Cultura organizationala

"Cultura organizationala este ca personalitatea unui om: se construieste greu, se schimba si mai greu. Diferenta este ca organizatiile, pentru a supravietui, trebuie sa se schimbe." Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte fortele de sens opus. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb= http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=332&idb= http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala..._p aginile_1-27.pdf http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf http://www.rauflorin.ro/cultura-organizationala-elemente-componente/ http://www.voluntariat.ro/doc/resurse_voluntariat/seriaVV/3Integrarea%20voluntarilor %20in%20cultura%20organizatiei.pdf Cultura organizationala sau "cum facem lucrurile in compania noastra" Concept amorf, cultura organizationala, a fost lasata de cele mai multe ori in mainile celor de la resurse umane. Asta se intampla in cel mai bun caz, in cel mai rau... este chiar neinteles de foarte multi dintre angajati. Noi studii arata cum cultura organizationala joaca un rol definitoriu daca organizatia hotaraste sa se conduca intr-o maniera etica. In Statele Unite, dupa ce mai multe companii au fost implicate in scandaluri legate de etica si organizatie, mai multe corporatii au realizat coduri etice si le-au distribuit angajatilor. Schimbarile legate de etica si cultura organiaztionala nu pot aparea decat de sus in jos, de la angajatori la angajati. Si trebuie sa implice activ angajatii de la toate nivelurile. Ce reprezinta cultura organizationala? Este ansamblul de credinte comune, de norme, traditii si valori al membrilor unei organizatii. Mai simplu spus : "cum facem lucuruile in compania noastra". Cultura organizationala este ghidul angajatilor in luarea deciziilor acolo unde nu exista orientari precise. Similara cu legile nescrise ale unei familii, asa se prezinta si cultura organizationala, ca niste principii inerente si valori. Cum invata angajatii "sa faca lucuruile in companie"? Inca de la intervievare, persoana va primi informatii despre cultura organizationala. Cand participa la o sedinta a companiei, cand lucreaza in echipa, cand primeste mustrari, sanctiuni sau este promovata isi formuleaza o perceptie despre cultura organizatiei. Iata care ar fi elementele de baza ale culturii organizationale in organizatia HewlettPackard: respect pentru ceilalti, un sens al comunitatii si "plain hard work". Cultura organizationala s-a dezvoltat si mentinut si prin invatatrea si instruirea managerilor si a angajatorilor. De ce e important ca angajatul sa inteleaga cultura organizationala?

Pentru ca ea influenteaza activitatea de zi cu zi, in interactiunea cu colegii, cum oamenii se imbraca la munca, ce beneficii primeste fiecare, care sunt cursurile de perfectionare profesionala; aproape orice este legat de timpul petrecut la birou. Cum intelege angajatul cultura organizationala? Fiind o lege nescrisa de cele mai multe ori, angajatul va intelege ce este cultura organizationala dupa cateva luni petrecute in cadrul companiei, si se poate intelege prin observatie si prin propriile exepriente. Cum ar putea incepe cultura organizationala? Majoritatea specialistilor au apreciat ca in construirea unei culturi organizationale primordial este respectul. Cum ar putea fi aratat respectul la munca? Respectul ar putea fi aratat in primul rand prin actiuni. Faptele sunt cele care le arata celor din jur respectul pe care il porti pentru ei. Managerii por sa impuna si sa demonstreze respect prin incurajarea colegilor in a-si exprima opiniile si ideile. A asculta inseamna respect, lasand colegii sa isi spuna punctul de vedere pana la sfarsit. Managerii ar trebui sa nu insulte angajatii si sa nu resinga ideile acestora pana cand nu sunt argumentate. Ei ar mai trebui sa includa toti colegii la intalniri, discutii, traininguri si evenimente. Angajatorii trebuie sa ofere oportunitati egale angajatilor sa participe la intruniri si in acelasi timp sa solicite voluntari sau sa incerce sa implice voluntari in diferite actiuni. Pornind de la respect, atat marile corporatii, cat si micile corporatii isi pot structura cultura organizationala dupa o perioada indelungata de timp, ajungand pana la a construi chiar coduri etice de conduita. http://www.ejobs.ro/legislatie/sectiune-Ghidulsaptamanii/articol-Cultura-organizationalasau-cum-facem-lucrurile-in-compania-noastra

