Universitatea Andrei aguna Master Comunicare Manageriala i Resurse Umane

CLIMATUL

ORGANIZAIONAL

Coordonator : lector univ. dr. Valentina Munteanu Masterand: Tnase Letiia Valeria

CONSTANA 2010

CUPRINS

Capitolul I 1. 2. 3. 4. 5.

Climatul organizaional

Definirea organizaiilor.................3 Caracterizarea organizaiilor.......4 Climatul organizaional....5 Factori care influeneaz climatul organizational..6 Tipuri de climat organizational9

Capitolul II

Studiu de caz

6. Efectele schimbrii climatului organizaional..............................12

7. Bibliografie.......................................................................................19

Climatul organizaional ca rezultant a interaciunilor dintre membrii unei organizaii, are o relaie de dependen cu organizarea activitilor, stilul de conducere al managerilor i cu relaiile interumane stabilite ntre membrii organizaiei. DEFINIREA ORGANIZAIILOR Spre deosebire de colectivitile animale n care relaiile dintre indivizi sunt doar naturale, determinate de nevoile de hran i aprare, n colectivitile umane relaiile dintre indivizi sau grupuri de indivizi sunt raporturi de cooperare animate de interese i trebuine complexe filtrate raional. Cooperarea caracterizeaz viaa social din cele mai vechi timpuri. A aciona mpreun, a mbina efortul oamenilor n munc, reprezint trstura universal a societii umane n timp i spaiu, astfel c nici o aciune social nu s-a realizat fr o form de cooperare. Din acest punct de vedere, a scrie istoria omenirii este sinonim cu a scrie istoria cooperrii. Organizaia este termenul ce desemneaz att o instituie social, ct i o problem central a sociologiei aciunii1. Mai departe, J. Szczepanski caracterizeaz organizaia ca modaliti de conducere i ndrumare a oamenilor, ct i a unor mijloace diferite de aciune, precum i modalitile de coordonare a activitilor, de armonizare a eforturilor i de control al rezultatelor pentru atingerea unui scop de ctre un numr mai mare de oameni care efectueaz n mod parial sarcinile 2. Tadeusz Kotarbinski scrie c o organizaie se constituie atunci cnd sunt stabilite proceduri explicite pentru a coordona activitile unui grup n interesul atingerii unor obiective specifice. Eforturile colective ale oamenilor ajung s fie organizate oficial (formal), fie pentru c toi au anumite interese comune, fie pentru c un grup furnizeaz stimuli celorlali ca s lucreze pentru interesul su3. Parsons caracterizeaz organizaia ca o unitate social creat intenionat pentru a urmri anumite eluri concrete, subliniind chiar c trstura caracteristic, definitorie, a unei organizaii care o distinge ca termen de referin formal analitic de alte tipuri de sisteme . 1.Xxx, Dicionar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, 1993, Bucureti. 2. Jan Szczepanski, Noiuni elementare de sociologie, Editura tiinific, 1972, p. 189. 3. Tadeusz Kotarbinski, Tratat despre lucrul bine fcut, Bucureti, Editura politic, 1976, pp. 522-523. 3

sociale o constituie primatul orientrii spre un obiectiv concret i particular4. Pentru E.H. Schein o organizaie este coordonarea raional a activitilor unui numr de oameni pentru atingerea unui anumit scop explicit comun, prin diviziunea muncii i funciilor i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate5 CARACTERIZAREA ORGANIZAIILOR Conceptul de sistem, utilizat n sociologie, definete un ansamblu de elemente, organizat pe baza legturilor de condiionare dintre ele, a crui funcionare desfurat ntrun mediu dinamic pe care l influeneaz i de care este influenat permite atingerea anumitor obiective, conform teoriei sistemelor unde suma prilor unui sistem luate separat nu depesc sistemul n ansamblul su. Organizaia este un sistem deschis 6, organic adaptativ, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu a existat i nu exist n realitate. Organizaia ca un sistem complet nchis probabi l nu va exista niciodat deoarece componentele sale sunt ntotdeauna influenate de fore din afara sistemului. Organizaia este un sistem social de activitate i reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit voit de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul este raiunea care a determinat construirea organizaiei i n acelai timp este motivarea meninerii ei n continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac ea are un scop, satisface o nevoie. . 4. M. Zlate, Psihologie social i organizaional industrial, Bucureti, Editura Politic, 1975, p. 55. 5. Ibidem, p.55. 6. Robert Floru, Stressul psihic, Bucureti, Editura Enciclopedic Romn, 1974, p. 71.

