Universitatea Andrei aguna Master Comunicare Manageriala i Resurse Umane

CULTURA ORGANIZAIONAL I CULTURA NAIONAL

Coordonator : conf. univ. dr. Glodarenco Olimpiu Masterand: Tnase Letiia Valeria

CONSTANA 2010
1

CUPRINS

Capitolul I 1. 2. 3. 4.

Cultura organizaional

Cultura organizational - Delimitri conceptuale ...............3 nelegerea i respectarea culturii....6 Valori culturale specifice individului i organizaiei..8 Subculturi organizaionale.....15

Capitolul II

Cultura Organizaional n Romania

5. Spaiul cultural romnesc..............................................................17 6. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia.................19 7. Premise pentru transformarea organizaiilor romneti..............23

CULTURA ORGANIZAIONAL DELIMITRI CONCEPTUALE O condiie a evoluiei umane este apartenena individului la un grup social. Oamenii au necesitatea de a se organiza, pentru a activa n cadrul unor relaii interdependente. Organizaia i motivaia lor n munc, rezultatele continuitii tradiionale capt o form deosebit pentru fiecare cultur.Cultura influeneaz asupra funcionrii sistemului social prin intermediul valorilor i normelor, prin instituionalizarea lor. Organizaiile accept valorile societii ca fundament pentru sistemul valoric i normativ, le formuleaz n termenii ce domin etica societii respective.Aceasta are un efect mobilizator, deoarece organizaia n activitatea sa se bazeaz pe valorile personalitii, asimilate de ctre individ n procesul de educaie.Pentru ca aceste valori s contribuie la dezvoltarea organizaional, este necesar ca ele s fie operaionale, asimilate de ctre membrii organizaiei i utilizate practic n toate subdiviziunile structurale. Cultura organizaional a fcut obiectul analizelor unor specialiti de renume n domeniul managementului i psihologiei organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Fiecare perspectiv teoretic aduce cu sine nu numai un mod de definire i explicare a structurilor i comportamentelor organizaionale, dar i un mod specific de nelegere a schimbrii organizaionale i a tipului de intervenie organizaional necesar. Cultura organizaional poate fi definit, n mare, ca un set mai mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale ce ofer practic principala gril att de interpretare a realitii organizaionale ct i de orientare a conduitei organizaionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai m ult sau mai puin mprtit de membrii unei organizaii. Cultura organizaional este neleas fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specific a contextelor organizaionale i de integrare n cadrul acestei realiti (Schein H. Edgar)1, fie ca o resursa acional, de ordin politic, n cadrul aceleiai realiti, cu ajutorul creia indivizii devin contieni asupra modului n care se poate interveni asupra realitii (Pettigrew, A).2
.

1.Androniceanu Armenia, Managementul Public, edit. Universitar, Bucureti, 2005. 2. Ibidem. 3

Cultura organizaional este paternul asumiilor pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme. Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de ndoial. Ceea ce este cultural spune Schein este acest de la sine neles." Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optic asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului3. In general, cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i unete pe acetia. In mod obinuit, cultura reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern4. In noile organizaii se dezvolt o cultur provenind dintr-o diversitate de surse care reflect adesea imaginaia i orientarea indivizilor implicai n iniierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricrei analize a impactului probabil asupra unei anume corporaii: direcia, ptrunderea i fora. Direcia se refer la gradul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, atingerea obiectivelor grupului. Ptrunderea sau nivelul de mprtiere exprim ntinderea pe care o are cultura, respectiv proporia mprtirii ei de ctre membrii organizaiei. Fora ne arat nivelul de nrdcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte aspecte ale culturii organizaionale. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii cnd cultura sprijin obiectivele firmei, este larg mprtit i este adnc interiorizat de ctre membrii organizaiei.

. 3.Androniceanu Armenia, op. cit. 4.Buzrnescu, tefan Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i pedagogic R.A., Bucureti 1995; 4

Analiznd punctul de vedere al psihologilor se cunoate c fiecare individ are ceva specific, personalitatea, care este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii acelui individ. De aici, orice organizaie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultur organizaional. Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze n relaiile cu membrii tribului i cu cei din afara lui la fel i organizaiile au culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci, ea spune salariailor organizaiei cum vor fi ndeplinite sarcinile. Dup toate aceste consideraii totui apare ntrebarea: ce semnific n mod specific termenul de cultura organizaional? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizaie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-o mare msura ceea ce vad i percep managerii, i totodat cum s reacioneze n lumea lor real. Cnd sunt confruntai cu o problem, cultura organizaional este aceea care restricionez ceea ce managerii fac i ntreprind, prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici. Definirea culturii implic unele lucruri, primul, cultura este o percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. In consecin indivizii au diferite grade de educaie, iar la diferite niveluri din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari. Al doilea, cultura organizaional este un termen descriptiv. El este interesat de modul n care membrii percep organizaia i nu de aspectul dac le place sau nu. Deci el descrie, mai degrab, dect evalueaz. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii americani sugereaz i cred c aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici5: Iniiativa individual gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; Tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani; . 5. Adriana Olaru, Cultura organizaional, Editura Academic, Galai 2003. 5

Direcia gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat; Integrarea gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, sa acioneze ntr-o manier coordonat; Sprijinul managerului gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonai; Controlul numrul regulilor/reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului; Identitatea gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale; Sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea, favoritismul, etc; Tolerana conflictului msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; Modelele de comunicare msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.

