Despre cultura organizaional Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul

specific, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control, documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora. Astfel, cultura unei organizaii reprezint un ansamblu complex de convingeri i ateptri mprtite de membrii si. Cu alte cuvinte, cultura organizaional este definit ca o asumare de ideologii, valori, credine, ipoteze, ateptri, atitudini i norme, de ctre membrii organizaiei. Elementele importante ale culturii organizaiilor sunt: misiunea i viziunea organizaiei, valorile declarate, simbolurile organizaiei (sigla), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de reclam (afie, ambalaje), produsele, mrcile (brandurile) de produse etc. Viziunea organizaiei se refer la direcia spre care merge aceasta i la motivele i scopul pentru care organizaia face acest lucru, la cum va trebui s arate i ce va reprezenta ea n viitor. Organizaiile sunt influenate i de mediul n care ele i membrii lor s-au format i triesc, de culturile cu care interfereaz. Structural, cultura organizaional are urmtoarele componente: Valorile dominante care aparin organizaiei, de exemplu: producie de calitate, reete de producie etc.; Normele acceptate de membrii organizaiei, sau de grupurile care o compun, ca de exemplu: la munc egal, plat egal; Filosofia, care se afl la baza politicii organizaiei, fa de angajai i client; Climatul existent n organizaie i modul n care membrii organizaiei interacioneaz cu clienii sau cu alte persoane din exterior. Cultura organizaional se configureaz pe mai multe nivele. Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi i imagini sau alte obiecte fizice care aduc

o semnificaie particular n cadrul unei culturi. La nivelul urmtor se afl eroii culturali, persoane n via sau nu, reale sau imaginare, care posed caracteristici cu valoare cultural mare. Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti planificate, care au semnificaii culturale importante. Ele sunt secvene de activiti repetate ce exprim i ntresc valorile principale ale oraganizaiei, stabilind ce obiective sunt mai importante i ce persoane joac un rol cheie n organizaie. n final, nivelul cel mai profund al culturii organizaionale este format din valorile culturale. Aceste valori, mprtite de membrii organizaiei, reprezint credine colective, ipoteze i convingeri despre ceea ce este bine, normal, raional, valoros i despre ceea ce nu este benefic pentru organizaie. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i la mbuntirea satisfaciei membrilor si. O organizaie poate avea mai multe culturi, care se numesc subculturi, acestea reflect diferenele dintre departamentele, dintre categoriile ocupaionale sau dintre setul de valori mprtsite de angajai. O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze solide, i cu o tendin de a se rspndi constituie o cultur puternic. Culturile slabe sunt fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. n practic s-a observat c exist anumite relaii ntre cultura pe care organizaia o deine i performanele sale. Astfel, organizaiile cu o cultur puternic i bine dezvoltat inregistreaz performane ridicate. Principalele tipuri de culturi ce pot fi ntlnite ntr-o organizaie sunt: Cultura de tip reea. Aceasta se caracterizeaz prin faptul c membrii lor se consider ca o familie i sunt foarte prietenoi. Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c se concentreaz excesiv pe prietenie, i de aceea poate conduce la acceptarea de rezultate slabe i la formarea de gti. Cultura de tip mercenar. n acest caz, rezultatele sunt eseniale. Oamenii acioneaz intens i determinant ca s-i realizeze obiectivele. Dezavantajul const n aplicarea unui tratament inuman membrilor organizaiei care nu sunt performani.

Cultura de tip fragmentar. n aceste organizaii, angajaii sunt evaluati numai pe baza productivitii i calitii muncii lor. Ei se identific puin sau deloc cu organizaia. Principalul dezavantaj al acestui tip de cultur deriv din critica excesiv a celorlali i lipsa de colegialism a acestora.

Cultura de tip obtesc. n acest caz, att prietenia, ct i performanele sunt de valoare. Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c solicit prea mult membrii organizaiei, determinndu-i s-i dedice ntreaga lor via organizaiei. Fiecare companie, indiferent de mrime i organigram, prezint o anumit cultur

