culturelle, 2000): Managementul intercultural este
o „formă a managementului care, recunoscând existenţa culturilor locale,
încearcă să integreze valorile pe care se bazează aceste culturi în exercitarea
diferitelor funcţii ale întreprinderii şi în acelaşi timp, să coordoneze aceste funcţii
în cadrul unei politici de întreprindere.”
N.J. Adler – (La communication interculturelle, un concept indispensable pour un
management efficace, 1995): ˝Managementul intercultural studiază
comportamentul persoanelor în cadrul organizaţiilor din toată lumea şi formează
oamenii pentru a munci în organizaţii în care angajaţii şi clienţii aparţin unor
culturi diferite. Acest tip de management descrie comportamentul organizaţional
din diferite ţări şi culturi, compară acest comportament şi caută să înţeleagă şi să
amelioreze interacţiunile dintre colegi, clienţi, furnizori şi parteneri din diferite ţări
şi culturi.”
Dar managementul intercultural nu ia în considerare numai problema influenţelor
elementelor culturale asupra iniţierii, dezvoltării, consolidării sau administrării
afacerilor, ci se ocupă şi de identificarea şi studiul acestor elemente (cu ajutorul
unor metode şi intrumente furnizate de alte discipline) într–un mod adaptat
cerinţelor managementului; continuă cu identificarea şi propunerea unor soluţii
potrivite şi eficace pentru a ameliora performanţele managementului şi, implicit
ale organizaţiei.
Deci, Managementul intercultural încearcă să identifice şi să utilizeze
instrumente şi metode eficace pentru a cunoaşte mai bine, a exploata şi a
administra diferenţele culturale în scopul ameliorării sau obţinerii de
rezultate pozitive (beneficiu, cotă de piaţă, imagine ) de către organizaţia
(ţara, naţiunea, regiunea, afacerea ...) aflată în relaţie cu alte zone culturale.
Este o rezultantă a interferării dintre cultură, ideologie şi personalitate, folosită în

7
sens raţional pentru a găsi soluţii la problemele întreprinderilor ce intră în contact
cu alte culturi.

1.3 Factori determinanţi ai apariţiei interculturalului


 internaţionalizarea şi globalizarea
 concurenţa dintre marile corporaţii internaţionale
 libera circulaţie a specialiştilor şi profesiunilor liberale
 tehnologia comunicării şi informaţiei
la care putem adăuga: ▪ ieşirile din teritoriile lor naţionale ale IMM-urilor
▪ migraţia populaţiei dintr –o ţară în alta
▪ aplatizarea culturală şi lingvistică

Internaţionalizarea şi globalizarea
Internaţionalizarea –reprezintă procesul de trecere a afacerilor peste graniţele
naţionale (predominant în sfera pieţelor financiare pentru început dar, care, apoi
s-a extins şi asupra altor domenii de activitate: industrie –producţie,comerţ,
horeca –deschideri de restaurante sau afilieri de hoteluri).
Globalizarea este văzută acum ca integrare la scară mondială a producţiei şi
consumului, ceea ce a dus la nevoia de identificare a specificităţilor culturale
locale pentru a facilita extinderea consumului şi implicit a pieţelor, avand ca
rezultat final profitabilitatea.

Concurenţa dintre marile corporaţii, dar care există şi la nivelul IMM-urilor şi care
se manifestă şi între state şi naţiuni a condus la căutarea de soluţii adecvate
pentru păstrarea poziţiilor şi pentru cucerirea de noi pieţe, noi parteneri. Una
dintre aceste soluţii este cunoaşterea elementului cultural din zona respectivă,
deoarece, clientul poate fi mai bine înţeles, mai uşor de convins dacă i se cunosc
obiceiurile, tradiţiile, comportamentele etc iar angajatul sau managerul local poate
fi mai bine motivat să acţioneze pentru compania respectivă.

8
In strânsă legătură cu globalizarea şi concurenţa este libera circulaţie a
specialiştilor, adica libera circulaţie a forţei de muncă sau transfer transfrontalier
de specialişti şi profesiuni liberale (medici, juristi, arhitecţi etc). Pe de o parte,
extinderea afacerilor a obligat firmele sa folosească specialişti din alte ţări iar pe
de altă parte folosirea acestor profesionişti provenind din zone culturale diferite a
pus probleme de adaptare a lor la alte condiţii decât cele obişnuite pentru a da
randamentele aşteptate de companie.

Evoluţia spectaculoasă a tehnicii şi tehnologiei informaţionale şi de


comunicaţie a favorizat toată această dezvoltare la nivel internaţional şi a
condus la nevoia continuă de cunoaştere, de a afla noi oportunităţi, de a
dezvolta, de a cuceri.

Consecinţă a acestor factori, IMM –urile au început şi ele să se afirme, sa


încerce cu curaj să se extindă pe noi pieţe. Pentru astfel de organizaţii,
”ieşirea” spre internaţional este mai dificilă şi mai costisitoare.

Migraţia populaţiei este un punct important in apariţia şi dezvoltarea


Managementului intercultural. Migraţia reprezintă deplasarea în spaţiul planetar a
unui număr important de persoane având o anumită origine etno –culturală în
raport cu ceea ce este specific locului în care se stabilesc sau pe care îl
tranzitează. Procesul este vechi şi e diferit ca amploare în diferite perioade
istorice. Ultimul secol a adus însă forme noi de migrare, cele mai multe deplasări
fiind impuse sau asumate de formarea profesională universitară, de dezvoltarea
cercetării în echipe multiculturale, de migrarea profesională pentru căutarea de
locuri de muncă, precum şi prin turism sistematic (aceeaşi turişti care vizitează
aceleaşi locuri devenind astfel locuitori cvasipermaneţi). Astfel, au apărut zone
interculturale in care se vorbesc limbi hibrid, în care sunt deja „tradiţii” noi.

„Aplatizarea” culturală surprinde o anumită omogenizare care se produce în


lume sub aspect cultural ca urmare a globalizării şi nu numai. Este evident că are

9
loc un proces de import–export cultural nu numai prin comerţul obişnuit ci şi prin
imagine, limbaj, comportament, norme de comunicare etc

Sensul şi conţinutul MI este dat şi de obiectivele pe care şi le propune sau care


îi sunt atribuite, spune G.Schmidt în Theorie et practique des styles de
management: une comparasion internationale, IAE, Université de Nancy, 1993.
Aceste obiective pot fi:
- lărgirea numărului de variabile ce afectează funcţionarea organizaţiilor;
- definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeaşi variabilă în funcţie de
specificitatea culturală;
- analiza relaţiilor dintre variabile pentru diferite culturi
- înţelegerea şi ameliorarea factorilor contextuali ai diferitelor organizaţii
- analiza universalităţii teoriilor lumii occidentale asupra gestiunii
întreprinderii;
- analiza proceselor de interacţiune dintre diferitele culturi.
Aceste obiective fac parte dintr–o abordare generală a MI, având ca scop
identificarea impactului specificităţii culturale asupra teoriei şi practicii
organizaţionale şi găsirea de soluţii prin care managementul poate ajunge la
eficientizarea acţiunilor întreprinderii care se plasează prin activităţile sale într–un
mediu inter sau multicultural.
Abordările întreprinse prin MI se plasează între studiul unicultural (monocultural)
şi cel intercultural propriu–zis, spaţiul dintre acestea fiind acoperit de
managementul comparat.
Prin MI se poate evita sau măcar atenua dominaţia culturală, daca este folosit
inteligent de partenerii de afaceri situaţi în zone culturale diferite, de strategi şi
oameni politici.

1.4 Delimitări
Din toate cele spuse până acum, rezultă că Managementul intercultural este o
disciplină complexă, dificil de fixat ca domeniu, obiect, metodă sau instrument.

10
Ca origini şi preocupări fundamentale, MI poate fi apropiat de Comportamentul
organizaţional şi Psihologia interculturală.
Suportul epistemologic şi interpretativ este dat de Istoria şi filozofia culturilor şi
civilizaţiilor.
Prin metodele şi intrumentele de cercetare, MI este sensibil dependent de
Antropologie, sociologie, Psihologie, Management şi Comunicare.
Prin utilitate, MI are beneficiari privilegiaţi: Strategia organizaţiei, Managementul
resurselor umane, Marketingul, Investiţiile internaţionale etc.

Cross –Cultural Management este, se pare, denumirea sub care a fost


lansat Managementul intercultural în literatura de specialitate anglo–saxonă şi
nord–americană şi practica organizaţiilor din aceleaşi zone culturale.
Managementul comparat este o componentă structurală importantă a
managementului. Se confundă cu MI prin conţinut, scop şi metodă.
Prin Managementul comparat se realizează o analiză a diferitelor stiluri de
management dar nu numai sub aspectul elementelor culturale. Existenţa unui
management american, japonez sau nordic poate fi pusă în legătură cu
particularismul cultural al zonelor respective. În acest sens, managementul
comparat realizează incursiuni în cultural pentru a pune în evidenţă diferenţele
dintre stiluri de management influenţate de elemente de natură culturală (tradiţii,
mentalităţi, educaţie etc).
- Managementul comparat nu realizează el însuşi analize asupra
particularităţilor culturale ale zonelor de la care provine tipul respectiv de
management;
- el stabileşte şi analizează diferenţele dintre respectivele stiluri de
management pentru a scoate în evidenţă aspecte pozitive sau negative, pentru a
sugera soluţii prin care un stil sau altul de management să poată fi adaptat sau
generalizat;
- Managementul comparat se ocupă de studiul comparativ al diferenţelor
dintre forme de management (care nu au legătură cu dimensiunile culturalului);

11
- managementul comparat foloseşte rezultatele MI pentru a face analize
comparative între stiluri, forme şi modalităţi de aplicare ale managementului.
Atunci când realizează demersuri prin intermediul specificităţilor culturale,
analizele se opresc la nivelul impactului imediat al acestora asupra stilului de
management, în timp ce MI încearcă să producă acţiune la nivelul influenţelor
reciproce dintre culturi.
Managementul internaţional. A fost creat şi dezvoltat pentru a susţine
cauza globalizării şi expansiunii corporaţiilor internaţionale.
Misiunea sa: generalizarea practicilor manageriale, a structurilor de organizare şi
a acţiunilor eficiente ale managementului la nivel mondial.
Uneori, managementul internaţional este considerat ca o componentă a
managementului intercultural. Autorii P. Christofer Earlz şi Harbir Singh
(International and Intercultural Management Research: What‘s next?) consideră
că MI poate fi abordat sub 2 aspecte:
a) unul internaţional care se referă la studierea unui sistem cultural
naţional ca o structură integrată a sistemului mondial
b) celălalt intercultural propriu–zis, care studiază relaţiile dintre
componentele diferitelor sisteme culturale.

În acord cu aceste două dimensiuni ale MI, cei 2 autori au propus o clasificare
adecvată a cercetărilor interculturale dupa tipul demersului realizat:
● demersul unitar (emic sau pseudoemic, specific numai culturii în cauză, unui
grup sau unei colectivităţi strict delimitate) – pune accent pe exemple, fapte sau
manifestări unice sau singulare dintr–o cultură sau alta şi nu pe studiul sistemelor
culturale într–o manieră comparativă sau reducţionistă; concluziile rezultate sunt
valabile numai pentru grupul cultural analizat;
● demersul integrat –structurat (Gestalt este cuvântul german folosit în textele
originale) – realizează abordarea sistemelor culturale ca ansambluri integrate şi
structurate, ale căror caracteristici nu pot fi deduse prin simpla însumare a
elementelor componente; accentul este pus pe studiul sistemului ca întreg, fără a
realiza descompunerea pe elementele componente;

12
● demersul reducţionist –înseamnă descompunerea sistemului cultural în
elementele sale componente pentru a le analiza distinct, pentru a le înţelege mai
bine şi pentru a le integra, apoi în ansamblul de origine; relaţiile individuale pot fi
înţelese doar atunci când sunt scoase din context şi apoi pot fi reînserate in
context fărpă a pierde din profunzime;
● demersul mixt – realizează o combinare raţională între demersul integrat şi
cel reducţionist pornind de la sistem ca ansamblu (forma Gesralt) şi ajungând la
interpretarea relaţiilor din cadrul acestuia prin analiza componentelor sale (forma
reducţionistă).

Marketingul intercultural a apărut odată cu MI şi prin MI ca o variantă corectată a


marketingului internaţional, care propune conceperea de produse, reţele şi
modalităţi de distribuţie, strategii de promovare şi tehnici de negociere prin care
se poate realiza comercializarea simultană în mai multe regiuni ale planetei,
constituind astfel un element central al strategiei globale a organizaţiei.
Realizează definirea condiţiilor de identificare a produselor sau conceptelor
pentru a determina, dacă este necesar care aspecte ale marketingului mix
original trebuie modificate sau amplificate pentru a uşura adaptarea cu piaţa şi o
lansare internaţională. Se opune, oarecum, Marketingului internaţional prin
propunerea de produse adaptate pentru fiecare zonă culturală.
Marketingul intercultural se realizează prin adaptarea la specificitatea culturală a
zonei în care se manifestă.
Managementul intercultural oferă marketingului intercultural elementele definitorii
ale specificităţii culturale locale într –o structură coerentă şi direct utilizabile.
Marketingul global este forma sub care marketingul a încercat să se adapteze, el
însuşi, la condiţiile globalizării pentru a le susţine; exploatează elementele
comune ale diferitelor culturi.
Marketingul internaţional este, de fapt, varianta marketingului global prin care se
accentuează caracterul internaţional al afacerilor, a pieţelor diferitelor corporaţii
cu activităţi în mai multe ţări.

