Psihosociologia organizațiilor

Lector univ. dr. Dronca Mariana Eleonora

Obiectul de studiu al psihosociologiei organizațiilor

Definirea organizațiilor - elemente comune tuturor:
1. Proces de interacțiune în vederea realizării unui scop/obiectiv comun.
2. Interacțiunile dintre oameni sunt ordonate într-o anumită structură.
3. Structura unei organizații descrie rolurile, relațiile, activitățile, obiectivele, ierarhia de autoritate
și responsabilitate specifice organizației respective. Structura ca și procesul specific de interacțiune al
persoanelor pot varia de la o organizație la alta.
Definiție: o organizație este un sistem structurat de interacțiuni al
oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.

Conceptul de organizație are următoarele implicații:

a) implică existența unor obiective comune sau scopuri organizaționale. Pentru ca organizația să fie
eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute de către toți membrii organizației. Dacă
scopurile nu sunt clar definite sau dacă indivizii nu au acces la cunoașterea și înțelegerea lor, șansele ca
organizația să le poată realiza eficient sunt minime.
Se impune decodificarea scopurilor generale la nivelul unităților funcționale ale organizației:
departamente, secții, servicii, indivizi. Se impune formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel
organizațional sau membru al organizației.
Se poate aprecia că succesul organizației ca întreg, al unităților sale funcționale, ca și cel individual
depinde de formularea corectă atât a scopurilor generale, cât și a celor specifice.
Un alt aspect ce trebuie considerat în formularea scopurilor organizaționale se referă la necesitatea
integrării obiectivelor personale ale membrilor organizației în scopul sau obiectivul general
organizațional. Dacă membrii organizației nu sesizează nici o compatibilitate între propriile lor obiective
și cele organizaționale este foarte probabil ca activitatea lor să fie lipsită de eficiență, iar organizația să
aibă de suferit.

b) O altă implicație importantă se referă la procesul de interacțiune al oamenilor pentru realizarea

obiectivelor. Se afirma că succesul sau eșecul unei organizații în realizarea obiectivelor sale depinde în
cea mai mare măsură de calitatea interacțiunilor dintre membrii săi.
Ca trăsătură esențială este că acest proces de interacțiune al oamenilor, reprezintă în esență
fundamentul funcționării unei organizații.
Interacțiunea dintre membrii unei organizații va depinde de tipul de organizație, de mărimea și
complexitatea ei, de procesul comunicațional.
c) A treia implicație importantă se referă la faptul că interacțiunile dintre oameni se realizează în
cadrul unei structuri organizaționale specifice, ale cărui scop este acela de integrare și coordonare a
tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaționale.
Structura organizațională descrie caracteristicile și principiile de funcționare a organizației ca
întreg și relațiile dintre diferitele sale subunități; mărimea organizației, obiectivele, numărul nivelurilor
ierarhice (diferențiere verticală), numărul departamentelor sau unităților funcționale (diferențierea
orizontală), numărul de activități (diviziunea

Tipuri și forme de organizare

Una din cele mai frecvent utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcție de gradul de
structurare. În raport cu acest criteriu formele de organizare sunt clasificate în două mari tipuri:
informale și formale.
Formele de organizare informale se caracterizează prin interacțiuni neoficiale, relații spontane
flexibile sau nedefinite cu claritate.
Organizarea informală este slab structurată; calitatea de membru poate fi dobândită fie în mod
conștient deliberat, fie inconștient. Lipsa de structură clar definită nu este echivalentă cu absența unor
norme, rețele de comunicare sau lideri.
Cercetările au demonstrat chiar că orice organizație indiferent de tipul ei, dispune și de o structură
informală tocmai datorită avantajelor create de ea:
1. contribuția la realizarea scopului organizațional.
2. facilitarea sarcinilor conducătorului.
3. producerea satisfacției în activitatea desfășurată.
4. folosirea ei ca mijloc de protejare a implicațiilor
emoționale.
5. furnizarea unui feed-back pentru conducător.

Organizația formală are o structură clar definită, ea descrie normele, pozițiile și rolurile specifice
relațiilor dintre membrii organizației.
Structura organizației formale statuează de asemenea ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate,
putere și responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorită accentului pus pe ordine, reguli și
reglementări, organizațiile formale sunt stabile și relativ inflexibile. Calitatea de membru într-o
organizație formală este dobândită conștient într-un moment anume. Organizația birocratică constituie
o ilustrare tipică pentru organizația de tip formal.
Organizațiile informale pot fi convertite în organizații formale și acestea din urmă se pot transforma cu
timpul în forme de organizare
Organizațiile formale odată constituite, vor crea la rândul lor grupuri informale în scopul protejării
individului de dominația organizației formale și totodată cun mijloc de coeziune și comunicare între
indivizi.
O altă clasificare a formelor de organizare, este propusă în funcție de gradul de implicare emoțională
a membrilor ei, generează două mari tipuri: primare și secundare.
Grupurile primare sunt caracterizate prin relații personale directe, spontane „față în față” relații ce
presupun o mare implicare emoțională. Intimitatea și profunda implicare emoțională reprezintă
fundamentul existenței grupurilor umane.
Grupurile secundare sunt caracterizate prin relații raționale, formale și impersonale. Gradul de
implicare emoțională în organizațiil
Al treilea tip de clasificare este realizat în funcție de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferite
organizații. În acest sens există:
Organizații economice (corporații, firme) care furnizează bunuri și servicii.
Organizații religioase (biserici, secte) care răspund unui anumit tip de necesități spirituale.
Organizații sociale (cluburi, fundații, asociații) care au scopul de a satisface necesitățile sociale ale
oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu alți oameni.

Structura organizatorică a societății

Problematica și natura organizării
Sociale organizational

Relații între instituții și organizații.

▶ Problematica și natura organizării sociale

Problematica şi natura organizării sociale a fost tratată de Hobbes care face distincția dintre starea de
natură şi starea de societate. Trecerea de la starea de natură la cea de societate se face prin luarea în
considerare de către oameni, a unei pasiuni mai puternice decât celelalte: frica de moarte la dorința de
conservare. Această caracteristică – afirmă Hobbes – trebuie conservată, instituționalizată şi garantată
prin realizarea unui pact social, în același timp prin supunere şi asociere. Numai pactul dintre oameni nu
este suficient, este necesară o putere căreia să i se încredințeze toată forța pentru a putea veghea
asupra acestui pact, asupra acțiunilor oamenilor în vederea asigurării avantajului comun. Această putere
putea fi un om, sau o adunare care să focalizeze voințele tuturor într-o singură voință.
Organizarea oamenilor într-o societate se face nu numai datorită instinctului ci şi interesului. John
Locke afirmă că „scopul principal în virtutea căreia oamenii se asociază în republici şi se supun
guvernărilor este conservarea proprietății”, în timp ce Montesquieu consideră că mai de folos ne este
analiza societății în care trăim, pentru a vedea cum funcționează și nu problema «pactului social».
Din cele expuse până acum putem spune că într-o societate, puterea
trebuie să se opună puterii, adică să existe o separație a puterilor, trebuie analizate legile
organizatorice a societății.”1. Astfel, problematica organizării societății umane este o tendință
permanentă care se manifestă din cele mai vechi timpuri şi până în prezent; această succintă incursiune
istorică ne obligă să reflectăm asupra unei probleme importante din
organizatie.Pnuitzeamțidoenfianliă acest concept ca ansamblul coerent de reguli de acțiune
colectivă, care conferă protecție normativă cooperării eficiente a indivizilor specializării în urma diviziunii
muncii constituie o structură organizațională. În practica socială aceste reguli sunt prezente prin statute
regulamente, instrucțiuni care orientează disponibilitățile funcționale și sistemice ale domeniului de
activitate a structurii organizaționale avute în vedere.
Structurile organizaționale sunt abordate din două perspective:
Metodologia sistemică de cercetare conform căruia toate nivelele structurale ale sistemului social se
condiționează reciproc atât cauzal cât şi funcțional.