organizaional. Cultura organizaional face apel la felul de gndire comun al angajailor unei companii, la valorile personale, normele scrise i nescrise, obiceiurile de tot felul: ntlniri periodice n afara jobului, ritualuri i petreceri, limbaj etc. Mai simplu, cultura organizaional se poate traduce n ceea ce spune un nou angajat : "Cum sunt lucrurile pe aici.." sau " Ce se obinuiete n companie..." etc. Cunoaterea culturii organizaionale determin i influeneaz felul n care o companie ii desfoar activitatea, are implicaii n eficiena angajailor, stresul sau degajarea acestora precum i asupra aciunilor managerului. Cultura organizaional nu se construiete de la o zi la alta, are nevoie de timp i de oameni, de aspiraii i valori, de voin i persuasiune. Aceast cultur crete odat cu afacerea, se dezvolt treptat i se ntrete n timp, iar cu ct este mai puternic cu att angajaii se vor simi mai ancorai n valorile companiei i le va fi mult mai uor s se identifice cu aceasta n vederea dezvoltrii unei afaceri de succes. Interaciunea angajailor companiei, stilul de conducere adoptat de manager, formalismul, organigrama, cunotinele, sistemele de valori etc. formeaz cultura organizaionala, un mod de via realizat n mod tacit sau nu, n funcie de specificul fiecrei afaceri. Managerul poate utiliza cultura organizaional drept instrument n vederea conducerii afacerii n direcia dorit i stabilit prin intermediul obiectivelor setate pe termen mediu i lung. Odat cu dezvoltarea companiei implicarea managerului n toate deciziile va fi imposibil de-a dreptul, prin urmare acesta trebuie s mizeze pe ncrederea n angajaii si, aici intervine elementul de cultur organizaional, esenial pentru luarea de decizii corecte. Prin urmare, o cultur puternic va transforma compania ntr-un mediu propice pentru realizarea activitilor angajailor si i va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare a

problemelor la nivelul fiecrui angajat, permitnd managerului s implementeze strategia de business. Importana culturii organizaionale trebuie definit i pentru companiile romneti (pentru majoritatea din pacate), care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu economic stabil i propulsator, n comparaie cu business-urile occidentale. E o diferen major n a-i permite s gndeti pe termen lung avnd la baz valori puternice i o imagine consacrat i a ncepe de la zero ntreaga viziune, ntr-un mediu nefavorabil i ncrcat de conotaii politice mult prea evidente. Poate e timpul ca noi, cei care dorim s traim altfel s schimbm ceva, s punem mna nti pe personalitatea noastr i s o modelm astfel nct viitoarea companie s se dezvolte armonios i sntos ntr-un cadru cultural puternic i bazat pe valori mprtite. Marii lideri inspir. Ei atrag personal talentat i performant la nivel nalt. Dar n spatele fiecrui lider se gsete ceva la fel de puternic: o cultur organizaional care i motiveaz pe oameni s lucreze din greu i s rmn n companie. Att timp ct se desfoar o afacere, exist i o cultur organizaional. n loc s fie lsat s se dezvolte de la sine, ea se poate transforma n ceva care va genera loialitate i motivare. Crearea unei culturi organizaionale puternice de partajare, colaborare, conectare i atmosfer plcut la locul de munc- poate fi realizat n cinci pai simpli, spune Carol Skubem, consultant de resurse umane din Minneapolis. Pasul 1. nelegerea O cultur organizaional puternic se fondeaz pe lucruri mai importante dect prnzurile pltite sau spaiile de parcare rezervate. Liderii adevrai neleg ce este important pentru angajaii lor. Dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice ncepe cu ncercarea de a afla ce anume i motiveaz pe oamenii care lucreaz pentru dvs. Procesul acestei nelegeri ncepe cu procesul de comunicare. Discutai cu angajaii pentru a afla ce anume ateapt fiecare de la un anume job, spune Skube. Acest lucru v va ajuta s clarificai ateptrile pe care le avei de la personalul dvs. i, n schimb, s nelegei ce anume este important pentru angajai. Este, de asemenea, i un bun mesaj ctre staff c att colaborarea, ct i comunicarea, sunt importante pentru compania dvs. Cnd vorbii cu angajaii dvs., putei afla, de asemenea, ce este important pentru ei. Aceast nelegere v va ajuta ca aceast