13
- activităţile de marketing se desfăşoară în mai mult de o ţară, astfel încât vor fi
strategii diferite de aplicare;
- mediul (concurenţă, reglementări, control, climă etc) este diferit de la o ţară la
alta;
- incertitudinea în marketingul internaţional poate fi determinată de: politică,
structurile economice diferite, concurenţa, nivelul tehnic şi tehnologia, structura şi
calitatea distribuţiei, infrastructura, cultura;
Marketingul internaţional este caracterizat prin doua strategii extreme:
globalizarea şi adaptarea. Prin globalizare se ajunge la marketingul global; prin
adaptare, la marketingul intercultural.
Marketingul intercultural devine componentă a marketingului internaţional
căruia îi conferă o mai mare flexibilitate.
Managementul intecultural este şi pentru marketingul internaţional suport
informaţional
Marketingul etnic sau marketing comunitar – propune un demers
particular de marketing prin care se realizează comunicarea mărcilor către
grupuri ţintă specifice, caracterizate de o anumită omogenitate etnică sau
comunitară (negri, hispanici etc).
Etnomarketingul – se pot analiza ritualurile de cumpărare sau vânzare în
scopul înţelegerii mutaţiilor comportamnetale ale consumatorului modern; apare
ca metodă de cercetare a unor comportamente particulare şi, astfel, poate oferi
sprijin direct Managementului intercultural, Marketingului internaţional sau
marketingului comparat.
Marketingul tribal este o teorie dezvoltată de Bernard Cova şi Olivier
Badot: ˝Societatea postmodernă apare ca un amestec de microgrupuri în care
indivizii întreţin o subcultură comună.˝

Concluzii:
Managementul intercultural nu este un domeniu concurent cu managementul
şi/sau marketingul, ci o structură teoretică şi experimentală prin care se studiază
informaţia culturală şi interculturală pentru a o transforma în informaţie pertinentă,

14
coerentă şi oportună luării deciziilor tactice şi strategice pentru corporaţii ce îşi
desfăşoară activitatea la scară internaţională.
Managementul intercultural oferă cunoştinţe managementului şi structurilor
acestuia (management internaţional, MRU, managent comparat).
Pentru obţinerea acestor cunoştinţe, MI realizează studii şi cercetări proprii;
pentru asta apelează la metode şi instrumente preluate sau adaptate din
Antropologie, Sociologie, Psihologie, Comunicare, Management sau Inteligenţă
economică.
Deci, Managementul intercultural, este suport metodologic şi informaţional al
managementului, în general, este în interrelaţie cu acesta, fără a fi un element
propriu al structurii sale.

Antropologia oferă elementele cele mai semnificative abordărilor interculturale.


Managementul intercultural preia de la Antropologie demersul care are rezultate
în zona comportamentelor umane, a modalităţilor de conveţuire şi influenţelor
astfel induse asupra culturilor şi sistemelor de valori proprii acestora.
Sociologia ofeta MI fapte sociale reale, ordonate şi interpretate într–o manieră
inteligibilă.
- sociologia organizaţiilor poate plasa atât influenţele culturii asupra
organizaţiei, cât şi acţiunea acesteia asupra mediului social şi cultural.
Organizaţia este privită ca spaţiu complex în care se realizează
transformări culturale şi nu numai fizice sau economice.
Psihologia, ca studiu al faptelor psihice se oferă interculturalului prin metode şi
interpretări rafinate de cunoaştere şi interpretare amanifestărilor preponderent
individuale.
Managementul oferă suport conceptual şi metodologic pentru toate demersurile
pe care le realizează MI.
Comunicarea interpersonală şi interculturală furnizează MI un bogat material de
cercetare dar şi instrumente necesare analizei.
Principalul beneficiar al rezultatelor obţinute de MI este Managementul
Organizaţiei cu principalele sale dimenisuni:

15
Managementul resurselor umane împreună cu marketing–ul sunt componentele
care profită din plin de rezultatele MI.
Strategia companiei sau a organizaţiei beneficiază de MI prin elementele pe care
acesta le furnizează atunci când trebuie armonizate anumite acţiuni cu elemente
specifice locale.
În general, organizaţia nu îşi schimbă obiectivele şi scopul în funcţie de
particularităţile unei pieţe locale dar trebuie să–şi adapteze politicile,
comportamentele, structurile pentru a le putea realiza. O cunoaştere bună a
particularităţilor locale, a elementelor specifice de administraţie, legislaţie, politică
socială, obiceiuri şi atitudini faţă de muncă şi profit, permite luarea unor decizii pe
termen mediu şi lung, realiste care ţin cont de aceste aspecte.
Comerţul internaţional, ca ansamblu structurat de reguli, instrumente şi tehnici
necesare iniţierii şi derulării acestora este un benefiar al MI, prin cunoaşterea şi
folosirea diferenţelor culturale privind atitudinea faţă de produs, modalităţi de
prezentare a acestuia, termene de plată etc.
Dacă prin management, privit în întreaga lui structură, se recunoaşte
componenta micro a rolului MI, prin comerţul internaţional, se realizează
valorizarea MI la nivel macro.

1.5 Comunicarea interculturală


În cercetările interculturale, un loc important îl au diferitele dimensiuni ale
comunicării.
Comunicarea poate fi acceptată ca relaţie complexă care se stabileşte între
persoane sau grupuri prin intermediul unei simbolistici învăţate sau moştenite
ereditar cu ajutorul căreia se ajunge la transmiterea şi receptarea de mesaje,
într–un anumit context. Ea are o finalitate obiectivă sau subiectivă şi va determina
schimbări ale acţiunilor în sensuri dorite sau nedorite, voite sau voluntare,
pozitive sau negative.
Sensul general al comunicării interculturale este dat de interacţiunea între:
• doi sau mai mulţi indivizi, două sau mai multe grupuri,
• care aparţin de două sau mai multe culturi naţionale diferite,

16
• într–un context creat pentru 2 sau mai multe organizaţii,
• pentru a atinge obiective profesionale sau a realiza o activitate dată.
Astfel, trebuie identificate foarte precis elementele specifice diferenţelor culturale,
care ar putea fi:
• percepţia timpului şi spaţiului,
• limba şi interpretarea lingvistică,
• mediul politic şi religios,
• argumentaţia şi puterea de a convinge,
• prejudecăţile şi tabuurile,
• caracteristicile mesajelor nonverbale,
• importanţa mesajelor scrise şi orale,
• etica şi eticheta în afaceri,
• maniera de a sugera şi impune respect,
• vestimentaţia,
• sensul relaţiilor dintre sexe,
• poziţia şi percepţia spaţiului
• dominanţa individualismului sau a colectivismului.
Deci, contextul cultural şi intercultural al comunicării poate induce stări diferite de
înţelegere şi acceptare reciprocă sau de confuzie, refuz, respingere, conflict.
Luarea în considerare a sensurilor comunicării numai prin limbaj verbal sau scris
este destul de restrictiv şi poate da naştere la interpretări contradictorii în cazul
relaţiilor dintre culturi diferite. Între culturile occidentale, pe de o parte, şi est–
europene, pe de altă parte, dificultăţile provin mai degrabă din tradiţii şi
mentalităţi; astfel, principalele diferenţieri apărute în perioada comunistă a ţărilor
est–europene sunt la nivel de limbaj (terminologie şi metodologie dominate de
diferenţele social–politice şi educaţionale din cele doua sisteme europene),
datorită opoziţiei dintre pragmatismul occidental şi „romantismul revoluţionar” al
esticului, poziţiei faţă de putere, faţă de proprietate şi sensul atribui patriotismului
local. Astfel de elemente au amplificat diferenţele naturale dintre culturi diferite şi
au generat dificultăţi suplimentare de comunicare. Încercările de a găsi zone

17
elemente comune de comunicare ai eşuat uneori din caza înţelegerii greşite a
sensurilor de origine lansate prin mesajele verbale, scrise sau subtextuale.

Capitolul 2. Globalizare şi etnocentrism

Sfârşitul secolului trecut a fost dominat de extinderea, poate ireversibilă, a


globalizării sau altfel spus, a integrării civilizaţiilor la nivel planetar. Globalizarea
s–a impus ca o realitate şi mai puţin ca un concept.

2.1 Ce este globalizarea?


Joseph Stiglitz, laureat al Premiului Nobel pentru economie pe anul 2001 şi înalt
funcţionar al Băncii Mondiale, în cartea sa Globalizarea. Speranţe şi deziluzii,
publicată în 2002 şi tradusă şi în româneşte propune următoarea definiţie pentru
globalizare „În esenţă [globalizarea] constă în integrarea mai puternică a
ţărilor şi a populaţiilor acestora ca urmare a reducerii semnificative a
costurilor de transport şi comunicare şi a eliminării barierelor artificiale din
calea circulaţiei bunurilor, serviciilor, capitalului, cunoştinţelor şi (într-o mai
mică măsură) a oamenilor între state”.
Stiglitz recunoaşte că fenomenul de globalizare este un subiect extrem de
controversat, asupra căruia se pronunţă atitudini atât de diferite, chiar
ireconciliabil opuse.
În viziunea lui Thomas Friedman, publicist şi comentator economic de mare
succes din America şi autorul unui best seller intitulat Lexus şi măslinul. Cum să
înţelegem globalizarea, globalizarea nu este un fenomen fără precedente istorice,
dar ceea ce se petrece astăzi diferă de orice experienţă istorică anterioară atât
cantitativ, cât mai ales calitativ, prin noile tehnologii de telecomunicaţii. Şi
structura politică directoare a fenomenului contemporan diferă faţă de cea care a
condus precedenta globalizare, anterioară primului război mondial. „Această eră
precedentă a fost dominată de puterea britanică, de moneda britanică şi de

18
marina britanică. Actuala eră este dominată de puterea americană, de cultura
americană, de dolarul american şi de marina americană” (Friedman, 2001, p. 19).
Globalizarea are propriile ei tehnologii definitorii: computerizarea, miniaturizarea,
digitalizarea, comunicarea prin satelit, fibrele optice şi Internetul. În timp ce
măsura definitorie a Războiului era forţa explozivă a proiectilelor, măsura
definitorie a sistemului globalizării este viteza – viteza comerţului, călătoriilor,
comunicării şi inovaţiei.
Termenul de "globalizare" mai are însă şi o altă semnificaţie. "Globalizare" nu
înseamnă doar "răspândire", ci şi "interdependenţă". Statele sunt interconectate.
Ele nu mai sunt izolate sau autonome atunci când vin să-şi îndeplinească
interesele politice. Ele depind unele de celelalte.
Termenul "globalizare" arată în mod corect, dar imprecis, că poziţia statului s-a
schimbat, la sfârşitul secolului XX, în dublu sens. Ea este încărcată de procesele
de interdependenţă, care permit unui stat să-şi atingă scopurile doar cu
cooperarea altor state. Statul (...) se angrenează astfel foarte strâns cu vecinii
săi. Acest proces are loc mai ales la nivel regional. De aceea, regionalizarea este
elementul definitoriu al epocii, şi nu globalizarea. Doar puţine procese au o tentă
globală: potenţiala distrugere prin folosirea armelor atomice, poluarea aerului şi a
apelor.

2.2 Dimensiunile globalizării


Dimensiunile globalizării nu pot fi delimitate în mod clar una ce cealaltă.
Problemele globale legate de mediu nu pot fi cercetate izolat nici de dimensiunea
“economie” şi nici de dimensiunea “politică”. Globalizarea cuprinde mai mult
decât integrarea sporită a economiei mondiale, de aceea, ea nu poate fi limitată
strict la procesele economice, lucru care se întâmplă însă de multe ori.

19
Fig: Dimensiunile globalizării

Dimensiunea economică a globalizării are o foarte mare importanţă, ea fiind


una dintre cele mai importante cauze şi forţa motrice pentru procesele de
globalizare din celelalte domenii. (creşterea enormă a comerţului şi a investiţiilor
directe, globalizarea pieţelor financiare, producţie integrată la nivel trans-naţional,
corporaţii trans-naţionale, competiţie la nivel local între state şi regiuni, sfârşitul
economiilor naţionale).
Dimensiunea mediu. Unele probleme globale, cum ar fi încălzirea atmosferei
sau tăierea pădurilor tropicale ilustrează în modul cel mai impresionant
fenomenul globalizării, pentru că, în acest caz este vorba în mod cert despre
probleme globale care necesită o abordare globală. Şi în domeniul mediului
ambiant există probleme de ordin regional şi local, chiar dacă acestea au un
caracter ce depăşeşte uneori graniţele, cum ar fi poluarea râurilor.
Dimensiunea socială. Lumea a devenit un „global village“, reţelele inovatoare de
comunicare la mare distanţă (chat, e-mail) adăugându-se comunităţilor
tradiţionale precum familia sau vecinătatea. Totuşi ele nu pot înlocui aceste sfere
tradiţionale de comunicare, pentru a numi doar un exemplu din cadrul dimensiunii
sociale.
Dimensiunea culturală. Producţiile de la Hollywood pot fi vizionate peste tot în
lume, iar „americanizarea“ culturii mondiale este un fapt incontestabil. Culturile

20
regionale şi locale nu dispar însă din această cauză; informarea cu privire la
aceste culturi este unul din fenomenele secundare ale globalizării.
Dimensiunea politică. Politica se confruntă cu probleme majore. Globalizarea şi
concurenţa la nivel local limitează spaţiul de acţiune al politicilor naţionale, multe
probleme neputând fi rezolvate corespunzător decât la nivel internaţional, global.
În acest sens, integrarea europeană este văzută ca un răspuns de succes la
provocările globalizării.

2.3 Determinantele globalizării


Determinantele globalizării sunt considerate:
• internaţionalizarea pieţelor financiare;
• inovaţiile de ordin tehnic – şi mai ales cele din domeniul informaticii şi al
comunicaţiilor
• interesul politic al marilor puteri economice şi militare (sfârşitul Războiului
Rece a fost deseori indicat ca fiind una din cauzele globalizării)
● O cauză importantă a globalizării este şi expansiunea culturală.
Istoric, globalizarea are antecedente interesante, toate având origini în
etnocentrism.
- difuzarea miturilor şi ritualurilor prin migraţii (moştenirea indo –
europeană);
- influenţa comercianţilor semiţi (sirieni, evrei...)
- influenţele grupurilor etnice armene, gujuraţi, evree asupra comerţului
mondial;
- misionarismul creştin;
- expansionismul economic modern.
Globalizarea a devenit suport al dezvoltării şi progresului, dacă este corect
exploatată. Supremaţia unei culturi asupra alteia, supremaţia economică şi
militară, pe de o parte, orgoliile naţionale sau etnice şi culturale, pe de altă parte,
vor fi mereu în opoziţie, căutând avantaje în sensul dorit de fiecare.
Pentru Theodore Levitt, globalizarea desemna, în 1983, caracterizarea unei
evoluţii a cererii pe plan mondial. Acest termen arată convergenţa pieţelor în

21
lumea întreagă. Convergenţa este tendinţa oricărui lucru de a deveni ca şi
celelalte. Gusturile, preferinţele consumatorilor şi noţiunea de preţ just tind să
devină universale. Societatea globală va vinde acelaşi lucru în aceeaşi manieră
peste tot în lume. În acel moment, adaptarea la globalizare ar consta in ignorarea
diferenţelor naţionale.