Cătălin Zamfir (1982) identifică în scop o componentă structurală a tuturor organizațiilor. Alegerea
scopului se face în raport cu o schemă menită să orienteze deciziile și activitatea membrilor, care
aproximează, prin simplificare situația reală.
Scopurile pot fi:
temporare generate de dinamica universului profesional (echipele operative, comisiile de expertiză)
permanente care integrează din punct de vedere funcțional activitatea mai multor generații ( școala,
biserica, armata).
Caracteristica esențială a organizațiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple; de exemplu
școala, cumulează la obiectivele educative care îi conferă rațiunea de a fi și obiective de cercetare
științifică, de activitate editare cărți, cursuri, tratate etc. Armata pe lângă scopul ei esențial de
Practica socială a confirmat faptul că atunci când organizațiile funcționează într- un spațiu social
caracterizat de schimbări rapide care se produc pe arii mari, frecvența acestor schimbări trebuie
prognozată în ceea ce privește structura scopului pentru a crește gradul lor de realizare.
O organizație se deosebește de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici:
Existența unui număr mare de participanți, diferiți ca specializare, corespunzător fiecărei etape pe care
o necesită activitatea organizației în conformitate cu diviziunea internă a muncii;
Diferențierea funcțională a organizației reflectată în poziții clar formulate pentru fiecare participant;
O activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;

Relații între instituții și organizații.

ambele oferă cadre structurale pentru inițierea și desfășurarea interacțiunilor umane. Aceasta
înseamnă că o interacțiune oricare ar fi ea se constituie nu numai într-un cadru instituțional (în
economie sau educație) ci și de regulă într-o organizație (firmă sau școală) mai ales în condițiile de
expansiune a societății organizațiilor.
În timp ce prin instituții se formulează regulile sau cadrul normativ al interacțiunilor, organizațiile sunt
principali actori colectivi care modelează strategii şi promovează acțiuni şi interacțiuni în contextul
instituțional dat. Organizații precum cele politice (partide, parlamente, consilii) economice (firme, uzine,
firme, cooperative agricole), culturale (teatre, cinematografe, atenee) sau
educaționale (școli, universități) sunt grupuri de oameni care desfășoară

A Analiza organizațiilor înseamnă a detecta modurile lor de conducere, de participare şi control social,
strategiile subiective de acțiune şi interacțiune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora,
generarea şi rezolvarea conflictelor. Practica socială a arătat în mod clar că structura normativă
instituțională oferă baza de construcție a organizațiilor.
Relațiile dintre instituții și organizații iau astfel următoarele trei forme:
1.Instituţiile constituie baza generativă a organizațiilor, în sensul că prin sistemul lor
normativ oferă oportunități și funcționare organizată a agenților
colectivi, dar şi constrângeri (in)formale asupra variabilității
profilurilor şi performanțelor organizațiilor. Unui sistem normative instituțional dat îi
corespund anumite organizații şi nu altele întrucât instituțiile generează tipuri de organizații. De
exemplu sistemului
2 Prin funcționarea lor tind să-și realizeze obiectivele fixate, organizațiile devin agenți ai schimbării
instituționale. Viața socială din organizații este sursa instituțională, adică a procesului schimbare
instituțională.
3. Trăsătura principală a instituțiilor este reproductivitatea dar, la rândul lor, organizațiile
reprezintă cadrul în care se derulează atât instituționalizarea cât și dezinstituționalizarea, altfel spus
organizațiile reproduc instituțiile, dar le și schimbă, prin efectele emergente, aleatorii ale
instituționalizării pe care o facilitează. Acestea cu atât mai mult cu cât organizațiile nu sunt dependente
doar de oportunități și constrângeri instituționale ci și de oportunități și constrângeri ce țin de
dezvoltarea tehnologică și științifică, de

Niveluri organizaționale organizații.

Clasificarea structurilor organizaționale
▶ Niveluri organizaționale

Din perspectivă sociologică societatea reprezintă un sistem de

structuri organizaționale ordonate după gradul lor de maturitate funcțională.
1. Instituțiile. Oricărei societăți umane îi este specifică o anumită structură socială, adică un mod
de distribuție a statusurilor și rolurilor sociale.
Structurile relativ stabile de statusuri și roluri au menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi
ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea anumitor funcții sociale, se constituie ca instituții.
Diversitatea nevoilor sau funcțiilor sociale se asociază cu
diversitatea instituțiilor. Istoria societăților umane este și o istorie a diversificării instituțiilor,
afirma Talcott Parsons (1951), numind acest proces diferențiere instituțională.
Pe lângă diferențiere instituțională, bazată pe specializare funcțională, apare și un proces de sectorizare
instituțională adică de ordonare a instituțiilor specializate în îndeplinirea anumitor funcții pe diverse
domenii sociale ale vieții sociale. Un domeniu sau sector social oarecare – de exemplu sectorul
productiv – nu este asociat cu o singură instituție, ci cu un set de instituții corelate.
Sectorul productiv presupune instituții de producere ale bunurilor și serviciilor, de organizare a muncii
și a relațiilor de muncă, de introducere a inovațiilor.
Pe lângă instituțiile economice sau cele specifice familiei, în funcție de natura acțiunii sociale pe care o
realizează, se mai disting instituțiile politice și administrative, de cercetare științifică și tehnologică,
medicale,
Diversitatea actuală a instituțiilor este produsul istoric al diferențierii lor ca urmare a multiplicării
nevoilor și funcțiilor sociale.
Pe lângă această tendință istorică generală, care pune în
evidență diversificarea instituțiilor se poate vorbi și de o varietate a instituțiilor de la o
comunitate umană la alta. Aceleași, în termeni generali și nu o referință la o epocă istorică dată,
instituțiile diferă de la o comunitate la alta și au consecințe diferențiate asupra performanțelor
comunitare. Deși, rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitate,
instituțiile se mai concretizează și printr-o relativă autonomie. Acestea la rândul lor pot fi particulare, de
stat, de competență locală, zonală sau internațională.

