ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SĂNĂTATE

Schimbarea culturii organizaţionale la Medlife

Coordonator:
Deaconu Alecsandrina

Masteranzi:
Iacob Simona
Vlad Buciu
Graure Iuliana Georgiana
Copaceanu Adrian

Bucureşti,
 2020

Cuprins
INTRODUCERE.........................................................................................................................................3
Conceptul de cultura organizationala.......................................................................................................3
Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale.............................................................................4
CAPITOLUL 1. STUDIU DE CAZ MEDLIFE ROMÂNIA.......................................................................5
Prezentarea companiei.............................................................................................................................5
Determinanţii culturii organizaţionale la Medlife....................................................................................7
Modalitaţi de manifestare a culturii organizaţionale..............................................................................10
Administrarea cercetării........................................................................................................................11
Rezultatele cercetării.........................................................................................................................12
Identificarea cauzală a principalelor puncte forte..................................................................................18
Puncte forte ale Medlife România.....................................................................................................18
Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe..................................................................................20
Puncte slabe ale Medlife România.....................................................................................................20
Capitolul 2. INTERPRETAREA REZULTATELOR ŞI FORMULAREA UNOR MODALITĂŢI DE
PERFECŢIONAREA A CULTURII ORGANIZAŢIONALE..................................................................21
2.1. Formularea unor modalităţi de perfecţionare a culturii organizaţionale..........................................22
2.2. Programul de implementare al măsurilor de perfecţionare..............................................................24
CAPITOLUL 3. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI................................................................................26
3.1. Concluzii........................................................................................................................................26
3.2. Recomandări privind perfecţionarea culturii organizaţionale în companiile din România..............27

2
 INTRODUCERE

Am ales această temă, deoarece cultura organizaţională ocupă o poziţie deosebit de

importantă, specialiştii crezând-o fundamentală pentru succesul organizaţiei. Se poate transforma
într-un beneficiu competitiv dacă susţine managementul organizaţiei şi dacă este potrivită încât
să răspundă cererilor din mediul exterior al companiei. În acelaşi timp ea poate fi considerată un
factor de succes sau un factor de eşec pentru organizaţie, în acest sens, managerii companiilor
trebuie sa acorde o importanţă deosebită la construirea culturii organizaţionale, care va reflecta în
timp succesul pe piaţă al firmei.
Cultura organizațională se naște odată cu organizația. Încă de la început managerii
definesc misiunea, viziunea și strategia prin care speră să atingă succesul și iși aleg oanemii cu
care vor porni la drum.
În instituţiile de manangement de la sfârşitul anilor 70, conceptul de cultură
organizaţională a devenit un subiect foarte important şi de bază, se explică faptul că acest
concept este de fapt o conexiune între cultura de la serviciu şi efecte precum nivelul de satisfacţie
al angajaţilor si productivitatea muncii.
În cadrul organizaţiilor de astăzi,cultura organizaţională,a fost lasată de cele mai multe ori
în mâinile departamentelor de resurse umane,când de fapt trebuie să implice activ,angajaţii de la
toate nivelurile si nu poate apărea decât de sus în jos,adică de la angajatori la angajaţi.
Noi trei ne-am gândit la această temă deoarece toți lucrăm în domeniul medical și ne
dorim să ajungem în poziții de management, iar pentru asta trebuie să știm să analizăm foarte
bine mediul in care lucrăm pentru a avea cele mai bune rezultate de performanță, iar persoanele
din mediul înconjurător sa fie mereu motivate si să ajute compania pentru a ajunge la cele mai
bune rezultate.
Ne-am gândit la Medlife deoarece una dintre noi lucrează de mai bine de trei ani în cadrul
companiei și în acest sens am avut mult mai ușor acces la informații pentru a analiza structura
companiei.
Scopul cercetării este de a suprinde modalitatea în care angajaţii sunt apreciaţi când
dovedesc iniţiative,daca subordonaţii sunt consultaţi în vederea unei hotărâri la nivel managerial
şi dacă se discută cu superiorii atunci când există nelamuriri sau neclarităţi,pentru a găsi o
rezolvare.
Lucrarea are ca scop creşterea posibilităţilor de expansiune pe piaţă a companiei. Un rol
esenţial l-a avut prezentarea metodologiei de implementare a îmbunătăţirii culturii
organizaţionale şi a etapelor ce rebuiesc urmate.
Am urmărit să evidenţiem punctele forte şi slabe ale organizației și să prezentăm o serie
de măsuri ce necesită a fi urmate pentru perfecţionarea culturii organizaţionale. Mai mult vrem
să vedem ce schimbări necesită Medlife România în ceea ce privește cultura organizațională,
dacă anjazații sunt mulțumiți, dacă mediul de lucru este unul favorabil sau dacă aceștia sunt
implicați in diverse procese decizionale.

3
Conceptul de cultura organizationala
Conceptul de cultură organizaţională este un ansamblu de standarde colective de
gândire,atitudini,valori,convingeri ,norme şi obiceiuri existente într-o companie.
Cultura organizaţională este prezentă în toate organizaţiile,unifică compania,într-o catenă
de raţiuni care înfăţişează mesaje specific umane activitaţilor şi proceselor organizaţionale,fiind
în acelaşi timp agentul solid cu un grad mare de importanţă în orice demers de
schimbare,indiferent de anvergura acestuia.
Conceptul este unul foarte vechi cu o istorie deosebit de lungă,cel care de-a lungul anilor
a influenţat mentalitatea şi acţiunile oamenilor de ştiinţă,profesorilor şi studenţilor,a
investitorilor,a specialiştilor din diverse firme,din toate teritoriile globului.
Geert Hofstede,este unul dintre cei mai renumiti cercetători din sectorul culturii naţionale
şi internaţionale,vede cultura organizaţională ca fiind o platformă mentală,generală,care are
capacitatea sa facă diferenţa dintre indivizii unui colectiv sau o anumită clasă socială,de indivizii
din alte organizaţii sociale”1.
În urma acestor explicaţii,se identifică o succesiune de însuşiri obişnuite asupra acestui
concept:o înbinare de percepţii şi puteri,ce aparţin membrilor din organizaţie ,care stau la baza
societăţii.
În cadrul organizaţiilor de astăzi,cultura organizaţională,a fost lasată de cele mai multe ori
în mâinile departamentelor de resurse umane,când de fapt trebuie să implice activ,angajaţii de la
toate nivelurile si nu poate apărea decât de sus în jos,adică de la angajatori la angajaţi.
În Statele Unite după ce mai multe companii au fost implicate în scandaluri legate de
etică şi organizaţie,mai multe corporaţii,au realizat coduri etice şi le-au distribuit angajaţilor.
Mai simplu spus,cultura organizaţională,inseamnă „cum facem lucrurile în compania
noastră”,ghidul angajaţilor în luarea deciziilor,acolo unde nu există orientări precise.

Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

Modalitaţile de manifestare a culturii organizaţionale sunt reprezentate de
valori,simboluri,statute,istorii,ritualuri şi ceremonii,manifestându-se într-o mare diversitate de
forme şi conform gradului de profunzime asupra ierarhiilor sale,aceste elemente pot fi evidente
sau mai puţin evidente2:
-manifestari vizibile(mediul fizic,ritualuri,ceremonii,mituri,eroi);
-manifestari invizibile(convingeri,valori,norme,concepţii).
Aşa cum există o varietate de definiţii a conceptului de cultură organizaţională,în acest
mod datează şi în perspectiva scriitorilor distincte variante de exprimare ale acesteia.
Conform Nicolescu O. datează cinci forme de manifestaţie ale culturii organizaţionale:
-Emblemele;
-Calităţi organizaţionale;
-Reguli de comportament;
-Ritualurile şi ceremoniile;
-Istorioarele şi miturile.