INTELEGEREA SI RESPECTAREA CULTURII Problema culturii const n aceea c, dei e omniprezent i influena ei asupra funcionarii organizaiei i societii ntregi este puternic, ea este greu de identificat. Definiiile au tendina de a fi vagi, ea nu este descris precis nicieri i cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respect dar de care nu vorbesc n mod normal, iar uneori evit s vorbeasc. Oamenii i colectivitile ntregi pot s nu fie contieni de propria lor cultur pentru c nu au nvat-o ca pe o meserie structural sau o component tehnic. Valorile i convingerile care formeaz o cultur se dezvolt de-a lungul unor generaii ntregi, se transmit din generaie n generaie i se nsuesc n mod normal incontient, foarte devreme n viaa oamenilor, familie, coal, prin educaie religioas, la munc i n contactul cu ceilali membrii ai societii. In ceea ce privete contientizarea existenei culturii, aceste se poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz n care se poate nelege nu doar cultura respectiv 6

ci i propria cultur. Contactele sociale i de lucru cu alte culturi ne ofer o oglind n care s vedem propria noastr cultur. Cultura are o importan deosebit pentru oameni. Ataamentul lor fa de valorile culturale fundamentale nu se bazeaz pe logic ci pe sentiment. Se poate, chiar, ca ei s considere anumite norme sociale i tradiii drept eterne i sacrosante. Prin contrast, un consultant n conducere le poate considera anacronice i iraionale. Poate s existe un dram de adevr n urmtorul lucru: nu tot ce exist ntr-o cultur e progresist i constructiv, deoarece unele valori inhib dezvoltarea i progresul. Totui, culturile reflect sute de ani de experien social i l ajut pe om s se adapteze i s rezolve problemele de via. Prin urmare se impune respect i toleran fa de alte valori i convingeri strine propriei culturi dar preioase pentru ali oameni. Unele culturi manifest un grad nalt de toleran fa de alte culturi, n timp ce altele nu, aadar, de aici ne putem da seama de marea rspundere ce i revine conductorului sau liderului. nelegerea i respectarea culturii ine pn la urm de etic deoarece culturile organizaionale sau microculturile reflect nainte de toate culturile naionale care cuprind i alte norme i valori. Cercetri recente au oferit deja o imagine a culturii organizaionale a unor firme de frunte care au artat c aceste firme au obinut rezultate remarcabile pe o perioad lung de timp printr-o puternic cultur organizaional proprie. A conduce oamenii este o activitate mult mai legat de cultur i mult mai ncrcat de valoare dect orice alt domeniu ntruct, practici pentru un domeniu, ar, firm s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. Elementul uman din organizaie a nceput s fie, n consecin, considerat drept resursa cea mai valoroas a unei organizaii. Rezult de aici o serie de concluzii referitoare la: modaliti de a trata oamenii, modaliti de a-i motiva pentru performana nalt i pentru alegerea sistemelor de perfecionare. Cultura corporaional este expresia magic pe care managerii trebuie s o cunoasc. Impactul culturii asupra randamentului organizaiei n perspectiv este n principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizaiei. Un sistem informaional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o mbuntire a performanelor dac se ignor cultura (Rudolph H. Kilmann)6.

. 6. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 7

VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI SI ORGANIZAIEI Se tie c noiunea de cultur7 este abordat la un nivel mai profund i n acelai timp mai puin vizibil, constatm c ea se refer la valori care sunt mprtiate de oameni ntr -un grup i care tind s persiste peste timp chiar i chiar atunci cnd numrul de membri se schimb. De exemplu o companie poate aprecia mai mult loialitatea i solodaritatea angajailor ctre companie dect orice altceva, pe cnd alt companie ar putea sublinia faptul c relaiile bune cu clienii sunt cele mai imporatante.Dac un angajat ar fi implicat ntr-un conflict cu un client, prima companie, cel mai probabil ar sprijini angajatul , pe cnd cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puin ar desemna un manager pentru a rspunde de plngerile clienilor. Majoritatea autorilor consider c n cultura organizaional se regsesc mai multe tipuri de componente care se difereniaz ntre ele, mergnd de la elementele vizuale i contiente pn la elementele manifeste i exprimate.Conform acestor puncte de vedere cel e mai semnificative componente ale culturii organizaionale sunt: semnele, credinele, valorile i elemente de natur simbolic : mituri, ritualuri i tabuuri. Ovidiu Nicolescu consider c: cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.8 Credine i valori Credinele, n general se regsesc n spiritul membrilor organizaiei furnizndu-le acestora informaii generale, reguli de gandire,sisteme de interpretare,valori care orienteaz raionamentul sau judecata lor.n ansamblul lor credinele pot fi pozitive atunci cnd se au n vedere fapte mai mult sau mai puin verificabile cum ar fi de exemplu, exprimri de tipul exist/ nu exist... sau normative cnd exprim o anumit norm, de exemplu trebuie/ nu trebuie....

