Licenta

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINE ECONOMICE

DOMENIUL / PROGRAMUL DE STUDIU:
ECONOMIE I AFACERI INTERNAIONALE / AFACERI
INTERNAIONALE
FORMA DE NVMNT: ZI
LUCRARE DE DIPLOM
COORDONATOR TIINIFIC:
Conf.univ.dr. NICOLETA BUGNAR
ABSOLVENT:
BLAJ FLORINA
ORADEA
2012
1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINE ECONOMICE
DOMENIUL / PROGRAMUL DE STUDIU:
ECONOMIE I AFACERI INTERNAIONALE / AFACERI
INTERNAIONALE
FORMA DE NVMNT: ZI
DISTANA CULTURAL-IMPACT
I MOD DE MANIFESTARE PE
PIAA INTERNAONAL
COORDONATOR TIINIFIC:
Conf.univ.dr. NICOLETA BUGNAR
ABSOLVENT:
BLAJ FLORINA
ORADEA
2012
2
Cuprins
Introducere...................................................................................................................................................4
CAPITOLUL I DIMENSIUNEA CULTURAL - NOIUNI TEORETICE...............................................6
I.1. Definirea culturii................................................................................................................................6
I.2. Importana culturii i invizibilitatea ei................................................................................................8
I.3. Distana cultural..............................................................................................................................11
CAPITOLUL II IMPACTUL CULTURII PE PIAA INTERNAIONAL.............................................14
II.1. Impactul culturii..............................................................................................................................14
II.2. Tipuri de culturi pe piaa internaional..........................................................................................21
II.3. Impactul culturii asupra blocurilor economice................................................................................28
II.4. Impactul culturii asupra achiziiilor i fuziunilor............................................................................35
CAPITOLUL III ACHIZIIA METALOCK DE CTRE MAN DIESEL.................................................37
III. 1. Introducere MAN Diesel i Metalock...........................................................................................37
III.2. Motivele i provocrile strategice privind achiziia.......................................................................39
III.3. Influena naional cultural..........................................................................................................41
III.4. Structura oragnizaional, o prioritate a achiziiei..........................................................................46
III.5. MAN pe calea unei creteri profitabile..........................................................................................52
III. 6. Evoluia afacerilor companiei MAN n America Latin...............................................................61
CONCLUZII..............................................................................................................................................62
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................................63
3
Introducere
Culture is what remains, when one has forgotten everything.
- douard Herriot-
Acest lucrare are la baz analiza dimensiunii culturale pe piaa internaional, modul n
care firmele naionale sau multinaionale reuesc s se extind pe alte piee, modul n care
managerii pot observa diferenele culturale sau tipurile de culturi extistente ntr-o companie. Am
ales aceast tem deoarece, printre toate subiectele care se discut n lumea afacerilor, cultura
este cea mai vast component a unei companii, care de multe ori, este ignorat sau considerat
un element rasist dac este evideniat sau analizat n cardul companiilor. S-au fcut nenumrate
studii pentru a fi posibil cunoaterea ei. Lucrrile Profesorului Geert Hofstede sunt, n prezent,
cele mai utilizate pentru a putea studia cultura unei ri sau unei companii.
ncepnd cu primul capitol am dezvoltat conceptul de cultur, dimensiunea i

invizibilitatea acesteia.
Al doilea capitol este bazat pe diferenele culturale existente ntre blocurile economice i
impactul culturii pe piaa internaional. Pe baza acestora, unele companii reusesc sau nu s se
extind ntr-o alt ara i s obin un avantaj competitiv sau dimpotriv, s cad n capcana
cultural, pe ct de important pe att de periculoas. n continuarea acestui capitol am analizat
impactul culturii asupra achiziiilor i fuziunilor, cele mai utilizate metode de internaionalizare a
unei companii.
n capitolul al treilea am prezentat impactul culturii asupra achiziiei companiei daneze

Metalock de ctre marea companie german MAN Diesel. n acest capitol am analizat diferenele
culturale, att ntre cele dou companii, ct i a celor existente ntre cele dou ri. n continuarea
lui vom observa cum compania MAN a reuit s fac fa tuturor diferenelor culturale,
implementndu-i propriile norme i valori tuturor angajailor, la nivel mondial. Am luat n
analiza cazul Americii Latine, Brazilia, un centru foarte important pentru dezvoltarea i
extinderea companiei, aceasta avnd o strategie bazat, n special, pe extinderea n rile BRIC
(Brazilia, Rusia, India i China).
4
Cultura are o importan major n cadrul afacerilor, relaiilor i a oricrei conexiuni.
Cunoaterea ei este necesar, dar mai important este depirea barierelor care ar putea sta n
calea succesului unor companii. Nenumrate studii au evideniat cauza nenumratelor eecuri n
afaceri sunt din cauza ignorrii sau neobservrii culturiilor sau subculturilor care stau la baza
companiilor n comparaie cu rile gazd.
5
CAPITOLUL I
DIMENSIUNEA CULTURAL - NOIUNI TEORETICE

I.1. Definirea culturii
Cuvntul "cultur" provine dintr-o rdcin latin care nseamn aratul solului, din
agricultur.1 n mai multe limbi moderne, cuvntul este folosit ntr-un sens figurativ, cu dou
nelesuri:
n primul rnd, cel mai comun sens este "civilizaie", inclusiv educaia, bunele maniere, arte i
meserii i a rezultatelor lor. Acesta este domeniul unui "Minister al Culturii".
a doua seminificaie deriv din antropologia social, dar n ultimele decenii a fost introdus i n
limbajul comun. Aceasta se refer la modul n care oamenii gndesc, simt i acioneaz. Geert
Hofstede a definit-o ca i o "programare mental colectiv capabil s disting membrii unui grup
de persoanele altui grup". "Categoria" se poate referi la naiuni, regiuni n interiorul sau ntre
naiuni, etnii, religii, ocupaii, organizaii, sau la ambele sexe, mai pe scurt, regulile nescrise ale
jocului social.
Cultura, definit ca i o "programare mental colectiv a oamenilor ntr-un mediu,"2, se refer la o

condiionare a unui grup de oameni care vor influena durata de via a proceselor de gndire, a
comportamentului i aciunilor. Cultura este un comportament nrdcinat a crui influen
afecteaz modul de abordare colectiv a unor grupuri, evalueaz i negocieaz oportunitile n
afacerile internaionale.
ntr-un sens general, cultura se refer la modelul de via al unui popor. Societile pot fi
deosebite prin modelele lor culturale, iar comparaiile transculturale sunt posibile deoarece putem
identifica unele asemnri n mijlocul diferenelor culturale.
1Sursa: http://dexonline.ro/definitie/cultur%C4%83, vizualizat n data de 15.04.2012
2 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: software-ul gandirii, Bucuresti: Economica,

1996
6
Edgerton i Langness spuneau c : Modelele culturale ale societilor cnd sunt puse
unul lng altul sunt asemenea fulgilor de nea, respectiv, nu gsim doi asemenea, dar un ochi
experimentat poate descoperi asemnri ntre caracteristicile unui model i cele ale altuia3
Dar ceea ce ntelegem cand vorbim despre cultur este c ea se refer la modalitatea cum
populaia ntelege lumea. Ea definete i exprim att atitudinile ct i comportamentul. Ea
reprezint o modalitate de existen, evaluare i aciune mprtait de o colectivitate i transmis
din generaie n generaie. 4
Cultura cuprinde conceptul de moralitate, determinnd ce este drept i corect pentru fiecare
grup, indivizii sunt nvtai cum ar trebui fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile. Ea fiind
mprtit de toi membrii unui grup, formeaz baza pentru o via comunal sau social.
Cultura definit de Edgar Schein "este nivelul profund al ipotezelor de baz i al

credinelor, care sunt mprtite de membrii unei organizaii, care funcioneaz incontieni i
care sunt definii ntr-un mod "luai pentru a li-se acorda" elementele de baz, de ctre o
organizaie, lor i mediului lor."5
Fiind un fenomen care se dezvolt n timp, cultura presupune o continuitate fluid din trecut-
prezent-viitor. O cultur este alcatuit din percepiile i ntelegerile mprtite ntr-o via
social, sunt ntr-o continu evoluie i schimbare.
Oamenii sunt modelai de cultur i n acelai timp o modeleaz. Din cultura fiecrui grup
putem nva ce semnificaii s atam evenimentelor din lumea lor sau oamenii care le provoac,
de aici putem ntelege diferena culturilor i de modul n care acestea sunt interpretate.
3 Edgerton R.B. si Landness L.L.- Methods and Styles in the Study of Culture, San Francisco:
Chandler and Sharp, 1974
4 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti
1996, pag.127, alin. 3.
5 Sursa: http://changingminds.org/explanations/culture/what_is_culture.htm, vizualizat n data de 15

aprilie 2012
7
I.2. Importana culturii i invizibilitatea ei
Cultura, alturi de factorii economici, este probabil una dintre cele mai importante
variabile care trebuie luate n considerare la nivel mondial. Cultura este de foarte multe ori
invizibil i poate fi uor trecut cu vederea. n mod similar, necesitatea de a depi miopia
cultural este necesar.
Diversitatea cultural exist i n acelai timp, afecteaz modalitile n care managerii

acioneaz asupra unei oraganizaii. Recunoaterea diferenelor culturale, n multe situaii, este
asociat de ctre persoanele cu o gndire simplist, imoral i primitiv. n SUA, cei mai muli
manageri care recunosc diversitatea n organizaii, sunt etichetai de ctre colegii lor ca rasiti,
periculoi, neprofesionali i etnocentriti.
A ignora diferena cultural este de cele mai multe ori neproductiv. Oamenii din culturi
diferite nu reuesc s neleag pe ceilali sau nu pot lucra n acelai ritm sau modaliti.
Diversitatea cultural creaz probleme atunci cnd angajaii export strategii de

markenting dezvoltate ntr-o ar cu o cultur diferit, fr a le adapta ( Tabelul nr.1).
Un exemplu n acest sens avem eecul fuziunii Dailmer-Chrisler, fuziune n care

diferenele culturale au fost complet ignorate, i s-au urmrit doar datele economice i financiare
ale celor dou companii. n timp ce influena puternic a culturii este n mare parte invizibil i
necunoscut unei organizaii, aceasta adaug valoare efortului de a ntelege pe deplin toate prile
componenete ale culturii unei companii. Cele mai multe atribute pot fi identificate, dar
caracteristicile unei subculturi necesit investigaii detaliate pentru a ntelege i a observa mna
invizibil a companiei.6 Diversitatea devine avantajoas cnd societatea dorete s se extind,
6 Sursa: http://suite101.com/article/the-invisible-hand-of-the-corporate-culture-a142978, vizualizat n
data de 15 aprilie 2012
8
s-i lrgeasc orizontul ideilor noi, perspectivele, fabricile, planurile de marketing sau producia
unui produs.
Cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu uurin de manageri i salariai pentru
a explica comportamentul organizaional.7 Dac managerii nu nteleg sau nu cunosc ideea de
cultur, de cele mai multe ori, nu sunt capabili s o ia n considerare i s o foloseasc n
avantajul organizaiei.
Tabelul I nr.1 Avantajele i dezavantajele diversitii culturale
Avantaje Dezavantaje
Avantajele sinergiei culturale: Dezavantajele diversitii culturale:
Avantaje organizaionale din multiculturalism Costurile datorate multiculturalismului
Lrgirea sensurilor: Sporete diversitatea:

Perspective multiple Ambiguitate
Mai mare deschidere la noile idei Complexitate
ntrebri multiple Confuzie
Extinderea alternativelor: Dificultatea convergenei sensurilor:

Creterea activitii Comunicare greit
Creterea flexibilitii Dificil de ajuns la un singur consens
Cresterea ndemnrii n rezolvarea problemei Dificultate n convergena aciunilor. Dificil de
a obine acordul aciunilor specifice.
Avantajele unei culturi specifice: Dezavantajele unei culturi specifice:

Avantaje din lucrul cu o cultur sau o ar Costurile din lucrul cu o ar sau o cultur
anume anume
Mai bun ntelegere a salariailor strini Suprageneralizarea:
Capacitatea de a lucra mult mai eficace cu politici organizaionale
anumii clieni strini strategii organizaionale
1996, pag.216, alin.1.
9
Capacitatea de a face comer mult mai eficace practici organizaionale
cu anumii consumatori strini proceduri organizaionale
ntelegere sporit privind mediul politic, social, Etnocentrism
legal, economic i cultural al rilor stine.
Sursa: Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura
Economic, Bucureti 1996, pag.213..
La un nivel mai profund, majoritatea organizaiilor au un set de valori ascunse, care

ghideaz att aciunile oamenilor ct i importana aciunilor n companie. Privind mai intens
asupra esenei valorilor, ei o percep de multe ori ca i fi un bun conductor, nu spune nimic
ru n mod direct celor din jurul tu, fi atent pentru a evita orice risc sau tot timpul trebuie s
depui mult efort pentru a-i pstra poziia. Acestea sunt unele dintre valorile nespuse dar vzute
ntr-o organizaie, n timp ce, cineva cu o vechime ntr-o organizaie le poate recunoate.
De cele mai multe ori, oamenii nu acord o mare mportan culturii n cadrul unei
companii, ea este privit ca i o component simpl, care nu are nici o influen asupa unei
organizaii, conducerii ei, rezultatelor ei sau chiar a eecurilor ei. Majoritatea managerilor care
recunosc diversitatea cultural, le sunt asociai termeni i caracterizri ca fiind rasiti,
etnocentriti i neprofesionali.
n America de Nord, normele culturale ncurajeaz managerii s nu ia n considerare,

rasa, sexul, etnia persoanelor angajate, ci doar s le priveasc ca fiind doar nite indivizi. Dar
acest lucru duce de multe ori la probleme n cadrul companiei. Cultura nu presupune judecarea
indivizilor, ci doar recunoaterea ei n cadrul companiei ca fiind un factor foarte important. Multe
din achiziiile i fuziunile nregistrate pn n acest moment au euat din cauza acestui factor
neluat n considerare, sau din cauza neateniei acordate asupra fiecrui element care compune
cultura organizaional a unei companii.
A rmne orbi fa de aceast dimeniune cultural nseamn a trata pe strini pur i

simplu ca proiecii ale noastre8 Majoritatea managerilor lupt mpotriva fluxului de structuri i
sisteme prea complexe, i sunt adesea frustrai de o for invizibil care submineaz ncercrile
1996, pag.211, alin.1.
10
lor de da un efect pozitiv schimbrilor propuse de ei. Cultura organizational acioneaz de multe
ori ca o birocraie invizibil, care frustreaz i submineaz performana de a face afaceri ntr-un
mod eficient.9
I.3. Distana cultural
Barierele culturale provin din diferenele ntre variabilele culturale (cultura material, organizarea
social, religie, limb, cultura popular, etc), ntre ara gazd i rile de origine. Cele mai mari
diferene n aceste variabile culturale apar cu ct "distana cultural" ntre gazd i rile de
origine este mai mare.10
O distana cultural mai mare face ca sarcina de a transfera un sistem de franciz, de exemplu, de
la ara de origine s fie mai provocatoare. Cultura afecteaz practicile manageriale de afaceri,
cum ar fi contractul de negociere cu francizaii posibili, practicile operaionale de afaceri,
lansarea unui nou produs, preul acestuia, promovarea i strategiile de distribuie, precum i
practicile de gestionare a personalului, cum ar fi angajarea i comunicarea cu angajaii i
evalurile de performan.
Atributele culturale ale unei ri determin cum oamenii interacioneaz unul cu cellalt i
cu unele companii i instituii. Diferenele ntre religii, rase, normele sociale i limb sunt
capabile s creeze o distan ntre dou ri. ntradevr, acestea pot avea un mare impact asupra
comerului. De exemplu, toate elementele fiind egale, comerul dintre rile care mprtaesc
aceeai limb, va avea un succes mai mare dect un schimb ntre ri fr o limb comun.
Unul din elementele culturii, ca i limba, este uor de receptat i de nteles. Altele sunt
mult mai subtile. Normele sociale au rdcinii adnci n sistemul principiilor nespuse, care
9Sursa:http://ezinearticles.com/?Struggling-Against-The-Invisible-Bureaucracy-Of-Organizational-
Culture&id=825310, By Mark Bodnarczuk, vizualizat n data de 21 martie 2012
10 Sursa: http://www.sbaer.uca.edu/research/acme/2001/25.pdf, vizualizat in data de 05.01.2012
11
ghideaz indivizii n deciziile i interaciunile zilnice, de multe ori invizibile, chiar i de
persoanele care nu in cont de ele. S lum de exemplu tolerana nesfrit a chinezilor pentru
nclcarea drepturilor de autor.
Dup cum William Alford evideniaz n cartea lui To Steal a Book Is an Elegant
Offense, Presa Universitii Stanford, muli oameni atribuie aceast norm social trecutului
comunist al Chinei. Mai mult de att, Alford argumenteaz c acest lucru provine din pecepia lui
Confucius care ncurajeaz replicile rezultatelor strduinelor intelectuale din trecut: Eu transmit
n loc s creez; eu cred i iubesc anticii.11 ntradevr, nclcarea drepturilor de autor a fost o
problem pentru editorii Western cum mult nainte de comunism.
De cele mai multe ori, elementele culturale creaz acest distan prin influenarea deciziilor pe
care consumatorii le fac ntre unele produse din cauza preferinelor lor pentru anumite
caracteristici. nsemntatea culorii, de exemplu, sunt prejudeci strns legate de cultur.
Cuvntul rou n rus nseamn de asemenea frumos. industriile productoare sunt sensibile la
preferinele consumatorilor. Japonezii, de exemplu, prefer automobilele sau locuinele s fie
mici, reflectnd prin acest norm social comun n rile unde spaiul este valoros. Cteodat
produsele pot atinge unele puncte sensibile, prin compararea unor atribute ale produsului cu
identitatea unui membru dintr-o comunitate aparte.
n acest caz, distana cultural afecteaz ntregile categorii de produse. Produciile de