1
Marian Năstase, „Cultura organizaţională şi managerială” , Editura Ase Bucureşti,2004, pag 29
2
Gh.Gh.Ionescu şi Andrrei Toma, „Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei”, Editura
Economică,Bucureşti 2001,pag.163

4
CAPITOLUL 1. STUDIU DE CAZ MEDLIFE ROMÂNIA
Prezentarea companiei

Istoria Medlife a inceput în urmă cu 19 ani,la parterul unei case din Str. Zablovschi,din
Bucureşti,atunci când doamna doctor Mihaela Marcu deschidea,împreună cu trei colegi,un
cabinet medical privat care includea cateva specialităţi medicale.Cabinetul s-a extins
rapid,adaugându-se noi specialităţi medicale şi un laborator,astfel încât,de serviciile clinicii
Medlife,să poată beneficia toţi membrii unei familii.
Anul 2004 a fost unul decisiv pentru evoluţia Medlife,atunci când cei doi fii ai doamne
Marcu,respectiv Mihai Marcu şi,ulterior Nicolae Marcu, au decis să se implice în dezvoltarea
clinicii,realizând o serie de schimbări care au determinat creşterea organică a companiei şi
intrarea într-un proces rapid de extindere şi diversificarea serviciilor.Astfel în 2004 a fost lansată
Hiperclinica Medlife Griviţa,introducându-se conceptul de hyperclinică (locul în care pacientul
poate găsi toate serviciile medicale de care are nevoie: consultaţii, analize, investigaţii, tratament,
etc...).
La 19 ani de la lansare, Medlife îşi derulează activităţile în 17 Hyperclinici din Bucureşti,
Timişoara, Braşov, Constanța, Craiova, Cluj, Arad,Iaşi şi Galaţi. Deţine un număr de 7
laboratoare de analize, 8 farmacii proprii reunite sub reţeaua PharmaLife, 7 spitale mono şi pluri
disciplinare în Bucureşti, Braşov şi Arad, zece centre de excelenţă cu profil unic, trei maternităţi
în Bucureşti şi în ţară,şi colaborează cu peste 135 clinici medicale partenere din toată ţara.
Medlife este liderul pieţii de servicii medicale private din România şi a ajuns aici prin
implicarea şi profesionalismul de care au dat dovadă toţi medicii,angajaţii şi de asemenea
parteneri colaboratori.
De la bun început, a fost o companie cu standarde de calitate şi exigenţe bine conturate,
de la care nu s-a abătut nicio clipă.Tocmai această exigenţă, care nu poate lipsi în domeniul
medical,a fost motorul de creştere al companiei şi a oferit o dezvoltare constantă şi „sănătoasă”.
Datorită ritmului de dezvoltare şi calităţii serviciilor,Medlife,se bucură de recunoaşterea
internaţională din partea International Finance Corporation-divizia de consultanţă financiară a
Grupului Băncii Mondiale,precum şi a SGAM Eastern Europe,fondul privat de investiţii al
Societe Generale Asset Manangement-subsidiară a grupului Societe Generale,care au hotărât sa
sprijine compania şi să devină acţionari.
Mihail Marcu,preşedintele Medlife,este un antrepenor înnăscut.A fost taximetrist,a avut
brutării şi a lucrat câţiva ani şi în domeniul bancar,ajungând până la nivelul de vicepreşedinte.A
intrat însă în liga adevăraţilor antrepenori odată cu preluarea conducerii Medlife,afacerea fondată
de către mama sa.Sub conducerea lui Mihail Marcu,operatorul privat de servicii medicale,a
cunoscut o dezvoltare importantă.Într-un singur an,2011,a investit peste 35 milioane de
euro,fiind un record pentru istoria companiei.
În ultimii ani,odată cu începutul expansiunii,Medlife,a investit enorm în aparatură pentru
a oferi pacienţilor un diagnostic rapid şi corect.
În ceea ce priveşte inovaţia in domeniul medical,nu de puţine ori Medlife,a fost
deschizător de drumuri : toate hiperclinicile având la bază un concept unic,prin care pune la
dispoziţie,servicii medicale integrate.
Echipa Medlife este mândră de realizările sale în cei 18 ani de activitate, şi toate aceste
reuşite nu se vor opri aici,deoarece încrederea pe care o acordă pacienţii,dar şi propria lor
exigenţă,indeamnă la inovarea continuă a companiei şi sunt in continuare cautare de noi
provocări.

5
Momente importante din istoria Medlife :

1996 : s-a deschis prima clinică Meldife,bazată pe servicii de planificare familiară şi ajutor
medicinal perechilor tinere.Clinica avea patru specialităţi medicale:Pediatrie, Obstetrica-
Ginecologie,Oftalmologie şi medicină internă;
1999 : s-a deschis primul laborator propriu de analize şi investigaţii paraclinice;
2002: s-a extins reţeua serviciilor medicale şi s-a adăugat stomatologie-ortodonţie şi a serviciilor
de medicina muncii;în acelaşi timp,s-a deschis o bază modernă de fiziokinetoterapie şi
recuperare medicală,pe care,în prezent se doreşte extinderea ei;
2004: s-a deschis Hyperclinica Medlife Griviţa,fiind clinică cea mai spaţioasă din
Bucureşti.Reţeaua de parteneri Netlife,se extinde,cu un număr de 60 de parteneri medicali din
ţară;
2006 : s-a găsit primul acţionar de calibru în portofoliu Medlife-IFC-divizia de consultanţa şi
investiţii a Grupului Băncii Mondiale.Împreuna cu IFC,au hotărât să facă un parteneriat pentru
construirea primei reţele de spitale private din Romania;
2007 : s-a deschis Life Memorial Hospital,fiind primul care corespunde celor mai înalte
standarde europene şi cel mai mare spital privat din România.

Cultura organizaţională în cadrul companiei

Misiune , viziune, valori

Medlife este cu un pas înainte în tot ceea ce înseamnă servicii medicale : complexitatea şi
calitatea actului medical ; tehnoligi din dotare şi profesionalismul corpului medical. Ştiu că
pacienţii lor doresc sa fie trataţi de cei mai buni medici, să fie asistaţi de cel mai bine pregătit
personal medical şi de cea mai avansată tehnologie,de aceea compania depune toate eforturile ca
să ajungă la nivelul aşteptărilor pacienţilor.
Pacienţii au nevoie de soluţii complete,atât pentru diagnostic, cât şi pentru tratament. De
aceea a fost creat sistemul medical Medlife, ce integrează clinici, laboratoare, spitale, maternităţi,
centre de excelenţă şi farmacii.
Valorile în care cred sunt responsabilitatea, inovaţia, profesionalismul, grija şi respectul
faţă de clienţi :
Responsabilitatea : tot ceea ce face compania este ghidat de ceea ce este important
pentru viaţa şi sanatatea oamenilor ;
Inovaţie : are o preocupare constantă pentru metode,tehnologie şi organizare care să ducă
la tratamente/soluţii medicale mai bune şi mai eficiente;
Profesionalism : au reunit peste 1100 de medici,profesori,conferenţiari,doctori în
medicină,care,zi de zi îşi fac meseria cu profesionalism şi dedicare;
Grijă şi respect : fiecare angajat,pacient,este important şi respectat şi împreună formează
un intreg valoros.

6
 Creşterea susţinută a numarului de pacienţi,a impulsionat ritmul de extindere al unităţilor
medicale în Bucureşti şi în ţară.În cei 18 ani de activitate,au devenit o familie cu aproximativ
2500 de membrii.
Reţeta succesului este mediul organizaţional. Este compania în care entuziasmul,
flexibilitatea şi tenacitatea te îndrumă spre succes.Îţi oferă un mediu provocator şi dinamic în
care te poţi dezvolta alături de echipe de succes şi unde tu stabileşti masura impactului pe care îl
poti avea.

Determinanţii culturii organizaţionale la Medlife

Istoria şi tradiţia organizaţiei

Medlife este liderul detaşat al pieţei de servicii medicale din România.Înfiinţat în anul
1996,de doctorul pediatru Mihaela Marcu,compania fiind condusă ulterior de fiul
doamnei,Mihail Marcu.
În 2008, Medlife avea un numar de 130.000 de abonaţi din peste 1300 de companii,astazi
numarul abonaţiilor a crescut,ajungând la 250.000 de abonaţi din 3000 de companii.
În luna februarie 2011, Medlife a cumpărat partea majoritară de 55% din grupul medical
privat Genesys Medical Clinic din Arad, pentru suma de două milioane de euro.
Anul acesta, compania Medlife şi-a sarbatorit majoratul, prin deschiderea clinicii din
Galaţi şi Iaşi,urmând în luna septembrie 2014 inaugurarea clinicii din Constanţa.
Cu peste 2500 de angajaţi,la sfârşitul anului 2013, Medlife a înregistrat o cifră de afaceri
de peste 35 milioane de euro, în creştere cu 17% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2012.

