ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Suport de curs

Autor: Lector universitar dr. Carmen Novac

2015
MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT
MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR – Anul I, sem. 2

Lector universitar dr. Carmen Novac

UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

Cuvânt înainte / 4
1. Managementul organizaţional / 5
1.1. Organizaţia / 6
1.2. Structură şi strategie / 10
1.3. Dezvoltare organizaţională / 15
1.4. Relaţia eficienţă - performanţă / 16

2. Gestionarea resurselor umane în organizaţiile axate pe proiecte / 22

3. Practicile de MRU pentru compania bazată pe proiecte / 33

3.1. Practicile de MRU manifestate într-un proiect / 36

4. Dezvoltarea competenţelor individuale. Competenţele managerului de proiect / 46

5. Formarea echipelor de proiect. Recrutare şi selecţie / 58

5.1 Conţinut şi necesitate / 59
5.2. Surse recrutare externă / 63

6. Comunicarea în echipa de proiect / 73

7. Procesul de gestionare a comunicării / 85

8. Management, leadership şi lideri / 101

8.1. Manager vs. Lider / 102
8.2. Lideri şi Leadership / 106
8.3. Stiluri de conducere şi modele de leadership / 108

9. Teorii şi modele de leadership / 113

10. Performanţele echipei de proiect. Consideraţii generale asupra Centrelor de evaluare /
137

11. Motivarea echipelor de proiect – un element important în cultura unei

organizaţii / 158
11.1. Descrierea şi analizarea conceptului de motivaţie / 159
11.2. Motivaţia şi activitatea profesională / 162
11.3. Prezentarea teoriilor motivaţionale / 165
11.4. Alte teorii legate de motivaţie / 176

Bibliografie / 184
 4

Cuvânt înainte

Elaborarea cursului Managementul echipei de proiect a constituit o interesantă experienţă, în

primul rând pentru autor. Trebuie menţionat faptul că realizarea acestui curs este rezultatul unei
experienţe practice a autorului de peste douăzeci de ani, într-o organizaţie orientată către proiecte şi,
în egală măsură, a unor îndelungate colaborări cu manageri de proiecte naţionale şi internaţionale.
Cursul Managementul echipei de proiect se adresează, în primul rând cursanţilor care
urmează Masterul de Managementul Proiectelor. Cu toate acestea, consider că este util şi accesibil
şi unui public mai larg: specialişti în managementul proiectelor, manageri de proiect şi membri în
echipele de proiect, factori de conducere de la nivelul organizaţiilor publice şi private.
Pentru a facilita cursivitatea lecturii, am optat pentru limitarea trimiterilor bibliografice
infrapaginale la strictul necesar, bibliografia finală conţinând titlurile relevante domeniului.

AUTOR
 5

Unitatea de învăţare nr. 1.

Managementul organizaţional

Obiectivul unităţii de învăţare / 5

1.1. Organizaţia / 6
1.2. Structură şi strategie / 10
1.3. Dezvoltare organizaţională / 15
1.4. Relaţia eficienţă - performanţă / 16
Concepte cheie / 19
Rezumat / 19
Întrebări de verificare / 20
Teme pentru aplicaţii/ 20
Aplicaţie rezolvată/ 20
Bibliografie/ 20

Obiectivul unităţii de învăţare: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să
identificăm structura organizaţională eficientă pentru fiecare domeniu de activitate.
 6

Managementul organizaţional Managementul organizaţional a cunoscut o evoluţie

accelerată în ultimii ani, datorită schimbărilor apărute pe
piaţa muncii şi în structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformări la
nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiţii, pentru a obţine maximum
de performanţă şi impact.

1.1. Organizaţia

Organizaţia Înainte de a da curs unei încercări de aprofundare a noţiunii de organizaţie,

trebuie subliniată dificultatea pe care o presupune definirea exactă a conceptului
şi a termenului în sine. Organizaţia cunoaşte o multitudine abordări prin prisma cărora poate fi
analizată şi caracterizată. Unul dintre cei care atrage atenţia asupra acestor diferenţe, dar şi a
efectelor provocate este Mielu Zlate1. Potrivit concluziilor acestuia, există perspective diferite în
ceea ce priveşte apariţia organizaţiilor, ele fiind văzute fie ca produs (accentul fiind pus pe scop),
fie ca proces (accentul este pus pe mijloacele folosite în atingerea scopului). Acesta mai remarcă o
balanţa inegală între componentele care stau la baza definirii organizaţiei, favorabilă fie părţii
formale (eficienţă materială), fie celei informale (eficienţă uman-psihologică). În ciuda ambiguităţii
care rezidă asupra accepţiunii teoretice a termenului, organizaţia este, fără îndoială, un rezultat al
naturii sociale a omului (nevoia de cooperare şi de socializare pentru realizarea unor scopuri
comune) dar şi o caracteristică a timpului modern.

Definiţii:
 Termenul organizaţie provine din grecescul organon, care înseamnă unealtă, instrument.
Ca urmare, în baza originii primare a termenului, putem spune că organizaţiile sunt
instrumente necesare realizării unui scop, îndeplinirii unor obiective.
 Pe de alta parte, Ştefan Stanciu defineşte organizaţiile ca fiind „grupuri de oameni care
activează în comun”2.
 În acelaşi spirit, Dumitru Iacob defineşte organizaţia ca fiind „un sistem social în care şi
prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.
structurate deliberat în vederea realizării unor obiective comune şi specifice” 3.

1
M. Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială (vol. I), Bucureşti, Ed. Polirom, 2004, p. 83.
2
Şt. Stanciu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro., 2003, p. 12.
3
D. Iacob, Managementul organizaţiilor, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro., 2004, p. 5.
 7

 La rândul său, sociologul Jan Szczepanski înţelege organizaţia ca „modalitatea de

conducere şi îndrumare a oamenilor cât şi a unor mijloace diferite de acţiune, dar şi
modalitate de coordonare a activităţilor, de armonizare a eforturilor şi de control al
rezultatelor pentru obţinerea unui scop de către un număr mare de oameni, care
efectuează în mod parţial sarcinile”4.
 Un alt teoretician, Gary Johns priveşte organizaţiile ca „invenţii sociale destinate
realizării unor scopuri comune prin efort de grup”5, dând o definiţie similară cu cea a lui
A. Etzioni, potrivit căruia „organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupuri umane)
construite şi reconstruite în mod intenţionat pentru a urmării obiective specifice” 6.
 Acelaşi Mielu Zlate, care observa dificultăţile unei definiri unitare a conceptului,
conchide prin a afirma că „organizaţia este o activitate social-umană care presupune
asocierea spontană sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi care deţin statute
şi roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop, a unui ţel, a
unui obiectiv”7.
 O altă definiţie este dată şi de Marian Preda, conform căruia organizaţia este „o formă
raţională, instituţionalizată, de interacţiune a unui grup de persoane, justificată de
interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun”8.

De reţinut:
În baza tuturor definiţiilor relatate mai sus, putem conchide prin a enumera o serie de
caracteristici general valabile în definirea organizaţiei:
 este sursă a schimbării şi inovării sociale;
 este un spaţiu unde există o oarecare diviziune a muncii şi o coordonare colectivă în
vederea realizării unei acţiuni pe baza unor reguli/a controlului într-o anumită
perioadă de timp;
 influenţează negativ gândirea oamenilor;
 generează impersonalizare, formalizare şi centralizare;
 organizaţia este canalizată pe obţinerea de performanţă.

J. Szczepanski, Noţiuni elementare de sociologie, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică, 1972, p. 190.

5
G. Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Paideia, 1993, p. 11.
6
A. Etzioni, Modern Organizations, New Jersey, Ed. Prentice-Hall. Inc., 1964, (apud M. Zlate, op. cit., p. 90).
7
M. Zlate, op. cit., p. 96.
8
M. Preda, Comportament Organizaţional – teorii, exerciţii şi studii de caz, Bucureşti, Ed. Polirom, 2006, p. 17.
 8

Noţiunea de „om organizaţional” Noţiune a fost introdusă pentru prima dată în literatura de
specialitate de către W.H. White Jr. prin lucrarea sa publicată în anul 1956, „The Organization
man”9.

Definiţie:
Omul organizaţional este omul produs de organizaţie, este oglinda modului de structurare
şi funcţionare, a naturii şi a scopului acesteia. Tot în această lucrare, White Jr. vorbeşte despre
influenţa pe care organizaţia o are asupra omului la nivel structural-funcţional al psihicului şi
personalităţii umane. În aceste condiţii, omul va absorbi şi se va identifica cu ideologiile şi
scopurile, educaţia dar şi greşelile organizaţiei, se va transforma într-un vehicul al acestora.

De reţinut:
Omul organizaţional nu este doar omul care face parte şi se dezvoltă într-un cadru
organizaţional, ci, mai ales, omul care este rezultat al acestui mediu.

Cultura organizaţională Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi
organizaţionale care creează valoare pentru client, departamentele de resurse umane trebuie să
recruteze, să păstreze şi să dezvolte resursele şi potenţialul oamenilor care contribuie cel mai mult
la crearea valorii în organizaţie, să alinieze cultura organizaţională la strategia companiei şi să se
concentreze asupra competenţelor şi proceselor organizaţionale care să sprijine strategia generală
stabilită.

De reţinut:
Dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de
marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor umane.

9
H. White Jr., apud., M. Vlăsceanu, „Physical space in organizations. Relationships between architecture, symbolic
communication and organizational behavior” Journal of organizational psychology, vol. III, no. 1-2, 2003, pp. 11-27.
 9

Definiţii:
Pornind de la definiţia culturii: „un sistem de credinţe şi modele comportamentale
învăţate în experienţa socială şi transmise prin socializare şi aculturaţie”10 dar şi „un sistem
integrat al comportamentelor sociale, al modului de gândire şi simţire învăţat şi transmis prin
mecanisme nebiologice, din generaţie în generaţie în cadrul societăţii”11, în continuare vom
prezenta câteva definiţii date de unii autori care au fost preocupaţi de această temă. În plus, vom
încerca să trecem în revistă principalele elemente caracteristice culturii organizaţionale dar şi
diferite tipuri de culturi organizaţionale.
C. Mereuţă, L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop definesc cultura organizaţională „ca un set mai
mult sau mai puţin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaţii,
comportamente şi practici organizaţionale, ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a
realităţii organizaţionale, cât şi de orientare a conduitei organizaţionale” sau „un sistem simbolic,
mai mult sau mai puţin împărtăşit de membrii unei organizaţii, menit să ofere un instrument de
înţelegere, orientare şi comportament în cadrul unei organizaţii” 12.
D. Iacob vorbeşte despre cultură organizaţională ca despre „un sistem cu două ecuaţii:
13
cultura internă şi cultura externă” , unde faţada externă este construită din metafore, limbaj
specific, simboluri, ceremonialuri şi ritualuri, motto-uri, valori şi norme. Ecuaţia internă aduce
eroii culturali, sistemul de valori şi norme de comportare între angajaţi. G. Hofstede defineşte şi
el cultura organizaţională ca fiind „acel software al practicilor şi comportamentelor
organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii”14.

Elementele componente ale Printre elementele care construiesc cultura organizaţională se

culturii organizaţionale numără noţiuni ca: miturile şi credinţele – fapte, succese din
trecut, oameni de bază ai organizaţiei etc., filosofia organizaţiei -
sistemul de metafore şi limbajul specific – valorile de bază ale organizaţiei, simboluri şi ritualuri –
emblema, logo-ul, sigla etc., valorile şi normele dominante ale organizaţiei – norme şi reguli de zi
cu zi, „regulile nescrise” din interiorul organizaţiei, climatul interior şi exterior (interacţiunea cu
clienţii , partenerii etc.).

10
G. Georgiu, Istoria culturii române moderne, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro., 2002, p. 28.
11
G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Polirom, 2004, p. 207.
12
C. Mereuţă, L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri dominante,
FIMAN (Fundaţia internaţională de management), Bucureşti, Ed. Exvent, 1998, p. 52.
13
D. Iacob, Organizaţia inteligentă: 10 teme de managementul organizaţiilor, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro., 2002, p.
111.
14
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, Bucureşti, Ed. Economică, 1996, pp.
43-44.
 10

Tipuri de cultură Există nenumărate clasificări în ceea ce priveşte catalogarea culturilor

organizaţională organizaţionale, pornind de la diferite coordonate. Robert Goffee şi Gareth

Jones15 oferă o clasificare mai complexă (raportul „culturi slabe-culturi
puternice”), care se bazează pe două criterii: al sociabilităţii şi al solidarităţii. Prin sociabilitate se
înţeleg relaţiile dintre indivizii care împărtăşesc anumite idei, sentimente, atitudini, interese şi
valori şi tind să se asocieze de pe poziţii egale, fără a exista constrângeri în această privinţă.
Solidaritatea poate fi definită ca o cooperare între indivizi şi grupuri, dar fundamentată pe relaţii
formale, pe roluri deţinute în cadrul firmei, relaţionare asigurată de necesitatea îndeplinirii unei
sarcini împreună. Astfel, din perspectiva acestor autori, se remarcă patru tipuri de culturi. O
cultură de tip reţea care se caracterizează prin munca bazată pe rutină şi diferite ritualuri ce susţin
un nivel ridicat de loialitate şi de prietenie, de intimitate. O cultură fragmentată cu un nivel scăzut
de muncă interdependentă, în care inovaţiile vin de la indivizi şi nu de la grupuri. Cultura
„mercenară” care se caracterizează prin individualism competitiv şi realizări personale, dar nu
exclude activităţi de tip cooperant atunci când există beneficii reciproce (în ambele direcţii). O
cultura comunitară care presupune membrii pasionaţi de ceea ce fac şi de rolul lor în organizaţie,
capabili de efort îndelungat cu performanţe ridicate.

1.2. Structură şi strategie

Proiectarea structurii Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte

organizaţionale cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau,
de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv avizat de consiliu
director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip consultanţă. Este
dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se schimbă
structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă ne gândim
la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi (piaţa,
finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată, ci,
practic concomitent trebuie modificată şi structura.
În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi
personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.

15
R Goffee, G. Jones apud. D. Iacob, op. cit., p. 114.
 11

Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri organizaţionale sunt

următoarele:
- Cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ?
- Câte nivele (linii) sunt absolut necesare ?
- Cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ?
- Este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ?
- Care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?
- Cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ?
- Este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de lucru în echipă,
mai bune ?

Structuri ierarhice Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările

tradiţionale puse mai sus. Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile

dezvoltate la începutul secolului trecut, în concordanţă cu principiile “aşa
numitului management ştiinţific”:
 Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.
 Toţi şefii raportează unui singur superior.
 Anvergura controlului este limitată, atunci când este posibilă, la mai puţin de 10 oameni.
 Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii informaţiilor de la
vârful organizaţiei în jos.
 Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.
 Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.
 Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).
 Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct venit (adică vânzări,
producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul şi serviciul
consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).
Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de cel
de grup, sursa primară de motivare fiind banii.
În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model mecanicist.
Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.
Avantajele acestui tip de structură sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul.
Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba
comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.
 12

Structuri „organice” Sunt opuse primului tip – structurii mecaniciste – şi au influenţat mult
proiectarea organizaţiilor în ultimii 30 de ani:
 Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul formal.
 Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi –
situaţii diferite.
 Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.
 Există o mare interacţiune şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau statutul
fiecăruia.
 Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.
Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o
diagramă, constau în flexibilitate, capacitate mare la schimbări – adaptabilitate, comunicare foarte
bună şi o bună concentrare a eforturilor.
Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinei şi lipsa unei structuri “bătută în cuie”, fapt
care împiedică producerea în masă a articolelor (produselor) cerute (repetare exactă).

Structuri matriciale Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide,
conform cărora, organizaţia se subordonează unui singur departament,
adeseori “unui boss” (fig. 1.1.).

Fig. 1.1. O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei

Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în
echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.
 13

Dezavantajele care apar sunt: posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii
muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă.

Structuri bazate pe Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru

procese în jurul proceselor de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o

reproiectare radicală a organizaţiei.
Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o schimbare
radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului (fig. 1.2.).

Fig. 1.2. Structura unei organizaţii bazată pe proces

În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile
determinante, la un moment dat. Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind
importanţa valorilor şi a clientului (fig. 1.3.).

Fig. 1.3. Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile
 14

Factori folosiţi în alegerea Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o

structurii organizaţionale serie de factori:

 Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare,

tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigură
stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unor structuri flexibile, a
unor forme structurale descentralizate.
 Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este spre
descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile.
 Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale, deoarece
cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificil să se schimbe rapid.
 Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi profesionalismul
forţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigură o autonomie mai mare şi
o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei.
 Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă rapid, având influenţe
directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare
centralizare.
 Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile sunt
cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de factorii de mediu,
în luarea celor mai bune decizii.

Definiţie management:
Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea
proceselor şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură
să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.

Definiţie management ştiinţific:

Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate
de ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul
ştiinţific al resurselor umane.
 15

Definiţie managementul resurselor umane:

Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor
umane se pot menţiona:
- Recce şi O‟Grady care consideră că acest management reprezintă „ procesul de
coordonare a resurselor umane”16. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se rezumă
însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării scopurilor
organizaţiei.
- Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane „este procesul
de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii scopului
primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un anumit segment al
populaţiei”17.
Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca
şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu
aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete.

1.3. Dezvoltare organizaţională

Definiţie dezvoltare organizaţională:

Prin dezvoltare organizaţională se înţelege un proces planificat şi controlat prin care o
organizaţie apelează la un agent exterior (firmă de consultanţă, grup de experţi individuali etc.),
care deţine cunoştinţele şi abilităţile necesare, pentru a pune în practică un proiect în urma căruia
organizaţia ajunge la o stare caracterizată prin obţinerea performanţelor şi aşteptărilor scontate.

Proiect de dezvoltare Un proiect de dezvoltare organizaţională presupune parcurgerea mai

organizaţională multor paşi18, din care enumerăm: recunoaşterea/sesizarea problemei

existente şi apelul la un agent extern specializat, analiza organizaţiei şi
elaborarea diagnozei, realizarea planului de acţiune şi punerea în practică a soluţiei alese şi
atingerea obiectivelor vizate. În măsura existenţei acestor paşi, deducem că dezvoltarea
organizaţională este o strategie care are ca scop schimbarea (pentru creşterea gradului de eficienţă a
16
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1995, p. 17.
17
Idem.
18
M. Preda, Comportament Organizaţional – teorii, exerciţii şi studii de caz, Bucureşti, Ed. Polirom, 2006, p. 130.
 16

organizaţiei). Elementele care trebuie schimbate sunt în primul rând: climatul şi cultura
organizaţională. Această modificare, trebuie, însă, făcută nu doar la nivel organizaţional ci şi tehnic,
psiho - comportamental prin schimbarea de atitudini, opinii, credinţe, valori etc.

Metode şi tehnici de Printre cele mai cunoscute metode de dezvoltare profesională se

dezvoltare organizaţională numără:

 t-group training (laboratoarele de training pentru sensibilizare);

 team-building (construirea echipei);
 survey feedback (investigaţiile pentru obţinerea feedback-ului);
 re-engineering-ul;
 cercurile calităţii.

1.4. Relaţia eficienţă - performanţă

Diferenţa grup / echipă Înainte de a analiza acest raport trebuie pusă în discuţie problema
diferenţei dintre grup şi echipă. De foarte multe ori, aceşti doi
termeni sunt folosiţi ca fiind sinonimi. În realitate, în lucrările de specialitate aceştia sunt
diferenţiaţi, considerându-se că definesc două realităţi diferite.

Definiţie grup:
Prin termenul de „grup” se înţelege o mulţime de oameni care au ceva în comun (de
exemplu, grupurile de ornitologi, microbişti, grupuri religioase etc.). În cadrul unei organizaţii
pot acţiona „grupuri de lucru”, adică toţi acei oameni care lucrează împreună pentru aceeaşi
organizaţie. Acestea se caracterizează prin relaţii formale, reci, mediate şi care sunt, în general,
rezultatul unui contract.

Definiţie echipă:
Potrivit lui M. Preda, echipa „constă dintr-un număr de două sau mai multe persoane
care au calităţi complementare, pe care le utilizează pentru realizarea unei sarcini comune care
le-a fost atribuită sau pe care şi-au asumat-o voluntar şi de a cărei îndeplinire sunt în mod solidar
responsabili”19.

19
Ibidem, p. 64.
 17

Diferenţe:

Grupul Echipa

Persoane cu una sau mai multe Două sau mai multe persoane cu
caracteristici comune sarcini şi responsabilităţi comune
Dimensiuni: mici, medii sau mari În mod obişnuit, au dimensiuni mici.
(pot fi şi medii)
Nu este obligatorie prezenţa unui Întotdeauna există un scop comun şi
scop comun sau a solidarităţii solidaritate
Nu este obligatoriu ca abilităţile şi Întotdeauna abilităţile şi
competenţele membrilor să fie competenţele membrilor sunt
complementare complementare

Eficienţă vs. Eficacitate vs. Performanţă În filozofie, acţiunea eficientă presupune o mare
doză de raţionalitate – de a te concentra pe esenţial
şi un pic de metodologie, o desfăşurare de secvenţe riguroase pentru a obţine efectul dorit. Pentru o
interpretare mai exactă, Stephen R. Covey propune o definiţie în 7 trepte20. El porneşte prin a
povesti fabula lui Esop, “Găina cu ouăle de aur”, în care sunt implicate două elemente esenţiale: oul
– produsul şi găina – capacitatea de producţie. Plecând de la morala fabulei, Covey ajunge să afirme
că cei mai mulţi oameni se comportă ca ţăranul care după ce primeşte în fiecare dimineaţă câte un
ou, într-o zi taie găina ca să scoată din ea toate ouăle, în ideea că, cu cât va obţine mai multe
produse, cu atât randamentul său va fi mai mare. În realitate, spune Covey, important este să te
axezi pe ambele elemente altfel, dacă ne bazăm doar pe unul dintre elemente, atunci vom ajunge la
eşec.

Definiţie eficienţă:
Pentru acest autor eficienţa este „ echilibrul dintre producţie şi capacitatea de producţie
(eficienţa = P/CP)”. Acest raport trebuie să fie păstrat în toate tipurile de valori, produse, domenii
(bunuri fizice, financiare, umane).

20
S.R. Covey, Eficienţa în 7 trepte, Bucureşti, Ed. Alfa, 2000, p. 57.
 18

Ne putem imagina: dacă avem un capital – el are capacitatea de dobândă; dacă consum
capitalul, atunci nu mai am dobânda. Domeniul resurselor umane este şi mai important, pentru că
celelalte valori sunt în mâinile omului; omul trebuie să ia în considerare acest echilibru: P/CP.

De reţinut:
Ca o concluzie, cea mai potrivită definiţie în contextul acestei lucrări este cea potrivit
căreia eficienţa este raportul dintre eficacitate (satisfacerea cerinţei funcţionale constitutive) şi
costuri.

Definiţie eficacitate:
Aceasta poate fi definită drept capacitatea unui sistem de a supravieţui, de a se adapta şi
dezvolta dincolo de funcţiile particulare pe care le îndeplineşte sau rezultat al sumei eficienţă-
adaptabilitate. Ea depinde de trei factori: realizarea obiectivelor, mediu intern (relativ constant) şi
mediu extern – capacitatea de adaptare la mediul extern.

Trecem acum în discuţie şi termenul de „performanţă” în încercarea de a-l diferenţia de cel

de „eficacitate”, dar şi pentru că mi se pare importantă o definire a acestui concept pentru întregul
curs.

Definiţie performanţă:
Este „măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei”21. Ca o completare la această definiţie, performanţa poate fi interpretată şi ca nivel
superior de realizare a obiectivelor propuse de organizaţie.