hran sunt sensibile atributelor religioase. Hinduii. de exemplu, nu mnnc carne de vac
deoarece acest lucru este interzis n religia lor. Produsele care de asemenea sunt interzise sunt
foarte uor de identificat. n Japonia orezul, pe care americanii l trateaz ca pe ceva normal,
poart o enorm cantitate de cultur.
Consumatorii nu sunt condui doar de consideraii economice. Dimensiunile culturale ale

unei societi, afecteaz consumul, dincolo de ce prevd legile economice. Cultura fiind
11 Harvard Business Review September 2001- Distance Still Matters, The Hard Reality of Global Expansion by
Pankaj Ghemawat, pag.3, alin.2.
12
caracterizat de valorile comune ale unei societi, nu afecteaz doar comportamentul acestora pe
o pia, dar, de asemenea, i executarea sau punererea n aplicare a strategiilor de marketing i de
management.
De exemplu, distana cultural afecteaz modul n care partenerii unei joint venture,
interacioneaz n cadrul diviziunii culturale. Astfel, distana cultural are un impact direct asupa
eficienei de intrare pe o anumit pia. Dovezi privind eecurile cauzate de intensitatea diferenei
culturale, sunt numeroase. Problemele mult discutate ale celor de la Euro Disney este un exemplu
clasic privind modul n care directorii Disney nu au reuit s se adapteze diferenelor culturale
dintre America i Europa.12
Diferenele culturale afecteaz numeroase aspecte ale comportamentului consumatorilor,

precum i mixul de marketing al unei firme. Acesta nu numai c afecteaz nivelurile de atribuie
ale produselor sau eficiena programelor de marketing dar, de asemenea, i modul n care clienii
deriv sensuri legate de marc sau de produs.
Tendina firmelor de a ncepe activitile internaionale de marketing n ri similare lor,

este un alt exemplu privind modul n care cultura influeneaz intrarea pe o pia. Mai multe
studii au artat c drumul secvenial spre internaionalizare, este determinat de distana cultural
pentru ca aceasta s sporeasc ansele privind succesul pe acea pia. De obicei, firmele i ncep
procesul de internaionalizare, intrnd pe piee apropiate cultural. De exemplu, Toyota i-a
nceput exporturile, prin vnzri n rile din Sud-Estul Asiei.13 n plus, fa de proximitatea
geografic, asemnrile culturale pot duce la acorduri, de exemplu, ale Americii cu Canda, ale
rilor Europei, s comercializeze una cu celalat, iar japonezii s se concentreze pe piaa
Asiatic.
12Sursa: http://www-bcf.usc.edu/~tellis/ChinaIndia.pdf, Drivers of Success for Market Entry into China and India,
Joseph Johnson & Gerard J. Tellis, pag.10, alin.2. vizualizat in 05.01.2012
13 Terpstra Vern, Ravi Sarathy and Llyod Russow, International Marketing, North Coast Publishers: Garfield
Heights, Ohio, 2006, pag 36
13
Un alt factor cultural determinant n schimburile comerciale ntre ri, l reprezint factorul
lingvistic, el fiind mai puternic, n schimburile comerciale, dect factorii economici.
Diferenele culturale pot exist la mai multe nivele. Aceste nivele nu includ doar nivelul
naional, organizaional, ci i cel la nivel de departament. Diferenele n culturile ocupaionale pot
exist acolo unde exist grupuri aparintoare diferitelor ocupaii, chiar dac acestea fac parte din
aceeai organizaie. Culturile depatamentale exist n cadrul corporaiilor i pot include echipe
profesionale similare localizate la diferite oficii sau cu responsabiliti diferite n producie.
Subcultura este termenul pentru aceste insule diferite ale culturii din cadrul unei organizaii.
Fuziuniile pot introduce subculturi n cadrul unei organizaii. Cercetrile marilor

corporaii au gsit urmele unor subculturi asociate cu entitile nainte de fuziuni, chiar cu 20 de
ani dup fuziune.14
CAPITOLUL II
IMPACTUL CULTURII PE PIAA INTERNAIONAL

II.1. Impactul culturii
Cum ar putea o organizaie s se extind ntr-o anumit ar? Am considerat patru dimensiuni ale
distanei, cu ajutorul crora putem observa influena acestora asupra anumitor industrii (Tabelul II
nr.1).
Tabelul II nr.1: Impactul distanei culturale, distanei politice i administrative, distanei

geografice i a distanei economice asupra organizaiilor.
Distana Distana politic Distana Distana

cultural i administrativ geografic economic
Distana ntre diferitele absena lipsa unei granite venituri diferite
14 Organizational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success, Richard J. Black, pag 18,
alin 1.
14
dou ri crete elemente: limba , activitilor comune, al costuri i calitate
prin... etnia, religia i monetare sau a acessului la o diferit a
normele sociale asociaiilor surs de ap i a resurselor umane,
lipsa politice cilor de financiare i
conectivitii politici ostile comunicare i de naturale
etniei sau a legalitatea transport cunostine sau
reelelor de sczut i climate diferite informaii
socializare instituii diferite
financiare
Distana cu un coninut ca i cu valoare mic la care cererea
afecteaz cel mai lingvistic ridicat constructoare a la raia de difer n funcie
mult industriile (TV) reputaiei greutate (ciment) de venit (maini)
sau produsele... nvecinate cu naionale care sunt fragile unde fora de
identitatea (aerospaiale), sau perisabile munc i alte
naional (hrana) sau vitale pentru (sticl, fructe) costuri conteaz
asociaii securitatea unde
specifice pentru naional comunicaiile
produse de (telecomunicaii) sunt vitale
calitate (vinuri)
Sursa: Harvard Business Review September 2001- Distance Still Matters, The Hard Reality of
Global Expansion by Pankaj Ghemawat, pag.1, vizualizat n 05.01.2012
Pe lng dimensiunile analizate mai sus, mai avem i cele 5 dimensiuni ale lui Geert
Hofstede, pentru a putea analiza dimensiunea cultural a unor anumite ri n cauz. Munca lui
privind cultura este cea mai citat. Observaiile i analiza lui, ofer oamenilor de tiin i
practicienilor o imagine extrem de valoroas n ceea ce privete dinamica relaiilor transculturale.
Indicele de msurare a intensitii distanei fa de putere a lui Hofstede msoar gradul

n care membrii mai puin puternici ai unor organizaii i instituii (cum ar fi familia) accept sau
se ateapt ca puterea eu s fie distribuite inegal. Aceasta reprezint inegalitatea, dar definit de
15
jos, nu de sus. Aceasta sugereaz faptul c nivelul de inegalitate al unei societi este aprobat de
ctre adepi la fel de mult ca i de lideri. Organizaii din rile cu o distan mare fa de putere,
vor prefera mari stucturi centralizate, dect cele din rile cu o distan mai mic fa de putere.
De exemplu, Germania are un scor 35 pe scara cultural a analizei lui Hofstede.

Comparativ cu rile arabe n cazul carora distana este foarte mare (80), iar n Austria, unde este
foarte sczut (11). Germania este oarecum la mijloc. Germania nu are un decalaj mare ntre
bogai i sraci, dar au o puternic credin privind egalitatea pentru fiecare cetean. Prin acest
lucru Germania are posibilitatea s se ridice n societate.15
Pe de alt parte, intersitatea distanei fa de putere n Statele Unite ale Americii este de 40 pe
scara cultural. Statele Unite ale Americii prezint o distribuie mai inegal a bogiei,
comparativ cu societatea german. Pe msur ce anii trec, se pare c distana dintre cei ce au i
cei ce nu au crete din ce n ce mai mult (Figura II nr.1)
15Sursa:Clearly Cultural-Making Sense of Cross Cultural Communication

http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/, vizualizat n
data de 07.01.2012
16
Figura II nr.1: Msurarea distanei culturale pe baza indicatorilor lui Hofstede
17
Nr.crt. ara PDI IDV MAS UAI LTO
1. Malaezia 104 26 50 36
2. Guatemala 95 6 37 101
3. Panama 95 11 44 86
4. Filipine 94 32 64 44 19
5. Mexic 81 30 69 82
6. Venezuela 81 12 73 76
7. China 80 20 66 40 118
8. Egipt 80 38 52 68
9. Irak 80 38 52 68
10. Kuweit 80 38 52 68
11. Liban 80 38 52 68
12. Libia 80 38 52 68
13. Arabia Saudit 80 38 52 68
Nr.crt. ara PDI IDV MAS UAI LTO
Sursa: Clearly Cultural-Making Sense of Cross Cultural Communication
14. Emiratele Arabe Unite 80 38 52 68
http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/,
15. Ecuador 78 8 63 67
16. Indonezia 79 14 46 48
vizualizat n data de 07.01.2012
17. Ghana 77 20 46 54 16
18. India 77 48 56 40 61
19. Singapore 74 20 48 8 48
20. Brazilia 69 38 49 76 65
21. Frana 68 71 43 86
22. Hong Kong 68 25 57 29 96
23. Polonia 68 60 64 93
24. Columbia 67 13 64 80
25. Kenia 64 27 41 52 25
26. Peru 64 16 42 87
27. Tailanda 64 20 34 64 56
28. Chile 63 23 28 86
29. Portugalia 63 27 31 104
30. Uruguay 61 36 38 100
31. Grecia 60 35 57 112
32. Coreea de Sud 60 18 39 85 75
33. Taiwan 58 17 45 69 87
34. Pakistan 55 14 50 70
35. Japonia 54 46 95 92 80
36. Italia 50 76 70 75
37. Argentina 49 46 56 86
38. Africa de Sud 49 65 63 49
39. Statele Unite 40 91 62 46 29
40. rile de Jos 38 80 14 53 44
41. Australia 36 90 61 51 31
42. Germania 35 67 66 65 31
43. Regatul Unit 35 89 66 35 25
44. Elvetia 34 68 70 58
45. Norvegia 31 69 8 50 20
46. Suedia 31 71 5 29 33
47. Noua Zeelanda 18
22 79 58 49 30
49. Danemarca 18 74 16 23
50. Israel 13 54 47 81
51. Austria 11 55 79 70
Individualism/Colectivism
Individualismul apare atunci cnd oamenii sunt definii ca i indivizi. El implic

libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social n care sunt considerai a-i lua
responsabilitatea grijii i nu numai a lor inii, dar i a familiilor lor.16
Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc
grupul lor de alte grupuri.17
rile cu un grad al individualismului ridicat, sunt ri n care interesele individuale sunt

prioritare dect cele ale grupului, pe cnd ntr-o ar cu individualism sczut, prioritare sunt
interesele grupului dect cele individuale.
n tabelul de mai sus, rile cu cele mai mici grade de individualitate sunt Guatemala i
Ecuador (6, 8), iar rile cu cele mai mari grade, unde individualismul deine controlul sunt
Statele Unite i Australia (91, 90).
Masculinitate/Feminitate
Masculinitatea definit de Hoftede este gradul sau nivelul n care cele mai domninante
valori dintr-o societate accentueaz dobndirea de bunuri materiale sau accentuarea grijii pentru
propriile nevoi.
Feminitatea reprezint gradul n care cele mai dominante valori dintr-o societate
accentueaz n mod deosebit relaiile umane, calitatea vieii i grija pentru acetia.
16 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica,

Bucuresti 1996, pag.191, alin.2.

19
rile cu o masculinitate ridicat, sunt caracteriztate prin tradiionalele atitudini masculine
i anume competitivitate, agresivitate, iar rile cu o masculuinitate sczut, nclinate spre
feminitate, sunt caracterizate prin tradiionalele atitudini feminine i anume socializare i
amabilitate. Consecina fundamental n ceea ce privete locul de munc, este atitudinea fa de
munca n sine. Atitudinea n ceea ce privete societatea orientat spre masculinitate tinde spre a
tri pentru a munci, pe cnd n cea din societatea orientat spre feminitate tinde spre a munci
pentru a tri.18
n tabelul de mai sus rile cu cel mai mic grad de masculinitate sunt Norvegia i Suedia (8, 5),
iar ile cu cel mai mare grad de masculinitate sunt Japonia i Ungaria (95, 88).
Evitarea incertitudinii msoar gradul sau nivelul n care oamenii dintr-o anumit
societate, ncearc s gseasc anumite soluii pentru a evita situaiile ambigue, s stabileasc
unele reguli mult mai exacte i obiective, respingerea tuturor comportamentelor neproductive i
acceptarea oricror posibiliti pentru obinerea perfeciunii.19
rile cu acest indicator ridicat, reprezint ri cu tradiii nrdcinate, complexe care impun un
caracter formal n relaii, cu o multitudine de reguli i o birocraie ridicat, pe cnd cele cu acest
indicator sczut prezint deschidere ctre schimbare, flexibilitate iar n relaii impun un caracter
adaptiv.
Orientarea pe termen lung/scurt indic gradul n care o societate investete n conservare,

dezvoltare sau evoluia viitoare a relaiilor.
rile cu o orientare ridicat, manifest o orientare pe termen lung, rbdare, n timp ce o

orientare scazut manifest o orientare pe termen scurt i obinerea unor rezultate concrete n cel
mai scurt timp posibil.
18 Hofstede, G., Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill, 1991, pag 152.

20
n ultimii ani cercettorii i managerii au recunoscut o cretere a importanei culturii
organizaiei sub influena socializrii sau a climatului exterior.20
Cercetrile cu privire la modurile de intrare pe o anumit pia pentru companiile multinaionale,

a fost unul dintre subiectele majore din sfera afacerilor internaionale, iar factorul cultural a fost
considerat unul dintre cei mai importani factori de decizie asupra alegerii unei anumite piee
benefice unei afaceri.
Cnd se lucreaz ntr-un mediu comercial global, cunoaterea impactului diferenelor

culturale este una din cheile succesului n afacerile internaionale. Indiferent de sectorul n care
funcioneaz, tehnologie, finane, sau computere i electronice, la nivel mondial diferenele
culturale vor avea un impact direct asupra tuturor afacerilor dar i asupra profitabilitii.
mbuntirea nivelului de contientizare a distanei culturale poate ajuta companiile s-i

construiasc anumite competene internaionale, deci s vin n avantajul societii, sau poate
aceast distan s fie n dezavantajul corporaiilor. Au fost fcute numeroase studii pentru a
ncerca sau a vedea cu ce cultur se potrivete, sau din contr, porovoac rupturi majore n cadrul
firmelor.
ntr-o afacere este necesar s se tie cine comand sau cine execut. Multe persoane i
anuminte culturi unde autoritatea este sfnt, au nevoie de persoane autoritare ca s le spun ce s
fac, s fie foarte bine pregtite, s aib un rspuns la orice ntrebare. Alte persoane cu diferite
culturi reacioneaz negativ n firme cu autoritate ridicat, cnd sunt urmrite i controlate tot
timpul.
La fel cum societile, triburile, comunitile religioase i cartierele au diferite culturi, la

fel se ntampl i n cazul corporaiilor. Valorile comune, modelele de comportament i stilurile
de comunicare, ajut angajaii unei corporaii, de la portar pana la CEO, ambii simt i exprim o
identitate comun. Cultura unei corporaii, cu alte cuvinte, asigur faptul c tot personalul din
cadrul organizaiei au un el comun.

