Sunteți pe pagina 1din 66

UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE STIINE ECONOMICE DOMENIUL / PROGRAMUL DE STUDIU: ECONOMIE I AFACERI INTERNAIONALE / AFACERI INTERNAIONALE FORMA

DE NVMNT: ZI

LUCRARE DE DIPLOM

COORDONATOR TIINIFIC: Conf.univ.dr. NICOLETA BUGNAR ABSOLVENT: BLAJ FLORINA

ORADEA 2012
1

UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE STIINE ECONOMICE DOMENIUL / PROGRAMUL DE STUDIU: ECONOMIE I AFACERI INTERNAIONALE / AFACERI INTERNAIONALE FORMA DE NVMNT: ZI

DISTANA CULTURAL-IMPACT I MOD DE MANIFESTARE PE PIAA INTERNAONAL

COORDONATOR TIINIFIC: Conf.univ.dr. NICOLETA BUGNAR ABSOLVENT: BLAJ FLORINA

ORADEA 2012
2

Cuprins

Introducere..................................................................................................................................................... 4 CAPITOLUL I DIMENSIUNEA CULTURAL - NOIUNI TEORETICE .............................................. 6 I.1. Definirea culturii ................................................................................................................................. 6 I.2. Importana culturii i invizibilitatea ei ................................................................................................ 8 I.3. Distana cultural .............................................................................................................................. 11 CAPITOLUL II IMPACTUL CULTURII PE PIAA INTERNAIONAL ........................................... 14 II.1. Impactul culturii............................................................................................................................... 14 II.2. Tipuri de culturi pe piaa internaional ........................................................................................... 21 II.3. Impactul culturii asupra blocurilor economice ................................................................................ 28 II.4. Impactul culturii asupra achiziiilor i fuziunilor............................................................................. 35 CAPITOLUL III ACHIZIIA METALOCK DE CTRE MAN DIESEL ................................................ 37 III. 1. Introducere MAN Diesel i Metalock ........................................................................................... 37 III.2. Motivele i provocrile strategice privind achiziia ....................................................................... 39 III.3. Influena naional cultural ........................................................................................................... 41 III.4. Structura oragnizaional, o prioritate a achiziiei .......................................................................... 46 III.5. MAN pe calea unei creteri profitabile .......................................................................................... 52 III. 6. Evoluia afacerilor companiei MAN n America Latin ............................................................... 61 CONCLUZII ............................................................................................................................................... 62 BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................................... 63

Introducere

Culture is what remains, when one has forgotten everything. - douard HerriotAcest lucrare are la baz analiza dimensiunii culturale pe piaa internaional, modul n care firmele naionale sau multinaionale reuesc s se extind pe alte piee, modul n care managerii pot observa diferenele culturale sau tipurile de culturi extistente ntr-o companie. Am ales aceast tem deoarece, printre toate subiectele care se discut n lumea afacerilor, cultura este cea mai vast component a unei companii, care de multe ori, este ignorat sau considerat un element rasist dac este evideniat sau analizat n cardul companiilor. S-au fcut nenumrate studii pentru a fi posibil cunoaterea ei. Lucrrile Profesorului Geert Hofstede sunt, n prezent, cele mai utilizate pentru a putea studia cultura unei ri sau unei companii. ncepnd cu primul capitol am dezvoltat conceptul de cultur, dimensiunea i invizibilitatea acesteia. Al doilea capitol este bazat pe diferenele culturale existente ntre blocurile economice i impactul culturii pe piaa internaional. Pe baza acestora, unele companii reusesc sau nu s se extind ntr-o alt ara i s obin un avantaj competitiv sau dimpotriv, s cad n capcana cultural, pe ct de important pe att de periculoas. n continuarea acestui capitol am analizat impactul culturii asupra achiziiilor i fuziunilor, cele mai utilizate metode de internaionalizare a unei companii. n capitolul al treilea am prezentat impactul culturii asupra achiziiei companiei daneze Metalock de ctre marea companie german MAN Diesel. n acest capitol am analizat diferenele culturale, att ntre cele dou companii, ct i a celor existente ntre cele dou ri. n continuarea lui vom observa cum compania MAN a reuit s fac fa tuturor diferenelor culturale, implementndu-i propriile norme i valori tuturor angajailor, la nivel mondial. Am luat n analiza cazul Americii Latine, Brazilia, un centru foarte important pentru dezvoltarea i extinderea companiei, aceasta avnd o strategie bazat, n special, pe extinderea n rile BRIC (Brazilia, Rusia, India i China).
4

Cultura are o importan major n cadrul afacerilor, relaiilor i a oricrei conexiuni. Cunoaterea ei este necesar, dar mai important este depirea barierelor care ar putea sta n calea succesului unor companii. Nenumrate studii au evideniat cauza nenumratelor eecuri n afaceri sunt din cauza ignorrii sau neobservrii culturiilor sau subculturilor care stau la baza companiilor n comparaie cu rile gazd.

CAPITOLUL I DIMENSIUNEA CULTURAL - NOIUNI TEORETICE I.1. Definirea culturii


Cuvntul "cultur" provine dintr-o rdcin latin care nseamn aratul solului, din agricultur.1 n mai multe limbi moderne, cuvntul este folosit ntr-un sens figurativ, cu dou nelesuri: n primul rnd, cel mai comun sens este "civilizaie", inclusiv educaia, bunele maniere, arte i meserii i a rezultatelor lor. Acesta este domeniul unui "Minister al Culturii". a doua seminificaie deriv din antropologia social, dar n ultimele decenii a fost introdus i n limbajul comun. Aceasta se refer la modul n care oamenii gndesc, simt i acioneaz. Geert Hofstede a definit-o ca i o "programare mental colectiv capabil s disting membrii unui grup de persoanele altui grup". "Categoria" se poate referi la naiuni, regiuni n interiorul sau ntre naiuni, etnii, religii, ocupaii, organizaii, sau la ambele sexe, mai pe scurt, regulile nescrise ale jocului social. Cultura, definit ca i o "programare mental colectiv a oamenilor ntr-un mediu,"2, se refer la o condiionare a unui grup de oameni care vor influena durata de via a proceselor de gndire, a comportamentului i aciunilor. Cultura este un comportament nrdcinat a crui influen afecteaz modul de abordare colectiv a unor grupuri, evalueaz i negocieaz oportunitile n afacerile internaionale. ntr-un sens general, cultura se refer la modelul de via al unui popor. Societile pot fi deosebite prin modelele lor culturale, iar comparaiile transculturale sunt posibile deoarece putem identifica unele asemnri n mijlocul diferenelor culturale.

1 2

Sursa: http://dexonline.ro/definitie/cultur%C4%83, vizualizat n data de 15.04.2012 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: software-ul gandirii, Bucuresti: Economica, 1996

Edgerton i Langness spuneau c : Modelele culturale ale societilor cnd sunt puse unul lng altul sunt asemenea fulgilor de nea, respectiv, nu gsim doi asemenea, dar un ochi experimentat poate descoperi asemnri ntre caracteristicile unui model i cele ale altuia3 Dar ceea ce ntelegem cand vorbim despre cultur este c ea se refer la modalitatea cum populaia ntelege lumea. Ea definete i exprim att atitudinile ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de existen, evaluare i aciune mprtait de o colectivitate i transmis din generaie n generaie. 4 Cultura cuprinde conceptul de moralitate, determinnd ce este drept i corect pentru fiecare grup, indivizii sunt nvtai cum ar trebui fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile. Ea fiind mprtit de toi membrii unui grup, formeaz baza pentru o via comunal sau social. Cultura definit de Edgar Schein "este nivelul profund al ipotezelor de baz i al credinelor, care sunt mprtite de membrii unei organizaii, care funcioneaz incontieni i care sunt definii ntr-un mod "luai pentru a li-se acorda" elementele de baz, de ctre o organizaie, lor i mediului lor."5 Fiind un fenomen care se dezvolt n timp, cultura presupune o continuitate fluid din trecut-prezent-viitor. O cultur este alcatuit din percepiile i ntelegerile mprtite ntr-o via social, sunt ntr-o continu evoluie i schimbare. Oamenii sunt modelai de cultur i n acelai timp o modeleaz. Din cultura fiecrui grup putem nva ce semnificaii s atam evenimentelor din lumea lor sau oamenii care le provoac, de aici putem ntelege diferena culturilor i de modul n care acestea sunt interpretate.

Edgerton R.B. si Landness L.L.- Methods and Styles in the Study of Culture, San Francisco: Chandler and Sharp, 1974 4 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996, pag.127, alin. 3. 5 Sursa: http://changingminds.org/explanations/culture/what_is_culture.htm, vizualizat n data de 15 aprilie 2012

I.2. Importana culturii i invizibilitatea ei Cultura, alturi de factorii economici, este probabil una dintre cele mai importante variabile care trebuie luate n considerare la nivel mondial. Cultura este de foarte multe ori invizibil i poate fi uor trecut cu vederea. n mod similar, necesitatea de a depi miopia cultural este necesar. Diversitatea cultural exist i n acelai timp, afecteaz modalitile n care managerii acioneaz asupra unei oraganizaii. Recunoaterea diferenelor culturale, n multe situaii, este asociat de ctre persoanele cu o gndire simplist, imoral i primitiv. n SUA, cei mai mul i manageri care recunosc diversitatea n organizaii, sunt etichetai de ctre colegii lor ca rasiti, periculoi, neprofesionali i etnocentriti. A ignora diferena cultural este de cele mai multe ori neproductiv. Oamenii din culturi diferite nu reuesc s neleag pe ceilali sau nu pot lucra n acelai ritm sau modaliti. Diversitatea cultural creaz probleme atunci cnd angajaii export strategii de markenting dezvoltate ntr-o ar cu o cultur diferit, fr a le adapta ( Tabelul nr.1). Un exemplu n acest sens avem eecul fuziunii Dailmer-Chrisler, fuziune n care diferenele culturale au fost complet ignorate, i s-au urmrit doar datele economice i financiare ale celor dou companii. n timp ce influena puternic a culturii este n mare parte invizibil i necunoscut unei organizaii, aceasta adaug valoare efortului de a ntelege pe deplin toate prile componenete ale culturii unei companii. Cele mai multe atribute pot fi identificate, dar caracteristicile unei subculturi necesit investigaii detaliate pentru a ntelege i a observa mna invizibil a companiei.6 Diversitatea devine avantajoas cnd societatea dorete s se extind, s-i lrgeasc orizontul ideilor noi, perspectivele, fabricile, planurile de marketing sau producia unui produs. Cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu uurin de manageri i salariai pentru a explica comportamentul organizaional.7 Dac managerii nu nteleg sau nu

Sursa: http://suite101.com/article/the-invisible-hand-of-the-corporate-culture-a142978, vizualizat n data de 15 aprilie 2012 7 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996, pag.216, alin.1.

cunosc ideea de cultur, de cele mai multe ori, nu sunt capabili s o ia n considerare i s o foloseasc n avantajul organizaiei. Tabelul I nr.1 Avantajele i dezavantajele diversitii culturale Avantaje Avantajele sinergiei culturale: Avantaje organizaionale din multiculturalism Lrgirea sensurilor: Perspective multiple Mai mare deschidere la noile idei ntrebri multiple Dezavantaje Dezavantajele diversitii culturale:

Costurile datorate multiculturalismului Sporete diversitatea: Ambiguitate Complexitate Confuzie Dificultatea convergenei sensurilor: Comunicare greit Dificil de ajuns la un singur consens Dificultate n convergena aciunilor. Dificil de a obine acordul aciunilor specifice.

Extinderea alternativelor: Creterea activitii Creterea flexibilitii Cresterea ndemnrii n rezolvarea problemei

Avantajele unei culturi specifice:

Dezavantajele unei culturi specifice:

Avantaje din lucrul cu o cultur sau o ar Costurile din lucrul cu o ar sau o cultur anume Mai bun ntelegere a salariailor strini anumii clieni strini cu anumii consumatori strini legal, economic i cultural al rilor stine. Sursa: Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economic, Bucureti 1996, pag.213. .
9

anume Suprageneralizarea: strategii organizaionale proceduri organizaionale

Capacitatea de a lucra mult mai eficace cu politici organizaionale Capacitatea de a face comer mult mai eficace practici organizaionale ntelegere sporit privind mediul politic, social, Etnocentrism

La un nivel mai profund, majoritatea organizaiilor au un set de valori ascunse, care ghideaz att aciunile oamenilor ct i importana aciunilor n companie. Privind mai intens asupra esenei valorilor, ei o percep de multe ori ca i fi un bun conductor, nu spune nimic ru n mod direct celor din jurul tu, fi atent pentru a evita orice risc sau tot timpul trebuie s depui mult efort pentru a-i pstra poziia. Acestea sunt unele dintre valorile nespuse dar vzute ntr-o organizaie, n timp ce, cineva cu o vechime ntr-o organizaie le poate recunoate. De cele mai multe ori, oamenii nu acord o mare mportan culturii n cadrul unei companii, ea este privit ca i o component simpl, care nu are nici o influen asupa unei organizaii, conducerii ei, rezultatelor ei sau chiar a eecurilor ei. Majoritatea managerilor care recunosc diversitatea cultural, le sunt asociai termeni i caracterizri ca fiind rasiti, etnocentriti i neprofesionali. n America de Nord, normele culturale ncurajeaz managerii s nu ia n considerare, rasa, sexul, etnia persoanelor angajate, ci doar s le priveasc ca fiind doar nite indivizi. Dar acest lucru duce de multe ori la probleme n cadrul companiei. Cultura nu presupune judecarea indivizilor, ci doar recunoaterea ei n cadrul companiei ca fiind un factor foarte important. Multe din achiziiile i fuziunile nregistrate pn n acest moment au euat din cauza acestui factor neluat n considerare, sau din cauza neateniei acordate asupra fiecrui element care compune cultura organizaional a unei companii. A rmne orbi fa de aceast dimeniune cultural nseamn a trata pe strini pur i simplu ca proiecii ale noastre8 Majoritatea managerilor lupt mpotriva fluxului de structuri i sisteme prea complexe, i sunt adesea frustrai de o for invizibil care submineaz ncerc rile lor de da un efect pozitiv schimbrilor propuse de ei. Cultura organizational acioneaz de multe ori ca o birocraie invizibil, care frustreaz i submineaz performana de a face afaceri ntr-un mod eficient.9

Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996, pag.211, alin.1. 9 Sursa:http://ezinearticles.com/?Struggling-Against-The-Invisible-Bureaucracy-Of-OrganizationalCulture&id=825310, By Mark Bodnarczuk, vizualizat n data de 21 martie 2012

10

I.3. Distana cultural


Barierele culturale provin din diferenele ntre variabilele culturale (cultura material, organizarea social, religie, limb, cultura popular, etc), ntre ara gazd i rile de origine. Cele mai mari diferene n aceste variabile culturale apar cu ct "distana cultural" ntre gazd i rile de origine este mai mare.10 O distana cultural mai mare face ca sarcina de a transfera un sistem de franciz, de exemplu, de la ara de origine s fie mai provocatoare. Cultura afecteaz practicile manageriale de afaceri, cum ar fi contractul de negociere cu francizaii posibili, practicile operaionale de afaceri, lansarea unui nou produs, preul acestuia, promovarea i strategiile de distribuie, precum i practicile de gestionare a personalului, cum ar fi angajarea i comunicarea cu angajaii i evalurile de performan. Atributele culturale ale unei ri determin cum oamenii interacioneaz unul cu cellalt i cu unele companii i instituii. Diferenele ntre religii, rase, normele sociale i limb sunt capabile s creeze o distan ntre dou ri. ntradevr, acestea pot avea un mare impact asupra comerului. De exemplu, toate elementele fiind egale, comerul dintre rile care mprtaesc aceeai limb, va avea un succes mai mare dect un schimb ntre ri fr o limb comun. Unul din elementele culturii, ca i limba, este uor de receptat i de nteles. Altele sunt mult mai subtile. Normele sociale au rdcinii adnci n sistemul principiilor nespuse, care ghideaz indivizii n deciziile i interaciunile zilnice, de multe ori invizibile, chiar i de persoanele care nu in cont de ele. S lum de exemplu tolerana nesfrit a chinezilor pentru nclcarea drepturilor de autor. Dup cum William Alford evideniaz n cartea lui To Steal a Book Is an Elegant Offense, Presa Universitii Stanford, muli oameni atribuie aceast norm social trecutului comunist al Chinei. Mai mult de att, Alford argumenteaz c acest lucru provine din pecepia lui Confucius care ncurajeaz replicile rezultatelor strduinelor intelectuale din trecut: Eu transmit