Sistemul de management al organizaţiei

Sistemul de manangement este bazat pe motivarea puternică a angajaţilor, deoarece
managerii sunt conştienţi că succesul companiei depinde de motivarea angajaţilor, de
deschiderea şi de capacitatea acestora de a controbui cu idei noi. Compania doreşte să raspundă
nevoilor individuale ale celor peste 2500 de angajaţi şi să îi incurajeze să menţină un echilibriu
sănatos intre activitatea profesională şi viaţa privată.

Managerii organizaţiei
Domnul Nicolae Marcu, este Directorul General al companiei, este omul care construit
cea mai mare echipă medicală din sistemul privat şi cel care a venit cu viziunea integratoare
asupra organizării sistemului Medical Medlife. Domnul Marcu este licenţiat în Psihoterapie
Centrată pe Persoană,ultima poziţie ocupată fiind de asistent universitar la Catedra de Psihiatrie
UMF „Carol Davila”,Bucureşti.

Salariaţii din cadrul organizaţiei

Echipa Medlife este formata din peste 2500 de angajaţi, la nivel naţional, echipa care se
străduieşte cât mai mult pentru a raspunde nevoilor clienţilor şi care asigură calitatea şi siguranţa
actului medical. Membrii organizaţiei care lucrează cu toate oraşele din ţară, alcătuiesc o familie
dinamică, pragmatică şi mereu atentă la cerinţele,planurile şi nevoile clienţilor firmei.

7
 La infiinţare, compania avea 10 angajaţi care au rămas şi astăzi în cadrul organizaţiei.
Vârsta medie a angajaţilor este de 40 de ani, predominând personalul masculin cu un procent de
60%. Medlife România,oferă angajaţilor sprijin şi posibilităţi de dezvoltare personală care să-i
ajute să formeze în cele mai bune condiţii şi să îşi pună în aplicare iniţiativele.

Dimensiunea organizaţiei
La sfârşitul anului 2019, Medlife România, a înregistrat o cifră de afaceri de peste 50
milioane de euro, în creştere cu 24% faţă de aceaşi perioadă a anului 2018, având peste 2000 de
angajaţi.
Creşterea companiei s-a produs în exclusivitate după abordarea strategiei de majorare a
cotei de piaţă, în mod special în zona de corporate,şi chiar dacă aici piaţa s-a comprimat cu 8-
10%, Medlife s-a dezvoltat continuu în ultimii trei ani,cu peste 40%.
În perioada analizată, Medlife a avut peste jumătate de milion de clienţi în zona de retail
(plătitori cash), media zilnică a celor care au necesitat servicii medicale fiind peste 5.500 de
pacienţi.În zona de corporate, compania a câştigat 20.000 de clienţi noi, numărul total al celor
arondaţi la serviciile Medlife fiind, în prezent, de peste 250.00 de abonaţi. Fiind liderul pe piaţă,
organizaţia doreşte să se extindă în toată ţara.
Medlife România are sediul social administrativ în Bucureşti, Calea Victoriei, 11
Hyperclinici din Bucureşti, Timişoara, Braşov, Arad,Iaşi şi Galaţi. Deţine opt laboratoare proprii
de analize, şase farmacii proprii reunite sub reţeaua PharmaLife, 6 spitale mono şi pluri
disciplinare în Bucureşti, Braşov şi Arad, 10 centre de excelenţă cu specializare unică, 3
maternităţi în Bucureşti şi în ţară, şi colaborează cu 135 clinici medicale partenere din toată ţara.

Tehnica şi tehnologia utilizată

Medlife a creat un concept unic ce îmbină serviciile medicale integrate cu
profesionalismul şi experienţa specialiştilor. În cei 18 ani de activitate, a fost deschizător de
drumuri în tehnologie şi complexitatea actului medical. La sfârşitul lunii August 2013, TotalSoft,
fiind cel mai renumit producător de software la ora actuală, a implementat soluţia software
Charisma în cadrul Medlife. Obiectivul imediat al Charisma Medical Software, este adăugarea în
portofoliul de clienţi a tuturor unităţilor medicale private care se deschid în România, fiind cea
mai cunoscută metodă informatică de management al activităţii medicale şi de laborator în
domeniul medical privat din România. Acesta gestionează peste 320.000 de pacienţi în clinici şi
spitale şi circa 1,5 milioane de analize de laborator.
Medlife foloseşte cea mai modernă tehnologie, ridicându-se la standarde europene, alături
de o echipă specializată, oferă pacienţilor servicii medicale la cele mai înalte standarde.
Clinica foloseşte tehnologie de ultima generaţie, precum Emax, Laserul perfecta, Foto
Finder,Velasmooth Pro, Laser CO2, Radiocauter, noutatea clinicii fiind tehnologia Emax,
reprezentând procedura perfectă pentru tratamentele estetice, aceasta permite corecţia culorii şi
remodelarea dermică concentrată în trei paşi,în cadrul unei singure şedinţe.
Într-un singru an, Medlife a investit 35 milioane de euro în aparatură şi deschiderea
noilor clinicii, reprezentând un record pentru istoria companiei.

Situaţia economică a organizaţiei

La sfarsitul anului 2016, Medlife a inregistrat peste 870.00 de clienti in zona de retail
(platitori cash), in avans cu 25% fata de aceasi perioada a anului trecut. Aditional, Meldife, a
raportat peste 11.000 de internari la nivelul celor 6 spitale proprii, in crestere cu 14% fata de

8
aceasi perioada a anului trecut. In zona corporate, compania a castigat clienţi noi, 20.000 la
număr, totalitatea membrilor arondaţi fiind in prezent de peste 250.000 abonati.
Medlife a inregistrat o cifra de afaceri la nivel de grup de 17.6 milioane de euro, in
crestere cu 21% fata de aceasi perioada a anului trecut , cand s-a situat la circa 14,8 milioane de
euro. Aceste rezultate au confirmat inca o data pozitia Medlife-ului de lider de piata.
Creşterea veniturilor din ultimii ani, s-a produs datorită strategiei de majorare a cotei de
piata,mai ales pe zona de corporate,chiar dacă piaţa s-a redus cu 8-10% , Medlife a crescut
continuu in ultimii trei ani, cu un procent de peste 40%.

Scopurile si obiectivele organizatiei

Scopurile şi obiectivele organizaţiei sunt stabilite precis şi sunt comunicate tuturor

angajaţilor. Medlife Romania intentioneaza sa optimizeze modelul business si sa consolideze ca
atare pozitia de lider pe piata.
Medlife a inceput in acest an, un proiect nou, respectiv deschiderea a patru ambulatorii de
mari dimensiuni, in orasele mari din România,acest proiect urmând sa fie finalizat la sfârşitul
anului. Preşedintele companiei şi reprezentanţi din zona de management superior, au dovedit ca
fiind reale, evaluările anunţate la începutul anului privind cifra de afaceri pentru anul în curs,
aceasta fiind de 72 de milioane de euro.