Eficienţa de grup Aşa cum am spus mai devreme prin „eficienţă ”se înţelege atât măsura în
care se realizează ţelurile grupului, cât şi satisfacţia conferită de
apartenenţa la grup. În cadrul colecţiei „Management competitiv”22, David Coleman face o scurtă

21
G. Johns, apud., G. Pânişoară, Integrarea în organizaţii.Paşi spre management de succes, Bucureşti, Ed. Polirom,
2006, p. 147.
 19

descriere a necesităţii grupurilor în organizaţii şi a rolului acestora în determinarea eficienţei. Iar

concluziile autorului sunt următoarele: grupurile par a fi necesare în organizaţii pentru a oferi un
„adăpost” psihologic pentru individ – „celule din interiorul fagurelui”, grupurile produc mai puţine
idei, în ansamblu, decât ar produce membrii grupului, lucrând separat, însa produc idei mai bune
(mai bine evaluate, mai bine concepute şi analizate), grupurile eficiente sunt cele care au generat
idei de înaltă calitate prin acceptarea conflictului şi explorarea diferenţelor de opinie dintre membrii
grupului, iar acestea iau decizii mai riscante decât ar fi făcut-o fiecare membru în parte (se dezvoltă
sentimentul de invulnerabilitate).

Concepte cheie:
 Organizaţie;
 Cultură organizaţională;
 Structură organizaţională;
 Strategie;
 Structuri ierarhice;
 Structuri matriceale;
 Dezvoltare organizaţională;
 Eficienţă;
 Eficacitate;
 Grup;
 Echipă.

Rezumat:
Organizaţia este structura în interiorul căreia se formează şi se dezvoltă grupuri, şi
ulterior echipe eficiente de angajaţi. Astfel, organizaţia este caracterizată de cultură, climat şi
comportamente sociale, alături de alte elemente.
Dezvoltarea organizaţională este o strategie care are ca scop schimbarea în vederea
creşterii gradului de eficienţă a organizaţiei.

22
D. Coleman, Management Competitiv, Managementul resurselor umane (vol. III), Bucureşti, Open Business School
Certificate- The Open University-CODECS, 1996.
 20

Întrebări de verificare:
1. Care este definiţia cea mai actuală a termenului „organizaţie” ?
2. Definiţi cultura organizaţională.
3. Câte tipuri de cultură organizaţională putem întâlni ?
4. Care sunt diferenţele între structurile matriceale şi cele bazate pe proces ?
5. Numiţi cinci factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale ?
6. Care sunt cele mai cunoscute metode de dezvoltare organizaţională ?
7. Definiţi eficienţa în domeniul financiar organizaţional ?
8. Care sunt caracteristicile specifice eficienţei de grup ?

Teme pentru aplicaţii:

Elaboraţi o structură organizatorică matriceală pentru dezvoltarea unei companii din
domeniul IT. Procesul de dezvoltare presupune înfiinţarea unui departament de Cercetare -
Dezvoltare (activitatea acestuia este structurată pe proiecte).

Aplicaţie rezolvată: Prin ce se caracterizează o structură ierarhic tradiţională?

Răspuns: Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu
de cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii.
În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model
mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.
Avantajele acestui tip de structură sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul.
Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba
comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.

Bibliografie

Coleman, D., Management Competitiv, Managementul resurselor umane (vol. III), Bucureşti, Open
Business School Certificate- The Open University-CODECS, 1996.
Covey, S.R., Eficienţa în 7 trepte, Bucureşti, Ed. Alfa, 2000.
Hofstede, G.Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, Bucureşti, Ed.
Economică, 1996.
Iacob, D., Managementul organizaţiilor, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro., 2004.
 21

Johns G., Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Paideia, 1993.

Mereuţă, L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri
dominante, FIMAN (Fundaţia internaţională de management), Bucureşti, Ed. Exvent, 1998.
Nicolescu, O., Verboncu , I., Management, Ed. Economică, Bucuresti, 1995.
Pânişoară, G.,. Pânişoară, I.O., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Polirom, 2004.
Pânişoară, G., Integrarea în organizaţii.Paşi spre management de succes, Bucureşti, Ed. Polirom,
2006.
Preda, M., Comportament Organizaţional – teorii, exerciţii şi studii de caz, Bucureşti, Ed. Polirom,
2006.
Szczepanski,V., Noţiuni elementare de sociologie, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică, 1972.
Stanciu, Şt., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro., 2003.
Vlăsceanu, M, „Physical space in organizations. Relationships between architecture, symbolic
communication and organizational behavior”, Journal of organizational psychology, vol. III, no.
1-2, 2003, pp. 11-27.
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I), Bucureşti, Ed. Polirom, 2004.
 22

Unitatea de învăţare nr. 2.

Gestionarea resurselor umane în organizaţiile axate pe proiecte

Obiectivul unităţii de învăţare / 22

Concepte cheie / 29
Rezumat / 29
Întrebări de verificare / 29
Teme pentru aplicaţii/ 29
Aplicaţie rezolvată/ 29
Bibliografie/ 29

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea unităţii de învăţare permite identificarea

specificităţii managementului resurselor umane în organizaţiile axate pe proiecte.
 23

Importanţa managementului Vreme îndelungată managementul resurselor umane a fost

resurselor umane considerat „ruda săracă” a managementului organizaţiilor. Spre
exemplu în SUA (ţară ce a avut o contribuţie deosebit de
importantă în domeniu şi care a marcat evoluţia managementului din numeroase ţări), la Harvard
Business School, problema managementului resurselor umane nu a fost dezvoltată decât în ultimii
zece ani, fiind mult în urma unor probleme privilegiate cum ar fi marketingul sau finanţele. Astăzi,
acest domeniu este mult mai bine considerat şi ca urmare a unor studii demografice, deosebit de
complexe, ce au fost efectuate şi au scos în evidenţă tocmai importanţa majoră a resursei umane în
desfăşurarea oricărei activităţi.

Plus valoarea adusă de Aşa cum remarcau unii specialişti, ritmul creşterii populaţiei active se
resursele umane va diminua către anul 2030 comparativ cu anii ‟80, deci resursele
umane vor deveni unul dintre atuurile strategice ale organizaţiilor,
deoarece forţa care asigură punerea în mişcare şi întreţinerea funcţionării întregului organism o
constituie oamenii ce compun organizaţia: oamenii care îndeplinesc sarcinile stabilite, pentru
atingerea obiectivelor şi care, în cadrul organizării proiectate, acţionează cu ajutorul mijloacelor de
înzestrare tehnică asupra transformării materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pentru
realizarea produselor, lucrărilor, serviciilor ce fac obiectul activităţii întreprinderii.

Funcţiile minime Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a

ale MRU activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
organizaţionale. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o
individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de
stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor23.

Obiectivul principal al MRU

Este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu,
astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure pentru organizaţie şi recompense materiale
şi psihologice pentru salariaţi, utilizând cele mai adecvate metode24.

Istoric MRU Aşa cum afirmam în introducerea acestui curs, MRU are o istorie lungă şi
distinsă, care datează în urmă cu peste 80 de ani. Până în 1989, scena industrială

23
R.L. Mathis, P.C. Nica şi C. Rusu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică, 1997, p. 24.
24
Ibidem, p. 28.
 24

a fost caracterizată în mare parte de firme de comerţ organizate împreună cu cele birocratice
gestionate prin funcţii ierarhice de conducere a activităţilor stabile şi rutiniere, caracterizate de o
anumită structură. Acest model domina modul de gândire în MRU, cu modele prescriptive care
puneau interesele organizaţiei înaintea celor individuale25.
Inovarea prin proiecte condiţie În ultimi ani, cercetătorii au studiat noi concepte în MRU care
a supravieţuirii organizaţionale pot fi aplicate în diferite sectoare de activitate şi pe mai multe
structuri organizaţionale26. În ultimii treizeci de ani, apariţia
noilor tehnologii şi materiale a condus la o creştere imensă în inovaţia industrială. Scopul
activităţilor realizate de companii s-a lărgit considerabil pe măsură ce acestea au fost nevoite să
răspundă la preferinţele, în schimbare, ale consumatorilor. Inovaţia a devenit o parte normală din
activitatea unei afaceri, o condiţie a supravieţuirii în perioada crizelor economice. Proiectele sunt
adeseori selectate să ducă mai departe această muncă nouă. La început, aceste proiecte au fost
dezvoltate separat de zona operaţională, fiind create să producă o plusvaloare distinctă faţă de
activitatea curentă a companiilor27, dar acum, multe organizaţii sunt percepute ca fiind orientate
către proiecte şi adoptând acest lucru ca pe un lucru normal în felul în care funcţionează.

Caracteristici specifice proiectelor Spre deosebire de zona producţie, proiectele sunt destinate
unor perioade predefinite de timp. Diferit de producţie,
proiectele sunt inovatoare, sau complet noi şi de aici, într-o măsură mai mare sau mai mică,
imprevizibile28. Producţiile curente urmăresc păstrarea statului organizaţiei şi se bazează pe
menţinerea linei de supravieţuire, pe când proiectele răstoarnă situaţia prin faptul că sunt unice, noi
şi temporare. În plus, proiectele sunt în mare parte dependente de contribuţia fiecărui membru
implicat, în formarea unei echipe de proiect, şi care îşi pun abilităţile în comun.

Proiectele = activităţi centrale La acest moment, în contextul economic specific crizei

proiectele nu mai sunt entităţi izolate, aşa cum au fost odată.
Proiectele au pătruns acum în orice organizaţie şi sunt acceptate ca fiind activităţi obişnuite în
domeniul afacerilor de orice fel. În multe cazuri, proiectele reprezintă activitatea centrală dintr-o
organizaţie.

25
Ch. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna, Strategic Human Resource Management, New York, Ed. John Wiley and
Sons, 1984, p. 60.
26
M.M. Heffernan, P.C. Flood, „An exploration of the relationships between the adoption of managerial competencies,
organizational characteristics, human resource sophistication and performance in Irish organizations”, Journal of
European Industrial Training, vol. 24, Iss: 2/3/4, 2000, pp. 128-136.
27
Burns, Stalker apud. D.K. Datta, J.P. Guthrie and P.M. Wright, „Human resource management and labor
productivity: does industry matter?”, ACAD. MANAGEMENT, vol. 48, 2005, pp. 135-145.
28
M. Huemann „Considering Human Resource Management when developing a project-oriented company: Case study
of a telecommunication company”. International Journal of Project Management, vol. 28(4), 2010, pp. 362–364.
 25

Practici specifice MRU Literatura MRU susţine că toate organizaţiile ar trebui să dezvolte
practici şi implicit politici de MRU în strategia organizaţională29, iar
dacă o organizaţie alege să fie orientată pe proiecte, atunci ar trebui să adopte practicile de MRU şi
procesele care decurg din acestea. Se facem astfel distincţia între organizaţiile orientate pe proiecte
care trebuie să adopte practicile şi procesele de MRU destinate proiectelor, pentru a duce la
îndeplinire anumite sarcini şi practici diferite de MRU, pentru a se ocupa de mediul dinamic
operaţional din cadrul organizaţiei. În acest curs încercăm să surprindem specificitatea practicilor şi
proceselor de MRU pentru organizaţiile bazate pe proiecte. În prima fază vom defini organizaţia
orientată sau bazată pe proiecte şi investigăm natura acestui mediului organizaţional care creează
cererea pentru practici şi procese de MRU, diferite sau complet noi. Vom descrie mai apoi practicile
de MRU necesare pentru a lucra într-o organizaţie temporară, adică de proiect, şi diferitele practici
de MRU necesare pentru a te adresa unui mediu de lucru dinamic pe care munca bazată pe proiecte
îl dezvoltă.

Definiţii organizaţii axate pe proiecte:

În principiu, ceea ce defineşte o companie ca fiind orientată spre proiecte este faptul că se
percepe pe sine ca fiind orientată către proiecte şi îşi conturează politicile şi practicile de lucru
pentru o cultură organizaţională specifică şi cu strategii generate de provocările prezentate de
managementul prin proiecte. J.R. Turner şi A. Keegan30 au definit o organizaţie bazată pe proiecte
ca fiind una în care „majoritatea produselor fabricate sau serviciile oferite sunt împotriva
designului pe care clienţii îl consideră atrăgător”.
M. Huemann31 sugerează că o organizaţie bazată pe proiecte este una care:
- se defineşte managementul prin proiecte ca strategie a organizaţiei;
- se foloseşte de proiecte şi programe pentru o performanţă mai bună a proceselor complexe;
- gestionează un portofoliu de proiect cu diferite tipuri de proiecte, interne şi externe;
- are în mod permanent o anumită grupare, precum o echipă care să se ocupe de portofoliul
unui proiect sau un departament de proiecte care să ofere funcţii integrative;
- vede organizaţia ca fiind orientată către proiecte.

29
C.A. Lengnick-Hall, M.L. Lengnick-Hall, „Strategic human resources management: A review of the literature and a
proposed typology”, Academy of Management Review, vol. 13(3), 1988, p. 454.
30
J.R. Turner, A. Keegan, „Mechanisms of governance in the project-based organization: Roles of the broker and
steward”, European Management Journal, vol. 19(3), 2001, pp. 254-267.
31
M. Huemann, op. cit., p. 365.
 26

Corelaţia structură – Nicio organizaţie însă nu este absolut bazată pe proiecte sau pe
natură afacere activităţi de rutină în totalitate. Toate organizaţiile se poziţionează
undeva de-a lungul unui domeniu între cele două extreme, însă multe
organizaţii, în special cele poziţionate spre sfârşitul domeniului, cele orientate spre proiecte, aleg
această strategie pentru că se potriveşte cel mai bine naturii afacerii desfăşurate şi le oferă un
avantaj competitiv în contextul economic actual. Organizaţiile bazate pe proiecte trebuie să adopte
practici de MRU care să sprijine aceste strategii, existând presiuni specifice acestor structuri cărora
trebuie să le facă faţă specialiştii în RU, ceea ce duce la crearea de politici specifice de MRU
(Tabelul 2.1.).

Structuri organizate Structurile organizatorice orientate către proiecte folosesc proiecte şi

temporar programe pentru a efectua diferite sarcini de muncă, ele fiind organizate
temporare. De fiecare dată când un proiect sau un program nou începe,
sau unul vechi se sfârşeşte, configuraţia resurselor umane a organizaţiei-mamă se schimbă. În
organizaţia-mamă, (Figura 2.1a.) va fi nevoie să se aplice practici specifice pe organizaţia
temporară, adică specifice proiectului (Figura 2.1b.). Acest lucru creează nevoia pentru practici noi
de MRU, precum însărcinarea personalului în proiecte, evaluarea, dezvoltarea şi recompensarea
muncii depuse în proiecte, repartizarea lor pentru completarea proiectelor şi crearea unei legături
dintre sarcinile proiectului şi profesiile lor. Aceste practici vor trebui aplicate de fiecare dată când
un proiect sau un program începe sau se termină.

Tabelul 2.1.

Trăsături specifice organizaţiilor bazate pe Provocări în Managementul Resurselor

proiecte
Natura temporară a proiectelor
Mediu de lucru dinamic
Resursa de proiect-portofoliu şi cererile rolului
Management cultural specific şi paradigmă în management
Umane
 Configuraţia MRU a organizaţiei se schimbă de
fiecare dată când un proiect începe sau se termină
 Evaluarea, dezvoltarea şi recompensarea trebuie să
fie legate de proiecte
 Sarcinile de proiect trebuie să fie legate de
dezvoltarea carierei
 Resursele dorite pe viitor sunt dificil de previzionat
 Muncitorii temporari sunt angajaţi să răspundă
unei cereri fluctuante de resurse
 Cantitatea de muncă individuală poate să crească
direct proporţional cu proiectul şi cererile acestuia,
sau clienţii pot să aibă cereri neaşteptate
 Cereri de rol diferite şi conflictuale
 Există o nevoie pentru practicile de MRU pentru a
însărcina oamenii în proiecte simultane şi pentru a
netezi cererile între proiecte
 Cantitatea de muncă individuală poate să crească
direct proporţional cu proiectul şi cererile acestuia
 O cultură a managementului de proiect adoptată în
mod clar, ca şi alegere strategică
 27

 Personalul necesită competenţe specifice pentru a

Starea de bine a angajaţilor
lucra în acest mediu
 Acest lucru poate să necesite structuri de training
noi şi diferite
 Binele angajaţilor este marginalizat pe măsură ce
nevoile clienţilor şi proiectelor au prioritate
 Indivizi nesiguri pe sarcinile lor de viitor şi colegii
cu care vor lucra
 Sarcinile de proiect trebuie să fie legate cu
dezvoltarea carierei

Recompensă

Inducţie Evaluare Estimare Retragere

Dezvoltare

Figura 2.1a. Practici de MRU în organizaţia-mamă

Recompensă

Repartizare Evaluare Estimare Retragere

Dezvoltare

Figura 2.1b. Practici de MRU în proiect

 28

Exemplu: Provocările de MRU în compania bazată proiecte32

Angajare temporară Natura temporară a muncii creează limite în dinamica muncii şi

contextului. Numărul şi mărimea proiectelor performate se schimbă
mereu, făcând dificilă predicţia asupra necesarului de resurse umane viitoare. Multe organizaţii
răspund acestor fluctuaţii prin angajarea temporară. Într-un mediu dinamic în care configuraţia
resurselor umane se schimbă în mod constant, cantitatea de muncă individuală creşte direct
proporţional cu cantitatea de muncă a proiectelor. Când cererile clienţilor pentru un răspuns imediat
se simt în proiect, este posibil să fie nevoie de practici de MRU pentru a ghida răspunsul şi pentru a
asigura faptul că angajaţii nu se confruntă cu niveluri ridicate de stres, sau cereri pentru prea multe
ore suplimentare. O organizaţie orientată înspre proiect deţine permanent un portofoliu de proiecte
interne şi externe. O persoană poate lucra în proiecte diferite şi roluri diferite în orice moment. Într-
un proiect, el sau ea poate să fie manager de proiect, în alt proiect poate să fie doar un membru al
echipei sau sponsor. Sau, o persoană poate să deţină în mod simultan un rol într-un proiect şi alt rol
în organizaţia permanentă. Organizaţia necesită, de asemenea, practici de MRU pentru a distribui
oamenii în diferite proiecte şi programe, eventual simultan, şi pentru a echilibra cererile de resurse
umane dintre proiectele şi programele în derulare.

Organizaţia ideală Are o cultură specifică a managementului exprimată în puterea acordată

orientată pe proiecte angajaţilor, în procesul de orientare şi lucru în echipă, schimbări
organizaţionale continue şi discontinue, orientarea înspre client, şi
networking cu clienţii şi sponsorii33. Prin urmare, este nevoie de competenţe şi abilităţi specifice din
partea personalului din cadrul unui proiect, pentru a lucra cu succes împreună în proiecte. Acest
lucru poate să necesite adoptarea din partea organizaţiilor orientate înspre proiecte a unor
traininguri şi practici de dezvoltare pentru a învăţa angajaţii să fie capabili de a lucra în acest mediu,
ceea ce poate să necesite în schimb, adoptarea unor practici specifice de MRU în acele arii care se
potrivesc cu paradigma de management adoptată.

Mediu dinamic În mediul dinamic de lucru unde configuraţia resurselor umane este în
continuă schimbare, provocările survenite pentru a le asigura angajaţilor o
stare de bine şi un tratament etic, sunt importante dar pot fi foarte uşor trecute cu vederea. Natura

32
M. Huemann, op. cit., pp. 361–369.
33
K. Gareis, „Home-based vs. Mobile Telework. The Interrelationship between Different Types of Telework”,
Organization and Work Beyond 2000‟, 2003, pp. 171-185.
 29

temporară a lucrului şi natura dinamică a mediului de lucru poate crea presiuni specifice asupra
angajaţilor. Aceste presiuni le pot include pe următoarele:

Obţinerea unei vieţi Angajaţii pot găsi dificil procesul de echilibrare a cantităţii de
echilibrate la locul de muncă muncă în cazul proiectelor, în special atunci când trebuie să
lupte cu cererile imprevizibile venite din partea clienţilor. Acest
lucru defavorizează şi gestiunea echilibrului în viaţa de zi cu zi de la serviciu. Studii de caz recente
au arătat că anumite companii au probleme în a înţelege situaţia emoţională a indivizilor în sarcinile
cu mai multe roluri care pot să îi îndepărteze de tot pe angajaţii mai tineri, sau în gestiunea
consecinţelor dăunătoare pe care prea multe roluri le implică şi conflictul de roluri.

Incertitudinea sarcinilor de Este de-asemenea posibil ca proiectele temporare să aducă în

muncă viitoare discuţie o anumită incertitudine pentru angajaţi, care nu pot fi
niciodată siguri în ceea ce priveşte felul proiectelor în care vor
lucra sau ce fel de colegi vor avea. Specialiştii sugerează că atât sarcinile, cât şi rolurile, şi
managerii şi colegii, sunt aspecte esenţiale în experienţa de muncă a angajaţilor. Dintr-o perspectivă
managerială şi organizaţională, eroarea în rezolvarea conflictelor de rol în munca pe proiecte poate
să dăuneze în sensul de creare a unor eforturi care să reţină angajaţii şi tind să le creeze stări de
insatisfacţie, iar în cazuri extreme, retrageri şi renunţarea la orice activitate de voluntariat (în sensul
activităţilor neincluse de rolurile ocupate în proiect).

Corelarea sarcinilor din proiect cu Nu în ultimul rând, este nevoie ca sarcinile din proiect să
dezvoltarea carierei individuale fie legate de şansa dezvoltării unei carierei, atât din
perspectivă organizaţională, cât şi individuală. Organizaţia
trebuie să dezvolte personalul pentru proiectele viitoare, însă dacă personalul nu simte că sarcinile
oferite în proiect îl ajută în a se dezvolta şi de a ajunge la ceea ce aspiră, pot să îi îndrepte înspre
alte direcţii sau chiar alte organizaţii.

Munca pe proiecte vs. rutină Din experienţa mea de peste 15 ani în domeniul RU am observat
că atunci când vine vorba de a lua în considerare efectele
politicilor de MRU şi practicile, perspectivele organizaţională şi managerială domină, iar efectul
asupra angajatului poate fi marginalizat. Eşecul în cerinţele de MRU în companiile orientate înspre
proiecte poate însemna că teoreticienii au trecut cu vederea aceste aspecte, şi eşuează în a lua în
considerare efectele, pozitive şi negative, sau practicile orientate înspre proiecte şi oameni. Totuşi,
am observat de-asemenea că munca pe proiecte pare a fi mult mai interesantă decât munca de
 30

rutină. Companiile orientate înspre proiecte au mai mare succes în a-i ţine pe angajaţi să lucreze în
proiecte decât în munca de zi cu zi.
Contrar celor prezentate, am descoperit că organizaţiile orientate înspre proiecte trebuie să
adopte practici şi procese noi de MRU pentru a face faţă problemelor de resurse umane în
organizaţiile temporare, adică proiecte şi programe, şi trebuie să adapte practicile de MRU şi
procesele, pentru a face faţă mediului dinamic de lucru.

Concepte cheie:
 Inovaţie;
 Managementul Resurselor Umane;
 Organizaţie temporară;
 Angajare temporară;
 Rutină.

Rezumat:
Apariţia organizaţiilor axate pe proiecte a determinat dezvoltarea unor procese specifice
în zona managementului resurselor umane. Temporalitatea proiectelor este aceea care determină
dezvoltarea de strategii organizaţionale concretizate în politici şi practici din domeniul
managementului resurselor umane pentru eficienţa echipelor de proiect.