10

Sursa: http://www.sbaer.uca.edu/research/acme/2001/25.pdf, vizualizat in data de 05.01.2012

11

n loc s creez; eu cred i iubesc anticii.11 ntradevr, nclcarea drepturilor de autor a fost o problem pentru editorii Western cum mult nainte de comunism. De cele mai multe ori, elementele culturale creaz acest distan prin influenarea deciziilor pe care consumatorii le fac ntre unele produse din cauza preferinelor lor pentru anumite caracteristici. nsemntatea culorii, de exemplu, sunt prejudeci strns legate de cultur. Cuvntul rou n rus nseamn de asemenea frumos. industriile productoare sunt sensibile la preferinele consumatorilor. Japonezii, de exemplu, prefer automobilele sau locuinele s fie mici, reflectnd prin acest norm social comun n rile unde spaiul este valoros. Cteodat produsele pot atinge unele puncte sensibile, prin compararea unor atribute ale produsului cu identitatea unui membru dintr-o comunitate aparte. n acest caz, distana cultural afecteaz ntregile categorii de produse. Produciile de hran sunt sensibile atributelor religioase. Hinduii. de exemplu, nu mnnc carne de vac deoarece acest lucru este interzis n religia lor. Produsele care de asemenea sunt interzise sunt foarte uor de identificat. n Japonia orezul, pe care americanii l trateaz ca pe ceva normal, poart o enorm cantitate de cultur. Consumatorii nu sunt condui doar de consideraii economice. Dimensiunile culturale ale unei societi, afecteaz consumul, dincolo de ce prevd legile economice. Cultura fiind caracterizat de valorile comune ale unei societi, nu afecteaz doar comportamentul acestora pe o pia, dar, de asemenea, i executarea sau punererea n aplicare a strategiilor de marketing i de management. De exemplu, distana cultural afecteaz modul n care partenerii unei joint venture, interacioneaz n cadrul diviziunii culturale. Astfel, distana cultural are un impact direct asupa eficienei de intrare pe o anumit pia. Dovezi privind eecurile cauzate de intensitatea diferenei culturale, sunt numeroase. Problemele mult discutate ale celor de la Euro Disney este un exemplu clasic privind modul n care directorii Disney nu au reuit s se adapteze diferenelor culturale dintre America i Europa.12

11

Harvard Business Review September 2001- Distance Still Matters, The Hard Reality of Global Expansion by Pankaj Ghemawat, pag.3, alin.2. 12 Sursa: http://www-bcf.usc.edu/~tellis/ChinaIndia.pdf, Drivers of Success for Market Entry into China and India, Joseph Johnson & Gerard J. Tellis, pag.10, alin.2. vizualizat in 05.01.2012

12

Diferenele culturale afecteaz numeroase aspecte ale comportamentului consumatorilor, precum i mixul de marketing al unei firme. Acesta nu numai c afecteaz nivelurile de atribuie ale produselor sau eficiena programelor de marketing dar, de asemenea, i modul n care clienii deriv sensuri legate de marc sau de produs. Tendina firmelor de a ncepe activitile internaionale de marketing n ri similare lor, este un alt exemplu privind modul n care cultura influeneaz intrarea pe o pia. Mai multe studii au artat c drumul secvenial spre internaionalizare, este determinat de distana cultural pentru ca aceasta s sporeasc ansele privind succesul pe acea pia. De obicei, firmele i ncep procesul de internaionalizare, intrnd pe piee apropiate cultural. De exemplu, Toyota i-a nceput exporturile, prin vnzri n rile din Sud-Estul Asiei.13 n plus, fa de proximitatea geografic, asemnrile culturale pot duce la acorduri, de exemplu, ale Americii cu Canda, ale rilor Europei, s comercializeze una cu celalat, iar japonezii s se concentreze pe piaa Asiatic. Un alt factor cultural determinant n schimburile comerciale ntre ri, l reprezint factorul lingvistic, el fiind mai puternic, n schimburile comerciale, dect factorii economici. Diferenele culturale pot exist la mai multe nivele. Aceste nivele nu includ doar nivelul naional, organizaional, ci i cel la nivel de departament. Diferenele n culturile ocupaionale pot exist acolo unde exist grupuri aparintoare diferitelor ocupaii, chiar dac acestea fac parte din aceeai organizaie. Culturile depatamentale exist n cadrul corporaiilor i pot include echipe profesionale similare localizate la diferite oficii sau cu responsabiliti diferite n producie. Subcultura este termenul pentru aceste insule diferite ale culturii din cadrul unei organizaii. Fuziuniile pot introduce subculturi n cadrul unei organizaii. Cercetrile marilor corporaii au gsit urmele unor subculturi asociate cu entitile nainte de fuziuni, chiar cu 20 de ani dup fuziune.14

13

Terpstra Vern, Ravi Sarathy and Llyod Russow, International Marketing, North Coast Publishers: Garfield Heights, Ohio, 2006, pag 36 14 Organizational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success, Richard J. Black, pag 18, alin 1.

13

CAPITOLUL II IMPACTUL CULTURII PE PIAA INTERNAIONAL II.1. Impactul culturii


Cum ar putea o organizaie s se extind ntr-o anumit ar? Am considerat patru dimensiuni ale distanei, cu ajutorul crora putem observa influena acestora asupra anumitor industrii (Tabelul II nr.1). Tabelul II nr.1: Impactul distanei culturale, distanei politice i administrative, distanei geografice i a distanei economice asupra organizaiilor. Distana cultural Distana politic Distana i administrativ Distana ntre diferitele absena dou ri crete elemente: limba , activitilor prin... asociaiilor politice politici ostile a legalitatea de sczut instituii financiare Distana cu un coninut ca reputaiei cu naionale (aerospaiale), i cu valoare mic la care cererea a la raia de difer n funcie de venit (maini) fora i de alte afecteaz cel mai lingvistic ridicat constructoare mult industriile (TV) nvecinate identitatea naional (hrana) asociaii geografic Distana economic al costuri i calitate la o diferit de financiare cunostine informaii diferite a i sau

lipsa unei granite venituri diferite comune,

etnia, religia i monetare sau a acessului normele sociale lipsa conectivitii etniei reelelor socializare sau cilor

surs de ap i a resurselor umane, comunicare i de naturale transport i climate diferite

greutate (ciment)

sau produsele...

care sunt fragile unde sau perisabile munc

sau vitale pentru (sticl, fructe) securitatea unde

costuri conteaz

14

specifice pentru naional produse de (telecomunicaii)

comunicaiile sunt vitale

calitate (vinuri) Sursa: Harvard Business Review September 2001- Distance Still Matters, The Hard Reality of Global Expansion by Pankaj Ghemawat, pag.1, vizualizat n 05.01.2012 Pe lng dimensiunile analizate mai sus, mai avem i cele 5 dimensiuni ale lui Geert Hofstede, pentru a putea analiza dimensiunea cultural a unor anumite ri n cauz. Munca lui privind cultura este cea mai citat. Observaiile i analiza lui, ofer oamenilor de tiin i practicienilor o imagine extrem de valoroas n ceea ce privete dinamica relaiilor transculturale. Indicele de msurare a intensitii distanei fa de putere a lui Hofstede msoar gradul n care membrii mai puin puternici ai unor organizaii i instituii (cum ar fi familia) accept sau se ateapt ca puterea eu s fie distribuite inegal. Aceasta reprezint inegalitatea, dar definit de jos, nu de sus. Aceasta sugereaz faptul c nivelul de inegalitate al unei societi este aprobat de ctre adepi la fel de mult ca i de lideri. Organizaii din rile cu o distan mare fa de putere, vor prefera mari stucturi centralizate, dect cele din rile cu o distan mai mic fa de putere. De exemplu, Germania are un scor 35 pe scara cultural a analizei lui Hofstede. Comparativ cu rile arabe n cazul carora distana este foarte mare (80), iar n Austria, unde este foarte sczut (11). Germania este oarecum la mijloc. Germania nu are un decalaj mare ntre bogai i sraci, dar au o puternic credin privind egalitatea pentru fiecare cetean. Prin acest lucru Germania are posibilitatea s se ridice n societate.15 Pe de alt parte, intersitatea distanei fa de putere n Statele Unite ale Americii este de 40 pe scara cultural. Statele Unite ale Americii prezint o distribuie mai inegal a bogiei, comparativ cu societatea german. Pe msur ce anii trec, se pare c distana dintre cei ce au i cei ce nu au crete din ce n ce mai mult (Figura II nr.1)

15

Sursa:Clearly Cultural-Making Sense of Cross Cultural Communication http://www.clearlycultural.com/geerthofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/, vizualizat n data de 07.01.2012

15

Figura II nr.1: Msurarea distanei culturale pe baza indicatorilor lui Hofstede

Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

ara Malaezia Guatemala Panama Filipine Mexic Venezuela China Egipt Irak Kuweit Liban Libia Arabia Saudit

PDI 104 95 95 94 81 81 80 80 80 80 80 80 80

IDV 26 6 11 32 30 12 20 38 38 38 38 38 38

MAS 50 37 44 64 69 73 66 52 52 52 52 52 52

UAI 36 101 86 44 82 76 40 68 68 68 68 68 68

LTO

19

118

16

Nr.crt. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42.

ara Emiratele Arabe Unite Ecuador Indonezia Ghana India Singapore Brazilia Frana Hong Kong Polonia Columbia Kenia Peru Tailanda Chile Portugalia Uruguay Grecia Coreea de Sud Taiwan Pakistan Japonia Italia Argentina Africa de Sud Statele Unite rile de Jos Australia Germania

PDI 80 78 79 77 77 74 69 68 68 68 67 64 64 64 63 63 61 60 60 58 55 54 50 49 49 40 38 36 35

IDV 38 8 14 20 48 20 38 71 25 60 13 27 16 20 23 27 36 35 18 17 14 46 76 46 65 91 80 90 67

MAS 52 63 46 46 56 48 49 43 57 64 64 41 42 34 28 31 38 57 39 45 50 95 70 56 63 62 14 61 66

UAI 68 67 48 54 40 8 76 86 29 93 80 52 87 64 86 104 100 112 85 69 70 92 75 86 49 46 53 51 65

LTO

16 61 48 65

96

25

56

75 87

80

29 44 31 31

17

43. 44. 45. 46. 47. 49. 50. 51. Sursa:

Regatul Unit Elvetia Norvegia Suedia Noua Zeelanda Danemarca Israel Austria Clearly Cultural-Making

35 34 31 31 22 18 13 11 Sense

89 68 69 71 79 74 54 55 of

66 70 8 5 58 16 47 79 Cross

35 58 50 29 49 23 81 70

25

20 33 30

Cultural

Communication

http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/, vizualizat n data de 07.01.2012 Individualism/Colectivism Individualismul apare atunci cnd oamenii sunt definii ca i indivizi. El implic libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea grijii i nu numai a lor inii, dar i a familiilor lor.16 Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor de alte grupuri.17 rile cu un grad al individualismului ridicat, sunt ri n care interesele individuale sunt prioritare dect cele ale grupului, pe cnd ntr-o ar cu individualism sczut, prioritare sunt interesele grupului dect cele individuale. n tabelul de mai sus, rile cu cele mai mici grade de individualitate sunt Guatemala i Ecuador (6, 8), iar rile cu cele mai mari grade, unde individualismul deine controlul sunt Statele Unite i Australia (91, 90).

16

Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996, pag.191, alin.2. 17 Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996, pag.191, alin.3.

18

Masculinitate/Feminitate Masculinitatea definit de Hoftede este gradul sau nivelul n care cele mai domninante valori dintr-o societate accentueaz dobndirea de bunuri materiale sau accentuarea grijii pentru propriile nevoi. Feminitatea reprezint gradul n care cele mai dominante valori dintr-o societate accentueaz n mod deosebit relaiile umane, calitatea vieii i grija pentru acetia. rile cu o masculinitate ridicat, sunt caracteriztate prin tradiionalele atitudini masculine i anume competitivitate, agresivitate, iar rile cu o masculuinitate sczut, nclinate spre feminitate, sunt caracterizate prin tradiionalele atitudini feminine i anume socializare i amabilitate. Consecina fundamental n ceea ce privete locul de munc, este atitudinea fa de munca n sine. Atitudinea n ceea ce privete societatea orientat spre masculinitate tinde spre a tri pentru a munci, pe cnd n cea din societatea orientat spre feminitate tinde spre a munci pentru a tri.18 n tabelul de mai sus rile cu cel mai mic grad de masculinitate sunt Norvegia i Suedia (8, 5), iar ile cu cel mai mare grad de masculinitate sunt Japonia i Ungaria (95, 88). Evitarea incertitudinii msoar gradul sau nivelul n care oamenii dintr-o anumit societate, ncearc s gseasc anumite soluii pentru a evita situaiile ambigue, s stabileasc unele reguli mult mai exacte i obiective, respingerea tuturor comportamentelor neproductive i acceptarea oricror posibiliti pentru obinerea perfeciunii.19 rile cu acest indicator ridicat, reprezint ri cu tradiii nrdcinate, complexe care impun un caracter formal n relaii, cu o multitudine de reguli i o birocraie ridicat, pe cnd cel e cu acest indicator sczut prezint deschidere ctre schimbare, flexibilitate iar n relaii impun un caracter adaptiv. Orientarea pe termen lung/scurt indic gradul n care o societate investete n conservare, dezvoltare sau evoluia viitoare a relaiilor.

18 19

Hofstede, G., Cultures and Organizations: Software of the Mind . London: McGraw-Hill, 1991, pag 152. Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996, pag.197, alin.3.

19

rile cu o orientare ridicat, manifest o orientare pe termen lung, rbdare, n timp ce o orientare scazut manifest o orientare pe termen scurt i obinerea unor rezultate concrete n cel mai scurt timp posibil. n ultimii ani cercettorii i managerii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaiei sub influena socializrii sau a climatului exterior.20 Cercetrile cu privire la modurile de intrare pe o anumit pia pentru companiile multinaionale, a fost unul dintre subiectele majore din sfera afacerilor internaionale, iar factorul cultural a fost considerat unul dintre cei mai importani factori de decizie asupra alegerii unei anumite piee benefice unei afaceri. Cnd se lucreaz ntr-un mediu comercial global, cunoaterea impactului diferenelor culturale este una din cheile succesului n afacerile internaionale. Indiferent de sectorul n care funcioneaz, tehnologie, finane, sau computere i electronice, la nivel mondial diferenele culturale vor avea un impact direct asupra tuturor afacerilor dar i asupra profitabilitii. mbuntirea nivelului de contientizare a distanei culturale poate ajuta companiile s-i construiasc anumite competene internaionale, deci s vin n avantajul societii, sau poate aceast distan s fie n dezavantajul corporaiilor. Au fost fcute numeroase studii pentru a ncerca sau a vedea cu ce cultur se potrivete, sau din contr, porovoac rupturi majore n cadrul firmelor. ntr-o afacere este necesar s se tie cine comand sau cine execut. M ulte persoane i anuminte culturi unde autoritatea este sfnt, au nevoie de persoane autoritare ca s le spun ce s fac, s fie foarte bine pregtite, s aib un rspuns la orice ntrebare. Alte persoane cu diferite culturi reacioneaz negativ n firme cu autoritate ridicat, cnd sunt urmrite i controlate tot timpul. La fel cum societile, triburile, comunitile religioase i cartierele au diferite culturi, la fel se ntampl i n cazul corporaiilor. Valorile comune, modelele de comportament i stilurile de comunicare, ajut angajaii unei corporaii, de la portar pana la CEO, ambii simt i exprim o

20

Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economica, Bucuresti 1996, pag.203, alin.1.