. 7. Adriana Olaru, op. cit. 8.Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Edit Economic, Bucureti, 2004 8

Credinele stabilesc n general raporturi care se statornicesc ntre organizaie i mediul nconjurtor , cum ar fi maniera n care trebuie sa se trateze clienii; cum trebuie considerat concurena; cum se analizeaz competena tehnologic a ntreprinderii fa de cea a concurenilor. Relaiile interne reprezint, la rndul lor, elemente de baz pentru unele credine. Dac pentru nceput avem n vedere o agenie de publicitate care consider c, de regul creativiatea ia natere din conflicte, atunci exprimarea punctelor de vedere violent, cu ui trntite, cu ton ridicat, nu reprezint dect o atitudine normal, fa de o alt unitate n care conflictele sunt percepute ca ameninri, cnd totul trebuie exprimat calm, discret, cu mult toleran, cu mult grij. Dac, n prim dintre organizaii raporturile dintre membrii si, sunt intense i se bazeaz pe oferirea unor cadouri, pe relaii sociale extraprofesionale, n cea de -a doua, relaiile prea afective, sunt considerate chiar duntoare, iar atunci cnd se constituie reuniuni de grup rareori se discut altceva dect aspectele specifice muncii desfurate n ntreprindere. Credinele acioneaz la nivelul contientului, ca un sistem de evidene care nu mai este nevoie s fie verificat. Credinele i valorile se manifest prin norme de comportare la care ne confruntm fr nici o rezerv i de care nu ne dm seama dect dac se produce o schimbare.Aceasta nseamn c trebuie s considerm normele ca elemente importante de punere n funcie a culturii ntreprinderii. Astfel de valori fac parte integrant a culturii unei organizaii, i nu regulamentele sale, pentru c primele sunt de la sine nelese i nu scrise nicieri. Ele apar de obicei n cadrul programului de instruire a unei organizaii i de fapt, multe dintre acestea au dificulti n a-i distinge valorile culturale, aa cum muli oameni au probleme n a descoperi propriile valori. Cultura organizaional acioneaz ca un cod nescris ce controleaz comportamentul oamenilor n grupuri, valorile unei organizaii devin parte a valorilor i aciunilor angajailor si. n ultima perioada cultura organizaional a cptat o importan din ce n ce mai mare, unele firme au ncercat s-i defineasc culturile i chiar s le prezinte n programul de pregtire al angajailor. Hewlett-Parckard, de exemplu, ofer fiecrui angajat cte o copie The HP way9, ce descrie valorile de baz ale comapaniei. National Cash Register . 9.http://gizmodo.com/5634378/the-hp-way-how-bill-hewlett-and-i-built-our-company

Corporation a fcut un pas mai mult, prin a-i declara valorile organizaionale, n cadrul comapaniei publicitare de anvergur naional . Motorola ofer unui nou anjagat un pamflet intitulat n ceea ce credem noi, ce descrie principiile de baz ale companiei, crezurile,elurile i modul n care i realizeaz afacerile. Un alt exemplu din trecutul companiei Hewlett Packard demonstreaz rolul pe care povestirile l joac n perpetuarea valorilor organizaionale.n timpul unei scderi indistriale , HP a avut ocazia de a-i demonstra pretenia c ei consider angajaii ca fiind cei mai imporatani. n timp ce alte companii ce computere concediau oamenii, HP a creat un plan unic : fiecare angajat nceta s-i primeasc banii ntr-o zi la fiecare dou sptmni. Acest plan a afectat toi angajaii, reducndu-le salariul cu 10 %, dar de asemenea a artat c firma a vrut s fie corect i s nu lase doar civa oameni s suporte greutile financiare.n ceea ce privete efectul acestei povestiri asupra culturii organizaionale, nu mai conteaz ct din adevrata se regsete n mitul curent.Dac angajaii cred c firma ncurajeaz realia dintre aceasta i ei,atunci povestirea are impact puternic, indiferent dac este adevrat sau nu. Tom Peters i Robert Waterman au cutat elemente comune n cadrul mai multor companii studiate de acetia, dar au ales s se concentreze numai asupra firmelor ameriacane de nalt succes. Rezultatul cercetrilor lor , In search of excellence a devenit o biblie pentru multe companii americane, detaliind valorile culturii organizaionale ce par a fi condus la succes. nclinaia spre aciune Tom Peters i Robert Waterman sunt de prere c prea multe firme americane amn deciziile pn la momentul cnd intr n posesia tutror informaiilor relevante.Deoarece ntotdeauna vor fi mau multe realti dect ar putea fi cuprinse n legtur cu o anumit decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una nici alta. Companiile de succes au o anumit nclinaie spre a aciona.Ei nu ignor informaiile, de cele mai multe ori ei acioneaz atunci cnd alii ar forma comitet de consultare.

