Tipuri de culturi organizaţionale

Cultura organizațională este un concept vast și complex care definește esența și

identitatea unei organizații. Este un amestec subtil de valori, norme, obiceiuri și practici care
influențează modul în care angajații percep, gândesc și acționează în cadrul organizației.
Cultura organizațională poate fi considerată ca un set de reguli neoficiale care guvernează
comportamentul și interacțiunile din cadrul organizației. De la modul în care angajații
comunică și iau decizii până la felul în care sunt motivate și se simt conectați la organizație,
cultura organizațională joacă un rol esențial în succesul și bunăstarea organizației. Prin
urmare, înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale sunt vitale pentru liderii și
managerii organizației în crearea unui mediu de lucru productiv, sănătos și motivant.
Cultura organizaţională se naşte odată cu organizaţia. Încă din momentele în care
fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care
speră să atingă succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul
organizaţiei prin credinţele lor, modul de gândire, valorile şi principiile după care înţeleg să
conducă şi să dezvolte respectiva organizaţie. Acesta este momentul de naştere al Culturii
Organizaţionale.
Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde
colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o
organizaţie. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri, dar preponderent avem componente
mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri,
standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se
fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi
există factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi
mai toate sistemele care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip
de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament
puternic la valorile şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi valorile
angajaţilor coincid cu cele ale instituţiei în care lucrează. O organizaţie cu o astfel de
cultură nu are nevoie de sisteme de control şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o
cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiţionat
“regulile jocului”, iar organizaţia reuşeşte să formeze un anumit tip de angajat dezirabil.
Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă
organizaţia” într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor
activităţilor şi proceselor organizaţionale. În acelaşi timp, este factorul de rezistenţă cel mai
important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
 Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul
organizaţional, la planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la implicarea
activă a angajaţilor. De altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor:
angajaţii care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizaţională sunt eliminaţi.
Aceasta nu este singura modalitate de a menţine o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru
a păstra cultura organizaţională sunt considerate următoarele:
- modul de reacţie a managerilor, mai ales a celor de vârf, la crizele de apar în
organizaţie;
- modelarea, învăţarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie;
- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie.
Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la
schimbarea ei.
Cum poate fi schimbată cultura organizaţională? Pot fi enumerate următoarele
metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare,

sprijinirea angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea
activităţilor lor pentru mărirea eficienţei. Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui proces
de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte
decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii organizaţiei. Aceasta îi dă
puterea de a influenţa semnificativ cultura organizaţională a firmei.
Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt. Creatorul
unei firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce
trebuie să se întâmple în firmă pentru a supravieţui şi a se bucura de succes.
Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în
contact cu aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să aibă o mare capacitate
de empatie cu susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a
capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală;
sistemul de credinţe, valori, atitudini şi compoartamente în care el crede cu putere şi care îi
marchează decisiv acţiunile.

Cultura puterii este specifică companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de

genul structurilor organizaţionale politice, sindicatelor etc. Organizaţia astfel structurată are
avantajul conferit de rapida adaptare la cerinţele unei pieţe dinamice. Acestui gen cultural îi
este asociată ca imagine pânza de păianjen. Principalele caracteristici rezidă în comunicarea
de sus în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii şi nu a procedurilor. Acest tip
de sistem este atractiv pentru indivizii axaţi pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul
resurselor. Succesul depinde de agresivitate şi de capacitatea de a lucra într-o atmosferă
concurenţială. Centrul de autoritate impune o comunicare radială, în care deciziile se transmit
de la centru către structurile periferice, iar informaţiile parvin de la periferie către centru.
Membrii grupului depind de centru şi au nevoie de a le fi asigurată securitatea. Sunt
promovate obedienţa, loialitatea şi performanţa individuală, cerându-li-se salariaţilor să fie
tenace şi să aibă o bună rezistenţă fizică şi psihică. Pentru că deciziile sunt adoptate „la vârf“,
fără consultarea salariaţilor, atmosfera este stresantă. Controlul este riguros, iar satisfacţia în
muncă este minoră. Ca urmare, fluctuaţia de personal are o rată ridicată.

Cultura rolului este caracteristică organizaţiilor birocratice, standardizate şi formalizate; ei îi

este asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenţării
prin reguli şi proceduri, adică puterea poziţiei. Organizaţiile centrate pe rol funcţionează bine
doar în mediile stabile, neconcurenţiale şi sunt guvernate după formulele birocraţiei
mecaniciste. Coloanele „templului“ îi reprezintă pe salariaţi, iar acoperişul pe conducători – o
diferenţiere clară a statutului fiecăruia. Fără „acoperiş“ salariaţii ar fi lipsiţi de orientarea
strategică şi de protecţie, iar fără „coloane“ conducerea nu ar avea sens. Funcţionarea este
asigurată prin roluri atribuite personalului, căruia i se cere disciplină, ordine, respectarea
procedurilor şi regulilor de ordine interioară. Pentru indivizii lipsiţi de dinamism, cărora nu le
este caracteristică creativitatea, dar şi celor care au drept ancoră a carierei stabilitatea,
atmosfera este protectoare. Comunicarea este formală, ascendentă în ceea ce priveşte
informarea şi descendentă în privinţa transmiterii deciziilor, ordinelor şi mesajelor care
vizează coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare şi se
adaptează dificil acesteia.

Cultura de tip sarcină caracterizează organizaţiile matriceale (melanj al structurii funcţionale

cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză. Este importantă
realizarea sarcinilor de către specialişti printr-un efort conjugat. Este o cultură ce încurajează
echipa neatribuind roluri, în sensul că este relevantă colaborarea cu specialişti din zone
diferite.

