Motivaţia şi stilul de conducere.

Dimensiuni ale eficienţei manageriale

Introducere

Eficienţa managerială, motivaţia şi stilul de conducere al managerilor

constituie o problemă de actualitate, având în vedere că aceasta a devenit o
componentă firească şi inevitabilă a vieţii profesionale. Fără un leadership de
calitate, susţinerea activităţii membrilor echipei, fără existenţa unui grad ridicat de
motivaţie organizaţia sau compania nu poate fi una de succes. Eficienţa manageriala
depinde foarte mult de stilul de conducere al managerului. Acest lucru a stimulat
numeroase cercetări în domeniu care au încercat să răspundă la întrebarea ”Ce stil
de conducere e mai bun?”
În căutarea răspunsului au apărut o multitudine de teorii ale leadershipului-
începând cu teoriile personalităţii, trecând prin teoriile comportamentale şi ale
contingenţei, spre teoriile leadershipului de transformare şi tranzacţional.
În prezent, se impune în toate domeniile de activitate intervenţia managerială
pentru a soluţiona problemele apărute în cadrul organizaţiilor.
Cercetările ştiinţifice întreprinse până în prezent, dintre care cele mai importante
sunt lucrările lui McGregor, Argyris, Likert, Blake şi Mounton, Fiedler, House, spre
cercetarile mai actuale ale lui Taffinder, Crosby şi Daft au arătat că stilurile de
conducere influenţează eficienţa organizaţiei pe de o parte, şi performanţa şi
satisfacţia subordonaţilor pe de altă parte.
În această lucrare urmăresc să determin legătura dintre eficienţa actului
managerial şi stilul de conducere, sa identific stilurile de management prezente în
organizaţie şi efectele lui asupra angajaţilor şi nu în ultimul rând modul în care este
motivat angajatul pentru atingerea performanţelor.
De asemenea voi avea în vedere teorii specifice leadershipului şi stilului de
conducere, teorii motivaţionale şi nu în ultimul rând teorii specifice organizaţiilor şi
eficienţei manageriale.
În primul rând este necesar să înţelegem ce sunt organizaţiile şi cum funcţionează
ele.

1
 Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite şi reconstruite în
mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice.( Scott, 1998, p. 25)
O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de
oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin diviziunea
muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate. ( Schein,
1998. p.15 )
Organizaţiile sunt colectivităţi ai căror participanţi urmăresc interese multiple,
atât diferite cât şi comune, insă au scopuri relativ specifice şi prezintă structuri
sociale relativ înalt formalizate, dar care recunosc însemnătatea perpetuării
organizaţiei ca reprezentând o resursă importantă. ( Scott, 1998, p.26)
Se observă că, indiferent de formularea dată de fiecare din autorii citaţi, există
câteva elemente comune şi anume; organizaţiile sunt grupuri de persoane care
interacţionează în vederea realizării unor obiective comune şi specifice. Implicaţia
acestei cerinţe este că în absenţa unor scopuri comune este greu de presupus că se va
produce interacţiunea sau acţiunea socială de cooperare. Deşi în unele situaţii este
posibil ca nu orice persoană să fie conştientă de prezenţa acestor obiective comune (
întrucât integrarea într-o organizaţie poate fi animată de urmărirea unor scopuri
individuale), în principiu importantă este capacitatea de a deveni conştient de
acestea odată ce te-ai alăturat altor persoane din organizaţie.
Totodată, scopurile trebuie să fie specifice, respectiv să fie clar formulate şi
explicite, adică să aibă relevanţă atât pentru organizaţie cât şi pentru participanţii la
realizarea lor. Prioritatea scopurilor în iniţierea unei organizaţii este evidentă. Deşi
acestea nu ar putea fi realizate fără acţiunea şi interacţiunea indivizilor, în absenţa
unor obiective comune şi specifice acţiunea cooperatoare a oamenilor nu ar putea fi
calificată ca determinând o organizaţie.
De altfel, atât în istoria dezvoltării organizaţiilor cât şi în studiul acestora,
obiectivele au avut aproape întotdeauna prioritate.
O condiţie importantă pentru existenţa organizaţiilor este că acţiunea
cooperatoare prin care grupurile sau colectivităţile de oameni contribuie la realizarea
obiectivelor să fie coordonată.
În principiu, acceptarea de către o persoană a necesităţii cooperării şi coordonării
înseamnă renunţarea la acţiunea individuală şi la conducerea personală. Aceasta