cultur a timpului petrecut n mod plcut la serviciu i a partajrii, potrivit pentru compania dvs., s fie bazat mai degrab pe ceea ce ar putea s-i bucure i s-i intereseze pe angajai. Pasul 2: Aciunea Odat ce ai dedicat timp pentru a v nelege angajaii, este timpul s trecei la treab. Acest demers este important, n msura n care arat c luai n considerare interesele i preocuprile angajailor dvs. ncercai acest exerciiu simplu: mprii o foaie alb de hrtie n patru ptrate denumite: armonie, partajare, colaborare i conectare. Pentru fiecare titlu, concepei o list de aciuni pe care le putei implementa pentru a mbunti cultura organizaional n acel segment. De exemplu, pentru armonie putei meniona chestiuni precum o diagram a zilelor de vineri n care s oferii cine gratuite, un film, sau alte asemenea distracii. Cnd trecei la aciune, este important s v pregtii pentru succesul aciunilor. Mai degrab dect s facei totul o singur dat, ncercai s realizai o selecie a ideilor pe care tii c le putei pune n practic i o putei face bine. Subliniai cteva dintre ideile menionate n lista dvs., pe care ai dori s le implementai imediat. Restul pot fi pstrate pe o list de prioriti care trebuie realizate n timp. Pasul 3: Implicarea Cultura organizaional vine de la toi angajaii. Cnd este de succes, nseamn c managerul a conceput-o i angajaii au construit-o. ntrebai-v angajaii cum cred c pot contribui la succesul afacerii i al culturii organizaionale. ncurajndu-i s-i asume o anumit responsabilitate n companie putei genera o nou energie pozitiv, spune Skube. Dac vei reui acest lucru, angajaii dvs. vor trece dincolo de limita ndatoririlor de zi-cu-zi. Se vor simi responsabili pentru succesul companiei. Pasul 4: Colaborarea n aceast etap, angajaii dvs. trebuie s fie implicai n cultura organizaional. A venit timpul ca aceast cultur s creasc, s devin mai profund i de perspectiv. Acesta este rolul pe care colaborarea poate s-l joace cu adevrat. Dai-le angajailor spaiul necesar pentru a-i dezvolta propriile idei. Asta nu nseamn s le permitei s mearg n toate direciile posibile. n rolul central pe care l avei ca lider, depinde de dvs. s supravegheai i s ghidai aceast for creativ pe drumul cel bun. ncurajai-i, dar discutai moduri concrete

de a transforma ideile n aciuni, i asigurai-v c se in de planul de aciuni agreat. Este important ca angajaii s neleag recompensele i beneficiile de care se bucur ca pe un rezultat al muncii lor. Aceia care le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta n mod negativ atitudinea ntregului grup. Trebuie ca oamenii s fie responsabilizai n legtur cu atingerea obiectivelor lor i cu ndeplinirea angajamentelor? Dac nu sunt responsabilizat, o s fac sau nu ceea ce am promis, spune Skube. Pasul 5: Solicitai responsabilizare Cultura organizaional nu este ceva ce putei ncepe i apoi ignora. La fel ca o grdin ngrijit bine, o cultur organizaional puternic este rezultatul creativitii i preocuprii. Facei responsabilitatea parte a culturii dvs. organizaionale, printr-o bun comunicare i revizuire. Vei ti dac aceast cultur a fost construit eficient, iar angajaii dvs. nu ncearc numai s emit noi idei, ci i s i ndeplineasc angajamentele i ateptrile n mod sistematic. Interesele i nevoile lor se vor schimba pe msur ce compania crete. Luai-v timp pentru a re-evalua aceti factori motivaionali dac sesizai o modificare a gradului de atingere a performanelor.

Banca Transilvania-studiu de caz Povestea de succes a bncii a nceput n Cluj-Napoca, acum peste 14 ani, din iniiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banc local, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor si a determinat consolidarea poziiei Bncii Transilvania, ntr-o prim etap, n Cluj i, ulterior, la nivel regional. Banca i-a orientat la nceput activitatea spre sectorul IMM i, datorit cererii pieei, n scurt timp aceasta a nceput s se dedice i domeniului retail i corporate.

Management modern, know-how internaional Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how internaional, care a imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere i flexibilitate. Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de