Cultura organizaional este un mecanism complex la baza cruia st ntotdeauna resursa uman. Cultura intern este cea care susine o organizaie constituind cea mai puternic for de coeziune, permindu-le membrilor ei s aib o viziune comun asupra evenimentelor i oferindu-le stabilitatea de care organizaia are nevoie pentru a supravieui ntr-o lume n continu schimbare. O organizaie este mai mult dect o sum de cldiri i analize strategice, ea este reprezentat n primul rnd de oamenii din interior, ei sunt adevratul motor. Prin intermediul acestui studiu ne-am dorit s analizm cultura organizaional n ONG-uri, aceasta fiind, alturi de scopul organizaiei, printre puinele mijloace de a pstra i motiva voluntarii. http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/articole/article_5ded0e325ec57f6 cad430c281c1ce622. http://www.cariereonline.ro/articol/cultura-organizationala-cinci-moduri-de-o-evalua http://bogdanmandru.wordpress.com/cultura-organizationala/

http://stareanatiunii.com/cultura-organizationala.html http://hrmanageronline.ro/cultura-organizationala-trece-in-categoria-must-have/ http://hrmanageronline.ro/cultura-de-organizatie-un-dus-rece-deocamdata/ Cultura organizaional 1.Conceptul i componentele culturii organizaionale. 2.Factorii de influenta asupra culturii organizaionale. Functiile culturii organizaionale. 3.Tipuri de cultura organizaional. 4.Responsabilitatea sociala a organizaiei i etica manageriala. 1) Conceptul i componentele culturii organizaionale. Sunt o serie de definiii privitor la conceptul de cultur organizaonal. Potrivit lui N. Oliver CO const ntr-un set de credine partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat. n opinia lui O.Nicolescu cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune. Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolica, culorile, confortul i oformarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc. Elementele culturii organizaionale sunt: I. Grupa: produse artificiale a)produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adic obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitile de confort (biblioteca, osptria, sala sportiv, case de cultur ),vestimentaia, automobilele, drapelul organizaiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care servete drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei date. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i transmite anumite valori i comportamente n cadrul firmei. b)Produse artificiale de comportament - au la baza lor obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile. Tipuri de ritualuri: - de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea n post) - de degradare ( de concediere a efului) - de mplinire ( evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate deosebite) - de rennoire (nmnarea diplomelor) - de reducere a conflictelor - de integrare (festiviti cu ocazii deosebite cum ar fi crciun, onomasticii, pensionarii) Tot la produse de comportament se refer i tabuurile care sunt nite teme de discuii interzise c)Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i legende.

Limbajul i sloganurile cuprind mesajele cu o anumit semnificaie (cu gndul la tine, ) Miturile i povetile reflecta ntr-o forma codificata istoria organizaiei, valorile motenite, imaginea. Categorii de mituri: -mitul deintorului de putere -mitul umanitii efului -mitul ascensiunii sociale etc. II. Grupa: actorii i eroii. Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucreaz in firma, cu roluri mai importante. Eroii - persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane ce au ntrat n memoria colectiv. (fondatorul firmei, Stahanov) III. Grupa: perspectivele sunt idei i aciuni mprtite in comun de membrii organizaiei cei ajuta sa acioneze intr-o situaie data. Se refer la perspectivele organizaiei i perspectivele individuale. (performanele ateptate din partea angajailor, criteriile i modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare) IV. Grupa: credinele, valorile i normele. Credinele idei formulate de obicei prin propoziii (v edinstve naa sila). Valori - preferine sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaiei Normele - reguli specifice de comportament. V. Grupa: Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin prerea pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre firm, despre lume n general. 2) I. Sunt 2 categorii organizaionale de factori care influeneaz asupra culturii

II.

Categorie: factori de influen extern a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism-individualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie. Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile de baz. b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate. c)factorii tehnici i tehnologici. d)factorii juridico - instituionali. Categorie: factori de influen intern a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra culturii b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile i ritualurile. c)Managerii firmei i sistemul de management. d) Angajaii firmei. e)Mrimea firmei. f)Situaia economica a firmei.