Indiferent de importanța lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr-un sistem social
concret determinat, mecanismele funcționale ale tuturor structurilor organizaționale sunt coordonate
de prevederi constituționale.
Sinteza acestor prevederi este reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex instituțional
care asigură coerență funcțională tuturor corpurilor profesionale în spațiul social global.
Într-o viziune sistemică au fost stabilite următoarele niveluri organizaționale:
❖ subsistemul de producție;
❖ subsistemul de susținere;
❖ subsistemul adaptativ;
❖ subsistemul de menținere;
Creșterea progresivă a complexității producției și serviciilor în
societatea contemporană, reclamă tot mai mult desfășurarea activităților sub control social.
2. Asociaţia care este forma embrionară, incipientă a organizației la acest nivel calitatea de
membru nu implică inițiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau sens și identitate
asociației (asociații profesionale, sportive şi de tineret).
3. Organizaţiile sunt structuri de interacțiune ale oamenilor integrați într- un
grup ale unei comunități sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.
Componentele structurii unei organizații.
Se pot lua în considerare anumite elemente componente:
Centrul operațional include toți membrii organizației, care desfășoară o
activitate comună;
Centrul strategic este format din cadrele de conducere ale
organizației și consilierii lor;
Elementul median cuprinde toate elementele de mijloc ce se
află pe linie directă între autoritatea formală a vârfului strategic și centrul
operațional; Tehnostructura – este formată din analiști/specialiști și se află în afara structurii de
autoritate formală. Analiștii sunt cei care participă
la conceperea și menținerea structurii tehnice/specializate a
unei organizații sau la adaptarea acesteia la condiții
particulare;

Clasificarea structurilor organizationale

Structurile organizationale reprezintă fundamentul pe care se înalță

și se dezvoltă organizațiile în calitatea lor de instanțe praxiologice ale spațiului social.
Clasificarea tipurilor de organizații o realizăm ținând seama de următoarele criterii:
natura scopului urmărit;
modul de recrutare a membrilor;
restricția participării în alte organizații;
modul de conducere.
Analiza organizațiilor are în vedere scopul constituirii acesteia.
Avem:
Organizații utilitare produc bunuri materiale, realizează servicii către
populație, asigură circulația mărfurilor. Aceste scopuri explicite se
impun prin cointeresare materială a membrilor, motivarea
acestora fiind preponderent financiară. Ex.: întreprinderile, firmele economice
și comerciale, diferitele agenții de prestări de servicii.
Organizații coercitive au ca scop corectarea diferențelor de socializare sau recuperare a unor indivizi cu
comportamente deviante. Recrutarea membrilor se face în conformitate cu prevederile legale și cu
sprijinul personalului specializat în a oferi asistență educativă corespunzătoare, dar și în a utiliza
mijloacele coercitive prevăzute de regulamente (școli speciale, penitenciare).
Organizațiile normative au ca scop socializarea anticipativă a indivizilor în raport cu valorile umane
acceptate la nivel social, care sunt obiectivate în modele de comportament și prescripții de conduită
care avantajează înscrierea indivizilor în spațiul social. Ex. școlile de diferite tipuri, universitatea.
După modul de recrutare, organizațiile pot fi:
❑ voluntare: presupun aderarea liberă a indivizilor care-și recunosc opțiunile de viață și
profesionale în scopul declarat al organizațiilor. Dacă aderarea este liberă, nerespectarea regulilor de
ordine interioară nu e facultativă, abatere de la regulamentele de funcționare atrage sancțiunea
individului sau chiar excluderea din organizație;
❑ non-voluntare: se constituie prin opțiune individuală, dar implică
obligativitatea depunerii unei activități impuse de codul administrativ al organizației. Ex. instituțiile
școlare, unitățile din domeniul sănătății, armata, politica;
Selectivitatea: reprezintă un criteriu și o caracteristică în definiția organizațiilor. Sunt organizații care
se formează pe baza recrutării personalului pe baza unor examene de verificare a abilităților fiind
considerate înalt selective: învățământul superior, medicina în sfera de conducere etc. Cu cât
selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile cu atât mai mare este eficiența în atingerea scopului.
O selectivitate mai mare favorizează socializarea rapidă de lungă durată și performantă prin raportare la
scop;
În general, se manifestă o selectivitate mai ridicată în rândul personalului din sfera deciziilor, în timp
ce ea scade în intensitate în rândul personalului din sfera executivă.

Dimensiunile subiective ale organizării

Factori determinanți ai organizării
Starea de optim funcțional și optimul social

Reunind indivizi foarte diferiți care acceptă rigorile unei sarcini comune,
orice organizație se constituie ca o unitate în diversitate. Aceasta îi conferă o mare dinamică structurală
internă și o expune riscului destrămării, deoarece evoluția intereselor membrilor poate depăși la un
moment dat sfera opțiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizației.
Desincronizarea dintre valorile individuale și cele comunitare se produce pe fondul dinamicii întregului
sistem de valori al societății. Deci, activitatea umană uneori se confruntă cu dificultăți și dezechilibre
într-un cuvânt, cu probleme. Deseori rezolvarea unor probleme pot crea probleme noi de natură
similară sau diferită producând manifestarea unor perturbări
1. Metoda transformării întregului sistem, prin reașezarea acestuia pe o platformă valorică nouă.
2. Metoda normativă care implică rezolvarea problemelor prin conservarea structurilor existente,
adică prin respectarea normelor a căror funcționare a fost perturbată periodic.
Întrucât pe plan social punctul de plecare îl reprezintă întotdeauna omul, abordarea teoretică a formelor
sale de exprimare civico-profesională au evidențiat rolul conceptului de „acțiune” definit ca „realizare a
unui scop de către un agent într-o situație”. Termenul de „acțiune socială” a fost folosit prima dată de
Vilfredo Pareto, care-i recunoștea ca elemente componente: agentul, scopul și mijlocul. Adecvarea
dintre scop și mijloc îi asigură raționalitatea făcând din ea o acțiune logică.
Talcot Parsons consideră că
• un subiect;o situație; simbolurile; reguli, norme, valori care
concretizează activitatea subiectului.
Pe aceste componente se construiește conceptul de sistem social
al acțiunii, care împreună cu personalitatea și cultura alcătuiește structura acțiunii sociale.
Întrucât acțiunea individuală are sens mare în raport cu societatea care-l integrează, societatea
integratoare exercită constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a-l obliga să se conformeze
unor „imperative funcționale” ale sistemului.
Cel mai important imperativ funcțional este menținerea ordinii prin conformarea la standardele
sistemului dat. R. Merton a încetat să mai considere disfuncția drept moment de patologie relațională și
o definește ca parte componenta a momentului schimbării și punct de plecare a

Se evidențiază în mod pregnant diferența dintre acțiune (care privește individul singular raportat la un
spațiu social) și activitate (care vizează existența comunitară a unei formațiuni organizate).
Cătălin Zamfir înțelegea prin activitate „o mulțime de acțiuni (componente) organizate și orientate în
vederea satisfacerii unei necesități (cerințe funcționale)
…”. Orice activitate este un sistem de procese comportamentale realizate de o colectivitate activă. În
acest context, și organizarea sau structura unei activități constă în stabilirea unor modalități în care, în
mod diferențiat, se realizează comportamentul participanților, în așa fel încât prin conjugare să se
realizeze funcția finală a sistemului.
În afară de funcția finală (scopul de bază al organizării), organizarea mai antrenează și cerințe
funcționale laterale, care pot fi concepute când procesele complementare induse de ele au valori
pozitive și divergente când valorile sunt negative paralele când are valoare funcțională neutră pentru
celelalte cerute. Activitatea umană reunește spațiile funcționale ale mai multor tipuri de acțiuni
articulate în spațiul social global de un sistem coerent de norme.
Înțelegem prin norme, reguli de comportament, codificate simbolic conferirea de legitimitate
mișcării individului în spațiul social în scopul realizării practice a valorilor reprezentative pentru
sistemul social considerat.