2.4 Etnocentrism vs globalizare


Etnocentrismul este o consecinţă a încercării perpetue a individului, grupului
sau colectivităţii de a se conserva şi supraveţui.
a) conservare şi evoluţie prin izolare (izolaţionism) –
conservarea tradiţiilor, ritualurilor, simbolurilor
originare ale grupului
2 tipuri
de comportament: b) conservare prin expansiune – evoluţia este mai
rapidă, mai eficace; marile expansiuni, cuceririle
militare sau cele de piaţă au avut la origine
etnocentrismul în forma sa expansionistă, motivat prin
superioritate culturală şi civilizaţie
Etnocentrismul este privit mai mult ca o stare de spirit dar chiar şi aşa trebuie şi el
abordat într–un context similar, mai ales că în aparenţă pare a se situa în
˝opoziţie˝. Spiritul etnocentrismului aduce individul în poziţia de a se crede singur
în lume şi că poate acţiona în consecinţă. Centrul de greutate al etnocentrismului
îl reprezintă cultura şi civilizaţia (limba, rasa, religia, obiceiul, tabuul, steriotipul
etc) în care vom regăsi întotdeauna economicul şi, implicit, socialul şi politicul.
Etnocentrismul poate fi dominat de structuri sociale venite din trecut; cultura, ca
nucleu şi origine a etnicului şi, într–un anume sens a etnocentrismului, se apără
încercând să reziste în faţă ofensivei globalizante a mediului economic realizate
prin integrarea industrială, comercială, financiată şi a afacerilor, în general, dar şi
la nivel politic şi social.
Contrar unor opinii, etnocentrismul este prezent peste tot sub anumite forme. Prin
comercializarea produselor pe pieţe străine se realizează , de fapt, un export de

22
cultură, iar dacă produsul este unul cultural, atunci expansiunea etnocentrică este
şi mai profundă.
Între globalizare şi etnocentrism pare să existe o dispută, o luptă între
specificitatea culturală, pe de o parte, şi raţionalitatea acţiunii ca argument major
al globalizării, pe de altă parte; este o luptă între elementele particulare locale şi
cosmopolitismul mondial. (J. –M. De Leersnzder, Prefaţă la ˝La resistance
culturelle˝, 2000).
În prezent, prin ştiinţă, tehnologie şi informaţie dar şi prin limba vorbită (în special
engleza şi engleza–americană), lumea tinde să se unifice (globalizarea la extrem)
sub cupola unor dominante culturale. Etnocentrismul prin izolare s–a transformat
în etnocentrism prin expansiune, globalizarea fiind forma cea mai eficace şi
rafinată a acestuia. Activitatea economică având o componentă culturală foarte
puternică a generat o ˝împrăştiere etnică˝, o ˝redistribuire˝ la scară planetară, mai
degrabă inegală, a populaţiei prin migraţiile moderne ale indivizilor şi chiar ale
unor grupuri compacte. Internaţionalizarea educaţiei (literatura, arta,
cinematograful, presa etc), a cercetării ştiinţifice, a informaţiei aduce elemete noi
ca puncte de sprijin ale globalizării avînd origini profunde în etnic şi etnocentrism.
Etnocentrismul presupune ˝tendinţa de valorizare a propriului grup social, a
propriei ţări, a propriei naţionalităţi˝.

Elemente comune şi de diferenţiere


Etnocentrismul este condiţia iniţială şi determinantul globalizării.
Globalizarea este, de fapt, manifestarea etnocentrismului în sensul conservării
culturii şi civilizaţiei (unui grup, a unui individ) prin extensie, expansiune,
dominaţie, impunere, recunoaştere.
Etnocentrismul pare a se individualiza faţă de globalizare prin aceea că se
manifestă în dublu sens:
- unul izolaţionist, prin care este conservată în sens primitv specifitatea
etnică şi, implicit, şi cea culturală

23
- al doilea, expansionist, prin care o anumită specificitate culturală este
extinsă (prin impunere, prin asumare liberă, prin agresiune, prin
persuasiune etc.) asupra altor zone, regiuni, etnii, ţări etc.
Globalizarea, în schimb, poate avea doar sensul lărgirii sferei de acoperire
economică, politică, socială şi, implicit, culturală prin integrare.

A. Comparare istorică
Etnocentrism Globalizare
Expansionism - marea finanţă internaţională
- dezvoltarea oraşelor–state - marile corporaţii multinaţionale
- expediţii şi războaie de cucerire - investiţii străine
- misionarismul creştin şi - concentrarea bursieră
cruciadele - polarizarea formării universitare de nivel
- comerţul antic şi medieval înalt
- formarea marilor poluri de - polarizarea cercetării ştiinţifice
civilizaţie - migraţia creierelor
Izolaţionism - importul–exportul de tehnologii de vârf
- concentrarea formării ştiinţifice - crearea şi dezvoltarea de instituţii
- refluxul periodic al marilor poluri regionale şi internaţionale
- protecţionism - reglementarea la nivel regional şi
- izolarea enclavelor etnice internaţional
- autarhie economică - standardizarea managementului şi auditul
- războaie de apărare - slîbirea suveranităţii naţionale
- dispute teritoriale - ireversibilitatea integrării economice şi
- refluxul periodic al polarizării culturale

B. Caracteristici
Etnocentrism Globalizare
Raţiuni simbolice şi utilitare locale Exploatarea eficace a raţiunilor simbolice şi
conservate sau impuse altora utilitare locale
Regulile elaboraee de om sunt Adaptarea de reguli elaborate de om în raport

24
privilegiate în raport cu situaţia naturală de condiţiile culturale ale locului
(condiţii culturale)
Impunerea unei culturi (celei mai Învăţarea la faţa locului a culturii şi/sau
puternice) asupra alteia (mai puţin civilizaţiei locale
puternice)
Exportul de know–how naţional spre Reconstrucţia savoit–lui pe baza culturii locale
lume (dominaţi)
Extensia forşei socialului propriu, Reconversia socială prin adaptarea strategiilor
superior către exterior şi politicilor întreprinderii
Impunerea din afară a regulilor Schimbarea prin adaptare
schimbării
Interdependenţe forţate Relaţiile strcutural–organice
Poziţie de forţă şi interes de dominare Impunerea raţionalităţii şi eficienţei acţiunii
Expansiunea pieţei ca debuşeu al Expansiunea ofertei ca raspuns al cererii
propriilor produse şi servicii (liberalizarea pieţei)
Antecedente geopolitice Internaţionalizarea pieţei financiare
Consecinţe politice:dominare prin forţă Dominaţia prin argumentul eficienţei acţiunii
sau persuasiune
Puterea statelor deasupra puterii Transferul sferei de influenţă către marile
organizaţiei grupuri şi corporaţii
Control impus, represiv şi neacceptat de Control rafinat, nuanţat şi acceptat de
cei controlaţi controlaţi
Contestarea dominatorilor Căutarea şi solicitarea de parteneri de forţă
Exacerbarea autorităţii statale naţionale Deschiderea spre exerior şi renunţarea la
prerogativele statale
Avantaje prin spionaj militar şi economic Avantaje prin Inteligenţa economică
Redistribuirea veniturilor în favoarea Redistribuirea veniturilor prin acord între
dominanţilor parteneri
Impunerea know–how–lui dominanţilor Dezvoltarea şi abilitarea managementului
intercultural
Efecte la nivelul dominanţilor şi Efecte la nivel planitar
dominaţilor
Perpetuarea disputelor interstatale şi Transferul conflictelor la nivel interetnic
internaţionale
Suport al globalizarii Geneza omogenizării economice prin
diversitate culturală
Protecţionism explicit: vamal, fiscal, Protecţionism implicit: politic, tehnic şi

25
comercial tehnologic

2.5 Etnocentrism şi Management intercultural


Între etnocentrism şi managementul intercultural există o opoziţie importantă.
Există cel puţin două aspecte care fac dificilă apropierea între cele 2 tipuri de
abordări:
- primul este de natură atitudinală şi comportamentală a indivizilor şi
grupurilor aparţinând de cultura care primeşte extensia afacerilor şi care
trebuie să suporte efectele adaptării;
- al doilea se referă la ceea ce deţine specific din punct de vedere cultural
fiecare zonă.
Managementul intercultural trebuie să recunoască influenţele etnocentrismului şi
să ofere răspunsuri la problemele ridicate de acesta, trebuie să propună soluţii
adecvate:
- cunoaşterea semnificaţiilor şi folosirea elementelor conceptuale prin extensie de
la o cultură la alta;
- exportul– importul de modele de referinţă între medii aparţinând de culturi
diferite: managementul nu poate fi exportat nici ca stil, nici ca modalitate de
aplicare, el trebuie adaptat la specificitatea culturală a ţării care iniţiază sau
dezvoltă afacerea
- percepţia aspectelor particulare în funcţie de personalitate şi preferinţe
- specializarea profesională şi de expertizare

Cultură şi specificitate culturală


Dincolo de diferite accepţiuni atribuite, cultura a devenit o componentă a
sistemului complex al activităţilor umane dintr–o anumită zonă geografică.
Culturile naţionale sunt structuri complexe, diferenţierile dintre ele putându–se
realiza în funcţie de anumite dominante specifice.
Jacques Demorgon (Complexité des cultures et de l interculturel, 1996) propune
o tipologie a culturilor naţionale în care nivelul de dezvoltare pare a fi criteriul
fundamental:

26
● compoziţii comunitare care sunt dominate de conduite culturale originale şi
originare (prescripţii, inerdicşii, rituri, mituri etc);
● culturi regale şi imperiale în care normele sunt supuse unor deerminate ale
ierarhiilor ereditare;
● culturi naţionale de piaţă cu norme de comportament adaptate prin implicarea
organizărilor administrative
● cultura informaţională mondială supusă evoluţiei spre globalizare prin
adoptarea unor norme universale de comportament de afaceri, în care informaţia
şi informatizarea sunt elementele de bază ale comunicării
Cultura pare, deci, a da sens relaţiei perpetue dintre om, societae şi mediu fiind
sursa şi resursa inepuizabilă a evoluţiei civilizaţiilor. Secolul XX a marcat
instituţionalizarea culturii, aceasta devenind efectiv element definitoriu al
identificării persoanei, grupului, naţiilor sau chiar a unor întregi regiuni. Încet,
cultura începe să fie folosită ca factor al dezvoltării economice, comerţului şi
promovării afacerilor, ca argument al globalizării. Hugues de Varine spunea
despre cultură că ˝este o materie primă ca şi petrolul dar o materie vie care poate
fi reprodusă la nesfârşit prin simplă duplicare˝.

Intercultural, intracultural, transcultural


Relaţiile dintre culturi sunt naturale şi complexe în acelaşi timp. Abordarea
acestor relaţii este, însă, intotdeauna supusă unor scopuri particulare, fiind
dependentă de zona de interes, de disciplina în cadrul căreia se realizează şi nu
mai puţin de apartenenţa culturală a persoanei care o face.
În studiul relaţiilor interculturale există 3 concepte care au căpătat sensuri mai
precise: intercultural, intracultural, transcultural.
Abordarea intraculturală realizează studiul variaţiilor individuale ale normelor în
cadrul unei anumite culturi. Intraculturalul se referă la relaţiile ce apar şi se
dezvoltă în cadrul aceleaşi culturi.
Prin abordarea interculturală se realizează studiul diferenţierii normelor în
raport de specificităţile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun în relaţie
fenomene culturale caracteristice schimbărilor sociale, se compară entităţi fără

27
legături istorice între ele, naţiuni de pe acelaşi continent sau de pe continente
diferite, continente între ele. Caracterizează o relaţie între fenomene culturale ce
aparţin unot zone, regiuni sau grupuri umane diferite. Presupune un proces
interactiv între membrii a cel puţin 2 grupuri diferite.
Pluriculturalul & multiculturalul realizează diferenţieri de ordin cantitativ, în
opoziţie cu uniculturalul; se referă la abordarea simultană a mai multor culturi.
Transculturalul abordează relaţiile dintre culturi în sens strict, în timp ce
interculturalul surprinde interrelaţia, feed-backul. Pentru J. Demorgon,
transculturalul este chiar o noţiune ambiguă şi complexă.
Metaculturalul este unconcept filozofic, prin care devine posibilă abordarea
unitară, ca ansamblu, a tuturor culturilor umane.

2.6 Consecinţele globalizării


Globalizarea ne afectează pe toţi în mod direct. Un rol important îl joacă o
evaluare chibzuită a oportunităţilor şi riscurilor pe care le presupune globalizarea,
distanţându-ne de tendinţele actuale de demonizare, sau dimpotrivă, de
preamărire a consecinţelor acestui fenomen. Cele mai importante consecinţe ale
globalizării sunt următoarele fenomene dar care nu sunt neapărat noi, ele sunt
cunoscute, doar că unele procese s–au accelerat, atingând dimensiuni noi atât
din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ.
 eroziunea statului naţional
 dumping social
 „prăpastie” între bogaţi şi săraci
 degradarea mediului
 societăţi multinaţionale necontrolabile

Capitolul 3. Intercultural şi managementul organizaţiei. Cultura


organizaţională.

3.1 Conceptul de cultură organizaţională

28
Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre
cele mai puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea
mai atentă a relaţiei cultură–management-performanţe. Deşi a suferit distrugeri
importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală şi
cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să
atingă cea mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al
şomajului şi să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor.
Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a explica miracolul
japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro cât şi micro, ca un
factor determinant al funcţionalităţii şi performanţelor firmei.
Cultura organizaţională a devenit un termen de actualitate. El a apărut mai întâi
în literatura de limbă engleză în anii ´60 şi a intrat în limbajul comun prin cartea
lui Peters si Waterman “În căutarea excelenţei”.
Deşi nu există o definiţie standard a conceptului, majoritatea specialiştilor arată
că o cultură organizaţională are următoarele caracteristici:
- holistică un tot este mai mult decât suma părţilor componente;
- determinată istoric reflectă evoluţia organizaţiei;
- fundamentată din punct de vedere social - este creată şi păstrată de un grup de
oameni;
- greu de modificat.
Acelaşi Hofstede defineşte cultura organizaţională ca "programare mentală
colectivă care deosebeşte membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii".

Problema culturii organizaţionale este abordată şi în literatura românească, în


special de profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, care o defineşte ca pe un "sistem
de valori, de prezumţii, de credinţe şi de norme împărtăşite de membrii unei
organizaţii".