Apropierea spre client Pentru ca o firm s aib succes, Peters i Waterman sunt de prere c respectiva cultur oraganizaional ar trebui s sublinieze o apreciere real pentru clienii companiei. Clienii pot oferi informaii n legtur cu produsele curente i idei care ar putea conduce cre noi produse. Acetia pot n final s determine succesul comapaniei n prezent i viitor. De 10

aceea Peters i Waterman susin c firmele nu-i permit s realizarea unor bune relaii cu clienii numai pe seama vnzrilor.Satisfacerea clientului trebuie neaprat s fac parte din cultura organizaional a unei firme. Autonomie i impresariat Potrivit spuselor lui Peters i Waterman, firmele mari de succes i dezvolt culturi organizaionale ce ncurajeaz atitudini tipice companiilor mici, aflate la nceput.Aceste firme de succes promoveaz invovaia, creativitatea i asumarea riscurilor prin mprirea companiei n mai multe pri mici, mai uor de condus. Productivitatea prin angajai Peters i Waterman susin ca i Ouchi faptul c organizaiile de succes preuiesc cu adevrat toi angajaii i recunosc c ideile salvatoare pot veni att de la portar ct i de la preedinte.A trata oamenii cu demnitate i respect i dndu-le ansa s se exprime trebuie s reprezinte un aspect esenial n orice cultur organizaional. Pstrarea unor legturi strnse Acest element al succesului este o respingere a tendinei pe care firmele mari o au de a-i investi profiturile nu n mbuntirea lucrurilor pe care le fac, ci n cumprarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters i Waterman sftuiesc organizaiile s se concentreze pe ceea ce compania tie s fac cel mai bine i pentru ce este cunoscut.

Simplitate Unii manageri i judec importana prin numrul persoanelor care lucreaz sub conducerea lor.Companiile de succes, pe de alt parte, i evalueaz managerii dup realizrile personalului, i nu dup mrimea acestuia.Peters i Watermans sftuiesc companiile s i reduc numrul de persoane din administraie i s menin mrimea personalului ct mai mic. Larghee i stns organizare simultan Valorile precedente se adaug acestei aparente contradicii, ce este rezolvat de efectele culturii organizaionale.Companiile de succes sunt mai lejere, datorit departamentelor autonome, relativ niveluri de administraie i numrului mic de reguli i regulamente interioare. O asemenea libertate este necesar pentru inovaii consistente. n loc 11

de a conduce la haos, aceast organizaie mai lejer conduce spre succes, deoarece cultura organizaional ine toate prile unei companii la un loc.Managerii din diferite departamente lucreaz spre eluri compatibile, nu pentru c aa i nsrcineaz compania, ci pentru c iau decizii i acioneaz conform valorilor companiei.n esen ,Peters i Waterman susin o astfel de cultur organizaional n locul unei culturi mai formale,rigide i tradiionale.

Pasiunea de a excela n studiul A Passion for Excellence:The Leadership Difference, Peters i co-autorul Nancy Austin merg chiar i mai departe cu prescripia succesului. Ei susin c succesul se bazeaz pe doar patru valori : leadership, interesul pentru clieni, inovaii continue i aprecierea, preuirea tuturor angajailor.

Ritualuri Activitile ce se desfoar regulat n cadrul organizaiei au o semnificaie deosebit. Cu toate c ele contribuie la nfptuirea unei funcii obinuite i indispensabile, ele sunt ncrcate de o greutate simbolic i se regsesc n cultura intern.Practicile care in seama de aceste reguli precise, oficiale sau neoficiale se nrudesc cu ritualurile prin caracterul lor simbolic afirmat. Ritualurile servesc pentru a marca frontierele grupului i anume trecerea indivizilor, din exterior n interior i avem n vedere primirea noilor angajai, sau din interior spre exterior cum ar fi de exemplu excluderea unui salariat sau ieirea la pensie a unei persoane.10 Frontierele organizaiei definesc zona de apartenen a grupului. n interiorul acestei zone, ritualurile urmresc s contribuie la consolidarea grupului, la unitatea i coeziunea lui. Acest lucru se poate nfptui prin cunoscutele ritualuri de integrare, prin care la sfritul fiecrui an se ofer o mas comun tuturor angajailor, iar atunci cnd un salariat i aniverseaz ziua de natere este srbtorit de colectivul n care i desfoar activitatea , ocazie cu care sunt favorizate schimburile de preri neoficiale, manifestrile afective. Prin aceste tipuri de ritualuri de reafirm miniunea organizaiei, prin care sunt transmise scopurile urmrite i se suscit adeziunea tuturor angajailor la acceptarea , iar apoi la nfptuirea obiectivelor fixate. Cultura mprtit de toi membrii organizaiei nu nseamn egalitate. ntre acetia diferenele interne evideniaz statute diferite n raport cu nsi cultura. De exemplu, ntr-o . 10. Adriana Olaru, op. cit. . 12