Întrebări de verificare:
1. Care este previziunea specialiştilor în legătură cu ritmul de creştere al populaţiei active ?
2. Care sunt funcţiile minime aparţinând MRU aplicate în proiecte ?
3. Care este obiectivul principal al MRU ?
4. Ce structură adoptă cele mai multe organizaţii axate pe producţie ?
5. Prezentaţi caracteristicile specifice proiectelor.
6. Cum definim organizaţiile axate pe proiecte ?
7. Ce reprezintă o structură organizaţională axată pe proiecte ?
8. Prin ce se caracterizează un mediu organizaţional dinamic ?
 31

Teme pentru aplicaţii:

Argumentaţi următoarea afirmaţie: „organizaţiile axate pe proiecte sunt organizaţii
inovative”.

Aplicaţie rezolvată: Ce reprezintă organizaţia ideală axată pe proiecte?

Răspuns: Are o cultură specifică a managementului exprimată prin puterea acordată
angajaţilor, în procesul de orientare şi lucru în echipă, schimbări organizaţionale continue şi
discontinue, orientarea înspre client, şi networking cu clienţii şi sponsorii. Prin urmare, este
nevoie de competenţe şi abilităţi specifice din partea personalului din cadrul unui proiect,
pentru a lucra cu succes împreună în proiecte. Acest lucru poate să necesite adoptarea din partea
organizaţiilor orientate înspre proiecte a unor traininguri şi practici de dezvoltare pentru a
învăţa angajaţii să fie capabili de a lucra în acest mediu, ceea ce poate să necesite în schimb,
adoptarea unor practici specifice de MRU în acele arii care se potrivesc cu paradigma de
management adoptată.

Bibliografie

Datta, D.K., Guthrie J.P., Wright, P.M., „Human resource management and labor productivity: does
industry matter?”, ACAD. MANAGEMENT, vol. 48, 2005, pp. 135-145.
Fombrun, Ch., Tichy, N.M., Devanna, M.A., Strategic Human Resource Management, New York,
Ed. John Wiley and Sons, 1984.
Gareis, K., „Home-based vs. Mobile Telework. The Interrelationship between Different Types of
Telework”, Organization and Work Beyond 2000‟, 2003, pp. 171-185.
Heffernan, M.M., Flood, P.C., „An exploration of the relationships between the adoption of
managerial competencies, organizational characteristics, human resource sophistication and
performance in Irish organizations”, Journal of European Industrial Training, vol. 24, Iss:
2/3/4, 2000, pp. 128-136.
Huemann, M., „Considering Human Resource Management when developing a project-oriented
company: Case study of a telecommunication company”. International Journal of Project
Management, vol. 28(4), 2010, pp. 362–364.
Lengnick-Hall, C.A.,. Lengnick-Hall, M.L, „Strategic human resources management: A review of
the literature and a proposed typology”, Academy of Management Review, vol. 13(3), 1988, p.
454.
 32

Mathis, R.L., Nica,P.C., Rusu,C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică,
1997.
Turner, J.R., Keegan, A., „Mechanisms of governance in the project-based organization: Roles of
the broker and steward”, European Management Journal, vol. 19(3), 2001, pp. 254-267.
 33

Unitatea de învăţare nr. 3.

Practicile de MRU pentru compania bazată pe proiecte

Obiectivul unităţii de învăţare / 33

3.1. Practicile de MRU manifestate într-un proiect / 36
Concepte cheie / 43
Rezumat / 44
Întrebări de verificare / 44
Teme pentru aplicaţii/ 45
Aplicaţie rezolvată/ 45
Bibliografie/ 45

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va permite înţelegerea

proceselor de MRU în cazul proiectelor de scurtă durată sau pe termene lungi.
 34

Procese MRU Procesele şi practicile de MRU necesare în orice organizaţie, includ

următoarele procese34: inducţia în organizaţie; estimarea performanţei;
evaluarea competenţei; dezvoltarea în rolul asumat curent şi în cel viitor; recompensă pentru
performanţă şi competenţă; retragerea din organizaţie. Aşa cum este prezentat în Figura 1.,
prezentată în cursul 2, în organizaţia bazată pe proiect, acestea trebuie să fie aplicate atât în
organizaţia-mamă, cât şi în organizaţia temporară, adică în proiecte, cât şi programe.

Practici Organizaţia orientată pe proiecte necesită practici adiţionale de MRU,

adiţionale MRU aplicate în mod special proiectelor şi programelor.

Exemplu :
Practici adiţionale de MRU adoptate specific pentru proiect35
Repartizarea pe proiecte Gestionate de regulă prin negocierea dintre proiect şi linie
Companiile cu proiecte mari gestionează prin ciclul anual de
bugetare
Puţine companii au unelte pentru planuri de resurse mari
Repartizarea pentru a asigura indivizilor nevoile pentru o dezvoltare
a carierei
Estimări, evaluări, dezvoltări şi Sunt efectuate estimări ale proiectelor în majoritatea organizaţiilor,
recompense iar unele sunt făcute în special în momentele de cumpănă
Uneori sunt efectuate numai ca răspuns la nevoia pentru estimarea
rutinei, pentru a fi în grafic
Proiectul începe să includă şi metode de consolidare a echipei şi
briefing
Transferul de cunoştinţe este necesar pe măsură ce membrii echipei
trebuie să construiască anumite brief-uri, planuri şi tehnologii asupra
unui proiect
Proiectarea unui trainig specific, cu excepţia celor pentru inducţia în
proiect
Proiectarea unor recompense specifice este un proces rar
Retragerea din proiecte În organizaţiile cu proiecte foarte mici, retragerea nu este necesară,
pentru că oamenii lucrează simultan la mai multe proiecte
În organizaţiile cu proiecte mari, acest proces este plănuit ca parte
din ciclul anual de bugetare
În organizaţiile cu proiecte medii, angajaţii pot fi responsabili pentru
a se repartiza înşişi
În retragere, un membru al echipei poate fi:
1. angajat imediat într-un alt proiect
2. ţinut deoparte pentru un proiect pe cale de a începe şi unde
este nevoie de abilităţile sale
3. trimis pentru training
4. i se oferă muncă pentru dezvoltare

34
C. Fombrun, M.A. Devanna, N.M. Tichy, „Human resource management: A strategic perspective”, Organizational
Dynamics, vol. 9, 1981, pp.51‐ 67.
35
Idem.
 35

Repartizarea Printre acestea se numără şi procesul de repartizare a personalului din

personalului în proiecte proiect (managerii de program sau proiect, şi membrii echipei) în noile
proiecte şi programe. Este similar cu procesul de recrutare a
personalului în organizaţia-mamă, dar există diferenţe substanţiale, chiar şi atunci când se deleagă
procesul către furnizori externi. Procesul de repartizare începe de obicei în organizaţia-mamă, de
regulă gestionat de sponsorul proiectului , însă este gestionat mai apoi de managerul de proiect.
Sunt folosite metode diferite de repartiţie, în funcţie de natura şi mărimea proiectelor în desfăşurare.

Planificarea anuală a În organizaţiile cu proiecte foarte mari, repartizarea personalului în

personalului proiecte poate face parte din planificarea anuală structurată în
bugetarea anuală. La începutul proiectului, va fi creată o echipă mică,
însă proiectul este de aşa natură încât se pot prezice cerinţele în ceea ce priveşte resursele pentru
mai mulţi ani, şi încorporate în planurile anuale de resurse pentru organizaţia-mamă. Care sunt
angajaţii care sunt de fapt repartizaţi în proiect atunci când se cere, pot fi stabiliţi în cadrul
negocierii dintre managerul de proiect şi managerul de resurse umane al organizaţiei, luând în
considerare: competenţele necesare; nevoia organizaţiei de a dezvolta oameni; aspiraţiile
individuale către o carieră.

Repartizarea personalului Pentru organizaţiile care realizează proiecte pe durate mai scurte,
pe proiecte de scurtă durată sarcina trebuie să fie stabilită în funcţie de necesităţile apărute în
proiect. Organizaţia va reţine un număr de personal potenţial
pentru proiect şi va aloca un număr de persoane la începutul proiectului. Disponibilitatea unei
persoane este un factor care trebuie urmărit mai atent în contextul organizaţiilor axate pe proiecte.
Pentru proiecte foarte mici, întreaga echipă, inclusiv manager-ul de proiect pot fi numiţi prin
negocierea dintre finanţatorul proiectului, administrator şi managerii de resurse. Acesta este fi cazul
în care proiectul face parte dintr-un program, iar rolul administratorului va fi îndeplinit de către
managerul acestui program. Pentru proiecte mai mari, managerul proiectului va fi delegat la
negocierea cu managerii de resurse umane. Un număr foarte mic de organizaţii au un plan al
resurselor umane care îi ajută să urmărească competenţa personalului, disponibilitatea acestora şi
nevoile de dezvoltare ale companiei36 .

36
Carmen Novac, Influenţa globalizării asupra Managementului Resurselor Umane,Bucureşti. Editura Printech. 2011.
pp.109-241.
 36

Fondul intern de Multe organizaţii sunt de părere că aceasta este singura modalitate de a face
personal faţă cererilor fluctuante de resurse umane. Acesta va fi cazul în care proiectul
face parte dintr-un program, iar rolul administratorului va fi îndeplinit de
către managerul de proiect. Anne Keegan şi Rodney Turner37 susţin că organizaţiile din industria
high-tech şi de inginerie folosesc de obicei între 20% şi 40% de angajaţi part-time în orice moment
şi că au avut chiar un client care a folosit 80% angajaţi part-time pentru un proiect. Multe companii
au un fond de angajaţi care lucrează în mod regulat pentru ele, cum ar fi fondul intern de personal.
Alte organizaţii sunt nevoite să recruteze angajaţi part-time pentru a munci la proiecte noi, această
acţiune fiind tratată că parte a practicilor de recrutare ale organizaţiei-mamă, proces ce durează o
perioadă de timp mai mare.

Elemente cheie în repartizarea În momentul repartizării echipei pe proiecte este necesar să fie
echipei pe proiecte luate în calcul două elemente-cheie: nevoile de dezvoltare ale
acesteia şi ale organizaţiei. O problemă des întâlnită este aceea
când începe un proiect nou care ar fi nevoia de dezvoltare a unui angajat, dar în situaţia în care
acesta lucrează la un alt proiect? Astfel de persoane sunt retrase din proiectul curent sau pierd
oportunitatea dezvoltării? Organizaţiile cu experienţă aleg să facă mutarea pentru cel puţin două
motive:
 organizaţia vrea să dezvolte, pentru proiecte, oameni ce au competenţe specifice, deci să
maximizeze oportunităţile;
 dacă oamenii consideră că nevoile de dezvoltare le sunt ignorate vor căuta îndeplinirea
acestor aspiraţii în altă parte.

3.1. Practicile de MRU manifestate într-un proiect

Organizaţiile pot fi puse în situaţia în care trebuie să aplice practici de management de
resurse umane într-un proiect, delegând responsabilitatea pentru aplicarea acestora către managerul
de proiect.
Evaluarea în proiect Majoritatea organizaţiilor necesită o metodă de evaluare a proiectului.
De obicei, această acţiune este realizată concomitent cu evaluarea
performanţelor în organizaţia-mamă. Managerul de proiect trebuie să facă evaluarea membrilor
echipei care a lucrat la proiect, informaţia fiind transmisă către managerul de resurse umane pentru
a fi folosită în evaluarea principală anuală din cadrul organizaţiei mamă. Unele organizaţii fac
evaluări tip 360 de grade, adunând informaţii de la managerul de proiect, client, stokholderi şi

37
A. Keegan, J.R. Turner, “The Management of Innovation in Project-Based Firms”, Long Range Planning, vol. 35(4),
2002, pp. 367–388.
 37

colegi. Unele organizaţii au nevoie ca evaluarea proiectului să aibă loc la momente-cheie ale
acestuia, în special la finalizarea acestuia. Astfel de evaluări sunt adunate şi folosite la evaluarea
anuală principală. Această acţiune are de obicei loc în momentul în care durata proiectului este mai
scurtă decât perioada evaluării şi se doreşte adunarea de informaţii din toate proiectele la care a
lucrat angajatul. În organizaţiile care se ocupă de proiecte foarte complexe responsabilitatea
evaluării este transferată către managerul de proiect. Acest fenomen se întâmplă de obicei dacă
durata proiectului depăşeşte un an de zile.
Evaluarea Evaluarea competenţei într-un proiect este un fenomen rar, mai puţin
competenţei în proiect atunci când face parte din evaluare aplicată în organizaţia mamă,
descrisă mai sus. Abilitatea unei persoane de a lucra într-un proiect va fi
descrisă ca parte a competenţelor necesare acestui rol. Totuşi, pentru proiectele cu durată mare şi
mai complexe, evaluarea competenţei poate fi folosită în momentul în care proiectul se dezvoltă
într-o direcţie neprevăzută, pentru a vedea dacă echipa actuală care se ocupă de proiect este cea mai
bună şi pentru a afla dacă au nevoie de un anumit proces de formare pentru a atinge obiectivele
specifice proiectului. Un audit pe domeniul RU poate identifica nevoia unor dezvoltări suplimentare
la nivelul de competenţă al echipei proiectului.
Dezvoltarea în proiect După cum am văzut, proiectele sunt identificate ca paşi importanţi în
dezvoltarea experienţei unui individ. Organizaţiile trebuie să "crească",
să dezvolte indivizi cu competenţă necesară pentru a lucra atât în proiectele curente cât şi în cele
viitoare. Ca parte a evaluării anuale, managerul de linie împreună cu angajatul trebuie să stabilească
aspiraţiile individului în ceea ce priveşte dezvoltarea acestuia şi să identifice tipurile de proiecte
care ar aduce experienţa potrivită. Unele organizaţii suplimentează acest lucru cu structuri de
dezvoltare a carierei. J.T. Turner38 menţionează că majoritatea companiilor din industria de
inginerie a sistemelor au comitete de carieră ce au drept responsabilitate previzionarea viitoarelor
nevoi ale unui proiect şi formularea planurilor de dezvoltare pentru fondul actual de personal
implicat în proiect. Acest lucru poate fi realizat ca parte a practicilor de management al cunoaşterii,
prin practica comunitară de management de proiect.
Organizarea de training- Pentru dezvoltarea competenţelor nu este un lucru neobişnuit. De
uri specifice proiectului exemplu, angajaţii ar putea avea nevoie de training pentru
îmbunătăţirea unei limbi străine sau a unor cunoştinţe culturale
pentru îndeplinirea unei sarcini în străinătate, sau, după cum am văzut mai sus, pot avea nevoie de
training dacă proiectul ia o întorsătură neaşteptată. Unele organizaţii plătesc acest tip de training din
bugetul proiectului. Altele insistă ca training-urile să fie plătite de către conducerea de linie iar

38
J. Turner, R. Müller, “On the nature of the project as a temporary organization”. International Journal of Project
Management, vol. 21(1), 2003, pp.1-8.
 38

managerul proiectului trebuie să negocieze cu managerul de linie pentru aprobarea banilor.

Training-ul specific pentru proiect, necesar pentru fiecare proiect, nu este pentru dezvoltarea
competenţelor, ci pentru familiarizarea echipei cu proiectul, pentru a-i pune la curent cu starea
actuală a acestuia. Acesta face parte de obicei din procesul de începere al unui proiect. Acest tip de
training specific pentru proiect poate fi uneori îngustat ca arie de dezvoltare a competenţelor
necesare consolidării echipei de proiect.
Recompensa în proiect Recompensa ca forma de plată face parte de obicei din competenţele
managementului de linie. Dacă trebuie acordat un bonus pentru performanţa în proiect, acesta va fi
acordat de către organizaţia de line. Totuşi, majoritatea organizaţiilor vor da voie managerilor de
proiect să acorde compensaţii sau beneficii membrilor echipei pentru a-i răsplăti pentru progresul
proiectului, în special prin evenimente sociale, sau memento-uri de proiect. Un număr foarte mic de
organizaţii îi permit managerului de proiect să acorde recompense monetare, în special când este
vorba despre proiecte complexe.
Reţinerea cunoştinţelor acumulate La sfârşitul unui proiect, probabilitatea ca angajaţii-cheie
la sfârşitul unui proiect să părăsească organizaţia este mare, mai ales dacă aceştia
sunt nevoiţi să stea o perioadă fără activitate. În acest moment, ei ar trebui intervievaţi în legătură
cu experienţa lor şi consiliaţi în legătură cu viitorul. Această perioadă este una în care ne putem
aştepta ca personalul proiectului să fie neliniştit, aşadar existenţa unor proceduri care recunosc şi se
ocupă de aceste nevoi este un aspect foarte important, atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi.
Deciziile făcute în legătură cu personalul unui proiect în momentul terminării proiectului trebuiesc
luate în urma consultării cu fiecare angajat, pentru a asigura bunăstarea personalului, corectitudinea
în decizia repartizării şi pentru a evita pierderea unor angajaţi valoroşi. Toate aspectele mai sus
menţionate se aplică şi în cazul lucrătorilor part-time. Dacă aceştia s-au descurcat bine, organizaţia
poate decide să îi păstreze, îi poate sfătui în legătură cu training-uri sau îi poate chiar include în
unele din proiectele noi, îi poate invita să participe la anumite activităţi sociale etc.
Acumularea de cunoştinţe pe tot J.T. Turner39 a identificat şi nevoia unui angajat de a
parcursul proiectului acumula cunoştinţe în timpul, dar mai ales manifestându-se
la sfârşitul unor proiecte. Ca şi organizaţiile temporare, proiectele se sfârşesc, iar dacă nu are loc
procesul de învăţare de la debutul proiectului până la terminarea acestuia, atunci el este ineficient.
Acest proces este foarte important când este vorba de angajaţii part-time care pot fi scutiţi de sarcini
la sfârşitul unui proiect, însă informaţiile învăţate pot fi captate pentru organizaţia-mamă. Aceste
impusuri ar trebui făcut cunoscute şi incluse ca parte integrantă a cunoştinţelor de practică în
managementul resurselor umane.

39
Idem.
 39

Standarde de proiect Multe firme încearcă să folosească standarde de proiect, verificări şi

terminarea de proiect drept oportunităţi pentru a capta cunoştinţele acumulate. Ideea se bazează pe
faptul că oamenii îşi amintesc ce au învăţat în timpul unui proiect şi împart informaţiile cu alte
persoane. Pe baza standardelor proiectului şi la verificare reiese că un număr copleşitor de membrii
din cadrul unei echipe ce se ocupă de un proiect neglijează, în general, această responsabilitate.
Acest lucru înseamnă că îmbunătăţirile făcute în timpul proiectului sunt adesea pierdute prin
neconsemnarea lor. Presiunile de timp care apar spre sfârşitul unui proiect exclud, de obicei,
scrierea eficientă a lecţiilor învăţate şi pot afecta chiar şi verificări faţă în faţă între membrii unei
echipe sau colegii lor. Faptul acesta este văzut ca fiind şi mai dificil din cauză că, la sfârşitul
proiectelor, energia membrilor echipei este la cel mai mic nivel. Acesta este motivul pentru care
este folositoare munca de dezvoltare dacă oamenii au o pauză între sfârşitul unui proiect şi
începutul altuia, evitând lipsa de activitate. Unele firme pun la îndoială utilitatea procesului de
verificare la sfârşitul unui proiect, susţinând că anumite cunoştinţe tehnice se schimbă atât de mult
încât sărbătorirea sfârşitului unui proiect nu este uneori adecvată.
Formalizarea proceselor Contrar celor prezentate, companiile sunt convinse că într-un proiect
de captare informaţii mai mare, este nevoie de o putere mai mare de concentrare pentru a
capta progresele realizate de oameni şi pentru a se asigura că, cunoştinţele acumulate în urma
realizării proiectului nu sunt trecătoare. Pentru a trece peste aceste dificultăţi, unele companii pun
un mare accent pe formalizarea procesului de captare a informaţiilor şi atribuie această
responsabilitate grupurilor care nu sunt direct implicate în proiectele în discuţie. Se practică
angajarea de centre de excelenţă pentru a dezvolta cele mai bune practice la nivel internaţional.
Procesul de învăţare şi împărtăşirea cunoştinţelor, deşi vitale pentru succesul firmelor bazate pe
proiecte, sunt printre cele mai dificile probleme cu care un manager şi angajaţii se pot confrunta. Se
pot face următoarele sugestiile practice40:
 Folosirea continuă a practicilor utile pentru captarea şi împărtăşirea cunoştinţelor, inclusiv
procedurile folosite în proiect şi standardele proiectului utilizate ca orientări vaste dar flexibile;
 Întărirea creării reţelelor informale şi a oportunităţilor de comunicare în interiorul companiei;
 Manifestarea interesului pentru acordarea de resurse minime, de care echipa are nevoie, pentru a
capta şi reţine cunoştinţele, scopul final fiind externalizarea şi socializarea - acordarea de timp
pentru a face aceste lucruri atât în timpul, cât şi la finalizarea proiectului;
 Menţinerea funcţiilor ca centre de excelenţă sau crearea de resurse corporative considerabile
care să garanteze faptul că procesul de învăţare este dezvoltat în şi între componente ale
organizaţiei.

40
J.R. Turner, and A. Keegan, “The versatile project-based organization: governance and operational control”, The
European Management Journal, vol. 17(3), 1999, pp. 296-309.
 40

Dezvoltarea unor noi manageri Multe companii au identificat convingerile puternice ale
pentru noi medii de lucru managerilor ca o barieră împotriva schimbării aşteptărilor
profesionale. Companiile din industria de telecomunicaţii, oferă training pentru managerii care au
de-a face cu un mediu nou de lucru în care ierarhiile sunt aplatizate, unde managerii trebuie să-şi
asigure cooperarea şi consimţământul colegilor de proiect ca să lucreze în mod eficient. Este o
schimbare de la proiectarea carierei în termenii unei promovări verticale care implică subordonaţii
la proiectarea ei ca un proces continuu de învăţare şi terminarea cu succes a proiectelor. Ei se
concentrează pe practici de training şi dezvoltare care să întâmpine nevoi noi ale unei lumi în
schimbare. De aceea, consolidarea echipei şi coaching-ul sunt părţi integrate în trainingul lor pentru
susţinerea angajaţilor să-şi manifeste noile cerinţe din carieră. Managerii de proiect învaţă că scopul
lor nu e să aibă subordonaţi de administrat, ci să conducă experţi şi specialişti, să acumuleze
cunoştinţe de lucru inclusiv de la ei.
Strategii de carieră Strategiile duale de carieră au fost îndelung folosite de firme de servicii
duale sau multiple profesionale ca metodă de împiedicare a disfuncţiilor promovării
experţilor tehnici în posturi de manageri seniori sau roluri administrative. Multe companii au trasee
profesionale atât pentru managerii de linie şi cei funcţionali cât şi pentru experţii tehnici şi
coordonatorii de echipă.

Exemplu:
Companiile de telecomunicaţii propun41 un „Model de competenţe” unde competenţa
personalului este văzută ca un triunghi. Fiecare parte a sa reprezintă un anumit tip de
competenţă: Competenţă Umană, Competenţă Tehnică / Profesională şi Competenţă în afaceri.