Phyllis G. Holland, deşi o numeşte cultura corporaţiilor, arată că o cultură


organizaţională reprezintă "un set unic de caracteristici care diferenţiază o

29
organizaţie de alta". Şi în concepţia lui cultura unei corporaţii stabileste un
sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende şi acţiuni.
Deci, cultura organizaţională reprezintă armonizarea valorilor individuale în
vederea orientării lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale
organizaţiei.
Organizaţiile îşi dezvoltă culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor
dar, în acelasi timp, o cultură poate fi responsabilă de schimbările mediului.
Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizaţia fată de schimbare. Această
atitudine poate fi:
• conservatoare -rezistentă la schimbări, hotărâtă să "facă lucrurile aşa cum
le-a făcut întotdeauna";
• oportunistă -urmărind fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat
adecvarea cu obiectivele şi activitatea organizaţiei;
• întreprinzătoare -dezvoltând fără încetare noi programe şi servicii;
• expansionistă -hotărâtă să-şi mărească numărul de beneficiari, clienţi,
membri.
De aceea, este foarte important ca o cultură să fie explicit considerată într-o
evaluare internă a organizaţiei.

Culturile organizaţionale pot fi grupate în funcţie de anumite caracteristici. Autorii


lucrării Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din
compararea organizaţiilor după următoarele 2 dimensiuni :
• Gradul de risc în activitatea companiei
• Viteza cu care companiile şi angajaţii lor primesc feedback-ul deciziilor şi
strategiilor.
Cele 4 culturi si caracteristicile lor sunt:
Cultura Macho - concurenţa este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul
în echipă nu este ridicat, angajaţii sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată,
nu există posibilitatea de a învăţa din greşeli. Există tendinţa de a recompensa
indivizii temperamentali şi inflexibili. Se întâlneşte în marile companii publicitare,

30
marile canale de TV, proiectele scumpe în constructii, filmele cu bugete foarte
mari.
Cultura Work-Hard-Play-Hard - aici riscul este scăzut, feedback-ul este
rapid, munca reprezintă cheia succesului. Recompensele reprezintă mijloace
motivaţionale importante. Deoarece există un volum mare de muncă se lucrează
în echipă iar angajaţii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizaţiilor
comerciale.
Bet your company (de tip pariu) - companiile fac investiţii mari pe
termen lung; este important ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se
desfăşoară lent şi cu multă prudenţă. Astfel de cultură ar trebui să aibă
companiile petroliere, băncile de investitii, firmele de proiectare.
Cultura de tip proces - risc scăzut, feedback-ul este lent, angajaţii se
concentrează mai mult asupra muncii şi mai puţin asupra rezultatelor, ei sunt
prudenţi, punctuali, orientaţi spre detaliu.

3.2 Cultura naţională şi cultura organizaţională


Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra
managementului în general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al
culturii naţionale şi cel al culturii organizaţionale.
Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, deşi se influenţează
reciproc, ele sunt de natură diferită.
Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajaţilor de la IBM s-au
observat diferenţe în practici şi în valori. Astfel, la nivel naţional, diferenţele
culturale constau mai mult în valori şi mai puţin în practici. La nivel de organizaţie,
diferenţele culturale constau mai mult în practici şi mai puţin în valori.
Identitatea culturală a organizaţiei
După M. Thevenet, Cultura de întreprindere (Corporate Culture) este dominată
de studiul caracteristicilor interne ale întreprinderii în timp ce Managementul
Intercultural se orientează mai ales pe analiza mediului extern al acesteia.

31
Cultura de întreprindere este o formă de manifestare a culturii (naţionale,
regionale, etnice) prin care întreprinderea îşi marchează mai bine propria
identitate pentru a evolua pozitiv într –un context complex, deseori ostil.

3.2.1 Diferenţieri prin conţinut


În sens larg, cultura include, pe de o parte, toate creaţiile artistice şi descoperirile
ştiinţifice, iar pe de altă parte, toate activităţile care produc, antrenează şi
răspândesc informaţii, date şi cunoştinţe.
Cultura interpretează pentru noi lucrurile înconjurătoare, le dau un nume, sens şi
ne permit să ne exprimăm. Limbile străine, religiile, ştiinţa, arta, noţiunile de bine
şi rău, explicaţiile date sensului vieţii etc., fac parte din sistemul cultural al unei
societăţi.
Daniel Chirot consideră că pot fi incluse în cultură şi ‘codurile sau schiţele’ de
dezvoltare a sistemelor sociale.
Viziunea Hofstede
Rolul cel mai imporant în definirea culturii naţionale îl au valorile.
Definirea unei culturi organizaţionale se face, în special, prin intermediul
practicilor din acea organizaţie.
Valorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei şi stau în
final la baza atitudinilor şi raportărilor faţă de diferitele fapte şi concepţii de viaţă.
Pe de altă parte, cultura unei societăţi reflectă interacţiunea complexă a valorilor,
atitudinilor şi comportamentelor, reflectate de membrii ei. Indivizii exprimă cultura
şi calitatile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaţa şi lumea care îi
înconjoară. Modelele de comportament individual şi de grup sunt în continuă
Culturasocietăţii.
schimbare, în final, ele influenţând cultura
Orientarea culturală a unei societăţi se poate analiza cu ajutorul a 3 elemente:
Valori
valori, atitudini şi comportamente Atitudini

Comportamente

32
Fig: Orientarea culturală a unei societăţi

Valorile –credinţe relativ generale care specifică preferinţele generale şi care


influenţează opţiunea printre modalitaţile, mijloacele şi finalitaţile de acţiuni
posibile.
Atitudinile – construcţii sau manifestări care exprimă valorile şi dispoziţiile unei
persoane de a acţiona într-un anume fel spre un obiectiv.
Comportamentul reprezintă orice formă de acţiune umană, fiind definit sau
determinat de cultura persoanei respective.
În fiecare societate, cultura corespunde unui anumit mod de a trăi, de a gândi,
de a acţiona, unei forme originale de civilizaţie într–o societate dată.
Civilizaţia care ne interesează într–o societate nu poate fi studiată decât în cadre
sociogeografice şi politice bine definite. Astfel, pot fi luate în calcul cele două
componente ale acesteia:
- societatea instituţionalizată, marcată de formele de civilizaţie şi de jocul
forţelor de producţie;
- societatea trăită, în care cultura intervine constant în practică, în
raporturile sociale, în conflicte şi în actiune.
Aceste două componente sunt în strânsă legătură, sunt complementare:
societatea instituţionalizată nu poate exista fără elementele societăţii trăite.

3.2.2 Tipologii culturale


Nath a conturat un model al orientărilor culturale naţionale (în lucrarea
Comparative Management. A Regional View, 1984). Foloseşte 6 dimensiuni
pentru a descrie culturile naţionale, trăgând unele concluzii în ceea ce priveşte
influenţa acestora asupra culturii manageriale. Aceste dimensiuni sunt:
• percepţia asupra oamenilor;

33
• relaţiile oamenilor cu lumea înconjurătoare;
• relaţiile dintre oameni;
• tipul activităţilor desfăşurate de indivizi;
• orientare în timp şi spaţiu.
Percepţia asupra oamenilor – unele societăţi îi percep pe indivizi ca fiind buni
(şi oamenii manifestă o încredere nelimitată în semenii lor), altele ca fiind
fundamental răi (există tendinţă de suspiciune), iar altele consideră ca oamenii
sunt o mixtură de bun şi rău (există posibilitatea schimbării iar aceste organizaţii
investesc foarte mult în programe de formare, calificare şi perfecţionare a
angajaţilor în timp ce în celelalte societăţi se pune accent pe criteriile de recrutare
şi selecţie). Percepţia asupra oamenilor într–o cultură îşi pune amprenta asupra
unor elemente ale managementului resurselor umane în organizaţii.
Relaţiile oamenilor cu lumea înconjurătoare – există unele culturi (puţine la
număr, de exemplu, eschimoşii) care consideră că oamenii sunt subjugaţi
mediului în care trăiesc, în timp ce altele cred că omul poate stăpâni şi controla
natura destul de mult (culturile europene şi nord–americane) iar culturile orientale
sunt bazate pe convingerea că omul este în armonie cu natura şi această
armonie nu trebuie deranjată. Această dimensiune se regăseşte în modalitatea în
care organizaţiile percep mediul. În ţările dezvoltate, tentativele omului de a
controla natura pentru a–şi atinge obiectivele şi interesele s–au concretizat în
dezvoltarea intensivă a agriculturii (folosirea fertilizatorilor şi a sistemelor de
irigaţii), urbanizarea intensă, explorarea spaţiului cosmic, bioingineria, ingineria
genetică etc). În culturile orientate spre armonia dintre om şi natură, obiectivul
organizaţiilor nu va fi eficienţa cu orice preţ, ci conducerea activităţilor astfel încât
această armonie sa fie conservată.
Relaţiile dintre oameni – această dimensiune se apropie de dimensiunea
individualism/colectivism descrisă de Hofstede. Nath, arată că există culturi care
apreciaza individualismul, în care oamenii se definesc prin reuşitele lor personale
şi prin calităţile individuale şi societăţi colectiviste, în care apartenenţa la grup
este mai importantă. Mentalitatea individualistă sau colectivistă are influenţă
asupra resurselor umane. Astfel, într–o organizaţie individualistă, noii–angajaţi

34
vor fi selectaţi pe baza unui CV şi a unui interviu din care vor rezulta calităţile şi
aptitudinile persoanei respective; în societăţile colectiviste, calităţile şi aptitudinile
individului nu sunt total ignorate dar mai importante sunt deseori gradul de
rudenie, prietenia etc.
Această dimensiune are impact şi în luarea deciziilor: individual (la americani)
sau în grup (la japonezi).
Tipul activităţilor desfăşurate de indivizi – din acest punct de vedere, avem
culturi de orientare proacţionară (oamenii consideră că pot determina şi controla
evenimentele prin propriile lor acţiuni); oamenii aparţinând acestor culturi sunt în
permanenţă activi, agitaţi, încearcă să profite la maximum de tot ceea ce se
întamplă) şi culturi de orientare existenţială (aceste persoane consideră că toate
lucrurile merg de la sine, spontan; existenţialistul doreşte cel mai mult să–şi
îmbogăţească experienţa de viaţă).
Şi această dimensiune influenţează politicile de personal şi planificarea în
organizaţii: un manager cu orientare proacţionară va utiliza ca instrument de
promovare şi creşterile salariale; dimpotrivă, celălat manager, ştie că salariaţii săi
nu lucrează numai cu gândul la recompense ci doresc să se bucure şi de viaţă.
În culturile proacţionare se pune mai mult accent pe planificare, oamenii cred ca
o programare minuţioasă poate determina cursul evenimentelor. Existenţialiştii
pun mai puţin preţ pe planificare, deoarece ei cred că schimbarea trebuie să se
producă natural, chiar dacă se produce mai lent.
Orientarea în timp şi spaţiu. Culturile orientate pe trecut consideră ca acţiunile
trebuie evaluate în funcţie de compatibilitatea lor cu experienţa, cu obiceiurile şi
tradiţiile existente iar inovaţia este acceptată numai în măsura în care nu încalcă
aceste tradiţii. Prin contrast, culturile orientate spre viitor consideră că acţiunile
trebuie apreciate în funcţie de beneficiile pe care acestea le pot aduce iar o
inovaţie care permite sporirea acestor beneficii este oricând binevenită.
In cadrul culturilor orientate spre viitor putem distinge două categorii: cele cu
orientare preponderentă pe termen scurt şi cele cu orientare mai ales pe termen
lung.

35
De exemplu, în SUA, planificarea financiară este în general trimestrială iar
contractele de angajare a personalului sunt încheiate pe termen scurt; în Japonia,
orientarea pe termen lung este foarte importantă, chiar pe viaţă.
Orientarea în spaţiu indică modul cum oamenii utilizează spaţiul fizic. În
societăţile cu orientare spre spaţiul privat se realizează o delimitare strictă a
spaţiului pus la dispoziţie fiecărei persoane: fiecare salariat primeşte un birou,
unii folosesc chiar panouri despărţitoare care delimitează spaţiul fiecăruia;
sedinţele se ţin cu uşile inchise.
În culturile orientate spre spaţiul public este considerat normal ca mai multe
persoane, chiar şefi şi subordonaţi să împartă aceeaşi cameră, fără panouri
despărţitoare şi este acceptată participarea unui numar mare de persoane la
şedinţele importante.

3.3 Dimensiuni ale culturii organizaţionale


Culturile organizaţionale au la bază în special dimensiunea comportamentală
care diferă în funcţie de modul de structurare a percepţiilor, atitudinilor şi
comportamentului indivizilor faţă de diferite situaţii concrete ce definesc realitatea
organizaţională. Valorile sunt exprimate în finalitatea organizaţiei, în planul său
de dezvoltare şi cuprind, în principal, aspiraţiile, idealurile la nivelul colectivităţii şi
performanţele acesteia, este practic filozofia managementului organizaţiei.
Profesorul P. Nica pune in evidenţă 8 elemente care corespund culturii
organizaţionale: sloganuri, simboluri, mituri şi întâmplări, eroi, norme, ceremonii,
tehnologii, sisteme de valori. (vezi figura)

Simboluri Norme

Sloganuri
Mituri,
întămplări Ceremonii

Eroi Tehnologii

Cultura
managerială
a36
firmei
Sisteme de
valori
Fig. Componentele culturii organizaţionale

Hofstede a definit 6 dimensiuni ale culturii organizaţionale (în urma unui studiu
făcut pe un eşantion de 20 organizaţii private şi publice din Olanda şi Danemarca
care aveau între 60-2500 de angajaţi), a ajuns la următoarea concluzie: chiar
dacă diferenţele dintre aceste organizaţii erau mici sub aspectul valorilor
împărtăşite de salariaţii lor- cele 2 ţări având aceeaşi tipologie culturală – totuşi
existau diferenţe mari din punct de vedere al practicilor.
Cele 6 dimensiuni sunt:
Orientarea spre proces vs orientarea spre rezultate. Angajaţii din
organizaţiile orientate spre proces preferă activităţile standard, de rutină, de zi cu
zi, evitând schimările şi riscurile; în companiile orientate spre rezultate, salariaţii
preferă riscurile şi se simt bine atunci cand fiecare zi aduce schimbări. Care e
mai ”bună”? Depinde de tipul de activitate, de situaţia pieţei de referinţă la un
moment dat care va determina adaptări din partea organizaţiei dacă va dori sa
existe în continuare.
Orientare spre angajaţi vs orientare spre muncă. În culturile orientate
spre angajaţi, preocuparea principală sunt oamenii şi problemele lor de zi cu zi
(deciziile se iau în grup), în timp ce organizaţiile din a doua categorie se
interesează, mai ales, de eficienţa salariaţilor iar aceştia simt presiune asupra lor.
(deciziile se iau de către indivizi).