2
înseamnă că fiecare participant la viaţa organizaţională îşi asumă în mod deliberat
condiţia de a coopera prin coordonare.
În sfârşit, o altă implicaţie a acestei modalităţi de definire a organizaţiilor este că
prin însăşi acţiunea de cooperare şi coordonare se creează o structură formală de
relaţii ce specifică principiile de funcţionare ale organizaţiei ca întreg, ca şi relaţiile
dintre diferitele sale subunităţi sau dintre poziţiile ocupate de persoane individuale.
De asemenea, conform Dicţionarului de Sociologie, organizaţia este constituită
din grupurile de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea
realizării unor finalităţi clar formulate ca obiective. ( Vlăsceanu, 1998,p. 407 )
Putem identifica două abordări distincte, dar complementare, care îşi
concentrează atenţia asupra celor două aspecte ale organizaţiei şi anume:
 structurile organizaţionale - respectiv modalităţile specifice ale
organizării activităţilor membrilor companiei în aşa fel încât să se realizeze
performanţe cât mai ridicate şi organizaţia ca sisteme social-umane, compuse din
indivizi, cu motivaţiile lor, care intră în relaţii interpersonale, formând grupuri
sociale.
Hoffman defineşte organizaţiile ca structuri ierarhice complexe ce acţionează
într-un mediu social cu care se influenţează reciproc în mod continuu. Elementele
care dau configuraţie unei organizaţii sunt: indivizii şi grupurile, sarcinile şi
tehnologia, structura, produsele şi managementul.
Acesta din urmă constituie „ funcţia esenţială a timpurilor noastre”, una din foarte
puţinele instituţii necontestate de nimeni pe glob şi care condiţionează succesul sau
eşecul aplicării unui mecanism economic.
Managementul ca teorie şi practică constituie modalitatea ştiinţifică de
rezolvare a problemelor conducerii în condiţiile complexităţii, interdependenţelor şi
schimbărilor care caracterizează societatea modernă, provocările acestuia acţionând
ca factori ai progresului, solicitând intervenţii pe măsură.
De asemenea, managementul reprezintă elementul esenţial al unei societăţi ce are
ca obiectiv refacerea resurselor productive, adică responsabilitatea pentru progresul
economic organizat, care este spiritul de bază al erei moderne. ( Drucker, 1999,
p.14). Managementul este o sursă a dezvoltării de tip inepuizabil care potenţează şi
folosirea celorlalte resurse.
Cu alte cuvinte, managementul reprezintă totalitatea metodelor cu ajutorul cărora
se determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv, (

3
Peterson, 1958, p.21) fiind o disciplină distinct care duce la rezolvarea unor
obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman şi
material. (Heyel, 1963, p.35)
Pentru un management eficient este nevoie de un manager pe măsură. Acesta
reprezintă o componentă deosebit de importantă în cadrul organizaţiei, fiind
persoana care, exercită o profesie cu un grad înalt de cunoştinţe teoretice şi practice,
a căror însuşire necesită un proces complex de formare şi perfecţionare.
Considerat ca factor principal al inovaţiei şi progresului, managerul face parte
dintr-o categorie socială capabilă să organizeze o organizaţie în spirit novator şi
expansionist. Managerul este persoana care direcţionează activitatea celorlalţi şi care
îşi îndeplineşte rolul influenţând pe ceilalţi să-şi îndeplinească munca lor. ( Drucker
P., 1954, p.37 )
Indiferent de poziţia pe care o ocupă în structura ierarhică a sistemului
managerial, managerii au următoarele responsabilităţi: orientarea şi desfăşurarea
activităţilor în conformitate cu cerinţele obiectivelor strategice ale firmei, asigurarea
„armoniei sociale” (ştiinţa şi arta de a lucra cu subordonaţii şi colaboratorii),
gestionarea corecta a resurselor în funcţie de particularităţile domeniului care
presupune competenţa profesională şi managerială.
În cadrul firmei, managerii sunt specialiştii care fac ca procesul de management
să se desfăşoare firesc, corespunzător cerinţelor ştiinţei managementului, deţin o
funcţie ce implică atribuţii de previziune, organizare, antrenare, coordonare, control
şi reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influenţând direct, prin
activitatea lor, acţiunile şi comportamentul altor persoane. Ei sunt actorii care
exercită atributele managementului în virtutea obiectivelor, competenţelor şi
responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă ( Nicolescu, O.,1992, p.44 ),
conturându-se astfel în cadrul firmei o nouă profesie – aceea de manager.
Pentru a asigura eficienta activităţii desfăşurate, managerul trebuie să fie un bun
lider, un model pentru ceilalţi, să ştie şi să poată să-şi motiveze subordonaţii şi
colaboratorii, deoarece rolul său este de a atinge obiective prestabilite prin
intermediul altor oameni. Însă este bine ştiut faptul că , a fi manager şi a fi lider nu
reprezintă acelaşi lucru.
Liderul poate apărea în orice situaţie în care mai multe persoane îşi combină
eforturile pentru realizarea sarcinilor - nu înseamnă că acesta trebuie să-şi
organizeze activitatea, deci nu este obligatoriu ca el să fie şi manager. În literatura de