Organizaia este un sistem dinamic n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Trebuie s mai adugm c este un sistem autoreglabil i autoorganizabil, deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au statute i roluri clar definite. Una din caracteristicile de baz ale organizaiilor este existena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor colective care funcioneaz avnd n frunte conductori de diverse ranguri. Prin conceptul de organizaie nelegem un sistem deschis, coerent i dinamic alctuit dintr-un numr relativ mare de indivizi cu statute i roluri distincte, construit intenionat pentru a realiza eficient un scop definit, prin armonizarea resurselor umane i materiale n condiiile existenei unui ansamblu valorico-normativ i a unor modaliti de conducere. CLIMATULUI ORGANIZAIONAL Climatul organizaional reprezint percepiile msurabile, colective, ale membrilor organizaiei asupra unor aspecte le activitii profesionale care influeneaz motivaia i comportamentul- n special cultura organizaional, stilul de conducere, structura, politicile i procedurile de resurse umane. El poate fi perceput subiectiv de ctre fiecare persoan din organizaie dar poate fi i evaluat obiectiv cu ajutorul chestionarelor. Acestea identific n general percepiile angajailor asupra urmtoarelor elemente: Gradul de structurare se refer la opiniile angajailor cu privire la constrngerile exercitate asupra grupului, numrul de reguli, reglementri i proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru se poate deduce dac este direcionat sau informal. Responsabilitatea vizeaz posibilitatea angajatului de a decide n mare msur asupra modului cum i va realiza sarcinile, fr a fi obligat s cear aprobarea efilor pentru fiecare decizie i aciune.

Recompensele dau sentimentul angajailor c sunt recompensai pentru ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor. De asemenea, credina c plata i promovrile se fac corect, corespunztor performanelor. Riscurile sunt antecalculate de ctre organizaie, n final alegdu-se varianta cea mai sigur. Camaraderia este liantul prin care se asigur ntre membrii organizaiei un tratament colegial, plin de consideraie i de atenie, atmosfer de lucru prietenoas. Standardele reprezint importana acordat scopurilor stabilite i standardelor de performan; accentul pus pe calitatea activitii. Sprijinul acordat asigur o atmosfer n care, ntre manageri i subordonai se stabilete un comportament de ajutor reciproc. Conflictele las sentimentul c managerii doresc s aud opiniile contradictorii, s dea n vileag diferendele, n loc de a aplana sau a le ignora. Identitatea este sentimentul de apartenen la o organizaie al unui angajat care este preuit ca membru valoros al echipei. n raport cu analiza asupra climatului se poate determina dac avem de a face cu un climat favorabil (suportiv) sau, din contr, unul nefavorabil. Un climat de munc favorabil aduce dup sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea n comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacia muncii. Consecinele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfaciei n munc, stresul, timpul irosit pentru a complota n loc de a lucra, cutarea unui alt loc de munc, reducerea sau blocarea comunicrii cu superiorii. FACTORI CARE INFLUENEAZ CLIMATUL ORGANIZAIONAL Comunicarea, coeziunea, stilul de conducere, stresul i cultura organizaional sunt civa factori de influen ale climatului organizaional. Aceast caracteristic a organizaiilor, care ine n primul rnd de domeniul relaiilor umane, se modific ncet n timp sub influena liderilor i mediului. n caracterizarea climatului organizaional comunicarea este un factor de prim mrime, pentru c, problema comunicrii este de fapt aceea a schimburilor ntre membri7. . 7.Mielu Zlate, Psihologie social i organizaional industrial, Bucureti, Editura Politic, 1975, p. 55. 6