organizaie de publicitate, cultura proprie organizaiei este accea a uni grup restns compus din fondatori, unici conductori i civa fideli al cror devotament i vechime i plaseaz aproape n afara ierarhiei. Majoritatea salariailor i a cadrelor de conducere beneficiaz de un profit ridicat, ceea ce face ca acetia s fie implicai n cultur mult mai puin. Atunci cnd o persoan din organizaie d semne de nelinite i de nemulumire i dorete s plece n alt unitate, nimic i nimeni nu-l reine. Acest lucru dovedete c acea persoan nu este fcut pentru oragnizaie. Potrivit lui Deal i Kennedy , culturile puternice i comunic valorile i ateptrile mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor dect regulamentele scrise. Acestea profit de fiecare ocazie pentru a face clar principiile pentru care compania acioneaz. IBM, de exemplu, i ncurajeaz vnztorii s nu-i piard niciodat timpul bnd o cafea singuri, ci s fac din fiecare prnz o ocazie de a cunoate mai bine clienii.

Miturile Fiecare organizaie alimenteaz povetiri prin care se scot n eviden fazele prin care au trecut di momentul nfiinrii pn n prezent, ilustreaz credinele i valorile lor i pun n prim plan persoane importante pe care le elogiaz sau pe care le-au ludat n trecut. Aceste povestiri se asociaz cu miturile prin caracterul lor apropiat de sacru i coninutul lor care se refer la a ti ce a existat i n morala rezultat, care de altfel este ancorat n activitatea real. Mitul care scoate n eviden cum a luat natere organizaia pune n prim plan rolul esenial jucat de fondator, care prin calitile sale excepionale, prin fora muncii i convingerii sale a contribuit hotrtor la nfiinarea ntreprinderii. De asemenea povestiri marcheaz momentul nfiinrii organizaiei. De exemplu , momentul descoperii zcmintelui de gaz din Lack, care de altfel a marcat naterea Societii Naionale de Petrol din Aquitaine, a fosr descris ntr-o manier dramatizat ca urmare a dificutilor ntmpinate pentru a putea stpni erupia de hidrocarburi. Alteori organizaia se asociaz la o tradiie care se pierde n timp, cum a fost cazul societii Saint-Gobain, motenitoare de manufacturi regale i a gloriei Regelui Soare. La miturile care desemneaz originile se ataeaz uneori miturile mutaiei, care povestesc greutile prin care a trecut orgaizaia ca urmare a unei importante crize economice, cum a reacionat aceasta la impactul cu concurenii, cum a renscut prin

13

desfurarea unor activiti inovatoare, de diversificare a activitii, prin racordarea la cerinele n continu schimbare ale consumatorilor. Miturilor le revine i sarcina de a pune n eviden rolul pe care l-a avut sau l are i n prezent fondatorul organizaiei, care este considerat inovatorul i uneori salvatorul acesteia. Miturile conin ntr-un mod difuz i implicit, explicaii, informaii care sunt morale. Prin transmiterea lor la nou veniii n companie, miturile au rol de armonizare, de solidaritate, de unire a grupurilor de salariai, cu att mai mult cu ct ele apar fr o surs identificabil, deci fr autor. Miturile sunt detaate de timp, fie c se raporteaz la epoci ndeprtate, situaii n care avem de-a face cu mituri fondatoare, fie c data apariiei lor nu prezint importan, cnd se poate vorbi despre mituri de dualitate. Prin intermediul acestora organizaia este situat n afara timpului, considerndu-o etern ceea ce face ca membrii si s fie mai optimiti i s fie n mare msur n lturat incertitudinea legat de nesigurana pstrrii postului.

Tabuuri Tabu nseamn de fapt ceva despre care nu trebuie s vorbeti ceea ce fiecare tie, dar trebuie s ignore.Astfel, s recunoti performana la care a ajuns o firm concurenial cu produsele sale, s afirmi c de fapt competena nu merge mn n mn cu diploma, s te expui n public avnd o legtur amoroas intern, s elogiezi un vechi manager care a plecat din companie ca urmare a unui conflict violent cu preedintele, s reaminteti eecurile pe care le-a nregistrat compania n trecut, s afirmi c viitorul companiei este incert, s consideri c seviciul public nu este incompatibil cu un segment al clientelei i cu un marketing performant, toate acestea pot constitui tabuuri dac creeaz temeri de nemrturisit, dac amenin fundamentele culturii. n general, tabuurile se bazeaz pe comportri de evitare, pe instituirea unui climat de linite, pe rezolvarea problemelor ntr-o manier. Obiceiurile sunt importante, susin Deal i Kennedy, deoarce acestea simbolizeaz valorile companiei.Acestea au nevoie s ncorporeze ns i obiceiuri mai jucue pentru a uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni. Ceremonii mai elaborate amintesc angajailor de valorile, credinele i eroii ce stau la baza culturii organizaionale.