20

identitate comun. Cultura unei corporaii, cu alte cuvinte, asigur faptul c tot personalul din cadrul organizaiei au un el comun. Culturile corporaiilor de succes reuesc s intergreze simboluri (sigla unei companii), legende (povesti despre succesele sau eecurile din trecut), eroi (manageri cu influene majore), modele de comunicare (limba i indicii non-verbale), valori comnune (ceea ce reprezint corporaia i credina acesteia n ceva), modele de interaciune social i experiene comnune. Procesul de dezvoltare a unei culturii n cadrul unei corporaii, implic o serie de activiti distincte i anume, identificarea convingerilor comune n rndul anagajailor, obinerea unui consens, documentarea privind caracteristicile eseniale, facerea culturii vizibil pentru anagajai, n mod regulat asigurndu-se c, caracteristicile culturii corporaiei va sprijinii n atingerea obiectivelor corporaiei, i furnizarea elementelor culturale noilor angajai.21 Toate ntreprinderile, indiferent dac ei tiu sau nu, au propriile culturi. O problem n trecut a fost faptul c multe ntreprinderi nu au fost contiente de propriile culturi, i ca rezultat au euat n intenia de a face modificri n culturi, pentru a le alinia cu scopurile i cerinele lor. II.2. Tipuri de culturi pe piaa internaional Cultura oraganizaional a primit o atenie deosebit din partea ceracettorilor organizaionali, dar mai putin atenie din partea economitilor. Cultura se dezvolt ntr-o organizaie prin experiena i pe o perioad lung de timp. Ea este util, deoarece permite membrilor organizaiei s coordoneze activitatea n mod tacit.22 Cum am i prezentat mai sus, cultura poate s nu fie imediat observat. n continuare vom analiza profilul culturii oranizationale, i tipurile de culturi ntlnite, unde cultura este reprezentat de apte valori distincte.

21

Sursa:http://pearsonhighered.com/assets/hip/us/hip_us_pearsonhighered/samplechapter/0205645283.pdf Culture and International Business, vizualizat n data de 12 februarie 2012 22 WEBER AND CAMERER, Cultural Conict and Merger Failure, Carnegie Mellon University, Pitts burgh, Pennsylvania, pag 402, alin.2

21

Figura II nr.2: Profilul Culturii Organizaionale

Sursa: http://www.web-books.com/eLibrary/NC/B0/B58/051MB58.html, vizualizat n data de 12 februarie 2012 Culturile inovative n concordan cu profilul culturilor organizaionale, companiile care au o cultur inovativ, sunt flexibile, adaptabile i experimenteaz idei noi. Aceste companii sunt caracterizate de o ierarhie plat, iar titlurile i alte distincii sunt minimizate. De exemplu W.L. Gore & Associates, este o companie cu produse inovative, ca i GORETEX ( material flexibil, rezistent la vnt i ap), aa dentar Glade, i corzi de chitar Elixir, ctignd distincia ca cea mai inovatoare companie din Statele Unite n revista Fast Company n 2004. W.L.Gore reuete constant s inoveze i s capteze majoritatea cotei de pia ntr-o varietate mare de industrii, n mare parte, din cauza culturii unice. n aceasta companie, angajaii nu au efi, n sensul tradiional, i asumarea riscurilor este ncurajat, i sunt srbatorite att
22

eecurile ct i succesele.23 Companii ca i W.L.Gore, Genentech i Google ncurajeaz, de asemenea, angajaii s i asume riscuri, permindu-le s i aloce 20% din timpul lor pentru proiecte la propria lor alegere. Culturile agresive Companiile cu o cultur agresiv, valorific competitivitatea i i surclasific concurenii. De exemplu Mirosoft este adesea identificat ca o companie cu o cultur agresiv. De-a lungul anilor compania sa confruntat cu o serie de procese anti-trust i dispute cu concurenii. n companiile agresive, oamenii tind s foloseasc expresii ca i ne vom ucide concurena. n trecut, executivii Microsoft au fcut declaraii precum vom tia aprovizionarea cu aer a celor de la Netscape...Tot ce ei vnd, noi vom da pe gratis, iar cultura agresiv a fost citat ca fiind unul din motivele pentru care compania a intrat n probleme juridice, nainte ca, cele vechi s fie soluionate.24 Culturile orientate spre rezultate Profilul OCP descrie cultura orientat spre rezultate ca i una care pune accentul pe realizri, rezultate i aciuni ca fiind valori foarte importante. Un bun exemplu de cultur orientat spre rezultate poate fi retailer-ul de electronice Best Buy. Angajaii sunt instruii i motivai s vnd produsele companiei n mod eficient, i nva ct de muli bani au fcut departamentul lor n fiecare zi.25 n 2005, compania a implementat un Mediu de Munc Orientat pe Rezultate (Results Oriented Work Enviroment) program ce permitea angajailor s lucreze oriunde i oricnd; ei erau evaluai pe baza rezultatelor i pe baza ndeplinirii obiectivelor cu acuratee. Companiile avnd culturile orientate spre rezultate, in angajaii la fel cum managerii sunt responsabili de succes, i folosesc un sistem ce recompenseaz angajatul sau grupul din care acesta face parte. n astfel de companii, este mult mai comun s ntlneti recompensri bazate pe indicatori de performan, dect pentru vechime sau loialitate. Cercetrile arat c organizaiile care au o cultur orientat spre performan, tind s depaeasc companiile care sunt lipsite de o
23 24

Deutchman, A.(2004, December) The fabric of creativity, Fast Company, 89,54-62 Greene, J., Reinhardt, A. & Lowry, T.(2004, May 31). Teaching Microsoft to make nice? Business Week, 3885, 80-81 25 Copeland, M. V. (2004, July). Best Buys selling machine. Business 2.0, 5, 92 -102

23

astfel de cultur.26 n acelai timp, cnd presiunile performanei conduc spre o cultur n care comportamentele neetice devin o norm, indivizii i vd partenerii ca i rivali, iar rezultatele sunt recompensate pe termen scurt, rezult spre un mediu de lucru nesntos.27 Culturi stabile Culturile stabile sunt previzibile, orientate spre reguli i birocraie. Cnd mediul este stabil i cert, acest tip de cultur ajut organizaia s fie eficient prin furnizarea unor nivele stabile i constante ale produciei. Aceste culturi previn aciunile rapide i, ca urmare, pot fi inadaptate la un mediu n schimbare i dinamic. n sectorul privat, Kraft Foods este un exemplu de companie cu un mod de luare a deciziilor centralizat i de orientare spre reguli, care a fost un rezultat al nepotrivirii mediului cultural.28 Cultura sa birocratic este condamnat pentru anihilarea ideeilor bune n stagiile incipiente i inerea la distan a companiei de inovaie. Cnd compania a nceput un program de schimbare pentru a crete agilitatea culturii proprii, una din aciunile ei a fost s lupte mpotriva birocraiei cu mai mult birocraie. O nou poziie a procesului de simplificare a afacerii a fost creat, dar mai trziu a fost eliminat.29 Culturi orientate spre oameni Culturilor orientate spre oameni le corespund corectitudinea, valoarea, sprijinul, precum i respectarea drepturilor individuale. n aceste organizaii se pune accentul pe tratarea oamenilor cu respect i demnitate.
30

Un studiu efectuat ntr-o firm de contabilitate aspura noilor angjai, au

descoperit c anagajaii cu culturi orientate spre oameni, au rmas cu 14 luni mai mult n acea companie.31 Starbucks este un exemplu de o companie cu o cultur orientat spre oameni. Compania i pltete angajaii mai multe dect salariul minim, ofer asigurare medical i beneficii pentru scolarizaii care lucreaz part-time la fel i pentru cei care lucreaz full-time, i
26 27

Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B., What really works. Harvard Business Reviewew, 2004, 81, 42-52 Probst, G.,& Raisch, S., Organizational crisis: The logic of failure. Academy of Management Executive,2005, pag. 90-105 28 Thompson, S., Kraft CEO slams company, trims marketing staff. Advertising age, 2008, pag. 3-62 29 Boyle, M., Krafts arrested development. Fortune, 2004, 150, 144. 30 Erdogan, B., Liden, R. C. & Kraimer, M. L., Justice and leader-member excange: The moderating role of organizational Culture. Academy of Managemnet Journal,2006, 49, pag 395-406 31 Sheridan, J., Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal,1992, 35, 10361056

24

are avantaje creative, precum cafea gratuit sptmnal pentru toi asociaii. Ca i rezultat al acestor politici, comapania beneficiaz de o rat a cifrei de afaceri mai mic dect media industriei.32 Culturi orientate spre munca de echip Companiile cu o cultur orientat spre munca de echip sunt colaboratoare i subliniaz cooperarea n rndul angajailor. De exemplu, South Airlines faciliteaz o cultur orientat spre munca de echip, prin formarea angajailor si, pentru a fi capabili s se ajute unul pe cellalt la nevoie. De asemenea, compania subliniaz formarea de echipe de lucru intacte.33 n procesul de selecie a celor de la Southwest, aplicanii care nu sunt vzui ca i juctori n cadrul unei echipe, nu sunt angajai. n organizaiile orientate spre munca de echip, membrii tind s aib mai multe relaii pozitive cu colegii lor i chiar cu managerii lor. Culturi orientate spre detalii Organizaiile cu o cultur orientat spre detalii sunt caracterizate n planul OCP ca fiind precise i cu accent mare pus pe detalii. O asemenea cultur aduce companiilor avantaje competitive n industria ospitalier, ajutndu-le s se diferenieze una de cealalt. De exemplu Four Season i Ritz Carlton sunt printre hotelurile care in o eviden a tuturor cerinelor cilenilor, cum ar fi ziarul pe care l prefer sau ce tip de pern folosete un anume client. Aceast informaie este pus ntr-un sistem computerizat, i este folosit pentru a oferi cele mai bune servicii clienilor. Orice cereri vor primi angajaii hotelului, sau i ceea ce vor auzi, vor fi introduse n baza de date pentru a-i servi ct mai bine pe clieni. Puterea unei culturi O cultur puternic este mprtit de toi membrii unei organizaii34, aceasta este o cultur n care majoritatea angajatilor i arat acordul privind organizarea valorilor companiei. Cu ct cultura unei companii este mai puternic, cu att ea va afecta mai mult modul de gndire i

32

Weber, G., Preserving the counter culture. Workforce Management, 2005, 84, 28-34; Motivation secrets of the 100 best employers, 2003. HR Forcus, 80, 1-15 33 Bolino, M. C. & Turnley, W. H., Going the extra mile: Cultivating and and managing employee citizenship behaviour. Academy of Management Executive, 2003, 17, 60-71 34 Arogyswamy, B. & Byles, C. M., Organizational culture: Internal and external fits. Journal of management, 1987, 13, 647-658.

25

comporamentul angajailor. De exemplu, valorile culturale care pun accentul pe serviciile acordate clienilor, vor duce la o calitate mai ridicat a calitii serviciilor acordate, n cazul n care exist un acord rspndit n rndul angajailor cu privire la importana valorilor legate de serviciile acordate clienilor.35 Este important s realizm faptul c o cultur puternic va aciona ca un activ sau ca i o datorie pentru organizaie, n funcie de tipurile comnune de valori. De exemplu, s ne imaginm o companie orientat spre rezultate. Dac acest sistem de valori se potrivete mediului organizaional, compania poate funciona bine i s-i depeasc competitorii. Acest lucru este un avantaj, att timp ct membrii se comport etic. Cu toate acestea, o cultur orientat puternic spre rezultate, combinat cu comportamente lipsite de etic i cu o obsesie pentru performan cantitativ, poate fi n detrimentul eficacitii unei organizaii. Enron este un exemplu puternic al acestui tip disfuncional al unei culturi puternice. O limit a culturii puternice, o reprezint dificultatea schimbrii acesteia. ntr-o organizaie unde valorile certe sunt larg mprtite, dac ea decide s adopte un set diferit de valori, uitnd cele vechi i nvnd cele noi, ar fi o provocare mare, deoarece angajaii vor trebui s adopte noi moduri de a gndi, de a se comporta i de a rspunde n situaii critice. De exemplu Home Depot are o cultur descentralizat, autonom, unde majoritatea deciziilor privind afacerile, se fac utiliznd intuiia, ignornd datele disponibile. Cnd Robert Nardelli a ajuns CEO-ul companiei n 2000, a decis s-i schimbe cultura, ncepnd cu centralizarea multor decizii. Aceast decizie a ntlnit o rezisten semnificativ, i muli angajai din nivelurile nalte, au prsit compania pe parcursul primului an al lui Nardelli. n ciuda rezultatelor financiare, ca i dublarea vnzrilor companiei, multe din schimbri au fost criticate. El a prsit compania n Ianuarie 2007.36 O cultur puternic poate fi, de asemenea, o datorie n timpul unei fuziuni. Pe parcursul fuziunilor i achiziiilor, n mod inevitabil, companiile experimenteaz o ciocnire a culturilor precum i una a strcturilor i a sistemelor de operare. Ciocnirea dintre culturi devine problematic cnd ambele pri au o cultur unic i puternic. De exemplu, pe parcursul fuziunii Daimler35

Schneider, B., Salvaggio, A. & Subirats, M. (2002). Climate strenght: A new direction for cilmate research, Journal of Applied Psuchology, 87, 220-229 36 Charan, R. (2006). Home Depots blueprint for culture change. Harvard Bussiness Review, 84, 60 -70

26

Benz cu Chrysler, pentru a crea DaimlerChrysler, culturile puternice i diferite ale companiilor sau comportat ca i o barier n calea unei integrri efective. Daimler a avut o cultur puternic bazat pe inginerie, care a fost mult mai ierarhic i se punea accentul pe un numr mare de ore de munc. Angajaii Daimler erau obinuii s fac parte dintr-o organizaie de elit, evideniat prin zborurile la clasa nti la toate cltoriile de afaceri. Cu toate acestea, Chrysler a avut o cultur bazat pe vnzri, unde angajaii i managerii aveau autonomie, ore de munc mai scurte i cu aderri la limitri de buget, ceea ce nsemna mai puine zboruri la clasa nti. Modurile diferite de gndire i comportare n aceste dou companii, au introdus un numr de probleme neanticipate pe parcurul procesului de integrare.37 n concluzie, au organizaiile o cultur unic? Pn acum, am presupus c o companie are o cultur unic care este mprtait n ntreaga organizaie. n realitate, ar putea fi mai multe culturii n cadrul unei singure companii. De exemplu, persoanele care lucreaz n vnzrile de pardoseli vor experimenta o cultur diferit dect cea experimentat de persoanele care lucreaz n depozitele companiei. Culturile care apar n diferite departamente, sucursale sau locaii geografice sunt numite subculturi. Subculturile pot aprea din caracteristicile personale ale angajaiilor i managerilor, precum i din condiiile diferite de la locul de munc. n plus, fa de ntelegerea pe larg a valorilor organizaiei, managerii vor fi nevoii s fac efortul s nteleag valorile subculturilor, pentru a ntelege efectul acestora asupra comportamentului i atitudinilor forei de munc. Uneori, o subcultur poate lua forma unei contraculturi. Definite ca i valori comune i convingeri ce sunt n contradicie cu valorile culturii organizaionale,38 contraculturile sunt de multe ori formate n jurul unui lider carismatic. De exemplu, n cadrul unei oragnizaii n mare msura birocratic, un fragment de inovativitate i asumare a riscului, poate aprea ntr-un singur departament. O contracultur poate fi tolerat de organizaie, att timp ct aduce rezultate i contribuie pozitiv la eficacitatea organizaiei. Cu toate acestea, existena sa poate fi perceput ca o ameninare pe termen lung pentru organizaie. n cteva cazuri, acest lucru poate duce la aciuni care ar putea lua autonomia managerilor i eliminarea contraculturii.
37

Badrtalei, J. & Bates, D. L., Effect of organizational cultures on mergers and aquisitions: The case of Daimler Chrysler. International Journal of Management, 2007, 24, 303-317 38 Kerr, J. & Slocum, J. W. Jr., Managing corporate culture through rewrd systems. Academy of Management Executive, 2005, 19, 130-138

27

Cultura poate fi neleas n termenii a apte dimesiuni diferite ale culturii, n funcie de cel care este cel mai accentuat n cadrul unei organizaii. De exemplu culturile inovative sunt flexibile, adaptabile i experimenteaz idei noi, n timp ce culturile stabile sunt previzibile, orientate spre regului i birocraie. Culturile puternice pot fi un activ sau un pasiv pentru o organizaie, dar poate fi o provocare pentru schimbare. Multiple culturi pot coexista ntr-o singur organizaie, sub form de subculturi sau contraculturi.