37
„Limitat” (mărginit) vs „profesional”. Angajaţii din organizaţiile cu o
cultură de tip „limitat” se identifică mai degrabă cu organizaţia decât cu ramura
profesională din care fac parte; ei consideră că organizaţia trebuie să se
intereseze de protecţia lor în aceeaşi măsură ca de competenţa lor profesională
şi nu işi fac griji cu privire la viitorul lor. Din contră, membrii culturilor de tip
„profesional” separă problemele private de cele profesionale, principalul criteriu
după care trebuie să fie apreciaţi este competenţa lor profesională.
Sistem deschis vs sistem inchis. Descrie, de fapt, climatul
organizaţional. În „sistemul deschis”, orice nou –angajat e binevenit iar perioada
de adaptare trebuie să fie cât mai scurtă (câteva zile). În „sistemul închis”
oamenii sunt mai prudenţi, necomunicativi, manifestă mai multă reticenţă faţă de
nou –veniţi, numai unii se adaptează culturii respective, iar perioada de adaptare
este destul de lungă (cel puţin 1 an).
Control redus vs control intens. În organizaţiile unde se practică un
control redus, nu se ţine cont de costuri, în celelalte, activitatea este orientată
spre costuri, programarea şedinţelor este respectată cu stricteţe iar glumele sunt
rare.
Prescriptiv (normativ) vs pragmatic. Primele tipuri de organizaţii sunt
orientate spre respectarea strictă a unor proceduri şi acest lucru este mai
important decât rezultatele şi eficienţa; în ceea ce priveste etica afacerilor,
standardele sunt ridicate. Organizaţiile pragmatice sunt puternic orientate spre
piaţă, punând mai puţin accent pe „dogme” şi consideră că satisfacerea nevoilor
clientului este mai importantă decât regulile şi obiceiurile.

3.4 Dimensiuni ale specificităţii culturale


Cel mai cunoscut model de analiză asupra valorilor culturale ale întreprinderii
este cel realizat de Geert Hofstede. Modelul său, original, a fost creat în urma
unui studiu cu 116000 chestionare traduse în 20 limbi şi aplicat în 72 ţări de pe 5
continente, cuprinzând atât culturi occidentale cât şi orientale. Cele 4 dimensiuni

38
care definesc valorile, atitudinile şi comportamentele oamenilor aparţinând
diferitelor culturi sunt:
 individualism /colectivism;
 distanţa ierarhică (reprezintă percepţia gradului de inegalitate în ceea ce
priveşte puterea între cel care se supune şi cel care deţine puterea);
 controlul incertitudinii;
 masculinitatea–feminitatea.
Individualism /colectivism -În societăţile caracterizate prin individualism (ţările
cele mai bogate sunt cele care au devenit individualiste) precum SUA, Australia
sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se împleteşte
cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste
precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide,
în care oamenii aparţin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă şi protecţie, iar
managementul este participativ (ţările mai sărace au conservat o viaţă
comunitară). Dacă în societăţile colectiviste comportamentul individual este
controlat prin presiunea grupului, în culturile de orientare individualistă controlul
se bazează mai ales pe autosancţiuni, dictate de culpabilitate.

Distanţa ierarhică -În ţările caracterizate prin distanţă mare faţă de putere
(Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezintă un act de
insubordonare, şeful este un autocrat, iar subordonaţii aşteaptă ordine. În
cealaltă categorie, distanţa mică faţă de putere (Israel, Danemarca), subordonaţii
ocolesc şeful pentru a-şi putea îndeplini munca, şeful este un democrat iar
subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. Spre deosebire de asiatici, care acceptă
hotărârile de sus şi le aplicã, românii acceptă fără să crâcnească hotărârile
şefilor, dar cu intenţia imediat pusă în practică de a le sabota prin orice mijloace,
astfel încât ei să-şi vadă mai departe de treabă aşa cum ştiu şi cum consideră ei
că e mai bine.

Controlul incertitudinii -Pentru oamenii din ţările cu un grad înalt de evitare a


incertitudinii, "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe viaţă

39
(Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalţi, "ce este diferit este curios" iar
mobilitatea locului de muncă este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).
România de azi este o ţară în care teama de insecuritate este extrem de
accentuată, datorită faptului că multe decenii românii au fost obişnuiţi să trăiască
destul de liniştiţi într-o relativă sărăcie, uniform distribuită şi aproape garantată.

Masculinitatea–feminitatea -Naţiunile de tip masculin precum Japonia sau


Anglia apreciază agresivitatea şi asertivitatea, având drept scop dobândirea
banilor şi bunurilor materiale, managerii iau decizii şi sunt autoritari –societăţile
masculine acordă o mai mare importanţă nevoilor egopsihologice: salariu
motivant, recunoaşretea meritelor, promovare). Cele de tip feminin (Norvegia,
Suedia) pun accentul pe relaţiile dintre oameni, pe grija pentru aceştia şi pe
calitatea vieţii; managerii sunt intuitivi şi caută consensul –societăţile feminine
acordă importanţă nevoilor sociale.
Pentru stabilirea acestor caracteristici, în scopul comparării culturilor naţionale,
specialiştii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile
culturale: valorile.
Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul
economic, omul estetic, omul social, omul politic şi omul religios.
În managementul comparat este foarte interesantă analiza combinaţiilor unora
dintre aceste dimensiuni, două câte două care determină stiluri de management
sau structuri organizarorice sau determină intrumente utilizate pentru motivarea
angajaţilor.

3. 5 Implicaţiile interculturalului asupra managementului organizaţiei


Mondializarea lumii afacerilor a dus la apariţia diversităţii culturale în interiorul
organizaţiilor (nu numai al firmelor multinaţionale ci şi a celor naţionale în care
lucrează persoane de diverse naţionalităţi).
Există două abordări greşite în ceea ce priveşte această diversitate:

40
a) ignorarea diferenţelor culturale pornind de la ideea că natura umană
este aceeaşi, oamenii au aceleaşi nevoi şi dorinţe vor fi utilizate abordări şi
metode de management considerate universal valabile, fără a se lua în seamă
comportamentele angajaţilor aparţinând diferitelor culturi şi impactul acestora
asupra organizaţiei; această abordare este susţinută şi încurajată în multe
oragnizaţii şi multe ţări.
Explicaţia? teama de a nu cădea în cea de a doua abordare şi anume:
b) judecarea morală sau profesională a persoanelor numai prin prisma
apartenenţei la o naţiune sau alta, la o cultură sau alta, pentru a evita astfel riscul
devierii spre etnocentrism sau rasism.
Pentru a nu cădea în nici o extremă, trebuie avut în vedere în ce situaţii pot fi
folosite mijloace şi instrumente de management universale, ţinând cont de
asemănările dintre diverse culturi şi în ce situaţii sunt necesare abordări
specifice.
R.D. Lewis în “When Cultures Collide”, 1996 distinge 3 tipuri de culturi majore
care pot interacţiona în cadrul întreprinderii.
 culturi liniar–active – se acordă mare atenţie planificării, organizării,
respectării programului; acestei culturi îi aparţin în primul rând popoarele
germanice (Germania, Elveţia, Austria) dar şi anglo –saxonii (SUA, Marea
Britanie şi ţările Commonwealth –ului), scandinavii (fără Finlanda) şi sud –
africanii;
 culturi multiactive –indivizii sunt volubili, energici, mobile, activi, fac,
deseori, mai multe lucururi deodată; aparţin acestei culturi ţările latine atât cele
europene (Italia, Spania, Portugalia), cât şi cele sud –americane, plus ţările
arabe;

 culturi reactive, care acordă o deosebită consideraţie partenerilor de
discuţie; aparţin acestui tip de cultură ţările Asiei de Sud –Est şi Japonia, plus
Finlanda.

41
Apartenenţa unui angajat la un tip de cultură sau altul va determina
caracteristicile acelui angajat în ceea ce priveşte disponibilitatea spre
comunicare, stilul de lucru, atitudinea faţă de ierarhie şi birocraţie etc.

3 .5.1 Dezavantajele diversităţii culturale


Se pot distinge 4 categorii principale de dezavantaje:
a) dificultăţi în comunicare - persoanele care aparţin culturilor liniar –active
şi reactive sunt mai degrabă introvertite, tăcute, răbdătoare pe când cele
din culturi multiactive sunt cel mai adesea exact contrariul
exemple: ▪ un german va ocoli cu neîncredere persoanele vorbăreţe,
gălăgioase, insistente ca spanioli, portughezi sau italieni; sau un latin ar putea da
o interpretare negativă tăcerii unui suedez sau finlandez
▪ diferenţe există şi în privinţa comunicării telefonice: persoanele
“liniar–active” preferă convorbirile telefonice scurte, la obiect iar celor “multiactive”
le place să “pălăvrăgească” mult la telefon;
Trebuie avute în vedere şi diferenţele de limbă care constituie o barieră în calea
comunicării. Semnificaţiile pe care culturile le dau unor cuvinte şi expresii sunt, de
asemenea diferite.
exemple: ▪ pentru a–şi exprima satisfacţia, un anglo–saxon va spune scurt
“bine” sau “ nu–i rău” ceea ce ar putea fi înţeles greşit de un italian care îşi
exprima bucuria utilizând un număr mare de superlative.
Deosebiri în domeniul comunicării nonverbale. Culturile reactive, în special, se
caracterizează printr–o comunicare nonverbală foarte subtilă; atunci când
discutăm cu persoană “reactivă” este important să fim atenţi nu numai la ce
spune interlocutorul nostru, ci şi la inflexiunile vocii, la gestică şi mimică.
b) dificultăţi privind colaborarea în muncă din cauza stilurilor de lucru
foarte diferite de la cultură la cultură
exemple: ▪ angajaţii germani şi anglo–saxoni îşi planifică timpul foarte
minuţios, sunt punctuali şi respectă programul orar; rezolvă problemele rând pe
rând şi preferă acţiunile planificate metodic şi proiectele defalcate. Lucrează un

42
numar fix de ore pe zi, toate activităţile din ziua respectivă trebuie îndeplinite
numai în timpul programului de servici;
▪ latinii, dimpotrivă, întârzie adesea la întălniri şi nu o consideră o
impoliteţe, încearcă să rezolve mai multe lucruri deodată, interferează acţiunile şi
schimbă planurile. Ei sunt interesaţi de atingerea scopului propus decît de
planificarea strictă. Au de multe ori un program de lucru incărcat şi
nedeterminabil şi consideră normal sa lucreze în mai multe departamente dacă
situaţia o cere. Deci, unui german îi va fi greu să se sincronizeze cu o persoană
de cultură multiactivă.
Culturile reactive se află într–o poziţie de mijloc în raport cu celelalte două: în
aceste culturi se stabilesc principiile generale şi se planifică cu atenţie fiecare
acţiune dar planurile pot fi uşor schimbate pe parcurs. Programul de lucru este
flexibil şi poate fi adaptat în funcţie de programul partenerilor care se bucură de
mult respect.
c) dificultăţi privind obţinerea consensului. Acest dezavantaj decurge,
cumva, din cele anterioare, fiind o consecinţă a viziunii diferite asupra diverselor
aspecte ale afacerilor, a modalităţilor diferite de stabilire şi ierarhizare a
obiectivelor şi de elaborare a deciziilor.
exemple: ▪ pentru un german, obiectivele cele mai importante sunt cele legate
de calitate şi productivitate, pentru americani sau britanici obiectivele financiare
iar pentru francezi şi suedezi importante sunt obiectivele de ordin social.
Persoanele din culturile liniar–active sunt sensibile mai ales la argumentele
logice, în timp ce persoanele “multiactive” pun preţ pe argumentele emoţionale.
În unele medii culturale este preferată decizia individuală (SUA), japonezii au
nevoie de timp mai mult pentru analiză şi decizie (americanii numesc asta
“paralzsis for analzsis” şi le place să treacă direct la acţiune.
La acestea se adaugă sistemele legislative diferite.
d) dificultăţi legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie
înţeleasă şi acceptată de toată lumea. Sistemul de management este rezultat al
caracteristicilor culurale.

43
exemple: ▪ specific firmelor germane este sistemul de management
centralizat, ierarhizat şi autoritar; iniţiativele individuale care presupun ocolirea
ierarhiei nu sunt tolerate;
▪ firmele americane şi britanice sunt puternic descentralizate iar
ocolirea ierarhiei este considerată firească atunci când este o cale spre realizarea
rapidă a obiectivelor;
▪ firmele latine funcţionează ca o mare familie: procesul decizional
este centralizat dar înainte de a trece la implementarea deciziilor, managerii se
asigură că ele sunt aprobate de toţi subordonaţii.
Deosebirile între culturi îşi fac apariţia şi în ceea ce priveşte viziunea asupra
modului de realizare a funcţiilor managementului: planificare, organizare,
motivare şi recompensare, control.

3.5.2 Avantajele diversităţii culturale


Dacă problemele legate de multiculturalism ies uşor în evidenţă, avantajele
diversităţii culturale sunt mai puţin vizibile şi sunt mai greu de identificat.
Posibile avantaje ale diversităţii culturale ar putea fi:
a) lărgirea sensurilor, interpretări multiple – fiecare cultură vine cu
perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, de aici, pot rezulta noi căi de acţiune; se
poate accepta faptul că sunt posibile abordări şi metode culturale distincte pentru
atingerea obiectivelor de management – ipoteza echifinalităţii.
b) deschidere faţă de ideile noi – uneori, aceste idei sunt mai uşor de
acceptat atunci când vin de la o persoană de naţionalitate diferită, dintr–o cultură
diferită: creşterea creativităţiişi crearea de noi produse.
c) capacitatea de a lucra mai bine cu clienţi străini – organizaţiile
transnaţionale s–au dovedit capabile de a elabora strategii de marketing ţinând
cont de naţionalitatea consumatorilor cărora li se adresează produsul.
d) înţelegerea mai bună a mediului cultural, economic şi juridic al
ţărilor străine.
Specialişti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenţa culturii
naţionale şi organizaţionale asupra comportamentului managerului, asupra stilului

44
acestuia şi asupra comportamentului în muncă. Tot ei au ajuns la concluzia că o
cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, uneori ea
chiar menţine şi sporeşte diferenţele naţionale.