Eroi Deal i Kennedy se plng de faptul c prea des, organizaiile americane de astzi dein manageri , dar nu eroi.Potrivit definiei lor, eroii nu sunt neaprat decisivi, dar au o anumit 14

viziune i iau decizii bazate pe un sim al intuiiei. n cadrul organizaiilor, astfel de legende servesc drept model, demonstreaz c succesul se poate obine, motiveaz angajaii i stabilesc u standard de performan. Eroi precum ar fi, Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM, deseori i creeaz propriile companii i devin parte interant a folclorului de afaceri.Alii sunt doar eroi de circumstan, oameni normali care la un moment dat din viaa lor au avut o contribuie extraordinar. Deal i Kennedy afirm despre culturile organizaionale puternice c profit de tendina angajailor de a creea eroi de circumstan prin recompensarea oamenilor care realizeaz anumite lucruri , exact tipul pe care compania vrea s l ncurajeze.

SUBCULTURI ORGANIZAIONALE O cultur, ea nsi un sistem, cuprinde difrite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunztoare structurii totale. In acest context un subsistem, se refer la o regularitate interactiv sau interdependent ntre componenii grupului formnd un tot unitar. Este deosebit de important analiza asemnrilor i diferenelor dintre culturi, cu toate c pot exista diferene semnificative in cadrul aceleiai culturi. Subcultura prevede avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. Multe modaliti de analiz i concluzii se aplic la subculturi ns exist unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iat civa din factorii mai folositori care se utilizeaz n analiza subculturilor: vrsta, regionalitatea, statutele (strile sociale), religiile11. Vrsta - proporia ntre generaii sau nenelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind s-i mprteasc mult mai strns i mai repede valorile i comportamentele altor tineri dect n cazul oamenilor mai n vrst. Cercettorii din tiinele sociale au atribuit aceast falie dintre generaii unei diversiti largi de factori: tehnologie, creterea comunicaiilor i dezvoltarea actual din medicin i psihologie. Indiferent de cauze, totui vor fi totdeauna implicaii profunde deoarece poziiile de autoritate vor aparine n general subculturii de vrst care trebuie s se interconecteze cu subcultura tnr intrat in organizaie. Regionalitatea - membrii subculturilor regionale, adesea au artat valori de conduit . 11. Adriana Olaru, op. cit. 15

diferit. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i capabili s violeze normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, n timp ce cei care nu ndeplinesc normele vin din mediul urban. Diferene apar ntre dou zone mai ndeprtate ale aceleiai ri sau chiar apropiate. Statutele (starea social) - cele mai multe societi sunt stratificate ntr-o ierarhie de grupuri sociale bazat pe starea material, cast sau clas. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori i preferine distincte care afecteaz comportarea lor ca membri ai unei organizaii. In plus ocupaia unei persoane este strns legat de statutul social i amndou pot fi ntrite de sistemul educaional. Este de asemenea normal i de neles, c date fiind aceste diferene culturale, s poat aprea conflicte destul de uor, cnd o subcultur trebuie s interacioneze cu regularitate cu alta. Societatea contemporan este divizat pe baze economice, iar liniile de desprire aeaz familiile n clasele: superioar, mijlocie i inferioar. Aceste diferenieri pot avea un impact substanial asupra valorilor i atitudinilor, precum la fel pot influena eficacitatea diferiilor factori organizaionali precum proiectarea sarcinii i leadership-ul. Religia - orice societate conine mai multe orientri religioase de mrimi diferite, unele avnd o orientare predominant central. Instruirea religioas este un aspect major, principal, al procesului de socializare i nu este cu nimic surprinztor n faptul c astfel de diferenieri pot afecta comportarea membrilor societii. Eterogenitatea religioas, ntr-o naiune poate indica un potenial de concuren i diviziune. In general, marea majoritate a organizaiilor sunt nesectante i astfel cuprind o mulime de grupuri religioase reprezentate n orice societate, dei unele vor reclama c ele sunt mai de clas dect altele. Pentru a evita conflictele, totui, managerii trebuie s ia n considerare diferenele de valori dintre grupuri i de asemenea trebuie s cunoasc unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie i are propriile zile de srbtoare. Acestea efectueaz i modelele de consum i comportamentul muncitorilor i au ca rezultat un important impact organizaional. In societile n care religia este important, instituiile religioase vor juca un rol critic i organizaiile trebuie s ia n considerare impactul lor. O descriere comprehensiv a diferenelor culturale este dezirabil, dar nc nerealizabil. Au fost n acest sens unele ncercri care pot constitui un punct de plecare n iniierea unor astfel de cercetri.