II.3. Impactul culturii asupra blocurilor economice


NAFTA, EU i MERCOSUR reprezint trei modaliti distincte de a mpca tensiunea dintre economie i cultura intrisect prin comerul cu produse privind telecomunicaiile, precum i cu ajutorul recultatelor politice diferite reflectate prin variaiile a trei factori: profilul industrial, comunicaiile din domeniul politic i distana cultural. Prima se refer la distribuia resurselor politice i economice n rndul partenerilor de afaceri din industriile telecomunicaiilor. Al doilea se refer la cadrul intern de reglementare a industriei comunicaiilor din fiecare ar, care cuprinde audiovizualul, telecomunicaiile i politicile culturale. Al treilea distana cultural se refer la barierele privind limba, obiceiuri i preferine de exemplu, ceea ce mpiedic fluxul de produse dintre dou naiuni date. Ar trebui s se constate, n primul rnd, faptul c distanele culturale nu coincid cu frontierele naionale, sau cum Collins spunea c publicul se constituie de multe ori orizontal, dincolo de frontierele naionale, asa cum ele sunt constituite pe vertical n cadrul granielor naionale39. n al doilea rnd, aceste bariere nu se administreaz odat i pentru toate. Mai degrab, ele sunt, istoric, dependente de o varietete de factori socio-economici, care au o influen major n viaa de zi cu zi a populaiei. Cu alte cuvinte, distana cultural nu se refer la trsturi eseniale, separate ale popoarelor, ci la un set de practici culturale privind consumul att n cadrul ct i n afara granielor. Dezbateri privind industriile culturale i al comerului liber n America de Nord dateaz din 1989 o dat cu Acordul de Liber Schimb dintre Canada i SUA.

39

Collins, R.,'National Culture: A Contradiction in Terms?'. Canadian Journal of Communication, 1991, 231

28

Impactul NAFTA asupra comerului, investiiilor i a locurilor de munc Testul fiecrui grup de comercializare este acela dac acest grup creaz locuri de munc sau comer. De cnd NAFTA a avut loc, Statele Unite, Canada i Mexic i-au triplat afacerile, cu comercializri n valoare de 1.7 miliarde dolari pe zi. Exporturile S.U.A. ctre Mexic au crescut dar exporturile Mexicului ctre S.U.A. a avut un minus de 135.9 miliarde dolari n 2000, comparativ cu anul 1994, de 49 miliarde dolari. n ceea ce privete investiiile i rata angajrii, lucrurile sunt mult mai complicate40. O preocupare pentru muncitorii americani a fost aceea c investitiile se vor muta n Mexic, datorit salariilor mici i a standardelor de mediu lejere. Salariile sunt semnificativ mai mici n Mexic dect n Statele Unite sau Canada. De fapt ele sunt cu mult mai mici i dect cele din majoritatea rilor industrializate din Asia. Atunci cnd NAFTA a fost nfiinat, companii, precum IBM i Canon, au nceput s investeasc n Mexic n defavoarea Asiei pentru anumite tipuri de producie. Ele se puteau bucura de scutiri de taxe i impozite, fora de munc ieftin i o nalt cerere din partea pieei americane, aflat doar la cateva mile deprtare. Investitiile strine din Mexic au crescut de la 4 miliarde de dolari n 1993 la 11,8 miliarde de dolari n anul 1999.41 Cu toate acestea, cnd NAFTA a cerut Mexicului s desfiineze maquiladoras (companiile de pe frontiera mexican) de statutul lor de companii duty-free n 2001, companiile strine au nceput s caute n alt parte. Acest lucru a fost agravat, de asemenea, de slbirea economiei americane i de ntarirea peso-sului. Companii ca Sanyo, Canon i productorul francez de baterii, Saft, parseau Mexicul i se mutau n China, Vietnam i Guatemala, unde fora de munc era mai ieftin. Cu toate acestea, doar 2,6% din totalul investiiilor strine directe, ale Statelor Unite, sunt n Mexic, n comparaie cu 10,6% n Canada. Distana cultural dintre rile NAFTA, analizat de Ronen i Shenakar42 prin nou studii trans-culturale, identificnd opt clustere sau grupuri complexe i un sigur grup individual.

40

Global Business Management: A Cross-Cultural Perspective, by Professors Abel Adekola and Bruno S. Sergi, Rai University, 2007,pag 122, alin 6. 41 Global Business Management: A Cross-Cultural Perspective, by Professors Abel Adekola and Bruno S. Sergi, Rai University, 2007, pag 122, alin 7. 42 Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross-cultural comaparison of attitudes towrds upward influence strategies, Simon Fraser University, 2005

29

Naiunile unite de clustere sunt aranjate cu o baz legal comun, politic i mediul social, din cadrul granielor naionale. Ei de altfel, identific trei dimanesiuni n cadrul acestor clustere (geografia, limba i religia). n aceasta schem, SUA i Canada sunt situate n clusterul rilor engleze, iar Mexic este situat n cadrul clusterului Latino American. Diferene privind Valorile Manageriale Cum arat urmtorul tabel, SUA, Canda, Frana i Mexic difer din punct de vedere al dimensiunii culturale, al distanei fa de putere, individualism, evitarea incertitudinii i maculinitate/feminitate (Tabelul II nr.2 i Graficul II nr.1) Tabelul II nr.2: Indicatorii dimensiunii culturale din perspectiva lui Geert Hofstede pentru cele patru ri Distana fa Individualism/ de putere S.U.A Canada Frana Mexic 40 39 68 81 Colectivism 91 80 71 30 Evitarea Incertitudinii 46 48 86 82 Masculinitate/ Feminitate 62 52 43 69

Sursa: G., Hofstede i M.H. Bond, 1988. The Confucius connection: From cultural roots to economic growth. Organizational Dynamics, 16(4), 12-13. Hofstede nota faptul c, culturi cu o distan mic fa de putere, subliniaz independena i mai puin structurile ierarhice cu preferina pentru stiluri de decizie democratice i consultative. n contrast, rile cu o distan mai mare fa de putere, subliniaz dependena fa de structura organizaional ierarhic i autocratic, directiv i stiluri de decizie centralizate.43

43

Hofstede, G., Culture's consequences: International differences in work-related values, Beverly Hills, 1980, 25-45

30

Graficul nr.1: Indicatorii dimensiunii culturale din perspectiva lui Geert Hoftede, comparaie ntre cele patru ri

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Distana fa de putere Individualism/ Colectivism Evitarea Incertitudinii Masculinitate/ Feminitate S.U.A Canada Frana Mexic

Sursa: G., Hofstede i M.H. Bond, 1988. The Confucius connection: From cultural roots to economic growth. Organizational Dynamics, 16(4), 12-13. Similar n grupurile care au o evitare a incertitudinii sczutp ( SUA i Canada Anglofon) exist o rezisten sczut la schimbare, o dorin de a lua orice risc, o acceptare redus a regulilor i reglementrilor, i o privire natural asupra conflictelor. Alternativ, grupurile caracterizate ca avnd o evitare a incertitudinii puternic (Franta i Mexic) ofer o important valoare conservatorismului, evitrii riscului, securitii i respectarea legilor, regulilor scrise i reglementrilor. n cele din urm, n grupurile cu nivelul individualismului mare (SUA, Canada Anglofon i cu un grad mai sczut, Frana) exist o orientare individual care valorifica autonomia individual, initiativa, placerea, securitatea i luarea deciziilor. n contrast, grupurile cu un nivel al individualismului sczut (Mexic) expune o orientare colectiv care subliniaz importana expertizei, ordinii i deciziilor de grup, de a suporta interesele grupului. n societile colectiviste, ntretinerea de puternice legturi de rudenie (pe baz de particularism) are prioritate fa de alte
31

tipuri de protecie social, relaii economice i instituional. n culturile cu un individualism ridicat, grupurile sunt acelea unde relaiile tind s fie mai numeroase, segmentate, tranzitorii i subordonate nevoilor i elurilor unei persoane dect stabilitatea ntr-un grup. Precum indivisualismul ridicat este asociat cu valoarea universalismului n care obligaiile instituionalizate sunt pentru societatea mai larg dect pentru un anumit grup.44 Fukuiama45 definea ncrederea ca o norm comun privind comportamentul etic i obligaiile morale reciproce, iar familialismul este caracteristic culturilor cu o ncredere sczut pe cnd universalismul este caracteristic culturilor cu ncredere nalt. n societile cu o ncredere sczut ca i China, Frana i alte societi latine, raza de ncredere este limitat asupra familiei i sistemului familial pe cnd n societile cu un nivel de ncredere ridicat, ca i SUA, Japonia i Germania, raza de ncredere nu este bazat pe familie ci se extinde spre lumea larg, universalim. Canda a susinut de multe ori, pe parcursul separri de Quebec, c aceasta este o societate distinct cultural, lingvistic, politic i legislativ. spre deosebire de restul Canadei, provincia Quebec a fost recunoscut ca i colonie francez. Chiar dac locaia geografic a Quebec-ului i economia nchis, legturile politice i socio-culturale cu Canada englez i SUA, acetia au fost factori influeni n modelarea valorilor culturale ale Canadei fraceze. Implicaia este aceea ca n Quebec sa format o valoare cultural a sistemului, unic care ncorporeaz de aseamenea valori anglo i latino europene. Aadar cultura canadienilor francofoni trebuie s fi mai mult asemntoare cu cea a mexicanilor dect cu cea a clusterelor engleze. Numeroase studii au identificat c, cele mai eficiente moduri de a spori ncrederea i performana ntre organizaii, prin crearea de parteneriate, l reprezint un sistem de valori i credine comune organizaionale (o cultur comun privind organizarea), dect prin mijloace formale i birocratice. Constatarea lor, c firmele din Statele Unite au avut grade de ncredere

44

Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of attitudes towrds upward influence strategies, Simon Fraser University, 2005, pag 5, alin 1 45 Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of attitudes towrds upward influence strategies, Simon Fraser University, 2005, Pag 5 alin 2

32

sczute fa de firmele din America Central i de Sud, dect fa de firmele din Asia i Europa unde este relevant diferena cultural dintre acestea i regiunea NAFTA.46 Conceptul de cultur este acum mai amplu, mai bogat, i mai mult neles n dimensiunea sa economic. Acesta recunoate, nu numai valoarea simbolic a culturii, dar potenialul si impactul care l poate avea asupra economiei, n trecut , ea ne fiind considerat o component a economiei. Aceast perspectiv nou recunoate implicaiile culturii n dezvoltarea societilor. Bogia cultural a poporului din regiunea MERCOSUR crete prin noua ncorporare, transformarea prezentului, respectarea propriilor origini i a diversitatii culturale. Inovarea este un element fundamental n ce priveste dezvoltarea. Acesta este evident mai ales n noile tehnologii, care permit intrarea n lumea global, prin eliminarea barierelor fizice. Politica public pentru ntreprinderile mici i mijlocii este esenial pentru acest proces, deoarece aceste ntreprinderi sunt capabile de a crea o legtur ntre identitatea cultural a fiecrei comuniti i pe piaa mondial. Cultura este o oportunitate pentru rile n curs de dezvoltare s i diversifice economia lor naional i s se alture pe piaa mondial. Este mai presus de toate un instrument-cheie n domeniul politicilor publice de incluziune a grupurilor sociale dezavantajate i o cheie pentru o mai bun calitate a vieii. Cnd ne gndim de cultur, n termeni de inovare i de cretere, imediat ne gndim la industriile creative, un sector care este mai prezent n contextul cultural de producie. Conform "Raportului de economie creativ 2008" publicat de ctre Conferina Naiunilor Unite pentru Comer i Dezvoltare (UNCTAD), "produsele creative" de pe piaa mondial au avut o rat de cretere anual de 8,7% ntre 2000 i 2005, iar rata de schimb de mrfuri creative a fost de 47% mai mare dect n 2000.47 Acest raport enuna faptul c "produsele creative" sunt efectiv imune la recesiune i reprezint o oportunitate excelent de a stimula crearea de locuri de munc n rile n curs de dezvoltare.

46

Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of attitudes towrds upward influence strategies, Simon Fraser University, 2005, pag.6, alin.2 47 http://findarticles.com/p/articles/mi_go2043/is_2_63/ai_n57070188/, Culture and Economy: The Value of the Symbolic, by Monica Guariglio, vizualizat n datat de 20 martie 2012

33

n America Latin i Caraibe exporturile industriilor creative n design i sectoarele de publicitate s-au dublat ntre 2002 i 2008. UNCTAD recunoate c o mai mare integrare regional, ca i n cazul de MERCOSUR, n special n domeniul politicii culturale, are un impact pozitiv asupra industriei filmului. Produciile independente i distribuia acestora sunt un exemplu bun privind eforturile MERCOSUR n consolidarea unei integrari culturale, sociale, economice a Americii de Sud. Procesele de integrare regional - cum ar fi MERCOSUR i UNASUR - s-au dovedit a avea un impact pozitiv n procesul de cretere al industriei creative, n special n recunoaterea i promovarea diversitii culturale ale acestor popoarelor, precum i a valorii culturii, ca si un factor important n dezvoltare i integrare. Una dintre cele mai importante iniiative de consolidare a integrrii reciproce culturale a MERCOSUR a fost Sistemul de Informaii Culturale (SICSUR), pe baza Sistemului de Informaii Culturale Argentina (SINCA). Astzi, SICSUR fiind supravegheat de ctre Argentina, este acceptat de MERCOSUR i UNASUR, ca o structur care genereaz date statistice valabile ale culturii economice ale regiunii i ale fiecrui stat membru sau asociat. Difuzarea de sisteme de informaii culturale dintre diferitele blocuri multilaterale este esenial pentru a urmri viaa cultural, politic, economic si istoric n America. n acest sens, un efort comun de lucru va nsemna un impuls pentru dezvoltarea industriilor creative i va spori impactul pozitiv al acestor industrii, n cretere fa de alte ri. Octavio Getino, responsabil de Proiectul pentru Msurarea Impactului Economic i Social asupra Industriilor Culturale, subliniaz faptul c industriile culturale ale MERCOSUR promoveaz diversitatea cultural a poporului pentru lumea din afar. Ea are, de asemenea, o prezen semnificativ i n creterea pe produsul naional brut, un efect direct n populaia economic activ, i n balana comercial a fiecrei ri. Potrivit lui Getino, industriile culturale "au o funcie de, reproducere important, nu doar productiv n cadrul sistemului economic global". Uniunea European i Piata Comun de Sud (MERCOSUR) sunt regiuni foarte diferite, care au ajuns la compromisuri aparent similare n ceea ce privete funcionarea pie elor lor comune.
34

Mai mult, crearea de blocuri comerciale regionale ca i NAFTA, Uniunea European i Asociaia Naiunilor din Asia de Sud-Est, au stimulat discuii despre crearea zonelor de comer care implic i alte ri din Asia de Sud, Africa i alte pri ale lumii. Dei de multe ori se presupune c, rile care fac parte din OMC au mbriat globalizarea, acesta este doar parial mbriat. Multe pri din Asia Central i Europa de Est, inclusiv fostele Republici ale Uniunii Sovietice, pri din America Latin, Africa i pri din Asia de Sud au fost ceptice cu privire la globalizare. De fapt, mai puin de 10% din populaia lumii sunt complet globalizate.48 Culturile universale, de multe ori, se refer la ipotezele, valorile i practicele persoanelor din vest i a unor elite care nu sunt aparintoare culturilor vestice. Chiar dac sunt similitudini inter-culturale substaniale n ceea ce privete preferinele relative pentru diferite tactici de influen, n sensul creterii diferenelor observate, lund de exemplu Aliana NAFTA, aceasta este nc una multi-cultural. Astfel pentru a avea succes n afaceri cu un alt membru al alianei, este necesar ca acestea s fie contiente nu doar de diferenele naionale, dar i de diferenele regionale sau ale minoritilor ca i canadienii anglofoni i francofoni, acestea de exemplu fiind n contradicie.