Noiunea de comunicare a fost importat din cibernetic n psihologia grupurilor. Dup N. Wiener natura comunicaiilor sociale depinde ntr-o mare msur de modurile intriseci de comunicare8. G.A. Miller aprecia c organizarea social este imposibil fr comunicare9, iar Claude Flament nota: Procesele de comunicare sunt unele dintre constituenii fundamentali ai vieii sociale: fr comunicare un grup nu poate exista10. Prghia principal prin care se realizeaz relaiile interpersonale este comunicarea. Ea acoper un cmp vast de probleme de la cele de strict specialitate, de instrucie curent i pn la cele de cultur general, de la cele individuale, de la aciuni certe la aciuni probabile. Comunicarea joac un dublu rol n cadrul relaiilor interpersonale de informare o noutate se cere mprtit grupului, adus la cunotina celorlali, de informare reciproc, odat cu tirea, individul i dezvluie i prerea lui despre cele ntmplate cu intenia de a -i influena pe cei ce recepioneaz ideea n adoptarea unei atitudini asemntoare. Relaiile de comunicare sunt att de importante nct unii specialiti le atribuie un rol cheie n nelegerea i definirea relaiilor interumane n general, a climatului organizaional. Ele sunt importante att prin influenele sau funciile sale pozitive pe care le au n grupul social ct i prin urmrile negative pe care le pot avea, rspunztoare de apariia unor disfuncii i chiar de producerea unor prejudicii. Comunicarea ntr-o organizaie reprezint un proces i aceasta implic o abordare mai complet care are n vedere atitudinile i comportamentele fiecruia dintre membri n sfera comunicrii, precum i alte elemente, de genul, cine vorbete i cui vorbete; vorbete mult sau puin. Comunicarea ntr-o organizaie reprezint un proces i aceasta implic o abordare mai complet care are n vedere atitudinile i comportamentele fiecruia dintre membri n sfera comunicrii, precum i alte elemente, de genul, cine vorbete i cui vorbete; vorbete mult sau puin. Coeziunea reprezint unul din factorii care influeneaz climatul organizaional i care are implicaii majore n atingerea scopului n condiii de participare a indivizilor. Prin coeziunea organizaiei, o serie de factori legai de scopul propus, sunt deosebit de importani i ei se refer la: . 8. Ion Ovidiu Pnioar, Comunicarea eficient, editura Polirom, 2008, p.41. 9. Ibidem. 10.Ibidem.

- claritatea scopurilor, ceea ce presupune concordana n perceperea - acestora de ctre membri; - dac scopurile au fost bine alese, deci pertinena scopurilor; - acceptarea scopurilor de ctre membri. Acordul ntre membri n aceste probleme semnific, de fapt, fore de atracie, de coeziune. Dezacordul conduce la respingere i n cazul n care forele divergente domin, se poate ajunge la dispersia grupului. La construirea climatului organizaiei o contribuie semnificativ o are stilul de conducere promovat, tiind c, de obicei, acesta este imitat pe linia descendent a ierarhiei. Modul n care sunt tratai membrii organizaiei poate fi factor de cretere sau descretere a participrii indivizilor, de tensionare sau detensionare n interiorul organizaiei. Un stil de conducere directiv care tinde s structureze i s controleze tot, la care se adaug structura piramidal a organizaiei, poate conduce la crearea unui sentiment acut de dependen i supunere, ceea ce poate deveni izvorul unor manifestri care n-au intrat n nici un calcul la momentul construirii organizaiei. Este de tiut faptul c, cu ct un membru al organizaiei simte mai mult rigiditatea, controlul strns, autoritatea stilului directiv, cu att mai mult va cuta s creeze activiti de adaptare cum sunt: absenteismul sau agresiunea, sub diferite forme, ndreptat mpotriva celor pe care i percepe ca fiind cauza frustrrilor, a eecului, a conflictului, a modului dificil de a-i satisface nevoile. De aici pot decurge o serie de consecine: efectuarea unei munci de slab calitate i fr interes, reducerea voluntar a produciei, tras chiulul, furtul, falsificarea rapoartelor, rebuturi, stabilirea de norme informale, pentru a lua numai cteva exemple de forme de agresiune. Toate acestea sunt consecine nedorite i ele tind s apar n organizaie atunci cnd exist incompatibilitate ntre nevoile individului i exigenele organizaiei. Un alt factor care influeneaz climatul organizaional este stresul. n condiii de normalitate, oamenii trebuie s-i gseasc echilibrul i rspunsuri noi fa de situaii noi. Stresul nu este neaprat un fenomen negativ i, de aceea poate constitui o greeal concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor motivaional sau poate fi un instrument n dobndirea unei adaptri dinamice la noi situaii. Dac sntatea este considerat un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu exist stare de sntate fr o interaciune cu ali indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.