Dimensiunile subiective ale organizatiilor

Paleta largă a cerințelor funcționale în complementaritatea lor definesc dimensiunile obiective ale
organizării activităților social-umane. Aceste cerințe se pot realiza numai prin participarea membrilor,
comportamentele acestora reflectă și alte dimensiuni subiective ale organizării. Ca forme subiective în
care se concretizează particularitățile structurale ale organizării activităților social-umane amintim:
-necesitatea reprezintă percepția individuală a acelor cerințe funcționale a căror realizare este
imperativă deopotrivă pentru individ și organizație;
-scopul exprimă o orientare pozitivă comportamentală spre realizarea unei necesități care
operaționalizează sociologic cerința funcțională a organizației. Adecvarea funcțională a scopurilor
rămâne garanția tuturor

•mentalul colectiv constituie geneza modelelor de comportament care normează raportarea

participanților la viața comunitară și la obiectivele organizației;
•obiectivul se constituie ca sinteză a funcțiilor finale, înscrise în organizarea formală (oficială) în calitate
de repere care trebuie atinse.
În practica organizatorică dinamica necesităților se desfășoară într-o permanentă dinamică funcțională a
scopului comun. Proiectarea eficientă a sistemelor de activitate este concepută de determinarea
sistemului de priorități caracteristice fiecărei structuri organizatorice, sub forma unei ierarhii
preferențiale. Acesta relevă în ce grad o funcție se poate realiza în detrimentul alteia. De sistemul de
priorități depinde eficiența întregului sistem de activitate.

Factori determinanți ai organizatiilor

1.Cerintele funcționale alcătuiesc spațiul funcțional care îi conferă identitate organizației

respective. Cele mai importante sunt: funcțiile finale, care relevă ansamblul problemelor ce urmează să
fie rezolvate în raza de activitate a organizației; și funcțiile laterale: aspectele secundare ale activității,
dar care-i privesc nemijlocit pe participanți în calitatea lor de membrii ai sistemului social global; deci de
ființe sociale.
2. Posibilități de acțiune existente la un moment dat: - posibilități umane de acțiune: biologice, fizice,
psihice, sociale, culturale, de instruire; - instrumente materiale existente: avem în vedere pe cele care
îndeplinesc condiția adecvării la scop; - cunoștințele care reflectă corespunzător spațiul social și
tendințele de evoluție ale acestuia; - resursele disponibile care să confere realism proiectului

- setul de competențe, decizionale și executive existent în momentul conceperii și proiectării

structurilor organizatorice;
- determinarea prin diagnoză sociologică a cererii potențiale de bunuri sau servicii pe care
urmează a le satisface organizația respectivă;
- evaluarea concretă a potențialului în funcție de tipul de cunoștințe și deprinderi necesare
realizării funcțiilor finale (fizice, tehnice, științifice, politice, militare, psiho-sociale etc.);
- aria de cuprindere și natura necesităților social-umane ce urmează a fi satisfăcute prin
intermediul viitoarelor structuri organizatorice;
- criteriile de selecție ale personalului în funcție de sarcinile

Starea de optim funcțional și optimul

Proiectarea structurilor organizatorice, în complementaritate cu
scopul, pleacă de la necesitatea integrării tuturor cerințelor funcționale într-un cadru unitar, care să
permită realizarea unei eficiențe maxime, la nivelul întregii organizații. Situația din realitate a arătat că în
fapt, între cerințele funcționale ale oricărei structuri organizaționale se stabilește întotdeauna o ordine
de priorități care, în mod inevitabil, impune schimbarea cerințelor laterale față de cele fundamentale. Ca
urmare apar tendințe divergente și zone perturbatoare cu potențialul disfuncțional. Starea de optim
funcțional presupune cunoașterea exactă a acestui potențial și integrarea lui prin impunerea
necondiționată a cadrului normativ unitar .

Optimul funcțional al structurilor organizatorice presupune favorizarea unor cerințe funcționale și

frustrarea funcțională a altora, în conformitate cu prioritățile care se ivesc într-un moment sau altul.
Este vorba de priorități funcționale specifice naturii și intensității solicitărilor integrative.
Reacția normativă a cadrului normativ organizatoric față de tendințele perturbatoare interne
antrenează alte procese perturbatoare ale căror efecte pot genera entropie în spațiul social respectiv.
Starea de echilibru presupune desfășurarea unor presiuni
normative suficient de puternice pentru eliminarea surselor perturbatoare
care să producă cât mai puține efecte secundare.
Optimul social se realizează prin degradarea normativă a sistemelor organizatorice inițial proiectate. El
nu cere nici robotizare indivizilor, nici ignorarea normelor, ci realizarea unei stări intermediare între
cerebralitatea normelor și afectivitatea oamenilor implicați în realizarea cerințelor funcționale ale unor
structuri organizatorice capabile să le asigure protecția normativă și satisfacerea nevoilor de viață.
Cercetările concrete au evidențiat faptul că starea de optim normativ nu se identifică cu starea de
optim social în nici un domeniu de activitate. Deferența dintre aceste stări presupune o atenuare a
divergențelor între cerințele funcționale fundamentale,

Definirea conceptului de cultură organizațională

Trăsături ale culturii organizaționale
Componentele culturii organizational
Funcțiile culturii organizationale.
▶Definirea conceptului de cultură
organizațională
Cu toate că noțiunea de cultură organizațională a apărut relativ recent,
adăugându-se altor fenomene culturale în raport cu organizația, ea cunoaște în zilele noastre o
puternică dezvoltare, atât în plan teoretic cât și practic.
Noțiunea de cultură își are rădăcinile în condițiile de viață fundamentale, inclusiv condițiile materiale,
mediul natural, clima şi modul în care oamenii își câștigă existența, în experiența istorică a comunității
umane care include interacțiunea cu alte țări și culturi.
Cultura poate fi definită ca reprezentând un sistem de valori, atitudini, credințe, convingeri, tradiții,
norme de comportare, ritualuri, mituri, tabuuri, care sunt comune într-o comunitate și tind să se
perpetueze uneori pe o perioadă îndelungată de timp.

În urma cercetărilor complexe pe care le-a efectuat E. Schein, invocat de E. Burdus si Gh. Caprarescu a
formulat definiția culturii organizaționale bazându-se pe următoarele: regulile de comportament
observate când oamenii se întâlnesc, cum ar fi limbajul folosit și modalitățile de exprimare a stimei și
respectului; normele care se dezvoltă în cadrul echipei de lucru; valorile dominante adoptate de instituții
privind produsele; filosofia , spiritul și climatul prezente în autoritate, exprimate prin design, confort și
felul în care membrii instituției iau contact cu cei din afară.
Prin urmare, cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare instituție, care predomină în cadrul ei și îi
condiționează direct sau indirect funcționalitatea și performanțele.

Trăsături ale culturii organizationale

Analizând diversele opinii referitoare la conținutul culturii organizaționale, se constată că între acestea
există o serie de asemănări, dar și deosebiri.
Indiferent de modul de definire, se pot determina câteva trăsături fundamentale care pot fi
considerate elemente specifice de identificare ale culturii organizaționale:
-cultura organizațională cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice,
simboluri, convingeri, aspirații acceptate, în general, de cea mai mare parte a salariaților;
aceste componente se formează în timp și devin din ce în ce mai puternice; modelul de comportament
este caracteristic și dominant și are stabilitate în
• cultura organizațională caracterizează toți membrii unei organizații
sau cea mai mare parte a lor;
• cultura organizațională are un rol important în integrarea salariaților și în adaptarea organizației
la mediul extern;
• cultura organizaționala ia în calcul și rezultatele materiale ale organizației și se exprimă și prin
produsele și serviciile pe care organizația le oferă.