II.4. Impactul culturii asupra achiziiilor i fuziunilor


Achiziiile i fuziunile sunt termeni deseori folosii mpreun n lumea afacerilor pentru a se referi la dou sau mai multe eniti ntr-o singur companie. Beneficiile aduse de fuziuni i achiziii includ printre altele i o diversificare a ofertei de produse i servicii, pentru a crete capacitatea de producie, o cot de piaa mai mare, reducerea riscului financiar, .a. Abilitile de negociere trans-culturale sunt eseniale pentru succesul corporaiilor transfrontaliere. Corporaiile transnaionale sunt activ implicate n aceste negicieri, cu o valoare adaugat asupra afacerilor lor mai performant dect cea a unor state naionale. Potrivit studiului Internaional KPMG, 83% din achiziii i fuziuni eueaz din cauza managementului deficitar privind culturile celo dou sau mai multor companii.49 O fuziune a bilanurilor sa dovedit a fi mai uoar dect o fuziune a culturilor. Prin urmare, executivii trebuie s analizeze culturile celor
48

Kwok Leung, Advances in culture and international business, Journal of International Business Studies, 2005, 36, pag. 361 49 Sursa: http://www.evancarmichael.com/Franchises/727/Impact-of-Culture-on-Mergers-and-Acquisitions.html, vizualizat n data de 20 martie 2012

35

dou companii, nainte de a fuziona sau de a achiziiona o companie. Vestea bun este aceea c, culturile nu sunt schimbate rapid, este sunt disponibile pentru a ntelege motenirea ambelor culturi, ale fuziunii sau achiziiei, i crearea unei noi culturi care s susin strategia noii ntreprinderi. Diferite culturi implicate n fuziunile i achiziiile transfrontaliere ofer, de asemenea, oportuniti i riscuri ridicate, att n interiorul ct i n exteriorul companiei, precum i orice contract care trebuie s includ o evaluare a acestor riscuri culturale. Ateptri nealiniate, comportamente, practici, procese, structuri i sisteme de recompensare diferite, pot duce la frustrare, lipsa angajamentului angajatului, i n final, pierderea talentului cheie. Provocrile externe, cum ar fi diferene n guvernarea corporativ, responsabilitate social, etic, litigii i drepturi de proprietate intelectual, trebuie identificate nc de la nceputul procesului pentru a evita problemele suplimentare semnificative.50 Aproximativ 40% din veniturile corporative sunt cheltuite pe capitalul uman i o medie de 50% din manageri, prsesc companiile la un an dup fuziune sau achiziie.51 Acest lucru sugereaz faptul c organizaiile integratoare ar trebui s acorde o mai mare atenie oamenilor i o angajare mai mare n ntelegerea celor dou culturi. O fuziune sau o achiziie transfrontalier reuit, estea aceea care mbrieaj diversitatea cultural ca o surs de creaie, un mod fertil de a face noi lucruri i o nou cale pentru a crea o a treia cultur, care este mprtit de toi angajaii i mbriat de prile externe. Contientizarea limbii, valorilor culturale, atitudinilor i comportamentelor reprezint factori critici al succesului procesului de intergrare. Organizaiile implicate n achiziiile i fuziunile transfrontaliere trebuie s aib o nelegere i o sensibilitate la valorile, de multe ori ascunse, i implicit i la sporirea capacitii de a reconcilia diferenele i asemnrile culturale, pentru a crea rezultate pozitive pentru noua organizaie. Imposibilitatea de a face acest lucru va reduce semnificativ probabilitatea succesului.

50

Sursa: www.communicaid.com, Culture & Communication Skills Consultancy, Cross-Border Mergers& Acquisitions, Reducing the Risk of Failure, vizualizat n data de 20 martie 2012 51 Sursa: www.communicaid.com, Culture & Communication Skills Consultancy, Cross-Border Mergers& Acquisitions, Reducing the Risk of Failure, vizualizat n data de 20 martie 2012

36

CAPITOLUL III ACHIZIIA METALOCK DE CTRE MAN DIESEL

n august 2008, firma german Diesel achiziiona firma danez Metalock. Aceasta achiziie a fost un adevrat avnt, care a facut s continuie strategia de cretere a companiei MAN Diesel. n acest caz vom studia acordul dintre cele dou pri i vom determina ce influen a avut aceast achiziie asupra angajailor Metalock. III. 1. Introducere MAN Diesel i Metalock Introducere MAN Diesel MAN Diesel este o subsidiar a comaniei MAN Grup. Compania MAN Grup este originar din firma Machinenfrabrik Ausburg-Nurnberg i Gutehoffnungshutte Actienverin, care i aceasta la rndul ei este originar din firma de prelucrare a oelului i fierului, St. Antony din Ruhr, anul 1758. Cu centre de producie n Europa i Asia, MAN Diesel produce camioane, autobuze, motoare pentru vapoare i turbine, i le furnizeaz n aproape toat lumea. Azi MAN Grup este unul din principalii juctori industriali din Europa, n sectorul produciei principalelor componente pentru transport, cu un venit de aproximativ 16.5 miliarde Euro n 2011, i sunt angajai aproximativ 52,500 de persoane n ntreaga lume.52 Ea deine poziia de lider pe pieele de deschidere, i se axeaz mai ales pe rile BRIC. ncercnd s i consolideze o poziie puternic n economiile emergente, prezena companiei va fi n continu cretere n ri precum Mexic, Chile, Argentina, Africa de Sud, Indonezia i Turcia.

52

Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/, vizualizat n data de 22 martie 2012

37

MAN Diesel a jucat de la nceput un rol major n dezvoltarea de noi tehnologii. Printre alte lucururi, MAN Grup este n spatele construciilor primelor poduri de oel din Germania, al primului vapor german, i a suspensiei de cale ferat, Wuppetral. MAN Grup este cunoscut pentru marile schimbri n termenii achiziiilor, restructurrilor i ale fuziunilor. Aceasta nu a fost aa pn dup 1986, cnd compania a devenit organizaie de operare independent, i cu diviziuni legate prin contracte. Sunt patru divizii i anume: MAN Nutzfahrzeuge, MAN Diesel, MAN Turbo i MAN Ferrostaal. MAN este o companie cooperativ, care i unete forele cu parteneri puternici pentru a deveni i mai puternici. Lucrnd ndeaproape cu partenerii din cadrul Grupului, prin schimb de informaii i transfer de cunostine. Alianele au fost tot timpul o rut de succes pentru MAN, pentru securizarea pieeleor de acces i deinerea poziiei de lider pentru un timp mai lung. n privina licenelor, productorii de motoare mari de vapoare folosesc know-how-ul MAN, de mai mult de 100 de ani, pentru a construi motoare n imediata apropiere a antierelor navale i meninerea pasului cu cele mai recente progrese tehnologice. Rudolf Diesel a construit pe aceast baz, modelul de afacere, i azi 44 de licene, majoritatea n Asia, beneficiaz de pe urma lui, la fel i MAN. n ce privesc investiiile, enorma pia chinez promite creteri dar este dificil pentru o companie european s o intercepteze. MAN a achiziionat 25% din aciunile companiei productoare de autovehicole Sinotruk, din cauza acestui motiv, i a fost un lucru de lung durat pe dou niveluri: furnizarea de capital i transferul de tehnologie i management. Suntem contieni de faptul c Metalock va deveni i ea o divizie din cadrul MAN Diesel, dar din cauza puternicii culturi extistente n MAN Grup, vom gsi c dintre cele mai multe valori ale MAN Diesel sunt identice cu ale lui MAN Grup. Strategia companiei MAN, este aceea de a realiza mbuntiri durabile de valoare n domeniile sale de baz. Conceptul de management se bazeaz pe guvernare industrial, prin care ei urmresc centralizarea managementului strategic de afaceri, n timp ce responsabilitatea operativ este susinut.53

53

MAN AG (2007a), The Guiding Principles of the MAN Group, http://www.man.de/MANDownloadgalleries/EN/Company/Leitbild_2007/Leitbild_engl_020707_2.pdf, vizualizat n data de 22 martie 2012

38

Introducere Metalock Firma Metalock a fost, la nceput, deinut de firma suedez Granges, o subdiviziune al Electrolux. n 1980 Metalock a fost vndut unui om de afaceri saudit care deinea mai multe comapanii de trasport i un anumit numr de vase de transport.54 n anul 2000 Metalock Danemark a fost desprit de Metalock i a fost cumprat de ctre Kenneth Christen care a fost n acel timp pilonul operaiuniilor din nord al lui Metalock. Compania este specializat n repararea de axe i arbori cotii, n principal gsite la motoarele mari cum ar fi cele pentru nave de marf, petroliere, precum i pentru centralele eoliene i altele55. n 1999 Metalock a devenit un furnizor autorizat al MAN Diesel. Acest lucru a nsemnat c MAN recomand Metalock pentru repararea produselor sale, consolidnd astfel relaia dintre cele dou comapanii. La momentul achiziiei aproximativ 50% din afacerile Metalock Danemark, au fost cu MAN Diesel.56 Compania a angajat 23 de ingineri care au fost un grup gard de reparaii din ntreaga lume. Ori de cte ori un motor al unei nave se avaria, deintorul acelui vas contacta Metelock care trimitea unul sau doi ingineri pentru a-l repara. Nava n cauz poate fi anocorat oriunde n lume, deoarece inginerii Metalock cltoresc tot timpul. Reparaiile dureaz n mod normal de la 6 la 14 zile iar rapiditatea n munc este esena care le cost pe companiile deintoare de nave pn la 75.000 euro pe zi.57 III.2. Motivele i provocrile strategice privind achiziia MAN a ales s achiziioneze Metalock pentru a continua strategia MAN de a propusla propria cretere organic...prin achiziionarea de companii mici, extrem de profitabile.58 Metalock oferea servicii de dup vnzare a produselor MAN i, prin urmare achiziionarea unei companii cu care avea deja relaii, era extrem de dorit. Prin achiziionarea Metalock, MAN i-a ntrit poziia ca i un furnizor de servicii intergrate, i vertical, a intregrat un furnizor de
54

Christensen, K. (2008), Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark) vizualizat n data de 22 martie 2012 55 Sursa: http://www.metalock.co.uk/, vizualizat n data de 22 martie 2012 56 Bonde, K. (2008), Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark) vizualizat n data de 22 martie 2012 57 Christensen, K. (2008), Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark) vizualizat n data de 22 martie 2012 58 MAN AG (2008a), Engineering the future http://www.man.eu/MAN/en/,vizualizat n data de 22 martie 2012

39

asemenea servicii. Datorit strategiei lor, MAN a avut posibilitatea ori s achiziioneze Metalock, ori s construiasc propria lor companie de service, pentru a ndeplinii aceleai nevoi ale consumatorilor. Cumprarea unei companii deja existente, asigura baza clienilor i acelai nivel de calitate al serviciilor era meninut. n plus, eliminarea unui potenial concurent prin al intregra n propria companie, reducea numrul de furnizori de servicii dup vnzare, crescnd astfel rata profitului pentru compania MAN. Din punctul de vedere al lui Metalock, nu a fost nici o ua de scpare. Jumtate din afacerile companiei veneau de la MAN, iar refuznd aceast ofert, ar fi nsemnat o retragere a aprobrii denumirii furnizorului. De asemenea, se credea c MAN ar fi creat o societate concurent i ar fi recrutat o parte din talentul Metalock, crend astfel probleme semnificative pentru companie.59 Provocrile strategice Una dintre cele mai mari provocri deinute de aceast achiziie, este dezvoltarea viitoate a Metalock. Principala pia a lui Metalock este n majoritate deinut de navele de transport i aceasta fiind oarecum limitat. Metalock i competitorii ei, furnizeaz servicii foarte omogene iar parteneriatul cu MAN ar asigura anumite afaceri. Totui vapoarele care utilizeaz alte mrci de motoare ar putea fi nedoritoare s utilizeze serviciile oferite de o companie competitoare. Achiziia a urmrit un porotofoliu de strategii cu obiectivul spre integrare, ca i un mod al aculturaiei. Cu alte cuvinte MAN a decis s menin Metalock ca i pe o unitate de afacere separat i s impun schimbri minimale n companie.60 Aceast unitate va fi formal, o subdiviziune a companiei MAN PrimeServ Center din Hamburg, o companiei subordonat MAN. Dup cum vom examina organizarea, structural i cultural a celor dou companii este foarte diferit i prin urmare pentru a opera cu succes fiecare parte, presupunem c unele modificri vor fi fcute n scopul de a alinia Metalock cu restul companiei. MAN va trebui s se asigure c filiala lor este plasat ferm sub controlul lor i n acelai timp pstreaz flexibilitatea i nalta calitate a mrcii comerciale Metalock.
59 60

Christensen, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark), 2008 Bonde, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark), 2008

40

III.3. Influena naional cultural Germania Principalele caracteristici ale culturii germane n concordan cu studiile lui Hofstede, este importana egalitii i respectul pentru individualism i iniiativ. Germania este, n plus, caracterizat ca i o ar cu masculinitatea ridicat, indicnd o orientare egocentrist, cu un accent pus pe bunurile materiale, care urmeaz s fie obinute prin dedicare i munc. n afar de aceasta, societatea german este bazat pe o structur unde normele i reglementrile pe care le prefer, trebuie s le cunoasc i s tie i cum s le controleze. Gernanii sunt vzui ca fiind eficieni i rapizi, ceea ce i pune n grupul culturilor monocronice fa de timp. Acest lucru este observat, de asemenea, din atenia lor fa de punctualitate i agendele cu ordinile de zi. Ei sunt, mai degrab formali n felul lor de a face afaceri, care arat faptul c exist o separare clar ntre viaa profesional i cea personal. Germanii sunt relativ, persoane rezervate i prefer comunicarea direct dect problemele ambalate dragu i ascunse la spate. Ei sunt de asemenea cunoscui pentru pregtirea temeinic i ateapt acelai lucru de la concurenii acestora. n ciuda naturii rapide i eficiente, au nevoie de timp n procesul de luare a deciziilor datorit culturii lor ierarhice i formale, precum i nevoia lor pentru perfeciune. Dac studiem cultura german prin prisma celor cinci dimensiuni ale modelului lui Geert Hofstede, putem avea o privire de ansamblu a elementelor eseniale culturii germane fa de alte culturi (Graficul III nr.1) Din punct de vedere al distanei fa de putere, Germania nu este n mod surprinzator printre rile cu o distan mic fa de putere, avnd un scor de 35.61 Sunt comune comunicaiile directe i participative, nu este agreat controlul iar conducerea este provocat s demonstreze experien i cea mai apreciat este ceea ce se bazeaz pe aceasta.