Exemplu:
Într-o firmă de electronice42, oamenii tehnici nu pot avansa la fel de sus ca tradiţionalii
manageri de linie şi această provocare este cunoscută ca una care trebui abordată dacă ei vor să
continue efectuarea de proiecte eficiente utilizând oameni foarte bine pregătiţi. Respondenţii
raportează pierderea personalului valoros ca o consecinţă a plecării lor când sunt forţaţi să fie
promovaţi ca manageri de linie sau de departament. Această pierdere a condus la o reorganizare,

41
Idem.
42
Idem.
 41

impusă ca o soluţie la problema prezentată. De asemenea, a fost identificată o tendinţă de a crea

diverse scări de carieră împrumutate cumva din scările duale accentuând diferenţele dintre
carierele tehnice şi cele de management. Microsoft are planuri de carieră atât pentru project
manageri, programatori, consultanţi şi experţi tehnici, cât şi pentru managerii de linie. Cu toate
acestea, o problemă nerezolvată care reiese din cercetarea prezentată anterior este tendinţa
straturilor superioare de conducere, care se trag încă dintr-un singur curent, de obicei din cel al
managerilor de linie, în opoziţie faţă de celelalte curente de dezvoltare ale carierei. Aceasta poate
să fie o barieră în dezvoltarea şi retenţia experţilor cu roluri netradiţionale şi încercarea creării
unui mediu de lucru mai deschis.

Eliminare structură Compania tradiţională organizată ierarhic funcţional are un beneficiu

funcţională important pentru oameni: aceştia au arii funcţionale bine definite, prin
intermediu cărora ei îşi dezvoltă cariera. În organizaţiile bazate pe proiecte, acele arii funcţionale
sunt mai puţin importante pentru felul în care oamenii lucrează pentru că proiectele sunt sursa
principală de control operaţional. În unele companii, orientarea spre proiect a ajuns aşa de departe
încât structura funcţională a fost eradicată. Eliminarea funcţiilor şi crearea structurii pe proiecte are
multe avantaje pentru companii ca aceasta. Unul dintre acestea ar fi reducerea cheltuielilor de
întreţinere a unei afaceri în forma departamentelor funcţionale în care oamenii au fizic birouri şi un
loc de întoarcere între proiecte. Într-adevăr, nu există de fapt între proiecte printre abordările
organizaţiei. Angajaţii bine antrenaţi şi cu abilităţi deosebite sunt constant mutaţi între proiecte.
Pentru a consolida mişcarea inerentă din abordările organizaţiei, companiile au adoptat o politică a
birourilor fierbinţi în care oamenii cedează punctul lor tradiţional de lucru şi împart birouri cu alţii
ca un obicei normal. Un motiv ar fi că angajaţii din firmele de IT şi altele care implică muncă
intensă de cunoaştere atât de aproape de clienţi petrec mai mult timp în slujba clientului, decât în
cea a organizaţiei.
Flux continuu de Eradicând funcţiile, scopul e ca oamenii să fie mereu ocupaţi astfel încât să
proiecte existe un flux continuu de proiecte. Pentru organizaţiile bazate pe
cunoaştere, menţinerea personalului bine şi scump antrenat, într-un mod profesionist în proiecte,
este problema principală. Multe companii experimentează această problemă. Oricum, sunt încă
foarte puţine firme unde structura funcţională a fost cu totul eliminată. În companiile de
telecomunicaţii de mai sus, membrii sunt organizaţi în funcţie de clienţi, dar şi în concordanţă cu
ariile funcţionale tradiţionale în operaţiuni, marketing şi vânzări. În industria inginerilor proiectanţi
şi constructorilor, funcţiile sunt reţinute în centre de expertiză iar eforturile sunt concentrate spre
încurajarea cooperării şi nesegmentarea abordării proiectelor. Aceasta poate fi privită ca vitală
pentru organizaţie şi, legat de oferirea de servicii care pot aduce valoare adăugată companiei, pentru
 42

proiecte. Multe firme fac aluzie la tensiunea dintre proiecte şi funcţii. Unele văd tensiunea ca una
utilă şi consideră întreţinerea proiectelor şi elementelor funcţionale ca părţi esenţiale de dezvoltare a
cunoştinţelor şi expertizei la fel de folositoare ca terminarea proiectelor. Organizaţiile orientate spre
proiecte au simţit tensiunea dintre proiecte şi funcţii o lungă perioadă de timp. Concluzionând, cu
toate că orientarea proiectului este o trăsătură puternică a acestor organizaţii în general, mai există şi
dezavantaje care ar trebui luate în calcul când ariile funcţionale nu mai sunt accentuate sau sunt
eliminate. Oamenii s-ar putea simţi pierduţi într-un fel, ca şi cum le-ar lipsi un loc unde să-şi lase
pălăria, sau constanţă privind oamenii cu care lucrează. Specialiştii numesc aceasta sindromul fără
casă. Acesta este un punct slab pentru organizaţii temporare, în general, dar şi pentru mult lăudatele
organizaţii virtuale.
Sindromul „fără casă” şi Sindromul fără casă are un alt dezavantaj serios căci atunci când
problematica învăţării funcţiile sunt eliminate, la fel sunt şi arhivele cu cunoştinţe
organizaţionale. Rămân doar proiectele şi adunările de proiecte care, deoarece sunt tranzitorii, nu
sunt cel mai bun mijloc de captare şi distribuire, să nu mai vorbim de diseminarea cunoştinţelor. Cu
toate că nu există îndoiala că un spaţiu de lucru fluid bazat pe proiecte poate grăbi răspunsul la
nevoile clientului, potenţiala pierdere de cunoştinţe sau transfer de la un proiect la altul trebuie să
fie învinsă pentru ca beneficiile să fie realizate.

De reţinut:
Provocarea pentru organizaţiile bazate pe proiecte este să încerce şi să hrănească un mediu
de învăţare în absenţa unei ocupări sigure a forţei de muncă. Câteva lecţii ies la iveală din faptul
cum organizaţiile bazate pe proiecte manevrează provocarea managementului învăţării şi al
reţinerii cunoştinţelor. Oamenii sunt lăsaţi să lucreze împreună pe aceleaşi sarcini, în special cele
noi, astfel încât fiecare din ei pot învăţa unul de la celălalt iar cunoştinţele pot fi captate în timpul
comunicării dintre cele două persoane.

Exemplu:
În cadrul organizaţiilor furnizoare de produse financiare, funcţionează un model de
inovaţie care se bazează foarte mult pe creativitatea simultană şi neplanificată a angajaţilor. Acest
model de inovaţie şi învăţare este profilat pe complexitatea şi impredictibilitatea naturii pieţii pe
care activează compania pentru care sunt puţine standarde şi chiar mai puţine repere.
 43

Eficientizarea relaţiei obiective De asemenea, în literatura de specialitate se subliniază

personale vs. obiective organizaţionale nevoia potrivirii sarcinilor pe proiecte cu nevoile
dezvoltării carierei. Cum proiectele sunt procese temporare de muncă, angajaţii au ocazia ca după
fiecare proiect, să-şi evalueze aspiraţiile iar dacă nu primesc oportunităţile pe care ei le vor, ei pot
căuta noi oportunităţi în proiectele altor companii. Noi am sugerat că dezvoltarea trebuie să fie
identificată în procesul de evaluare constantă şi găsite proiectele care satisfac nevoile de carieră ale
individului. Problema este atunci când un membru al echipei îşi dă seama că i s-ar potrivi un alt
proiect în momentul în care este deja implicat într-unul. Organizaţiile flexibile permit individului să
se mute în proiectul potrivit. Nimeni nu e indispensabil în proiectul lor curent iar acesta poate oferi
oportunităţi de dezvoltare altor persoane. Mergând mai departe, mutarea unei persoane în alt proiect
poate fi un lucru bun atât pentru individ cât şi pentru companie.

De reţinut:
Organizaţia trebuie să dezvolte oameni cu competenţe, utili proiectului în care se găsesc
pentru a maximiza oportunităţile de dezvoltare ale individului. Dar, de asemenea, după cum am
văzut, dacă arăţi angajament faţă de dezvoltarea oamenilor, este mult mai probabil să rămână cei
mai buni oameni în companie.

Concepte cheie:
 practici adiţionale;
 planificare personal;
 fond de personal;
 evaluarea în proiect;
 evaluarea competenţelor în proiect;
 recompense în proiect;
 standarde de proiect;
 strategii de carieră;
 44

Rezumat:
Rapiditatea evoluţiei angajaţilor în echipele de proiect determină o atenţie sporită în etapa
de repartizare a personalului în proiect. Probleme apar când începe un proiect nou care ar presupune
dezvoltarea unui angajat şi acesta lucrează la un alt proiect.
Managerul de proiect trebuie, de asemenea, să facă evaluarea membrilor echipei de
proiect, informaţia fiind ulterior transmisă către managerul de resurse umane pentru a fi folosită în
evaluarea principală anuală din cadrul organizaţiei mamă.
Un număr foarte mic de organizaţii permit managerului de proiect, după evaluare, să
acorde recompense monetare, în special când este vorba despre proiecte complexe.

Întrebări de verificare:
1. Care este ţara care a avut o contribuţie importantă în evoluţia MRU ?
2. Care este obiectivul principal al MRU ?
3. Care este zona organizaţională în care s-a produs iniţial dezvoltarea de proiecte ?
4. Care este factorul care a determinat apariţia proiectelor ?
5. Ce defineşte o companie ca fiind orientată către proiecte ?
6. Enumeraţi provocările specifice MRU manifestate în mediu de lucru dinamic.
7. Enumeraţi presiunile generate de mediu de lucru dinamic exercitate asupra angajaţilor.
8. Care sunt procesele specifice MRU întâlnite în orice tip de organizaţie ?
9. Care sunt practicile adiţionale MRU întâlnite în organizaţiile axate pe proiecte ?
10. Care sunt componentele modelului de competenţă triunghiular ?
11. Ce reprezintă repartizarea personalului în proiect ? Cărui proces de MRU corespunde
acest proces în cazul organizaţiilor tradiţionale ?
12. Pentru ce tip de proiecte avem nevoie de planificarea anuală a personalului ?
13. Care sunt elementele cheie întâlnite în repartizarea echipei de proiect ?
14. Cum se realizează evaluarea în proiect ?
15. Cine acordă bonusurile de performanţă în proiect ?
16. Ce reprezintă standardele de proiect ?
 45

Teme pentru aplicaţii:

Elaboraţi un scenariu pentru dezvoltarea carierelor multiple ale managerilor de proiect
din organizaţia în care activaţi.

Aplicaţie rezolvată: Cum reuşim ca manager de proiect să armonizăm obiectivele individuale

cu cele ale echipei pentru membri din echipa pe care o conducem?
Răspuns: În literatura de specialitate se subliniază nevoia potrivirii sarcinilor pe proiecte cu
nevoile dezvoltării carierei. Cum proiectele sunt procese temporare de muncă, angajaţii au
ocazia ca după fiecare proiect, să-şi evalueze aspiraţiile iar dacă nu primesc oportunităţile pe
care ei le vor, ei pot căuta noi oportunităţi în proiectele altor companii. Noi am sugerat că
dezvoltarea trebuie să fie identificată în procesul de evaluare constantă şi găsite proiectele care
satisfac nevoile de carieră ale individului. Problema este atunci când un membru al echipei îşi
dă seama că i s-ar potrivi un alt proiect în momentul în care este deja implicat într-unul.
Organizaţiile flexibile permit individului să se mute în proiectul potrivit. Nimeni nu e
indispensabil în proiectul lor curent iar acesta poate oferi oportunităţi de dezvoltare altor
persoane. Mergând mai departe, mutarea unei persoane în alt proiect poate fi un lucru bun atât
pentru individ cât şi pentru companie.

Bibliografie

Fombrun, M.A., Devanna, N.M. Tichy, „Human resource management: A strategic perspective”,
Organizational Dynamics, vol. 9, 1981, pp. 51-67.
Novac, C., Influenţa globalizării asupra Managementului Resurselor Umane,Bucureşti. Editura
Printech. 2011.
Turner, J.R., Keegan, A., “The versatile project-based organization: governance and operational
control”, The European Management Journal, vol. 17(3), 1999, pp. 296-309.
Turner, J.R., Müller, R., “On the nature of the project as a temporary organization”. International
Journal of Project Management, vol. 21(1), 2003, pp. 1-8.
 46

Unitatea de învăţare nr. 4.

Dezvoltarea competenţelor individuale. Competenţele managerului de proiect

Obiectivul unităţii de învăţare / 46

Concepte cheie / 55
Rezumat / 56
Întrebări de verificare / 56
Teme pentru aplicaţii/ 57
Aplicaţie rezolvată/ 57
Bibliografie/ 57

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va permite cunoaşterea

tipurilor de competenţe necesare managerului de proiect precum şi a nivelului de dezvoltare al
acestora.
 47

Certificare competenţe Competenţa personalului de management de proiect este un subiect

important pentru organizaţii şi persoane fizice. Companiile identifică
paradigma conform căreia competenţa angajaţilor săi este vitală pentru performanţa corporativă.
Asociind competenţele cu o recunoaştere tot mai mare în atingerea obiectivelor de afaceri,
organizaţiile devin preocupate de competenţa managementului de proiect al oamenilor săi. Pentru
persoanele fizice, oportunităţile locurilor de muncă în managementul de proiect şi preocuparea şi
cererea tot mai mare de competenţă la angajare impune dezvoltarea în această zonă. Mai mult,
asociaţiile profesionale de management de proiect ar vedea certificarea competenţei de practician ca
o parte importantă a rolului lor. Asociaţii din întreaga lume au dedicat un efort considerabil pentru
definirea unui cumul de cunoştinţe de management de proiect şi elaborarea de ghiduri şi standarde
de cunoştinţe şi practici ca bază pentru educaţie, formare şi certificare sau calificare.

Cerinţe specifice competenţelor Fie că este vorba de practicieni în managementul de proiect

de management de proiect care se ocupă cu dezvoltarea competenţelor personale, sau de
organizaţiile în cauză, orientate către evaluarea şi dezvoltarea
competenţelor de management de proiect, este important să se conştientizeze:
 felul în care definim competenţa şi componentele sale;
 existenţa de standarde pentru evaluarea şi dezvoltarea competenţelor de management de proiect;
 cum evaluările pot fi utilizate la dezvoltarea competenţelor de management de proiect;
 ce abordări sunt utilizate de către organizaţii pentru evaluarea competenţei în curs de dezvoltare.

Definiţia competenţei:
Când cineva este descris ca fiind competent pentru a face o muncă specială, se înţelege
că ştie cum să facă acest lucru şi are capacitatea să facă acest lucru şi să-l facă bine. În general,
competenţa cuprinde cunoştinţe, deprinderi, atitudini şi comportamente care să contribuie la
îndeplinirea efectivă a unei sarcini sau rol de locul de muncă.
Examinarea competenţei de management de proiect este utilă pentru a putea desparţi
competenţele în părţile componente care pot fi măsurate sau evaluate şi, prin urmare, dezvoltate.
De asemenea, este util să înţelegem că oamenii sunt diferiţi în gândire şi abordări şi sunt luaţi în
considerare în funcţie de evaluarea şi dezvoltarea competenţelor.

Abordarea tradiţională Abordarea tradiţională a angajatorilor care doresc să promoveze sau

a competenţelor selectează personal pentru a ocupa un loc de muncă în cadrul
 48

organizaţiei lor presupune cunoaşterea calificărilor corespunzătoare şi a CV-ului care rezumă

experienţa relevantă. Ulterior se susţine un interviu faţă în faţă, care este baza de evaluare a
competenţei. O serie de factori au dus la nemulţumirea faţă de această abordare tradiţională şi au
condus la căutarea pentru un nou mod de selectare şi de dezvoltare a resurselor umane. În primul
rând, valoarea de aptitudini academice tradiţionale şi teste de cunoştinţe în predicţia performanţei la
locurile de muncă a fost pusă în discuţie. În al doilea rând, această abordare tradiţională, de multe
ori, pur şi simplu nu funcţionează (în special în managementul de proiect), din anumite motive,
inclusiv:
 noul proiect poate fi unul care nu a fost făcut înainte de către organizaţie;
 noul mediu de lucru poate diferit de cel care a sprijinit succesele echipei din trecut;
 pot exista factori individuali în viaţa privată - precum de sănătate, de familie, alte angajamente -
care au impact asupra performanţei.

Specialişti din alte Un alt factor este faptul că mulţi oameni cu experienţă în managementul
domenii de proiect nu posedă calificare academică în domeniu. Managementul de
proiect este o disciplină relativ nouă, în care există relativ puţine cursuri
universitare şi calificări asociate iar acestea sunt la nivel postuniversitar. Mulţi practicanţi de
management de proiect au studii în alte domenii sau discipline şi „accidental” au fost implicaţi în
managementul de proiect.

Curente de gândire Două curente de gândire, unul în Statele Unite şi unul în Anglia, au dat
naştere unor abordări diferite faţă de competenţă. Modelul de competenţă
sau abordarea bazată pe competenţă a fost cea mai răspândită în Statele Unite, în timp ce
competenţa standard sau abordarea performanţei demonstrabile a constituit baza pentru calificarea
cadrele naţionale în Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă şi Sudul Africii.

Modelul de Activitatea lui McClelland şi McBer în Statele Unite, începând din 1970 şi
competenţă raportate de către Boyatzis43 la începutul anilor 1980, a stabilit ceea ce este
denumit model de competenţă. Adepţii acestei abordări definesc o competenţă
ca o „caracteristică de bază a unui individ care este cauzal legată de performanţă eficientă şi/sau
superioară într-un loc de muncă sau situaţie”44. Cinci caracteristici ale competenţei sunt definite de
către Spencer şi Spencer. Două dintre acestea sunt cunoscute precum competenţe de suprafaţă şi
anume de cunoştinţe (deţinute de o persoană) şi calificare (capacitatea de a efectua o anumită
43
R.E. Boyatzis, Manager competent: un model de performanţă eficientă, New York, Ed. John Wiley and Sons, 1982,
pp. 234-239.
44
L.M. Spencer, M.S. Spencer, Competence at Work, New York, Ed. Wiley, 1993, pp. 124-128.
 49

activitate fizică sau mentală). Şi sunt considerate a fi cel mai uşor de dezvoltat şi evaluat, prin
pregătire şi experienţă. Celelalte trei sunt caracteristici de personalitate de bază, motive, trăsături şi
sunt considerate dificil de evaluat şi de dezvoltat.
Pentru o abordare care urmează să fie utilizată în mod eficient în selecţie, promovare şi
dezvoltare, angajatorii trebuie să ştie ce caracteristici personale, comportamente, cunoştinţe şi
competenţe sunt legate cauzal de performanţele profesionale superioare. Chiar şi atunci când
cercetarea a identificat atribute pentru un anumit rol dorit la locul de muncă45, aceste atribute pot fi
dificil de evaluat şi de dezvoltat. Abordarea unui model de competenţă, larg utilizat ca bază pentru
numeroase programe corporative pentru dezvoltarea competenţelor la nivel mondial, sunt grupuri de
cunoştinţe, atitudini, competenţe, iar în unele cazuri, trăsături de personalitate, valori şi stiluri, care
afectează abilitatea de a efectua sarcini individuale. Profesionişti de resurse umane, din Statele
Unite şi în alte zone, sunt cei mai în măsură să se gândească la modelul de competenţă.

Standardele de competenţă În timp ce modelul de competenţă sau performanţă presupune

sau de performanţă atribute de identificare cu caracter personal care se traduc în
performanţă, competenţă la locul de muncă, abordarea presupune
că standardele de competenţă pot fi deduse din performanţa demonstrată la un standard
acceptabil46. Abordarea standardelor de competenţă nu a atras atenţia în aceeaşi măsură în Statele
Unite, ca în Anglia, Australia sau Africa de Sud. În Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă şi
Africa de Sud, ea stă la baza aprobărilor date de guverne pentru calificarea cadrele naţionale.

Definiţie competenţă:
În cadrul abordării standardelor de competenţă, competenţa este definită ca „abilitatea
de a efectua activităţile în cadrul unei ocupaţii sau funcţie la standardul aşteptat la ocuparea forţei
de muncă” (Consiliul Naţional de Formare Profesională, 1991). Standardele de competenţă sunt
în esenţă, programe de perfecţionare, plecând de la nivelul minim de performanţă acceptabilă la
locul de muncă, conform unor criterii predefinite. Astfel, în conformitate cu abordarea standard
sau competenţa bazată pe performanţă:
Competenţa este performanţa demonstrabilă, în conformitate cu standardele de
competenţă ocupaţionale / profesionale / organizatorice.

45
R.E. Boyatzis, op. cit., pp. 245-252.
46
A. Gocnzi, L. Heywood, şi P. Hager, Ghid al dezvoltarii de Standarde de competenţă pentru Profesii, Canberra,
Serviciul Guvernamental al Publicarii Australian, 1992.
 50

Terminologie

De reţinut:
Abordarea standardelor de competenţă a dezvoltat propria terminologie, incluzând:
 Unităţi şi elemente de competenţă: descriu ceea ce se face la locul de muncă, în profesia
respectivă sau în rolul solicitat de post;
 Criterii de performanţă: descrie standardul de performanţă;
 Gama de indicatori: descrie contextul performanţei de realizat;

Exemplu:
Standardele de competenţă conţin un număr de diferite niveluri care corespund cerinţelor
profesionale şi/sau cerinţelor educaţionale. În acest caz nivelul de calificare începe de la
echivalentul gimnaziului şi ajunge la calificarea universitară, de la Entry level la Chief Executive
Officer. Ca un exemplu, Standardele Naţionale de Competenţă Australiene pentru Management
de Proiect au fost elaborate pe trei nivele, corespunzând, în general rolurilor locurilor de muncă:
1. Membru în echipa de proiect;
2. Manager de proiect;
3. Director de proiect sau manager de program.
Recunoaşterea Acesta oferă o bază pentru recunoaşterea competenţei celor care pot demonstra
competenţei capacitatea de a efectua sarcinile, dar nu au avut posibilitatea de a obţine
calificările necesare pentru specialitatea locurilor de muncă, ocupaţiilor sau
profesiilor prestate. Acest lucru îl face deosebit de util în domenii precum managementul de proiect,
în cazul în care mulţi specialişti nu au titluri oficiale de calificare. Bazată pe performanţă,
competenţă, abordarea standardelor este susţinută de guvernele naţionale din Anglia, Australia,
Noua Zeelandă şi Africa de Sud, incluzând procese bine documentate în raport cu standardele.
Evaluarea se face de către evaluatori la locul de muncă, prin înregistrări. Persoanele fizice sunt
obligate să strângă dovezi de competenţă în raport cu standardele de la locul lor de muncă.
Organismele de calificare, asociaţiile profesionale, instituţii academice şi industriale au dezvoltat
standarde de performanţă bazate pe două niveluri de manager de proiect ca o bază pentru
transferabilitatea şi recunoaşterea reciprocă între standardele existente.
 51

Un model integrat de Abordările pe bază de atribute şi pe bază de performanţă pun accentul

competenţe de pe diferite aspecte de competenţă şi, prin urmare, o combinaţie a
management de proiect ambelor abordări poate fi mai utilă organizaţiilor. Este util, în scopuri
de evaluare şi dezvoltare profesională, să se ia în considerare şi
managementul competenţelor proiectului care cuprinde:
 competenţe de intrare: care stau la baza gestionării proiectului pe baza cunoştinţelor şi a
aptitudinilor specifice;
 competenţele personale: caracteristicile care permit abordarea unor comportamente adecvate;
 competenţele de ieşire: capacitatea demonstrată de a efectua sau de a folosi practici de
management de proiect, la un standard predefinit la locul de muncă.