De aceea, unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal i necesar, att la serviciu ct i n afara lui. n cazul n care stresul este intens, continuu sau repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ ce poate conduce la mbolnvire fizic i tulburri psihologice. n contextul organizaional, al climatului organizaional aceasta genereaz adesea adaptri inadecvate la situaii. Cultura organizaional sau aa cum o definete John M. Ivancevich sistemul de valori, credine i norme care exist n orice organizaie, poate influena climatul organizaional. Ea poate stimula sau slbi eficacitatea organizaiei, n dependen de natura valorilor, credinelor, normelor11. E. Schein a sugerat n definiia dat culturii organizaionale modalitile prin care ia natere aceasta: confruntarea i rezolvarea problemelor de adaptare extern i a celor de integrare intern. Primul tip de probleme se refer la felul n care organizaiile i gsesc o ni n spaiul societii i la modalitile n care rezolv problemele pe care i le pun schimbrile ce au loc n mediul exterior ei. Al doilea tip de probleme privesc modalitile prin care organizaia stabilete i menine relaiile de munc ntre membrii si. O cultur organizaional ia natere din momentul n care membrii si i mprtesc cunotinele i responsabilitile pe msur ce descoper sau dezvolt modaliti de rezolvare a acestor tipuri de probleme12. TIPURI DE CLIMAT ORGANIZAIONAL Tipuri i forme de organizare de climat organizaional Cea mai cunoscut i rspndit tipologie este sistemul lui Rensis Likert. El a artat c exist 4 tipuri eseniale de climat organizaional: 1. autoritar-exploatator; 2. autoritarbinevoitor; 3. consultativ; 4. participativ de grup, referindu-se respectiv la sistemele 1,2,3,4, de conducere. Fiecare dintre sisteme se bazeaz pe gradul de participare a subordonailor la aspectele importante implicate n climatul organizaional. Cele patru sisteme sunt definite astfel: Sistemul 1: autoritar- exploatator este caracterizat prin faptul c puterea, controlul i deciziile sunt concentrate la vrful ierarhiei organizaionale. Sistemul de comunicare este . 11. Georgeta Pnioara, Managementul resurselor umane, editura Polirom, 2007, p.207 12. Mielu Zlate, op. cit., p. 59. 9

foarte slab structurat, astfel nct atunci cnd informaiile sunt transmise de sus n jos exist un mare grad de suspiciune n receptarea lor, iar cnd sunt transmise de jos n sus, ele tind s fie inexacte. Comunicarea lateral este aproape inexistent. Drept rezultat, deciziile sunt luate la vrful ierarhiei, pe baza unor informaii trunchiate i de multe ori inexacte. ntruct nu exist nici cel mai mic interes pentru problemele oamenilor, strategiile de motivare se bazeaz pe ameninri i penalizri, rareori acceptndu-se practicile de recompensare. Ignorarea deliberat a motivaiilor intrinseci att ale indivizilor ct i ale grupurilor de munc ( dorina de a-i asuma responsabiliti, de a se afirma i realiza profesional), n loc s determine dispariia lor are un efect contrar; dezvolt grupurile informale care acioneaz n opoziie cu necesitile i scopurile formale. Productivitatea ntr-un astfel de sistem de organizare este destul de sczut. Sistemul 2 : autoritar- binevoitor; dei are multe caracteristici comune cu primul, este uor mbuntit. Sunt create mai multe oportuniti pentru consultarea subordonailor sau, mai degrab, pentru ascultarea prerilor acestora. Cu toate c deciziile importante se iau la vrful ierarhiei, este permis ca, ntr-un cadru bine stabilit, unele decizii s fie luate i la nivelurile inferioare. Cominicarea de jos n sus este deseori distorsionat i filtrat, iar cea lateral este aproape inexistent. Strategiile motivaionale se bazeaz n mai mare msur pe necesitile economice i de status ale oamenilor i mai puin pe penalizri. Ca i n sistemul 1, apar deseori grupuri informale care acioneaz contrar intereselor organizaiei formale. Productivitatea este acceptabil, exist un mare grad de absenteism i fluctuaie. Sistemul 3: consultativ; implic o considerare mai atent a opiniilor i ideilor subordonailor n rezolvarea sarcinilor de munc. Sunt create premisele unei interaciuni mai bune ntre conducere i subordonai bazate pe ncredere i respect. Deciziile strategice sunt luate la vrful ierarhiei, iar cel curente la nivelurile de baz ale organizaiei. Sistemul de comunicare este mult mbuntit, att pe traiect ascendent ct i descendent. Strategia de motivare se bazeaz pe recompense i uneori pe implicarea oamenilor n procesul decizional. Rareori se recurge la strategia de motivaie negativ. Atitudinile oamenilor n cadrul acestui sistem de conducere sunt de obicei favorabile, existnd un grad mai mare de asumare a responsabilitilor pentru buna funcionare a organizaiei. Apariia grupurilor informale este posibil n acest sistem, existnd ns anse mai mari ca acestea s sprijine i nu s impiedice realizarea scopurilor organizaionale. Productivitatea este bun. Sistemul 4: participativ; este considerat cel mai democratic sistem de conducere propus de Likert. El se bazeaz pe cteva principii. Unul din cele mai importante este cel al relaiilor suportive conform cruia conductorul trebuie s se raporteze cu interes i respect 10