g)Faza ciclului de viata a firmei. h)tehnica i tehnologia utilizata. Variante a raportului managerelor n cultura organizaional: 1)in limitele culturii - atunci cnd managerul este satisfcut de cultura organizaional constituit n firm. 2)ignorarea normelor - cnd managerului nu-i convine CO dar nu o schimb, dar o ignoreaz. 3)50 la 50- respectarea acelor elemente ale CO care sunt adecvate managerului i ignorarea acelor care contravin personalitii lui. 4)perfecionarea culturii- cnd managerul este nemulmit de CO existent i face tentative de a o perfeciona. Funciile culturii organizaionale: 1.Functia de securitate - consta in crearea barierelor fa de influena negativ din exterior. Se realizeaz prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare. 2.Functia de integrare - formeaz la angajai simul de apartenena la organizaie, de mindire pentru ea, dorina persoanelor din exterior de a intra in componena organizaiei, de atragerea a personalului. 3.Functia de reglare - menine normele i legile necesare de comportament, de relaii reciproce, de contracte cu exteriorul i minimizeaz conflictele. 4.Functia de adaptare - faciliteaz acomodarea oamenilor noi venii din afara fa ceilali membri i faa de organizaie. Se realizeaz prin ceremonii i ritualuri. 5.Functia de direcionare - ndreapt activitatea organizaiei in direcia dorita. 6.Functia motivaional - creeaz imboldurile necesare pentru activitate. 7.Functie de pstrare i transmiterii a valorilor i tradiiilor. 8.Functia de creare a imaginii. 3 Tipuri de culturi organizaionale. 1).grupa:culturi organizaionale generale.
Orientarea spre profit i satisfacerea intereselor proprii
(Metoda de realizare a obiectivului) (Metoda de realizare a obiectivului)

C.

D.

Orientarea spre acordarea serviciilor societii

a) A- Cultura productorilor de marfa. Cultura organizaiilor orientate spre obinerea profitului.

Umanism

Dictatura

A.

B.

b) B- organizatori ce acorda servicii in baza de plata a serviciilor sociale: scoli, instituii social culturale. c) C- cultura birocratica este caracteristica pentru instituiile statale. d) D- cultura de binefacere, caracteristica diferitor fonduri; sociale, de tutele tiinifice. Alta clasificare la grupa generala.
Resurse umane

Birocratic

Praxihologica

Resurse materiale

1.Cultura de tutela-se bazeaz pe climat psiho-moral favorabil, coeziune i morala. Simptoamele caracteristice acestor culturi: - Valori i norme de grup - Statutul neformal al angajailor - nelegerea reciproca i armonia relaiilor - Contacte largi n activitatea personal Aceasta cultura garanteaz stabilitatea i dezvoltarea. 2.Cultura birocratica-se manifesta in reglarea externa a tuturor aspectelor de activitate , control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clara a muncii. Sursa puterii este proprietatea resurselor i cunotinele tehnice. Cultura dat garanteaz securitatea i apar de conflicte. 3.Cultura de antreprenoriat - este mobila, orientata in exterior, spre perspectiva. susinnd activitatea creatoare. Garanteaz necesitatea angajailor in dezvoltare i salariu, aprecierea lor fiind dup intensitatea muncii. Conducerea este bazat pe harizma efului. 4.Cultura praxicologica - este bazata pe planuri, obiective, raionament i schimbul vertical de informaie. Cultura este orientata spre satisfacerea necesitailor din contul eficacitii.
Tipuri de cultura de antreprenoriat.

La baza clasificrii stau 2 parametri: I. Viteza de reacie la schimbrile din mediul exterior II. Nivelul riscului al afacerii

Deschidere

Tutel
Izolare

Antreprenoriat

Reactia la scimbarile din mediu)

Mic Rapida

RISC

Mare

Cultura comerciantilor

Cultura speculantilor

Lenta)

Cultura comerciantilor

Cultura investitionala

Cultura comercianilor este tipic pentru organizaiile din comer. Succesul depinde de numrul afacerilor care sunt relativ sigure. i este caracteristic spiritul de colectivism i susinere reciproc. Cultura speculanilor este tipic pentru burse. Necesit oameni tineri cu caracter tare, caliti de lupttor, stabili la stres. Succesul depinde de reacia antreprenorului n valorificarea oportunitilor aprute. Cultura administrativ este tipic pentru firmele relativ mari, instituiile statale. Cultura investiional este la firmele mari i la bnci
Tipuri de cultura de conducere:

a)Cultura puterii este bazata pe puterea personala a crei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata i proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conductorului. Cultura dat permite organizaiei de a reaciona rapid la schimbarea situaiei, adoptarea i realizarea deciziilor. Cultura data este specifica organizaiei noi create. Odat cu creterea organizaiei scade rolul conductorului. b)Cultura rolului - la baza ei st sistemul de reguli i instruciuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Succesul organizaiei este n funcie de msura n care a fost raionalizat activitatea, de divizarea lucrului ntre membri, de responsabilitatea i drepturile angajailor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristica corporaiilor mari i instituiilor statale, de aceea se mai numete cultura birocratica. Cultura dat este adecvat unui mediu stabil i previzibil. c)Cultura sarcinii-caracteristica mediului foarte dinamic i situaiilor extremale. Atenia principala se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism i colaborare. Puterea se bazeaz pe competenta, profesionalism i informaie. Aceste tipuri de cultura se ntlnesc la etapele de tranziie i la organizaiile de proiect. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte.