Definiţie competenţă:
Competenţa = Cunoştinţe (calificări)
+ Capacitatea de a realiza o sarcina
+ Comportamente şi caracteristici de personalitate (motive+ trăsături de
personalitate)
+ Performanţa demonstrabilă, în conformitate cu standardele de competenţă
ocupaţionale / profesionale / organizatorice

Definiţia anterioară sugerează un cadru care reuneşte modelul competenţă (bazat pe atribute)
şi standardele de competenţă (bazate pe performanţă), şi oferă un cadru util pentru identificarea şi
măsurarea aspectelor de competenţă ca bază pentru evaluarea şi dezvoltarea profesională. În
conformitate cu această abordare integrată:

Standardele de evaluare şi Evaluarea competenţei necesită standarde sau ghiduri de măsurare

dezvoltare a competenţelor a competenţelor de intrare şi a celor demonstrabile (utilizarea unor
de management de proiect practici de management de proiect, sau competenţe de ieşire).
Acestea sunt două aspecte ale competenţei care sunt cele mai
identificabile şi sunt cel mai des abordate în standardele de management de proiect sau ghiduri de
produse de către asociaţiile profesionale de management de proiect sau de stabilire a standardelor
organismelor respective. O serie de organizaţii si-au dezvoltat modele corporative de competenţă,
identificând comportamentele care sunt considerate de dorit şi sunt asociate cu performanţele
superioare într-un context numit colectivitate. Totuşi acestea sunt, de obicei, aplicabile în întreaga
organizaţie şi nu sunt specifice managementului de proiect.
 52

Cunoştinţele şi abilităţile Mai multe asociaţii profesionale de management de proiect şi-au

pe bază de standarde de dezvoltat ghiduri de evaluare de cunoştinţe de management de
competenţă proiect. Aceste standarde şi ghiduri se concentrează, în primul rând,
pe gestionarea de proiecte individuale.

Performanţele bazate pe Performanţa demonstrabilă sau utilizarea practicilor de gestionare a

standarde de competenţă proiectului este reprezentată de standardele de competenţă bazate pe
performanţă. Evaluarea bazată pe standardele de competenţă este
efectuată de către evaluatori la locurile de muncă înregistrate. Candidaţii sunt obligaţi să strângă
dovezi de utilizare a practicilor, în conformitate cu criteriile de performanţă specificate în standarde.
Evaluatorul de la locul de muncă lucrează cu candidaţii şi îi consiliază în realizarea recunoaşterii
competenţei. Candidaţii sunt evaluaţi dacă au competenţe, fie la un anumit nivel, sau dacă nu au
încă competenţe dezvoltate. Dacă după evaluarea competenţei unui candidat îi poate fi acordată o
calificare aceasta trebuie recunoscută de un organism agreat şi alineat la standardele naţionale de
competenţă.

Rolul evaluării în Procesul de învăţare pe tot parcursul vieţii devine tot mai
dezvoltarea competenţelor important pentru practicienii în managementul de proiect, care
de management de proiect funcţionează la interfaţa cu tehnologiile, care trebuie să fie în
măsură să se angajeze în gândirea critică şi de reflecţie pentru a
transforma cunoştinţele existente, prin răspunsuri creative şi luarea deciziilor îmbunătăţite, pentru a
satisface situaţii critice. Standardele profesionale şi calificările pot furniza liniile de bază de
cunoştinţe teoretice şi practice, dar este responsabilitatea fiecărui individ de a reflecta asupra
oportunităţilor de dezvoltare a competenţelor sale, pentru a îmbunătăţi performanţa.

Exemplu:
Organizaţii cum ar fi NASA au o gamă largă de instrumente de evaluare a personalului
la dispoziţia lor, pentru a le oferi feedback cu privire la cunoştinţele proprii, performanţe,
atitudini, comportamente şi motivaţii. În organizaţii, competenţele de evaluare a programelor de
dezvoltare, a nivelurilor actuale de competenţă a personalului de proiect pot oferi o bază pentru
evaluarea în vederea îmbunătăţirii performanţelor.
 53

Fişa postului Cerinţe cu privire la rolul şi la locurile de muncă constituie baza pentru
manager de proiect identificarea nivelului dorit de competenţă. Acest lucru va fi documentat
în fişa postului, cu toate că descrierile de locuri de muncă pentru posturi
de management de proiect sunt rare şi persoanele fizice ar putea avea nevoie să îşi dezvolte
propriile descrieri detaliate de locuri de muncă ca o bază pentru dezvoltarea competenţelor. În
identificarea rolului, cerinţei de la locurile de muncă este important să se recunoască faptul că
ghidurile de management de proiect se referă la standardele menţionate mai devreme, nu numai la
cunoştinţe şi practici generice sau acceptate pe scară largă de managementul de proiect şi poate
forma numai o parte din cerinţele de la un loc de muncă.

Exemplu:
O descriere completă de locuri de muncă ar putea avea nevoie să includă aspecte de
competenţă cu privire la următoarele:
 informaţii generice de management de proiect;
 organizarea de management de proiect specific (cu privire la metodologia de management de
proiect, instrumente şi tehnici specifice);
 informaţii organizaţionale (cu privire la procesele şi sistemele specifice de organizare, cum ar
fi sistemele de management financiar, sănătate şi securitate ocupaţională etc.);
 abilităţi interpersonale (de exemplu, negociere, comunicare, leadership, munca în echipă);
 atitudini, comportamente, motivaţia, valori etc.;
 informaţii tehnice (depinde de tipul şi amploarea de proiect IT, de exemplu, inginerie,
dezvoltare de produs etc.);
 mediul de afaceri (de exemplu, conştientizarea evoluţiei pieţii).

Programe de Nevoile de dezvoltare sunt reprezentate de discrepanţa dintre nivelurile de

dezvoltare competenţă actuale şi cele dorite. Pentru persoane fizice acest lucru poate
constitui baza pentru un plan de dezvoltare profesională. Pentru programele de
dezvoltare corporative pentru management de proiect, diferenţa dintre nivelurile actuale şi cele
dorite de competenţă a personalului constituie baza pentru identificarea nevoilor de dezvoltare a
companiei în domeniul managementului de proiect, precum şi planificarea şi finanţarea programelor
de dezvoltare în cadrul companiei.
 54

Componenţă programe În spiritul învăţării pe tot parcursul vieţii, progresului în carieră şi de

de dezvoltare cerinţele de schimbare de la locul de muncă, ar trebui să fie un proces
continuu de dezvoltare. În programele de dezvoltare corporativă,
procesul de dezvoltare în domeniul managementului de proiect ar trebui să fie sprijinit de:
 politicile de învăţare şi dezvoltare a resurselor umane gestionate, inclusiv oportunităţi pentru
eficientizarea acestora;
 resurse de învăţare calculator;
 oportunităţi de învăţare în baza experienţei acumulate;
 mentoring şi coaching;
 calificările profesionale şi academice;
 acreditarea internă (adaptată la tipurile de proiecte şi standarde externe);
 performanţa sistemele de evaluare şi de gestionare;
 recompensele şi recunoaşterea;

Abordări organizaţionale în evaluarea Organizaţiile pot juca un rol important în motivarea şi

şi dezvoltarea competenţelor de susţinerea performanţelor. Există mai multe aspecte
management de proiect legate de acest lucru. O modalitate este furnizarea unui
mediu de susţinere - a managementului de proiect,
suport acordat de top management, metodologii, sisteme, instrumente, recunoaştere şi recompense -
care să încurajeze performanţa efectivă de management de proiect. O alta este proiectarea şi
punerea în aplicare a programelor de dezvoltare a competenţei de management de proiect.
Proiectarea acestor programe ar trebui să ia în considerare necesitatea de a asigura întregului
personal din proiect un nivel minim de competenţă necesar pentru îndeplinirea eficientă a rolurilor,
precum şi oferirea de oportunităţi pentru identificarea şi dezvoltarea de performanţe superioare.
Performanţa corporativă poate fi îmbunătăţită dacă personalul de management de proiect este
familiarizat cu aceste standarde, având astfel o înţelegere comună a terminologiei de management
de proiect şi de practici specifice. O abordare practică pentru organizaţii este de a utiliza abordarea
bazată pe standarde de evaluare şi dezvoltare a competenţelor personalului din proiect şi de a folosi
alte metode de evaluare şi dezvoltare a competenţelor de diferenţiere, sau de identificare şi
dezvoltare a executanţilor cu potenţial superior.

Evaluare pe bază de Am văzut mai sus cum o firma poate identifica nivelurile de referinţă a
competenţă competenţelor pentru majoritatea personalului, în termeni de cunoştinţe
şi de utilizare a practicilor de management de proiect, şi să identifice
lacunele pentru a încuraja personalul să îşi dezvolte competenţe în mod individual. Făcând acest
 55

lucru, o organizaţie poate dori să dezvolte personalul până la acoperirea diferenţelor competenţelor
şi atingerea de performanţe superioare. Etapa aceasta poate include modele de management de
proiect incluzând competenţe prin identificarea de atitudini, comportamente şi valori care sunt
considerate a fi asociate cu performanţe superioare în această organizaţie (cum ar fi competenţa în
cadrul NASA). Metoda cea mai des folosită pentru a atribui competenţe pe bază de evaluare a lor şi
de dezvoltare şi promovare ulterioară, este evaluarea în centru de dezvoltare. Acesta nu este un loc,
ci un proces, de obicei proiectat pentru a dura de la o zi la cinci zile, în care participanţii efectuează
o serie de exerciţii riguroase, fie individual fie în grup, inclusiv prezentări, interviuri, de rezolvare a
problemelor şi simulări. Participanţii au posibilitatea de a completa şi de a primi feedback pe baza
instrumentelor de măsură a performanţelor şi a eficienţei diferitelor niveluri identificate şi din
perspective multiple, de obicei, legate de un model de proiect definit corporativ: competenţe de
management. Un aspect important al acestor centre este implicarea reprezentanţilor comunităţilor de
conducere şi de proiect ca evaluatori, care respectă participanţii în timpul tuturor activităţilor, de
obicei pe o bază de unu la unu, şi să ofere feedback informal, obiectiv şi îndrumări pentru
dezvoltare. Eficacitatea centrului de evaluare şi dezvoltare depinde în mare măsură de dorinţa,
dedicaţia şi angajamentul personalului de conducere şi de recunoaşterea acordată metodei. Centrele
de evaluare şi dezvoltare sunt extrem de consumatoare de resurse şi costisitoare47.

Concepte cheie:
 Competenţă;
 Cunoştinţe;
 Deprinderi;
 Atitudini;
 Comportamente;
 Model de competenţă;
 Standarde de competenţe;
 Indicatori;
 Standarde de evaluare;
 Centre de evaluare.

47
C. Novac. Influenţa globalizării asupra managementului resurselor umane, Bucureşti, Ed. Printech, 2011, pp. 117-
124.
 56

Rezumat:
Creşterea şi recunoaşterea contribuţiei potenţialului de management de proiect la
îmbunătăţirea performanţei întreprinderilor şi atingerea obiectivelor de afaceri se concentrează pe
evaluarea şi dezvoltarea competenţelor managementului de proiect.
Competenţa cuprinde cunoştinţe, deprinderi, atitudini şi comportamente care contribuie la
performanţa la locurile de muncă şi poate fi evaluată şi dezvoltată. Competenţa se poate deduce
din atribute (cunoştinţe, abilităţi care stau la baza activităţilor şi care presupun atitudini şi
comportamente), sau din dovezile legate de capacitatea de a efectua la locul de muncă, în
conformitate cu standardele specificate diverse activităţi. Evaluarea cea mai eficientă corelată cu
dezvoltarea de competenţe de management de proiect va include atât cunoştinţele cât şi
abordările comportamentale.
Standardele de management de proiect pentru cunoaşterea şi utilizarea unor practici au fost
dezvoltate de către asociaţiile profesionale de management de proiect şi de organisme
guvernamentale. Acestea oferă îndrumări pentru evaluarea şi dezvoltarea competenţelor, acele
aspecte ale competenţei (cunoştinţe, deprinderi, utilizarea de practici de management de proiect),
care sunt esenţiale în îndeplinirea rolului de manager de proiect, dar nu sunt legate cauzal de
performanţele profesionale superioare. O gamă largă de instrumente de evaluare şi centrele de
evaluare sunt disponibile pentru a ajuta la evaluarea şi dezvoltarea de competenţe de diferenţiere
a indivizilor, fiind cele mai eficiente în asociere cu modelele de competenţă dezvoltate de
organizaţii pentru a se potrivi mediul lor specific, tipurilor de proiecte gestionate şi rolurilor
presupuse de aceste proiecte. Dezvoltarea competenţelor de management de proiect este în
primul rând responsabilitatea individului şi vor fi dezvoltate eficient atunci când sunt completate
cu sprijin organizatoric şi de recunoaştere din partea organizaţiei.

Întrebări de verificare:
1. Cine este interesat în certificarea competenţei de management al proiectelor ?
2. Definiţi competenţa.
3. Ce presupune abordarea tradiţională a competenţelor ?
4. Definiţi modelul de competenţă.
5. Ce reprezintă standardul de competenţă, dar standardul de performanţă ?
 57

6. Cum se realizează recunoaşterea nivelului de competenţă în organizaţii ?

7. Care este rolul evaluării în dezvoltarea competenţelor de manager de proiect ?

Teme pentru aplicaţii:

Elaboraţi un joc pentru identificarea competenţelor de comunicare orală specifice
profilului managerilor de proiect.

Aplicaţie rezolvată: Cum se desfăşoară un centrul de dezvoltare?

Răspuns: Se remarcă varietatea metodelor şi tehnicilor utilizate în cadrul unui centru de
dezvoltare, incluzând numeroase tipuri de simulări relaţionate cu postul, interviuri şi teste
psihologice, ca şi varietate tipurilor de activităţi folosite (individuale şi colective; cooperatoare şi
competitive; de autoevaluare şi interevaluare; de participare, decizie şi conducere etc.). O
componentă cheie a unui centru de dezvoltare este exerciţiul de simulare a postului care este
proiectat pentru a fi o reprezentare acurată a performanţei pe postul respectiv, candidaţii fiind puşi în
situaţii cu care este posibil să se confrunte dacă sunt selectaţi.
Simulări ale postului cel mai des folosite în centrele de dezvoltare sunt cele bazate pe
comportament managerial precum exerciţiile in-basket, discuţia în grup fără lider, jocul de afaceri,
precum şi simulări de interviuri cu subordonaţii sau clienţii, exerciţii de identificare a unor
situaţii, probleme de analiză sau luare de decizii, exerciţii de prezentare orală, exerciţii de
comunicare scrisă.

Bibliografie

Boyatzis, R.E., Manager competent: un model de performanţă eficientă, New York, Ed. John Wiley
and Sons, 1982.
Gocnzi, A., Heywood, L., Hager, P., Ghid al dezvoltarii de Standarde de competenţă pentru
Profesii, Canberra, Serviciul Guvernamental al Publicarii Australian, 1992.
Novac. C., Influenţa globalizării asupra managementului resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Printech, 2011.
Spencer, L.M., Spencer, M.S., Competence at Work, New York, Ed. Wiley, 1993.
 58

Unitatea de învăţare nr. 5.

Formarea echipelor de proiect. Recrutare şi selecţie

Obiectivele unităţii de învăţare / 58

5.1 Conţinut şi necesitate / 59
5.2. Surse recrutare externă / 63
Concepte cheie / 70
Rezumat / 71
Întrebări de verificare / 71
Teme pentru aplicaţii/ 71
Aplicaţie rezolvată/ 71
Bibliografie/ 72

Obiectivele unităţii de învăţare: conţinutul unităţii de învăţare oferă informaţii necesare pentru:
1. Înţelegerea proceselor de recrutare şi selecţie;
2. Cunoaşterea metodelor de recrutare;
3. Cunoaşterea surselor de recrutare;
4. Utilizarea metodelor de comunicare a nevoii de personal;
5. Aplicarea proceselor de recrutare şi selecţie în cazul apariţiei de posturi vacante;
6. Înţelegerea proceselor de selecţie;
7. Identificarea şi utilizarea criteriilor de selecţie.
 59

5.1. Conţinut şi necesitate

Două din cele mai importante activităţi de resurse umane ale unei organizaţii
Recrutarea /
Selecţia sunt recrutarea şi selecţia. Componenta umană este cea mai sensibilă dintre
elementele unei entităţi organizaţionale, şi de aceea, este important să se acorde o importanţă
deosebită poziţionării în spaţiile cele mai potrivite pentru angajat şi pentru organizaţie. Repartizarea
unui număr suficient de oameni având un nivel de competenţă corespunzător cerinţelor de
performanţă ale organizaţiei reprezintă sarcina principală a specialiştilor din domeniu şi este reunită
sub genericul de planificarea resurselor umane.

Definiţie: Planificare

Aceasta este o “o activitate strategică având ca scop asigurarea de resurse pe termen

lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul de repartizare a acestuia în
cadrul organizaţiei. Planificarea resurselor umane se realizează în vederea identificării
cerinţelor de resurse umane ale organizaţiei şi în cea a conceperii mijloacelor de asigurare a
unei oferte corecte de muncă”48.

Este important de subliniat că prin această activitate sunt abordate atât

Recrutare
internă / externă nevoile de moment ale organizaţiei privind personalul, cât mai ales cele
viitoare, corelate cu contextul în care se desfăşoară organizaţia dar mai ales cu perspectivele sale de
evoluţie. Dacă organizaţia decide să angajeze personal, atunci ea are la dispoziţie două metode de a
face acest lucru: să apeleze la recrutarea din interiorul firmei sau la atragerea candidaţilor din
exteriorul ei. Aceasta este o decizie majoră, fiecare metodă având diferite avantaje şi dezavantaje.
De aceea, înainte de a se decide ce metodă de recrutare se va folosi, este necesară o analiză atentă
asupra situaţiei şi nevoilor interne.
Debutul activităţii de selecţie a noilor angajaţi sau de repoziţionare a celor
Analiza postului
vechi îl constituie evaluarea situaţiei prezente a muncii. Acest aspect nu se
poate realiza decât printr-un efort de înţelegere a specificului fiecărui post dintr-o organizaţie şi mai
ales a cerinţelor acestora de performanţă. Toate aceste aspecte se realizează prin intermediul
analizei postului. Cunoscând informaţiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunzător, acţiunile
de recrutare şi selecţie. Recrutarea este una din cele mai importante activităţi din spectrul resurselor
48
Z. Bogathy, Manual de psihologia muncii şi organizaţional, Iaşi, Ed. Polirom, 2004, pp. 119-124.
 60

umane iar scopul său este asigurarea personalului necesar şi competent pentru organizaţie, cu alte
cuvinte de “a atrage un număr suficient de candidaţi corespunzători, care să candideze la posturile
libere din organizaţie”49.

După definirea postului şi după specificarea caracteristicilor candidatului

Anunţul de recrutare
ideal, sunt necesare o serie de acţiuni pentru atragerea candidaţilor, una
dintre acestea fiind formularea anunţului de recrutare. Acesta nu trebuie doar să informeze asupra
principalelor caracteristici ale postului vizat dar şi să atragă pe potenţialii candidaţi. Dintr-un anunţ
de recrutare nu trebuie să lipsească o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna
desfăşurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaţie:

De reţinut:

 să prezinte organizaţia şi obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;

 să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile esenţiale ale postului;
 să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul
postului;
 să facă, pe scurt, şi referiri necesare la eventualele atribute de dorit, să enunţe
principalele condiţii de angajare şi muncă;
 să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
 să respecte reglementările legale.

Definiţie: Recrutare

Practic, recrutarea este acea “activitatea de identificare a persoanelor care au

caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui post, precum şi de atragere
în vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie”50. Această abordare sintetizează în
câteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de urmat.

Procesul de recrutare poate fi direcţionat spre interiorul organizaţiei sau spre exteriorul
acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcţii necesitând o atentă evaluare a avantajelor

49
Ibidem, p. 121.
50
V.A. Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Ed. Irecson, 2002, p. 68.
 61

şi limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dacă se realizează o analiză corectă a nevoilor
concrete, orientarea ulterioară realizându-se în direcţia soluţionării optime a acestora. Ideal este să
se recurgă la cea mai potrivită sursă de recrutare, funcţie de contextul existent şi de cerinţele
momentului.

Recomandabil este să se aleagă, în primul rând, recrutarea internă ea

Recrutarea internă
oferind avantajul apartenenţei la valorile organizaţiei, normele existente,
astfel încurajându-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus cunoaşterea
specificului activităţii, investiţia în pregătirea pentru un nou post fiind mai mică şi de scurtă durată.
Pentru a recruta intern trebuie, în primul rând, informaţi salariaţii firmei. Nevoia de recrutare poate
fi făcută vizibilă prin intermediul afişajului, notelor de serviciu, publicării în buletinul de informare
sau în ziarul firmei, şedinţelor etc.. Pentru a duce acest proces la bun sfârşit se pot folosi, de
asemenea, fişele salariaţilor sau planurile privind perspectivele profesionale existente în cadrul
firmei51.
Recrutarea internă are o seamă de avantaje: în primul rând, ea constituie
Avantajele recrutării
interne un bun factor de motivare a angajaţilor. În al doilea rând, nu mai este
nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de
firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior52. Trebuie menţionat faptul că
această metodă este mult mai puţin costisitoare decât cea externă. Se poate ajunge, de asemenea, la
o mai bună utilizare a angajaţilor pentru că adesea poate să li se găsească o altă poziţie în cadrul
companiei care să folosească mai multe din abilităţile lor. Recrutarea internă este un proces mai de
încredere decât unul extern, în sensul că un angajat intern este mai bine cunoscut şi mai uşor de
analizat din punct de vedere al potrivirii cu postul decât un candidat extern53. Mai mult decât atât,
candidatul este cunoscut, este ştiută puterea sa de muncă susţinută, de a se implica în sarcina trasată,
de a servi intereselor instituţiei.
Nu trebuie însă uitate şi neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi antrenate
Dezavantajele
recrutării interne o serie de nemulţumiri ale angajaţilor generate de o parte din criteriile de
recrutarea şi se pot lansa acuzaţii de lipsă a transparenţei procesului. La toate acestea se adaugă o
situaţie delicată , de apariţie a posturilor vacante în lanţ (efectul de undă), antrenând un alt proces de
recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere şi o altă conotaţie a recrutării interne; organizaţia are
nevoie de manifestări ale entuziasmului celor ce sunt nou angajaţi şi îşi doresc afirmarea, recurgând
la salariaţii proprii se poate induce o stare de conservatorism şi flexibilitate redusă, o deschidere mai
mică spre nou şi schimbare, ce pot greva evoluţia organizaţională.