21
Culturile corporaiilor de succes reuesc s intergreze simboluri (sigla unei companii),
legende (povesti despre succesele sau eecurile din trecut), eroi (manageri cu influene majore),
modele de comunicare (limba i indicii non-verbale), valori comnune (ceea ce reprezint
corporaia i credina acesteia n ceva), modele de interaciune social i experiene comnune.
Procesul de dezvoltare a unei culturii n cadrul unei corporaii, implic o serie de activiti
distincte i anume, identificarea convingerilor comune n rndul anagajailor, obinerea unui
consens, documentarea privind caracteristicile eseniale, facerea culturii vizibil pentru anagajai,
n mod regulat asigurndu-se c, caracteristicile culturii corporaiei va sprijinii n atingerea
obiectivelor corporaiei, i furnizarea elementelor culturale noilor angajai.21
Toate ntreprinderile, indiferent dac ei tiu sau nu, au propriile culturi. O problem n trecut a
fost faptul c multe ntreprinderi nu au fost contiente de propriile culturi, i ca rezultat au euat
n intenia de a face modificri n culturi, pentru a le alinia cu scopurile i cerinele lor.
II.2. Tipuri de culturi pe piaa internaional
Cultura oraganizaional a primit o atenie deosebit din partea ceracettorilor

organizaionali, dar mai putin atenie din partea economitilor. Cultura se dezvolt ntr-o
organizaie prin experiena i pe o perioad lung de timp. Ea este util, deoarece permite
membrilor organizaiei s coordoneze activitatea n mod tacit.22
Cum am i prezentat mai sus, cultura poate s nu fie imediat observat. n continuare vom analiza
profilul culturii oranizationale, i tipurile de culturi ntlnite, unde cultura este reprezentat de
apte valori distincte.
21Sursa:http://pearsonhighered.com/assets/hip/us/hip_us_pearsonhighered/samplechapter/0205645283.pd
f Culture and International Business, vizualizat n data de 12 februarie 2012
22 WEBER AND CAMERER, Cultural Conict and Merger Failure, Carnegie Mellon University,
Pittsburgh, Pennsylvania, pag 402, alin.2
22
Figura II nr.2: Profilul Culturii Organizaionale
O O O
S P
O
t
r
A Ir r
r i r
i
g n i
a
i o
b re oe e
e f
i en vn n
n i l
l
st at t
t
ia ta a u
a
vt it t l
t
Sursa: http://www.web-books.com/eLibrary/NC/B0/B58/051MB58.html, vizualizat n data de 12
februarie 2012
Culturile inovative
n concordan cu profilul culturilor organizaionale, companiile care au o cultur

inovativ, sunt flexibile, adaptabile i experimenteaz idei noi. Aceste companii sunt caracterizate
de o ierarhie plat, iar titlurile i alte distincii sunt minimizate.
De exemplu W.L. Gore & Associates, este o companie cu produse inovative, ca i GORE-
TEX ( material flexibil, rezistent la vnt i ap), aa dentar Glade, i corzi de chitar Elixir,
ctignd distincia ca cea mai inovatoare companie din Statele Unite n revista Fast Company n
2004. W.L.Gore reuete constant s inoveze i s capteze majoritatea cotei de pia ntr-o
varietate mare de industrii, n mare parte, din cauza culturii unice. n aceasta companie, angajaii
nu au efi, n sensul tradiional, i asumarea riscurilor este ncurajat, i sunt srbatorite att
23
eecurile ct i succesele.23 Companii ca i W.L.Gore, Genentech i Google ncurajeaz, de
asemenea, angajaii s i asume riscuri, permindu-le s i aloce 20% din timpul lor pentru
proiecte la propria lor alegere.
Culturile agresive
Companiile cu o cultur agresiv, valorific competitivitatea i i surclasific concurenii. De

exemplu Mirosoft este adesea identificat ca o companie cu o cultur agresiv. De-a lungul anilor
compania sa confruntat cu o serie de procese anti-trust i dispute cu concurenii. n companiile
agresive, oamenii tind s foloseasc expresii ca i ne vom ucide concurena. n trecut,
executivii Microsoft au fcut declaraii precum vom tia aprovizionarea cu aer a celor de la
Netscape...Tot ce ei vnd, noi vom da pe gratis, iar cultura agresiv a fost citat ca fiind unul din
motivele pentru care compania a intrat n probleme juridice, nainte ca, cele vechi s fie
soluionate.24
Culturile orientate spre rezultate
Profilul OCP descrie cultura orientat spre rezultate ca i una care pune accentul pe realizri,
rezultate i aciuni ca fiind valori foarte importante. Un bun exemplu de cultur orientat spre
rezultate poate fi retailer-ul de electronice Best Buy. Angajaii sunt instruii i motivai s vnd
produsele companiei n mod eficient, i nva ct de muli bani au fcut departamentul lor n
fiecare zi.25 n 2005, compania a implementat un Mediu de Munc Orientat pe Rezultate (Results
Oriented Work Enviroment) program ce permitea angajailor s lucreze oriunde i oricnd; ei erau
evaluai pe baza rezultatelor i pe baza ndeplinirii obiectivelor cu acuratee.
Companiile avnd culturile orientate spre rezultate, in angajaii la fel cum managerii sunt
responsabili de succes, i folosesc un sistem ce recompenseaz angajatul sau grupul din care
acesta face parte. n astfel de companii, este mult mai comun s ntlneti recompensri bazate pe
23 Deutchman, A.(2004, December) The fabric of creativity, Fast Company, 89,54-62
24 Greene, J., Reinhardt, A. & Lowry, T.(2004, May 31). Teaching Microsoft to make nice? Business
Week, 3885, 80-81
25 Copeland, M. V. (2004, July). Best Buys selling machine. Business 2.0, 5, 92-102
24
indicatori de performan, dect pentru vechime sau loialitate. Cercetrile arat c organizaiile
care au o cultur orientat spre performan, tind s depaeasc companiile care sunt lipsite de o
astfel de cultur.26 n acelai timp, cnd presiunile performanei conduc spre o cultur n care
comportamentele neetice devin o norm, indivizii i vd partenerii ca i rivali, iar rezultatele sunt
recompensate pe termen scurt, rezult spre un mediu de lucru nesntos.27
Culturi stabile
Culturile stabile sunt previzibile, orientate spre reguli i birocraie. Cnd mediul este stabil i cert,
acest tip de cultur ajut organizaia s fie eficient prin furnizarea unor nivele stabile i
constante ale produciei. Aceste culturi previn aciunile rapide i, ca urmare, pot fi inadaptate la
un mediu n schimbare i dinamic. n sectorul privat, Kraft Foods este un exemplu de companie
cu un mod de luare a deciziilor centralizat i de orientare spre reguli, care a fost un rezultat al
nepotrivirii mediului cultural.28
Cultura sa birocratic este condamnat pentru anihilarea ideeilor bune n stagiile incipiente i
inerea la distan a companiei de inovaie. Cnd compania a nceput un program de schimbare
pentru a crete agilitatea culturii proprii, una din aciunile ei a fost s lupte mpotriva birocraiei
cu mai mult birocraie. O nou poziie a procesului de simplificare a afacerii a fost creat, dar
mai trziu a fost eliminat.29
Culturi orientate spre oameni
Culturilor orientate spre oameni le corespund corectitudinea, valoarea, sprijinul, precum i

respectarea drepturilor individuale. n aceste organizaii se pune accentul pe tratarea oamenilor cu
26 Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B., What really works. Harvard Business Reviewew, 2004, 81, 42-
52
27Probst, G.,& Raisch, S., Organizational crisis: The logic of failure. Academy of Management
Executive,2005, pag. 90-105
28Thompson, S., Kraft CEO slams company, trims marketing staff. Advertising age, 2008, pag. 3-62
29Boyle, M., Krafts arrested development. Fortune, 2004, 150, 144.
25
respect i demnitate. 30 Un studiu efectuat ntr-o firm de contabilitate aspura noilor angjai, au
descoperit c anagajaii cu culturi orientate spre oameni, au rmas cu 14 luni mai mult n acea
companie.31 Starbucks este un exemplu de o companie cu o cultur orientat spre oameni.
Compania i pltete angajaii mai multe dect salariul minim, ofer asigurare medical i
beneficii pentru scolarizaii care lucreaz part-time la fel i pentru cei care lucreaz full-time, i
are avantaje creative, precum cafea gratuit sptmnal pentru toi asociaii. Ca i rezultat al
acestor politici, comapania beneficiaz de o rat a cifrei de afaceri mai mic dect media
industriei.32
Culturi orientate spre munca de echip
Companiile cu o cultur orientat spre munca de echip sunt colaboratoare i subliniaz

cooperarea n rndul angajailor. De exemplu, South Airlines faciliteaz o cultur orientat spre
munca de echip, prin formarea angajailor si, pentru a fi capabili s se ajute unul pe cellalt la
nevoie. De asemenea, compania subliniaz formarea de echipe de lucru intacte.33 n procesul de
selecie a celor de la Southwest, aplicanii care nu sunt vzui ca i juctori n cadrul unei echipe,
nu sunt angajai. n organizaiile orientate spre munca de echip, membrii tind s aib mai multe
relaii pozitive cu colegii lor i chiar cu managerii lor.
Culturi orientate spre detalii
Organizaiile cu o cultur orientat spre detalii sunt caracterizate n planul OCP ca fiind precise i
cu accent mare pus pe detalii. O asemenea cultur aduce companiilor avantaje competitive n
30Erdogan, B., Liden, R. C. & Kraimer, M. L., Justice and leader-member excange: The moderating role
of organizational Culture. Academy of Managemnet Journal,2006, 49, pag 395-406
31Sheridan, J., Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal,1992,
35, 1036-1056
32Weber, G., Preserving the counter culture. Workforce Management, 2005, 84, 28-34; Motivation
secrets of the 100 best employers, 2003. HR Forcus, 80, 1-15
33Bolino, M. C. & Turnley, W. H., Going the extra mile: Cultivating and and managing employee
citizenship behaviour. Academy of Management Executive, 2003, 17, 60-71
26
industria ospitalier, ajutndu-le s se diferenieze una de cealalt. De exemplu Four Season i
Ritz Carlton sunt printre hotelurile care in o eviden a tuturor cerinelor cilenilor, cum ar fi
ziarul pe care l prefer sau ce tip de pern folosete un anume client. Aceast informaie este
pus ntr-un sistem computerizat, i este folosit pentru a oferi cele mai bune servicii clienilor.
Orice cereri vor primi angajaii hotelului, sau i ceea ce vor auzi, vor fi introduse n baza de date
pentru a-i servi ct mai bine pe clieni.
Puterea unei culturi
O cultur puternic este mprtit de toi membrii unei organizaii34, aceasta este o
cultur n care majoritatea angajatilor i arat acordul privind organizarea valorilor companiei.
Cu ct cultura unei companii este mai puternic, cu att ea va afecta mai mult modul de gndire i
comporamentul angajailor. De exemplu, valorile culturale care pun accentul pe serviciile
acordate clienilor, vor duce la o calitate mai ridicat a calitii serviciilor acordate, n cazul n
care exist un acord rspndit n rndul angajailor cu privire la importana valorilor legate de
serviciile acordate clienilor.35
Este important s realizm faptul c o cultur puternic va aciona ca un activ sau ca i o datorie
pentru organizaie, n funcie de tipurile comnune de valori. De exemplu, s ne imaginm o
companie orientat spre rezultate. Dac acest sistem de valori se potrivete mediului
organizaional, compania poate funciona bine i s-i depeasc competitorii. Acest lucru este
un avantaj, att timp ct membrii se comport etic. Cu toate acestea, o cultur orientat puternic
spre rezultate, combinat cu comportamente lipsite de etic i cu o obsesie pentru performan
cantitativ, poate fi n detrimentul eficacitii unei organizaii. Enron este un exemplu puternic al
acestui tip disfuncional al unei culturi puternice.
O limit a culturii puternice, o reprezint dificultatea schimbrii acesteia. ntr-o

organizaie unde valorile certe sunt larg mprtite, dac ea decide s adopte un set diferit de
34 Arogyswamy, B. & Byles, C. M., Organizational culture: Internal and external fits. Journal of
management, 1987, 13, 647-658.
35 Schneider, B., Salvaggio, A. & Subirats, M. (2002). Climate strenght: A new direction for cilmate
research, Journal of Applied Psuchology, 87, 220-229
27
valori, uitnd cele vechi i nvnd cele noi, ar fi o provocare mare, deoarece angajaii vor trebui
s adopte noi moduri de a gndi, de a se comporta i de a rspunde n situaii critice. De exemplu
Home Depot are o cultur descentralizat, autonom, unde majoritatea deciziilor privind
afacerile, se fac utiliznd intuiia, ignornd datele disponibile. Cnd Robert Nardelli a ajuns
CEO-ul companiei n 2000, a decis s-i schimbe cultura, ncepnd cu centralizarea multor decizii.
Aceast decizie a ntlnit o rezisten semnificativ, i muli angajai din nivelurile nalte,
au prsit compania pe parcursul primului an al lui Nardelli. n ciuda rezultatelor financiare, ca i
dublarea vnzrilor companiei, multe din schimbri au fost criticate. El a prsit compania n
Ianuarie 2007.36
O cultur puternic poate fi, de asemenea, o datorie n timpul unei fuziuni. Pe parcursul
fuziunilor i achiziiilor, n mod inevitabil, companiile experimenteaz o ciocnire a culturilor
precum i una a strcturilor i a sistemelor de operare. Ciocnirea dintre culturi devine problematic
cnd ambele pri au o cultur unic i puternic. De exemplu, pe parcursul fuziunii Daimler-
Benz cu Chrysler, pentru a crea DaimlerChrysler, culturile puternice i diferite ale companiilor
sau comportat ca i o barier n calea unei integrri efective. Daimler a avut o cultur puternic
bazat pe inginerie, care a fost mult mai ierarhic i se punea accentul pe un numr mare de ore
de munc. Angajaii Daimler erau obinuii s fac parte dintr-o organizaie de elit, evideniat
prin zborurile la clasa nti la toate cltoriile de afaceri. Cu toate acestea, Chrysler a avut o
cultur bazat pe vnzri, unde angajaii i managerii aveau autonomie, ore de munc mai scurte
i cu aderri la limitri de buget, ceea ce nsemna mai puine zboruri la clasa nti. Modurile
diferite de gndire i comportare n aceste dou companii, au introdus un numr de probleme
neanticipate pe parcurul procesului de integrare.37
n concluzie, au organizaiile o cultur unic?
Pn acum, am presupus c o companie are o cultur unic care este mprtait n ntreaga
organizaie. n realitate, ar putea fi mai multe culturii n cadrul unei singure companii. De
36 Charan, R. (2006). Home Depots blueprint for culture change. Harvard Bussiness Review, 84, 60-70
37Badrtalei, J. & Bates, D. L., Effect of organizational cultures on mergers and aquisitions: The case of
Daimler Chrysler. International Journal of Management, 2007, 24, 303-317
28
exemplu, persoanele care lucreaz n vnzrile de pardoseli vor experimenta o cultur diferit
dect cea experimentat de persoanele care lucreaz n depozitele companiei. Culturile care apar
n diferite departamente, sucursale sau locaii geografice sunt numite subculturi. Subculturile pot
aprea din caracteristicile personale ale angajaiilor i managerilor, precum i din condiiile
diferite de la locul de munc. n plus, fa de ntelegerea pe larg a valorilor organizaiei,
managerii vor fi nevoii s fac efortul s nteleag valorile subculturilor, pentru a ntelege efectul
acestora asupra comportamentului i atitudinilor forei de munc.
Uneori, o subcultur poate lua forma unei contraculturi. Definite ca i valori comune i
convingeri ce sunt n contradicie cu valorile culturii organizaionale,38 contraculturile sunt de
multe ori formate n jurul unui lider carismatic. De exemplu, n cadrul unei oragnizaii n mare
msura birocratic, un fragment de inovativitate i asumare a riscului, poate aprea ntr-un singur
departament. O contracultur poate fi tolerat de organizaie, att timp ct aduce rezultate i
contribuie pozitiv la eficacitatea organizaiei. Cu toate acestea, existena sa poate fi perceput ca
o ameninare pe termen lung pentru organizaie. n cteva cazuri, acest lucru poate duce la aciuni
care ar putea lua autonomia managerilor i eliminarea contraculturii.
Cultura poate fi neleas n termenii a apte dimesiuni diferite ale culturii, n funcie de cel care
este cel mai accentuat n cadrul unei organizaii. De exemplu culturile inovative sunt flexibile,
adaptabile i experimenteaz idei noi, n timp ce culturile stabile sunt previzibile, orientate spre
regului i birocraie. Culturile puternice pot fi un activ sau un pasiv pentru o organizaie, dar
poate fi o provocare pentru schimbare. Multiple culturi pot coexista ntr-o singur organizaie,
sub form de subculturi sau contraculturi.
II.3. Impactul culturii asupra blocurilor economice
NAFTA, EU i MERCOSUR reprezint trei modaliti distincte de a mpca tensiunea