61

Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n 25 martie 2012

41

Graficul III nr.1 : Dimensiunea Cultural a Germaniei Geert Hofstede

Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n data de 25 martie 2012 Prin prisma individualismului societatea german este cu adevart una individualist, cu un scor de 67.62 ntlnim familii mici cu un accent pus pe relaia printe-copil dect pe relaia unchi sau mtui. Exist o credin n idealurile de auto-depire. Loialitatea este bazat pe preferinele personale pentru oameni, asemenea unui sim de responsabilitate i datorie. Acest lucru este definit prin contactul dintre angajator i angajat. Comunicarea este cel mai direct mijloc din lume pentru a urma idealurile de a fi sincer, chiar dac doare, i prin aceasta oferind omologului o ans de a nva chiar i din greeli. Cu un scor de 66, Germania este considerat o societate masculin. Performana este extrem de apreciat, necesar i cerut i n sistemul colar. Oamenii prefer s triasc n scopul de a lucra i a obine succes i admiraie n urma ndeplinirii sarcinilor lor. Managerii sunt ateptai s fie decisivi i asertivi. Acest statut este, de obicei, artat prin maini, ceasuri i dispozitive tehnice. Germania este n rndul rilor care evit incertitudinile, cu un scor de 65. n conformitate cu partimoniul filozofic al lui Kant, Hegel i Fitche, exist o preferin puternic pentru abordrile deductive, mai degrab dect cele inductive, n gndire, prezentare sau planificare. Detaliile sunt la fel de importante pentru a crea certitudinea c un anumit subiect sau proiect este bine gndit. n combinaie cu distana fa de putere, unde certitudinea pentru
62

Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n 25 martie 2012

42

propriile decizii nu este acoperit de marea responsabilitate a efului, germanii prefer s compenseze incertitudinea ridicat cu o mai mare baz pus pe expertiz. Scorul germanilor de 31, le atribuie o cultur cu o orientare pe termen scurt. Societile cu o orientare pe termen scurt, n general, prezint un respect pentru tradiii cu o tendin relativ mic, nerbdarea pentru obinerea unor rezultate rapide i o preocupare puternic pentru stabilirea adevrului. Danemarca n acord cu dimensiunea lui Hofstede (Graficul III nr.2) , cultura danez poate fi caracterizat ca fiind nalt orientat spre egalitate, ceea ce se observ din distana fa de putere foarte sczut, de 18 comparativ cu media Europei de 40.63 Nu exist nici o ierarhie stabilit n societate, deoarece se dorete minimalizarea inegalitii ct mai mult posibil. n afaceri acest lucru este vzut n scurtele piramide organizaionale, i o gam salarial redus. n plus, acest lucru este vzut n interaciunile dintre manageri i subordonai, i este normal faptul ca i angajaii de un nivel mai inferior, s intervin n mai multe decizii. Rata foarte ridicat a individualiasmului de 7464, arat o tendin a indivizilor orientai spre propriile nevoi personale dect pentru un bine comun. Realizrile individuale sunt preuite iar viaa privat este separat de cea profesional. Rata masculinitii este scazut, i anume 16, comparativ cu rata medie a Europei de 52 (Itim International 2008), descrie o cultur extrem de feminin, care se axeaz, mai degrab, pe calitatea vieii dect pe catigurile materiale. Munca este vzut ca i un instrument de operare a vieii dect un scop n sine. Danezii de multe ori prefer ore mai puine de munc dect compensrile monetare. n ceea ce privete rata de evitare a incertitudinii, i aceasta este extrem de mic, de 23, comparativ cu cea a Europei de 69 (Itim International 2008), ceea ce arat o toleran pentru diversitate i deschidere spre schimbri i inovaii. Pentru a controla viitorul, danezii au nevoie de mai puine reguli i reglementri, acetia, n general, nu se tem de puin ambiguitate n via.

63 64

Sursa: http://geert-hofstede.com/denmark.html, vizualizat n data de 26 martie 2012 Sursa: http://geert-hofstede.com/denmark.html, vizualizat n data de 26 martie 2012

43

Din punctul de vedere al lui Gesteland65, cultura danez este o afacere concentrat, dar nu la fel de concentrata ca i a germanilor. Acest lucru este reprezentat prin faptul c danezii evit s vorbeasc prea mult i prefer strict discuiile de afaceri. Cultura danez este una rigid din punct de vedere al timpului i nu le plac ntreruperile66 i nu apreciaz pierderea timpului. Graficul III nr.2: Dimensiunea cultural al Danemarcei- Geert Hofstede

Sursa: http://geert-hofstede.com/denmark.html, vizualizat n data de 26 martie 2012 Comparaia celor dou culturi Din punct de vedere general, am putea concluziona faptul c danezii i germanii sunt egali i nu ar trebui s ntmpine dificulti majore atunci cnd se confrunt reciproc. Totui, n ciuda caracteristicilor comune n ceea ce privete egalistarismul i natura individualist, o gestionare a timpului monocrom i abordarile relativ rezervate, este important s evideniem i diferenele culturale dintre acestea. Atunci cnd se fac cercetri doar la suprafat apar nenumrate probleme. Dac studiem indicele masculinitii, n mod evident sunt observate diferenele. n timp ce natura masculin a germanilor arat o atitdine dur i material, cultura feminin danez, imprim o orientare puternic spre meninerea unei viei private dect o suprapunere a vieii personale cu cea
65

Sursa: http://www.ais-sprog.dk/02_kulturtraening/Richard-Gestelands-Patterns.pdf , vizualizat n data de 26 martie 2012 66 Sursa: http://www.ais-sprog.dk/02_kulturtraening/Richard-Gestelands-Patterns.pdf , vizualizat n data de 26 martie 2012

44

privat.67 O alt divergen notabil este observat n indicele de evitare al incertitudinii, care arat faptul c germanii prefer regulile, normele i controlul evenimentelor viitoare, pe cnd danezii sunt mai relaxai i orice schimbare este binevenit. n comparaie cu urmtorul model structural (Figura nr.2), comparnd rile celor dou companii, cu ajutorul modelului lui Geert Hofstede, putem considera c MAN manifest tendine, att divizionare, ct i mecanice. Cu toate acestea, nici una din aceste structuri nu se potrivete perfect cu MAN care are un niel ridicat al inovaiei i al flexibilitii, care nu se regsete n mod normal, la aceste tipuri de companii. Metalcok este o companie destul de mic, cu aproximativ 23 de angajai, un personal administrativ mic i civa manageri.68 Organzaia este structurat pe trei straturi: manageri, maitri i ingineri, ceea ce i ofer o structur cu un timp de luare a deciziilor scurt. Metalock se prezint a fi o organizaie mai puin formal i cu o abordare a sarcinilor flexibil, fiind un instrument dezvoltat n mod constant. Sarcinile angajailor sunt destul de standardizate i nivelul de inovare moderat, deoarece exist foarte rar schimbri n produsele crora Metalock acord servicii. Metalock, este privit ca i o societate simpl, i este greu s i gsim ac esteia un nivel exact al caracteristicilor companiei, comparativ cu MAN.

67

Sursa:http://geert-hofstede.com/denmark.html, http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n data de 26 martie 2012 68 Sursa: http://www.metalock.dk/company.html, vizualizat n data de 26 martie 2012

45

Graficul nr. III.3: Compararea indicatorilor culturali dintre Germania i Danemarca

Sursa: http://geert-hofstede.com/germany.html, vizualizat n 26 martie 2012 III.4. Structura oragnizaional, o prioritate a achiziiei MAN este divizat n mai multe arii de producie, fiecare din aceste uniti produc tipuri de motoare diesel diferite, sau sprijin prducia prin intermediului serviciului de dup vnzare. Fiecare diviziune are proprii subcontractori i furnizori afiliai. n general, deciziile din cadrul MAN sunt luate n mod ierarhic, n principal de executivii de top i mai puin de managerii de rang inferior. Acest lucru, de asemenea, duce la un control centralizat al companiei, cu un timp de decizie mai lung. Datorit structurii companiei i n general al culturii naionale germane, este observat un grad de formalitate ridicat. Cu toate acestea, MAN opereaz ntr-un mediu unde este necesar un grad de inovaie foarte ridicat pentru a dezvolta motoare mai noi i mai eficiente.69 Asamblarea gigantelor motoare necesit muncitori specializai, dar elementele de baz ale tuturor motoarelor sunt identice. Prin urmare, observm c locurile de munc, dac nu se lucreaz n centrele de cercetare-dezvoltare, sunt n general standardizate. MAN este n general, o comapanie flexibil unde inovaia este bineveni i muncitorii gata s accepte noi modaliti de a face unele lucruri.

69

Sursa:http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/InvestorsRelation/AnualReports/2007gb/080305MANGB2 007einternet CorporateGovernance.pdf, vizualizat n data de 3 aprilie 2012

46

Cu toate acestea, MAN este o organizaie mecanic dar menine abilitatea de adaptare la noi situaii.70 Birocraia Grupului MAN i structura divizionar de control a acestuia, ofer o form de baz centralizat i o ierarhie care conduce la lungi procese decizionale, este n contrast cu structura Metalock, o structur simpl cu perioade scurte de luare a deciziilor, ca un rezultat al descentralizrii i al puinelor niveluri organizaionale, la fel i o abordare mai informal a afacerilor. Ar trebui menionat faptul c, n ciuda caracteristicilor rigide, MAN i Metalock se aseaman prin nivelul ridicat al inovaiei i flexibilitatea acestora n afaceri. Dac aceste diferene se vor dovedi a fi un obstacol, depinde de viitorul lui Metalock, dac acesta va fi pstrat ca i o unitate separat sau va fi intergrat complet n MAN. Desigur vor aprea unele probleme n ceea ce privete metodele de raportare precum i n privinta unui control mai strict. Dac Metalock este intregrat complet la un anumit moment, nivelul de conflict va depinde dac acesta va fi integrat n unitatea situat n Hamburg, Germania, sau dac vor rmne doar sub MAN Diesel i sediul n Copenhaga, Danemarca. Dac va fi ncorporat n MAN Diesel Danemarca, este important s menionm faptul c aceast divizie a fost pn n 1980 a fost o comanie danez, B&W Diesel71, aceasta nsemnnd c, cultura danez va avea o influen semnificativ asupra acestei divizii, facilitnd procesul de integrare. Dac integrarea va fi sub divizia MAN Diesel PrimeServ Hamburg, Metalock ar putea experimenta mai multe schimbri structurale. n cazul n care angajaii Metalock sunt obinuii s i asume responsabiliti i s preia initiaiva, MAN care este mai mult centralizat, prin urmare se va restrnge potenialul individual, un lucru care ar putea duce la o scdere a sistemului de inovare dup cum dezvoltarea necesit mai multe rapoarte i aprobri din partea managementului.

70

Sursa:http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/InvestorsRelation/AnualReports/2007gb/080305MANGB2 007einternet CorporateGovernance.pdf, vizualizat n data de 3 aprilie 2012 71 Sursa:http://www.man.eu/MAN-Downloadgalleries/EN/Company/Code_of_Conduct_english.pdf, vizualizat n data de 3 aprilie 2012

47

Caracteristicile culturale ale organizaiilor Gupul MAN este foarte concentrat pe istoria sa, datnd de 250 de ani. n scopul de a face fa provocrilor economice, tehnologice i sociale, Grupul MAN i-a reinnoit n mod constant capacitatea de inovare i de dobndire a unor competente nalte ca ntreprinztor.72 Cultura corporaiei MAN este foarte influenat de cultura naional german, n ceea ce privete structura organizaional, mai sus menionat. MAN se bazeaz pe un sistem de management centralizat, bazat pe conducerea i performana sistemul de control. Obiectivele strategice ale sistemului de management, sunt urmtoarele: Creterea profitabilitii prin extinderea pe pieele n cretere din ntreaga lume; Susinerea performanei, n interesul clienilor, investitorilor, angajailor i ale societii. Grupul MAN i afirm valorile corporative, i anume de a fi: fiabil, inovativ, deschis li s dein o putere dinamic. MAN consider aceste valori imperative i o asigurare a succesului companiei.73 Valorile privind inovaia sunt reprezintate prin gsirea unor soluii i aboradarea problemelor cu senintate, creativitate i cu o gndire competent. Fiabilitatea este bazat pe dorina de a ndeplini ateptrile i promisiunile tuturor prilor implicate. Creterea dinamic este reprezentat prin recunoaterea potenialului, astfel nct s fie flexibile orientrile spre gsirea de soluii. n cele din urm, deschiderea se bazeaz pe o cooperare strns n cadrul companiei, dup cum MAN vede schimbul de informaii i idei ca fiind foarte importante.74 Valoarea fiabilitii este observat n cadrul MAN ca fiind orientat pe detalii. Dup cum se poate observa n codul de conduit al companiei, raportarea corect este o problem cheie. n general, aceasta este o trasatur cheie a germanilor, acetia tind foarte mult spre formal i ierarhie. Dup cum meniona Kim Bonde, germanii nu au un nivel ridicat al libertii de a aciona n timpul negocierilor cu Metalock, ei fiind nevoii s urmeze strict comenzile primite.