corporaie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului bncii, precum i implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale. Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituii financiar bancare din Romnia, aflat n top 5 i una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureti. O prioritate a activitii sale este perfecionarea continu a serviciilor i a angajailor, aa nct calitatea s fie cea care face diferena. Cu o cota de pia de aproximativ 5,5%, Banca Transilvania este un juctor activ pe pia, devenind, datorit accelerrii implementrii stategiei de cretere, o banc recunoscut la nivel naional. Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA n plus, Banca Transilvania nseamn un grup financiar puternic, Grupul Financiar Banca Transilvania, care ofer pieei servicii integrate banking, administarea investiiilor, finanarea consumatorilor, leasing, tranzacii mobiliare, factoring, pensii private - prin intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. n toate aciunile sale, Banca Transilvania are suportul Bncii Europene pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD), care este acionarul su semnificativ. Linii de business Banca Transilvania este structurat pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate i Divizia pentru Medici. Astfel, banca i-a format echipe specializate i un portofoliu complex de produse i servicii, pentru a susine dezvoltarea acestor trei direcii. Banca Transilvania are aproape 1.400.000 de clieni activi. Reea, angajai, sub-branduri Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia, detinnd peste 500 sucursale i agenii. Creterea numrului de uniti a avut un ritm accentuat, din 2002 fiind deschise aproape 500 de sucursale, agenii i puncte de lucru. ntreaga reea teritorial nseamn pentru banc o important carte de vizit i, bineneles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clieni. Banca Transilvania beneficiaz de un sistem informatic performant, centralizat, care ofer clienilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesrii contului curent din oricare unitate din ar.

Banca Transilvania are acum i cinci sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup, Academia BT, Clujul Are Suflet i Clubul Intreprinztorului Romn. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Caf, prima cafenea bancar din Romnia. Banca deine patru astfel de locaii n Bucureti, Constana, Timioara i n ClujNapoca. Echipa Bncii Transilvania este format din peste 6.000 de angajai care mprtesc cultura organizaional i valorile BT, eforturile lor fiind canalizate n jurul aceluiai obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulumirea clienilor. n cei 15 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat c, prin sprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis, flexibil i modern. Echipa Bncii Transilvania cuprinde peste 6.000 de persoane care activeaz n cele aproape 370 de locaii din toat ara i n Sediul Central din Cluj-Napoca. n pas cu dinamismul bncii i a dezvoltrii reelei teritoriale, aproximativ 2.500 de persoane au fost angajate n intervalul ianuarie 2006 aprilie 2007, fiind atins, practic, o medie de 150 de angajri / lun. Robert C. Rekkers, Directorul General al Bncii Transilvania, afirm: Banca Transilvania nseamn n primul rnd oameni. Angajaii sunt cei care au legtur direct cu performana organizaiei noastre, cei care sunt suportul creterii puternice a bncii, pe toate planurile. Echipa BT, format n prezent din 5.000 de persoane, reprezint unul dintre principalele avantaje competiionale ale Bncii Transilvania. Politica de personal a Bncii Transilvania are ca principal obiectiv atragerea i meninerea n echipa sa a celor mai buni specialiti. Cei 6.000 de angajai beneficiaz de condiii moderne pentru desfurarea activitii, de dotri, precum i de acces la informaie. Politica salarial are n vedere, pe lng venitul propriu-zis, prime de performan i alte bonificaii. Pentru motivarea angajailor bncii, o dat pe an are loc evaluarea activitii depuse, n funcie de calificativul obinut fiind acordate premii i mriri de salariu i, dup caz, sunt hotrte anumite promovri n funcie. Pentru c dezvoltarea profesional este un proces continuu n cadrul Bncii Transilvania, angajaii beneficiaz de training-uri n ar sau n strintate. De asemenea, pentru noii angajai, Banca Transilvania desfoar un program intern de cursuri de pregtire, n cadrul Academiei BT.

Se are n vedere att partea teoretic, ct i cea practic a celor nou intrai n echipa bncii, cu att mai mult cu ct Banca Transilvania este o organizaie tnr, media de vrst fiind de aproximativ 30 de ani. n plus, Academia BT propune o abordare specific pentru integrarea angajailor n organizaie, tocmai pentru c integrarea are un rol decisiv n ceea ce privete adaptarea, socializarea i, nu n ultimul rnd, cunoaterea ndeaproape a activitii bncii. Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know - how internaional, care a imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere i flexibilitate. Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporaie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului bncii, precum i implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale. Banca Transilvania este structurat acum pe patru linii de afaceri: medical, retail, IMM i corporate. Astfel, banca i-a format echipe specializate i un portofoliu complex de produse i servicii, pentru a susine dezvoltarea acestor patru direcii. Banca Transilvania are peste 900.000 de clieni activi. Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia, clasndu-se n prezent, pe poziia a patra n topul bncilor din Romnia, din punctul de vedere al numrului de uniti. ntreaga reea teritorial nsemna pentru banc o important carte de vizit i, bineineles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clieni. n ntreaga sa activitate, Banca Transilvania a demonstrat c, prin sprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis, flexibil i modern. Sistemul de valori al organizaiei Valorile reprezint elementul esenial al culturii organizaionale, acestea fiind constituite ca un ansamblu de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Valorile care contribuie la buna desfurare a activitii Bncii Transilvania sunt urmtoarele: Satisfacerea clienilor bncii i respectarea angajamentelor fa de acetia;