Mediul juridico-legislativ
Structura organizatorică a clinicilor, aprobată în condiţiile legii, trebuie să cuprindă
structuri organizate conform prevederilor legale în vigoare, care acordă servicii de spitalizare
continuă, servicii ambulatorii de specialitate, servicii de spitalizare de zi sau servicii paraclinice
într-o specialitate, în conexiune cu alte specialităţi complementare, după caz, precum şi structura
de supraveghere şi control al infecţiilor nosocomiale, sau asigurarea activităţilor specifice de
supraveghere şi control al infecţiilor nosocomiale conform prevederilor Ordinului ministrului
sănătăţii publice nr. 916/2006 privind aprobarea Normelor de supraveghere, prevenire şi control
al infecţiilor nosocomiale în unităţile sanitare.3

Mediul economic
Fondul privat de investitii SGAM Eastern Europe a intrat in actionariatul furnizorului de
servicii medicale Medlife, dupa ce a cumparat 36.25 % din titluri cu aproximativ 20 de milioane
de euro.Banii au fost folositi pentru extinderea Medlife-ului , inclusiv cu o Hyperclinica la Cluj.
Medlife va incheia anul 2016 cu o cifra de afaceri de peste 80 de milioane de euro a
ajungând la peste 3000 de angajati pana la finele acestui an, rezultatele fiind conforme cu
estmarile anuntate la inceputul anului. Medlife încearcă să identifice cu ajutorul cercetărilor de
piaţă care sunt preferinţele actuale ale clienţilor şi care sunt direcţiile viitoare în care ar putea
evolua acestea.

Clientii
La nivelul tarii, Medlife, deserveste un numar de peste 5000 de pacienţi plătitori pe zi.

3
http://www.legalis.ro/2011/05/06/cerintele-minime-obligatorii-pentru-clasificarea-spitalelor-in-functie-de-
competenta-ordin-3232011-a-fost-modificat/

9
Pe segmentul corporate, Medlife a cucerit peste 50.000 de clienţi noi, ajungând la un număr de
peste 500.000 de abonaţi.
Pe zona de retail ( platitori cash), Medlife a marcat la începutul acestui an circa 870.000
de clienti, cu o creştere de 21%,faţa de aceaşi perioadă a anului trecut. În spitale au crescut
internările cu un procent de 14% faţă de anul trecut.

Cultura nationala
Compania îşi desfaşoară activitatea pe un spaţiu naţional şi de aceea cultura
organizaţională este puternic influenţată de trasăturile culturii naţionale. Medlife are un indice
mai mic faţă de putere, acest fapt explică egalitatea şanselor şi oportunităţile angajaţilor de a
ajunge într-o poziţie mult mai bună. Cultura naţională mai poate fi reprezentată prin :
individualismul, masculinitatea, prevenirea incertitudinii şi orientarea pe termen lung.

Modalitaţi de manifestare a culturii organizaţionale

Cele mai importante elemente ale culturii organizaţionale sunt: ritualele şi ceremoniile,
simbolurile, valorile organizaţionale, normele de comportament, istorioarele şi miturile.

Simbolurile

Logo-ul Medlife România este alcătuit dintr-o inima albastră în interiorul careia se află o cruce
albă,alături de numele companiei scris cu alb,prin care se întenţionează transmiterea unui mesaj
clar şi uşor de reţinut.Culorile logo-ului denotă încrederea şi personalitatea companiei,astfel
culoare albastră,repreintă încredere,forţă şi vitalitate,exigenţă bine conturata prin calitatea
serviciilor pe care le oferă, albastru este culoare competenţei,a loialităţii şi responsabilităţii.
Motto-ul Medlife este ,,Sănătate prin profesionalism şi calitate” şi pune un mare accent
pe calitatea serviciilor oferite.Tocmai aceasta exigenţă,care nu poate lipsi în domeniul medical, a
fost motorul de creştere a companiei şi a oferit o dezvoltare constantă şi ,,sanatoasă”.

Valorile Medlife România

Valorile companiei sunt : orientarea catre client, încrederea, responsabilitatea, pasiunea,

înovaţia şi excelenţa Medlife este liderul pieţei de servicii medicale private din România şi a
ajuns aici prin implicarea şi profesionalismul de care au dat dovada toţi medicii, angajaţii şi de
asemenea partenerii colaboratori.
Orientarea către client : de la bun început a fost o companie cu satandarde de calitate şi
exigenţe bine conturate, este proactivă şi orientată către viitor, anticipând nevoile clientului şi
descoperind noi oportunităţi de a le satisface.
Încredere : Medlife România îşi respectă angajaţii le oferă încredere şi stabilitate.
Angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile primite, dezvoltă idei şi sugestii în beneficiul companiei.
Responsabilitate : asumarea responsabilităţilor faţă de clienţi, angajaţi şi parteneri este
cheia succesului prin care orice organizaţie poate schimba viitorul. Un brand de succes se

10
construieşte şi se dezvoltă,în primul rând prin asumarea responsabilităţii, prin asumarea faptelor
organizaţiei şi a obiectivelor comune. Tot ceea ce face compania, este ghidat de ceea ce este
important pentru viaţa şi sănătatea oamenilor.
Pasiune : Medlife este o companie în care pasiunea, creativitatea şi perseverenţa au
condus spre performanţă de astazi. Sănatatea este profesia şi pasiunea organizaţiei iar obiectivul
este să imbunătăţească calitatea vieţii fiecărui pacient care trece pragul clinicii.
Inovaţie: Medlife are o preocupare constantă pentru metode, tehnologie şi organizare
care sa ducă la tratamente şi soluţii medicale mai bune şi mai eficiente.
Excelenţă: Medlife România oferă servicii de înaltă calitate şi se straduieşte să obţină
întotdeauna rezultatele excepţionale dorite datorită profesionalismului corpului medical,
tehnologia din dotare, complexitatea şi calitatea actului medical.
Normele de comportament: În cadrul companiei, respectarea normelor de
comportament, are o importanţă deosebita. Îndeplinirea activităţilor din fiecare departament în
parte solicită formarea unui colectiv specializat în domeniul respectiv. Climatul de lucru est unul
pozitiv, bazat pe respect în relaţiile cu angajaţii, clienţii şi partenerii.
Organizarea structurală are rolul de a grupa funcţiunile, acţiunile, atribuţiile şi sarcinile
tinând cont de nişte criterii specifice şi distribuirea acestora în subdiviziuni organizatorice, în
scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor.
În ceea ce priveşte ţinuta, nu este una standard dar se preferă o ţinută business în randul
managerilor de nivel superior. Spiritul de echipă este esenţial şi este definit prin atitudinea
colegială,fată de ceilalţi, colaborare şi implicare.

Ritualurile şi ceremoniile.
Şedinţele într-o organizaţie au devenit un ritual, o indatorire, folosite într-un mod eficient
şi productiv pentru toţi angajaţii, prin care se împartaşesc informaţii, se iau decizii şi se discut
ideiile participanţilor. Medlife organizează şedinţe săptămânale la nivel de echipă şi lunare la
nivel de departament. De asemenea, Medlife organizează inaugurări la deschiderea unei noi
clinici. Medlife România oferă managerilor progame de perfecţionare profesională prin
participarea acestora la cursuri şi seminarii privind leadershipul.

Istorioare şi mituri.
Angajaţii din cadrul companiei cunosc istoria privind formarea brand-ului Medlife,
înfiinţat în anul 1996, fiind prima clinică cu servicii de planificare şi ajutor medical pentru
cupluri tinere. Clinica avea patru specialităţi medicale: Pediatrie , Obstretică-Ginecologie ,
Oftalmologie şi Medicină Internă. În 1999 a fost înfiintat primul laborator propriu de analize şi
investigaţii paraclinice,urmând ca în 2002 sa fie largită gama de servicii medicale prin adăugarea
specialităţii de stomatologie-ortodonţie şi servicii de medicina muncii.
Mihai Marcu, preşedintele Medlife, este un antrepenor înnăscut. A fost taximetrist, a avut
brutării şi a lucrat câţiva ani şi în domeniul bancar, ajungând până la nivelul de vicepresedinte. A
intrat însă în liga adevăraţilor antreprenori, odată cu preluarea conducerii Medlife, afacere
fondată în 1996 de către mama sa, doctorul pediatru Mihaela Marcu Cristescu.