72

Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Arbeitswelt/, vizualizat n data de 3 aprilie 2012 73 Sursa:http://www.man.de/MAN-Downloadgalleries/EN/Company/Leitbild_2007/Leitbild_engl_020707_2.pdf, vizualizat n data de 3 aprilie 2012 74 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/Unternehmen/Die_MAN_Gruppe/Unternehmenswerte, vizualizat n data de 3 aprilie 2012

48

Negocierile au fost, de asemenea, bazate pe un contract standard, pentru a se asigura c acordul va fi ncheiat n modul obinuit al companiei MAN. Aceast valoare descrie meticulos o ipotez de baz care presupune c ataamentul fa de cunoatere nseamn mai mult dect explorarea unor noi oportuniti, cel puin atunci cnd vine vorba de sarcini administrative, cum ar fi acordurile contractuale. Aceasta, mai departe, duce la presupunerea c vechimea n munc sau plasarea ntr-o ierarhie, reprezint cheia optim de luare a deciziilor, conducnd la ntelegeri stricte sau acte luate doar cu consultare sau aprobare. Valorile MAN de inovaie i for dinamic se observ din motto-ul Grupului MAN: Engineering the Future- Construind Viitorul. Acest motto caracterizeaz societatea n cei 250 de ani, pe lng numeroasele produse inovatoare, fiind inclus i motorul diesel. Compania continu s munceasc din greu pentru a satisface cererile consumatorilor si, printr-o comunicare deschis i intensiv cu acetia.75 Aceste valori ne conduce la prezumtia c, ncrederea i credina companiei n inovaie, reprezint cheia succesului. Valoarea transparenei i a deschiderii este vzut n dedicarea MAN n guvernana corporativ. Compania urmeaz recomandrile Codului de Guvernana Corporativ German.76 Asigurarea conformitii se face prin intermediul conceptului de Gestionare a Industriilor, care presupune centralizarea managementului strategic. Aceasa valoare conduce la o presupunere c membrii organizaiei consider succesul ca fiind susinut prin asumarea responsabilitilor de ctre toi membrii organizaiei. Metalock este relativ, o companie mic i are mai puine valori formale sau coduri de conduit. O mare parte din setul de valori, vin din partea fondatorului Kenneth Christensen, nsemnnd faptul c multe din valorile acestuia sunt atribuite i companiei. Christensen se arat a fi cu adevrat interesat n furnizarea de servicii de nalt calitate n timp util, fapt ce a ajutat Metalock n activitatea sa. Din analiza facut, putem observa c Metalock are doar cteva nivele de conducere, i fiecare angajat are o autoritate destul de semnificativ. Aceasta corespunde, de asemenea, cu accentul mare pus pe individualitate, din cultura danez. n plus, serviciul oferit de Metalock, creeaz o cerere pentru rapiditate, precizie i flexibilitate, cu scopul de a rezolva
75

Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/Unternehmen/Die_MAN_Gruppe/Engagement/Innovation/index.html, vizualizat n data de 3 aprilie 2012 76 Sursa:http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/Investors_Relation/Anual_Reports/2007_gb/080305_MAN _GB_2007_e_internet_CorporateGovernance.pdf, vizualizat n data de 4 aprile 2012

49

numeroase probleme. Metalock trebuia s se adapteze noilor proceduri dup achizitie, care implicau mai mult birocraie i cercetri contabile. Prin acest lucru, deducem c nivelul de documentaie i formalitatea a fost relativ sczut nainte de achiziie. Din aceste observaii, concluzionm faptul c Metalock ader la mai multe valori. Valoarea flexibilitii este o component cheie n cadrul succesului companiei, de pn acum, iar pentru a putea continua la fel de bine, ea ar trebui s i pstreze aceast trstur cultural. Aceast trstur este promitoare deoarece prezint o aciune rapid la solicitrile clienilor precum i producia de piese personalizate n atelier. Acest lucru duce la presupunerea c Metalock trebuie tot timpul s satisfac nevoile clienilor. Figura III nr.1 Compararea determinaniilor stucturii organizaionale ale MAN i Metalock

50

Figura III nr.1 este realizat pe baza studiilor de mai sus, a concluziilor din diferenele culturale i organizaionale ale celor dou companii. Starea economiei pe pieele companiei MAN n ansamblu, anul 2011 a fost dominat de o perioad de recuperare a economiei globale. Cu toate acestea, creterea n producia global a slbit considerabil pe parcursul acestiui an. Potrivit raportului din iarn al Institutului Mondial de Economie, de la Universitatea Kiel, a anticipat o cretere de doar 3.8% n raport cu creterea nregistrat n anul precedent. Declinul ratelor de cretere ale economiei globale, este atribuit crizelor privind datoriile din zona euro i factorilor temporari ca i catrastrofa nuclear de la Fukusima, precum i creterea brusc a preturilor la materiile prime, n prima jumatate a anului 2011. Economiile emergente au raportat de asemenea o scdere notabil, cu ncetinirea exporturilor ca rezultat al evoluiei economiilor avansate. Dup un start puternic n 2011, creterea economic a sczut semnificativ n zona euro. Aceast scderea a fost atribuit n principal nivelului ridicat de incertitudine n rezolvarea problemelor privind crizele datoriilor i a politicilor ficale, din ce n ce mai restrictive. Investiia a sczut mult n climatul afacerilor. Cu toate acestea au existat diferene considerabile ntre economiile diferitelor ri. n timp ce pentru Germania sa prognozat o cretere a produsului intern brut de 2,9%, n scdere fa de anul precedent, pentru rile din sudul Europei avem o scdere major. n afara zonei euro, Polonia, Suedia, Lituania i Letonia, au continuat s se bucure de o crestere economic sntoas, n timp ce n Regatul Unit creterea a ncetinit la 0.8%.77 Dup un start mai slab, economia Statelor Unite a nceput s se mite cu trecerea anului, i sa anticipat o cretere a produsului intern brut de 1.7%.78 America Latin a ntregistrat un declin puternic n ratele creterii economice de-a lungul anului. Exporturile au fost afectate negativ de ncetinirea creterii globale. Totui, funadamentele

77

Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2 011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 10 aprilie 2012 78 Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2 011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 10 arilie 2012

51

macroeconomice au rmas favorabile i cererea a rmas pozitiv. n Brazilia, o pia cheie pentru MAN, sa previzionat o cretere de 3.5% , n anul precedent fiind de 7.5%. Cu o cretere de 8.1%, Asia continu s aib cea mai mare cretere economic d in lume, dei ritmul de expansiune a ncetinit i aici, n comaparaie cu creterea anului precedent de 9.8%.79 n China, exporturile au sczut, n timp ce investiiile i consumul privat au nregistrat o cretere dinamic, cu un randament de 9.5%. Creterea nregistrat n India, 6.7%, a sczut semnificativ, fiind puternic influenat de politicile fiscale i monetare restrictive.80 III.5. MAN pe calea unei creteri profitabile Vnzarile Grupului MAN sunt distribuite regional dup cum urmeaz (Tabelul III nr.1): Tabelul III nr.1: Vnzrile MAN distribuite regional Germania Alte ri din Uniunea European Alte ri din Europa Asia America Africa Australia i Oceania MAN Grup 21% 26% 7% 14% 27% 4% 1% 100%

Sursa: http://www.man.eu/MAN/en/Events/FAQ/index.html, vizualizat n data de 20 aprilie 2012 Din acest tabel observm c, cele mai multe vnzari ale companiei sunt n America, dar dac lum rile separat, observm c n Germania, MAN nregistreaz cele mai mari vnzri. Piaa european nregistreaz cele mai mari vnzri n compararaie cu marea pia a Asiei. Anul fiscal 2011 a fost un an de succes pentru MAN Grup. Grupul a continuat traiectoria de cretere profitabil, nregistrnd dou cifre n ratele de crestere. Profitul operaional a crescut

79 80

Sursa:http://www.bbc.co.uk/news/business-17686247 , vizualizat n 15 aprilie 2012 Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 17 aprilie 2012

52

cu 43% , 1,5 miliarde euro.81 La o rentabilitate a vnzarilor de 9.0%, aceasta a fost cu mult peste cifra anului anterior (7.1%) i a depit media obiectivului pe termen lung, ce era de 8.5%. MAN Grup a generat venituri record de 16.5 miliarde euro n anul 2011 i chiar n boomul anului 2008, veniturile au fost de 16 miliarde euro. Veniturile au crescut continuu pe parcursul anului 2011, cu excepia trimestrului trei, care a fost mai slab. n general aceasta crestere reprezint 12%. Zona privind afacerile cu vehicule comerciale a nregistrat un venit anual de 12.6 miliarde euro. MAN n America Latin, care a ncheiat anul fiscal cu cel mai puternic venit din istoria lui, i anume de 3.6 miliarde euro, a avut o contribuie semnificativ pentru MAN. Aportul puternic a dus la creterea venitului pe ntregul an, de 21%, la 9 miliarde euro pentru MAN Truck&Bus. Segmentul cu cel mai mare volum, acel privind camioanele grele, a nregistrat o cretere de 25%. Zona prind afaceriile energetice, a adugat un venit de 4 miliarde euro n 2011, dar a fost mai jos de prioritatea lor, de 4.2 miliarde euro. MAN Diesel & Turbo, a contribuit cu un venit de 3.6 miliarde euro n scdere de la 3.8 miliarde, nregistrat n anul precedent. Scderea comparat cu anul precedent, este datorat Planului Strategic de Alimentare, care a nregistrat scderi de 190 milioane euro, din motive de facturare.82 (Tabelul III nr.2) Tabelul III nr.2 : Veniturile aduse de aria afacerii exprimate n milioane euro, comparnd datele nregistrate n anul 2011 cu 2010 Aria afacerii Vehicule comerciale Industria Energetic Altele/Consolidri MAN Grup 2011 12.563 3.999 -90 16.472 % 76 24 100 2010 10.586 4.169 -80 14.675 % 72 28 100

Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/ eschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 20 aprilie 2012

81

Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2 011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 20 aprilie 2012 82 Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2 011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 20 aprilie 2012

53

Graficul III nr. 4. Veniturile nregistrate de MAN n anul 2010 i 2011

Veniturile MAN
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 -2000 Vehicule comerciale Industria Energetic -90 -80 Altele/Consolidri 3999 4169 12563 10586 2011 2010

Sursa: http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/ eschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 20 aprilie 2012 Veniturile interne ale MAN Grup au crescut cu aproximativ 15% de la an la an. Aproximativ 85% din veniturile interne au fost reprezentate de MAN Truck & Bus, care a generat 33% din veniturile sale n Germania. Zona energetica, fiind orientat mai mult pe plan internaional, a generat 86% din veniturile sale n afara Germaniei. Comparativ cu anul precedent, veniturile internaionale ale MAN Grup, au crescut cu 12% n 2011, la 13 miliarde euro. Proporia veniturilor totale generate n afara Germaniei a fost, prin urmare, la un nivel cu anul precedent, 79%.83 Veniturile n pieele europene au crescut cu 19% n 2011, la 9.4 miliarde, n timp ce proporia din veniturile totale generate n Europa s-au ridicat la 57%. Cota atribuit Americiilor sa ridicat la 25% sau 4.1 miliarde euro. Din aceast venit, MAN n America Latin a generat venituri de 3.5 miliarde euro, i anume 86% din veniturile generate de Americi, 91% din acestea fiind generate de piaa brazilian. Veniturile MAN n Brazilia au crescut an de an cu 7%. n Asia, veniturile MAN Grup au crescut uor, pn la aproximativ 2.2 miliarde euro. Din acesta 0.6

83

Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2 011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 22 aprilie 2012

54

miliarde se refer la China, datorat n principal lui MAN Diesel & Turbo. Asia a generat 13% din veniturile totale ale MAN Grup.84 (Tabelul III nr.3) Tabelul III nr.3: Veniturile pe regiuni, sumele fiind exprimate n milioane euro, comparnd datele nregistrate n anul 2011 cu 2010 Regiunile Germania Ale tari din UE Alte tari din Europa Asia Americile Africa Australia si Oceania MAN Grup 2011 3.515 4.164 1.744 2.166 4.115 625 143 16.472 % 21 25 11 13 25 4 1 100 2010 3.058 3.777 1.092 2.106 3.906 618 118 14.675 % 21 26 7 14 27 4 1 100

Sursa:http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/ eschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 22 aprilie 2012 Graficul III nr.5: Veniturile MAN pe regiuni n anul 2011 Veniturile MAN pe regiuni n anul 2011
Germania Asia Australia si Oceania 4% 1% 25% 13% 11% 21% 25% Ale tari din UE Americile Alte tari din Europa Africa

84

Sursa http://www.man.eu/static/sites/default/MAN Downloadgalleries/All/3InvestorRelations/ Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 22 aprilie 2012

55

Realizat pe baza Tabelului III nr.3, http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries /All3Investor_Relations/Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf, vizualizat n data de 22 aprilie 2012 Privind la cifrele provizorii pentru primul trimestru al anului 2012, Pachta Reyhofen, a declarat clar c cererea pentru vehicule comerciale ale MAN, a rmas la un nivel ridicat n primele luni ale lui 2012. n primul trimestru al anului 2012, MAN Grup a generat un profit operaional de aproximativ de 250 milioane euro.85 Aceast scdere de aproximativ 20% de la an la an este cauzat de o concuren puternic n mai multe piee. n ciuda incertitudinilor existente pe pieele financiare, declanate de criza datoriilor din Europa, succesul MAN a continuat datorit poziiei sale internaionale. Directorul executiv al MAN este convins c nc exist oportuniti pe piaa european vom vedea n continuare o cretere a cererii de transport i energie, n special n economiile emergente. Dac acestea nu i vor rezolva problemele privind transporturile i energia, aceste economii nu se vor putea dezvolta. Pe aceast dezvoltare se bazeaz n ceea ce privete strategia BRIC, cee ce ne-a asigurat accesul pe pieele cheie ale viitorului. 86 Managementul companiei MAN este unul foarte bine organizat, valorile acesteia fiind foarte bine implementate i adoptate de-a lungul ntregii perioade de activitate. Experiena acesteia de 250 de ani, ne arat nc o dat puterea culturii i al impactului aceteia asupra activitii ei. Prezentnd cea mai mare cretere pe pieele din ntreaga lume, tehnologia european de baz a companiei MAN, a fost adoptat la nivel global. MAN se concentreaz pe cooperarea cu partenerii si i pe cerinele locale ale clienilor. Pentru a ntelege mai bine valorile pe care angajaii i compania trebuie s le aplice, MAN i-a dezvoltat un set de practici, un cod de conduit care conine instruciuni obligatorii pentru comportamentul tuturor angajailor MAN din ntrega lume. Acest cod se extinde asupra

85

Group Interim Financial Report for Q1/2012, MAN SE, http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/Quartalsbericht/2012/MAN_SE_Q1_2012_E.pdf, vizualizat n data de 24 aprilie 2012 86 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/Presse/Pressemitteilungen/index.html?qry=/MAN-XMLContent/Pressrelease/Aktuelle_Pressemitteilungen/20120420_Hauptversammlung.html, vizualizat n data de 24 aprilie 2012

56

principiilor directoare ale companiei, sunt explicate regulile de baz i stabilete standarde minime. Scopul lui este de a oferi angajailor fundamentul necesar pentru toate problemele juridice i etice. Acestea se pot ivi n cursul activitii lor de zi cu zi, dar acest cod, pe lng orientare ofer i detalii cum ar trebui promovat aciunea corect a acesteia. Deschiderea i transparena sunt eseniale pentru creerea credibilitii i ncrederii n practica de afaceri. Acesta este motivul pentru care MAN stabilete un magazin deosebit prin aplicarea sistematic a cadrelor juridice din cadrul grupului, politicile i valorile de baz ale companiei, precum i comunicarea din cadrul ei.87 Cultura MAN este modelat de dinamism, inovaie, este activ, pragmatic i orientat spre echip, motiv pentru care i susine angajaii care au iniiativ i care sunt dispui s i asume responsabiliti.88 Diferenele culturale i distanele ntre ri i continente, nu a impiedicat MAN s i implementeze propriile valori n ri care erau diferite din punct de vedere cultural. Managementul puternic i baza bine stabilit au facut posibile realizrile acestei companii i depirea barierelor culturale existente. Dup cum am prezentat anterior, MAN n anul 2008 a achiziionat o companie care era mult mai mic numeric, avea o cultur diferit, i provenea dintr-o ra cu o cultur i valori diferite. Cultura puternic a lui MAN a reuit s mbine valorile companiei Metalock. Aceast achiziie a adus castiguri semnificative, i o poziie infuent a MAN pe piaa Europei de Nord. MAN a cutat s se extind la nivel global, ea cutnd economii care sunt n curs de dezvoltare i cu un potenial foarte mare n viitor. Strategia BRIC (Brazilia, Rusia, India si China), depirea barierelor culturale Lund de exemplu Rusia, o ar cu o cultur diferit de cea german, MAN a devenit, pentru a doua oar, numarul unu n rndul productorilor europeni de vehicule comerciale, pe piata ei.