la subordonai, s fie sensibil la necesitile i sentimentele lor totodat receptiv fa de ideile i sugestiile acestora. O alt caracteristic a sistemului se refer la considerarea grupului de munc i nu a individului ca reprezentnd piatra de temelie a organizaiei. Ca atare, scopurile organizaiei sunt definite prin participarea membrilor grupurilor de munc, iar deciziile sunt luate la toate nivelurile organizaiei. Informaiile circul liber n toate direciile (vertical, orizontal i lateral), neexistnd practic blocaje sau posibiliti de distorsionare i filtra re a acestora. Strategiile de motivare sunt exclusiv bazate pe accentuarea motivaiei pozitive. Aceasta determin atitudini favorabile unui climat interpersonal bazat pe ncredere i respect. Organizaiile formale i informale se identific, astfel c nu exist fore care ar putea activa contrar scopurilor organizaionale. Likert i colaboratorii si de la Universitatea din Michigan au ntocmit un chestionar pentru angajai n scopul evalurii climatului organizaional. Fiecare ntrebare este prevzut cu patru rspunsuri. Fiecare rspuns reprezint un comportament, desemnnd unul dintre cele patru sisteme. ntrebrile sunt subdivizate, innd seama de mai multe aspecte: conducere, motivaie, comunicare, decizii, obiective i control.

11

STUDIU DE CAZ II EFECTELE SCHIMBRII CLIMATULUI ORGANIZAIONAL13

Am ales un studiu de caz care descrie o noua abordare a conducerii, total diferit de cea existent precedent n cadrul unei institutii de nvmnt din America de Nord. Conducerea a considerat necesar o schimbare n strategie i a dorit sa creeze un avantaj competitiv in raport cu alte instituii de nvmnt concurente. A implementat acest schimbare cu succes. Cu toate acestea, din punct de vedere al climatului organizaional, efectele acestor schimbri nu au fost n mod adecvat luate n considerare. Acest proces a condus la insatisfacii neprevzute, comportamente de retragere, precum i la nstrinarea de unii dintre membrii facultatii i a personalului. La sfritul anilor 1980, dup peste 20 de ani de schimbri lente, incrementale, conducerea a intrat ntr-o serie de runde de planificare strategic care au dat natere la o schimbare substanial n strategie. Un factor semnificativ i extrem de periculos pentru universitate avut de a face cu demografia populaiei. Perioada de cretere a populaiei apropiata de zero n 1970, era resimit n scderea numrului de adolescenti, materia prim de baz pentru o universitate. Concurena acerb dintre diverse universiti a condus la o concuren a preurilor, astfel incat alte universiti reduceau taxa de colarizare ntr-un efort pentru a menine calitatea studentilor. Acest comportament a avut un impact negativ asupra universitii i a relevat o slbiciune critic n cadrul sistemului intern. Dotarea universitii nu s-a mbunatait, precum cea a concurenilor si. Dotarea este n primul rnd susinut de venituri din taxe, aa c universitatea s-a aflat n dezavantaj semnificativ fata de rivalii si. Modernizarea slilor de curs i a aparuturilor a fost afectat n continuare din cauza creterii rapide a costurilor administrare, deoarece universitatea a rspuns la cererile sporite de servicii pentru elevi, prinii lor, i noi mandate guvernamentale. Odat ce aceast perioad de schimbri rapide a fost instaurat, a devenit evident c si climatul organizational trebuie s evolueze pentru a se potrivi strategiei mai competitive puse n aplicare ntr-un mediu destul de turbulent. Noiunile de baz din vechiul climat erau reprezentate prin reducerea diferenelor, evitarea conflictelor, urmarea regulilor. Schimbarea a fost posibil doar dup perioade lungi . 13.http://findarticles.com/p/articles/mi_m1TOT/is_1_10/ai_n25009732/pg_4/?tag=con tent;col1. 12

de construire a unui consens n jurul oricrei nevoie de schimbare. Un exemplu n acest sens a fost efortul colegiului de a obine creditarea de la AACSB International (un organism de acreditare). Decanul a instituit un proces de lung durat de schimbare a mentalitatii cadrul departamentelor i a personalului, creand astfel necesitatea perceputa de tot personalul a acreditrii. O serie de modificri au fost fcute n personal i n programele de studii pentru a atinge acest scop, i, dup srbtoarirea realizrii, n colegiu s-a stabilit o perioad de calm relativ, cu schimbri minime. Cifra de afaceri insa a sczut. n noul mediu, la sfritul anului 1990, conducerea universitii fcea presiuni pentru schimbarea rapid a poziiei colegiului pentru viitor. La nivel strategic - se dorea o recunoa tere global, orientarea spre cercetare a activitilor , precum i a unui mediu mai competitiv pentru educaia de afaceri. Rezultatele elevul erau centrul tuturor activitilor colegiului. La nivel de sisteme si procese, punerea n aplicare a schimbarilor s-a realizat prin creearea de grupuri de conducere care aveau ca scop introducerea de modificri i satisfacerea nevoilor diferite ale prilor interesate. Intregi programe au fost concepute, planificate i aduse in stadiul implementrii nainte de a fi discutate deschis. Programele existente au fost modificate sau eliminate pe termen scurt. Cicluri scurte de dezvoltare pentru noile programe au fost considerate critice pentru dezvoltarea colegiului, i s-a afirmat deseori c pur i simplu nu a existat timp pentru a face lucrurile prin modalitatile vechi.