4
specialitate există mai multe preocupări pentru a caracteriza liderii.
Astfel, W.Bennis a lansat aforismul „managerii ştiu ce trebuie să facă, liderii ştiu
ce-i de făcut”. El vede în lider un „arhitect social”, un transformator al organizaţiei,
concept care de altfel a fost schiţat de C. Barnard înainte de cel de-al doilea război
mondial.
Într-o altă lucrare, W. Bennis pune accentul pe capacitatea liderilor de a provoca
schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Definiţia lui favorită pentru calitatea pe
care trebuie să o aibă un lider este „capacitatea de a crea o viziune globală,de a o
traduce în acţiune şi de a o menţine”. Un lider este o persoană care obţine rezultate
notabile cu o eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole şi fără a
înceta să fie atent faţă de oameni. Managerul, însă este o persoană recunoscută în
ierarhia organizaţională, care planifică, organizează, antrenează, coordonează,
controlează şi ia decizii eficiente, necesare asigurării condiţiilor favorabile, necesare
derulării unor afaceri profitabile pentru organizaţie.
În timp ce adevăratul manager este întotdeauna şi un bun lider, un adevărat lider
nu este necesar să fie întotdeauna şi un bun manager ( Kotter 1989, p.53 )
Aşadar, performanţele sistemului managerial sunt condiţionate de personalitatea
în care liderul înţelege „să-şi joace” rolul corespunzător statusu-lui său în grup,
respectiv stilul de conducere care se află la baza stilului managerial.
Reprezentând un anumit mod de exercitare a procesului de conducere, caracterizat
prin trăsături specifice ale relaţiilor de conducere şi, îndeosebi, ale raporturilor dintre
conducători şi subordonaţi, variantele stilurilor de conducere au fost identificate,
analizate, experimentate şi probate sub aspectul eficienţei.
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-
a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin
lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de
copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente,
în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de
agresivitate, organizare etc. Ei au observat că există avantaje şi dezavantaje pentru
fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea
Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a
identifica principalele trăsături ale persoanelor. care aveau un ascendent asupra

5
celorlalte. Una dintre concluziile studiilor a fost că ascendentul este dat de
inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine.
O serie de cercetări teoretice si studii experimentale au permis o primă clasificare,
cea mai larg utilizată în literatura de specialitate, a stilurilor de conducere ( Lewin,
1959, p.39 ) şi anume:
 Autoritar (autocratic) în cadrul acestui stil, conducătorul determină
activitatea grupului, fixează sarcinile de muncă şi metodele le lucru, supraveghează
strict subordonaţii, fluxurile informaţionale sunt direcţionate preponderent de sus în
jos, iar frica acţionează ca o modalitate de control; stilul este eficace, dar generează
tensiuni, frustrări, apatie, nemulţumire şi chiar ostilitate si agresivitate.
 Stilul democratic este reprezentat de conducătorul care analizează
problemele şi ia deciziile împreună cu grupul, chiar dacă face aprecieri obiective şi
realiste asupra activităţii celorlalţi, are ca dimensiuni principale sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale;
stilul este eficace, asigură interdependenţa de acţiune a membrilor grupului,
stabilirea de bună colaborare şi a unui climat socio – afectiv pozitiv.
 În ceea ce priveşte stilul laissez-faire, conducătorul lasă subordonaţilor
săi întreaga libertate de decizie şi acţiune în cadrul unor direcţii generale stabilite de
managementul superior, oferă unele informaţii suplimentare şi nu se interesează de
desfăşurarea acţiunii, controlul este aproape nul; stilul are eficienţa scăzută pentru că
se lucrează în condiţii de „libertate deplină fără control”.
Pe baza studierii experimentale ale stilurilor de conducere ale unui număr mare
de manageri, în cadrul Şcolii de la Michigan – Ohio au fost dezvoltate modele ale
comportamentului de conducere, precum teoria celor patru factori, grila managerială
şi a celor patru sisteme de conducere, conform căreia conducerea poate fi explicată
prin două dimensiuni majore:
 centrarea pe oameni ( gradul de angajare personală în realizarea
obiectivelor organizaţiei, existenţa unor relaţii de muncă normale, asigurarea
condiţiilor corespunzătoare de muncă, asumarea responsabilităţilor pe bază de
încredere şi nu de supunere) ;
 centrarea pe activitate (calitatea deciziilor adoptate, a proceselor de
muncă, eficienţa activităţilor desfăşurate, gradul de creativitate al activităţilor de
cercetare - dezvoltare).
Toate acestea confirmă faptul că cele două tipuri de comportament de conducere