87 88

CODE OF CONDUCT,Engineering the Future since 1758. MAN Group, 2010 pag.31, alin. 1 Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Arbeitswelt/index.html, vizualizat n data 27 aprilie 2012

57

Fcnd o comparaie ntre potenialul pieei europene i cel al pieei braziliene, vom observa unele diferene. (Tabelul III nr. 7 i Tabelul III nr.8) Tabelul III nr.4: Cota de pia a ncamioanelor Europa n anul 2011 Tabelul III nr.5: Cota de pia a camioanelor n Brazilia n anul 2011

MAN Mercedes-Benz Scania DAF Volvo Altele

18% 22% 11% 14% 13% 22%

MAN Mercedes-Benz Volvo Ford Scania Altele

30% 24% 11% 18% 8% 9%

Sursa: MAN Factbook 2012, May 2012, pag. 21 Graficul III nr.6 i Graficul III nr.7- Cotele de pia ale Europei i Braziliei n anul 2012 Cota de pia a camioanelor n Europa n anul 2011 Cota de pia a camioanelor n Brazilia n anul 2011
Altele 9%

Altele 22% Volvo 13% DAF 14%

MAN 18% MercedesBenz 22% Ford 18%

Scania 8%

MAN 30%

Scania 11%

Volvo 11%

MercedesBenz 24%

Din aceste dou grafice putem observa faptul c pe piaa european MAN a avut o cot de doar 18% n raport cu principalul competitor al acestuia, Mercedes-Benz, care a nregistrat o cot de 22%. Pe piaa Braziliei observm c lucrurile stau cu totul altfel, MAN avnd o cot de 30%

58

fa de principalul lui competitor. Chiar dac piaa europeana este piaa mam a acestei companii, aceasta se descurc mult mai bine ntr-o ar care este i diferit din punct de vedere cultural. Mediul economic al Braziliei Economia Braziliei a expus o cretere puternic n prima jumtate a anului 2011. Cu toate aceste a ncetinit n cea de-a doua jumtate. Guvernul brazilian a implementat o varietate de msuri stimulative ca s asigure dezvoltatrea n toate segmentele cheie ale pieei, n special n sectoarele privind automobilele i infrastuctura. De exemplu stimulentele au inclus reduceri fiscale i financiare pentru subvenionarea cheltuielilor privind bunurile de capital. n acest context noile nmatriculri de camioane au crescut la un total de 171,248 camioane, cu 10%, i autobuze cu un total de 34,642, cu o cretere de 22%.89 n ce privesc exporturile pe pieele n cretere, camioanele i autobuzele au nregistrat un total de 40,630 vehicule, i au fost conduse n special de creterea mare pentru camioane. Exporturile de autobuze au sczut cu 9%. Mediul cultural A face afaceri n America Latin nu este att de uor precum ne arat datele economice. Schimbarea constant a teritoriului fac ca strategiile pe ternen lung s fie mai dificile. Un lucru adevrat despre aceast regiune, este aceea c dac nu i place cum funcioneaz politica, economia i condiiile sociale, poi astepta pn mine i ele se vor schimba.90 America Latin nu a ncetat nicodat s opreasc pendulul dintre politic i economic. De la dictatori la preedini alei n mod democratic, de la un guvern social-liberal la unul populist, de la hiperinflaie la o cretere economic modest, de la un sistem bancar deficitar la o stabilitate a pieelor financiare. O parte a acestor cteva probleme, o reprezint enorma mixur de culturi. Dupa dou decenii, cnd America Latin a nceput ntoarcerea de la un sistem autoritar, la unul democratic, printre opinia public din regiune rmne totui un conflict mare de interese.

89 90

2011 Annual Report, MAN Group Management Report, pag 72 Lawrence Tuller, An American's Guide to Doing Business in Latin America: Negotiating contracts and agreements. Understanding culture and customs. Marketing products and services, Adams Media (March 1, 2008), pag.1, alin 3.

59

Cei mai muli lationo-americani sunt ceptici cu privire la instituiile cheie ale democraiei i manifest cele mai sczute niveluri de ncredere observate oriunde n lume.91 Cultural, regiunea este mixat n mod egal. n ri unde spaniola i portugheza sunt limbile oficiale, cultura hispanic i religia catolic sunt motenite din Spania i Portugalia ntrun mod predominant. n Guyana, mai mult de 50% din populaie, este descendent din Est Indieni i parctic cultura indian i religia hindus. n Haiti ntlnim o combinaie de culturi franceze i africane. Dimensiunea, de asemenea, conteaz n lumea afacerilor. Brazilia domin regiunea, cu o populaie de 186 milioane de oameni, i cu o dimensiune geografic echivalent cu cea a Statelor Unite. Unele dintre cele mai mari diferene ntre stilul de administraie european i cel brazilian sunt urmtoarele: Tabelul III nr. 6 Compararea stilurilor de administraie Modedul de administrare brazilian organizaii bazate pe control deciziile sunt impuse planificarea este pe termen scurt flexibilitatea considerat pozitiv termenele nu au niciodat un termen limit angajaii sunt vzuti ca i nite angajai angajailor trebuie s li se spun ce sa lucreze Modelul de administrare european organizaii bazate pe ncredere deciziile sunt discutate mai nti planificarea este pe termen lung flexibilitatea este vzut ca o lips de planificare termenele sunt respectate cu strictee angajaii sunt vzuti ca i perteneri angajaii acioneaz instinctiv

Sursa: http://thebrazilbusiness.com/article/brazilian-organization-culture-in-a-nutshell, vizualizat n data de 29 aprilie 2012

91

Role of culture in economic development: Case study of China and Latin America, Amira Fellner, University of South Florida, 2008, pag.11, alin1

60

III. 6. Evoluia afacerilor companiei MAN n America Latin MAN America Latin, cel mai mare productor de camioane al Braziliei, a fost alturi de Grupul MAN n afacerile cu vehicule comerciale, din 2008. Compania a fost productoare n Resende, Brazilia, din 1996 i a fost lider de pia n Brazilia. O reea de servicii de vnzri extins, este responsabil pentru distribuirea de camioane i autobuze pentru America Latin.92 MAN America Latin a fost capabil s vnd 52,002 camioane pe piaa n cretere a Braziliei, meninndu-i astfel poziia de lider pentru nou ani consecutivi, cu o cot de 29% din noile nmatriculri. De asemenea compania a funcionat bine pe piaa brazilian n ceea ce privete vnzrile de autobuze. MAN n America Latin i-a crescut cota de pia cu peste 5%, la 32,2%, confirmndu-i poziia doi pe piaa local de autobuze. Pe pieele de export, MAN America Latin, a vndut 9,527 camioane i asiuri pentru autobuze, asigurndu -i poziia de lider n exporturile de camioane, cu o rat de 28%. n segmentul privind asiurile pentru autobuze, aceasta a crescut la 13.1%. Vnzrile totale au fost estimate la 72,102 vehicule comerciale din 2011, au fcut din acest an, cel mai bun an fiscal din istoria companiei. Un nou record de producie a fost nregistrat cu 69,258 de camioane i 13,943 autobuze.93 Fcnd o comparaie ntre vnzrile companiei MAN n diferitele pri ale lumii, i culturile rilor gazd, observm o eliminare i o mbinare cu succes a diferenelor culturale, totul pentru a face mersul companiei din ce n ce mai bun. Aceste diferene au fost trecute cu ajutorul culturii puternice i a managementului de nalt clas al companiei germane, de altfel, i vechimea i experiena companiei a avut un cuvnt de spus n succesul ei. Privind la exemplul de mai sus observm c, dei Brazilia este o ar diferit din punct de vedere cultural fa de Germania, pentru compania MAN, ea este un pilon n extinderea companiei pe piaa Americii Latine. MAN a reuit s aib rezultate remarcante n ciuda economiei instabile. America Latin a fost un plan de salvare pentru redresarea veniturilor companiei. Creterile din aceast regiune au nlocuit n mare parte pierderile nregistrate de compania MAN n Europa, din cauza crizei euro.
92

Sursa:http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Unternehmen/, vizualizat n data de 28 aprilie 2012 93 2011 Annual Report, MAN Group Management Report, pag 72

61

CONCLUZII

Cultura este un punct sensibil i foarte important pentru societate i pentru companiile transnaionale. Cunoscnd cultura unei ri i ntelegerea ei, are o valoare enorm. Totui, acest lucru nu este de ajuns. Din ce am putut observa n aceast lucrare este c, pe lng cunoaterea culturii rii gazd i a companiei partenere, firma care dorete s se extind pe o alt pia are nevoie ca ea la rndul ei s dein o cultur puternic, care s mbine diferen ele culturilor firmelor partenere. Abordarea problemelor cheie ale diferenelor culturale i a potenialelor puncte care amenin succesul oricrei companii, trebuie realizat ct mai curad posibil. Cei implicai n procesul de transformare a companiilor s-ar putea s fie contieni de provocrile reprezentate de cultur, dar nu pot anticipa ntotdeauna complexitatea lor i ct timp le va lua pentru le rezolva. MAN a nceput extinderea n ri diferite din Europa, ncepnd cu rile nordice, ri parial asemantoare sau cu un potenial mare, i a continuat extinderea i pe alte continente. Privind n ansamblu, compania MAN a ncercat s i stabileasc centre pe fiecare continent, dar pentru a face acest lucru posibil ea a trebuit s depseasc culturiile i percepiile diferite ale angajailor. O dovad n acest sens avem cei 250 de ani de experien n acest domeniu. O ntrebare care apare acum este urmtoarea: Se va ajunge la o cultur unic n urmtorii ani? Globalizarea a facut ca aceste legturi dintre state s se fac ntr-un timp foarte scurt, cu ajutorul internetului, transporturilor,.a., companii ca i MAN reuesc s dein controlul companiilor din ntreaga lume. Dac o companie cu un management i cu un istoric de 250 de ani a reuit nlnuirea i ncorporarea diferitelor culturi n una singur, este de ateptat ca, cea mai puternic cultur a unei ri s i distribuie propriile valori i credine altor ri, prin aceasta ajungndu-se n final la o cultura unic. Cultura nu poate exista fr oameni, ei sunt cei mai importani pioni ai unei societi. Prin cultura fiecrui individ se modeleaz o societate, o ar, o companie, un grup.

62

BIBLIOGRAFIE
Cri: 1. Edgerton R.B. si Landness L.L.- Methods and Styles in the Study of Culture, San Francisco: Chandler and Sharp, 1974 2. Gheorghe Gh. Ionescu Dimensiunile Culturale ale Managementului, Editura Economic, Bucureti 1996 3. Hofstede, G., 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill. 4. Hofstede, G., 1980. Culture's consequences: International differences in work-related values. 5. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale: software-ul gandirii, Bucuresti: Economic, 1996 6. Hofstede, G.,M.H. Bond, 1988. The Confucius connection: From cultural roots to economic growth. Organizational Dynamics 7. Richard J. Black, Organizational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success. 8. Terpstra Vern, Ravi Sarathy and Llyod Russow, 2006, International Marketing, North Coast Publishers: Garfield Heights, Ohio

Articole: 1. Arogyswamy, B. & Byles, C. M., Organizational culture: Internal and external fits. Journal of management, 1987 2. Badrtalei, J. & Bates, D. L., Effect of organizational cultures on mergers and aquisitions: The case of Daimler Chrysler. International Journal of Management, 2007 3. Boyle, M., Krafts arrested development. Fortune, 2004 4. Bolino, M. C. & Turnley, W. H., Going the extra mile: Cultivating and and managing employee citizenship behaviour. Academy of Management Executive, 2003 5. Bonde, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark), 2008

63

6. Christensen, K., Personal interview (thoughts on MAN Diesel acquiring Metalock Denmark), 2008 7. Collins, R., 'National Culture: A Contradiction in Terms?'. Canadian Journal of Communication, 1991 8. Copeland, M. V., Best Buys selling machine. Business, Iulie 2004 9. Deutchman, A., The fabric of creativity, Fast Company, Decembrie 2004 10. Drivers of Success for Market Entry into China and India, Joseph Johnson & Gerard J. Tellis, 2005 11. Erdogan, B., Liden, R. C. & Kraimer, M. L., Justice and leader-member excange: The moderating role of organizational Culture. Academy of Managemnet Journal, 2006. 12. Greene, J., Reinhardt, A. & Lowry, T., Teaching Microsoft to make nice? Business Week, 31 Mai 2004 13. Global Business Management: A Cross-Cultural Perspective, by Professors Abel Adekola and Bruno S. Sergi, Rai University, 2007 14. Kerr, J. & Slocum, J. W. Jr., Managing corporate culture through reward systems. Academy of Management Executive, 2005 15. Kwok Leung, Advances in culture and international business, Journal of International Business Studies, 2005 16. Lawrence Tuller, An American's Guide to Doing Business in Latin America: Negotiating contracts and agreements. Understanding culture and customs. Marketing products and services, Adams Media (Martie, 2008), 17. Carolin, P. Egri, Managers the NAFTA countries: A cross+cultural comaparison of attitudes towrds upward influence strategies, Simon Fraser University, 2005 18. MAN AG, The Guiding Principles of the MAN Group, 2007 19. MAN AG, Engineering the future, 2008 20. Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B., What really works. Harvard Business Reviewew, Iulie 2004 21. Pankaj Ghemawat, Harvard Business Review, Distance Still Matters, The Hard Reality of Global Expansion, Septembrie 2001 22. Probst, G.,& Raisch, S., Organizational crisis: The logic of failure. Academy of Management Executive, 2005
64

23. Role of culture in economic development: Case study of China and Latin America, Amira Fellner, University of South Florida, 2008 24. Sheridan, J., Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal, 1992 25. Thompson, S., Kraft CEO slams company, trims marketing staff. Advertising age, 2008 26. Weber and Camerer, Cultural Conict and Merger Failure, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, 2003 27. Weber, G., Preserving the counter culture. Workforce Management, 2005; Motivation secrets of the 100 best employers, 2003 28. 2011 Annual Report, MAN Group Management Report

Sitografie: 1. http://dexonline.ro/definitie/cultur%C4%83 2. http://changingminds.org/explanations/culture/what_is_culture.htm 3. http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/ 4. http://suite101.com/article/the-invisible-hand-of-the-corporate-culture-a142978

5. http://www.sbaer.uca.edu/research/acme/2001/25.pdf, 6. http://pearsonhighered.com/assets/hip/us/hip_us_pearsonhighered/samplechapter/0205645 283.pdf 7. http://www.web-books.com/eLibrary 8. http://findarticles.com/p/articles/mi_go 9. http://www.evancarmichael.com/Franchises/727/Impact-of-Culture-on-Mergers-andAcquisitions.html 10. www.communicaid.com 11. http://www.man.de/MANDownloadgalleries/EN/Company/Leitbild_2007/Leitbild_engl_020707_2.pdf 12. http://www.man.eu/MAN/en/ 13. http://www.metalock.co.uk/ 14. http://www.ais-sprog.dk/02_kulturtraening/Richard-Gestelands-Patterns.pdf 15. http://geert-hofstede.com/denmark.html, 16. http://thebrazilbusiness.com/article/brazilian-organization-culture-in-a-nutshell,
65

17. http://www.man.eu/MAN/en/MAN-Karriere/Arbeiten-bei-MAN/Unternehmen/ 18. http://www.man.eu/MAN/en/Unternehmen/Die_MAN_Gruppe/Engagement/Innovation/i ndex.html 19. http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/Investors_Relation/Anual_Reports/2007 _gb/080305_MAN_GB_2007_e_internet_CorporateGovernance.pdf 20. http://www.bbc.co.uk/news/business 21. http://www.man.eu/static/sites/default/MANDownloadgalleries/All/3Investor_Relations/ Geschaeftsbericht/2011/MAN_GBe_2011.pdf 22. http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/InvestorsRelation/AnualReports/2007gb /080305MANGB2007einternet CorporateGovernance.pdf 23. http://www.man.eu/MANDownloadgalleries/EN/Company/Code_of_Conduct_english.pd f 24. http://geert-hofstede.com/denmark.html, http://geert-hofstede.com/germany.html, 25. http://www.metalock.dk/company.html,

66