51
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1995, p. 37.
52
E. Radu, Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Ed. Expert, 1999, p. 138.
53
H.T. Graham, şi R. Bennett, Human resources management (ediţia a IX-a), Londra, Ed. Financial Times Pitman,
1995, p. 207.
 62

Un dezavantaj al metodei este faptul că cei din interior nu pot aduce atât de uşor idei noi şi
inovatoare, ei fiind conectaţi la „spiritul firmei”. O altă problemă este reprezentată de
resentimentele faţă de firmă ale candidaţilor interni care nu au fost selectaţi deşi se considerau
potriviţi cu postul54. Recrutările interne pot conduce la apariţia unor posturi vacante în lanţ („efectul
de undă”) astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi devenite vacante prin succesiune.
În cazul managerilor promovaţi în continuu din rândurile angajaţilor, întreprinderea pierde din
flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare şi se instaurează mai uşor puterea obişnuinţei 55.
Radu Emilian56 ridică aici problema bazei pe care se face promovarea în muncă. În timp ce
în instituţiile publice promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe alte
organizaţii preferă drept criteriu de promovare, performanţele şi potenţialul uman. Pentru ca metoda
recrutării interne să fie eficientă, continuă el, este necesară respectarea anumitor cerinţe: a) atât
promovarea cât şi transferurile trebuie anunţate; b) anunţul trebuie să fie afişat cu o anumită
perioadă de timp înainte; c) criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.
La polul opus se situează recrutarea externă, prin care se acordă o
Recrutarea externă
importanţă sporită atragerii dar şi menţinerii acelui personal cu un nivel
corespunzător de calificare şi implicit de performanţă. Se poate recurge la metode informale (cea
care se realizează prin intermediul relaţiilor personale şi are avantajul că există posibilitatea de a-l
cunoaşte pe cel ce urmează a face obiectul selecţiei şi eventualei angajări). La polul opus se
regăsesc metodele de ordin formal. Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este
publicitatea, aceasta fiind caracterizată de o serie de elemente definitorii.
Primul dintre acestea se referă la alegerea acelui mijloc de comunicare cel mai potrivit
pentru a se asigura faptul că aria de adresabilitate este una extinsă şi există garanţia faptului că se va
ajunge la publicul ţintă. În completarea celor mai sus menţionate, trebuie spus că este imperios
necesar ca mesajul publicitar să fie de aşa manieră realizat încât să atragă interesul candidaţilor; cu
alte cuvinte, să fie optim concretizată astfel încât să furnizeze toate informaţiile necesare orientării
acelor candidaţi potriviţi posturilor ce fac obiectul recrutării.
Avantajele constau în faptul că recrutarea externă permite identificarea şi
Avantajele recrutării
externe atragerea unui număr mare de candidaţi şi favorizează procesul de
recrutare prin posibilitatea de a compara candidaţii externi cu cei interni57. De asemenea, este o
metodă mai puţin susceptibilă de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup
(care pot apărea în cazul unei recrutări interne); candidaţii externi pot veni cu idei inovatoare şi cu
noi perspective în ceea ce priveşte politica firmei; poate fi mai puţin costisitor să se angajeze un

54
E. Radu, op. cit., p. 137.
55
V.A. Chişu, op.cit., p. 74.
56
E. Radu, op.cit., p. 139.
57
V.A. Chişu, op.cit., p. 77.
 63

profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să se dezvolte sau să se perfecţioneze
personalul din interior. Există mai multe moduri prin care se poate realiza recrutarea externă:
anunţurile publicitare, instituţiile de învăţământ, persoanele care vin în contact cu firma (vizitatori,
practicanţi, chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori), asociaţiile profesionale, târgurile
de muncă, firmele care intenţionează să reducă personal etc.58. Apare acum şi posibilitatea de
externalizare a procesului de recrutare şi posibilitatea de a apela la o agenţie din afară care să
recruteze pentru organizaţie: agenţiile de forţă de muncă (publice sau private). Recrutarea externă
oferă o serie de oportunităţi dar antrenează şi o serie de dificultăţi pentru organizaţie. Este evident,
că pentru binele organizaţiei trebuie să se realizeze un echilibru între acestea. De aceea este bine să
le cunoaştem pentru a lua măsurile cele mai eficiente. Avantajele pe care le prezintă sunt de
necontestat, în prim plan situându-se numărul mare de candidaţi ce pot fi atraşi, prin acesta
asigurându-se o calitate superioară a procesului de recrutare. Se adaugă faptul că cei ce vin din
exterior înlătură rutina existentă şi vin cu idei noi, sporind astfel creativitate.
Limitele decurg din ceea ce prezintă ca optimă recrutarea internă. Astfel,
Dezavantajele
recrutării externe este clar că o astfel de abordare antrenează costuri ridicate şi timp
îndelungat pentru atragerea acelor candidaţi optimi ca şi pentru orientarea, adaptarea şi integrarea
lor. În ceea ce priveşte nivelul de satisfacţie al angajaţilor, pot exista probleme atât în ceea ce îi
priveşte pe noii veniţi, care nu se pot acomoda cu exigenţele şi normele organizaţionale, cât şi din
perspectiva vechilor salariaţi ce se pot simţi nedreptăţiţi. Dezavantajele metodei pot fi reprezentate
de faptul că atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile, necesită timp
relativ îndelungat şi costuri ridicate. Noul angajat necesită o perioadă mai lungă de acomodare cu
locul de muncă, cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei, până când va putea ajunge la
randament maxim59.

5.2 Surse recrutare externă

O altă modalitate de recrutare din exterior este cea realizată cu ajutorul

Modalităţi de
recrutare externă agenţiilor de recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se
apelează cu precădere pentru acele posturi care nu necesită o pregătire deosebită, pentru poziţiile
din organizaţii ce antrenează o serie de cerinţe speciale să se recurgă la agenţiile private. În acelaşi
registru al modalităţilor externe de atragere de candidaţi se înscriu şi târgurile de locuri de muncă

58
E. Radu, op.cit., p. 139.
59
Idem.
 64

(scopul acestora fiind mai mult de completare a bazelor de date) şi recrutarea realizată direct din
unităţile de învăţământ.

Graham60 împarte în două categorii sursele externe: cele ieftine (aplicanţi nesolicitaţi,
legături directe cu şcoli sau colegii etc.) şi cele scumpe, care oferă angajatorului acces la o baza mai
mare de candidaţi (cum este folosirea reclamei sau a agenţiilor private). Chiar şi când rata de şomaj
este ridicată, anumite categorii de personal care necesită nişte caracteristici particulare sunt greu de
găsit şi angajatorul va trebui să apeleze la o metodă mai scumpă de recrutare. Alte tipuri de
personal, de exemplu muncitor necalificat, pot fi găsite uşor şi fără a apela la metode costisitoare.
Ideea ce rezultă de aici este aceea că trebuie apelat la metode diferite în funcţie de caracteristicile şi
nivelul postului.
Chişu61 împarte mijloacele de recrutare externă în mijloace formale şi
Mijloace formale şi
informale mijloace informale. Cea mai simplă şi puţin costisitoare recrutare din
exterior este recrutarea informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul „relaţiilor personale”.
Firma solicită concursul angajaţilor de a transmite mesajul în rândul cunoscuţilor şi de a încuraja
cele mai competente persoane să-şi depună candidatura. Tot informală este şi procedura de utilizare
a băncii de date cuprinzând candidaţii care şi-au depus la un moment dat un C.V. la serviciul de
resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid şi ieftin, dar şi riscul de a
nu putea atrage cei mai buni candidaţi, dată fiind audienţa restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a
potenţialilor solicitanţi. Dintre metodele formale de recrutare externă, autoarea consideră că cea mai
frecvent utilizată este publicitatea. Alte metode de acest tip enumerate sunt târgurile de locuri de
muncă, recrutarea din cadrul instituţiilor de învăţământ sau din cadrul persoanelor care vin în
contact direct cu firma (colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori). O modalitate importantă de
recrutare formală o reprezintă agenţiile de recrutare publice şi agenţiile de recrutare private.
Agenţiile publice menţin un contact permanent cu persoanele aflate în
Agenţii de recrutare
căutare de lucru. Recrutarea prin agenţiile publice de forţă de muncă este
o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru niveluri
ierarhice inferioare. De aceea, de multe ori, agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atât de către
firmele solicitante cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl
prezintă agenţiile private, firme specializate în recrutarea şi selecţia de personal sau în consultanţă
în domeniul resurselor umane. Ele pot fi generaliste, oferind candidaţi pentru toate categoriile de
posturi, specializate pe un anumit domeniu de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de
personal de conducere. Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către firmele care
le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin

60
Graham, op.cit., p. 207.
61
V.A. Chişu, op.cit., p. 74.
 65

intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o
perioada determinată62. După cum consideră Chişu63, agenţiile private care activează în domeniul
recrutării de personal ating trei mari domenii.
Există firme de plasare de personal, firme de recrutare şi selecţie şi firme
Head hunting /
executive search de head hunting şi/sau executive search. Firmele de plasare de personal
sau de intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocupă de recrutarea în masă. Se face apel la ele
pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului şi preţ redus. Firmele de
recrutare şi selecţie sunt recomandabile pentru posturi de nivel mediu, până la şefi de departament
(inclusiv), iar firmele de head hunting şi/sau executive search se ocupă numai de recrutări pentru
posturi de conducere: directori generali, şefi de departament etc.
Selecţia personalului, activitatea ulterioară celei de recrutare, are o
Selecţia personalului
importanţă extremă în buna desfăşurare a activităţii organizaţionale, de
optima ei calitate depinzând asigurarea resurselor umane care să servească cel mai bine obiectivelor
şi intereselor generale promovate. Putem spune, fără teama de a greşi că selecţia este un proces care
constă în a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care satisface cel mai bine exigenţele postului
pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator şi angajat), ţinând
cont de condiţiile contextuale.
În cazul selecţiei profesionale trebuie subliniat că nu este vorba de a alege supravalori ci,
înainte de toate, de a elimina pe cei inapţi. În acest fel rămân posibilităţi foarte mari de utilizare a
tuturor, chiar şi a celor mai slabi înzestraţi, având în vedere marea varietate a ocupaţiilor şi
profesiilor. Totodată experienţa a arătat posibilitatea compensării largi a unor aptitudini deficitare,
prin factori de caracter şi morali, factori de care selecţia profesională trebuie să ţină seama. Nu
trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei
selecţii.

Definiţie: Selecţie
În fapt selecţia nu este altceva decât “alegerea conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post”64.

62
E. Radu, op.cit., p. 141.
63
V.A. Chişu, op.cit., p. 75.
64
V.A. Chişu, op.cit., p. 90.
 66

Exemple: Obiective selecţie profesională

 furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales;
 plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte atât lui cât şi organizaţiei;
interesează mai ales corespondenţa dintre calităţile omului şi exigenţele posturilor de
muncă.

Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicării unei anumite

Profesiograma
profesiuni, alegerea indivizilor care posedă aceste aptitudini la un nivel
suficient, pentru ca exercitarea profesiei să se realizeze în condiţii satisfăcătoare. În selecţia
profesională este necesar să cunoaştem pe lângă aptitudinile candidatului şi cerinţele
psihofiziologice ale fiecărei profesiuni. În acest scop, s-au realizat profesiograme şi monografii
profesionale şi s-au încercat clasificări ierarhice ale profesiunilor.
Organizaţia utilizează două mijloace principale în procesul de selecţie a
Criterii de selecţie
resurselor umane: criterii de selecţie, care permit evaluarea candidaţilor
şi compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecţie se poate previziona care
dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un post dat precum şi documentaţia alcătuită cu ocazia
procesului de recrutare (documentaţia obţinută în timpul procesului de recrutare oferă informaţii
valoroase, care folosesc în cadrul procesului de selecţie, acestea constituindu-se în baza de
desfăşurare a procesului propriu-zis).

În activitatea de selecţie trebuie să se ţină seama de anumite criterii: acestea sunt generale,
de natură organizatorică şi cele concrete, care vizează direct procesul de selecţie propriu-zis şi care
ţin mai ales de subiecţii vizaţi pentru repartizarea optimă în post.

Exemple: Criterii generale selecţie

 numărul de posturi vacante ce condiţionează posibilităţile de angajare ale organizaţiilor la

un moment dat precum şi forma de selecţie care va fi adoptată;
 cunoaşterea cerinţelor posturilor de muncă vacante (ceea ce presupune o analiză corectă a
postului şi permanent actualizată);
 cunoaşterea calităţilor solicitanţilor;
 67

 preferinţele solicitanţilor nu sunt de neglijat pentru că acestea pot avea valoare

motivaţională şi pot fi un factor important al atracţiei pentru organizaţie şi pentru munca
de calitate.

Criteriile ce privesc desfăşurarea selecţiei propriu-zise necesită o conturare detaliată pentru

că ele devin, practic, modalităţile de obiectivare a alegerii.

Este primul din criteriile uzitate şi unul extrem de important. În cadrul

Educaţia
selecţiei profesionale se pune accentul atât pe pregătirea profesională
(instituţii de învăţământ absolvite, medii şi premii obţinute) dar şi pe modalităţile de relaţionare
interpersonală, pe modalităţile specifice (educate) de a pune în slujba unei conduite performante de
inserţie socio-profesională, toate acele dimensiuni ale personalităţii care au fost şlefuite în tipul
proceselor de instruire şi erudiţie.

Experienţa în muncă şi performanţele obţinute în posturi similare (un alt

Experienţa în muncă
set de criterii) sunt considerate de specialiştii în selecţie drept indicatori
relevanţi ai modului în care se implică persoana care este subiectul selecţiei. În practica psihologică,
există o metodă care se numeşte analiza produselor activităţii prin care se obţin informaţii cu privire
la persoana a cărei activitate este urmărită.

Potenţele, forţele psihice ale omului, însuşirile şi capacităţile lui se

Analiza psihologică
exteriorizează nu doar în conduitele motorii, verbale sau emoţionale ci şi
în produsele activităţii sale. În desenele, creaţiile literare realizate de un individ, în modul de
formulare şi de rezolvare a unor probleme, în construcţiile tehnice, în produsele activităţii ştiinţifice
sau a oricărui tip de activitate, se obiectivează diversele sale disponibilităţi psihice şi, totodată, şi
profesionale. Analiza psihologică a acestor produse ale activităţii furnizează informaţii cu privire la
dinamica şi nivelul de dezvoltare a capacităţilor psihice (şi profesionale) ale indivizilor.

În acelaşi registru se încadrează caracteristicile fizice. În definirea

Caracteristicile fizice
selecţiei profesionale se invocă concordanţa dintre caracteristicile
profesiunii şi posibilităţile de ordin fizic, psihic şi informaţional ale persoanei. Este important să
subliniem importanţa pe care o are dimensiunea fizică în cadrul selecţiei pentru anumite profesiuni
dar să nu uităm corelaţia şi cu alte elemente definitorii ale persoanei, pentru că persoana nu poate fi
caracterizată sub un singur aspect disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structură
multidimensională. Este necesară această clarificare pentru a se evita căderea în exacerbarea
calităţilor fizice în cadrul proceselor de selecţie profesională, în detrimentul altor aspecte umane.
 68

Caracteristicile personale şi tipul de personalitate vizează mai ales

Caracteristicile
personale starea civilă şi aspectele de vârstă şi structura de personalitate a celui
care face obiectul selecţiei. Este cunoscut faptul că fiecare profesie are ca cerinţe definitorii şi
aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul şi că nu orice structură de
personalitate poate să răspundă exigenţelor impuse de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se
impune cunoaşterea tipului de personalitate, pentru ca selecţia să se realizeze astfel încât finalitatea
ei să fie una de cea mai bună calitate, care să satisfacă performanţele posturile care fac obiectul
repartizării personalului, care urmează să fie ales în concordanţă cu criteriile propuse de
departamentul de resurse umane.

Formele de selecţie sunt examenul şi concursul, iar metodele sunt proba

Formele / metodele de
selecţie de cunoştinţe profesionale, testarea psihologică şi proba de lucru
(instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse şi adaptate de la caz la caz, în funcţie de
elementul vizat şi de condiţiile de desfăşurare).

Pentru fundamentarea ştiinţifică a acestor criterii, amintite anterior şi pentru punerea lor în
practică sunt utilizate o serie de metode şi mijloace concrete de a colecta informaţia relevantă
deciziei de selecţie. Astfel, în funcţie de ceea ce se urmăreşte (prezenţa cunoştinţelor sau capacitatea
de sinteză) specialiştii vor stabilii subiectele şi maniera de examen. În ceea ce priveşte testarea
psihologică se poate recurge la teste de inteligenţă sau inventare de personalitate (mai frecvent
uzitate).

De regulă, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla,

Interviul de selecţie
într-o manieră directă, informaţii dar şi poate fi observat cu atenţie,
obţinându-se astfel informaţii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea celui/celor care
realizează interviul, fiind importantă respectarea unor aspecte şi conduite pe parcursul desfăşurării
şi mai ales trebuie urmate anumite strategii.

Exemple: Strategii interviuri de selecţie

 fiţi pregătiţi (obţineţi informaţii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinţele faţă de
candidat şi modul de îndeplinire; asiguraţi-vă că nu sunteţi întrerupţi şi stabiliţi un plan de
interviu);
 priviţi bine candidatul (după schimbul de amabilităţi iniţial, mulţumiţi-i pentru participare,
explicaţi-i clar şi corect modalitatea pe care v-aţi propus să o adoptaţi în cadrul interviului;
începeţi prin a-i adresa întrebări relativ uşoare şi neameninţătoare);
 69

 încurajaţi candidatul să vorbească (puneţi întrebări închise şi deschise; arătaţi că îl

ascultaţi; dezvoltaţi în detaliu punctele de interes dovedite de candidat);
 controlaţi interviul (direcţionaţi întrebările în obiectivele propuse; cu tact dar ferm opriţi
candidaţii prea vorbăreţi; nu vă implicaţi în discuţii particulare şi fiţi cu ochii pe ceas);
 completaţi informaţiile necesare (ale dvs. şi ale candidatului);
 încheiaţi interviul (mulţumiţi-i candidatului pentru răspunsurile la întrebările pe care i le-
aţi pus; schimbaţi amabilităţile de final);
 paşii finali (scrieţi-vă observaţiile despre candidat; stabiliţi o notă pentru modul în care
corespunde; operaţi procedurile administrative).

O abordare de acest tip a interviului (momentul hotărâtor al fundamentării deciziei finale)

este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt la începutul carierei într-un departament de resurse
umane şi nu au decât un singur gând: acela de a-şi obiectiva şi perfecţiona activitatea astfel încât
decizia luată cu privire la viitorii angajaţi să fie una de succes pentru organizaţie.

Nu trebuie uitat că activitatea de selecţie este influenţată de o serie de

Factori de selecţie
factori. Ca orice activitate desfăşurată de o organizaţie şi acesta este
influenţată, în desfăşurarea ei, de o multitudine de elemente a căror putere nu poate fi neglijată.

Este unul dintre aceşti factori. În funcţie de natura organizaţiei

Contextul intern
(obiectivele, scopurile şi priorităţile), selecţia profesională se desfăşoară
variat. Fiecare tip de organizaţie are modalităţile proprii de desfăşurare a acestui proces, metodele şi
metodologia procesului de selecţie purtând amprenta nivelului de configuraţie organizaţională.

Alţi factori care influenţează procesul de selecţie sunt mărimea,

Mărimea,
complexitatea, complexitatea şi gradul de tehnologizare al organizaţiilor, pentru că nu
tehnologizarea
toate se află la acelaşi nivel, iar selecţia implică apelul la dimensiuni
informaţionale, umane şi mai ales materiale de care o serie întreagă de instituţii nu dispun sau
pentru care acest fel de investiţie nu intră în sfera de priorităţi pe termen lung şi scurt şi o investiţie
de acest tip ar crea dificultăţi.

La acestea se adaugă natura pieţii muncii care este unul din factorii a
Natura pieţii muncii
cărei influenţă îşi pune amprenta asupra evoluţiei procesului de selecţie
profesională. Piaţa muncii pune la dispoziţia organizaţiilor o forţă de muncă ale cărei caracteristici
se proiectează şi asupra derulării procesului de alegere a acelor subiecţi care întrunesc cel mai bine
acele disponibilităţi, care răspund cel mai bine exigenţelor angajatorului. Astfel, oferta de candidaţi
variază sub aspectul cantităţii, calităţii şi diversităţii, aceste variabile afectând într-un fel sau altul
selecţia; dacă numărul subiecţilor este prea mare, de exemplu, nu se poate lua o decizie relevantă
 70

pentru că nu există timpul necesar evaluării complete a tuturor şi există riscul pierderii unor
informaţii relevante; dacă subiecţii sunt puţini, există de asemenea riscul lipsei unui eşantion de
subiecţi reprezentativ care să ateste un nivel ridicat de performanţe.

Acestea pot avea un rol deosebit de important în desfăşurarea selecţiei în

Condiţiile impuse de
sindicate cadrul unei organizaţii parţial sau total sindicalizate, care pun un foarte
mare accent pe apărarea intereselor celor care sunt membrii.

Condiţiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele

Condiţiile impuse de
guvern politici discriminatorii de selecţie de personal care pot fi promovate în
cadrul anumitor organizaţii. Pentru acesta, se instituie un suport legal care să vină în sprijinul acelor
persoane care ar putea fi dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de
organizaţii, care alcătuiesc oferta spre care se îndreaptă resursele umane existente la un moment dat
pe piaţa forţei de muncă şi care se caracterizează printr-o mare diversitate.

Compoziţia forţei de muncă orientează în aşa fel selecţia de personal

Compoziţia forţei de
muncă încât personalul selectat să poată să îndeplinească, în parametri optimi,
activitatea care se adresează clienţilor firmei, deci altfel spus, angajaţii să fie pe aceiaşi lungime de
undă cu aceia care le sunt clienţi (să înţeleagă sistemul de valori şi normele sociale ale comunităţii
din care fac parte clienţii firmei).

Concepte cheie:
 recrutarea de personal;
 selecţia personalului;
 recrutare externă;
 metode de recrutare;
 surse de recrutare;
 criterii selecţie;
 factori de selecţie.
 71

Rezumat:

Recrutarea şi selecţia reprezintă activităţi de bază în cadrul managementului resurselor

umane. Influenţa pe care o exercită asupra întregii organizaţii este deosebit de importantă,
deoarece pot aduce mari câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar şi
mari pierderi, când nu se acordă atenţie unui elementar principiu de muncă, acela al aşezării
„omului potrivit la locul potrivit“. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care
au caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi de
atragere în vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie. Recrutarea este o activitate a
managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi candidaţii pentru posturile
vacante ale organizaţiei astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane.

Întrebări de verificare:
1. Definiţi procesul de recrutare.
2. Puteţi da şi o altă definiţie pentru procesul de recrutare ?
3. Prezentaţi relaţia dintre analiza postului şi recrutarea personalului.
4.Ce reprezintă selecţia de personal ?
5.Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare ?
6. Care sunt criteriile de selecţie cele mai des folosite ?
7. Enunţaţi două strategii pentru interviurile de selecţie ?

Teme pentru aplicaţii:

Elaboraţi un proiect destinat recrutării şi selecţiei unui manager de proiect în
departamentul de cercetare al unei fabrici de produse chimice (de la identificarea nevoii
angajării acestui manager până la angajarea candidatului).

Aplicaţie rezolvată: Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare?

Răspuns: Funcţie de postul pe care dorim să îl ocupăm vom folosi ca surse de recrutare având
costuri reduse una dintre: recomandarea angajaţilor; facultăţi prin programele de practică şi
intership; AJOFM; foşti angajaţi pensionaţi la limită de vârstă etc.
 72

Bibliografie

Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţional, Iaşi, Ed. Polirom, 2004.
Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Ed. Irecson, 2002.
Graham, H.T., Bennett, R., Human resources management (ediţia a IX-a), Londra, Ed. Financial
Times Pitman, 1995.
Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Didactică şi
Pedagogică, 1995.
Radu, E., Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Ed. Expert, 1999.
 73

Unitatea de învăţare nr. 6.

Comunicarea în echipa de proiect

Obiectivul unităţii de învăţare / 73

Concepte cheie / 82
Rezumat / 83
Întrebări de verificare / 83
Teme pentru aplicaţii / 83
Aplicaţie rezolvată / 84
Bibliografie / 84

Obiectivul unităţii de învăţare: comunicarea este probabil una dintre cele mai importante verigi
din lanţul organizaţional, de ea depinzând în mare măsură reuşitele sau eşecurile unei
organizaţii. De aceea, parcurgerea unităţii de învăţare facilitează înţelegerea procesului de
comunicare în echipele de proiecte şi organizaţii.
 74

Definiţii şi clasificări:
În general prin comunicare organizaţională se înţelege un proces, de regulă intenţionat,
de schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu
scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor organizaţionale. Ea reprezintă un
schimb de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor unei
organizaţii.
În literatura de specialitate există numeroase clasificări ale comunicării organizaţionale.
Dintre cele mai frecvente enumerăm:
 comunicarea organizaţională formală (sau oficială) şi informală;
 comunicarea organizaţională de sus în jos (descendentă – de la superiori către
subordonaţi), de jos în sus (ascendentă – de la subordonaţi la superiori) şi pe
orizontală (la acelaşi nivel ierarhic);
 comunicarea organizaţională internă (în cadrul organizaţiei) şi externă (cu
partenerii, clienţii, colaboratorii etc.).