dintre economie i cultura intrisect prin comerul cu produse privind telecomunicaiile, precum
i cu ajutorul recultatelor politice diferite reflectate prin variaiile a trei factori: profilul industrial,
comunicaiile din domeniul politic i distana cultural. Prima se refer la distribuia resurselor
politice i economice n rndul partenerilor de afaceri din industriile telecomunicaiilor. Al doilea
38 Kerr, J. & Slocum, J. W. Jr., Managing corporate culture through rewrd systems. Academy of
Management Executive, 2005, 19, 130-138
29
se refer la cadrul intern de reglementare a industriei comunicaiilor din fiecare ar, care
cuprinde audiovizualul, telecomunicaiile i politicile culturale. Al treilea distana cultural se
refer la barierele privind limba, obiceiuri i preferine de exemplu, ceea ce mpiedic fluxul de
produse dintre dou naiuni date.
Ar trebui s se constate, n primul rnd, faptul c distanele culturale nu coincid cu

frontierele naionale, sau cum Collins spunea c publicul se constituie de multe ori orizontal,
dincolo de frontierele naionale, asa cum ele sunt constituite pe vertical n cadrul granielor
naionale39.
n al doilea rnd, aceste bariere nu se administreaz odat i pentru toate. Mai degrab, ele sunt,
istoric, dependente de o varietete de factori socio-economici, care au o influen major n viaa
de zi cu zi a populaiei. Cu alte cuvinte, distana cultural nu se refer la trsturi eseniale,
separate ale popoarelor, ci la un set de practici culturale privind consumul att n cadrul ct i n
afara granielor.
Dezbateri privind industriile culturale i al comerului liber n America de Nord dateaz

din 1989 o dat cu Acordul de Liber Schimb dintre Canada i SUA.
Impactul NAFTA asupra comerului, investiiilor i a locurilor de munc
Testul fiecrui grup de comercializare este acela dac acest grup creaz locuri de munc
sau comer. De cnd NAFTA a avut loc, Statele Unite, Canada i Mexic i-au triplat afacerile, cu
comercializri n valoare de 1.7 miliarde dolari pe zi. Exporturile S.U.A. ctre Mexic au crescut
dar exporturile Mexicului ctre S.U.A. a avut un minus de 135.9 miliarde dolari n 2000,
comparativ cu anul 1994, de 49 miliarde dolari. n ceea ce privete investiiile i rata angajrii,
lucrurile sunt mult mai complicate40. O preocupare pentru muncitorii americani a fost aceea c
investitiile se vor muta n Mexic, datorit salariilor mici i a standardelor de mediu lejere.
39 Collins, R.,'National Culture: A Contradiction in Terms?'. Canadian Journal of

Communication, 1991, 231
40 Global Business Management: A Cross-Cultural Perspective, by Professors Abel Adekola and Bruno
S. Sergi, Rai University, 2007,pag 122, alin 6.
30
Salariile sunt semnificativ mai mici n Mexic dect n Statele Unite sau Canada. De fapt ele sunt
cu mult mai mici i dect cele din majoritatea rilor industrializate din Asia.
Atunci cnd NAFTA a fost nfiinat, companii, precum IBM i Canon, au nceput s investeasc
n Mexic n defavoarea Asiei pentru anumite tipuri de producie. Ele se puteau bucura de scutiri
de taxe i impozite, fora de munc ieftin i o nalt cerere din partea pieei americane, aflat
doar la cateva mile deprtare. Investitiile strine din Mexic au crescut de la 4 miliarde de dolari n
1993 la 11,8 miliarde de dolari n anul 1999.41
Cu toate acestea, cnd NAFTA a cerut Mexicului s desfiineze maquiladoras (companiile de

pe frontiera mexican) de statutul lor de companii duty-free n 2001, companiile strine au
nceput s caute n alt parte. Acest lucru a fost agravat, de asemenea, de slbirea economiei
americane i de ntarirea peso-sului. Companii ca Sanyo, Canon i productorul francez de
baterii, Saft, parseau Mexicul i se mutau n China, Vietnam i Guatemala, unde fora de munc
era mai ieftin. Cu toate acestea, doar 2,6% din totalul investiiilor strine directe, ale Statelor
Unite, sunt n Mexic, n comparaie cu 10,6% n Canada.
Distana cultural dintre rile NAFTA, analizat de Ronen i Shenakar42 prin nou studii
trans-culturale, identificnd opt clustere sau grupuri complexe i un sigur grup individual.
Naiunile unite de clustere sunt aranjate cu o baz legal comun, politic i mediul social, din
cadrul granielor naionale. Ei de altfel, identific trei dimanesiuni n cadrul acestor clustere
(geografia, limba i religia). n aceasta schem, SUA i Canada sunt situate n clusterul rilor
engleze, iar Mexic este situat n cadrul clusterului Latino American.
Diferene privind Valorile Manageriale
41 Global Business Management: A Cross-Cultural Perspective, by Professors Abel Adekola and Bruno
S. Sergi, Rai University, 2007, pag 122, alin 7.
42 Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross-cultural comaparison of attitudes towrds upward
influence strategies, Simon Fraser University, 2005
31
Cum arat urmtorul tabel, SUA, Canda, Frana i Mexic difer din punct de vedere al
dimensiunii culturale, al distanei fa de putere, individualism, evitarea incertitudinii i
maculinitate/feminitate (Tabelul II nr.2 i Graficul II nr.1)
Tabelul II nr.2: Indicatorii dimensiunii culturale din perspectiva lui Geert Hofstede pentru
cele patru ri
Distana fa Individualism/ Evitarea Masculinitate/

de putere Colectivism Incertitudinii Feminitate
S.U.A 40 91 46 62
Canada 39 80 48 52
Frana 68 71 86 43
Mexic 81 30 82 69
Sursa: G., Hofstede i M.H. Bond, 1988. The Confucius connection: From cultural roots to
economic growth. Organizational Dynamics, 16(4), 12-13.
Hofstede nota faptul c, culturi cu o distan mic fa de putere, subliniaz independena

i mai puin structurile ierarhice cu preferina pentru stiluri de decizie democratice i consultative.
n contrast, rile cu o distan mai mare fa de putere, subliniaz dependena fa de structura
organizaional ierarhic i autocratic, directiv i stiluri de decizie centralizate.43
Graficul nr.1: Indicatorii dimensiunii culturale din perspectiva lui Geert Hoftede,
comparaie ntre cele patru ri
43 Hofstede, G., Culture's consequences: International differences in work-related values, Beverly Hills,
1980, 25-45
32
100
90
80
70
60
50
40
30 S.U.A
20 Canada
10 Frana
0 Mexic
Sursa: G., Hofstede i M.H. Bond, 1988. The Confucius connection: From cultural roots to
economic growth. Organizational Dynamics, 16(4), 12-13.
Similar n grupurile care au o evitare a incertitudinii sczutp ( SUA i Canada Anglofon) exist o
rezisten sczut la schimbare, o dorin de a lua orice risc, o acceptare redus a regulilor i
reglementrilor, i o privire natural asupra conflictelor. Alternativ, grupurile caracterizate ca
avnd o evitare a incertitudinii puternic (Franta i Mexic) ofer o important valoare
conservatorismului, evitrii riscului, securitii i respectarea legilor, regulilor scrise i
reglementrilor.
n cele din urm, n grupurile cu nivelul individualismului mare (SUA, Canada Anglofon
i cu un grad mai sczut, Frana) exist o orientare individual care valorifica autonomia
individual, initiativa, placerea, securitatea i luarea deciziilor. n contrast, grupurile cu un nivel
al individualismului sczut (Mexic) expune o orientare colectiv care subliniaz importana
expertizei, ordinii i deciziilor de grup, de a suporta interesele grupului. n societile colectiviste,
ntretinerea de puternice legturi de rudenie (pe baz de particularism) are prioritate fa de alte
tipuri de protecie social, relaii economice i instituional. n culturile cu un individualism
33
ridicat, grupurile sunt acelea unde relaiile tind s fie mai numeroase, segmentate, tranzitorii i
subordonate nevoilor i elurilor unei persoane dect stabilitatea ntr-un grup.
Precum indivisualismul ridicat este asociat cu valoarea universalismului n care obligaiile

instituionalizate sunt pentru societatea mai larg dect pentru un anumit grup.44
Fukuiama45 definea ncrederea ca o norm comun privind comportamentul etic i obligaiile

morale reciproce, iar familialismul este caracteristic culturilor cu o ncredere sczut pe cnd
universalismul este caracteristic culturilor cu ncredere nalt. n societile cu o ncredere sczut
ca i China, Frana i alte societi latine, raza de ncredere este limitat asupra familiei i
sistemului familial pe cnd n societile cu un nivel de ncredere ridicat, ca i SUA, Japonia i
Germania, raza de ncredere nu este bazat pe familie ci se extinde spre lumea larg, universalim.
Canda a susinut de multe ori, pe parcursul separri de Quebec, c aceasta este o societate
distinct cultural, lingvistic, politic i legislativ. spre deosebire de restul Canadei, provincia
Quebec a fost recunoscut ca i colonie francez. Chiar dac locaia geografic a Quebec-ului i
economia nchis, legturile politice i socio-culturale cu Canada englez i SUA, acetia au fost
factori influeni n modelarea valorilor culturale ale Canadei fraceze. Implicaia este aceea ca n
Quebec sa format o valoare cultural a sistemului, unic care ncorporeaz de aseamenea valori
anglo i latino europene. Aadar cultura canadienilor francofoni trebuie s fi mai mult
asemntoare cu cea a mexicanilor dect cu cea a clusterelor engleze.
Numeroase studii au identificat c, cele mai eficiente moduri de a spori ncrederea i

performana ntre organizaii, prin crearea de parteneriate, l reprezint un sistem de valori i
credine comune organizaionale (o cultur comun privind organizarea), dect prin mijloace
formale i birocratice. Constatarea lor, c firmele din Statele Unite au avut grade de ncredere
44 Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of attitudes towrds upward
influence strategies, Simon Fraser University, 2005, pag 5, alin 1
45Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of attitudes towrds upward
influence strategies, Simon Fraser University, 2005, Pag 5 alin 2
34
sczute fa de firmele din America Central i de Sud, dect fa de firmele din Asia i Europa
unde este relevant diferena cultural dintre acestea i regiunea NAFTA.46
Conceptul de cultur este acum mai amplu, mai bogat, i mai mult neles n dimensiunea sa
economic. Acesta recunoate, nu numai valoarea simbolic a culturii, dar potenialul si impactul
care l poate avea asupra economiei, n trecut , ea ne fiind considerat o component a
economiei. Aceast perspectiv nou recunoate implicaiile culturii n dezvoltarea societilor.
Bogia cultural a poporului din regiunea MERCOSUR crete prin noua ncorporare,
transformarea prezentului, respectarea propriilor origini i a diversitatii culturale. Inovarea este
un element fundamental n ce priveste dezvoltarea. Acesta este evident mai ales n noile
tehnologii, care permit intrarea n lumea global, prin eliminarea barierelor fizice. Politica
public pentru ntreprinderile mici i mijlocii este esenial pentru acest proces, deoarece aceste
ntreprinderi sunt capabile de a crea o legtur ntre identitatea cultural a fiecrei comuniti i
pe piaa mondial.
Cultura este o oportunitate pentru rile n curs de dezvoltare s i diversifice economia

lor naional i s se alture pe piaa mondial. Este mai presus de toate un instrument-cheie n
domeniul politicilor publice de incluziune a grupurilor sociale dezavantajate i o cheie pentru o
mai bun calitate a vieii. Cnd ne gndim de cultur, n termeni de inovare i de cretere, imediat
ne gndim la industriile creative, un sector care este mai prezent n contextul cultural de
producie.
Conform "Raportului de economie creativ 2008" publicat de ctre Conferina Naiunilor

Unite pentru Comer i Dezvoltare (UNCTAD), "produsele creative" de pe piaa mondial au avut
o rat de cretere anual de 8,7% ntre 2000 i 2005, iar rata de schimb de mrfuri creative a fost
de 47% mai mare dect n 2000.47 Acest raport enuna faptul c "produsele creative" sunt efectiv
46 Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of attitudes towrds upward
influence strategies, Simon Fraser University, 2005, pag.6, alin.2
47 http://findarticles.com/p/articles/mi_go2043/is_2_63/ai_n57070188/, Culture and Economy: The Value of the

Symbolic, by Monica Guariglio, vizualizat n datat de 20 martie 2012
35
imune la recesiune i reprezint o oportunitate excelent de a stimula crearea de locuri de munc
n rile n curs de dezvoltare.
n America Latin i Caraibe exporturile industriilor creative n design i sectoarele de publicitate

s-au dublat ntre 2002 i 2008. UNCTAD recunoate c o mai mare integrare regional, ca i n
cazul de MERCOSUR, n special n domeniul politicii culturale, are un impact pozitiv asupra
industriei filmului. Produciile independente i distribuia acestora sunt un exemplu bun privind
eforturile MERCOSUR n consolidarea unei integrari culturale, sociale, economice a Americii de
Sud.
Procesele de integrare regional - cum ar fi MERCOSUR i UNASUR - s-au dovedit a

avea un impact pozitiv n procesul de cretere al industriei creative, n special n recunoaterea i
promovarea diversitii culturale ale acestor popoarelor, precum i a valorii culturii, ca si un
factor important n dezvoltare i integrare.
Una dintre cele mai importante iniiative de consolidare a integrrii reciproce culturale a
MERCOSUR a fost Sistemul de Informaii Culturale (SICSUR), pe baza Sistemului de Informaii
Culturale Argentina (SINCA). Astzi, SICSUR fiind supravegheat de ctre Argentina, este
acceptat de MERCOSUR i UNASUR, ca o structur care genereaz date statistice valabile ale
culturii economice ale regiunii i ale fiecrui stat membru sau asociat.
Difuzarea de sisteme de informaii culturale dintre diferitele blocuri multilaterale este

esenial pentru a urmri viaa cultural, politic, economic si istoric n America. n acest sens,
un efort comun de lucru va nsemna un impuls pentru dezvoltarea industriilor creative i va spori
impactul pozitiv al acestor industrii, n cretere fa de alte ri.
Octavio Getino, responsabil de Proiectul pentru Msurarea Impactului Economic i Social

asupra Industriilor Culturale, subliniaz faptul c industriile culturale ale MERCOSUR
promoveaz diversitatea cultural a poporului pentru lumea din afar. Ea are, de asemenea, o
prezen semnificativ i n creterea pe produsul naional brut, un efect direct n populaia
economic activ, i n balana comercial a fiecrei ri. Potrivit lui Getino, industriile culturale
"au o funcie de, reproducere important, nu doar productiv n cadrul sistemului economic
global".
36
Uniunea European i Piata Comun de Sud (MERCOSUR) sunt regiuni foarte diferite,
care au ajuns la compromisuri aparent similare n ceea ce privete funcionarea pieelor lor
comune.
Mai mult, crearea de blocuri comerciale regionale ca i NAFTA, Uniunea European i