11
Administrarea cercetării
Cultura organizaţională reprezintă un factor deosebit de important pentru obţinerea avantajului
competitiv al organizaţiei,atunci când elementele sunt bine cunoscute analizate şi focalizate catre
realizarea obiectivelor stabilite.
În deularea cercetării, eşantionul a fost alcătuit dintr-un numar de 75 angajaţi, atât la nivel
managerial cât şi executanţi. Chestionarul a fost transmis de către noi, în vederea completării
acestuia şi obţinerii unor rezultate coerente, valide şi concrete.
Chestionarul prezentat este alcătuit din 6 întrebări privind datele de identificare a unității
sanitare, 6 întrebări privind datele de identificare ale respondenților si 11 întrebări care au rolul
de a oferi o analiză cât mai concretă a culturii organizaţionale din cadrul companiei.
Datele de identificare ale participanţilor cuprind poziţia în cadrul companiei, vârsta,
sexul, nivelul de educaţie şi vechimea in companie.
Întrebarile 1-6 fac referire la datele de identificare ale unității sanitare în care se face această
analiză.
Întrebările 7-12 fac referire la datele de identificare ale persoanelor chestionate.
Întrebările de la secțiunea a II-a definesc mediul de lucru al angajaţilor,evaluând condiţiile de
muncă şi facilităţile oferite de companie, definesc relaţiile de muncă dintre angajaţi, spiritul de
echipă si definesc relaţiile angajaţilor cu managerii şi superiorii lor.

Scopul acestor întrebari este sa suprindă modalitatea în care angajaţii sunt apreciaţi când
dovedesc iniţiative, daca subordonaţii sunt consultaţi în vederea unei hotărâri la nivel managerial
şi dacă se discută cu superiorii atunci când există nelamuriri, neclarităţi, pentru a găsi o
rezolvare.

Rezultatele cercetării
Analiza eşantionului
75 de angajaţi au participat la chestionar,dintre care 60 de executanţi şi 15 la nivel managerial,
acest lucru fiind esenţial, deoarece într-o companie, indiferent de poziţia ierarhică, fiecare
angajat, influenţează procesul de dezvoltare a culturii organizaţionale.

N=150 si E -100%

Tabel 1 Analiza eșantionului

Nr.crt Poziţia în organizaţie Nr. angajaţi Procent

.
1. Management nivel superior 1 1,33 %
2. Management nivel mediu 10 13,34 %
3. Management nivel inferior 4 5.33 %
4. Executiv 60 80 %
5. Total 75 100 %

12
 22

7 nr.
3 angajaţi
1

management nivel management nivel management nivel executiv

superior mediu inferior

Fig. 1 Distribuţia angajaţilor după criterilul poziţia în organizaţie

În tabelul 2. am analizat vârsta angajaţilor participanţi la chestionar, fiind cuprinsă între 23-55
ani, predominând persoanele de peste 33 ani.

Tabel 2 Distribuţia angajaţilor după criteriul vârstă

Total
Vârstă 25 28 33 34 37 39 42 45 50 52 55 75
Nr. 3 7 8 12 10 9 8 7 3 4 4 -
angajaţi
Procent 4 9,3 10,67 16 13.33 12 10,67 9,33 4 5,33 5,33 100
(%) 4

Media de vârstă a angajaţilor participanţi este de 37- 40 ani, acest aspect evidenţiaza forţa
de muncă tânară care aduce prosperitate, înovaţie spirit de echipă.

14

12

10

0
25 ani 28 ani 33 ani 34 ani 37 ani 39 ani 42 ani 45 ani 50 ani 52 ani 55 ani

Fig. 2 Distribuţia angajaţilor după criteriul vârstă

Următorul tabel analizează sexul angajaţilor intervievaţi, în urma caruia se observă ca

sunt 28 femei şi 47 bărbaţi şi ca predomină masculinitatea, reprezentând un procent de 63%.

13
Masculinitatea într-o organizaţie defineşte urmatoarele particularităţi în managementul
organizaţiei: tensiuni ridicate în muncă, femeile din posturile de conducere sunt agresive,
tensiuni ridicate în muncă, restructurare sarcinilor favorizează realizarea personală,etc.

Tabel 3. Distribuţia angajaţilor după criteriul sex

Sex Masculin Feminin

Nr. angajaţi 47 28
Total 75

37%

Masculin
Feminin
63%

Fig 3 Distribuţia angajaţilor după criteriul sex

Dacă facem referire la nivelul de educaţie al participanţilor se observă că toţi angajaţii

din cadrul companiei, atât cei cu funcţii de conducere cât şi executanţii au studii superioare.
Vechimea angajaţilor din companie,este cuprinsă între 7 luni şi 9 ani având o medie de
5 ani şi şapte luni. Este o medie destul de favorabilă, ţinând cont şi de vechimea companiei, de
fidelitatea de care au dat dovadă angajaţii, contribuind la dezvoltarea culturii societăţii.
Această medie poate fi considerată şi una nefavorabilă, ţinând cont ca o vechime prea
mare poate determina o monotonie în desfăşurarea activităţilor la locul de muncă.

Tabel 4. Distribuţia angajaţilor după vechimea în companie

Total
Vechime 7 luni 10 luni 1 an 5 ani 8 ani 8,5 ani 9 ani -
Nr. angajaţi 9 10 12 17 15 6 6 75
Procent (%) 12 13.33 16 22,67 20 8 8 100

14
 vechime

7 luni 10 luni 1 an 5 ani 8 ani 8,5 ani 9 ani

Fig 4 Distribuţia angajaţilor după vechimea în companie

Pregătirea profesională: 20 de medici, 5 Kinetoterapeuți, 10 asistenți medicali, personal

medical auxiliar – 8 persoane, personal cu studii superioare – 27 persoane, personal studii medii
– 3 persoane.

Pregatirea profesională
medici
27% kinetoterapeuti
39% as. medicali
personal medical
7% aux.
13% studii medii
11% studii superioare
4%

Fig 5. Pregătire profesională

Nivelul studiilor: liceu- 11 persoane , scoală postliceală- 10 persoane, studii universitare – 32
persoane , studii postuniversitare + rezidențiat- 20 persoane, doctorat – 2 persoane.

Nivelul studiilor
2 11 liceu
scoala postliceala
20
studii universitare
10 studii postuniversitare
doctorat

32

Fig 6 – Nivelul studiilor

15
Sectiunea II – Chestionar

La prima întrebare “În organizația în care vă desfășurați activitatea…”, majoritatea

oamenilor au răspuns că în organizația lor este un grad ridicat de ierarhizare, că uneori oamenii
sunt considerați mai importanți decât sarcinile care trebuie îndeplinite, angajații își doresc să fie
priviți ca membri ai familiei , liderul este cel care schimbă orientarea organizației si ca angajatii
vor să fie motivați de satisfacția de a fi iubiți si respectați.
Acest fapt denotă ca angajaţii companiei Medlife apreciază lucrul în echipă şi își doresc
să se poată baza unul pe celălalt ajungând la rezultate mult mai bune. Analizând aceasta situaţie,
putem observa că nu mulţi angajaţi consideră satisfăcătoare relaţiile cu colegii la locul de muncă
şi că le-ar plăcea să se considere o adevărată familie.

Întrebarea doi: “În organizația în care vă desfășurați activitatea…”, majoritatea celor

chestionați au răspuns ca este caracteristic un grad ridicat de ierarhizare, este specifică gândirea
logică, analitică, orientate spre eficiență, schimbările derurg din schimbarea regulilor si
procedurilor, angajații nu sunt motivați prin promovarea într-o poziție superioară. Din aceste
răspunsuri denotă că mediul de lucru nu este văzut ca și prielnic pentru angajați, că își doresc să
fie motivați prin promovări, dar mai ales faptul ca uneori sunt văzuți doar ca niște simpli angajați
sau ca resurse umane, ci că rolul fiecăruia nu este foarte important pentru întreaga companie. De
multe ori există stresul la locul de muncă și angajații se simt sub presiune. Uneori munca poate fi
extrem de stresantă, dar dacă există un mediu placut şi dacă ştii cum sa iţi ameliorezi şi să reduci
cât mai mult stresul, iţi poţi asigura o ambianţă relaxantă la locul unde îţi desfăşori activitatea şi
un randament ridicat în muncă.