6
nu se exclud, ci dimpotrivă, ambele prezintă valoare şi importanţă deosebită pentru
conducerea performantă.( Blake,1964, p.21)
Grila managerială cuprinde cinci stiluri de bază :
 managerul se implică la un nivel foarte scăzut în munca sa,
înregistrându-se cele mai scăzute valori, atât în ceea ce priveşte interesul pentru
producţie, cât şi cel pentru oameni, acţionează numai ca mijloc comunicaţional între
superiori şi subordonaţi fără a avea o direcţie precisă de acţiune ( stilul managerului
„ secătuit” ), ceea ce determină o totală lipsă de eficienţă;
 1.9 - managerul manifestă interes maxim pentru oameni,
este preocupat să asigure un mediu de acţiune bazat pe relaţii de prietenie, în timp ce
interesul pentru rezultatele activităţii desfăşurate este aproape inexistent, iar
eficienţa scăzută ( stilul managerului „ populist” );
 9.1 - managerul este foarte autoritar şi preocupat prioritar
de rezultatele producţiei, interesul pentru oameni fiind minim ( aceştia sunt
consideraţi „ simple instrumente de producţie” care au numai sarcini de execuţie ),
conflictele interpersonale sunt rezolvate prin aplicarea măsurilor disciplinare, iar
lipsa de eficienţă a activităţii angajaţilor se remediază prin înlocuirea acestora ( stilul
managerului „ centrat pe sarcina” );
 5.5 – managerul are preocupări echilibrate între latura
producţiei şi latura umană, stabileşte obiective realiste, are faţă de subordonaţi o
atitudine binevoitor autocrată, fiind un stil al compromisului ( stilul managerului
moderat – oscilant);
 9.9 – managerul este preocupat de îmbinarea optimă a
problemelor producţiei cu cele umane, a nevoilor organizaţiei cu nevoile membrilor
acesteia, fapt posibil de realizat prin folosirea practicilor participative de conducere (
implicare subordonaţilor în procesul decizional, crearea cadrului adecvat de
manifestare a iniţiativei şi acţiunii ); stilul este considerat ca fiind „ cel mai bun „
dintre cele cinci, iar managerul care îl adoptă „ un adevărat conducător de echipă ”.
O altă tipologie îi aparţine lui R. Lickert ( 1977 ). Acesta, referindu-se la
valorizarea individului în organizaţie distingea patru tipuri, patru stiluri de
management.
Stilul exploatativ – autoritar( control foarte strict de la vârf, salariaţii sunt deseori
ameninţaţi, comunicare preponderent de sus în jos ); stilul binevoitor – autoritar (
conducere de tip paternalist dar deciziile sunt luate tot de la vârf); stilul consultativ (