Cultura de tip persoană este prezentă în organizaţiile construite pentru indivizi care
sunt deja instituţii prin ei înşişi (exemplele posibile sunt asociaţiile profesionale, birourile de
consultanţă). Este evident că puterea rezidă în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional.
De aceea, imaginea asociată acestui tip de cultură este constelaţia. Ierarhia, formalismul sau
standardizarea sunt excluse.
Schein a analizat culturile ocupaţionale prezentate mai jos.
 Cultura operatorului este prezentă în aproape orice fel de organizaţie, în toate
departamentele sale funcţionale. Presupoziţia de la care pornesc operatorii este aceea că
există situaţii nuanţate şi imprevizibile. Valorile ataşate sunt competenţa, prezenţa de spirit,
comunicarea, creativitatea, flexibilitatea şi spiritul de echipă. Inovaţia şi imprevizibilul
situaţiilor se lovesc de rigorile ierarhiei şi formalismului; ca urmare, operatorii se simt
suspendaţi între cele două presiuni.
Cultura inginerului este specifică organizaţiilor ce manipulează tehnologia.
Presupoziţia ce întreţine acest tip de sistem cultural este accea că există soluţii obiective,
imparţiale cu cât sunt mai dezantropomorfizate, adică mai ştiinţifice. Altfel spus, inginerii
cred că sistemele, produsele şi aplicaţiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat şi
automatizat, sunt capabile să asigure fiabilitate, securitate şi durabilitate (acestea sunt de
altfel şi valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar în măsura în care
răspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv este împărtăşită la nivelul managerial superior şi se
întemeiază pe ideea că ţelul unei organizaţii constă în a face bani. Este un loc comun a spune
că managerii de top nu mai sunt conectaţi la problemele de la baza organizaţiei şi ajung să
conducă cvasi-impersonal. Într-o astfel de subcultură ocupaţională, angajatul este un
consumator de resurse, nu un producător.
Culturi particulare (Deal şi Kennedy − 1982):
1. Cultura tough guy sau macho este caracterizată printr-un nivel ridicat de risc,
rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dăm lovitura.
2. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc scăzut, rezultate rapide,
presupune combinarea acţiunii cu plăcerea. Succesul depinde de perseverenţă şi persistenţă,
iar valorile gravitează în jurul clienţilor.
3. Cultura bet your company implică un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este
focalizată pe viitor şi orientată pe termen lung. Se bazează pe enunţul potrivit căruia ideile
bune merită o şansă pentru se dezvolta.
Cultura proces are ca proprietăţi riscul minimal şi feedback-ul lent. Ea este focalizată pe cum
trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut.
Un tip aparte de cultură este cea informaţională. Marchand defineşte cultura
informaţională ca „suma valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care influenţează modul
în care oamenii identifică, colectează, organizează, prelucrează, comunică şi folosesc
informaţiile“. El argumentează importanţa culturii informaţionale astfel: în primul rând ea
este un element de bază în gestionarea schimbării (integrarea surselor informaţionale
economice, politice, tehnologice, sociale, de piaţă este importantă într-o lume guvernată de
ritmul circulaţiei informaţiei); în al doilea rând, tehnologia informaţiei este vitală în
comunicarea internă şi externă, iar diferenţele culturilor informaţionale sunt puncte
nevralgice în implementarea schimbărilor de natură informaţională.
Termenii „organizaţie” şi „instituţie”sunt utilizaţi cel mai adesea ca sinonime atunci
când vorbim despre fenomene şi caracteristici ale mediului de muncă şi activitate al
angajaţilor. Totuşi, există unele diferenţe care merită a fi dezbătute şi clarificate.
 În lucrarea „Instituţii politice şi economice”, Mihail Radu Solcan (2004) defineşte
instituţiile ca „sisteme de reguli” formale şi informale, care modelează interacţiunile dintre
oameni. Pentru a ilustra diferenţa dintre organizaţie şi instituţie, autorul utilizează metafora
jocului:
„Vom folosi exemplul a două echipe care joacă un meci. […] Fiecare echipă are un
obiectiv: să introducă mingea în poarta adversarilor, să o culce în terenul lor de ţintă şi aşa
mai departe, în funcţie de joc. În vederea atingerii acestui scop sau a păstrării scorului
existent, echipele se organizează. Antrenorii trasează sarcini jucătorilor, fac planuri. […]
Putem extinde discuţia până la nivelul clubului şi vom constata acelaşi proces de organizare.
[…]
Competiţia ca atare este o instituţie, definită printr-un set de reguli formale şi
informale. […] Regulile competiţiei şi regulile jocului în sine sunt diferite de structurile
organizaţionale. Regulile jocului nu ne spun nici măcar dacă trebuie sau nu să existe un
jucător care coordonează jocul echipei şi, cu atât mai puţin, cine anume să fie conducătorul
de joc. Aceasta este o chestiune de organizare.”
Din citatul de mai sus rezultă că organizarea meciului presupune stabilirea locului, a
datei, a participanţilor, pe când instituţiile reprezintă regulile jocului propriu-zis.
Caracteristica esenţială a organizaţiei este „munca în echipă pentru a atinge un scop”,
colectivul uman având o ierarhie internă bine stabilită. Este foarte adevărat că în orice
organizaţie funcţionează un sistem de reguli, formale şi informale, de aici şi confuzia de
termeni. Mai mult, există organizaţii care au drept scop exact respectarea şi aplicarea unor
reguli, norme, drepturi şi care se ocupă cu sancţionarea încălcării acestora (de exemplu
D.G.A.S.P.C.-urile, care se ocupă cu promovarea şi respectarea drepturilor copilului).