3.6 Elemente ce influenţează cultura organizaţională


Cultura unei organizaţii reiese din istoria ei, din tipul său de activitate, din
priorităţile şi tipul de oameni implicaţi (membri ai comitetului, personal sau clienţi)
şi poate fi axată pe:
• un individ sau un grup restrâns - creată în jurul unei personalităţi anume,
un fondator carismatic sau dinamic, sau în jurul unei mici grupări;
• un grup - accentuând ideea de ajutor mutual, implicând toţi membrii în
decizii şi sarcini;
• servicii sau activităţi - cu accent pe furnizarea de servicii sau activităţi
pentru beneficiari /membri;
• sarcini - cu accent pe îndeplinirea sarcinilor şi atingerea obiectivelor.

Pentru descrierea unei culturi organizaţionale, Holland stabileşte 7 caracteristici:


a) Autonomia individuală. Gradul de responsabilitate, de independenţă şi
facilităţile oferite pentru exercitarea iniţiativelor pe care le au indivizii într-o
organizaţie.
b) Structura. Numărul de reguli şi de norme folosite pentru controlul şi pentru
evaluarea angajaţilor.
c) Suport. Gradul de asistenţă şi facilităţile oferite de manageri subordonaţilor.
d) Identificare. Gradul în care angajaţii se identifică cu organizaţia sau cu
domeniul lor profesional.
e) Recompensarea performanţelor. Modul în care se acordă recompensele.
f) Toleranţa conflictelor. Gradul în care sunt tolerate conflictele în relaţiile dintre
persoane şi dintre grupuri de lucru precum şi capacitatea de a fi oneşti şi deschişi
faţă de neînţelegerile apărute.
g) Toleranţa riscului. Gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi în
sensul bun al cuvântului, inventivi şi să caute riscul.

45
Toate acestea determină o apreciere globală asupra unei culturi organizaţionale.
În multe organizaţii, culturile se identifică cu cele ale unor persoane care
reprezintă adevărate exemple de viaţă şi care influenţează valorile majore ale
organizaţiei. În mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM
cultura managerilor sau cea a fondatorilor şi-a pus amprenta asupra organizaţiilor
pe care le conduc. Cercetările asupra valorilor noilor companii indică faptul că în
aproape jumătate dintre ele, valorile companiei reflectă valorile managerului. În
celelalte, valorile se dezvoltă în funcţie de mediul în care operează organizaţia şi
în funcţie de motivaţia angajaţilor.

În general pot fi identificate 4 elemente care influenţează o cultură


organizaţională: istoria, mediul, personalul şi socializarea.

Istoria Personalul

Cultura
organizaţională

Socializareaa
Mediul
a

Fig. Elemente ce influenţează cultura organizaţională

Istoria. Trecutul organizaţiei influenţează cultura acesteia. Valorile create şi


transmise în timp de lideri puternici se întăresc prin acumularea de experienţă şi
rezistă la schimbare.
Exemple: ▪ Managerii de la Walt Disney acordă şi astăzi o atenţie deosebită
ordinii şi curăţeniei datorită viziunii lui Disney asupra acestui aspect.
▪ La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra ţinutei angajaţilor
sunt încă de actualitate la IBM, după 30 de ani de la moartea fondatorului.
▪ La Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de
fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani în urmă, sunt şi
astăzi.

46
Trecutul a influenţat semnificativ cultura organizaţională a Bibliotecii
Centrale Universitare din Bucureşti. Personalităţi cunoscute ca Gh. Dem.
Teodorescu, C. Rădulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea
Tomescu au marcat existenţa bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi
organizaţionale puternice. Acest lucru a făcut ca Biblioteca Centrală Universitară
să devină o instituţie de prim rang în cultura românească, o structură care s-a
bucurat întotdeauna de încrederea şi de aprecierea utilizatorilor săi.

Mediul. Toate organizatiile depind de mediul extern, de ceilalţi actori de pe piaţă.


Personalul. Organizaţiile tind să angajeze persoane care posedă valori
asemănătoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important în
procesul de selecţie. În alte organizaţii deciziile de angajare sau de promovare
depind mai mult de felul în care oamenii se potrivesc normelor organizaţionale şi
mai puţin de obiectivele acesteia.
Socializarea. Companiile cu o cultură puternică acordă o mare importantă
procesului de iniţiere şi de adaptare a noilor angajaţi.

Cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii funcţie de
evoluţia individuală. Într-o organizaţie, cultura este similară personalităţii unui
individ. Ea se transmite pe diverse căi, prin reguli nescrise, limbaje speciale care
facilitează comunicarea între membrii organizaţiei, standarde de etică socială şi
de comportare.
Cercetările asupra culturii corporaţiilor indică faptul că indivizii o percep ca având
caracteristici unice, care sunt relativ stabile în timp. Deşi percepţiile individuale
asupra fenomenelor din lumea obiectivă pot varia foarte mult, percepţiile asupra
culturii organizaţiei converg. Adică, indivizii cu nivel de cultură diferit sau de pe
diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei tind să fie de acord cu aspectele
importante ale culturii.

Capitolul 4. Etica în afaceri

47
"practicarea eticii inseamnă pur şi simplu o afacere bună”
Roger B. Smith, fost preşedinte şi director executiv la
General Motors

4.1 Ce este etica?


Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte etica astfel: Ştiinţa care se ocupă
cu studiul teoretic al valorilor şi condiţiei umane din perspectiva principiilor morale
şi cu rolul lor în viaţa socială, totalitatea normelor de conduită morală
corespunzătoare unei anumite clase sau societăţi.

Etică sau /şi morală sau /şi moralitate?


În vorbirea curentă, cea de zi cu zi, facem prea puţin diferenţă între aceşti
termeni, îi folosim ca fiind sinonime şi exprimând acelaşi sens: a acţiona etic sau
moral spune acelaşi lucru şi esenţa este ca am făcut ceva bine, corect .
Filozofii şi teoreticenii spun despre etică că este un domeniu al ştiinţei care
studiază principiile morale, legile de dezvoltare istorică a acestora, rolul lor în
viaţa socială, respectiv totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare
ideologiei unei societăţi sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia.
Despre morală se spune că este o formă a conştiinţei sociale care cuprinde
normele de convieţuire, de comportare a oamenilor între ei şi în societate, un set
de standarde sau criterii prin care noi, oamenii, stabilim ce e corect sau incorect
în modul cum ne trăim viaţa.
Cele două cuvinte disting două concepte: morala colectivă şi morala individuală,
deşi la origine cei doi termeni, unul grecesc, altul latinesc, aveau aproximativ
aceeaşi semnificaţie. Pe parcursul evoluţiei lor etimologice, cele două concepte
se disociază, se specializează şi se fixează.
Astfel, azi înţelegem prin morală un fenomen real, care ţine de viaţa reală a
membrilor societăţii, în timp ce etica desemnează teoria sau ştiinţa ce
investighează acest fenomen real.

48
Aceste precizări facilitează înţelegerea distincţiei dintre teorie, care este etica şi
obiectul ei, morala, deşi în limbajul cotidian această distincţie nu se face
întotdeauna. Astfel, despre un comportament uman se poate spune că este
moral, dar şi etic în acelaşi timp. De fapt, aceasta sugerează necesitatea unui
acord între planul reflecţiei etice, chiar spontană şi nesistematică şi cel al
manifestării sau al comportamentului real, altfel spus necesitatea acordului între
vorbă şi faptă, între teorie şi practică.
O etică sănătoasă reprezintă însăşi esenţa unei societăţi civilizate. Etica este
fundaţia pe care sunt clădite toate relaţiile noastre. Ea inseamnă modul de a
relaţiona faţă de patroni, faţă de angajaţi, de colegi, de clienţi, de subordonaţi, de
furnizori, faţă de comunitatea în care ne aflăm şi unii faţă de alţii. Etica nu se
referă la legăturile pe care le avem cu alte persoane (toţi avem legături unii faţă
de alţii) ci la calitatea acestor legături.
Ca mai toate noutăţile din ultimul secol, şi business ethics este o invenţie
americană. Etica în afaceri a luat rapid amploare în spaţiul nord-american, de
unde s-a răspândit apoi în toată lumea „civilizată”, mai ales în ţările în care se
poate vorbi cu adevărat de economie de piaţă şi stat de drept. Europenii (europa
occidentală) au preluat această invenţie abia după 1980 iar primii au fost
britanicii. În România, acest termen a intrat relativ recent în vocabularul
oamenilor de afaceri, odată cu dezvoltarea mediului de afaceri şi creşterea
concurenţei datorată prezenţei pe piaţă a companiilor străine, cu experienţă.
Studierea eticii ca disciplină practică, numită şi "etica aplicată", ca ultim curent
în abordarea acestei ştiinţe, a avut o contribuţie foarte importantă atât în
domeniul dreptului cât şi al medicinii în care etica legală -sau jurisprudenţa- şi
etica medicală sunt subiecte bine stabilite. Această abordare a dreptului şi
medicinii a avut o contribuţie importantă la dezvoltarea Business Administration
ca disciplină de studiu, în special în SUA.
De exemplu, Universitatea Harvard, la lansarea Facultăţii de Business a adoptat
modelele pedagogice dezvoltate de facultăţile sale de drept şi medicină, în care
abordarea etică a disciplinei are un rol important. Baza legală a acestei concepţii
de încorporare a eticii în afaceri se presupune că este conţinută într-o decizie a

49
Curţii Supreme de Justiţie a SUA, în 1906, care spune: "Corporaţia este creaţia
statului şi are menirea să existe pentru binele comunităţii".
R. T. De George, unul dintre autorii cei mai proeminenţi în acest domeniu,
defineşte etica în afaceri drept „perspectiva etică, fie implicită în comportament,
fie enunţată explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri”.
P. V. Lewis defineşte etica în afaceri drept „acel set de principii sau argumente
care ar trebui să guverneze conduita în afaceri, la nivel individual sau colectiv”.
O definiţie clasică a eticii în spirit anglo-american, este dată de către Henry
Sidgwick , potrivit căruia etica este „orice procedeu raţional prin care determinăm
ceea ce fiinţele umane individuale trebuie (ought to) sau ceea ce este corect
(right) – să facă ori să încerce să realizeze prin acţiune voluntară”.
Reputatul autor român, Dan Crăciun, cel mai cunoscut în abordarea acestui
subiect, spune că termenul etică are cel puţin trei semnificaţii diferite.
1. etica se referă la aşa-numitele moravuri, cutume şi obiceiuri tradiţionale
specifice diferitelor culturi.
De exemplu, în lumea occidentală culoarea de doliu este negrul, în Extremul
Orient, albul; în spaţiul islamic consumul de alcool este interzis, în lumea creştină
este ceva foarte răspândit iar noi, românii ne dăm în vânt după toate deliciile
consumului de alcool.
Astfel de obiceiuri tradiţionale există şi în domeniul economic. De exemplu, în
Occident, preţurile afişate în magazine nu sunt, de regulă, negociabile; în Orient,
tocmeala dintre vânzător şi cumpărător este aproape obligatorie. Occidentul pune
preţ pe punctualitate, pe când în America Latină sau în Africa este mai puţin
importantă. În Occident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puţin „pe sub
masă”, unor oficiali cărora li se solicită un contract sau anumite facilităţi fiscale ori
comerciale sunt considerate profund imorale; însă pentru ţările în curs de
dezvoltare, aceasta este o practică obişnuită, de multe ori la vedere. Şi, la noi,
din păcate, întâlnim destul de des astfel de practici ca de altfel şi în mediul de
afaceri din Republica Moldova.
2. prin termenul „etică” se înţelege ansamblul de valori şi norme care
definesc, într-o anumită societate, omul de caracter şi regulile de comportare

50
justă, demnă şi vrednică de respect, a căror încălcare este blamabilă şi vrednică
de dispreţ. În această accepţiune, etica promovează anumite valori, precum
cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mărinimia, altruismul etc. În firescul limbii
române, ansamblul acestor reguli de „bună purtare” se numeşte morală, iar
condiţia omului care aspiră să trăiască potrivit unor idealuri şi principii cât mai
înalte se numeşte moralitate.
3. în sensul său propriu, etica sau filosofia moralã este o interpretare
teoretică a obiceiurilor şi tradiţiilor şi a fenomenelor morale.