Întrebarea trei: “În organizația în care vă desfășurați activitatea…”, cele mai multe răspunsuri au
spus că este specifică gândirea practică, cu un caracter interdisciplinar, centrată pe rezolvarea
problemelor, dara angajații nu sunt priviți ca și experți și specialiști, că schimbarea sarcinilor
decurge din schimbarea obiectivelor si angajații vor să fie motivați prin plata sau recunoașterea
performanțelor în soluționarea problemelor.

Întrebarea patru: “În organizația în care vă desfășurați activitatea…”, cele mai multe răspunsuri
au aratat că oamenii nu sunt considerați mai importanți decât sarcinile care trebuie îndeplinite,
uneori relațiile dintre angajați sunt difuze, spontane și provin din procesul creativ la care
participă, autoritatea este câștigată de către cei care dau dovadă de mai multă creativitate, este
specifică gandirea creativă, orientată spre procese, bazată pe inspirație, angajații vor să fie priviți
ca și participanți în procesul comun de creație, angajații nu sunt motivați de satisfacția
participării la procesul creativ. Angajații vor sa aibă parte de apreciere de către superiori şi aici
ne referim în mod excepţional la angajaţii care initiţiază lucruri noi în rezolvarea activităţilor la
locul de muncă și care dovedesc iniţiative şi sugestii.

16
 Politica companiei trebuie să se schimbe, ca oamenii să simtă că managerul doreşte cu
adevărat să îi asculte, să le acorde timp şi să le dea răspunsuri la întrebări. Dacă angajaţii nu au
încredere în intenţiile managerului de a elabora o politică sau nu au încredere în implicarea
managerului în implementarea acestei politici, atunci această politică nu va conduce la
îmbunătăţirea comunicării. De asemenea, un manager trebuie să-şi programeze timpul astfel
încât să îşi îndeplinească sarcinile şi să poată discuta şi cu subalternii săi.
Angajaţii ar trebuie sa fie liberi in eprimarea nemulţumirilor faţă de angajator şi să
discute,dupa cum am spus şi mai devreme, comunicarea este cuvântul cheie într-o companie şi
de multe ori poate aduce un rezultat favorabil.

Întrebarea numarul 5: „Care este filozofia care orientează politica şi strategia organizației
dumneavoastră?” printre răspunsuri s-a numărat prietenie, încredere, respect, seriozitate, cei mai
buni.

Întrebarea numarul 6: „Care sunt valorile pe care le împărtășesc membrii organizației

dumneavoastră?” , răspunsurile au fost: încredere, respect, sănătate, calitate, profesionalism și
punctualitate.

Întrebarea numarul 7: „”Care este comportamentul?Comportamentul care se înregistrează cu

regularitate este unul, de sprijin și suport .

Întrebarea numarul 8: „Care sunt regulile de bază pe care trebuie să le respecte membrii
organizației dumneavoastră?” , răspunsurile au fost: respect, promptitudine, discreție, seriozitate
și devotament.

La întrebarea numarul 9, majoritatea angajaților chestionați au raspuns că sunt motivați

de salariu, alte beneficii materiale, de programul de lucru, de condițiile de muncă, de siguranța
locului de muncă, de asigurare medicală si de pensie, de relațiile cu colegii, de lucrul in echipă,
de recunoașterea performanțelor de superiori, de posibilitatea de a învăța mereu lucruri noi, de
posibilitatea de punere în valoare a aptitudinilor si mai ales de posibilitatea de dezvoltare a
carierei.

Întrebarea numarul 10 reprezintă analiza mediului de lucru: ,, Cât de satisfăcut sunteți de

activitatea profesională pe care o desfășurați în prezent?”,9,1% au raspuns negativ (că nu sunt
satisfăcuţi la locul de muncă) – 9 persoane şi restul de 90,9%,au raspuns afirmativ (ca sunt
mulţumiţi la serviciu) - 66 de persoane.

17
70
60
50
40
30
20
10
0
nesatisfăcut satisfăcut

Fig. 7 Analiza condiţiilor de muncă

Din figură observam procentul majoritar de angajaţi mulţumiţi de ceea ce fac la locul de muncă,
dar totuși nu sunt foarte încântați de politica companiei și vor ca munca lor să fie apreciată si
recunoscută.

Marea majoritate a angajaţilor,sunt de acord cu motto-ul companiei,respectiv : ,,Sănătate

prin profesionalism şi calitate”,defineşte valorile clinici şi o caracterizează. Normele din cadrul
companiei sunt destul de riguroase iar mediul de lucru este unul eficace bazat pe echitate.

Identificarea cauzală a principalelor puncte forte

Ultima etapă privind analiza culturii organizaţională,constă în stabilirea punctelor forte şi

punctelor slabe. Atât punctele forte cât şi cele slabe se determină în legătură directă cu cauzele ce
le determină şi cu efectele răspândite în mod direct sau indirect în cadrul companiei şi a culturii
organizaţionale. Punctele forte înfăţişeaza calităţile companiei şi susţin angajaţii companiei în
concretizarea obiectivelor dorite prin strategii şi reguli organizaţionale.

Puncte forte ale Medlife România

Tabel 5 – Puncte forte

Nr. Punct forte Cauze Efecte

crt.
1. Medlife şi-a definit precis Medlife înştinţează angajaţii Întarirea şi consolidarea
valorile. asupra valorilor stabilite şi companiei şi desemnarea
de asemenea asupra angajaţilor cu capacităţi potrivite
conduitei etice companiei.

2. Identificarea clienţilor Obiective interne.Model de Se consolidează spiritul de

18
 companiei cu motto-ul :
,,Sănătate prin
profesionalism şi calitate”.
3. Superiorii,managerii
companiei au specializări şi
studii,experienţă în industria
în care activează.
4. Preşsedintele
companiei,antreprenor
înăscut.
5. Angajaţii caută modalităţi
noi şi strategii în rezolvarea
problemelor la locul de
muncă.
6. Compania tratează în mod
egal fiecare angajat în parte
şi le oferă respect şi
încredere.
7. Medlife utilizează în mod
exclusiv tehnici şi aparatură
moderna la nivel european.
8. Condiţii de muncă distincte.
Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe
Punctele slabe, fac referire în general la defectele şi problemele companiei, se pot
manifesta sub diferite forme şi pot crea nişte probleme reale, bariere care aduc la
disfuncţionalitatea companiei.
Puncte slabe ale Medlife România
Tabel 6 – Puncte slabe
management cunoscut de
către angajaţi şi folosit în
cadrul companiei.
Se avansează angajaţii în
funcţie de vechimea în
companie.Superiorii
companiei au experienţă şi
funcţii deţinute în companii
de renume din România.
Accentuarea evoluţiei
companie,ocupând locul 1 în
sectorul medical privatizat.
Modalitatea angajaţilor de a
fi eficienţi.
Candidaţii companiei sunt
selectaţi conform normelor
riguroase de selectare.
Menţinerea clienţilor din
portofoliu.
Mediul de lucru
recomandabil.Echipamente
şi tehnologie de ultima oră.
19
echipă.Concorditatea valorilor şi
misiunilor ale companiei cu
aşteptările clienţilor.
O bună cunoaştere şi specializare
în domeniu.Se aplică
tehnici,strategii şi metode
potrivite pentru situaţiile întalnite
în companie.
Angajaţii consideră preşedintele
companiei,un model de
urmat,inspirându-i în carieră.
Angajaţii companiei sunt uniţi,se
ajută reciproc,formează o echipă
care poate aduce la rezultate mult
mai bune.
Medlife România câştigă
încrederea angajaţilor.
Încrederea clienţilor şi creşterea
clienţilor din portofoliu.
Angajaţi motivaţi şi eficienţi.
 Nr. Punct slab Cauze Efecte
crt.
1. Angajaţii noi veniţi în Nu există perioadă de probă De multe ori valorile fiecărui
companie,nu sunt obişnuiţi în contractul de muncă- angajat nu corespund cu cele ale
cu valorile culturii companiei.
organizaţionale.

2. Grad de ridicat de Angajaţii răman peste Încarcătura,oboseală şi

stres,nervozitate şi presiune program şi există o presiune nervozitate.
în vederea obţinerii în vederea stabilirii target-
rezultatelor dorite. ului lunar.