Componentele culturii organizationale

orFgieacnairzeațoiorgnaanleizație are propria ei identitate deoarece personalitatea ei este creată,
în primul rând, de oamenii care lucrează în interiorul ei, cu valorile, credințele, atitudinile proprii.
Întâlnind valorile, credințele, atitudinile, obiceiurile, normele din cadrul organizației, oamenii sunt cei
care fie le asimilează pe acestea, fie încearcă să le propage pe ale lor.
Cultura ia naștere la doua niveluri: cultura exterioara (care cuprinde cultura națională, cultura
regională, cultura locală) și cultura interioară (cultura profesională, cultura grupului, cultura
organizațională). Potrivit acestei opinii, cultura firmei este formată din: fondatori (date personale,
originea socială, principii fundamentale); istorie (a oamenilor, structurilor, datelor importante, a
mediului); ocupații (aparente, legate de realitate, de maniera de execuție); valori

Potrivit opiniei lui Alexandru Puiu, cultura organizațională poate fi abordată la diferite niveluri și
dimensiuni: nivelul vizibil și nivelul invizibil.
Abordarea culturii la un nivel mai vizibil, cultura reprezintă tipare de comportare sau de stil ale unei
organizații pe care noii angajați sunt în mod automat încurajați să o urmeze de la colegii lor. Se spune,
de exemplu, că oamenii dintr-un grup au fost timp de ani de zile „foarte prietenoși cu străinii, sau alții
foarte muncitori”. Și la acest nivel cultura nu este ușor de schimbat, cu toate acestea nu este atât de
greu ca la nivelul valorilor de bază.
Nivelul vizibil cuprinde:
- produsele fizice, componentele tangibile ale culturii organizaționale, ce constau în: clădiri, mobilier sau
alte accesorii ale personalului, utilaje, mijloace fixe, vestimentație, arhitectura, stil de decorare, figuri și
obiecte ce reprezintă anumite

- produsele verbale, care se referă la limbajul folosit, mituri, metafore, sloganuri, povestiri, adică
folclorul oricărei organizații; prin intermediul limbajului, percepțiile și reprezentările dobândesc înțeles;
- produsele comportamentale, ce fac referire la ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament,
modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul, obiceiuri comportamentale, gesturi ce
conferă salariaților apartenența la grup; prin intermediul acestor elemente se identifică și se
sancționează comportamentele ne-etice, cele ce contravin valorilor, normelor și regulilor ce
caracterizează organizația.
Abordarea culturii la un nivel mai profund și în același timp mai puțin vizibil, constatăm că ea se
referă la valori care sunt împărtășite de oameni
Astfel, în unele companii, pe oameni cel mai mult îi interesează banii, în altele, inovația tehnologică sau
o mai profundă angajare a salariaților în problemele organizației. La acest nivel cultura este extrem de
greu de schimbat.

Nivelul invizibil este compus din: valori; capacități de organizare, coordonare, previzionare, antrenare,
control; cunoștințe; motivația și satisfacția salariaților.
Cultura organizațională se întipărește în practica de zi cu zi a tuturor membrilor și se manifestă prin:
practici formale (nivelul salariilor, structura ierarhică, descrierea posturilor și alte politici
organizaționale), practici informale (normele de comportament), ritualurile (petrecerile organizate în
cadrul firmei cu ocazia unor

Funcțiile culturii organizationale

Fiecare organizație are propria ei identitate deoarece personalitatea ei este creată, în primul rând, În
cadrul unei organizații, cultura organizațională exercita mai multe funcții:
a) funcția de integrare a salariaților în cadrul organizației, de adaptare a acestora la mediul intern.
Aceasta funcție nu se manifestă numai în cazul noilor angajați, ci al tuturor salariaților deoarece este
nevoie de o întreținere a integrării acestora în cadrul organizației.
b) funcția de protecție a salariaților față de amenințările potențiale ale mediului extern. Cultura
organizațională constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă
sau de combatere directă a
consecințelor negative din mediul extern firmei.
c) funcția de păstrare și se transmitere a valorilor și tradițiilor întreprinderii. Schimbările
intervenite în sistemul de management trebuie sa țină cont de valorile specifice, concepțiile și obiceiurile
organizaționale, care trebuie să se perpetueze pentru a da forța întreprinderii. Fără culturi puternice, cu
valori, tradiții bine păstrate în timp, nu se poate vorbi despre firme puternice și de succes.
d) funcția de integrarea cunoștințelor de specialitate ale salariaților, de creare a performanței
organizaționale. Cultura organizațională este cea care permite crearea unui cadru adecvat pentru
dezvoltarea capacității organizaționale. Pe termen lung, capacitatea organizațională constituie sursa
principala a avantajelor sale competitive.

Teorii si orientari clasice organizatorice

Managementul științific clasic
Caracteristici ale teoriilor dezvoltate in cadrul perioadei managementului
stiintific

Managementul științific clasic

Studiul sistematic al organizării şi al conducerii în care sunt evidențiate necesitatea analizării şi
raționalizării organizațiilor complexe.
Frederick W. Taylor (1856-1915), inginer american, promotor al cunoștințelor de raționalizare a muncii
în scopul intensificării ei.
Lucrarea fundamentală „Principiile managementului științific” Taylor pornește constatarea că
întreprinderile din America şi din Europa, au fost afectate de revoluția industrială iar problema majoră
este aceea a limitării deliberate de către muncitori a productivității muncii.
La producerea acestei probleme cauze concură : a) teama de șomaj; b) teama că o creștere a
productivității muncii ar conduce la mărirea normelor de muncă, fără ca aceasta să fie însoțită de o
creștere

În acest scop el concepe cele patru principii ale

managementului științific care să combată această mentalitate păgubitoare:
Sectorul productiv presupune instituții de producere ale bunurilor și serviciilor, de organizare a muncii și
a relațiilor de muncă, de introducere a inovațiilor.
a) Dezvoltarea științei respectiv adunarea sistematică şi deliberată a tuturor cunoștințelor cu
privire la diferitele tipuri de activități poate fi cu adevărat știință, prin instrumente: studiul mișcării,
studiul timpului şi a celei mai bune modalități de a realiza o anumită activitate.
b) Selecția științifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor: pentru ca muncitorii să ajungă la
performanțe înalte şi ei să fie bine plătiți este necesară o reacție științifică a lor astfel încât ei să dispună
de calitățile fizice
c) Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat științific şi instruit prin oferirea unor
stimulente de natură materială sau spirituală – un tratament mai bun, mai amabil, mai multă
considerație pentru dorințele lor şi crearea posibilității de a-şi exprima dorințele în mod liber.
d) Principiul diviziunii muncii cunoscut şi ca principiul „cooperării constante şi strânse dintre
conducere şi oameni”. Munca trebuie divizată în două mari părți: o parte de care este responsabilă
conducerea şi o parte ce revine muncitorilor. Conducătorii vor efectua sarcini la general: specificării
metodelor de muncă, stabilirii standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul activității
muncitorului. Astfel, cooperarea reală între cele două părți ar reduce sau chiar ar elimina

Prin analiza celor patru principii este redată soluția științifică de a ajunge la metodele îmbunătățite de
creștere a producției de creștere a eficienței muncii prin îmbunătățirea tehnicilor de planificare şi
control în folosirea studiilor timpului şi a mișcării.
Henry Fayol (1841-1925) inginer şi geolog francez, a condus numeroase întreprinderi miniere,
afirmându-se ca principalul expert şi promotor al mișcării europene de management al întreprinderilor.
Principala sa operă
„Administration industrialle et générale a abordat problemele organizării manageriale prin prisma
„organului social” prin care el înțelegea organizarea relațiilor dintre oameni în procesul de muncă.
În lucrarea amintită a propus 14 principii generale ale managementului organizării industriale.

1. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze într-un domeniu
limitat având drept scop creșterea competenței, implicit a eficienței.
2. Autoritate şi responsabilitate. Putereade a da ordine este
controlabilă de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina înțeleasă ca supunere, sârguință, energie şi respect.
4. Unitate de comandă: un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior. Dacă
acest principiu este încălcat „autoritatea este subminată, ordinea deranjată şi stabilitatea mutată.
5. Unitatea de direcție. Oamenii angajațiîn același tip de
activități ar trebui să aibă aceleași obiective cuprinse într-un singur plan.
6. Interesul suprem este cel al organizației. Interesele organizației ar trebui

7. Remunerarea personalului in mod adecvat este un factor motivator important.

8. Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade depind de diferite tipuri de organizații, ca şi
de calitatea personalului angajat. În organizațiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de
descentralizare, adică de delegare a autorității luării deciziilor către nivelurile inferioare.
9. Lanțul scalar se referă la descrierea fluxului comunicațional, care se realizează atât pe verticală
cât şi pe orizontală. Există un lanț neîntrerupt care descrie fluxul autorității dinspre nivelele superioare
spre cele inferioare.
10. Ordine. Organizația trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât ordinea
materială cât şi cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a timpului şi materialelor.
Ordinea socială este asigurată prin

11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-şi trateze
subordonații cu amabilitate şi imparțialitate pentru a obține supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului conduce la eficiență.
13. Inițiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizații o reprezintă stimularea membrilor săi în
prezentarea propriilor inițiative.
14. „Spiritul de corp”. Fayol consideră că puterea se află în unitate. Pentru a fi puternică
organizația trebuie să funcționeze ca o echipă în care fiecare membru să acționeze astfel încât să
realizeze obiectivele organizaționale în cele mai bune condiții.
Caracteristici ale teoriilor dezvoltate in cadrul perioadei managementului stiintific
o Cautarea sistematica a unor modalități de creștere a
eficienței printr-o
 organizare științifică a muncii și a conducerii.
 ✓ Accentul pus pe specializarea muncii.
 ✓ Principiul specializării muncii a dus la neglijarea
aspectelor umane ale muncii,
 omul fiind considerat un simplu factor de producție și redus
la rolul unei rotițe impersonale în mecanismul de producție.
 Motivarea oamenilor în muncă, în viziunea managementului
științific, se reducea numai la acordarea unor recompense financiare și a unui
control continuu.

Birocratia
Funcțiile birocrației
Elementele tipul ideal de birocrație al lui Weber
Viitorul birocrației
Depășirea birocrației
În studiul organizațiilor este importantă cunoașterea și abordarea weberiană a birocrației – ca formă a
administrației care se bazează pe organizații ce urmăresc obiective variate. Weber a sugerat că
birocrația este unul din instrumentele pentru urmărirea rațională și eficientă a obiectivelor
organizaționale.
Contribuția remarcabilă, a lui Max Weber este cea a definirii puterii
prin„Probabilitatea ca un actor într-o relație socială va fi în poziția de a-și impune voința în
urmărirea obiectivelor acțiunii sale indiferent de rezistența care o întâmpină”.
Autoritatea implică conceptele de legitimitate și instituționalitate.
Comenzile sunt date în modalități formale – spre exemplu în armată, școală sau
Autoritatea trebuie să fie gândită ca formă instituționalizată și legitimată a puterii. Indivizii care au
autoritate posedă putere legitimă. Cu alte cuvinte, oamenii acceptă ideea că este corect ca individul cu
autoritate să aibă putere.
Pornindde la ideea identificării tensiunilor pentru care oamenii
acceptă legitimitatea autorității Weber descrie trei tipuri „pure” de organizații: Organizația
orientată pe lider este tipul de organizație în care
exercitarea autorității se bazeazăpe calitățile personale ale
liderului calități excepționale care distanțează un conducător de un om obișnuit. În acest
tip de organizație ierarhia organizațională constă dintr-un lider și adepții sau discipolii lor.
Organizația patriarhală (tradițională) se caracterizează prin existența unui
sistem de autoritate acceptată în virtutea tradiției, a datinilor.

Pozițiile de conducere sunt transmise de la tată la fiu, iar selecția personalului se face pe criterii de
rudenie sau de rang al persoanei și familiei sale și mai puțin pe criteriul competenței;
Organizația birocratică este al treilea tip de sistem de autoritate cel rațional-legal, pe care Weber îl
consideră ca reprezentativ pentru societatea modernă. Sistemul este numit „rațional” fiindcă mijloacele
sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindcă autoritatea este
exercitată printr-un sistem de reguli și proceduri specifice poziției pe care individul o ocupă pentru o
perioadă de timp.
În limbajul cotidian, birocrația este identificată și sinonimă cu administrația publică ineficientă. Dar în
spiritul definiției dată de Weber, organizația birocratică poate fi considerată din punct de vedere tehnic
ca

Funcțiile birocrației
Rațiunea eficienței birocrației se află în forma sa organizațională. Într-o organizație birocratică există o
serie de funcțiuni, iar rolul fiecăruia este circumscris printr-o definire clară și precisă a autorității sale.
Funcțiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradată. Există un sistem de reguli și
proceduri, există un „birou” pentru păstrarea în siguranță a tuturor dosarelor și documentelor scrise.
Raționalitatea sistemului este tocmai faptul că informația este scrisă. Într- o astfel de organizație
autoritatea este dată de funcție, iar ordinele sunt ascultate
întrucât regulile impun competența unei funcții de a da ordine. Supunerea personală nu este datorată
nimănui. Ea este datorată regulilor și reglementărilor. Un accent important se pune pe numirea
specialiștilor.

Dezvoltare birocrației conduce la creșterea numărului de

conducători- profesioniști și a numărului de specialiști-experți.
Particularitatea organizației demonstrează și capacitatea sa de a „calcula” consecințele acțiunii sale.
Datorită ierarhiei autorității și sistemului de reguli, controlul acțiunilor indivizilor din organizație este
asigurat; acesta este depersonalizarea.
Weber a argumentat că generarea prin autoritatea funcției – birocrația – este impersonală, eficientă și
echitabilă. Este singura modalitate de susținere a autorității organizaționale și administrației compatibile
cu valorile democratice.

Elementele tipul ideal de birocrație al lui Weber

a) un grad înalt al specializării și o diviziune a muncii definită clar;
b) cu sarcini distribuite cu obligații oficiale;
c) structură ierarhică a autorității cu domenii de comandă și responsabilitate
delimitate cu claritate;
d) administrație bazată pe documente scrise;
e) relații interpersonale între membrii organizației şi între aceștia și clienți; f) recrutarea
personalului bazată pe abilități și cunoștințe tehnice;
g) angajarea personalului pe termen lung, promovarea pe baza vechimii sau meritului; un salariu
fix;
h) separarea venitului privat de cel oficial.
În concepția lui Weber, toate elementele sunt legate împreună într-o totalitate coerentă ce produce o
construcție rațională.