7
comunicarea se face în ambele sensuri iar deciziile sunt luate numai după
consultarea personalului) şi în cele din urmă, stilul participativ ( colaborare strânsă
între conducere şi angajaţi ).
Likert spune că managementul care are stilul patru generează o productivitate
superioară a muncii, participarea profundă a personalului şi relaţii mai bune între
conducere şi salariaţi. În concluzie, liderii trebuie să-şi adapteze permanent conduita
ţinând astfel cont de cei pe care îi conduc.
După ce am vorbit despre organizaţii, management, lideri, manager şi stiluri de
conducere, consider că este necesar să prezentăm pe scurt cum este definit conceptul
de echipă în literatura de specialitate.
În opinia lui Jean-François Leroy, echipa este „o entitate cunoscută de o
organizaţie, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane
interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context
constrângător“.
În acelaşi loc, autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith,
conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având
competenţe complementare, angajate într-un proiect şi obiective comune şi care
adoptă un demers comun, considerându-se solidar responsabile“.
Hogg spune despre echipa că „cuprinde două sau mai multe persoane, conştiente
de interdependenţa lor pozitivă, ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite, aflate
în interacţiune în urmărirea acestor scopuri, conştiente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune; echipa şi,
prin urmare, participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă”.
În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe
contribuţiile individuale ale membrilor săi, a căror sumă conduce la realizarea
grupului. Dimpotrivă, o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar
aduce fiecare membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim «un
produs al lucrului colectiv»“
Echipa managerială reprezintă o componentă firească şi inevitabilă a vieţii
profesionale, iar în acest climat, oamenii înţeleg şi cred în ideea că planificarea,
deciziile şi acţiunile au efecte şi rezultate superioare atunci când sunt făcute în
echipă.
O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Desigur că
liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei

8
viziuni comune, dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această
împrejurare. Oricum, liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajul şi
comportamentul moral.
Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa, care menţine
concentrarea echipei asupra sarcinii, cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele
comunicării eficiente, gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele, fără a-şi
revendica succesele grupului. În plus, liderul este în măsură să încurajeze
participarea membrilor echipei, ştie să asculte, îi este proprie cultura organizaţiei, îşi
poate asuma riscuri, susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul, promovează
performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating, susţine ritmul de lucru.
Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să
influenţeze şi să motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de
grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături
cheie: conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină,
direcţionează şi facilitează comportamentul grupului şi subalternii – care acceptă
sugesriile venite din partea liderului; conducerea este un proces de influenţă
legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică
motivarea membrilor grupului de a cheltuimai multă energie pentru atingerea
scopurilor de grup.
Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii
sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică
include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de
genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, Şt., 1999, p. 32).
În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management
(2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea.
Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la
conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i
determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie
în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de
timp şi într-un context organizaţional particular“. Ca multe alte definiţii, şi aceasta se
sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include
principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul.

9
 Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor apud Zlate,
M.,2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile
liderului;atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale
subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi
le-a asumat; mediulsocial, economic şi politic.
Un management de calitate trebuie să permită organizaţiei să adauge valoare, nu
numai produselor sale, ci şi oamenilor. Pierderile unei firme sunt mult mai mari în
cazul demotivării personalului, decât cheltuielile pentru asigurarea motivaţiei, cu
atât mai mult cu cât, cel mai adesea demotivarea este o problemă de organizare a
muncii, al cărei cost este foarte mic.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect
frecvent tratat de specialişti, de aceea abordările sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni
majore ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă
viziune mai predomină încă în practica managerială. Ea presupune corelarea
necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului cu exercitarea sarcinilor
realizarea obiectivelor.
b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială este
centrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane şi organisme
care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari, clienţi,
manageri, salariaţi, sindicate, furnizori, bănci, administraţie centrală şi locală,
comunitate locală etc.).
Oricum, cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi,
impulsuri şi obiective.
Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de
satisfacţii (Decker, Jean-Francois, 1989, p. 28). Atributul preferenţial este utilizat
pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ, deşi există un
potenţial motivaţional propriu speciei umane, fiecare cunoaşte şi apreciază
satisfacţii specifice, strâns legate de experienţa personală.

10
 Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea
altei necesităţi (Neuman, H., 1993, p58).
Motivaţiile reprezintă elementele, formale sau informale, de natură economică
sau moral-spirituală, pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor
în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina să
contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin
atitudinile, comportamentele, eforturile şi deciziile lor.
Gary Johns (1998, p. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Din interacţiunea directă
salariat –sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de
autodezvoltare, iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia
extrinsecă.
Ca atare, motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia
reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să
facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să
acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată
demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune.
Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot
fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial.
Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului,
conştientizate sau nu, în măsură să-i determine comportamentul.
Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare
necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Vom prezenta câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în
organizaţii sunt: cantitatea de efort, persistenţa efortului, direcţia efortului,
motivaţia, înţelegerea sarcinii, nivelul aptitudinilor, norocul, nivelul abilităţilor,
performanţă
Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-
unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei
persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute,

11
abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua
performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să
se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de
exemplu.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine
efortul).
Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor interiori
dinamici, ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau
care intervin în opţiunea pentru o acţiune în faţa unei realităţi exterioare.

12