d)Cultura personaliti - este legata de emoii i se bazeaz pe valorile creative. Este orientata spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. Este specifica organizaiilor din cultura i arta, precum i sfera cooperativa. Este orientata la satisfacerea n primul rnd a intereselor proprii a indivizilor i a profesiei. La etapa de apariie a organizaiei cultura puterii. La etapa de cretere a organizaiei cultura rolului La etapa de dezvoltare stabil cultura sarcinii ori personalitii La etapa criz cultura puterii.
Cultura atitudini fa de femei.

Ea poate fi mprit in: a)Cultura clubului de gentelmeni - adic a acelor culi i umani. In aceasta cultura femeile sunt apreciate, dar sunt inute pe anumite poziii i nu cresc in post. b)Cultura cazarmei - este o cultura autoritara in care femeile ocupa o poziie inferioara, este o atitudine grosolana i se neaga complet interesele femeilor. c)Cultura garderobei sportive - in care relaiile sunt constituite in baza intereselor specifice. d)Cultura negrii diferenelor - cultura data respinge discriminarea, dar nu vede i diferenele reale intre genuri, cerinele sunt egale fata de genuri. e)Cultura griji false - in care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub masca proteciei. f)Cultura macho - cultura nu ia in consideraie diferenele de gen, in centru sunt persoanele detepte i energice. 5) Responsabilitatea social a organizaiei i etica managerial. Toate activitile umane sunt determinate de trei sisteme de norme. 1. sistemul de legi norme i valori scrise respectarea crora este garantat de justia rii. Comportamentul oamenilor i organizaiilor este limitat juridic de ctre prevederile legislative.( este nevoie de pltit impozite, conducerea automobilului cu carnet etc.) 2. opus acestui comportament este sunt aciunile oamenilor determinate de sistemul libertii n alegere. Aici intr comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbete n legi i acte normative. Deci omul sau organizaia are deplina libertate de a aciona aa cum crede de cuviin, adic se permite tot ce nu este interzis. 3. sistemul etic se afl ntre aceste dou sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduit bazate pe principii i valori mprtite de ctre societate. Sistemul juridic Norme de drept Sistemul etic Norme sociale
Sistemul de liberti n alegere Norme personale

mare

Nivelul controlului

mic

n primul sistem omul (compania) se subordoneaz legilor, n al doilea sistem este subordonat sie nsi, iar n sistemul etic este subordonarea fa de normele sociale cunoscute , nclcarea crora nu prevede nici o sanciune administrativ sau penal. Deci etica managerial presupune comportamentul conductorului n concordan cu sistemul etic elaborat de ctre societate. Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etic a managerului care are trei faze 1. Faza dezvoltrii premrgtoare- la faza dat oamenii sunt interesai de beneficiile sau pedepsile exterioare. Individul respect normele numai din considerentul de a fi pedepsit i a avea careva cstiguri din aciunile sale. Toate aciunile sunt subordonate intereselor proprii. Managerii din faza dat au un stil autoritar de liderism. 2. Faza dezvoltrii generale - oamenii se adapteaz la ateptrile unor comportamente pozitive ale colegilor. Omul triete n corespundere cu ateptrile celor nconjurtori, respect obligaiunile naintate de ctre sistemul social, ntruct sper c comportamentul celorlali fa de el va fi asemntor cu al lui fa de ei. Sunt respectate legile deoarece ateapt c i alii le vor respecta.Managerul are un stil de liderism direcionar, orientat spre munca n echip. 3. Faza dezvoltrii posterioare sau principiale.n care oamenii se conduc n primul rnd de valorile i normele interioare. Omul urmeaz principiile individuale privitor la buntate i echitate. Respect balana dintre interesele personale i cele sociale. Stilul de liderism este cel de deservire, de transformare. Responsabilitatea social a organizaiei presupune obligaiunea conductorului de a adopta decizii i a realiza activiti care ar mri nivelul de bunstare i ar corespunde intereselor att a societii ct i a organizaiei. Din punct de vedere al RS organizaia privete la mediul exterior i interior ca la o mulime de grupe de interese( stakeholderi). Grupa de interes este acea comunitate din interior ori exterior care are careva cerine fa de rezultatele companiei.(acionari, investitor, angajai, manager, consumatori, furnizori, guvern, comunitatea local, mediul ambiant). Fiecare din acetea au careva interese (chiar i contradictorii) n activitatea ntreprinderi, astfel ea este impus de a respecta la maximum interesele acestora.
Responsabi litatea filantropic Responsabi litatea etic Responsabi litatea j uridic Responsabi litatea e conomic A fi profitabil, est e baza c elorlalte respons abilit i