Respectarea principiilor de etic i integritate;

Stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre salariai; Motivare, delegare de competen i asumare de responsabilitate. Serviciile bncii sunt ndreptate permanent i exclusiv ctre mbuntirea i

perfecionarea activitii clienilor. n acest sens, interesele clienilor vor reprezenta ntotdeauna o prioritate. Din respect fa de clieni s-a stabilit ca informaiile comunicate ctre banc sau obinute de aceasta n favoarea clientului s fie confideniale, chiar i dup ncetarea rapoartelor de colaborare. Angajaii bncii sunt instruii pentru a informa n mod curent i la timp clientul despre eventualele modificri ale procedurilor din domeniu. Elementele vizibile ale culturii. Relaiile existente ntre acestea i sistemul de valori A crea o imagine nu este o activitate sporadic, ci una permanent. Numit i reputaie, imaginea se formeaz pe baza identitii corporative. Banca Transilvania are, ncepnd cu luna ianuarie 2003, o nou identitate instituional. Fiind mai mult dect o distincie fa de concuren, aceasta cuprinde toate elementele prin care banca se identific pe sine i se impune pe pia: design, misiune, valori, norme. 1) Denumirea Bncii Transilvania - n concordan cu sistemul de valori: ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul c TRANSILVANIA este un nume cu rezonan, cu semnificaii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea i pstrarea tradiiilor ceea ce, n cazul Bncii Transilvania, nseamna respectarea angajamentelor fa de clieni. Un motiv n plus pentru alegerea acestei denumiri a fost, evident, faptul c sediul central al bncii se afl n Cluj-Napoca, n Transilvania. 2) Acronimele n cazul instituiilor care au o denumire format din dou sau mai multe cuvinte se apeleaz la o variant prescurtat, din economie de spaiu. Denumirea Bncii Transivania poate fi din motive de spaiu BT. Acronimele apar i n cadrul siglei.Toate subsidiarele Grupului Financiar BT poarta marca BT. 3) Web-Site pentru web-site-ul Bncii Transilvania s-a ales o adres care s fie uor de reinut, adresa care cuprinde denumirea bncii.Web-site-ul BT :www.bancatransilvania.ro

4) Sigla Bncii Transilvania noul logo reprezint un scut i sugereaz aprare, pentru c Banca Transilvania are grij de banii i de interesele clienilor. Cele dou linii de la baz n culorile bncii, galben i negru - apar pe toate elementele identitii de corporaie a bancii i exprim continuitate, stabilitate i ambiie. Elementele siglei sunt: denumirea bncii, scutul, acronime, cele dou linii de la baza scutului, elementul recurent al identitii de corporaie a Bncii Transilvania, culorile bncii: galben i negru. 5) Culorile Bncii Transilvania sunt galben (dou nuane) i negru, combinaie care formeaz unul dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: - galben sugereaz distincie, ncredere i caldur; - negru sugereaz credibilitate, loialitate i autoritate. mpreun, aceste culori sugereaz apropiere, deschidere i siguran. Un alt element vizibil al culturii organizaionale l reprezint ceremoniile. Aceste ceremonii se organizeaz cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie ale culturii manageriale. Astfel, n decembrie 2004, Banca Transilvania a primit premiul pentru BANCA ANULUI 2004, premiu primit din partea revistei Piaa financiar Prin accelerarea implementrii strategiei de cretere, Banca Transilvania a devenit o banc recunoscut mai ales pentru dinamismul su. Activitatea bncii este structurat pe patru linii de afaceri: retail, IMM i corporate i, ncepnd din 2007, divizia pentru medici. Banca Transilvania este nucleul Grupului Financiar Banca Transilvania, grup care ofer pieei servicii financiare integrate: leasing, tanzactii mobiliare, fonduri de investiii, factoring etc. Valorile bncii sunt flexibilitate, spirit ntreprinztor, dinamism i implicare n viaa comunitii.