4.2 Paşi în dezvoltarea conceptului


Accentul pus în ultima perioadă pe etica în afaceri se datorează schimbărilor
rapide în domeniul forţei de muncă, ca rezultat al apariţiei noilor tehnologii,
internaţionalizării afacerilor, impactului diferiţilor factori economico–sociali şi
politici atât aupra sectorului privat cât şi asupra celui public. În plus, puterea şi
influenţa firmelor private asupra întregii societăţi este mai mare decât a fost
vreodată până acum, iar politicile imorale, des întâlnite în mediul de afaceri, pot
să provoace imense daune şi prejudicii indivizilor, comunităţilor şi mediului. De
exemplu, politicile guvernamentale din anii ’80, au scos în evidenţă anumite
probleme de etică în afaceri, care se regăsesc acum şi în societatea
românească. Atât în ţările occidentale, cât şi în ţara noastră programele de
privatizare au făcut ca numeroase întreprinderi aflate o vreme în proprietatea
statului să se adapteze cerinţelor de eficienţă şi rentabilitate ale unor afaceri
comerciale.
Apoi, odată cu explozia pieţelor de capital şi a operaţiunilor bursiere, tot mai mulţi
oameni devin acţionari ai firmelor cotate la bursă, iar curentele de opinie civic
militante încep să îşi facă simţită influenţa în definirea strategiilor manageriale.
Mişcarea ethical investment, promovând „investiţiile morale”, sancţionează
companiile a căror conduită în afaceri ridică semne de întrebare, prin refuzul
susţinătorilor ei de a investi în acţiunile acestora, oricât de tentante ar fi
dividentele pe care s-ar putea sconta. Şi atât în Statele Unite, cât şi în Marea

51
Britanie, investitorii instituţionali au început, la rândul lor, să nu mai susţină
firmele cu reputaţie proastă.
Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este determinată şi de schimbarea
naturii însăşi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare
evidentă procesul de globalizare. Organizaţiile devin tot mai transfrontaliere,
mai complexe şi mai dinamice decât au fost vreodată până acum.
probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale
sunt înlocuite de relativitatea unui context multinaţional şi multicultural, în
care criteriile de corectitudine diferă şi se modifică rapid.
chiar şi problemele mai vechi devin tot mai greu de soluţionat, iar afacerile
trebuie să repună în discuţie anumite principii şi valori considerate până de
curând a fi de la sine înţelese.
Creşterea importanţei acordate eticii în afaceri se explică şi prin modificările
suferite de strategiile şi structurile corporaţiilor. Procesele de restructurare şi
redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici
tradiţionale de conducere a proceselor economice. Toţi membrii unei firme
trebuie să cunoască valorile şi ţelurile esenţiale ale organizaţiei şi cum trebuie să
se reflecte acestea în conduita practică a firmei în mediul economic.
Jhons precizează că etica poate fi definită ca o reflecţie sistematică asupra
consecinţelor morale ale deciziilor (posibile daune atât pentru personalul din
interiorul organizaţiei, cât şi pentru persoanele din exteriorul acesteia).
De George şi Webley enumeră o serie de subiecte care constituie frecvent
dileme în etica afacerilor:
• etica personală
• drepturile salariaţilor
• securitatea /siguranţa consumatorului;
• discriminarea
• codurile de conduită
• practicile financiare
• utilizarea energiei
• negocierea în interiorul /exteriorul organizaţiei

52
• globalizarea afacerilor
• responsabilitatea organizaţiilor
• relaţiile între corporaţii
• semnalele de alarmă date de salariaţii actuali sau foştii angajaţi
• internetul şi protejarea intimităţii
• protecţia animalelor şi cercetarea
• spionajul industrial
• practicile de corupţie
• salariile directorilor
• eradicarea foametei în ţările Lumii a Treia
Un sondaj pe această temă, efectuat pe un eşantion de 300 de companii din
SUA, a ilustrat faptul că în topul dilemelor etice se află conflictele de interes ale
angajaţilor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hărţuirea
sexuală (91%), plăţile neautorizate (85%), problemele de protecţie a mediului
(82%), urmăritea sănătăţii angajatului (79%), conflictele între etica firmei şi
practicile de afaceri (77%), semnalele date de salatiaţi (63%).
Cunoaşterea cauzelor comportamentelor neetice în organizaţie poate ajuta la
prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinţele şi costurile pentru firmă şi, în
consecinţă, atenţia din partea membrilor organizaţiei va fi mărită pentru evitarea
blamurilor. Sondajele de opinie realizate au selectat cauze generatoare de
practici incorecte:
• dorinţa de câştiguri imediate,
• conflictul de roluri,
• concurenţa pe resurse deficitare,
• personalitatea indivizilor –oamenii orientaţi spre valori economice sunt mai
expuşi la comportări neetice decât ceilalţi iar cei cu o mare nevoie de
putere (“machiavelicii”) sunt mai dispuşi la decizii neetice,
• cultura oragizaţiei şi a domeniului de activitate din care face parte firma
• consideraţia faţă de angajaţi,
• respectul pentru lege şi respectarea regulamentelor interne

53
Managerii care au un comportament etic vor fi urmaţi ca model de către toţi
ceilalţi membri; în cazul în care practicile incorecte rămîn nepedepsite iar
acţiunile în spiritul eticii şi legalităţii nu sunt nici măcar lăudate, salariaţii vor fi
demotivaţi.

4.3 Importanţa moralei şi a eticii pentru manageri


Etica în afaceri este o disciplina situată la graniţa dintre filosofia moralei şi
management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea
strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care
interacţionează într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari,
companie şi comunitate locală, instituţii ale statului etc. Ca principii generale de
conduită sau coduri etice, etica este aplicată în managementul resurselor umane,
în managementul situaţiilor de criză, în comunicarea de marketing în toate
formele ei: branding, relaţii publice, publicitate. Premisa de la care se porneşte e
aceea ca managementul etic este profitabil pe termen mediu şi lung.
Etica nu se reduce la a respecta legea. Ea presupune buna gestionare a
raporturilor cu ceilalţi. Etica înseamnă mai mult decât a rezolva sau a
preîntampina nişte conflicte. Etica în afaceri presupune găsirea unui echilibru
între interesele acţionarilor şi interesele grupurilor afectate sau implicate, de la
parteneri până la consumatori şi societate în ansamblu. Ideea de bază e simplă:
cu cât numărul celor care respectă un set minim de reguli este mai mare, cu atât
cresc şansele de câştig ale fiecăruia dintre jucătorii de pe piaţă. In noul mediu de
afaceri, firmele nu mai sunt entităţi autonome, ci sunt dependente una de
cealaltă. Firmele sunt ca nişte noduri într-o reţea, astfel încât căderea uneia
poate antrena o cădere în lanţ a mai multora. Succesul şi eşecul se împart.
Compania de succes este aceea care socializează.

David Murray, în lucrarea sa "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile si beneficiarii lor"


identifică 7 valori esenţiale pe care o companie ar trebui să le aibă în vedere, prin
managerii şi angajaţii săi, pentru o desfăşurare cât mai etică a activităţii sale, şi
anume:

54
• "consideraţie –faţă de semenii noştri,
• veghere –în păstrarea standardelor etice,
• creativitate –în economisirea resurselor şi în protecţia mediului,
• servirea –clienţilor cât mai bine,
• corectitudine –faţă de furnizori, beneficiari, angajaţi, asociaţi, comunitate,
• transparenţa -eliminarea minciunii în comunicarea cu partenerii, clienţii,
furnizorii, angajaţii, organele statului,
• interdependenţa –faţă de comunitatea în care trăim şi ne desfăşurăm
activitatea";
• cât şi 12 provocări morale în viaţa de afaceri:
• "aprecierea demnităţii muncii,
• bunele relaţii în afaceri,
• deservirea impecabilă a clienţilor,
• moralitate în achiziţionare,
• moralitate în desfăşurarea competiţiei,
• tratarea personalului cu demnitate şi respect,
• remunerarea corectă a personalului,
• respectarea legilor,
• protejarea mediului inconjurător,
• încheierea de afaceri fără mituire,
• menţinerea onestităţii în afaceri,
• supravieţuire în caz de schimbări majore" .
Chiar dacă un muncitor este cinstit sau este onest şi are o înaltă moralitate,
exemplul dat de şefii săi şi de top-manageri îl pot determina să treacă cu vederea
practicile neetice ale altora sau poate chiar să le adopte.
Top-managerii au puterea de a dicta politica unei organizaţii şi de a da tonul din
punct de vedere moral. Ei au şi o mare responsabilitate de a folosi judicios
această putere, ei pot şi trebuie să servească drept modele de comportament etic
pentru întreaga organizaţie. Nu numai prin comportamentul lor de zi cu zi care
trebuie să fie conform cu principiile înalte de etică dar şi prin comunicarea în

55
întreaga organizaţie a aşteptărilor similare de la angajaţi şi prin încurajarea
rezultatelor pozitive. Fiecare manager este într-o poziţie de influenţă asupra
subordonaţilor. Toţi managerii trebuie să acţioneze ca modele etice bune şi să
dea tonul moralităţii în aria lor de responsabilitate; trebuie avut grijă ca aceasta
să se facă de o manieră pozitivă şi informală.
Stabilirea de obiective şi comunicarea aşteptărilor de importanţă majoră este
foarte importantă în aceasta privinţă. Un surprinzător 64% din 238 de directori
executivi (în urma unui studiu) au raportat că se simt sub presiunea de a -şi
compromite standardele personale pentru a atinge obiectivele companiei.
Un studiu al revistei "Fortune", din SUA, a arătat că 34% din subiecţi consideră că
preşedintele de companie poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective
rezonabile "astfel încât subordonaţii să nu simtă presiuni în direcţia luării unor
decizii neetice". Evident că un şef poate încuraja fără să vrea practici neetice
exercitând prea multă presiune pentru atingerea unor obiective prea dificile.

4.4 Relevanţa etică a moravurilor


Tăria moravurilor (sau năravurilor) unei societăţi este dată de firescul lor, impus
de continuitatea tradiţiei. Cu cât inerţia unei societăţi este mai mare şi
tradiţionalismul ei conservator mai accentuat, cu atât sporeşte în conştiinţa
oamenilor iluzia că obiceiurile sunt veşnice, de neschimbat. „Aşa-i la noi” pare să
fie un anumit mod de viaţă, permanentizat, la fel ca şi clima sau relieful specific
locului dar, şi mediul natural se schimbă tot prin acţiunea oamenilor. Trebuie
reţinut că obiceiurile conservate de tradiţie nu se sprijină pe argumente raţionale
şi nu sunt asumate printr-o decizie deliberată; ele sunt aşa cum au fost din
totdeauna şi, numai pentru că sunt, trebuie respectate. Din acest motiv,
obiceiurile se impun nu prin forţa convingerii, ci prin conformism mimetic,
determinat de presiunea colectivităţii, ce-şi apără identitatea spirituală, asupra
individului. Acesta trebuie să se supună cutumei, pentru că doreşte să fie
acceptat de către ceilalţi şi nu să fie marginalizat sau exclus din rândurile lor.
Cum s-ar putea demonstra că negrul este o culoare de doliu mai potrivită decât
albul? De ce ar fi strângerea de mână occidentală o formulă de salut mai bună

56
decât plecăciunea orientală? Şi de ce ar fi tradiţiile culinare ale unor comunităţi
preferabile altora? Expresia consacrată a acestei viziuni relativiste este dictonul:
„Dacă mergi la Roma, poartă-te la fel ca romanii”, iar în folclorul românesc găsim
zicala: „Câte bordeie, atâtea obiceie”.
Prin moravurile lor, diferitele societăţi şi epoci istorice se deosebesc unele faţă de
celelalte, fiecare păzindu-şi tradiţiile tocmai spre a -şi afirma şi proteja identitatea
spirituală şi propriul mod de viaţă.
Între moravurile şi obiceiurile tradiţionale ale unei societăţi, pe de o parte, şi
morală, ca obiect de studiu al eticii, pe de altă parte, există câteva deosebiri
importante.
● morala şi moralitatea au la bază libertatea individului de a decide asupra
modului său de viaţă, în vreme ce obiceiurile tradiţionale sunt date şi impuse
individului ca nişte modele aduse în actualitate de aluviunile istoriei.
● spre deosebire de obiceiuri, care se susţin numai prin prestigiul şi
autoritatea tradiţiei, chiar dacă uneori sunt cu totul de neînţeles, regulile morale
se susţin cu argumente raţionale. De exemplu, dacă la întrebarea: „De ce
persoanele în doliu trebuie să se îmbrace în negru?” se poate răspunde doar
„Pentru că aşa se cuvine pe la noi”, la orice întrebare de genul „De ce e bine să
spui adevărul?”, ”De ce nu trebuie să furi?”, „De ce un om trebuie să-şi respecte
promisiunile?” etc. se poate răspunde cu diferite argumente – chiar dacă, uneori,
discutabile şi disputabile, dar inteligibile.
● dacă obiceiurile şi moravurile sunt întotdeauna particulare, specifice unui
anumit climat cultural şi unei anumite perioade istorice, marcând individualitatea
unei comunităţi umane, regulile morale au o pretenţie de universalitate, iar unele
dintre ele (cum ar fi, de exemplu, prohibiţia relaţiilor sexuale incestuoase, a
furtului, crimei sau minciunii) chiar şi sunt universal valabile. Pretenţia de
universalitate poate fi de multe ori neîntemeiată - sclavia,
inferioritatea femeilor faţă de bărbaţi, dreptul părinţilor de a dispune discreţionar
de copiii lor şi alte relaţii sociale de acest gen au fost multă vreme considerate cât
se poate de morale, dar progresul istoric le-a invalidat ulterior. Dar această

57
pretenţie există şi orice regulă de comportament moral îşi afirmă validitatea
universală.

4.5 Etica universală


În 1994, Masa Rotundă de la Caux (MCR) –Elveţia – a stabilit un cod de etică
internaţional, cu 7 principii de bază. Obiectivul principal îl constituie “încorporarea
valorilor morale în procesele decizionale ale firmei” şi de a atrage în această
mişcare oameni importanţi din Europa, SUA şi Japonia. Principiile reflectă dorinţa
de a atinge un standard internaţional de apreciere a comportamentului firmelor şi
constituie un document care ghidează firmele în crearea propriului cod de etică.
Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora şi stabilirea unui model de
comportamnet etic acceptat de către toţi oamenii de afaceri, indiferent de ţara din
care provin, este principalul scop.
Principiile respective cuprind:
- responsabilităţile firmelor faţă de clienţi, acţionari, salariaţi şi faţă de
valorile ţărilor în care işi extind afacerile;
- promovarea unui spirit de onestitate şi imparţialitate între firme şi
furnizorii şi concurenţii lor;
- crearea unui spirit de încredere îm conformitate cu litera legii,
respectarea reglementărilor interne şi internaţionale.
La baza acestor principii stă filozofia japoneză –kyosei – care proclamă “traiul şi
munca în comun pentru binele umanităţii” şi importanţa demnităţii umane,
valoarea fiecărei persoane fiind un scop în sine şi nu un mijloc de satisfacere a
intereselor altora.
Deşi cele trei mari puteri –SUA, Europa Occidentală şi Japonia – au culturi
diferite (americanii pun accentul pe responsabilitatea socială a firmei, japonezii
acordă o mai mare importanţă muncii în echipă decât individului, europenii pun
accent pe tradiţia drepturilor omului) armonizarea este posibilă în urma stabilirii
unor reguli scrise care să elimine ambiguităţile şi confuziile.

58
În SUA, aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice
proprii, în Europa cca 50%; în Marea Britanie, una din trei companii a instituit
astfel de “ghiduri de etică”.
Codurile de etică nu susţin numai interesele consumatorului, ci şi pe cele ale
întregii comunităţi de afaceri.