Asociaia Naiunilor din Asia de Sud-Est, au stimulat discuii despre crearea zonelor de comer
care implic i alte ri din Asia de Sud, Africa i alte pri ale lumii. Dei de multe ori se
presupune c, rile care fac parte din OMC au mbriat globalizarea, acesta este doar parial
mbriat. Multe pri din Asia Central i Europa de Est, inclusiv fostele Republici ale Uniunii
Sovietice, pri din America Latin, Africa i pri din Asia de Sud au fost ceptice cu privire la
globalizare. De fapt, mai puin de 10% din populaia lumii sunt complet globalizate.48
Culturile universale, de multe ori, se refer la ipotezele, valorile i practicele persoanelor din vest
i a unor elite care nu sunt aparintoare culturilor vestice.
Chiar dac sunt similitudini inter-culturale substaniale n ceea ce privete preferinele

relative pentru diferite tactici de influen, n sensul creterii diferenelor observate, lund de
exemplu Aliana NAFTA, aceasta este nc una multi-cultural. Astfel pentru a avea succes n
afaceri cu un alt membru al alianei, este necesar ca acestea s fie contiente nu doar de
diferenele naionale, dar i de diferenele regionale sau ale minoritilor ca i canadienii
anglofoni i francofoni, acestea de exemplu fiind n contradicie.
II.4. Impactul culturii asupra achiziiilor i fuziunilor
Achiziiile i fuziunile sunt termeni deseori folosii mpreun n lumea afacerilor pentru a
se referi la dou sau mai multe eniti ntr-o singur companie. Beneficiile aduse de fuziuni i
achiziii includ printre altele i o diversificare a ofertei de produse i servicii, pentru a crete
capacitatea de producie, o cot de piaa mai mare, reducerea riscului financiar, .a.
Abilitile de negociere trans-culturale sunt eseniale pentru succesul corporaiilor

transfrontaliere. Corporaiile transnaionale sunt activ implicate n aceste negicieri, cu o valoare
adaugat asupra afacerilor lor mai performant dect cea a unor state naionale. Potrivit studiului
48 Kwok Leung, Advances in culture and international business, Journal of International Business
Studies, 2005, 36, pag. 361
37
Internaional KPMG, 83% din achiziii i fuziuni eueaz din cauza managementului deficitar
privind culturile celo dou sau mai multor companii.49 O fuziune a bilanurilor sa dovedit a fi mai
uoar dect o fuziune a culturilor. Prin urmare, executivii trebuie s analizeze culturile celor
dou companii, nainte de a fuziona sau de a achiziiona o companie. Vestea bun este aceea c,
culturile nu sunt schimbate rapid, este sunt disponibile pentru a ntelege motenirea ambelor
culturi, ale fuziunii sau achiziiei, i crearea unei noi culturi care s susin strategia noii
ntreprinderi.
Diferite culturi implicate n fuziunile i achiziiile transfrontaliere ofer, de asemenea,

oportuniti i riscuri ridicate, att n interiorul ct i n exteriorul companiei, precum i orice
contract care trebuie s includ o evaluare a acestor riscuri culturale. Ateptri nealiniate,
comportamente, practici, procese, structuri i sisteme de recompensare diferite, pot duce la
frustrare, lipsa angajamentului angajatului, i n final, pierderea talentului cheie. Provocrile
externe, cum ar fi diferene n guvernarea corporativ, responsabilitate social, etic, litigii i
drepturi de proprietate intelectual, trebuie identificate nc de la nceputul procesului pentru a
evita problemele suplimentare semnificative.50
Aproximativ 40% din veniturile corporative sunt cheltuite pe capitalul uman i o medie de 50%
din manageri, prsesc companiile la un an dup fuziune sau achiziie.51 Acest lucru sugereaz
faptul c organizaiile integratoare ar trebui s acorde o mai mare atenie oamenilor i o angajare
mai mare n ntelegerea celor dou culturi.
O fuziune sau o achiziie transfrontalier reuit, estea aceea care mbrieaj diversitatea
cultural ca o surs de creaie, un mod fertil de a face noi lucruri i o nou cale pentru a crea o
a treia cultur, care este mprtit de toi angajaii i mbriat de prile externe.
49 Sursa: http://www.evancarmichael.com/Franchises/727/Impact-of-Culture-on-Mergers-and-
Acquisitions.html, vizualizat n data de 20 martie 2012
50Sursa: www.communicaid.com, Culture & Communication Skills Consultancy, Cross-Border Mergers&

Acquisitions, Reducing the Risk of Failure, vizualizat n data de 20 martie 2012
51 Sursa: www.communicaid.com, Culture & Communication Skills Consultancy, Cross-Border

Mergers& Acquisitions, Reducing the Risk of Failure, vizualizat n data de 20 martie 2012
38
Contientizarea limbii, valorilor culturale, atitudinilor i comportamentelor reprezint factori
critici al succesului procesului de intergrare. Organizaiile implicate n achiziiile i fuziunile
transfrontaliere trebuie s aib o nelegere i o sensibilitate la valorile, de multe ori ascunse, i
implicit i la sporirea capacitii de a reconcilia diferenele i asemnrile culturale, pentru a crea
rezultate pozitive pentru noua organizaie. Imposibilitatea de a face acest lucru va reduce
semnificativ probabilitatea succesului.
CAPITOLUL III
ACHIZIIA METALOCK DE CTRE MAN DIESEL
n august 2008, firma german Diesel achiziiona firma danez Metalock. Aceasta
achiziie a fost un adevrat avnt, care a facut s continuie strategia de cretere a companiei MAN
Diesel. n acest caz vom studia acordul dintre cele dou pri i vom determina ce influen a avut
aceast achiziie asupra angajailor Metalock.
III. 1. Introducere MAN Diesel i Metalock
Introducere MAN Diesel
MAN Diesel este o subsidiar a comaniei MAN Grup. Compania MAN Grup este
originar din firma Machinenfrabrik Ausburg-Nurnberg i Gutehoffnungshutte Actienverin, care
i aceasta la rndul ei este originar din firma de prelucrare a oelului i fierului, St. Antony din
Ruhr, anul 1758. Cu centre de producie n Europa i Asia, MAN Diesel produce camioane,
autobuze, motoare pentru vapoare i turbine, i le furnizeaz n aproape toat lumea.
39
Azi MAN Grup este unul din principalii juctori industriali din Europa, n sectorul
produciei principalelor componente pentru transport, cu un venit de aproximativ 16.5 miliarde
Euro n 2011, i sunt angajai aproximativ 52,500 de persoane n ntreaga lume.52 Ea deine
poziia de lider pe pieele de deschidere, i se axeaz mai ales pe rile BRIC. ncercnd s i
consolideze o poziie puternic n economiile emergente, prezena companiei va fi n continu
cretere n ri precum Mexic, Chile, Argentina, Africa de Sud, Indonezia i Turcia.
MAN Diesel a jucat de la nceput un rol major n dezvoltarea de noi tehnologii. Printre alte
lucururi, MAN Grup este n spatele construciilor primelor poduri de oel din Germania, al
primului vapor german, i a suspensiei de cale ferat, Wuppetral.
MAN Grup este cunoscut pentru marile schimbri n termenii achiziiilor, restructurrilor
i ale fuziunilor. Aceasta nu a fost aa pn dup 1986, cnd compania a devenit organizaie de
operare independent, i cu diviziuni legate prin contracte. Sunt patru divizii i anume: MAN
Nutzfahrzeuge, MAN Diesel, MAN Turbo i MAN Ferrostaal.
MAN este o companie cooperativ, care i unete forele cu parteneri puternici pentru a
deveni i mai puternici. Lucrnd ndeaproape cu partenerii din cadrul Grupului, prin schimb de
informaii i transfer de cunostine. Alianele au fost tot timpul o rut de succes pentru MAN,
pentru securizarea pieeleor de acces i deinerea poziiei de lider pentru un timp mai lung.
n privina licenelor, productorii de motoare mari de vapoare folosesc know-how-ul

MAN, de mai mult de 100 de ani, pentru a construi motoare n imediata apropiere a antierelor
navale i meninerea pasului cu cele mai recente progrese tehnologice. Rudolf Diesel a construit
pe aceast baz, modelul de afacere, i azi 44 de licene, majoritatea n Asia, beneficiaz de pe
urma lui, la fel i MAN.
n ce privesc investiiile, enorma pia chinez promite creteri dar este dificil pentru o
companie european s o intercepteze. MAN a achiziionat 25% din aciunile companiei
productoare de autovehicole Sinotruk, din cauza acestui motiv, i a fost un lucru de lung durat
pe dou niveluri: furnizarea de capital i transferul de tehnologie i management.
52 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/, vizualizat n data de 22 martie 2012
40
Suntem contieni de faptul c Metalock va deveni i ea o divizie din cadrul MAN Diesel,
dar din cauza puternicii culturi extistente n MAN Grup, vom gsi c dintre cele mai multe valori
ale MAN Diesel sunt identice cu ale lui MAN Grup. Strategia companiei MAN, este aceea de a
realiza mbuntiri durabile de valoare n domeniile sale de baz. Conceptul de management se
bazeaz pe guvernare industrial, prin care ei urmresc centralizarea managementului strategic de
afaceri, n timp ce responsabilitatea operativ este susinut.53
Introducere Metalock
Firma Metalock a fost, la nceput, deinut de firma suedez Granges, o subdiviziune al

Electrolux. n 1980 Metalock a fost vndut unui om de afaceri saudit care deinea mai multe
comapanii de trasport i un anumit numr de vase de transport.54 n anul 2000 Metalock
Danemark a fost desprit de Metalock i a fost cumprat de ctre Kenneth Christen care a fost
n acel timp pilonul operaiuniilor din nord al lui Metalock. Compania este specializat n
repararea de axe i arbori cotii, n principal gsite la motoarele mari cum ar fi cele pentru nave
de marf, petroliere, precum i pentru centralele eoliene i altele55.
n 1999 Metalock a devenit un furnizor autorizat al MAN Diesel. Acest lucru a nsemnat c MAN
recomand Metalock pentru repararea produselor sale, consolidnd astfel relaia dintre cele dou
comapanii. La momentul achiziiei aproximativ 50% din afacerile Metalock Danemark, au fost cu
MAN Diesel.56
53 MAN AG (2007a), The Guiding Principles of the MAN Group,

http://www.man.de/MAN-
Downloadgalleries/EN/Company/Leitbild_2007/Leitbild_engl_020707_2.pdf, vizualizat
n data de 22 martie 2012
54 Christensen, K. (2008), Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark)
vizualizat n data de 22 martie 2012
55Sursa: http://www.metalock.co.uk/, vizualizat n data de 22 martie 2012
41
Compania a angajat 23 de ingineri care au fost un grup gard de reparaii din ntreaga lume. Ori
de cte ori un motor al unei nave se avaria, deintorul acelui vas contacta Metelock care trimitea
unul sau doi ingineri pentru a-l repara. Nava n cauz poate fi anocorat oriunde n lume,
deoarece inginerii Metalock cltoresc tot timpul. Reparaiile dureaz n mod normal de la 6 la 14
zile iar rapiditatea n munc este esena care le cost pe companiile deintoare de nave pn la
75.000 euro pe zi.57
III.2. Motivele i provocrile strategice privind achiziia
MAN a ales s achiziioneze Metalock pentru a continua strategia MAN de a propusla propria
cretere organic...prin achiziionarea de companii mici, extrem de profitabile.58 Metalock oferea
servicii de dup vnzare a produselor MAN i, prin urmare achiziionarea unei companii cu care
avea deja relaii, era extrem de dorit. Prin achiziionarea Metalock, MAN i-a ntrit poziia ca i
un furnizor de servicii intergrate, i vertical, a intregrat un furnizor de asemenea servicii. Datorit
strategiei lor, MAN a avut posibilitatea ori s achiziioneze Metalock, ori s construiasc propria
lor companie de service, pentru a ndeplinii aceleai nevoi ale consumatorilor.
Cumprarea unei companii deja existente, asigura baza clienilor i acelai nivel de calitate al
serviciilor era meninut. n plus, eliminarea unui potenial concurent prin al intregra n propria
companie, reducea numrul de furnizori de servicii dup vnzare, crescnd astfel rata profitului
pentru compania MAN.
Din punctul de vedere al lui Metalock, nu a fost nici o ua de scpare. Jumtate din
afacerile companiei veneau de la MAN, iar refuznd aceast ofert, ar fi nsemnat o retragere a
aprobrii denumirii furnizorului. De asemenea, se credea c MAN ar fi creat o societate
56 Bonde, K. (2008), Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark)
57 Christensen, K. (2008), Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark)
58 MAN AG (2008a), Engineering the future http://www.man.eu/MAN/en/,vizualizat n data de 22 martie

2012
42
concurent i ar fi recrutat o parte din talentul Metalock, crend astfel probleme semnificative
pentru companie.59
Provocrile strategice
Una dintre cele mai mari provocri deinute de aceast achiziie, este dezvoltarea viitoate a
Metalock. Principala pia a lui Metalock este n majoritate deinut de navele de transport i
aceasta fiind oarecum limitat. Metalock i competitorii ei, furnizeaz servicii foarte omogene iar
parteneriatul cu MAN ar asigura anumite afaceri. Totui vapoarele care utilizeaz alte mrci de
motoare ar putea fi nedoritoare s utilizeze serviciile oferite de o companie competitoare.
Achiziia a urmrit un porotofoliu de strategii cu obiectivul spre integrare, ca i un mod al

aculturaiei. Cu alte cuvinte MAN a decis s menin Metalock ca i pe o unitate de afacere
separat i s impun schimbri minimale n companie.60 Aceast unitate va fi formal, o
subdiviziune a companiei MAN PrimeServ Center din Hamburg, o companiei subordonat MAN.
Dup cum vom examina organizarea, structural i cultural a celor dou companii este foarte
diferit i prin urmare pentru a opera cu succes fiecare parte, presupunem c unele modificri vor
fi fcute n scopul de a alinia Metalock cu restul companiei. MAN va trebui s se asigure c
filiala lor este plasat ferm sub controlul lor i n acelai timp pstreaz flexibilitatea i nalta
calitate a mrcii comerciale Metalock.
III.3. Influena naional cultural
Germania
Principalele caracteristici ale culturii germane n concordan cu studiile lui Hofstede, este
importana egalitii i respectul pentru individualism i iniiativ. Germania este, n plus,
caracterizat ca i o ar cu masculinitatea ridicat, indicnd o orientare egocentrist, cu un accent
pus pe bunurile materiale, care urmeaz s fie obinute prin dedicare i munc. n afar de
aceasta, societatea german este bazat pe o structur unde normele i reglementrile pe care le
prefer, trebuie s le cunoasc i s tie i cum s le controleze.
59 Christensen, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark), 2008
60 Bonde, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark), 2008
43
Gernanii sunt vzui ca fiind eficieni i rapizi, ceea ce i pune n grupul culturilor
monocronice fa de timp. Acest lucru este observat, de asemenea, din atenia lor fa de
punctualitate i agendele cu ordinile
de zi. Ei sunt, mai degrab formali n
felul lor de a face afaceri, care arat
faptul c exist o separare clar ntre
viaa profesional i cea personal.
Germanii sunt relativ, persoane

rezervate i prefer comunicarea
direct dect problemele ambalate
dragu i ascunse la spate. Ei sunt de asemenea cunoscui pentru pregtirea temeinic i ateapt
acelai lucru de la concurenii acestora. n ciuda naturii rapide i eficiente, au nevoie de timp n
procesul de luare a deciziilor datorit culturii lor ierarhice i formale, precum i nevoia lor pentru
perfeciune.
Dac studiem cultura german prin prisma celor cinci dimensiuni ale modelului lui Geert
Hofstede, putem avea o privire de ansamblu a elementelor eseniale culturii germane fa de alte
culturi (Graficul III nr.1)
Din punct de vedere al distanei fa de putere, Germania nu este n mod surprinzator

printre rile cu o distan mic fa de putere, avnd un scor de 35.61 Sunt comune comunicaiile
directe i participative, nu este agreat controlul iar conducerea este provocat s demonstreze
experien i cea mai apreciat este ceea ce se bazeaz pe aceasta.
Graficul III nr.1 : Dimensiunea Cultural a Germaniei Geert Hofstede
61Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n 25 martie 2012
44
Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n data de 25 martie 2012
Prin prisma individualismului societatea german este cu adevart una individualist, cu