3. Uneori angajaţii nu sunt Lispa comunicării dintre Angajaţi nemultumiţi de diferite

motivaţi.
4. Angajaţii nu participă la
unele decizii la nivel de
management superior.
5. Compania nu stimulează
comunicarea dintre angajaţi.
superiori şi angajaţi.
Angajaţii nu asistă la
acţiunile decizionale.Număr
ridicat de persoane de
decizie la nivel ierarhic.
Sistem de management
folosit în companie.
situaţii.Se crează un mediul de
lucru mai puţin favorabil.
Neplăceri din parte angajaţilor cu
privire la deciziile luate de
manageri.Scade nivelul de
optimism şi încredere.
Creşte nivelul tensiunilor şi
neînţelegerilor între angajaţi.

CAPITOLUL 2. INTERPRETAREA REZULTATELOR ŞI FORMULAREA UNOR

MODALITĂŢI DE PERFECŢIONAREA A CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Perfecţionarea culturii organizaţionale înfăţişează acţiunile de îmbunătăţire a elementelor

specifice culturii companiei,are ca ţintă garantarea identităţii companiei şi extinderea şi evoluţia
pe piaţă.În procesul de perfecţionare culturală trebuie sa luăm în considerare un număr de factori
care aduc la un rezultat veritabil şi o schimbare reuşită:
♦Ramificarea tiparelor de organizare a companiilor necesită schimbări majore în cultura
organizaţională şi managerială.
♦ Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale şi manageriale strategiilor firmei.
Schimbările în plan cultural trebuie să fie în acord cu programul strategic al fimei, cu obiectivele
stabilite de manageri astfel încât să contribuie la evoluţia organizaţiei.
♦ Luarea în consideraţie a elementelor umane în stabilirea şi aplicaţia schimbărilor culturii
organizaţionale.

20
 ♦ Amortizarea schimbărilor culturii manageriale organizaţionale cu modificările în
sistematizarea formală a companiei.
♦ Stabilirea variaţilor organizatorice pe un sistem concret care vizează toate nivelurile şi
formele de menifestare a culturii organizaţionale şi manageriale.
♦ Schimbările organizaţionale trebuie însoţite de un amplu proces de învătare, axat pe
elementele culturii organzaţionale.
Crearea unei modalităţi de îmbunătăţire a culturii organizaţionale în cadrul companiei
Medlife,necesită înţelegere şi interpretarea datelor analizate în procesul analizei,precum şi
punctele forte şi slabe ale companiei.
Este indispensabil să sesizăm ceea ce a stat la baza apariţiei punctelor slabe şi să căutăm
mijloace pentru a le diminua sau elimina deoarece ele pot îngreuna desfăşurarea activităţii
organizaţiei.
Se observă faptul că angajaţii nu sunt motivaţi la locul de muncă, acest aspect fiind foarte
important deoarece aspiraţiile şi interesele personalului din cadrul organizaţiei se corelează cu
realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Un alt aspect
pe care compania il neglijează este legat de noii angajaţi care nu sunt pregătiţi în concordanţă cu
valorile organizaţionale, care poate duce la atragerea de personal cu valori diferite faţă de ce ale
companiei.
În cadrul Medlife România, stresul şi tensiunea au un nivel ridicat datorat presiunii continue
pentru rezultate. Conducerea companiei nu organizează o gamă diversă de evenimente,
ceremonii şi aniversări, aceste fiind un mod de înlăturare a stresului specific relaţiilor de serviciu
şi permite recunoaşterea intereselor şi aspiraţiilor comune în rândul angajaţilor. Compania nu
implică organismele participative la adoptarea celor mai importante decizii pentru viitorul firmei
şi nu le oferă accesul la fondul de informaţii de care dispune firma, astfel observăm că lipseşte
managementul participativ.

2.1. Formularea unor modalităţi de perfecţionare a culturii organizaţionale

1. Integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţiei

21
 Integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională se raportează la capacitatea unui
individ de a se intrega în mediul profesional şi adaptarea acestuia la departamentul din care
face parte.
În cadrul companiei Medlife,trebuie impus atât o metodă de integrare din punct de vedere
profesional,cât şi din cel al culturii organizaţionale pentru noii angajaţi.
Acţiunea de integrare a noilor angajaţi în cultura organizaţională a companiei conţine mai
multe faze redactate de Eugen Burduş4,respectiv:selecţionarea candidaţilor conform
procedurilor riguroase,introducerea periodei de probă în contractul de muncă ajută la
acceptarea valorilor şi regulilor companiei,motivarea angajaţilor asigură un succes garantat al
companiei,aderarea la noi valori aprobă acceptarea sacrificiului personal,consolidarea şi
modelarea atribuţiilor la locul de muncă.

2. Implementarea managementului participativ

Utilizarea pe scară largă a managementului participativ poate genera efecte pozitive în

măsura în care se corelează cu forma de proprietate, cu interesele acţionarilor şi cu gradul de
mărime. Această orientare surprinde acţiunea constantă a managementului de implicare directă
sau prin reprezentanţi a membrilor organizaţiei în analizarea şi soluţionarea complexelor,
variatelor şi importantelor probleme cu care se confruntă organizaţia. În acest mod se valorifică
în mod superior, integral, resursele umane din cadrul organizaţiei, ceea ce poate genera
performanţă socială şi ecomonică superioară.
În urma cercetării realizate s-a constatat că subordonaţii din cadrul organizaţiei sunt
nemulţumiţi de faptul că atunci când se iau decizii importante nu sunt consultaţi în vederea luării
unei hotărâri şi că aceste decizii nu pot fi negociate pentru a găsi alternative favorabile pentru
angajaţi. De asemenea, nemulţumirea acestora se manifestă şi în momentele în care ei dovedesc

4
E. Burduş, „ Fundamentele managementului organizaţiei ”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 241.

22
iniţiative şi încearcă să găsească noi modalităţi de realizare a sarcinilor, iar conducerea nu
apreciază acest aspect.

3. Proiectarea şi aplicarea unui sistem motivaţional care să favorizeze iniţiativa,

dinamismul, responsabilitatea

În cadrul companiei Medlife România cea mai mare parte a membrilor organizaţiei se
arată nemulţumiţi de faptul că managementul de tip motivaţional îi favorizează doar pe
managerii de nivel superior şi mediu.
Managementul prin obiective poate fi folosit atât ca stimulare a motivaţiei extrinseci, cât
şi intrinseci. Stabilirea obiectivelor proprii în funcţie de performanţele posibile, de atributele şi
competenţa profesională reprezintă o etapă a aplicării managementului prin obiective care
stimulează motivaţia intrinsecă şi cognitivă, interesul pentru conţinutul muncii, dorinţa de
valorizare, legarea propriilor interese cu cele ale organizaţiei. Etapa acordării recompenselor în
funcţie de nivelul performanţelor stimulează motivaţia extrinsecă şi afectivă.
Delegarea este metoda prin care se stimulează mai ales motivaţia pozitivă şi intrinsecă.
Întrucât pune în valoare cunoştinţele profesionale, aptitudinile, abilităţile subordonaţilor
contribuind la creşterea prestigiului profesional, delegarea stimulează mai mult decât alte metode
motivaţia afectivă.

4. Participarea managerilor la cursuri de perfecţionare profesională care vizează cultura

organizaţională.

În cadrul Medlife România sunt multe elemente ale culturii organizaţionale care lipsesc
sau care nu sunt bine definite. În acest sens este important ca managerii să participe la cursuri de
perfecţionare profesională care să includă module în domeniul culturii organizaţionale pentru a
da contur acelor elemente astfel încât valorile, simbolurile şi celelalte modalităţi de manifestare
să fie viabile pentru ca organizaţia să deţină avantajul competitiv.