16

CULTURA ORGANIZAIONALA N ROMNIA SPAIUL CULTURAL ROMANESC Poporul romn i are originea i s-a format n timpuri mitice care au modelat n mod specific cultura romneasc, considerat n acelai timp enigm i miracol. Dei sortii unui destin violent, n mod paradoxal, romnii i-au creat un spaiu cultural dominat de o dimensiune mitic situat la polul opus care ar putea fi desemnat prin Semnul Mielului. Aceast antitez dintre destinul exterior tragic i trirea interioar, uman cretin i n acelai timp indisolubil legat de natur, de spaiul mioritic ca sistem fundamental de referin,este esena creaiei culturale romneti, unic i controversat, liant al devenirii i meninerii romnilor ca entitate specific de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definete matricea cultural romneasc Spaiul Mioritic tocmai c reflect n mod arhetipal legtura indisolubil dintre creaia spiritului romnesc i modul su propriu de a valorifica nu numai viaa, ci i moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric romnesc, i privete soarta,moartea iminent prin intermediul minii criminale a dumanilor, nu ca pe un eveniment istoric personal, ci ca semnificaie adnc a unui mister sacru. Aceast atitudine an-istorici, conform multor comentatorii, fatalist poate fi explicaia originii multora dintre valorile fundamentale ale romnilor i a modului de interpretare a conceptelor de Timp i Spaiu, deoarece an-istoric nseamn transcenderea evenimentelor prezente, nseamn a tri ntr-o lume a mitului, legendei i arhetipului. In aceast lume a Timpul nu are importan pentru c pur i simplu nu exist. nelegerea eroului mioritic este extrem de important pentru c atitudinea lui simbolizeaz reaciile poporului romn la catastrofele istorice pe care le-a confruntat. Se pare c pentru romni timpul nu exist pentru c pe timp nu se poate conta. Nu exist nici un moment sigurana c ceea ce se creeaz va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dat , acest rspuns constitue o nou creaie spiritual, care continu care nu se fixeaz niciodat, pentru c numai acest tip de creaie este viu transcede individualitatea, materia i timpul i aparine ntregii comuniti. Cultura romn este cristalizat n jurul unor semne mitice ,este deci, an-istoric, i eminamente conservatoare. Valori care dinuie dinaintea creaiei mitologiei greceti,obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase, superstiii i credine populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axis mundi, eroii neamului sunt 17

nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar legenda i mitul fac parte din cotidian. Acesta este modul n care poporul romn i-a pstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariia sistemului comunist a bulversat sistemul cultural romnesc, acesta a inventat diverse modaliti prin intermediul crora a ncercat s distrag atenia asupra unor valorii mai puin semnificative pentru poporul romn. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comunist a fost loialitatea ca moned de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personal n schimbul unor performane satisfctoare, prin mijloace coercitive implicnd fric. In consecin, oamenii au nceput s cread c nu trebuie s munceasc performant pentru a obine rezultate i a avea succes pentru c, orict de multe eforturi ar fi fcut, acest lucru nu ar fi influenat cu nimic recompensele pe care aveau voie s le primeasc. Principala direcie de orientare a societii nu se baza pe performane individuale i colective ci pe ideea diabolic de a mpiedica pe alii s aib succes, de a depersonaliza i uniformiza societatea pn la distrugerea complet a indivizilor ca personaliti distincte. Practic, comunismul a rsturnat orice logic n ierarhizarea valorilor promovnd pe cei mediocri dar supui i ncercnd cu disperare s distrug valorile reale. Consecina acestui adevrat flagel este c, n prezent, se poate observa la nivel de mas sindromul caprei vecinului, adic o preocupare contraproductiv de proporii ngrijortoare avnd ca scop principal s-i mpiedice pe alii s triasc mai bine pentru a se menine echilibrul sistemului la un nivel sczut12. In perioada comunist a fost introdus i meninut o nou form de sclavie, reprimndu-se pn i dorina natural a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imens i va dura mult timp pn ce societatea romneasc se va vindeca, va revalorifica valorile tradiionale distruse i va crea noi valori pentru un nou tip de societate. Perioada actual poate fi caracterizat ca perioad tranzitorie marcat de oc cultural manifest la scar naional deoarece schimbarea survenit n 1989 a fost radical, rapid i neateptat iar societatea nu a avut timp s nlocuiasc vechiul sistem ntr-o manier coerent.

. 12.Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003

18

CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE IN ROMANIA Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii incluznd toate tipurile de organizaii. nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important asupra culturii organizaionale. Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i credinemanifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani. Oameni care nc triesc ntr-un timp an-istoric i transmit informaii printr-o comunicare de tip high context, cifrat conservatoare i care nu reuesc s neleag bine importana timpului prntru succesul unei organizaii deoarece pentru ei impul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai lent. Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce construiesc ar putea fi distrus n orice moment i care, precum Eroul Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor. i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou. Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate consecinele anilor de ndoctrinare comunist13: credina ctrebuie s existe cineva acolo sus,care s ia deciziile,s controleze i s frica, activ mai ales la nivel de subcontint, c dac cineva i exprim deschis judece ce este bine sau ru, de aici carene serioase n comunicare, feed-back ; opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecine grave, de aici se nate suspiciunea, secretomania; lipsa de ncredere n cuvntul spus, se caut mai ntotdeauna sensuri ascunse; nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie; credina distorsionat c tii trebuie s fie egali n mizeria general. . 13.Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L. Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti, 1998. 19

Din fericire la nivelul contientului, romnii tiu c aceste credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru a se schimba. Experimentul din 1989 a transmis societii romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel de organizaie se face simit prezena unei anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin manifestat. Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente, se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie: cultura birocratic, tipic pentru:firmele proprietate de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada postprivatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile militare; cultura antreprenorial ,n curs de formare, tipic pentru firmele private constituite Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternic, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de politicizant. Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare. Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real. Reticena pentru planificare de orice fel,cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen lung, ct i pe termen scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s -ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o legtur cu planurile pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales n calea implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor. In aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creativitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse ,lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie sunt elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc. 20 dup 1989.

Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru ntreaga economie romneasc :rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de trai. Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentruc traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz. In cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o, diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact dezastruos pentru productivitate14. Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care n buna tradiie Mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratice. In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie. Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfelun sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. . 14.Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 21

Dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importana pentru momentul actual este efortul de construcie a noi semnificaii prin promovarea unor valori ca: respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocuparea pentru calitatea produselor i/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal mpreun cu dezvoltarea firmei. In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni au fost nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. In acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combin cu apariia respectului de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adnci i mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti. Poate c necesitatea stringent a adaptrii la medii nalt competitive va rezolva aceast problem n viitor. Oricum baza de dezvoltare n viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic i adaptive a fost creat i aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil, stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor15.

. 15. Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L., op. cit.

22

PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA ORGANIZAIILOR ROMANETI Dac se accept realitatea c Romnia este parte a economiei mondiale,iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele eseniale care poate asigura integrare economiei romneti n spaiul global, atunci, pentru a avea o ans real de reuit n contextul erei informaionale, organizaiile romneti trebuie s opteze pentru schimbarea radical i pentru alinierea sistemelor hard i soft cu realitatea oferit de scena competi iei globale, prin promovarea transferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat, care, pstrnd esena i specificitatea culturii romneti, integreaz caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare. Analiznd economia noastr din punct de vedere al tehnologiei pe care o posed la aceast or se pot identifica cu uurin cteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizaiilor romneti: lipsa cvasigeneral a unei viziuni coerente i a definirii clare a afacerii i a direciilor strategice ale firmelor; lipsa unor structuri i demersuri coerente de marketing, la firme indiferent de forme de proprietate; lipsa exerciiului n domeniul planificrii strategice ceea ce genereaz confuzie; lipsa experienei i a competenei specifice n domeniul tehnologiilor; lipsa acut de resurse, i ateptarea unor reete de sus pentru a stimula generarea lor. O prim condiie a succesului este identificarea i considerarea tuturor factorilor externi i interni i intercondiionrilor dintre acetia. Dac forele economice, politice i legislative externe, precum i sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocuprile constante ale companiilor romneti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultim instan, alocarea resurselor, precum i fenomenul cultural, att sub aspectul influienelor externe determinate de cultura naional, regional, ct i sub aspectul culturii organizaionale sunt n general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoatere combinat culipsa unor eforturi susinute pentru fundamentarea unui cadru de referin coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluia firmei. Se poate aadar identifica o nevoie imperioas de trening intensiv n domeniile cultur organizaional, comunicare intercultural, leadership, managementul rezistenei la schimbare etc. O a doua condiie pentru eficiena i eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maxim responsabilitate i egal importan a tuturor etapelorimplicate de transformarea sistemului. Organizaile romneti trebuie s promoveze o schimbare real de comportamentprin crearea unei culturi simultan puternic,

23

adecvat strategic i adaptiv, bazat pe dezvoltarea unor structuri i sisteme flexibile, care s susin procesele de nvare continu, creativitate i inovare. Orice schimbare real de comportament se bazeaz pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumiilor fundamentale, schimbrile care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti ar fi: interaciune/armonizare a organizaiei cu mediul extern i comunicare de tip low context; determinarea adevrului i acceptarea realitii prindemersuri obiective; omul este n esen bun i perfectibil prin nvare, implicare i experien; performana i succesul n munc i n via sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabil, satisfacie i progres de la dependen, la independen, la interdependen. In opinia mea, transformrile culturale de profunzime care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti n spaiul competitiv global trebuie s vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lips de transparen i ncredere, orientare spre interior i meninerea status quo-ului, interpretarea a la legere a timpului i las c merge i aa la atitudine proactiv, dinamism, ncredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului i performan prin flexibilitate i nvare continu. In definitiv, fenomenul i problemele organizaionale romneti nu fac dect s confirme, n planul organizaional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume n general in pragul mileniului trei: am trecut din era n care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent i hotrrea, n acea er, mai dificil, n care este datoria individului s neleag lumea mai degrab dect pur i simplu s lupte pentru ea16.

. 16. Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L., op. cit. 24

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu Armenia, Managementul Public, edit. Universitar, Bucureti, 2005. 2. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i
politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003.

3. Buzrnescu, tefan Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura

Didactic i pedagogic R.A., Bucureti 1995.

4. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,

Bucureti, 1996.

5. Olaru Adriana, Cultura organizaional, Editura Academic, Galai 2003. 6. .Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L. Culturi organizaionale n spaiul
romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti, 1998.

7. Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Edit Economic,

Bucureti, 2004.

25