Pentru acest curs ne vom raporta mai ales la nivelul comunicării organizaţionale interne sau
informale şi la procesele de dezvoltare a relaţiilor dintre membrii unui grup organizaţional.
Este uşor de înţeles că echipele eficiente au membrii care comunică în
Influenţa comunicării
organizaţionale în permanenţă unii cu alţii. Comunicarea creşte angajamentul şi legătura
coeziunea grupului
dintre membrii echipei, în plus îi face să „privească” în aceeaşi direcţie.
D. McQuail65 face o analiză a modului de influenţă pe care comunicarea o are în grupurile formale
şi non-formale. El spune că în grupurile informale procesul de comunicare este legat în primul rând
de două aspecte esenţiale: solidaritatea (caracterul de coeziune) şi identitatea fiecărui participant la
grup.

De reţinut:
O concluzie reliefată este că, cu cât membrii grupului comunică mai mult şi mai des, cu
atât este mai probabilă dezvoltarea unor norme şi scopuri comune, prin creşterea gradului de
coeziune al grupului.

65
D. McQuail, Comunicarea, Iaşi, Institutul European, 1999, pp. 103-117.
 75

Când vine vorba de grupuri formale – grupuri care lucrează într-un cadru
Grupuri formale
organizaţional, lucrurile ar trebui să stea la fel ca şi în cazul grupurilor
non-formale. Realitatea arată însă că există o serie de factori perturbatori (absenţa proximităţii
fizice, efectuarea de sarcini diferite etc.) care împiedică dezvoltarea unei coeziuni de grup. Studiile
despre organizaţii, arată că tendinţa de a forma grupuri solidare este legată de poziţia şi de statutul
în cadrul acestei structuri.

De reţinut:
Coeziunea şi solidaritatea bazate pe muncă cresc o dată cu statutul în cadrul ierarhiei iar
acest lucru este reflectat de tipul de comunicare. Pentru a depăşi cadrul formal şi a creşte
coeziunea de grup se pot folosi programe alternative de dezvoltare organizaţională (în cazul
nostru, team building). John Maxwell66 spune că există patru zone în care o organizaţie trebuie să
acţioneze:
 comunicarea de la lider către membrii de echipă (bazată pe consecvenţă, claritate şi
respect);
 comunicarea de la colegii de echipă către lider;
 comunicarea între membrii echipei (bazată pe solidaritate, recunoaşterea problemelor
curente şi asumarea vulnerabilităţii);
 comunicarea între echipă şi public (bazată pe transmiterea unităţii grupului).
Ca o concluzie, comunicarea creşte legătura între oameni prin dezvoltarea coeziunii şi
participării la grup.

Comunicarea este baza sistemul de operare al unei societăţi. Aşa cum un

Comunicare
managerială calculator are nevoie de un sistem de operare pentru a-şi face resursele
disponibile, aşa are nevoie o societate de comunicare pentru a-şi face disponibile resursele
societăţii. Comunicarea este un subiect vast, care este prezent aproape în toate aspectele vieţii,
indiferent că este politică, afaceri, în familie, sau în timpul liber. Ce se aplică în societate, se aplică
şi în proiecte. Comunicarea eficientă şi efectivă dintre managerul de proiect, echipa de proiect,
sponsori şi părţile interesate este crucială pentru succesul proiectului. Aceasta corelează cerinţele
proiectului cu părţile interesate şi cu rezultatul final. Comunicarea efectivă clădeşte încrederea
dintre părţile interesate şi permite înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului şi modul de

66
J. Maxwell, Cele 17 legi ale muncii în echipă, Bucureşti, Ed. Amaltea, 2003, pp. 201-205.
 76

abordare necesar pentru a atinge acele obiective. Aceasta formează bazele unei relaţii de muncă
axată pe colaborare între părtaşii proiectului.
Trebuie să fie planificată în detaliu, implementată şi controlată cu scopul
Comunicarea în
proiecte de a informa corect, la momentul potrivit părţile interesate. Cum se
realizează aceasta este descris în acest curs. Se începe prin descrierea modului în care managerii
comunică în proiecte, urmată de o scurtă evaluare a diferitelor moduri de comunicare disponibile
pentru managerii de proiect. Apoi sunt identificaţi paşii procesului de comunicare managerială în
proiecte, fiind descrişi astfel:
 identificarea nevoilor de comunicare a diferitelor părţi interesate;
 dezvoltarea strategiei de comunicare;
 implementarea, controlul şi ajustarea continuă.
Exemplele arată cum paşii procesului sunt realizaţi în practică. Comunicarea în proiecte
poate fi definită ca trimitere şi primire de informaţii, ca parte din procesul social. Managementul
acestei comunicări constă într-un proces de identificare a nevoilor comunicării părţilor interesate, la
fel ca şi dezvoltarea, implementarea şi ajustarea continuă a strategiilor de comunicare pentru a
îndeplini aceste nevoi de comunicare.
O cerinţă minimă pentru a avea loc comunicarea este de a exista un
Model de comunicare
în proiecte emiţător şi un receptor al informaţiei, dar şi motivaţia de a comunica
unul cu celălalt. Totuşi, acestea nu asigură înţelegerea celor doi participanţi. Trebuie luate în
considerare mai multe aspecte, cum ar fi limba folosită, mediul de comunicare disponibilă, cât şi
profunzimea informaţiilor care trebuie să fie transmise. Ei urmăresc o serie de paşi, care sunt
aplicaţi în primul rând de către emiţătorul informaţiei pentru a se asigura că receptorul a primit şi a
înţeles informaţia. Ulterior, receptorul utilizează aceiaşi paşi pentru a verifica dacă informaţia
primită şi conţinutul acesteia este adecvată. Aceşti paşi constituie o clasificare a comunicării, unde
receptorul fie primeşte, fie respinge comunicarea (Tabelul 6.1.).

Tabelul 6.1. Etape parcurse în comunicarea în proiect

Etape
Motivaţia pentru a
comunica
Interpretarea situaţiei şi a
contextului unui proiect
Asigurarea înţelegerii
Emiţător
Comunicarea motivată printr-
un program de comunicare
acceptat sau prin nevoile de
informare ale altora.
Conţinutul comunicării este
dezvoltat, incluzând faptele,
contextul şi profunzimea
informaţiilor.
Mesajul este adaptat
Receptor
Aprecierea nivelului de confort şi
a informaţiilor primite. Fie
aşteaptă pentru următoarea
informaţie, fie stimulează mai
multă comunicare.
Interpretarea informaţiilor în
contextul proiectului. Actualizarea
înţelegerii curente a proiectului.
Conţinutul informaţiei este atribuit
 77

conţinutului comunicării contextului social pentru a pentru a fi adecvat în context. Este

atinge reacţia dorită a
receptorului şi pentru a
înţelege.
Selectarea frecvenţei Frecvenţa şi media sunt
determinate de nivelul urgenţei
comunicării şi media
nevoilor informaţiilor şi de
severitatea situaţiei proiectului.
Transferul de informaţii Informaţia este trimisă prin
media selectată.
posibilă respingerea, dacă limba şi
exprimarea sunt considerate
inadecvate.
Frecvenţa şi media sunt atribuite
pentru a fi adecvate în funcţie de
context. Se respinge comunicarea
dacă este inadecvată.
Informaţia este primită prin media
selectată de emiţător.

O premisă obligatorie pentru ca procesul de comunicare să aibă loc este

Emiţătorul
informaţiei. Motivaţia relaţia dintre oamenii care-şi doresc să comunice. Motivaţia emiţătorului
să comunice este declanşată extern, de exemplu prin programe existente de comunicare sau întrebări
de la părţile interesate, sau declanşată intern de dorinţa de a avea altă persoană care să se comporte
într-un mod anume, de exemplu să începi să lucrezi la un proiect.
Emiţătorul începe să dezvolte conţinutul informaţiei urmărind
Interpretarea situaţiei
proiectului şi contextului motivaţia pentru comunicare. Aici sunt luate în considerare pentru a
decide profunzimea informaţiilor pe care le oferă, situaţia curentă a proiectului (de exemplu
probleme tehnice), contextul proiectului, termenii limită şi cunoştinţele existente ale receptorului
despre subiectul comunicat.
Pentru a se putea interpreta înţelesul corect al informaţiei şi să aibă
Înţelegerea conţinutului
comunicării reacţia aşteptată de către emiţător se alege limba iar exprimarea
trebuie să fie corectă.

Exemplu:
Un exemplu tipic este utilizarea limbii engleze în proiectele internaţionale, la fel ca şi
utilizarea termenilor de afaceri când vorbim cu managerii, precum şi termenii tehnici când
vorbim cu specialiştii.

Această etapă determină cât de des şi prin ce medii de comunicare

Frecvenţa sau selecţia
mediului de comunicare trebuie să aibă loc. De obicei, mediul include mail-ul, telefonul sau
întâlnirile faţă în faţă. Nevoia de informaţii este urgentă, iar severitatea situaţiei proiectelor,
împreună cu disponibilitatea şi oportunităţile media pentru emiţător şi receptor au efect asupra
acestei decizii.
Mesajul este transmis prin mediul de comunicare de la emiţător la
Transferul de mesaje
 78

receptor. Indiferent de mediul ales, comunicarea dintre oameni cere, de asemenea, ca emiţătorul să
codifice mesajul atât în scris, cât şi vorbit, care este apoi transformat într-un format adecvat pentru
mediul ales (de exemplu e-mail, telefon), înainte de a fi retrimis receptorului. În timpul transferului
către receptor, informaţia codată poate fi distorsionată de către zgomotul din comunicarea verbală.
Odată ce receptorul primeşte mesajul informaţia este decodată la nivelul ei original.
Receptorii procesează mesajele în direcţii distincte, aceasta este de la
Receptorul mesajului
etapa transferului de mesaje, prin frecvenţa selectată, înţelegerea şi
interpretarea, până la motivare.
La acest nivel mesajul este primit prin comunicarea prin mediul
Transferul mesajului
selectat de emiţător şi decodat într-un format care poate fi procesat de
către receptor.
Aici receptorul îşi dă seama de adecvarea frecvenţei comunicării şi a
Frecvenţa şi selecţia
mediului de comunicare alegerii mediului de comunicare. Dacă alegerea este acceptabilă pentru
beneficiar, informaţia este dusă la etapa următoare. Comunicarea cu frecvenţa şi mediul inadecvate
este ignorată sau respinsă.

Exemplu:
De exemplu, telefoanele din fiecare zi ale managerului de proiect către un sponsor,
raportând progresul proiectului în conformitate cu planul, chiar dacă sponsorul doreşte să fie
anunţat când proiectul este într-o stare excepţională.

Mesajul primit este atribuit împotriva adecvării lui în situaţia curentă.

Înţelegerea conţinutului
comunicării Atribuirea diferă în funcţie de modul în care informaţia este percepută
şi se ţine cont şi de adecvarea şi utilitatea în situaţia curentă, la fel ca sinceritatea şi adevărul.
Informaţia admisă este trecută la nivelul următor.
Mesajele în această etapă adaugă percepţiei existente a receptorului
Interpretarea situaţiei
proiectului şi a informaţii despre subiectul comunicării. Informaţia care poate
contextului comunicat
completa cunoştinţele deja ştiute, este adăugată la acestea şi se creează
astfel o nouă cunoaştere. Spre deosebire de cunoştinţele deja deţinute, informaţia poate fi respinsă
sau pusă sub semnul întrebării.
Funcţie de nivelul de confort câştigat prin intermediul comunicării,
Motivaţia
receptorul poate aştepta următoarea informaţie în concordanţă cu
 79

programul de comunicare, sau devine mult mai implicat mintal în subiect şi are mai multe întrebări
de pus. Aceasta stimulează apoi motivaţia să devină un emiţător al informaţiei, care apoi reactivează
procesul descris anterior.
Comunicarea asociată proiectului are loc între membrii echipei de
Moduri de comunicare.
Sistemele de informare proiect şi alţi participanţi implicaţi în proiect. Sistemele de informaţie
ale managementului
ale managementului proiectului se ocupă cu comunicarea în proiect
proiectului
prin intermediul capacităţilor lor, cere permisiunea de a accesa
informaţii de actualitate de către părţile interesate ale proiectului. Sistemele de informaţie ale
managementului proiectului poate varia de la un simplu sistem de umplere a hârtiei, a documentelor
proiectelor, până la proiecte complexe de servere web utilizând diferite baze de date cu drepturi
ierarhice de a le accesa. Indiferent de cât de sofisticat este sistemul de informaţie al
managementului proiectului, scopul său este să le ofere părţilor interesate informaţiile necesare
pentru a lua deciziile şi a efectua controlul. Tipul şi complexitatea sistemului de informaţie al
managementului proiectului ar trebui, aşadar, determinate de numărul nevoilor părţilor interesate de
a accesa acest sistem, nevoile lor particulare de informaţii, şi de cerinţele de securitate. Proiectele de
interes public utilizează adesea internetul pentru a identifica nevoile de informaţii ale publicului
implicat, în plus web-site-uri interne cu informaţii confidenţiale ale proiectelor. Proiectele mai mici
sunt puse la dispoziţie, adesea, printr-un sistem ierarhic de Intranet al unei organizaţii.
Sistemele de informaţie ale managementului proiectului pot deţine informaţii ale oricărui
mediu de comunicare, formal sau informal, intern sau extern, cât şi comunicarea orizontală şi cea
verticală. Acestea sunt descrise în următoarele paragrafe din curs.

Comunicarea formală şi comunicarea informală pot fi abordate în mod

Comunicare formală vs.
Comunicare informală complementar. Ambele moduri sunt necesare pentru ca părţile
interesate să se simtă confortabil cu privire la nivelul de informare pe care-l deţin despre un proiect.
Comunicarea formală furnizează informaţii credibile receptorului iar comunicarea informală
permite un feed-back pentru a clarifica întrebările şi construind astfel încrederea între managerul de
proiect şi alte parţi interesate în derularea proiectului. Comunicarea formală este adesea
impersonală, deliberată şi la obiect, dar la o viteză lentă. Angajamentul este mai mare pentru subiect
decât pentru relaţia cu partenerul de comunicare. Acest mod de comunicare foloseşte adesea
rapoarte oficiale, prezentări sau recenzii. Prin urmare, comunicarea formală este adesea percepută
de către receptori ca fiind credibilă şi corectă. Comunicarea informală este mai des utilizată şi
spontană, şi pune accent pe relaţia dintre transmiţător şi receptor şi nu pe acurateţea informaţiilor.
Aceasta are loc adesea în conversaţiile ad-hoc. Prin urmare, comunicarea informală este percepută
ca fiind mai puţin precisă şi mai puţin credibilă decât comunicarea oficială. Dacă o comunicare este
 80

formală sau informală este adesea o chestiune de percepţie şi determinată de situaţia în care are loc
comunicarea. Ceea ce constituie o comunicare informală într-o cultură naţională sau organizaţională
poate fi percepută ca o comunicare formală într-o altă cultură. Situaţia ar trebui să fie, prin urmare,
evaluată din punctul de vedere al furnizorului de informaţii, dacă acesta percepe comunicarea sa ca
formală sau informală.

Comunicare internă vs.

Comunicare externă

Definiţie: Comunicarea internă

Comunicarea internă include schimbul de informaţii între membrii echipei de proiect,
iar managerul de proiect, sponsorul proiectului este, uneori, de asemenea, perceput ca parte a
comunicării interne, dar numai în cazul în care sponsorul este implicat în proiect şi managerul de
proiect şi sponsorul colaborează foarte bine. Comunicarea internă este, de multe ori, la un nivel
detaliat şi are legătură cu activităţile zilnice în cadrul proiectului. Aceasta necesită adesea o foarte
bună cunoaştere a activităţilor proiectului şi de aceea, nu aduce valoare celor din afara echipei de
proiect.

Exemple:
Exemplele de comunicare internă includ prezentările membrilor echipei de proiect către
managerul de proiect cu privire la realizările activităţilor lor individuale. Deşi aceste informaţii
sunt importante pentru managerul de proiect pentru determinarea situaţiei proiectului, de obicei
sunt comunicate părţilor externe interesate, doar la nivel de rezumat, cu scopul de a reflecta în
întregime realizările din cadrul proiectului.

Definiţie: Comunicarea externă

Comunicarea externă se referă la schimbul de informaţii dincolo de limita echipei de
proiect. Aceasta ar putea include alţi manageri care furnizează resurse pentru proiect, precum şi
membrii Grupului de coordonare, sau publicul. Informaţiile pentru comunicarea externă trebuie
 81

să fie evaluate cu atenţie pentru a preveni informaţii confidenţiale sau alte informaţii care nu sunt
destinate beneficiarilor şi pot afecta proiectul. Comunicările externe ar trebui să fie sub controlul
strict al managerului de proiect, pentru a asigura consistenţa mesajelor transmise către cei din
exteriorul proiectului. În cazul în care managerul de proiect se bazează pe alte persoane să
transmită informaţia, el trebuie să verifice conţinutul, durata şi adecvarea comunicării pentru
grupul ţintă.

Aceasta se referă la direcţia de comunicare în cadrul ierarhiei

Comunicare orizontală
vs. comunicare verticală organizaţionale. Direcţia de comunicare influenţează utilizarea
terminologiei profesionale şi nivelul de detaliere a informaţiilor schimbate.

Definiţie: Comunicarea orizontală

Comunicarea orizontală include comunicarea de la egal la egal, cum ar fi între membrii
echipei de proiect, managerii de proiect ai mai multor proiecte discutând disponibilitatea
resurselor partajate. Această comunicare utilizează deseori o terminologie specifică sau jargon,
care este suficient de cunoscut pentru membrii unei anumite profesii (cum ar fi managerii de
proiect discutând despre tehnici de planificare specifică).

Definiţie: Comunicarea verticală

Comunicarea pe verticală se poate realiza cu persoane de la baza sau din vârful ierarhiei
organizaţionale. Din perspectiva de comunicare a unui manager de proiect, comunicarea spre
baza ierarhiei se referă la schimbul de informaţii cu echipa de proiect, furnizori sau alte persoane
care raportează managerului de proiect, ca parte din desfăşurarea proiectului.

Se referă la schimbul de informaţii dintre managerul de proiect cu

Comunicarea cu
superiorii ierarhiei sponsorul proiectului, cu Comitetul de coordonare, sau alte instituţii
ierarhic superioare în cadrul organizaţiei. Comunicarea în sus şi în jos, în ierarhie, ar trebui să fie
evaluată cu grijă pentru a elimina jargonul inutil sau detalii tehnice care pot fi înţelese greşit de
către beneficiari, pentru a evita o posibilă ruptură în comunicare de-a lungul timpului.
 82

De reţinut:
Aceste probleme apar de obicei atunci când managerii de proiect utilizează în detaliu
descrierile tehnice ale problemelor, aşa cum au fost raportate de către specialişti în echipa lor şi
copiază în raportul de stare pentru comitetul director sau sponsor.

Managerii ca sponsori sau membrii ai Grupului de coordonare nu sunt

Comunicarea cu
managerii adesea conştienţi de detaliile tehnice ale produsului unui proiect şi
sunt mult mai interesaţi de utilizarea economică a produsului final. În timp ce o parte din
comunicare, utilizează termeni tehnici, pe de altă parte aşteaptă termeni economici. În cazul în care
o astfel de situaţie durează o perioadă lungă de timp comunicarea între părţi va înceta şi lipsa
colaborării ulterioare va pune în pericol succesul proiectului.

De reţinut:
Comunicarea verticală trebuie să fie, prin urmare, cât mai simplă posibil, să evite
jargonul, şi ar trebui să fie formulată într-un mod în care receptorul înţelege.

Concepte cheie:
 Comunicare organizaţională;
 Comunicare formală / informală;
 Comunicare ascendentă / descendentă;
 Comunicare managerială;
 Comunicarea în proiect;
 Emiţător / receptor;
 Comunicare orizontală / verticală;
 Comunicare internă / externă.
 83

Rezumat:
Cele 6 moduri de comunicare descrise mai sus pot apărea în orice combinaţie.
Combinaţiile trebuie alese de managerul de proiect pentru a se asigura că:
- receptorul înţelege informaţiile comunicate
- receptorul se simte confortabil cu nivelul de informaţii furnizate
- modul de comunicare este adecvat situaţiei în cadrul căreia are loc comunicarea
- eforturile de comunicare şi importanţa conţinuturilor să fie echilibrate.
Se spune că nu se poate comunica suficient în proiect. Este greşit. Gestionarea
comunicărilor în proiecte nu este o chestiune de cantitate, ci de calitate. Prin furnizarea de
informaţii grupului de persoane interesate la nivelul dorit de aceştia pentru luarea deciziilor în
cadrul organizaţiei, eficienţa şi eficacitatea comunicării în proiect sunt asigurate. Dar cum poate
fi realizată este descris în secţiunea următoare.

Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă comunicarea organizaţională ?
2. Cum definim grupurile formale ?
3. Ce include comunicarea în proiect ?
4. Câte etape include modelul de comunicare în proiect ? Detaliaţi trei dintre aceste etape.
5. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele comunicării formale şi a celei informale.
6. Daţi exemple specifice comunicării interne în cazul echipei de proiect.
7. Care sunt particularităţile comunicării cu superiorii ierarhici ?

Teme pentru aplicaţii:

Care sunt instrumentele de comunicare recomandate pentru comunicarea stadiului de
derulare al unui proiect?
 84

Aplicaţie rezolvată: Prezentaţi o clasificare a tipurilor de comunicare organizaţională.

Răspuns: În literatura de specialitate există numeroase clasificări ale comunicării organizaţionale.
Dintre cele mai frecvente enumerăm:
 comunicarea organizaţională formală (sau oficială) şi informală;
 comunicarea organizaţională de sus în jos (descendentă – de la superiori către
subordonaţi), de jos în sus (ascendentă – de la subordonaţi la superiori) şi pe
orizontală (la acelaşi nivel ierarhic);
 comunicarea organizaţională internă (în cadrul organizaţiei) şi externă (cu
partenerii, clienţii, colaboratorii etc.).


Bibliografie

Maxwell, J., Cele 17 legi ale muncii în echipă, Bucureşti, Ed. Amaltea, 2003.
McQuail, D., Comunicarea, Iaşi, Institutul European, 1999.
 85

Unitatea de învăţare nr. 7.

Procesul de gestionare a comunicării

Obiectivul unităţii de învăţare / 85

Concepte cheie / 99
Rezumat / 99
Întrebări de verificare / 100
Teme pentru aplicaţii / 100
Aplicaţie rezolvată / 100
Bibliografie / 100

Obiectivul unităţii de învăţare: comunicarea presupune o abordare procesuală. De aceea

parcurgerea unităţii de învăţare facilitează înţelegerea procesului de comunicare în etape,
urmărind identificarea celor trei elemente specifice proceselor:
 elemente de intrare,
 elemente de ieşire,
 metode specifice de prelucrare.
Un alt subiect prezentat îl reprezintă feedback-ul.
 86

Definiţie:
Furnizarea de informaţii adecvate părţii interesate la momentul potrivit, este realizat într-
un proces format din patru etape. Aceasta începe cu identificarea nevoilor de comunicare ale
diferitelor grupuri de părţi interesate, urmată de dezvoltarea unei strategii de comunicare
adecvate pentru fiecare dintre aceste grupuri, în funcţie de atitudinea lor şi cunoştinţele despre
proiect. Următorul pas este de a dezvolta o matrice de comunicare, care prezintă, printre altele,
ceea ce şi când să comunice cu fiecare grup de părţi interesate. Această matrice este ulterior
transformată într-un program de comunicare care devine parte a programului de ansamblu al
proiectului. În cele din urmă, comunicările programate trebuie să fie executate în activitatea de zi
cu zi a proiectului, controlate de managerul de proiect şi în mod continuu adaptate la noile nevoi
de comunicare şi de informare ale diferitelor grupuri de părţi interesate.