23
2.2. Programul de implementare al măsurilor de perfecţionare

Pentru ca procesul de perfecţionare a culturii organizaţionale să se realizeze cu succes

este necesar să se stabileasă obiectivele foarte clar, modalităţile de realizare a schimbărilor,
resursele termenele finale şi intermediare, principalii resposabili şi executanţi, subdiviziunile
organizatorice implicate etc.
Pentru implementarea unui sistem, Nicolescu O. Şi Verboncu I. 5 au elaborat o serie de
etape ce trebuiesc urmate:
♦ elaborarea proiectului programului de implementare a noului sistem;
♦ aprobarea programului de implementare a acestuia;
♦ prezentarea programului de implementare personalului organizaţiei;
♦ implementarea propriu-zisă a noului sistem;
♦ urmărirea evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem în perioada de rodaj.

Nr.crt Măsura de Resurse Responsabil Termen de

Cauze Efecte
. perfecţionare necesare cu aplicarea aplicare
Neexistenţa unor Timp acordat
perioade de Atragerea de de către
Integrarea noilor
probă. angajaţi cu managerii de Departamentul
1. angajaţi în cultura 1 lună
Cerinţele de valori comune resurse umane resurse umane
organizaţiei
recrutare nu sunt conpaniei noilor angajaţi.
riguroase. 4.000 lei
Valorificarea Timp alocat
Angajaţii nu sunt şi motivarea de către
Implementarea
implicaţi în resurselor manageri, Toate nivelurile
2. managementului 6 luni
procesul umane. reorganizarea de management
participativ
decizional Creşterea agendei
performanţei. acestora.
Proiectarea şi aplicarea
unui sistem Existenţa unui Creşterea
motivaţional care să sentiment de performanţe- Departamentul
3. 25.000 lei 3 luni
favorizeze nemulţumire în lor şi a resurse umane
iniţiativa,dinamismul şi rândul angajaţilor eficienţei.
responsabilitatea
4. Organizarea unei game Nivel redus al Formarea unor 30.000 lei Managerii de 5 luni
diverse de evenimente, eveni- coeziuni între nivel superior si

5
O. Nicolecu, I. Verboncu, „ Metodologii manageriale”, Bucureşti, 2001.

24
 mentelor care
conso- departamentul
ceremonii şi aniversări. angajaţi.
lidează relaţiile resurse umane.
dintre angajaţi.
Participarea
managerilor la cursuri
Aspecte deficitare Deţinerea Managerii de
de perfecţionare
5. ale culturii avantajului 10.000 lei nivel superior şi 3 luni
profesională care
organizaţionale. competitiv mediu
vizează cultura
organizaţională
Tabel 1 – Măsuri de perfecționare

CAPITOLUL 3. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

3.1. Concluzii
Scopul acestei lucrări a fost acela de a evidenţia noţiunile teoretice, ce vizează cultura
unei organizaţii şi modul în care aceasta se manifestă prin valori, simboluri, ritualuri, ceremonii,
mituri, atitudini, comportamente, etc. pentru a analiza cum influenţează acestea organizaţia şi a
identifica problemele cu care se confrunta si metodele pentru solutionarea lor. Având ca bază
opiniile mai multor specialişti ai literaturii naţionale cât şi internaţionale din domeniul
managementului organizaţional, precum şi cercetarea efectuată pe baza chestionarului am
constatat că noţiunea de cultură reprezintă un factor determinant pentru succesul activităţii
organizaţiei.
Pentru realizarea obiectivului, lucrarea de faţă este structurată după cum urmează:
Un capitol constă în interpretarea rezultatelor şi formularea unor modalităţi de
perfecţionare a acelor elemente specifice culturii corporaţiei, în scopul asigurării identităţii firmei
şi creşterii posibilităţilor de expansiune pe piaţă. Un rol esenţial l-a avut prezentarea
metodologiei de implementare a îmbunătăţirii culturii organizaţionale şi a etapelor ce rebuiesc
urmate.

25
 Un alt capitol reliefează concluziile lucrării şi recomandările vizând îmbunătăţirea
culturii organizaţionale din România.
Contribuţia proprie în realizarea acestei lucrări este reprezentată de cercetarea efectuată
pe baza chestionarului privind cultura organizaţională din cadrul Medlife România, aceata fiind o
companie cu un rol important pe piaţa internă şi cu multe posibilităţi de dezvoltare în viitor. Am
conceput chestionarul astfel încât să vizeze datele de identificare ale respondenţilor, mediul de
lucru al acestora, relaţiile de muncă cu colegii, relaţiile cu superiorii şi manifestările culturii
organizaţionale. În urma analizei chetionarelor aplicate pe 75 de angajaţi şi evidenţierii punctelor
forte şi slabe, am prezentat o serie de masuri ce necesită a fi urmate pentru perfecţionarea culturii
organizaţionale.
Aceste aspecte deficitare reprezintă motive întemeiate de preocupare a managementului
organizaţiei Medlife România pentru o remediere şi ameliorare rapidă.
Datorită faptului că această societate este numărul unu în topul sectorului medical privat,
ea reprezintă un studiu de caz exemplar, concludent pentru multe companii, dar mai ales pentru
cele cu profil asemănător în ceea ce privesc determinanţii şi modalităţile de manifestare ale
culturii organizaţionale.
În concluzie, se poate afirma că atunci când elementele unei culturi organizaţionale sunt
puternic definite activitatea este mai eficientă şi competitivitatea creşte.

3.2. Recomandări privind perfecţionarea culturii organizaţionale în companiile din

România

Cercetările care tratează cultura organizaţională pe larg evidenţiază modelul cultural

românesc în organizaţii. Un astfel de studiu a fost efectuat de către Marian Năstase 6pe baza unui
chestionar un un număr total de subiecţi investigaţi de 150 în 102 firme din România. Pe baza
cercetării efectuate şi a analizei realizate, autorul impune următoarele recomandări pentru
remodelarea culturii organizaţionale:
a) Considerarea într-o măsură mai mare, de către manageri şi alte categorii de personal,
a rolului culturii organizaţionale în funcţionalitatea şi evoluţia unei firme.

6
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6

26
 b) Abordarea de către manageri a componentelor culturii organizaţionale ca o modalitate
importantă de influenţare a atitudinilor şi comportamentelor manifestate de către
personal
c) Realizarea periodică a unui audit a culturii organizaţionale
d) Amplificarea motivării personalului prin utilizarea mai bună de către manageri a
elementelor culturii organizaţionale.
e) Derularea remodelării culturii organizaţionale pe baza unui plan de acţiune şi a unor
programe bine structurate.
În România ar trebui să aibe loc modificarea sistemului managerial în concordanţă cu
noile tendinţe.Această schimbare ar putea începe prin transformarea culturii organizaţionale
axată pe principiile manageriale moderne, având o însemnătate majoră, deoarece noile sale valori
şi obiective reprezintă un catalizator al reformelor economice şi sociale promovate în societate.
În opinia lui Nicolae Coroiu 7 măsurile ar putea fi următoarele:
a) Îmbunătăţirea climatului de muncă şi amplificarea performanţelor salariaţilor.
Această măsură este necesară mai ales pentru îndeplinirea funcţiei de motivare.
Personalul din organizaţiile publice din România nu este motivat, nici în ceea ce
priveşte recunoaşterea meritelor, nici în ceea ce priveşte climatul organizaţional;
b) Promovarea şi armonizarea iniţiativelor individuale cu munca în echipă la toate
nivelele ierarhice. Anonimatul atat de prezent în instituţiile noastre ar trebui să
dispară, lăsând loc exprimării părerilor pertinente ale individului, şi în acelaşi timp ar
trebui să se încurajeze munca în echipă;
c) Amplificarea eficacitatăţii comunicării între şi în cadrul echipelor. O mai bună
comunicare ajută la rezolvarea problemelor într-un timp mai scurt, dar şi la
prevenirea acestora;
d) Organizarea de cursuri de pregătire şi perfecţionare profesională a funcţionarilor. Înca
un instrument al funcţiei de motivare, benefic pentru fidelizarea angajaţilor;
Diminiuarea sau chiar eliminarea diferenţelor dintre declaraţiile formale ale managerilor
şi atitudinile şi comportamentele afişate de aceştia.

7
http://nicolaecoroiu.wblog.ro/files/2011/02/Cap11.pdf

27