CLIMATUL PROVOCRII O sarcin cu care se confrunta colegiul n acea perioad de schimbri rapide, a fost de a articula un climat care se potriveste cu strategia competitiv, i care a sprijinit i a facilitat realizarea obiectivelor sale strategice. Universitatea a conceput o declaratie publica a noii misiuni, care articula normele i valorile care au stat la baza planurilor strategice la nivel de colegiu. Aciunile ntreprinse de ctre conducerea colegiului preau s fie n concordan cu aceste planuri strategice i declaraii de misiune. Un eveniment de cotitur pentru colegiu a fost crearea unei "noi" cldiri academice, foarte diferit de cea de origine din colegiu. Cladirea avea o noua infatisare - moderna, tehnologic, sofisticat i eleganta. n timpul de planificare pentru renovare, vechea cultur a fost urmat - consultare i discuii despre mobilier, locaii de birouri, aspectul clasei, tehnologie, i estetica. Membrii comunitii au fost invitati s participe.

13

Deoarece cldirea a fost finalizat, a devenit clar c alte modificri urmau s apar. Muli angajati nsa doreau o revenire la normal. ns conducerea a ncercat s creeze un nou climat care sugera alte norme i credine Era nsa foate greu ca oamenii s fie satisfcui cu un astfel de climat. S-a presupus c, deoarece aceste norme noi i credinele sprijin avantajul competitiv al colegiului, toate lumea le-ar imbratisa. ntre timp, mai multe programe i iniiative noi au fost urmrite. Noua dispunere a cldirii fcea socializarea intamplatoare puin probabila, i multi membrii din cadrul personalului au nceput s se simt izolati. n retrospectiv, aproape toate punctele esentiale ale culturii organizationale au fost modificate (leadership, strategie, sisteme de organizare i proceduri, precum i spaiul fizic). Modificrile n performan au fost vizibile, cele din cultur i din climat, mai puin . Anecdotele din companiile care au o baz puternic de valoare n cultura lor, sugereaz c valorile clare de ghidare sunt ntr-adevr importante pentru ca o cultura sa aibe un impact (Ben i casa lui Jerry, Inc, 1998). Universitatea a avut o baz puternic de valoari care decurg dintr-un patrimoniu, inclusiv valorile de baz ale adevrului, unitatii. Cu toate acestea, unii considerau c noua cultura nu a mai fost sprijinirea acestor valori. Planurile nu s-au materializat repede, cum era de asteptat, (de exemplu, dotri majore pentru colegiu). Aa cum nu a existat nici un efort pentru a msura sau de a evalua cultura de munc sau climatul, nemultumirile, problemele cu moralul, i negativitate care au fost exprimate general. Decanul a decis s creeze o comisie pentru a investiga cultura organizaional i climatul n colegiu. Comitetul urma sa cerceteze aceste dou elemente i apoi s propun modificri la decan i consiliul lui. O comisie a fost formata din membrii facultii de opt ani, un membru al personalului i un facilitator extern - un comitet n condiii de siguran. Membrii au fost alesi pentru a reprezenta att cultura nou mbriata cat i cultura istoric. Pentru a ncepe procesul de cercetare, comisia a convenit o definiie a culturii organizaionale - "set de valori comune, convingeri, i moduri de gndire obinuite, care forma i ghid de comportament ale membrilor organizaionale."