Modelul piramidei responsabilitiiii sociale a lul A.Carroll

Responsabilitatea Economic dup cum susine M. Fridman activitatea companiei trebuie subordonat interesului economic de a aduce profit. Misiunea firmei este de a mri volumul acestuia pe orice cale pn cnd nu sunt nclcate normele juridice. Deci firma este RS dac ea aduce profit. Responsabilitatea juridic - prin ea se nelege necesitatea pentru firm de a respecta regulile stabilite de ctre societate. Atingerea rezultatelor economice preconizate n limitele legale. Responsabilitatea etic- presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit i echitabil. A nu aduce prejudicii. n RE comportamentul firmei presupune activiti ce nu sunt prevzute de lege sau care nu corespund direct intereselor economice. Managerii se conduc dup principiul de egalitate, onestitate, imparialitate, respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt considerate deciziile ce permit organizaiei sau omului s obin beneficii din contul societii. Responsabilitatea filantropic are un caracter absolut benevol i este legat de dorina companiei de a aduce un aport la dezvoltarea societii i creterea nivelului de trai, aciuni ce nu sunt determinate de motive economice, de legi, de etic. Argumente n susinerea responsabilitii sociale. 1. activitatea social este n interesul firmei.ndeplinirea obligaiunilor fa de societate este ca o investiie pe viitor care va aduce profit. Dac compania nu va avea o responsabilitate social apoi consumatorii vor declara boicot firmei. 2. realizarea programelor sociale poate fi profitabil( instruirea studenilor) 3. aceasta o cere etica. 4. firma este chemat s susin societatea de drept. Firma care are responsabilitatea social respect mai mult ca alii legile juridice. Argumente contra responsabilitii sociale 1. rezolvarea problemelor sociale este n competena guvernului.impozitele sunt deja o contribuie la dezvoltarea societii. 2. programele sociale nu pot fi exact apreciate este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele msurilor ntreprinse. 3. activitatea social disperseaz eforturile firmei n atingerea intereselor afacerii, adic sunt sustrase resurse umane, financiare, materiale care ar mri bunstarea firmei. http://www.manager.ro/articole/management/cultura-organizationala-element-cheiepentru-succesul-unei-companii-1490.html http://dli.ro/tipuri-de-cultura-organizationala.html http://www.brightway.ro/blog/cultura-organizationala/ http://www.managerexpress.ro/interes/hr/cultura-organizationala-atu-strategic-sauelement-decorativ.html http://andreivocila.wordpress.com/2010/02/15/cultura-organizationala/ http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURAORGANIZATIONALA69.php

Studii de caz http://facultate.regielive.ro/seminarii/management/analiza-culturii-organizationale-incadrul-unicredit-tiriac-bank-romania-211683.html http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA %201/Balint_Platon_Judit.pdf http://facultate.regielive.ro/seminarii/management/cultura-organizationala-a-firmeiradop-srl-232596.html http://www.scrigroup.com/afaceri/economie/CULTURA-ORGANIZATIONALA-APROC24288.php http://ro.scribd.com/doc/59180352/Dezvoltarea-Culturii-Organization-Ale-La-SCPlastideck-SA-Iasi http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/1-1-studiu-de-caz-cultura-organizationala-ticonflictele-de-putere-la-intra-s-a http://www.scritube.com/geografie/turism/Agentia-de-turism-Lira-TourTr244132024.php https://osha.europa.eu/fop/romania/ro/topics/sectors/horeca/managementul-si-cercetareaculturii-organizationale-conceptul-de-responsabilitate-sociala-corporatista-csr-in-cadrulunor-unitati-hoteliere-din-romania http://www.scrigroup.com/management/STUDIU-DE-CAZ-PRIVIND-CULTURA85815.php http://ro.scribd.com/doc/56241853/Cultura-Organizationala-Vodafone http://www.scritube.com/management/marketing/Cultura-organizaionala-aDepar52716.php http://www.cosmote.ro/ro/media/CR_Report_CosmoteRomania_2010_Romanian.pdf http://ro.scribd.com/doc/98028187/Studiu-de-Caz-Management http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/LUCRARE-DE-DIPLOMARecrutarea-95131.php http://facultate.regielive.ro/referate/management/cultura-organizationala-4674.html