4.6 Etica în afacerile internaţionale


Dată fiind marea diversitate a moravurilor din lumea afacerilor internaţionale,
problema principală cu care se confruntă îndeosebi marile corporaţii
multinaţionale, care operează pe piaţa globală, este alegerea uneia dintre
următoarele două politici alternative: fie, pe de o parte, respectarea strictă a
codului etic al firmei din ţara de origine oriunde ar opera în lume; fie, pe de altă
parte, adaptarea politicii firmei la tradiţiile şi stilul de afaceri din fiecare ţară
străină unde operează.
Fiecare dintre aceste 2 strategii alternative prezintă avantaje şi dezavantaje din
punct de vedere strict economic.
Păstrarea strictă a codului etic al corporaţiei, elaborat pe baza valorilor
morale dominante în ţara de origine:
 avantaje -menţine reputaţia firmei nepătată şi nu stârneşte obiecţii,
rezerve sau critici din partea consumatorilor şi a publicului „de acasă”,
consolidând, în acelaşi timp şi prestigiul firmei pe plan internaţional.
 dezavantaje –impedimentul major al acestei politici inflexibile constă în
faptul că pe anumite pieţe naţionale nu se poate pătrunde şi nu se pot face
afaceri profitabile dacă nu se acceptă recurgerea la anumite practici
discutabile sub aspect etic, datorită unui fenomen generalizat de corupţie
şi unor mecanisme economice care favorizează concurenţa neloială mai
mult decât competitivitatea.
Flexibilitatea codurilor etice şi adaptarea la practicile economice locale
 avantaje -permite corporaţiilor multinaţionale să intre pe pieţe dominate de
practici dubioase şi să se menţină pe acele pieţe, cu profituri tentante.
 dezavantaje

59
– pe termen scurt, imediat, reacţiile opiniei publice din ţările de
origine şi în general din statele care adoptă o politică dură faţă de corupţie;
- pe termen lung, dezavantajele sunt mai puţin vizibile, dar mai
serioase şi anume: orice complicitate a firmelor transnaţionale cu factorii
de putere corupţi din anumite ţări ale lumii încurajează şi consolidează
corupţia din acele ţări, ceea ce diminuează considerabil potenţialul lor de
dezvoltare solidă şi echilibrată care să le facă, în timp, parteneri serioşi, cu
resurse în expansiune şi cu o putere de cumpărare din ce în ce mai
atractivă pentru investitorii străini de anvergură.
Experienţa ultimelor decenii a arătat că daunele pe care le poate suferi o firmă de
talie internaţională în urma unor scandaluri financiare datorate unor încălcări ale
eticii pot avea consecinţe extrem de nefavorabile sau chiar catastrofale. Din
păcate, nu întotdeauna practicile imorale ale unor corporaţii multinaţionale sunt
sancţionate şi, pe de altă parte, nu întotdeauna scrupulozitatea etică este
răsplătită de rezultate financiare excelente.
Printre numeroasele probleme sensibile pe care trebuie să le gestioneze firmele
care operează la scară mondială cea mai gravă şi având consecinţele cele mai
importante este neîndoielnic corupţia.

4.6.1 Principii de bază ale eticii în afacerile internaţionale


Institutul Internaţional de Etică în Afaceri propune firmelor de anvergură mondială
următoarele trei principii de bază:
 Integrarea - etica în afaceri trebuie să pătrundă în toate aspectele culturii
organizaţionale şi să se reflecte în sistemele manageriale. Companiile
trebuie să înceapă cu integrarea eticii în fixarea obiectivelor şi în practicile
de recrutare, angajare şi de promovare a personalului.
 Implementarea - comportamentul etic nu este doar o idee, ci necesită un
efort de implementare a unui plan de schimbare de atitudine în diferitele
compartimente de activitate ale unei corporaţii. De exemplu: modificarea
sistemelor de recompensare şi de stimulare a angajaţilor, promovarea

60
unor practici superioare de protecţie a mediului, consultarea unor experţi
atunci când este cazul etc.
 Internaţionalizarea – deschiderea mereu mai extinsă către piaţa globală
este necesară pentru orice afacere de succes din secolul XXI.
Ultimul deceniu a cunoscut o adevărată explozie a codurilor etice de
comportament al corporaţiilor multinaţionale în afacerile internaţionale.
Majoritatea sunt elaborate în conformitate cu principiile stabilite de OECD
(Organization of Economic Cooperation and Development) şi ICGN (International
Corporate Governance Network). Odată pus în mişcare, procesul de evoluţie a
eticii în afacerile internaţionale va continua, într-un ritm accelerat, pozitive pentru
cât mai multe categorii de grupuri interactive în economia globală.

4.6.2 Ţări diferite, standarde etice diferite


Aşa cum arăta sociologul olandez Geert Hofstede, cultura naţională influenţează
cultura organizaţională a firmelor. Însă, aceasta s–a transformat într–o provocare
pentru companiile care si –au extins activitatea şi în alte ţări. Pe lângă efecte
benefice, internaţionalizarea aduce cu sine şi probleme. “Managerii fără frontiere”
trebuie să se înarmeze cu foarte multe informaţii despre situaţia socioeconomică,
cultura, obiceiurile, tradiţiile şi practicile de afaceri ale ţărilor respective.
În societăţile colectiviste, de exemplu, trebuie avute în vedere existenţa
subgrupurilor de interese comune. De obicei, există preferinţa de a angaja rude
ale celor care lucrează în companie; selectarea în acest mod a personalului pare
a fi avantajoasă, deoarece aceştia vor fi interesaţi de reputaţia familiei iar în cazul
unu comportament necorespunzător din partea lor, acesta va fi mai uşor de
corectat. Relaţia personală domină în interiorul firmei.
În societăţile individualiste, relaţiile de familie la locul de muncă sunt adeseori
considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism şi la conflict de
interese; unele companii impun, chiar, ca in cazul în care doi colegi se
căsătoresc, unul dintre ei să părăsească firma. Un om de afaceri din Vest,
neinformat în legătură cu acest specific cultural, se va autocondamna singur dacă
va încerca să grăbească încheierea afacerii.

61
În culturile individualiste a recunoaşte adevărul este o calitate, a spune adevărul
înseamnă o persoană sinceră şi onestă; confruntările de opinii pot duce la un
adevăr superior.
Diferenţele între valorile culturale de la o ţară la alta pot dezavantaja derularea
unor afaceri. În Germania, este cunoscut faptul, că practica mituirii se aprobă
tacit de către autorităţile financiare; inspectorii financiari nu urmăresc persoana
care primeşte mita pentru faptul că a încălcat legea, ci doar pentru a verifica dacă
acesta declară banii primiţi pentru a fi impozitaţi. În 1994, parlamentarul Ingmar
Hanchler s –a revoltat împotriva acestei practici, considerând că este o chestiune
de morală dar şi economică, deoarece afectează principiul liberei concurenţe,
avantajând firmele cu o situaţie economică bună.
Practica mituirii este adoptată de oamenii de afaceri străini pentru a intra pe piaţa
ţărilor în curs de dezvoltare, oferind bani oamenilor politici şi funcţionarilor publici.
S-ar crede că ţările cu trăsături preponderent feminine promovează mai mult
decât cele masculine codurile de etică în afaceri, ceea ce este mai puţin
adevărat. Cel mai bun exemplu sunt SUA – una dintre ţările cele mai accentuat
masculine – şi care este recunoscută în ceea ce priveşte promovarea codurilor
etice în afaceri.
Unde se este România? Tradiţia ne prezintă ca un popor ospitalier, tolerant,
cuminte şi generos, o naţiune accentuat feminină. Astăzi tendinţa este de
masculinitate, de agresivitate, ahtiată după realizări cât mai rapide şi afişate
ostentativ. Profesorul Dan Crăciun în Etica în afaceri spune că este ”însă o
masculinitate rudimentară şi bădărănească, lipsită de cavalerism şi de stil, ce
caracterizează numai „elita” societăţii post-decembriste. Restul populaţiei,
covârşit de neputinţă, griji, frustrări şi lipsit de speranţe, adoptă mai degrabă o
atitudine pasiv-feminină. Românii prezintă astăzi o mentalitate nici masculină, nici
feminină, dornic să obţină satisfacţia imediată a dorinţelor sale, şi, pe de altă
parte, este neajutorat, având nevoie de grija şi îndrumarea celor maturi – în speţă
Occidentul, de la care aşteptăm să ne scoată din impas”.

4.7 Etica japoneză - Filozofia Kyocera

62
Modelul de afaceri japonez înseamnă atingerea succesului. Una din explicaţiile
des formulate este că firmele japoneze îşi “trag seva” din filozofia confuncianistă
care este “miezul gândirii şi comportamentul managerial” din aceste firme; este o
filozofie umanistă care promovează armonia bazată pe loialitate, superioritatea
moralei personale are un rol esenţial în sistemul de valori iar comportamentul
trebuie să fie susţinut de politeţe şi disciplină.
Ce este această filozofie japoneză?
Kyocera este una dintre cele mai importante firme japoneze producătoare de
componente ceramice şi electronice din lume iar Kazuro Inamori este managerul
care a creat şi impus această corporaţie, abordând o nouă viziune în lumea
afacerilor, un nou stil de management centrat nu pe “profituri cu orice preţ” ci pe
oameni, pasiune şi înţelegere. Filozofia Kyocera conţine bazele politicii de
management adoptate de conducerea companiei şi angajaţii firmei. Ce spune
filozofia? Vorbeşte despre cum să trăieşti ca o fiinţă umană şi despre abordarea
spirituală a muncii:
 Ca fiinţe umane, trebuie să căutăm binele, trebuie să întrebăm în mod
constant, care este lucrul corect pe care fiinţa umană să–l facă şi să
căutăm permanent răspunsul.
 Indiferent de dificultăţi întâmpinăm, trebuie să jucăm corect în afaceri şi să
abordăm toate tranzacţiile cu onestitate.
 Este crucial să menţinem principiul “fă ceea ce este corect să faci”. Chiar
dacă un nou angajat descoperă o eroare, el trebuie să o anunţe corect şi
cu demnitate. Oamenii trebuie să se dedice jocului corect în afaceri şi să
facă afaceri adoptând o atitudine cinstită. Trebuie ca noi să urmăm calea
corectă în afaceri.
 În afacerile noastre trebuie să fim sinceri, drepţi, curajoşi, iubitori şi umili în
inimile noastre.
Filozofia Kyocera este o provocare atât pentru managementul firmelor japoneze,
cât şi pentru toate firmele în general.

63
Capitolul 5. Managementul intercultural în turismul
transfrontalier durabil
În regiunile de graniţă oamenii trebuie sa facă faţă trecutului istoric, problemelor
de mediu, dificultăţilor economice, toate amplificate de condiţiile politice.
Din totdeauna, popoarele aflate în zonele de graniţă au comunicat şi migrat între
ele:
 mai ales în partea mai liberă şi mai dezvoltată
 din curiozitate, pentru a afla cum sunt lucrurile de partea cealaltă
 din necesitate: pentru a-şi vizita rudele/prietenii, pentru a beneficia de
produse mai bune
Iniţiativele de cooperare transfrontalieră servesc:
 la reducerea tensiunilor
 la crearea de obiceiuri pozitive şi de relaţii care pot avea efecte pe o
rază teritorială mare
 la soluţionarea unor probleme concrete ce nu pot fi rezolvate într-un
context naţional
Deoarece relaţia turism – mediu este foarte strânsă şi cu implicaţii în
dublu sens, turismul –factor dezvoltării durabile.(conform Codului global de
etică pentru turism adoptat de OMT în 1999)
Definiţia care se dă în mod curent, dezvoltării turistice durabile:
„Dirijarea managementului tuturor resurselor astfel încât, să satisfacă
nevoile economice, sociale şi estetice menţinând în acelasi timp
integritatea culturală, procesele ecologice esenţiale, diversitatea biologică
şi sistemele de susţinere a vieţii”

Conceptul de dezvoltare durabilă – înseamnă performanţe pe 3 planuri:


 de ordin economic  de ordin ecologic  de ordin social

5.1 Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier:


Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier:

64
 de a înţelege rolul culturilor naţionale asupra managementului
firmelor cu afaceri de o parte şi de alta a regiunilor de graniţă
 de a înţelege influenţa caracteristicilor culturale respective asupra
societăţii, organizaţiilor, oamenilor din zonele respective
 de a cunoaşte şi a înţelege diversitatea interculturală din ţările situate la
graniţă

5.2 Scopurile turismului transfrontalier durabil

• să îmbunătăţească calitatea vieţii in comunitatile din zona de granita


• să prevadă echitate intra şi între generaţii/// sa asigure o comunicare buna
între membrii celor două comunităţi
• să protejeze calitatea mediului prin menţinerea diversităţii biologice şi a
sistemelor ecologice din zona de graniţă
• să asigure integritatea culturală a localităţilor din zonele de graniţă prin
păstrarea valorilor, obiceiurilor şi tradiţiilor
• să asigure coeziunea socială a comunităţilor respective
• să asigure experienţe de neuitat pentru vizitatori pentru ca aceştia să
revină sau să determine alţi turişti să viziteze zonele respective
• cunoaşterea stilurilor de viaţă din localitaţile de graniţă
• consolidarea legăturilor durabile în domeniul socio-cultural, între
comunităţile din ţările respective
• conservarea patrimoniului tangibil şi popularizarea acestuia

65
În loc de concluzie
Poţi fi cunoscut, poţi avea campanii de imagine, poţi face acte de caritate, poţi
avea produse bune, însă toate aceste lucruri la un loc fără o bună reputaţie sunt
investiţii pe termen scurt! Buna reputaţie nu poate fi cumpărată, ea fiind un efect
direct a ceea ce faci tu, ca şi companie sau pur şi simplu ca persoană! Reputaţia
este greu de întreţinut şi greu de construit, dar foarte uşor de dărâmat. Este
asemenea unui cristal, de care trebuie să ai grijă şi să nu-l scapi din mână pentru
că se poate sparge.

Bibliografie
1. Dumitru Zaiţ, coordinator –“Management Intercultural”, Editura Economică,
Bucureşti, 2002

66
2. Dan Crăciun - “Etica în afaceri. O scurtă introducere”, Editura:ASE,
Bucureşti, 2005
3. David Murray - "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile şi beneficiarii lor", în
cadrul conferinţei internaţionale "Calitate şi integritate în afaceri" ,
octombrie 1999, Tg. Mures, cu sprijinul Fundatiei „OSANA”
3. Săptămâna Financiară, Ianuarie 2007, articolul “Cultura naţională este
generată de fiecare individ”, Interviu cu Beatrice Danis
4. Gh. Gh. Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
5. Pierre Dupriez, Solange Simons, “La résistance culturelle”, Editions De
Boeck Université, Bruxelles, 2000
6. Geert Hofstede, “Managementul structurilor multiculturale” Bucureşti,
Editura Economică, 1996
7. Revista Money Express, Mai 2008, nr. 50, articolul “Nuca din menghina
globalizării”

67