ORGANISATIONAL CLIMATE INVENTORY (OCI)

Acesta a fost instrumentul utilizat in cercetare. Rezultatele indic faptul c membrii care au rspuns la Oci cred c climatul actual este unul de evitare, putere, convenionalism, i 14

dependena. Unul care solicit aprobarea i comportamente competitive. Climatul nu a fost unul n care auto-actualizarea, afilierea, realizarea, i credinele mprtite, moduri de a gndi i de a face lucrurile au fost acceptate. n ceea ce privete Oci, comportamentele oamenilor pe care ei le-au simit necesare pentru a "se potrivi n" cultur sunt: evitarea, asumarea riscurilor, a nu se angaja n diverse aciuni, a nu-i contesta pe alii, i ntotdeauna a ncerca s fac o impresie bun. Organizatoric, este un loc unde puterea se bazeaz pe poziii administrative i, eecul este pedepsit; comportamentul bun este insuficient recunoscut, ludat, i recompensat. Crearea unei baze de putere i accederea rapid la putere erau considerate comportamente adecvate. Comitetul a ales s continue procesul de culegere de date printr-o abordare n trei componente: (1) utilizarea unei anchete standardizate pentru a oferi o imagine a culturii colegiului raportat la alte organizaii de munc - (Oci ) , (2) un sondaj creat special pentru scoli si facultati, prin care se msoar moduri specifice de gndire i se ofer date comparative cu privire la alte scoli de afaceri , i (3) o serie de discuii de grup cu personalul, precum i cu membrii administraiei cu privire la colegiu, pentru a capta o nelegere subiectiv a colegiului i a schimbrilor recente. Datele au fost adunate ntr-o perioad de patru luni. Oci a fost achiziionat i administrat prin intermediul internetului cu memento-uri corespunztoare pentru a ncuraja toat lumea s participe. 47 respondeni (41% rata de rspuns) raporteaz o cultur destul de consecven - independent de anii de experien de munc sau a poziiei in organizarea instituiei. Dei au existat unele diferene departamentale, mrimile eantionului au fost prea mici pentru ca aceste rezultate s nu fie concluzive. Rezultatele indic faptul c membrii care au rspuns la Oci cred c climatul actual este unul de evitare, putere, convenionalism i dependena. Un climat care solicit aprobarea i comportamente competitive. Climatul nu a fost unul n care auto-actualizarea, afilierea, realizarea, ncurajarea valorilor, mpartairea credinelor i diferite moduri de a gndi sunt acceptate. Oamenii au simit c sunt necesare anumite comportamente pentru a "se potrivi": evitarea, asumarea riscurilor, lipsa de angajament, a nu-i contesta pe alii i ntotdeauna a ncerca s fac o impresie bun. Din punct de vedere organizatoric, personalul a raportat c colegiul este un loc unde puterea se bazeaz pe poziii administrative i, eecul este pedepsit iar comportamentul adecvat este insuficient recunoscut i recompensat. Crearea unei baze de putere i deinerea rapid la putere s-au vzut ca comportamente adecvate.

15

Acest profil de climat sugereaz c respondenii au considerat c sunt recompensai daca sunt receptivi la cererile de administraiei ( decan sau membrii ai consiliului). Ei nu ar fi neaprat recompensai pentru succesele lor individuale, dar pot fi pedepsii pentru neajunsurile lor . Perspectiva lor este c organizaia este controlat din punct de vedere ierarhic i nu participativ. Aceasta susine conformismul, urmarea de norme, i evitarea n asumarea unor riscuri, n timp ce ncearc s fac o bun impresie n interaciunile cu stakeholderii. Dei exist beneficii pentru aceast tip de climat, riscurile sunt ca membrii vor evita luarea deciziilor, precum i acceptarea riscurilor. Inovaiile pot fi inhibate i iniiativele individuale, spontaneitate, i flexibilitatea lipsesc adesea . Membrii pot reduce, de asemenea, contribuiile lor la un nivel minim acceptabil. Sondajul AACSB/EBI despre Managementul Educaiei

Sondajul msoar satisfacia n ase domenii: sprijinul facultii, dezvoltarea ei, leadershipul,modalitile de predare facultate, cultura i plasamentul studenilor. Rata de raspuns a fost de 69% . Pe o scara de apte puncte colegiul nu a marcat mai mult de 3 sau 5 puncte. Rezultatele au fost considerate "critice" de ctre administraie. Cnd scorurile colegiului au fost comparate cu alte 20 de scoli de afaceri care au completat aceluiai sondaj, n ultimii doi ani, anumite zone de slbiciune au fost evidente. Cel mai mare scor n studiu a fost cel cu privire la satisfacia alegerii carierei lor. Membrii considerau c fceau n general o treab bun. Imaginea pozitiv anticipat de echipa de conducere nu a fost n concordan cu opiniile membrilor facultii. Membrii nu au fost mulumii de administraie, sau de capacitatea lor de a influena deciziile administraiei. Membri i-au exprimat dorina pentru mai multe oportunitati de dezvoltare (de exemplu, mai multe oportuniti de cltorie, mai mult expunere internaional, abilitate sporit de a aborda problemele global. Comparativ cu respondenii din alte colegii similare, acesti respondeni au considerat c administraia lor nu a fost receptiv i au fost nemulumii de aceasta. Deasemenea au fost nemulumii de influena lor n elaborarea de politici i de influena lor n deciziile de alocare a resurselor.