un scor de 67.62 ntlnim familii mici cu un accent pus pe relaia printe-copil dect pe relaia
unchi sau mtui. Exist o credin n idealurile de auto-depire. Loialitatea este bazat pe
preferinele personale pentru oameni, asemenea unui sim de responsabilitate i datorie. Acest
lucru este definit prin contactul dintre angajator i angajat. Comunicarea este cel mai direct
mijloc din lume pentru a urma idealurile de a fi sincer, chiar dac doare, i prin aceasta oferind
omologului o ans de a nva chiar i din greeli.
Cu un scor de 66, Germania este considerat o societate masculin. Performana este extrem de
apreciat, necesar i cerut i n sistemul colar. Oamenii prefer s triasc n scopul de a
lucra i a obine succes i admiraie n urma ndeplinirii sarcinilor lor. Managerii sunt ateptai s
fie decisivi i asertivi. Acest statut este, de obicei, artat prin maini, ceasuri i dispozitive
tehnice.
Germania este n rndul rilor care evit incertitudinile, cu un scor de 65. n conformitate
cu partimoniul filozofic al lui Kant, Hegel i Fitche, exist o preferin puternic pentru
abordrile deductive, mai degrab dect cele inductive, n gndire, prezentare sau planificare.
Detaliile sunt la fel de importante pentru a crea certitudinea c un anumit subiect sau
proiect este bine gndit. n combinaie cu distana fa de putere, unde certitudinea pentru
propriile decizii nu este acoperit de marea responsabilitate a efului, germanii prefer s
compenseze incertitudinea ridicat cu o mai mare baz pus pe expertiz.
62Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n 25 martie 2012
45
Scorul germanilor de 31, le atribuie o cultur cu o orientare pe termen scurt. Societile cu
o orientare pe termen scurt, n general, prezint un respect pentru tradiii cu o tendin relativ
mic, nerbdarea pentru obinerea unor rezultate rapide i o preocupare puternic pentru stabilirea
adevrului.
Danemarca
n acord cu dimensiunea lui Hofstede (Graficul III nr.2) , cultura danez poate fi
caracterizat ca fiind nalt orientat spre egalitate, ceea ce se observ din distana fa de putere
foarte sczut, de 18 comparativ cu media Europei de 40.63 Nu exist nici o ierarhie stabilit n
societate, deoarece se dorete minimalizarea inegalitii ct mai mult posibil. n afaceri acest
lucru este vzut n scurtele piramide organizaionale, i o gam salarial redus. n plus, acest
lucru este vzut n interaciunile dintre manageri i subordonai, i este normal faptul ca i
angajaii de un nivel mai inferior, s intervin n mai multe decizii.
Rata foarte ridicat a individualiasmului de 7464, arat o tendin a indivizilor orientai spre
propriile nevoi personale dect pentru un bine comun. Realizrile individuale sunt preuite iar
viaa privat este separat de cea profesional.
Rata masculinitii este scazut, i anume 16, comparativ cu rata medie a Europei de 52 (Itim
International 2008), descrie o cultur extrem de feminin, care se axeaz, mai degrab, pe
calitatea vieii dect pe catigurile materiale. Munca este vzut ca i un instrument de operare a
vieii dect un scop n sine. Danezii de multe ori prefer ore mai puine de munc dect
compensrile monetare.
n ceea ce privete rata de evitare a incertitudinii, i aceasta este extrem de mic, de 23,
comparativ cu cea a Europei de 69 (Itim International 2008), ceea ce arat o toleran pentru
63Sursa: http://geert-hofstede.com/denmark.html, vizualizat n data de 26 martie 2012
64Sursa: http://geert-hofstede.com/denmark.html, vizualizat n data de 26 martie 2012
46
diversitate i deschidere spre schimbri i inovaii. Pentru a controla viitorul, danezii au nevoie de
mai puine reguli i reglementri, acetia, n general, nu se tem de puin ambiguitate n via.
Din punctul de vedere al lui Gesteland65, cultura danez este o afacere concentrat, dar nu
la fel de concentrata ca i a germanilor. Acest lucru este reprezentat prin faptul c danezii evit s
vorbeasc prea mult i prefer strict discuiile de afaceri. Cultura danez este una rigid din punct
de vedere al timpului i nu le plac ntreruperile66 i nu apreciaz pierderea timpului.
Graficul III nr.2: Dimensiunea

cultural al Danemarcei- Geert
Hofstede
Sursa: http://geert-hofstede.com/denmark.html, vizualizat n data de 26 martie 2012
Comparaia celor dou culturi
Din punct de vedere general, am putea concluziona faptul c danezii i germanii sunt
egali i nu ar trebui s ntmpine dificulti majore atunci cnd se confrunt reciproc. Totui, n
ciuda caracteristicilor comune n ceea ce privete egalistarismul i natura individualist, o
65Sursa: http://www.ais-sprog.dk/02_kulturtraening/Richard-Gestelands-Patterns.pdf , vizualizat n data de 26
martie 2012
66Sursa: http://www.ais-sprog.dk/02_kulturtraening/Richard-Gestelands-Patterns.pdf , vizualizat n data de 26

martie 2012
47
gestionare a timpului monocrom i abordarile relativ rezervate, este important s evideniem i
diferenele culturale dintre acestea.
Atunci cnd se fac cercetri doar la suprafat apar nenumrate probleme. Dac studiem
indicele masculinitii, n mod evident sunt observate diferenele. n timp ce natura masculin a
germanilor arat o atitdine dur i material, cultura feminin danez, imprim o orientare
puternic spre meninerea unei viei private dect o suprapunere a vieii personale cu cea
privat.67 O alt divergen notabil este observat n indicele de evitare al incertitudinii, care
arat faptul c germanii prefer regulile, normele i controlul evenimentelor viitoare, pe cnd
danezii sunt mai relaxai i orice schimbare este binevenit.
n comparaie cu urmtorul model structural (Figura nr.2), comparnd rile celor dou companii,
cu ajutorul modelului lui Geert Hofstede, putem considera c MAN manifest tendine, att
divizionare, ct i mecanice. Cu toate acestea, nici una din aceste structuri nu se potrivete perfect
cu MAN care are un niel ridicat al inovaiei i al flexibilitii, care nu se regsete n mod normal,
la aceste tipuri de companii.
Metalcok este o companie destul de mic, cu aproximativ 23 de angajai, un personal

administrativ mic i civa manageri.68 Organzaia este structurat pe trei straturi: manageri,
maitri i ingineri, ceea ce i ofer o structur cu un timp de luare a deciziilor scurt. Metalock se
prezint a fi o organizaie mai puin formal i cu o abordare a sarcinilor flexibil, fiind un
instrument dezvoltat n mod constant. Sarcinile angajailor sunt destul de standardizate i nivelul
de inovare moderat, deoarece exist foarte rar schimbri n produsele crora Metalock acord
servicii.
Metalock, este privit ca i o societate simpl, i este greu s i gsim acesteia un nivel exact al
caracteristicilor companiei, comparativ cu MAN.
67 Sursa:http://geert-hofstede.com/denmark.html, http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n data de 26

martie 2012
68 Sursa: http://www.metalock.dk/company.html, vizualizat n data de 26 martie 2012
48
Graficul nr. III.3: Compararea
indicatorilor culturali dintre
Germania i Danemarca
Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n 26 martie 2012
III.4. Structura oragnizaional, o prioritate a achiziiei
MAN este divizat n mai multe arii de producie, fiecare din aceste uniti produc tipuri
de motoare diesel diferite, sau sprijin prducia prin intermediului serviciului de dup vnzare.
Fiecare diviziune are proprii subcontractori i furnizori afiliai. n general, deciziile din cadrul
49
MAN sunt luate n mod ierarhic, n principal de executivii de top i mai puin de managerii de
rang inferior. Acest lucru, de asemenea, duce la un control centralizat al companiei, cu un timp de
decizie mai lung.
Datorit structurii companiei i n general al culturii naionale germane, este observat un

grad de formalitate ridicat. Cu toate acestea, MAN opereaz ntr-un mediu unde este necesar un
grad de inovaie foarte ridicat pentru a dezvolta motoare mai noi i mai eficiente.69 Asamblarea
gigantelor motoare necesit muncitori specializai, dar elementele de baz ale tuturor motoarelor
sunt identice. Prin urmare, observm c locurile de munc, dac nu se lucreaz n centrele de
cercetare-dezvoltare, sunt n general standardizate. MAN este n general, o comapanie flexibil
unde inovaia este bineveni i muncitorii gata s accepte noi modaliti de a face unele lucruri.
Cu toate acestea, MAN este o organizaie mecanic dar menine abilitatea de adaptare la noi
situaii.70
Birocraia Grupului MAN i structura divizionar de control a acestuia, ofer o form de baz
centralizat i o ierarhie care conduce la lungi procese decizionale, este n contrast cu structura
Metalock, o structur simpl cu perioade scurte de luare a deciziilor, ca un rezultat al
descentralizrii i al puinelor niveluri organizaionale, la fel i o abordare mai informal a
afacerilor. Ar trebui menionat faptul c, n ciuda caracteristicilor rigide, MAN i Metalock se
aseaman prin nivelul ridicat al inovaiei i flexibilitatea acestora n afaceri.
Dac aceste diferene se vor dovedi a fi un obstacol, depinde de viitorul lui Metalock,
dac acesta va fi pstrat ca i o unitate separat sau va fi intergrat complet n MAN. Desigur vor
aprea unele probleme n ceea ce privete metodele de raportare precum i n privinta unui
control mai strict.
Dac Metalock este intregrat complet la un anumit moment, nivelul de conflict va depinde
dac acesta va fi integrat n unitatea situat n Hamburg, Germania, sau dac vor rmne doar sub
69Sursa:http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/InvestorsRelation/AnualReports/2007gb/08030
5MANGB2007einternet CorporateGovernance.pdf, vizualizat n data de 3 aprilie 2012
70Sursa:http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/InvestorsRelation/AnualReports/2007gb/08030
5MANGB2007einternet CorporateGovernance.pdf, vizualizat n data de 3 aprilie 2012
50
MAN Diesel i sediul n Copenhaga, Danemarca. Dac va fi ncorporat n MAN Diesel
Danemarca, este important s menionm faptul c aceast divizie a fost pn n 1980 a fost o
comanie danez, B&W Diesel71, aceasta nsemnnd c, cultura danez va avea o influen
semnificativ asupra acestei divizii, facilitnd procesul de integrare.
Dac integrarea va fi sub divizia MAN Diesel PrimeServ Hamburg, Metalock ar putea
experimenta mai multe schimbri structurale. n cazul n care angajaii Metalock sunt obinuii s
i asume responsabiliti i s preia initiaiva, MAN care este mai mult centralizat, prin urmare
se va restrnge potenialul individual, un lucru care ar putea duce la o scdere a sistemului de
inovare dup cum dezvoltarea necesit mai multe rapoarte i aprobri din partea managementului.
Caracteristicile culturale ale organizaiilor
Gupul MAN este foarte concentrat pe istoria sa, datnd de 250 de ani. n scopul de a face
fa provocrilor economice, tehnologice i sociale, Grupul MAN i-a reinnoit n mod constant
capacitatea de inovare i de dobndire a unor competente nalte ca ntreprinztor.72
Cultura corporaiei MAN este foarte influenat de cultura naional german, n ceea ce privete
structura organizaional, mai sus menionat. MAN se bazeaz pe un sistem de management
71Sursa:http://www.man.eu/MAN-Downloadgalleries/EN/Company/Code_of_Conduct_english.pdf,
vizualizat n data de 3 aprilie 2012
72 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Arbeitswelt/, vizualizat n data

de 3 aprilie 2012
51
centralizat, bazat pe conducerea i performana sistemul de control. Obiectivele strategice ale
sistemului de management, sunt urmtoarele:
Creterea profitabilitii prin extinderea pe pieele n cretere din ntreaga lume;

Susinerea performanei, n interesul clienilor, investitorilor, angajailor i ale societii.
Grupul MAN i afirm valorile corporative, i anume de a fi: fiabil, inovativ, deschis
li s dein o putere dinamic. MAN consider aceste valori imperative i o asigurare a succesului
companiei.73 Valorile privind inovaia sunt reprezintate prin gsirea unor soluii i aboradarea
problemelor cu senintate, creativitate i cu o gndire competent. Fiabilitatea este bazat pe
dorina de a ndeplini ateptrile i promisiunile tuturor prilor implicate. Creterea dinamic
este reprezentat prin recunoaterea potenialului, astfel nct s fie flexibile orientrile spre
gsirea de soluii. n cele din urm, deschiderea se bazeaz pe o cooperare strns n cadrul
companiei, dup cum MAN vede schimbul de informaii i idei ca fiind foarte importante.74
Valoarea fiabilitii este observat n cadrul MAN ca fiind orientat pe detalii. Dup cum se poate
observa n codul de conduit al companiei, raportarea corect este o problem cheie. n general,
aceasta este o trasatur cheie a germanilor, acetia tind foarte mult spre formal i ierarhie. Dup
cum meniona Kim Bonde, germanii nu au un nivel ridicat al libertii de a aciona n timpul
negocierilor cu Metalock, ei fiind nevoii s urmeze strict comenzile primite.
Negocierile au fost, de asemenea, bazate pe un contract standard, pentru a se asigura c

acordul va fi ncheiat n modul obinuit al companiei MAN. Aceast valoare descrie meticulos o
73Sursa:http://www.man.de/MAN-
Downloadgalleries/EN/Company/Leitbild_2007/Leitbild_engl_020707_2.pdf, vizualizat n data de 3
aprilie 2012
74 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/Unternehmen/Die_MAN_Gruppe/Unternehmenswerte, vizualizat
n data de 3 aprilie 2012
52
ipotez de baz care presupune c ataamentul fa de cunoatere nseamn mai mult dect
explorarea unor noi oportuniti, cel puin atunci cnd vine vorba de sarcini administrative, cum
ar fi acordurile contractuale. Aceasta, mai departe, duce la presupunerea c vechimea n munc
sau plasarea ntr-o ierarhie, reprezint cheia optim de luare a deciziilor, conducnd la ntelegeri
stricte sau acte luate doar cu consultare sau aprobare.
Valorile MAN de inovaie i for dinamic se observ din motto-ul Grupului MAN:
Engineering the Future- Construind Viitorul. Acest motto caracterizeaz societatea n cei
250 de ani, pe lng numeroasele produse inovatoare, fiind inclus i motorul diesel. Compania
continu s munceasc din greu pentru a satisface cererile consumatorilor si, printr-o
comunicare deschis i intensiv cu acetia.75 Aceste valori ne conduce la prezumtia c,
ncrederea i credina companiei n inovaie, reprezint cheia succesului.
Valoarea transparenei i a deschiderii este vzut n dedicarea MAN n guvernana corporativ.

Compania urmeaz recomandrile Codului de Guvernana Corporativ German.76 Asigurarea
conformitii se face prin intermediul conceptului de Gestionare a Industriilor, care presupune
centralizarea managementului strategic. Aceasa valoare conduce la o presupunere c membrii
organizaiei consider succesul ca fiind susinut prin asumarea responsabilitilor de ctre toi
membrii organizaiei.
Metalock este relativ, o companie mic i are mai puine valori formale sau coduri de conduit. O
mare parte din setul de valori, vin din partea fondatorului Kenneth Christensen, nsemnnd faptul
c multe din valorile acestuia sunt atribuite i companiei. Christensen se arat a fi cu adevrat
interesat n furnizarea de servicii de nalt calitate n timp util, fapt ce a ajutat Metalock n
activitatea sa. Din analiza facut, putem observa c Metalock are doar cteva nivele de
conducere, i fiecare angajat are o autoritate destul de semnificativ. Aceasta corespunde, de
asemenea, cu accentul mare pus pe individualitate, din cultura danez. n plus, serviciul oferit de
Metalock, creeaz o cerere pentru rapiditate, precizie i flexibilitate, cu scopul de a rezolva
75Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/Unternehmen/Die_MAN_Gruppe/Engagement/Innovation/index.ht
ml, vizualizat n data de 3 aprilie 2012
76Sursa:http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/Investors_Relation/Anual_Reports/2007_gb/08
0305_MAN_GB_2007_e_internet_CorporateGovernance.pdf, vizualizat n data de 4 aprile 2012
53
numeroase probleme. Metalock trebuia s se adapteze noilor proceduri dup achizitie, care
implicau mai mult birocraie i cercetri contabile. Prin acest lucru, deducem c nivelul de
documentaie i formalitatea a fost relativ sczut nainte de achiziie.
Din aceste observaii, concluzionm faptul c Metalock ader la mai multe valori.
Valoarea flexibilitii este o component cheie n cadrul succesului companiei, de pn acum, iar
pentru a putea continua la fel de bine, ea ar trebui s i pstreze aceast trstur cultural.
Aceast trstur este promitoare deoarece prezint o aciune rapid la solicitrile clienilor
precum i producia de piese personalizate n atelier. Acest lucru duce la presupunerea c
Metalock trebuie tot timpul s satisfac nevoile clienilor.
Figura III nr.1 Compararea determinaniilor stucturii organizaionale ale MAN i

Metalock
54
Figura III nr.1 este realizat pe baza studiilor de mai sus, a concluziilor din diferenele
culturale i organizaionale ale celor dou companii.
Starea economiei pe pieele companiei MAN
n ansamblu, anul 2011 a fost dominat de o perioad de recuperare a economiei globale.