Viitorul birocrației
În prezent una din temele cele mai discutate cu privire la birocrație se referă la destinul ei. Are
șanse birocrația să se dezvolte în viitor sau dimpotrivă, ne gândim deja la dispariția ei? Așa cum spune
Toffler (1973) „fiecare epocă dă naștere unei forme de organizare potrivită cu sistemul său”.
Iar sistemul de schimbare al societății moderne este atât de accelerat încât este de natura evidenței că
pentru a supraviețui birocrațiile vor trebui să găsească noi forme de organizare.
Funcționarea structurilor birocratice tradiționale s-a dovedit eficientă într-o
epocă în care existau condițiile previzibile, stabile, cunoscute.
În societatea viitorului caracterizată prin schimbări sociale și
tehnologice
radicaleeste de așteptat ca și structura socială de organizare
să fie complet diferită. Care vor fi deci caracteristicile noilor organizații.

În efortul său de a descrie noile tipuri de organizații W. Bennis

accentuează câteva din caracteristicile lor definitorii.
- organizațiile vor deveni sisteme temporare, capabile de adaptare și de permanentă
schimbare.
- organizațiile vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate.
- problemele vor fi rezolvate de grupuri de persoane care nu se cunosc și care au calificări
personale diferite.
- date fiind cerințele coordonării unor proiecte diferite, directorii și managerii vor avea capacitatea de
a înțelege „limbajele de cercetări” ale diferitelor grupuri de specialiști și vor asigura comunicațiile
dintre grupuri. Ei vor juca deci rolul unei verigi de legătură între diferite grupuri de proiecte.
- conducerea grupurilor de specialiști se va realiza mai curând într-o manieră

Cu alte cuvinte, grupurile de muncă se vor forma în funcție de problemele apărute; iar conducerea va
aparține celor ce dovedesc capacitatea de rezolvare a problemelor și nu celor programați să o dețină
conform rangului lor”.
După cum susține Bennis, în acest sistem oamenii se vor diferenția nu după rang sau roluri ci după
capacități și pregătire profesională. Acesta înseamnă că diferențierea pe verticală de tip birocratic va fi
înlocuită cu una funcțională flexibilă.
Concluzia este că „sistemele temporare, adaptabile, formate de specialiști centrați pe rezolvarea
problemelor și coordonați de verigile legătură vor înlocui treptat teoria și practica birocrației.

În șocul viitorului Toffler scrie „Asistăm la nașterea unui nou sistem organizațional, care va intra tot mai
mult în conflict cu birocrația şi în cele din urmă o va înlocui. Acesta este organizația viitorului, pe care eu
o numesc ad- hocrația”.
Ea poate fi definită ca o organizație „în permanentă mișcare alimentată cu informații plină de celule
tranziente și de indivizi extrem de mobili” „Deci caracteristicile de permanență, stabilitate, durabilitate
specifice organizațiilor birocratice sunt înlocuite în ad-hocrație cu tranziența – o mare mobilitate inter şi
intra-organizațională, o permanentă apariție şi dispoziție a grupurilor temporare de lucru”.
Totodată progresul tehnologic, necesitatea transmiterii rapide de informații
vor conduce la înlocuirea sistemelor de comunicare verticală (tipic birocratice)

Toffler argumentează că noul tip de organizație va da naștere, cu certitudine şi unui nou tip de „om
organizațional”, care nu se simte angajat față de nici o organizație. El se simte angajat doar față de
propria lui profesie sau cariera lui. Știind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea
profesională pentru soluționarea unor probleme specifice în cadrul unor grupe „temporare” de muncă,
noul om organizațional îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizației.
Introducerea ad-hocraţiei trebuie însă nu numai din perspectiva beneficiilor pe care le creează ci şi din
perspectiva efectelor negative. Pe de o parte mărește gradul de adaptabilitate a organizațiilor dar îl
slăbește pe cel al adaptabilității oamenilor”.

Depășirea birocrației
La ora actuală în întreaga lume, numeroase organizații se restructurează în așa fel încât să devină mai
puțin şi nu mai mult ierarhizare. Formele de autoritate . clanuri din interiorul organizațiilor japoneze,
între care există legături personale strânse între membrii – sunt cu mult mai eficiente decât tipurile de
organizare birocratică.
Companiile japoneze se deosebesc în următoarele privințe de caracteristicile pe care Max Weber le
asocia cu organizațiile birocratice.
Caracteristicile modelului japonez:
Luarea de decizii de jos în sus – corporațiile japoneze nu formează o piramidă a autorității care a
precizat-o Weber. Lucrătorii de la nivelurile inferioare ale organizației sunt consultați în legătură cu
politicile pe care conducerea intenționează să le aplice şi chiar cei mai importanți funcţionari se intalnesc
cu regularitate cu ei.

Mai puțină specializare. În organizațiile japoneze, salariații sunt mult mai puțin specializați decât
analogii lor din alte țări.
Siguranța postului. Marile organizații din Japonia sunt obligate să-și mențină oamenii, angajați pe viață:
funcționarul are o slujbă garantată. Salariul şi responsabilitatea depind de vârstă – de perioada
individului lucrată la firma respectivă.
Orientarea către lucrul în grup. La toate nivelele organizației oamenii sunt organizați în mici „echipe” de
colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile sunt evaluate ca performanță.
Contopirea muncii cu viața privată. Spre deosebire de tabloul făcut de Weber birocrației, unde există
o clară deosebire între munca oamenilor din cadrul unei organizații şi activitățile din afara ei. Japonezii
se îngrijesc de nevoile

Climat organizational
Experimentele derulate la uzinele Hawthorne
Definirea climatului organizațional
Dinamica relației dintre organizații și mediu

Experimentele derulate la uzinele Hawthorne ▶

Cercetările iniţiate de psihologul George Elton
Mayo şi sociologul Fritz Roethüsberger demarate în anul
1924 la uzinele Hawthorne – din cadrul
societăţii Western Electric Company care produceau materiale telefonice, au avut ca scop inițial
studiul relațiilor dintre condițiile de muncă și productivitate și au pus în evidență:
- relația între cantitatea și calitatea iluminării şi eficiența muncii. Muncitorii au fost împărțiți în două
grupuri: grupul experimental urma să lucreze în condițiile unor intensități diferite de iluminare; grupul
de control trebuia să lucreze în condițiile unei intensități constante a iluminării. Rezultatele
neconcludente ale acestui experiment.
- s-a încercat să stabilească o relație între variațiile dintre productivitatea muncii si cele din
mediu fizic

S-a stabilit un grup de cinci fete să fie plasat într-o cameră separată (camera de testare), astfel încât
fetele să fie atent observate, condițiile de lucru să fie bine controlate, iar productivitatea muncii riguros
măsurată. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, în condițiile observării sistematice şi a
controlului riguros atât asupra condițiilor de muncă, cât şi a productivității.
În timpul experimentului au fost făcute înregistrări permanente cu privire la temperatura şi umiditatea
camerei, numărul orelor de somn al fiecărei fete, tipul şi cantitatea de hrană pe care o servea fiecare
fată la micul dejun, prânz şi cină. productivitatea muncii era atent normată, respectiv timpul în care
fiecare asambla un releu telefonic compus din aproximativ 40 de componente. Rezultatul însă nu a fost
edificator.
La reluarea experimentului s-a decis ca în „camera test” de asamblare a releelor telefonice să fie
introdusă o serie de schimbări în condițiile de muncă, respectiv condiții experimentale diferite de lucru,
în ideea de a determina efectele lor asupra productivității muncii. Experimentul s-a realizat în 13 faze şi
a durat 2 ani.
După primul an și jumătate, în noile condiții experimentale, s-a constatat o creștere substanțială a
productivității muncii. Totodată fetele păreau fericite datorită îmbunătățirilor condițiilor de muncă, a
salariilor mai mari pe care le obțineau în urma creșterii productivității muncii, cât şi datorită atenției
considerabile de care se bucurau din partea conducerii cât și a cercetătorilor.
În penultima fază a experimentului unul dintre cercetători a sugerat revenirea la condițiile inițiale de
muncă, respectiv la săptămâna de lucru de 48 de ore, fără pauze de odihnă şi prânzuri speciale. S-a
constatat că deşi moralul fetelor a scăzut simțitor, productivitatea s-a menținut la un nivel înalt.
Ceea ce au demonstrat experimentele în mod concluziv a fost importanța atitudinilor şi sentimentelor
muncitorilor. Altfel spus, o productivitate înaltă nu se obține numai sau neapărat prin stimulente
financiare ci şi prin ameliorarea condițiilor fizice de muncă.