16

GRUPURI DE DISCUTIE

nainte de o raportare a rezultatelor Oci i a sondajului, cadrele didactice i personalul au fost invitai s participe la o ntlnire in grupuri de discuie de 5-8 persoane. 59 de persoane (52%) au ales s fac acest lucru. Acestea au servit pentru a descoperi att climatul trecut cat i cel actual n cadrul colegiului. Participanii au fost rugai s identifice problemele cu care se confrunt. Zece ntlniri au avut loc. Folosind o tehnica simpla pentru rezolvarea de o probleme, fiecare sesiune a nceput cu generarea de idei n jurul uneia dintre cele trei probleme identificate de ctre comisie. Acestea au fost: Cum sa faci facultatea s fie un loc grozav ? Cum s srbtorim succesele? Cum s-i concentreze fiecare viziunea asupra obiectivelor organizaionale? Mesajele generalizabile la aceste ntlniri de grup au fost n concordan cu cele raportate n cele dou anchete: dorina pentru o mai mare influen, dorina de cretere n deschidere i n corectitudinea de evaluare i modificarea sistemelor de recompense . Cnd oamenii au declarat c au vrut s fac din facultate un loc plcut de munc, au sugerat n mod consecvent trecerea de la comportamente bazate pe putere la unele care au inclus mai multe comportamente de cooperare si in care erau implicai n luarea deciziilor.

INTERPRETARE Cele trei evaluri ale acestei organizaii par a defini atributele primare ale climatului organizaiei, i n plus sugereaz modul n care aceast climat ar putea fi disfuncional pentru unele pri interesate. Climatul, vital n organizaie, poate revigora pari ale sale (interesate) sau, invers, poate risipi vitalitatea necesar pentru ca membrii si s se dezvolte. Un nou climat poate ajuta la construirea de relaii ntre prile interesate sau le poate diminua puterea necesar pentru a obine att succesul dorit ct i satisfactia personala, att de important. Pe msur ce un climat mai competitiv a fost adoptat , a nlocuit pe plan intern mediul mai colaborativ care a susinut colegiul timp de generaii. ntr-un efort de a se delimita un mediu competitiv de nvmnt superior, colegiul a adoptat o strategie mai agresiv i mai competitiv fa de facultate i de personal. Aceasta a condus la efecte neprevzute, unii membrii simindu-se depersonalizai. Au crezut c nu mai erau privii ca resurse valoroase.De exemplu, cei care aveau publicaii n reviste de cercetare academice au fost percepui ca avand rezultate mai bune faa de cei care nu publicau. Un astfel de climat ar putea fi privit ca. Cei 17

care au aderat la colegiu pentru dragostea lor de predare i n dorina de a influena minile tinerilor au simit c nu sunt respectai n nou cultur. Impactul acestei schimbri de climat a fost profund. Colegiul a avut un decan de lung durat care a sprijinit cultura istoric veche, apoi un decan angajat din afara instituiei, care sa axat n principal pe cercetarea tiinific i pe rezultate. Aa cum era de ateptat aceast perturbare a climatului instituiei de lung durat i diminuarea statutului in cazul persoanelor a condus la rezultate negative i la lipsa de cooperare. Cei care nu erau n pas cu noul climat au avut tendina de a se retrage - psihologic si fizic cu toate ca au rmas pe tatele de plata.

18

Bibliografie
1.Armenia Androniceanu, Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Michael Miles Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Polirom, 2005 2. Szczepanski Jan, Noiuni elementare de sociologie, Editura tiinific, 1972 3. Kotarbinski Tadeusz, Tratat despre lucrul bine fcut, Bucureti, Editura politic, 1976 4. Zlate Mielu, Psihologie social i organizaional industrial, Bucureti, Editura Politic, 1975 5. Floru Robert, Stessul psihic, Bucureti, Editura Enciclopedic Romn, 1974 6. Panisoara Ion Ovidiu, Comunicarea eficient, editura Polirom, 2008

7. Panisoara Georgeta, Managementul resurselor umane, editura Polirom, 2007 8. .Dicionar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, 1993, Bucureti

9. .http://findarticles.com/p/articles/mi_m1TOT/is_1_10/ai_n25009732/pg_4/?t ag=content;col1

19