Cu toate acestea, creterea n producia global a slbit considerabil pe parcursul acestiui an.
Potrivit raportului din iarn al Institutului Mondial de Economie, de la Universitatea Kiel, a
anticipat o cretere de doar 3.8% n raport cu creterea nregistrat n anul precedent.
Declinul ratelor de cretere ale economiei globale, este atribuit crizelor privind datoriile
din zona euro i factorilor temporari ca i catrastrofa nuclear de la Fukusima, precum i
creterea brusc a preturilor la materiile prime, n prima jumatate a anului 2011. Economiile
emergente au raportat de asemenea o scdere notabil, cu ncetinirea exporturilor ca rezultat al
evoluiei economiilor avansate.
Dup un start puternic n 2011, creterea economic a sczut semnificativ n zona euro.
Aceast scderea a fost atribuit n principal nivelului ridicat de incertitudine n rezolvarea
problemelor privind crizele datoriilor i a politicilor ficale, din ce n ce mai restrictive. Investiia a
sczut mult n climatul afacerilor. Cu toate acestea au existat diferene considerabile ntre
economiile diferitelor ri. n timp ce pentru Germania sa prognozat o cretere a produsului intern
brut de 2,9%, n scdere fa de anul precedent, pentru rile din sudul Europei avem o scdere
major. n afara zonei euro, Polonia, Suedia, Lituania i Letonia, au continuat s se bucure de o
crestere economic sntoas, n timp ce n Regatul Unit creterea a ncetinit la 0.8%.77
Dup un start mai slab, economia Statelor Unite a nceput s se mite cu trecerea anului, i sa
anticipat o cretere a produsului intern brut de 1.7%.78
77Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschae
ftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 10 aprilie 2012
ftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 10 arilie 2012
55
America Latin a ntregistrat un declin puternic n ratele creterii economice de-a lungul anului.
Exporturile au fost afectate negativ de ncetinirea creterii globale. Totui, funadamentele
macroeconomice au rmas favorabile i cererea a rmas pozitiv. n Brazilia, o pia cheie pentru
MAN, sa previzionat o cretere de 3.5% , n anul precedent fiind de 7.5%.
Cu o cretere de 8.1%, Asia continu s aib cea mai mare cretere economic din lume,
dei ritmul de expansiune a ncetinit i aici, n comaparaie cu creterea anului precedent de
9.8%.79 n China, exporturile au sczut, n timp ce investiiile i consumul privat au nregistrat o
cretere dinamic, cu un randament de 9.5%. Creterea nregistrat n India, 6.7%, a sczut
semnificativ, fiind puternic influenat de politicile fiscale i monetare restrictive.80
III.5. MAN pe calea unei creteri profitabile
Vnzarile Grupului MAN sunt distribuite regional dup cum urmeaz (Tabelul III nr.1):
Tabelul III nr.1: Vnzrile MAN distribuite regional
Germania 21%
Alte ri din Uniunea European
26%
Alte ri din Europa 7%
Asia 14%
America 27%
Africa 4%
Australia i Oceania 1%
MAN Grup 100%
Sursa: http://www.man.eu/MAN/en/Events/FAQ/index.html, vizualizat n data de 20 aprilie 2012
79 Sursa:http://www.bbc.co.uk/news/business-17686247 , vizualizat n 15 aprilie 2012
80Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MAN-
Downloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n
56
Din acest tabel observm c, cele mai multe vnzari ale companiei sunt n America, dar
dac lum rile separat, observm c n Germania, MAN nregistreaz cele mai mari vnzri.
Piaa european nregistreaz cele mai mari vnzri n compararaie cu marea pia a Asiei.
Anul fiscal 2011 a fost un an de succes pentru MAN Grup. Grupul a continuat traiectoria
de cretere profitabil, nregistrnd dou cifre n ratele de crestere. Profitul operaional a crescut
cu 43% , 1,5 miliarde euro.81 La o rentabilitate a vnzarilor de 9.0%, aceasta a fost cu mult peste
cifra anului anterior (7.1%) i a depit media obiectivului pe termen lung, ce era de 8.5%.
MAN Grup a generat venituri record de 16.5 miliarde euro n anul 2011 i chiar n boom-ul
anului 2008, veniturile au fost de 16 miliarde euro. Veniturile au crescut continuu pe parcursul
anului 2011, cu excepia trimestrului trei, care a fost mai slab. n general aceasta crestere
reprezint 12%. Zona privind afacerile cu vehicule comerciale a nregistrat un venit anual de 12.6
miliarde euro. MAN n America Latin, care a ncheiat anul fiscal cu cel mai puternic venit din
istoria lui, i anume de 3.6 miliarde euro, a avut o contribuie semnificativ pentru MAN. Aportul
puternic a dus la creterea venitului pe ntregul an, de 21%, la 9 miliarde euro pentru MAN
Truck&Bus. Segmentul cu cel mai mare volum, acel privind camioanele grele, a nregistrat o
cretere de 25%. Zona prind afaceriile energetice, a adugat un venit de 4 miliarde euro n 2011,
dar a fost mai jos de prioritatea lor, de 4.2 miliarde euro. MAN Diesel & Turbo, a contribuit cu un
venit de 3.6 miliarde euro n scdere de la 3.8 miliarde, nregistrat n anul precedent. Scderea
comparat cu anul precedent, este datorat Planului Strategic de Alimentare, care a nregistrat
scderi de 190 milioane euro, din motive de facturare.82 (Tabelul III nr.2)
Tabelul III nr.2 : Veniturile aduse de aria afacerii exprimate n milioane euro, comparnd
datele nregistrate n anul 2011 cu 2010
Aria afacerii 2011 % 2010 %

Vehicule comerciale 12.563 76 10.586 72
Industria Energetic 3.999 24 4.169 28
57
Altele/Consolidri -90 - -80 -
MAN Grup 16.472 100 14.675 100
Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/
eschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 20 aprilie 2012
Graficul III nr. 4. Veniturile nregistrate de MAN n anul 2010 i 2011
Veniturile MAN
14000
12000
10000
8000
6000 12563 2011
10586
4000 2010
2000 3999 4169
0 -90 -80
-2000
Sursa: http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/
Veniturile interne ale MAN Grup au crescut cu aproximativ 15% de la an la an. Aproximativ 85%
din veniturile interne au fost reprezentate de MAN Truck & Bus, care a generat 33% din
veniturile sale n Germania. Zona energetica, fiind orientat mai mult pe plan internaional, a
generat 86% din veniturile sale n afara Germaniei. Comparativ cu anul precedent, veniturile
internaionale ale MAN Grup, au crescut cu 12% n 2011, la 13 miliarde euro. Proporia
veniturilor totale generate n afara Germaniei a fost, prin urmare, la un nivel cu anul precedent,
79%.83
58
Veniturile n pieele europene au crescut cu 19% n 2011, la 9.4 miliarde, n timp ce proporia din
veniturile totale generate n Europa s-au ridicat la 57%. Cota atribuit Americiilor sa ridicat la
25% sau 4.1 miliarde euro. Din aceast venit, MAN n America Latin a generat venituri de 3.5
miliarde euro, i anume 86% din veniturile generate de Americi, 91% din acestea fiind generate
de piaa brazilian. Veniturile MAN n Brazilia au crescut an de an cu 7%. n Asia, veniturile
MAN Grup au crescut uor, pn la aproximativ 2.2 miliarde euro. Din acesta 0.6 miliarde se
refer la China, datorat n principal lui MAN Diesel & Turbo. Asia a generat 13% din veniturile
totale ale MAN Grup.84 (Tabelul III nr.3)
Tabelul III nr.3: Veniturile pe regiuni, sumele fiind exprimate n milioane euro, comparnd
datele nregistrate n anul 2011 cu 2010
Regiunile 2011 % 2010 %

Germania 3.515 21 3.058 21
Ale tari din UE 4.164 25 3.777 26
Alte tari din Europa 1.744 11 1.092 7
Asia 2.166 13 2.106 14
Americile 4.115 25 3.906 27
Africa 625 4 618 4
Australia si Oceania 143 1 118 1
MAN Grup 16.472 100 14.675 100
Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/
Graficul III nr.5: Veniturile MAN pe regiuni n anul 2011
84 Sursa http://www.man.eu/static/sites/default/MAN Downloadgalleries/All/3InvestorRelations/

Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 22 aprilie 2012
59
Veniturile MAN pe regiuni n anul 2011
Germania Ale tari din UE

Alte tari din Europa Asia
Americile Africa
Australia si Oceania
4% 1%
25% 21%
13% 25%
11%
Realizat pe baza Tabelului III nr.3,

http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries /All-
3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 22
aprilie 2012
Privind la cifrele provizorii pentru primul trimestru al anului 2012, Pachta Reyhofen, a declarat
clar c cererea pentru vehicule comerciale ale MAN, a rmas la un nivel ridicat n primele luni
ale lui 2012.
n primul trimestru al anului 2012, MAN Grup a generat un profit operaional de

aproximativ de 250 milioane euro.85 Aceast scdere de aproximativ 20% de la an la an este
cauzat de o concuren puternic n mai multe piee. n ciuda incertitudinilor existente pe pieele
financiare, declanate de criza datoriilor din Europa, succesul MAN a continuat datorit poziiei
sale internaionale. Directorul executiv al MAN este convins c nc exist oportuniti pe piaa
european vom vedea n continuare o cretere a cererii de transport i energie, n special n
economiile emergente. Dac acestea nu i vor rezolva problemele privind transporturile i
85 Group Interim Financial Report for Q1/2012, MAN SE, http://www.man.eu/static/sites/default/MAN-

Downloadgalleries/All/3Investor_Relations/Quartalsbericht/2012/MAN_SE_Q1_2012_E.pdf, vizualizat n data de
24 aprilie 2012
60
energia, aceste economii nu se vor putea dezvolta. Pe aceast dezvoltare se bazeaz n ceea ce
privete strategia BRIC, cee ce ne-a asigurat accesul pe pieele cheie ale viitorului. 86
Managementul companiei MAN este unul foarte bine organizat, valorile acesteia fiind foarte bine
implementate i adoptate de-a lungul ntregii perioade de activitate. Experiena acesteia de 250 de
ani, ne arat nc o dat puterea culturii i al impactului aceteia asupra activitii ei. Prezentnd
cea mai mare cretere pe pieele din ntreaga lume, tehnologia european de baz a companiei
MAN, a fost adoptat la nivel global. MAN se concentreaz pe cooperarea cu partenerii si i pe
cerinele locale ale clienilor.
Pentru a ntelege mai bine valorile pe care angajaii i compania trebuie s le aplice, MAN
i-a dezvoltat un set de practici, un cod de conduit care conine instruciuni obligatorii pentru
comportamentul tuturor angajailor MAN din ntrega lume. Acest cod se extinde asupra
principiilor directoare ale companiei, sunt explicate regulile de baz i stabilete standarde
minime. Scopul lui este de a oferi angajailor fundamentul necesar pentru toate problemele
juridice i etice. Acestea se pot ivi n cursul activitii lor de zi cu zi, dar acest cod, pe lng
orientare ofer i detalii cum ar trebui promovat aciunea corect a acesteia.
Deschiderea i transparena sunt eseniale pentru creerea credibilitii i ncrederii n

practica de afaceri. Acesta este motivul pentru care MAN stabilete un magazin deosebit prin
aplicarea sistematic a cadrelor juridice din cadrul grupului, politicile i valorile de baz ale
companiei, precum i comunicarea din cadrul ei.87
Cultura MAN este modelat de dinamism, inovaie, este activ, pragmatic i orientat spre
echip, motiv pentru care i susine angajaii care au iniiativ i care sunt dispui s i asume
responsabiliti.88
86 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/Presse/Pressemitteilungen/index.html?qry=/MAN-XML-
Content/Pressrelease/Aktuelle_Pressemitteilungen/20120420_Hauptversammlung.html, vizualizat n data
de 24 aprilie 2012
87 CODE OF CONDUCT,Engineering the Future since 1758. MAN Group, 2010 pag.31, alin.
1
61
Diferenele culturale i distanele ntre ri i continente, nu a impiedicat MAN s i
implementeze propriile valori n ri care erau diferite din punct de vedere cultural.
Managementul puternic i baza bine stabilit au facut posibile realizrile acestei companii i
depirea barierelor culturale existente.
Dup cum am prezentat anterior, MAN n anul 2008 a achiziionat o companie care era
mult mai mic numeric, avea o cultur diferit, i provenea dintr-o ra cu o cultur i valori
diferite. Cultura puternic a lui MAN a reuit s mbine valorile companiei Metalock. Aceast
achiziie a adus castiguri semnificative, i o poziie infuent a MAN pe piaa Europei de Nord.
MAN a cutat s se extind la nivel global, ea cutnd economii care sunt n curs de dezvoltare i
cu un potenial foarte mare n viitor.
Strategia BRIC (Brazilia, Rusia, India si China), depirea barierelor culturale
Lund de exemplu Rusia, o ar cu o cultur diferit de cea german, MAN a devenit,

pentru a doua oar, numarul unu n rndul productorilor europeni de vehicule comerciale, pe
piata ei.
Fcnd o comparaie ntre potenialul pieei europene i cel al pieei braziliene, vom
observa unele diferene. (Tabelul III nr. 7 i Tabelul III nr.8)
Tabelul III nr.4: Cota de pia a Tabelul III nr.5: Cota de pia a
ncamioanelor Europa n anul 2011 camioanelor n Brazilia n anul 2011
MAN 30%
MAN 18%
Mercedes-Benz 24%
Mercedes-Benz 22%
Volvo 11%
Scania Ford11% 18%
DAF 14%
Scania 8%
Volvo 13%
Altele 9%
Altele 22%
Sursa: MAN Factbook 2012, May 2012, pag. 21
88 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Arbeitswelt/index.html,
vizualizat n data 27 aprilie 2012
62
Cota de pia a camioanelor n Brazilia n anul 2011
Altele; 9%
Scania; 8% MAN; 30%
Ford; 18%
Volvo; 11%Mercedes-Benz; 24%
Graficul III nr.6 i Graficul III nr.7-

Cotele de pia ale Europei i Braziliei n anul 2012
Cota de pia a camioanelor n Europa n anul 2011
Altele; 22% MAN; 18%
Volvo; 13% Mercedes-Benz; 22%

DAF; 14% Scania; 11%
Din aceste dou grafice putem observa faptul c pe piaa european MAN a avut o cot de
doar 18% n raport cu principalul competitor al acestuia, Mercedes-Benz, care a nregistrat o cot
de 22%. Pe piaa Braziliei observm c lucrurile stau cu totul altfel, MAN avnd o cot de 30%
fa de principalul lui competitor. Chiar dac piaa europeana este piaa mam a acestei companii,
aceasta se descurc mult mai bine ntr-o ar care este i diferit din punct de vedere cultural.
63
Mediul economic al Braziliei
Economia Braziliei a expus o cretere puternic n prima jumtate a anului 2011. Cu toate
aceste a ncetinit n cea de-a doua jumtate. Guvernul brazilian a implementat o varietate de
msuri stimulative ca s asigure dezvoltatrea n toate segmentele cheie ale pieei, n special n
sectoarele privind automobilele i infrastuctura. De exemplu stimulentele au inclus reduceri
fiscale i financiare pentru subvenionarea cheltuielilor privind bunurile de capital. n acest
context noile nmatriculri de camioane au crescut la un total de 171,248 camioane, cu 10%, i
autobuze cu un total de 34,642, cu o cretere de 22%.89 n ce privesc exporturile pe pieele n
cretere, camioanele i autobuzele au nregistrat un total de 40,630 vehicule, i au fost conduse n
special de creterea mare pentru camioane. Exporturile de autobuze au sczut cu 9%.
Mediul cultural
A face afaceri n America Latin nu este att de uor precum ne arat datele economice.
Schimbarea constant a teritoriului fac ca strategiile pe ternen lung s fie mai dificile. Un lucru
adevrat despre aceast regiune, este aceea c dac nu i place cum funcioneaz politica,
economia i condiiile sociale, poi astepta pn mine i ele se vor schimba.90
America Latin nu a ncetat nicodat s opreasc pendulul dintre politic i economic. De la

dictatori la preedini alei n mod democratic, de la un guvern social-liberal la unul populist, de
la hiperinflaie la o cretere economic modest, de la un sistem bancar deficitar la o stabilitate a
pieelor financiare. O parte a acestor cteva probleme, o reprezint enorma mixur de culturi.
Dupa dou decenii, cnd America Latin a nceput ntoarcerea de la un sistem autoritar, la
unul democratic, printre opinia public din regiune rmne totui un conflict mare de interese.
Cei mai muli lationo-americani sunt ceptici cu privire la instituiile cheie ale democraiei i
manifest cele mai sczute niveluri de ncredere observate oriunde n lume.91
89 2011 Annual Report, MAN Group Management Report, pag 72
90 Lawrence Tuller, An American's Guide to Doing Business in Latin America: Negotiating contracts and
agreements. Understanding culture and customs. Marketing products and services, Adams Media (March 1, 2008),
pag.1, alin 3.
64
Cultural, regiunea este mixat n mod egal. n ri unde spaniola i portugheza sunt limbile
oficiale, cultura hispanic i religia catolic sunt motenite din Spania i Portugalia ntr-un mod
predominant. n Guyana, mai mult de 50% din populaie, este descendent din Est Indieni i
parctic cultura indian i religia hindus. n Haiti ntlnim o combinaie de culturi franceze i
africane.
Dimensiunea, de asemenea, conteaz n lumea afacerilor. Brazilia domin regiunea, cu o