Rezultatele primelor experimente au demonstrat că răspunsurile muncitorilor la schimbările din mediul

fizic de muncă pot fi înțelese numai prin „atitudinile lor”, respectiv prin semnificația pe care aceste
schimbări o au pentru ei. Iar „semnificația” pe care un muncitor o acordă schimbărilor specifice din
mediul de muncă depinde, pe de o parte, de contextul social în care s-a dezvoltat individul, şi pe de altă
parte, de tipul de satisfacții umane pe care le are din participarea sa socială
împreună cu alți muncitori din grupul de muncă căruia îi aparține şi deci de efectul schimbării asupra
relațiilor interpersonale.
Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la următoarele
concluzii relevante pentru teoria managementului:

1. Organizaţia este un sistem social, adică un sistem în care există nu numai structuri formale de
organizare, ci şi rețele sociale în care oamenii interacționează, se implică emoțional, caută înțelegere şi
sprijin de la colegii de muncă, dar şi prin interacțiunile sociale ce apar în procesul muncii. De aici
concluzia relevantă; o problemă umană necesită o rezolvare umană.
2. Efectul Hawthorne reprezintă un al doilea rezultat interesant al cercetării lui Mayo –
experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită schimbărilor introduse,
respectiv – ameliorarea condițiilor fizice de muncă (pauze de odihnă, scurtarea zilei şi a săptămânii de
lucru) și datorită satisfacției şi mulțumirii pe care le-au simțit angajații prin atmosfera mai caldă creată
cu prilejul
3. Calitatea climatului de conducere, a reprezentat o a treia concluzie importantă a
experimentelor Hawthorne, care a pus în evidență necesitatea efectuării mai atente a stilurilor de
supraveghere şi conducere şi o creștere a interesului pentru acest domeniu.
Elton Mayo a ajuns la concluzia conform căreia calitatea climatului de supraveghere reprezintă unul
dintre factorii cauzali ai productivității. În ciuda tuturor exagerărilor datorate extinderii conceptelor şi
ideilor dincolo de o anumită limită se poate considera că autonomia relațiilor umane a adus contribuții
semnificative la teoria managementului prin reliefarea factorului uman din organizații.

Definirea climatului organizațional

Climatul organizațional este definit drept un conglomerat de
atitudini, trăiri și comportamente ce caracterizează viața într-o
organizație.
Așadar, climatul organizațional este reprezentat de:
- componentele afective: trăirile, sentimentele pozitive sau negative
ale angajaților, temerile acestora,
- componente cognitive: credințe, opinii, anticipări, zvonuri, și
- componente comportamentale: implicare, absenteism, proteste ale
unui colectiv de muncă.
În timp ce cultura organizațională reprezintă "personalitatea unei organizații", climatul organizațional
reprezintă o evaluare a stării de spirit și a percepțiilor angajaților dintr-o organizație, percepții
determinate de modul în care
funcționează organizația respectivă.
Astfel spus, climatul organizațional mai poate fi definit drept percepția asupra procedurilor, politicilor și
practicilor organizaționale formale și nonformale sau percepțiile pe care le au indivizii cu privire la locul
lor de muncă sau la rolurile lor
în relație cu ceilalți și rolurile deținute de alții în cadrul organizației.
Climatul organizațional se referă în special la aspectul contextual, la evaluările, opiniile și sentimentele
angajaților formulate într-un anumit moment a vieții unei firme sau instituții.
Analiza climatului organizațional se apropie și de ceea ce ar putea
fi o evaluare a gradului de satisfacției profesională/ în muncă, fără a se limita la acesta.
Un set de întrebări solicitând exprimarea
gradului de mulțumire / nemulțumire sau satisfacție/ insatisfacție
al angajaților față de realitatea
organizațională,poate să se apropie de ceea ce numim evaluarea
satisfacției angajaților care poate fi inclus într-un
chestionar de analiză a climatului organizațional
Dacă setul de întrebări se referă la proceduri, strategii, relații sau atitudini care există într-un colectiv sau
organizație, solicitând evaluarea lor sub aspectul incidenței /frecvenței, atunci vorbim de o evaluare a
climatului organizațional și nu de o exprimare a satisfacției în muncă.

Dinamica relației dintre organizații și mediu

Organizațiile sunt creatoare de climat organizațional numai în măsura în care schimbările apărute la
nivel social, economic, politic determină revizuirea traseului acelei organizații, a scopului fundamental al
acesteia, integrarea în posibile rețele organizaționale.
Dinamica relației dintre organizație și mediu a adus în discuție la sfârșitul anilor ‘80 conceptul de cultură
organizațională care este pus în legătură cu teoriile privind dezvoltarea organizațională și reprezintă
stilul organizației respective. Prin urmare, climatul și cultura organizațională sunt două concepte
distincte, aflate într-un raport de interdependență.
Cultura organizațională determină climatul, aceasta reprezentând
dimensiunea dominant obiectivă, în timp ce climatul
organizațional este puternic amprentat subiectiv, el înglobând
semnificațiile pe care individul le

Indiferent de perspectiva de analiză a mediului unei organizații – ca variabilă a

mediului general sau ca dimensiune de sine stătătoare - acesta prezintă câteva caracteristici ce ar putea
explica atât comportamentul indivizilor, cât și succesul sau insuccesul unei organizații. În acest
sens, M. Vlăsceanu detaliază un set de patru indicatori de
caracterizare a mediului unei organizații: Predictibilitatea care oferă o imagine
asupra modului în care va evolua o organizație.
Accentul cade pe latura anticipativă în structurarea
mediului pentru o anumită perioadă de timp. La polul
opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra
mediului organizațional. Cercetările realizate în 1972 susțin că incertitudinea apare la nivelul percepțiilor
indivizilor și nu la nivelul mediului. În acest sens considerăm că incertitudinea ar putea fi expresia
imposibilității, reale sau

Diversitatea factorilor de mediu care influențează funcționarea unei organizații. Cu cât mediul geografic,
cultural, economic este mai divers, cu atât serviciile organizației respective vor fi mai diversificate.
Accentul se pune pe adaptabilitatea organizației la cerințele mediului extern. Principala funcție a
organizației în acest sens va fi cea de adaptare care mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor
urmărite.
Orientarea mediului față de organizație, ceea ce înseamnă că mediul intern sau extern al organizației are
capacitatea de a frâna sau favoriza dezvoltarea organizației. De exemplu, susține Mintzberg (1979)
competiția la nivelul intra sau interorganizațional poate determina apariția unei opoziții sau a unei
ostilități la nivelul relațiilor.
Stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o
perioadă