populaie de 186 milioane de oameni, i cu o dimensiune geografic echivalent cu cea a Statelor
Unite.
Unele dintre cele mai mari diferene ntre stilul de administraie european i cel brazilian
sunt urmtoarele:
Tabelul III nr. 6 Compararea stilurilor de administraie
Modedul de administrare brazilian Modelul de administrare european
organizaii bazate pe control organizaii bazate pe ncredere
deciziile sunt impuse deciziile sunt discutate mai nti
planificarea este pe termen scurt planificarea este pe termen lung
flexibilitatea considerat pozitiv flexibilitatea este vzut ca o lips de
planificare
termenele nu au niciodat un termen limit termenele sunt respectate cu strictee
angajaii sunt vzuti ca i nite angajai angajaii sunt vzuti ca i perteneri
angajailor trebuie s li se spun ce sa lucreze angajaii acioneaz instinctiv
Sursa: http://thebrazilbusiness.com/article/brazilian-organization-culture-in-a-nutshell, vizualizat
n data de 29 aprilie 2012
III. 6. Evoluia afacerilor companiei MAN n America Latin
MAN America Latin, cel mai mare productor de camioane al Braziliei, a fost alturi de
Grupul MAN n afacerile cu vehicule comerciale, din 2008. Compania a fost productoare n
91 Role of culture in economic development: Case study of China and Latin America, Amira Fellner,
University of South Florida, 2008, pag.11, alin1
65
Resende, Brazilia, din 1996 i a fost lider de pia n Brazilia. O reea de servicii de vnzri
extins, este responsabil pentru distribuirea de camioane i autobuze pentru America Latin.92
MAN America Latin a fost capabil s vnd 52,002 camioane pe piaa n cretere a Braziliei,
meninndu-i astfel poziia de lider pentru nou ani consecutivi, cu o cot de 29% din noile
nmatriculri. De asemenea compania a funcionat bine pe piaa brazilian n ceea ce privete
vnzrile de autobuze. MAN n America Latin i-a crescut cota de pia cu peste 5%, la 32,2%,
confirmndu-i poziia doi pe piaa local de autobuze. Pe pieele de export, MAN America
Latin, a vndut 9,527 camioane i asiuri pentru autobuze, asigurndu-i poziia de lider n
exporturile de camioane, cu o rat de 28%. n segmentul privind asiurile pentru autobuze,
aceasta a crescut la 13.1%. Vnzrile totale au fost estimate la 72,102 vehicule comerciale din
2011, au fcut din acest an, cel mai bun an fiscal din istoria companiei. Un nou record de
producie a fost nregistrat cu 69,258 de camioane i 13,943 autobuze.93
Fcnd o comparaie ntre vnzrile companiei MAN n diferitele pri ale lumii, i culturile
rilor gazd, observm o eliminare i o mbinare cu succes a diferenelor culturale, totul pentru a
face mersul companiei din ce n ce mai bun. Aceste diferene au fost trecute cu ajutorul culturii
puternice i a managementului de nalt clas al companiei germane, de altfel, i vechimea i
experiena companiei a avut un cuvnt de spus n succesul ei.
Privind la exemplul de mai sus observm c, dei Brazilia este o ar diferit din punct de
vedere cultural fa de Germania, pentru compania MAN, ea este un pilon n extinderea
companiei pe piaa Americii Latine. MAN a reuit s aib rezultate remarcante n ciuda
economiei instabile.
America Latin a fost un plan de salvare pentru redresarea veniturilor companiei.

Creterile din aceast regiune au nlocuit n mare parte pierderile nregistrate de compania MAN
n Europa, din cauza crizei euro.
92 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Unternehmen/, vizualizat n
93 2011 Annual Report, MAN Group Management Report, pag 72
66
CONCLUZII
Cultura este un punct sensibil i foarte important pentru societate i pentru companiile
transnaionale. Cunoscnd cultura unei ri i ntelegerea ei, are o valoare enorm. Totui, acest
lucru nu este de ajuns. Din ce am putut observa n aceast lucrare este c, pe lng cunoaterea
culturii rii gazd i a companiei partenere, firma care dorete s se extind pe o alt pia are
nevoie ca ea la rndul ei s dein o cultur puternic, care s mbine diferenele culturilor
firmelor partenere.
Abordarea problemelor cheie ale diferenelor culturale i a potenialelor puncte care

amenin succesul oricrei companii, trebuie realizat ct mai curad posibil. Cei implicai n
procesul de transformare a companiilor s-ar putea s fie contieni de provocrile reprezentate de
cultur, dar nu pot anticipa ntotdeauna complexitatea lor i ct timp le va lua pentru le rezolva.
MAN a nceput extinderea n ri diferite din Europa, ncepnd cu rile nordice, ri

parial asemantoare sau cu un potenial mare, i a continuat extinderea i pe alte continente.
Privind n ansamblu, compania MAN a ncercat s i stabileasc centre pe fiecare continent, dar
pentru a face acest lucru posibil ea a trebuit s depseasc culturiile i percepiile diferite ale
angajailor. O dovad n acest sens avem cei 250 de ani de experien n acest domeniu.
O ntrebare care apare acum este urmtoarea: Se va ajunge la o cultur unic n urmtorii
ani? Globalizarea a facut ca aceste legturi dintre state s se fac ntr-un timp foarte scurt, cu
ajutorul internetului, transporturilor,.a., companii ca i MAN reuesc s dein controlul
companiilor din ntreaga lume.
Dac o companie cu un management i cu un istoric de 250 de ani a reuit nlnuirea i

ncorporarea diferitelor culturi n una singur, este de ateptat ca, cea mai puternic cultur a unei
ri s i distribuie propriile valori i credine altor ri, prin aceasta ajungndu-se n final la o
cultura unic.
Cultura nu poate exista fr oameni, ei sunt cei mai importani pioni ai unei societi. Prin
cultura fiecrui individ se modeleaz o societate, o ar, o companie, un grup.
67
BIBLIOGRAFIE
Cri:
1. Edgerton R.B. si Landness L.L.- Methods and Styles in the Study of Culture, San
Francisco: Chandler and Sharp, 1974
2. Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura
Economic, Bucureti 1996
3. Hofstede, G., 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-
Hill.
4. Hofstede, G., 1980. Culture's consequences: International differences in work-related
values.
5. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: software-ul gandirii,
Bucuresti: Economic, 1996
6. Hofstede, G.,M.H. Bond, 1988. The Confucius connection: From cultural roots to
economic growth. Organizational Dynamics
7. Richard J. Black, Organizational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic
Success.
8. Terpstra Vern, Ravi Sarathy and Llyod Russow, 2006, International Marketing, North
Coast Publishers: Garfield Heights, Ohio
Articole:
1. Arogyswamy, B. & Byles, C. M., Organizational culture: Internal and external fits.
Journal of management, 1987
2. Badrtalei, J. & Bates, D. L., Effect of organizational cultures on mergers and aquisitions:
The case of Daimler Chrysler. International Journal of Management, 2007
3. Boyle, M., Krafts arrested development. Fortune, 2004
4. Bolino, M. C. & Turnley, W. H., Going the extra mile: Cultivating and and managing
employee citizenship behaviour. Academy of Management Executive, 2003
5. Bonde, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark),
2008
6. Christensen, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock

Denmark), 2008
7. Collins, R., 'National Culture: A Contradiction in Terms?'. Canadian Journal of
Communication, 1991
8. Copeland, M. V., Best Buys selling machine. Business, Iulie 2004
9. Deutchman, A., The fabric of creativity, Fast Company, Decembrie 2004
68
10. Drivers of Success for Market Entry into China and India, Joseph Johnson & Gerard J.
Tellis, 2005
11. Erdogan, B., Liden, R. C. & Kraimer, M. L., Justice and leader-member excange: The
moderating role of organizational Culture. Academy of Managemnet Journal, 2006.
12. Greene, J., Reinhardt, A. & Lowry, T., Teaching Microsoft to make nice? Business Week,
31 Mai 2004
13. Global Business Management: A Cross-Cultural Perspective, by Professors Abel Adekola
and Bruno S. Sergi, Rai University, 2007
14. Kerr, J. & Slocum, J. W. Jr., Managing corporate culture through reward systems.
Academy of Management Executive, 2005
15. Kwok Leung, Advances in culture and international business, Journal of International
Business Studies, 2005
16. Lawrence Tuller, An American's Guide to Doing Business in Latin America: Negotiating
contracts and agreements. Understanding culture and customs. Marketing products and
services, Adams Media (Martie, 2008),
17. Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of
attitudes towrds upward influence strategies, Simon Fraser University, 2005
18. MAN AG, The Guiding Principles of the MAN Group, 2007
19. MAN AG, Engineering the future, 2008
20. Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B., What really works. Harvard Business Reviewew,
Iulie 2004
21. Pankaj Ghemawat, Harvard Business Review, Distance Still Matters, The Hard Reality of
Global Expansion, Septembrie 2001
22. Probst, G.,& Raisch, S., Organizational crisis: The logic of failure. Academy of
Management Executive, 2005
23. Role of culture in economic development: Case study of China and Latin America, Amira
Fellner, University of South Florida, 2008
24. Sheridan, J., Organizational culture and employee retention. Academy of Management
Journal, 1992
25. Thompson, S., Kraft CEO slams company, trims marketing staff. Advertising age, 2008
26. Weber and Camerer, Cultural Conict and Merger Failure, Carnegie Mellon University,
Pittsburgh, Pennsylvania, 2003
27. Weber, G., Preserving the counter culture. Workforce Management, 2005; Motivation
secrets of the 100 best employers, 2003
69
28. 2011 Annual Report, MAN Group Management Report
Sitografie:
1. http://dexonline.ro/definitie/cultur%C4%83
2. http://changingminds.org/explanations/culture/what_is_culture.htm
3. http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/
4. http://suite101.com/article/the-invisible-hand-of-the-corporate-culture-a142978
5. http://www.sbaer.uca.edu/research/acme/2001/25.pdf,
6. http://pearsonhighered.com/assets/hip/us/hip_us_pearsonhighered/samplechapter/0205645
283.pdf
7. http://www.web-books.com/eLibrary
8. http://findarticles.com/p/articles/mi_go
9. http://www.evancarmichael.com/Franchises/727/Impact-of-Culture-on-Mergers-and-
Acquisitions.html
10. www.communicaid.com
11. http://www.man.de/MAN-
Downloadgalleries/EN/Company/Leitbild_2007/Leitbild_engl_020707_2.pdf
12. http://www.man.eu/MAN/en/
13. http://www.metalock.co.uk/
14. http://www.ais-sprog.dk/02_kulturtraening/Richard-Gestelands-Patterns.pdf
15. http://geert-hofstede.com/denmark.html,
16. http://thebrazilbusiness.com/article/brazilian-organization-culture-in-a-nutshell,
17. http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Unternehmen/
18. http://www.man.eu/MAN/en/Unternehmen/Die_MAN_Gruppe/Engagement/Innovation/i
ndex.html
19. http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/Investors_Relation/Anual_Reports/2007
_gb/080305_MAN_GB_2007_e_internet_CorporateGovernance.pdf
20. http://www.bbc.co.uk/news/business
21. http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/
Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf
22. http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/InvestorsRelation/AnualReports/2007gb/
080305MANGB2007einternet CorporateGovernance.pdf
23. http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/Company/Code_of_Conduct_english.pdf
24. http://geert-hofstede.com/denmark.html, http://geert-hofstede.com/germany.html,
25. http://www.metalock.dk/company.html,
70

Licenta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE STIINE ECONOMICE

CAPITOLUL I DIMENSIUNEA CULTURAL - NOIUNI TEORETICE...............................................6

I.1. Definirea culturii................................................................................................................................6

I.2. Importana culturii i invizibilitatea ei................................................................................................8

I.3. Distana cultural..............................................................................................................................11

CAPITOLUL II IMPACTUL CULTURII PE PIAA INTERNAIONAL.............................................14

II.1. Impactul culturii..............................................................................................................................14

II.2. Tipuri de culturi pe piaa internaional..........................................................................................21

II.3. Impactul culturii asupra blocurilor economice................................................................................28

II.4. Impactul culturii asupra achiziiilor i fuziunilor............................................................................35

CAPITOLUL III ACHIZIIA METALOCK DE CTRE MAN DIESEL.................................................37

III. 1. Introducere MAN Diesel i Metalock...........................................................................................37

III.2. Motivele i provocrile strategice privind achiziia.......................................................................39

III.3. Influena naional cultural..........................................................................................................41

III.4. Structura oragnizaional, o prioritate a achiziiei..........................................................................46

III.5. MAN pe calea unei creteri profitabile..........................................................................................52

III. 6. Evoluia afacerilor companiei MAN n America Latin...............................................................61

Culture is what remains, when one has forgotten everything.

ncepnd cu primul capitol am dezvoltat conceptul de cultur, dimensiunea i

n capitolul al treilea am prezentat impactul culturii asupra achiziiei companiei daneze

DIMENSIUNEA CULTURAL - NOIUNI TEORETICE

Cultura, definit ca i o "programare mental colectiv a oamenilor ntr-un mediu,"2, se refer la o

1Sursa: http://dexonline.ro/definitie/cultur%C4%83, vizualizat n data de 15.04.2012

2 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: software-ul gandirii, Bucuresti: Economica,

Cultura definit de Edgar Schein "este nivelul profund al ipotezelor de baz i al

5 Sursa: http://changingminds.org/explanations/culture/what_is_culture.htm, vizualizat n data de 15

Diversitatea cultural exist i n acelai timp, afecteaz modalitile n care managerii

Diversitatea cultural creaz probleme atunci cnd angajaii export strategii de

Un exemplu n acest sens avem eecul fuziunii Dailmer-Chrisler, fuziune n care

Tabelul I nr.1 Avantajele i dezavantajele diversitii culturale

Lrgirea sensurilor: Sporete diversitatea:

Extinderea alternativelor: Dificultatea convergenei sensurilor:

Avantajele unei culturi specifice: Dezavantajele unei culturi specifice:

La un nivel mai profund, majoritatea organizaiilor au un set de valori ascunse, care

n America de Nord, normele culturale ncurajeaz managerii s nu ia n considerare,

A rmne orbi fa de aceast dimeniune cultural nseamn a trata pe strini pur i

I.3. Distana cultural

10 Sursa: http://www.sbaer.uca.edu/research/acme/2001/25.pdf, vizualizat in data de 05.01.2012

n acest caz, distana cultural afecteaz ntregile categorii de produse. Produciile de

Consumatorii nu sunt condui doar de consideraii economice. Dimensiunile culturale ale

Diferenele culturale afecteaz numeroase aspecte ale comportamentului consumatorilor,

Tendina firmelor de a ncepe activitile internaionale de marketing n ri similare lor,

Fuziuniile pot introduce subculturi n cadrul unei organizaii. Cercetrile marilor

IMPACTUL CULTURII PE PIAA INTERNAIONAL

Tabelul II nr.1: Impactul distanei culturale, distanei politice i administrative, distanei

Distana Distana politic Distana Distana

Indicele de msurare a intensitii distanei fa de putere a lui Hofstede msoar gradul

De exemplu, Germania are un scor 35 pe scara cultural a analizei lui Hofstede.

15Sursa:Clearly Cultural-Making Sense of Cross Cultural Communication

Individualismul apare atunci cnd oamenii sunt definii ca i indivizi. El implic

rile cu un grad al individualismului ridicat, sunt ri n care interesele individuale sunt

16 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica,

17 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica,

Orientarea pe termen lung/scurt indic gradul n care o societate investete n conservare,

rile cu o orientare ridicat, manifest o orientare pe termen lung, rbdare, n timp ce o

19 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica,

Cercetrile cu privire la modurile de intrare pe o anumit pia pentru companiile multinaionale,

Cnd se lucreaz ntr-un mediu comercial global, cunoaterea impactului diferenelor

mbuntirea nivelului de contientizare a distanei culturale poate ajuta companiile s-i

La fel cum societile, triburile, comunitile religioase i cartierele au diferite culturi, la

20 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica,

II.2. Tipuri de culturi pe piaa internaional