Pasul 1.
Determinarea nevoilor de comunicare ale diferitelor grupuri de persoane interesate

Nevoile de comunicare ale diferitelor grupuri de persoane interesate diferă în funcţie de

rolul lor în cadrul proiectului (Figura 7.1.).
Putem identifica următoarele:
 părţile interesate externe: cum ar fi sponsori, investitori, grupurile de conducere;
 părţile interesate interne: cum ar fi managerul de proiect, echipa proiectului, furnizorii;
 cei care beneficiază de efectele proiectului: cum ar fi utilizatorii de produse IT.

Identificarea nevoilor
comunicării părţilor interesate

Dezvoltarea strategiei de
comunicare

Dezvoltarea programului de
comunicare

Implementarea, controlul şi
ajustarea continuă

Figura 7.1. Etapele procesului de gestionare a comunicării

 87

Nevoile de comunicare ale Specialiştii sugerează că sponsorii, grupurile de conducere sunt în

sponsorilor mod special interesate de:

1. Informaţii despre efectele şi procesul proiectului. Ei vor să ştie despre produsul sau serviciul
proiectului şi modul în care este realizat:
 dacă proiectul va crea un produs sau serviciu care le va îndeplini cerinţele de performanţă,
de exemplu, să genereze câştigurile aşteptate. Pentru aceasta, proiectul trebuie să
îndeplinească toate cerinţele;
 dacă a fost schiţat un procedeu adecvat de derulare a proiectului, din care va rezulta
produsul sau serviciul corect, şi acesta va fi urmat. Configurarea managementului va fi un
element cheie în satisfacerea nevoilor de comunicare.
2. Informaţii despre performanţa proiectului. Ei vor să ştie despre schimbările din echipa
proiectului pentru a se preda proiectul în concordanţă cu planul:
 este proiectul la un nivel satisfăcător, pentru ca produsul să fie gata la timp şi în costurile
stabilite, iar ca investiţia să fie bună ?
 sunt adecvate şi suficiente resursele pentru a face progrese la timp şi eficiente ?
Aceste părţi interesate caută date analitice, care să ofere statistici şi evidenţe cantitative ale
progresului proiectului. Valoarea câştigată sau specifică poate fi utilizată de managerul de proiect
pentru a îndeplini aceste nevoi ale comunicării.
3. Informaţii specifice să construiască încredere şi să asigure evitarea surprizelor. Ei vor să ştie că
managerul de proiect este competent, etc. Pentru aceasta, ei caută informaţii care indică faptul că
managerul de proiect este credibil şi merită încredere. Aceasta se realizează adesea prin:
 managerul de proiect arată că înţelege cerinţele proiectului şi ia decizii în interesul părţilor
interesate;
 managerul de proiect transmite suficiente informaţii pentru că acele părţi interesate externe
ştiu ce se întâmplă şi nu au parte de surprize neplăcute şi neaşteptate.
Acest nivel de încredere este, de regulă, construit printr-un echilibru între comunicarea
formală şi informală, unde comunicarea formală este folosită pentru a îndeplini nevoile de control şi
cerinţele de a raporta ale unei organizaţii, în timp ce comunicarea informală este folosită pentru a
construi încrederea dintre managerul de proiect şi părţile interesate externe.

Nevoile de comunicare ale managerilor de Nevoile de informaţii ale acestui grup se schimbă

proiect, echipelor de proiect, furnizorilor în funcţie de proiect. Cât timp durează aspectele de
la începutul proiectului, managerul de proiect şi
echipa au nevoie să ştie cerinţele existente, contextul proiectului. Această informaţie este necesară
pentru a-ţi crea o imagine de ansamblu. Permite dezvoltarea unei abordări de ansamblu a
 88

proiectului, la paşii iniţiali. Paşii târzii permit luarea deciziilor în interesul sponsorului proiectului,
printr-o bună înţelegere a obiectivelor de afaceri şi strategice, care trebuie să fie îndeplinite.

În timpul etapelor de Informaţiile privind obiectivele proiectului, caietul de sarcini,

comunicare priorităţi şi posibile constrângeri sunt necesare în timpul etapelor

de planificare. Acest lucru permite echipei să dezvolte un plan
realistic al proiectului care poate fi executat în constrângerile impuse de sponsor sau investitori. În
timpul acestei etape echipa are nevoie de răspunsuri asupra întrebărilor tehnice şi a celor legate de
business. În plus, ei au nevoie de feedback din partea sponsorului că planul este realistic şi
acceptabil din perspectiva sponsorului şi a utilizatorilor.

Pe parcursul implementării Nevoile de informare ale acestui grup de parteneri se schimbă faţă

proiectului de feedback-ul revizuit şi acceptarea rezultatelor, precum şi

posibile modificări la planul proiectului. Acest lucru este, de
obicei, furnizat de sponsor, sau de utilizatorii care acţionează în numele sponsorului. Nevoile de alte
informaţii includ avertismente timpurii dacă o parte din proiect nu îşi poate îndeplini obligaţiile care
le revin prin planul proiectului.

La încheierea proiectului Sponsorul trebuie să furnizeze informaţii cu privire la gradul în

care obiectivele generale de afaceri au fost realizate în proiect.
Acest lucru include aprecierea a cât de bine rezultatele proiectului şi-au îndeplinit aşteptările.
Aceasta permite managerului de proiect, utilizatorilor şi sponsorului să tragă concluzii, învăţate din
proiecte anterioare şi să furnizeze informaţii adecvate echipei proiectului şi celorlalte părţi
interesate.

Nevoile de comunicare ale Acest grup de părţi interesate prevede contribuţia la iniţierea şi

utilizatorilor finali etapele de planificare a proiectelor, sub forma unor cerinţe, etape
ale unui proces, sau descrieri de formulare pentru rezultatul
proiectului. În timpul executării proiectului acest grup trebuie să fie informat cu privire la progresul
proiectului, în special:
 Termenele şi disponibilitatea rezultatelor pentru a permite utilizatorilor să planifice şi să
pregătească introducerea de noi produse sau servicii dezvoltate ca parte a proiectului;
 Cerinţele şi timpul pentru teste şi comentarii pentru a oferi utilizatorilor timpul în care
pregătesc testarea lor, în timp util şi relevant, sau revizuiri ale coordonatelor proiectului;
 Orice schimbări la planul de proiect sau la rezultatele preconizate pentru a permite
utilizatorilor să ajusteze aşteptările lor şi de a identifica posibilele probleme care rezultă
dintr-o schimbare;
 Prezentare periodică a rezultatelor proiectului pentru a le stimula încrederea şi suportul
pentru proiect.
 89

De reţinut:
Lista de mai sus nu poate acoperi nevoile de informare, ci ar trebui să arate comunicarea
minimă între părţile cheie interesate, de care este nevoie într-un proiect. În funcţie de diferitele
tipuri de proiecte, nevoile de comunicare în domeniul prezentat mai sus pot fi mult mai detaliate
sau numai la un nivel de rezumat. Identificarea nevoilor de comunicare se schimbă pe parcursul
ciclului de viaţă al unui proiect şi trebuie să fie ajustate în funcţie de stadiul şi statutul
proiectului. Necesităţile de comunicare ar trebui să fie solicitate de la diferite grupuri ale părţilor
interesate. Totuşi, nu toate părţile interesate cunosc dinainte de ce comunicare au nevoie pe
parcursul proiectului. Managerul de proiect trebuie, prin urmare, să stabilească un feed-back cu
grupurile de părţi interesate pentru a le evalua mulţumirea cu privire la comunicarea proiectului
şi apoi să fie ajustat în consecinţă. Adesea este util pentru managerii de proiecte să anticipeze
nevoile speciale de informare a părţilor interesate şi să furnizeze, anticipat, informaţii
suplimentare. Cum să se dezvolte o astfel de strategie de comunicare este descris în secţiunea
următoare.

Pasul 2.
Dezvoltarea unei strategii de comunicare şi matricea specifică

Strategiile de comunicare ar trebui să fie legate de nevoile de comunicare ale părţilor

interesate. Totuşi, managerul de proiect ar trebui să ia în considerare cunoştinţele părţilor interesate
şi atitudinea acestora faţă de proiect, înainte de a defini amploarea şi profunzimea informaţiilor
furnizate de aceştia. Folosind matricea Cunoştinţe vs. Atitudine (vezi Figura 7.2.), se permite
dezvoltarea a patru strategii de comunicare diferite, în funcţie de gradul de conştientizare al părţilor
interesate sau de ignoranţa faţă de proiect şi susţinerea sau opoziţia acestora faţă de proiect.

Sectorul 1 – Grupul de Acest grup ar trebui să rămână informat la un nivel detaliat,

Sprijin / Conştient inclusiv aspecte de proiect curente sau anticipate. Acest grup
include adesea părţile interesate enumerate mai sus şi foloseşte
comunicarea deschisă ca scop pentru încurajarea colaborării.
 90

Grupul părţilor interesate Părţi interesate Părţi interesate Părţi interesate Părţi interesate
------------------------------- Grupul A Grupul B Grupul C Grupul D
Comunicare
Obiectiv
Ce
Când
Cum
Feed-back
Responsabil
Note
Figura 7.2 Matricea Comunicării

Sectorul 2 – Grupul de O strategie de comunicare potrivită pentru acest grup ar trebui să

Sprijin / Ignorant încurajeze, în continuare, încrederea şi susţinerea asupra

proiectului. Informaţiile ar trebui furnizate pentru a creşte gradul
de conştientizare asupra proiectului, de preferinţă prin corelarea rezultatelor pozitive ale proiectului
cu obiectivele din grupul părţilor interesate. Feed-back-ul trebuie să fie colectat periodic pentru a
evalua cunoştinţele părţilor interesate şi nivelul de atitudine faţă de proiect, şi, posibil pentru a
adapta strategia de comunicare.

Sectorul 3 – Grupul de Comunicarea cu acest grup poate fi sensibilă din punct de vedere

Opus / Ignorant politic. Trebuie avut grijă asupra faptului că informaţiile furnizate
acestui grup să nu poată fi interpretate incorect. Totuşi, grupul
trebuie să fie monitorizat şi informat suficient – în special cu mesaje pozitive – astfel încât părţile
lor interesate să aibă o şansă să dezvolte o atitudine mai susţinătoare şi o conştientizare mai mare a
proiectului de-a lungul timpului.

Sectorul 4 – Grupul de Comunicare cu acest grup ar trebui să caute o soluţie asupra

Opus / Conştient problemelor dintre grup şi proiect. Se dezvoltă de multe ori o

strategie a informaţiilor de apărare (defensive), care ar trebui
evitată. În schimb, ar trebui să fie stabilit un dialog constant care să permită depăşirea problemelor
într-o manieră constructivă.

De reţinut:
În această etapă, părţile interesate sunt identificate şi grupate şi se dezvoltă strategii de
comunicare corespunzătoare. Acum este posibilă implementarea strategiei de comunicare prin
dezvoltarea unui plan de comunicare pentru grupuri diferite de părţi interesate. Planul constă într-
o matrice care subliniază cum să se comunice cu fiecare grup în parte. Formatul matricei oferă un
 91

rezumat al părţilor interesate în comunicare şi funcţionează ca un document de referinţă pentru

toate comunicările interne şi externe ale proiectului.

Intrările în matricea comunicării sunt create pentru grupurile diferite interesate sau pentru o
persoană cheie din grupurile interesate.

Exemple: pentru grupurile interesate pot fi cele identificate prin atitudine vs.
matricea gradului de conştientizare.

Exemple: pentru persoanele cheie interesate includ un sponsor al proiectului sau

utilizatorii finali cu privire la rezultatul proiectului.

Obiectiv Acesta rezumă strategia de comunicare globală dezvoltată pentru această

parte interesată sau pentru grupul celor interesate în ansamblu.

Exemplele includ: construirea colaborării (pentru Sectorul 1 al părţilor interesate),

sau menţinerea suportului (pentru Sectorul 2 al părţilor interesate).

Ce ? Acest domeniu descrie conţinutul informaţiilor furnizate părţilor interesate.

Acesta include:
 Status şi realizări: ceea ce a fost realizat în cadrul proiectului în comparaţie cu planul
proiectului. Acest lucru este raportarea tradiţională, comparând bugetul, timpul, realizările şi
funcţionalitatea în perioada de raportare, cu planurile pentru această perioadă. Este forma de
bază a raportării statutului proiectului;
 Schimbări la proiect: fiecare domeniu sau modificările deja acceptate în scopul, planul,
riscurile, cerinţele de calitate ale proiectului, care necesită o nouă bază a planului proiectului
este listat aici;
 92

Un exemplu ar fi o nouă cerere pentru adăugarea funcţionalităţii, pronunţată de

sponsorul proiectului pentru evaluarea echipei de proiect.
 Probleme sau o listă deschisă de elemente: o listă menţinută continuu de probleme actuale şi
de „elemente deschise” enumerate pentru a arăta progresele în vederea soluţionării acestor
probleme, impactul lor asupra rezultatelor proiectului, precum şi eventuala nevoie de resurse
suplimentare;
 Următorii paşi în proiect: un rezumat al termenilor activităţilor viitoare în cadrul următoarei
perioade de raportare;
 Măsuri de calitate şi progres: aceasta enumără realizările împotriva parametrilor de calitate
pentru defectul măsurătorilor, ca de exemplu măsurarea defectă. Ea cuprinde măsuri
integrate de performanţă a proiectului cum ar fi managementul valorii câştigate, care
cuprinde scopul, programul şi resurse de măsurare a performanţelor;
 Tendinţele în proiect: aici ar trebui să fie enumerate orice tendinţe detectate în cadrul
proiectului. Acestea sunt identificate într-un mod specific prin analiza progresului
proiectului de-a lungul timpului, precum creşterea cu privire la abaterea de la program de-a
lungul timpului. Aceste tendinţe sunt deseori calculate din timpul proiectului şi transformate
în costuri, precum şi măsuri privind calitatea şi alte progrese înregistrate.

Când ? Acesta arată frecvenţa cu care are loc comunicarea. Comunicarea formală a
managerului de proiect faţă de părţile interesate schimbă proiectele în bine,
precum sponsorul proiectului care este de cele mai multe ori făcută o dată sau de două ori pe lună;
şi reuniuni formale ale echipei de proiect care sunt ţinute o dată pe săptămână. Comunicarea
informală este mai frecventă în comunicarea internă şi mai puţin frecventă în comunicarea externă.
Comunicarea internă, de multe ori nu este programată.

Definiţie: Frecvenţa comunicării

Frecvenţa comunicării este, de asemenea, un indicator pentru starea proiectului.
Sponsorii solicită rapoarte frecvente privind starea, făcând aceasta deoarece ei şi-au pierdut
încrederea în managerul de proiect şi acum cresc controlul asupra proiectului. Alternativ,
comunicarea foarte frecventă între managerul de proiect şi sponsor poate indica faptul că cel puţin
 93

una dintre părţi şi-a pierdut interesul în colaborarea lor spre un obiectiv comun. Aici apare un risc
de obiective divergente, precum dezvoltarea diferenţelor între furnizorul de proiect şi obiectivele
cumpărătorului proiectului, de-a lungul timpului. Ambele cazuri sunt orientative privind
problemele între proiect şi mediul său şi ar trebui să fie evaluate pentru identificarea cauzei.

Dacă proiectul ajunge să aibă probleme serioase, sau într-o situaţie ameninţătoare pentru
părţile interesate, frecvenţa comunicării trebuie să crească. În aceste cazuri nevoia de creştere a
frecvenţei informaţiei trebuie să fie cuplată cu interacţiunea faţă în faţă între managerii de proiect şi
părţile interesate. Acest lucru este făcut pentru a oferi părţilor interesate informaţiile necesare astfel
încât acestea să ţină situaţia sub control, pentru a le permite să aibă încredere în managerul de
proiect, prin interpretarea limbajului corpului şi a aspectului general şi implicit să existe şansa unor
decizii imediate.

Cum ? Aceasta se referă la mediul folosit pentru a transforma informaţia în

comunicare, precum telefonul, email-ul sau întâlnirile faţă în faţă. Dacă
proiectele progresează conform planului şi fără probleme grave, atunci sunt utilizate suportul de
hârtie sau rapoarte bazate pe web. Când apar probleme sunt folosite tot mai mult apelurile telefonice
şi email-urile. Proiectele aflate în situaţii critice sau care cauzează probleme părţilor interesate,
necesită de multe ori managerilor de proiect comunicare faţă în faţă în cadrul reuniunilor sau prin
intermediul conferinţelor video. Acest lucru se datorează faptului că mass-media interactivă permite
transferul de informaţii suplimentare în orice moment în timp. În cazul în care sunt alese canale
mass-media mai interactive, discuţiile dificile sunt realizate mai repede şi cu înţelegere reciprocă
mai bună a subiectului. Cu toate acestea, această interactivitate necesită de obicei un preţ mai mare
pentru canalul de comunicare ales şi cresc, prin urmare, costurile de comunicare. Datorită unor
posibile dereglări, în timpul transmiterii prin intermediul unor canale mass-media, dar şi din cauza
lipsei de claritate pe partea de expeditor, informaţiile primite nu sunt adesea interpretate ca fiind
destinate concret către un receptor. Prin urmare, comunicarea este necesară pentru expeditor, pentru
a obţine un feed-back cu privire la ceea ce receptorul a înţeles.

Feedback Una dintre erorile în comunicare este pentru expeditor să îşi asume faptul că
destinatarul a citit şi chiar a înţeles ceea ce i s-a comunicat. Rapoartele scrise,
mai ales cele de stare a proiectului, sunt frecvent accesate numai de către destinatar. Chiar dacă
informaţia este citită de destinatar, nu este sigur că acesta a înţeles corect conţinutul. Destinatarul
(receptorul) poate interpreta informaţia în modul său particular de înţelegere a contextului
proiectului, care poate fi diferit de cel al expeditorului (emiţătorul). Această situaţie poate fi şi este
rezolvată prin intermediul feed-back-ului – un control în mod deliberat de către expeditor că
destinatarul a înţeles corect informaţiile comunicate. Pentru a preveni ca feed-back-ul să fie supus
 94

aceloraşi perturbaţii ca informaţiile iniţiale, este folosit adesea pentru feed-back un mediu de
comunicare alternativ.

Exemplele includ:
 Interpretarea rapoartelor scrise formal trebuie să fie verificate prin apelurile telefonice
din partea destinatarului. Aceasta permite corectarea neînţelegerilor, concomitent cu
construirea încrederii între partenerii comunicării datorită naturii informale a apelurilor
telefonice.
 Citirea şi corectarea interpretării email-urilor pot fi de asemenea verificate prin apeluri
telefonice informale sau întâlniri periodice faţă în faţă.
 Feed-back-ul întâlnirilor faţă în faţă este oferit imediat de limbajul corpului şi de
întrebări. Acelaşi lucru se aplică feed-back-ului oferit prin apeluri telefonice sau
conferinţe telefonice.

Acest canal de feed-back alternativ permite, de asemenea, o echilibrare între comunicarea

formală şi informală, care îmbunătăţeşte, de obicei, nivelul de confort conform schimbului de
informaţii.

Responsabilul cu Nu numai managerul de proiect este cel care comunică despre proiect,

comunicarea în proiect dar şi şeful resurselor tehnice care discută cu colegii lor din
organizaţie, precum sponsorul proiectului, sau senior managerii care
vorbesc cu colegii din organizaţie privitor la proiect. Nu contează cât de mulţi oameni sunt
responsabili pentru comunicare cu anumite grupuri de părţi interesate, este necesar ca managerul de
proiect să ştie de această situaţie. Pe câtă vreme nu este nevoie să cunoască toate detaliile tehnice
discutate între specialişti, este necesar pentru managerul de proiect să cunoască cum a avut impact
rezultatul discuţiei tehnice pentru rezultatele proiectului. Similar, managerul de proiect nu trebuie să
participe la toate comunicările relatate ale proiectelor între managerii de nivel înalt şi colegii săi.
Totuşi, managerii de proiect trebuie să se asigure că au informat suficient executivii, aşa că ei pot
comunica facil cu colegii lor. După aceasta, managerii de proiect trebuie să se pună la curent cu
informaţiile schimbate şi deciziile posibile făcute în timpul comunicării senior managerului.
 95

De reţinut:
Acest domeniu va permite obţinerea de informaţii despre anumite grupuri de părţi
interesate facilitând comunicarea între ei. Figura 7.3. prezintă un exemplu al matricei
comunicării. Folosind abordarea descrisă mai sus au fost identificate grupurile interesate şi au
fost dezvoltate strategii de comunicare asociate. Nevoile de informare ale diferitelor grupuri
interesate au fost evaluate iar conţinuturile, frecvenţa, media, feedback-ul sau responsabilităţile
subliniau faptul că managerul de proiect trebuie să rămână punctul central al schimbului de
informaţii. Aceasta necesită atenţie asupra calendarului de evenimente privitor la comunicarea
proiectului, astfel încât informaţiile pot fi transmise de la nivelul detaliu la rezumat în cel mai
scurt interval de timp. Acest lucru este necesar pentru a menţine toate nivelurile de management
informate cu privire la progresul proiectului.

Pasul 3.
Dezvoltarea unui program de comunicare

Odată ce matricea comunicării a fost terminată, poate fi stabilit programul evenimentelor de

comunicare. Acest program subliniază cum varietatea informaţiilor schimbate se leagă pentru o
informaţie consistentă care curge prin ierarhia organizaţiei proiectului. În exemplul din Figura 7.4.
informaţiile sunt cumulate din cel mai detaliat nivel până la rezumat, care permite ajustarea şi
adaptarea profunzimii informaţiilor.

Pasul 4.
Implementare, control şi ajustare continuă

Planul comunicării devine parte a programului global al proiectului pentru a asigura timp,
buget şi resurse alocate proiectului comunicării. Ulterior, programul de comunicare şi părţile
relevante din matricea comunicării sunt distribuite la cei implicaţi sau responsabili pentru
evenimentele de comunicare.
Pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului, nevoile de comunicare ale părţilor interesate
sunt susceptibile de a se schimba. Matricea de comunicare şi programul trebuie să fie adaptate în
cazul unor situaţii în schimbare. Satisfacţia părţilor interesate în legătură cu strategia de
comunicare, precum şi schimbările anticipate în nevoia de informaţii ar trebui să fie evaluate la un
nivel minim, la începutul fiecărei faze în cadrul proiectului. În funcţie de rezultatul acestei evaluări,
matricea de comunicare şi programul ar putea fi adaptate noilor cerinţe.
 96

Grupul Sponsor şi Echipa Managerul Specialişti în Vicepreşedinte

părţilor Comitetul de Proiectului proiectului în tehnică în în organizaţia
interesate Coordonare organizaţia organizaţia beneficiară
beneficiare beneficiară
Obiective Colaborare Colaborare Colaborare Implicare Monitorizare
Ce ? Progres folosind Realizările Progrese, Probleme de Rezumat al
planul principal, planului, resurse necesare arhitectură progresului
buget, atingerea planificarea pentru perioada software şi proiectului,
funcţionalităţii, sarcinilor următoare, soluţiile lor etape ale
schimbări şi pentru interfaţă şi proiectului
probleme săptămâna probleme de curente şi
apărute în viitoare, proces anticipate în
proiect probleme şi funcţie de
elemente de problemele de
riscuri context apărute
Când ? Vineri la orice Vineri Vineri după- Joi după- Luni la orice
oră dimineaţă, amiază, 15:00 amiază, oră
10:00 15:00
Cum ? Raporturi Întâlniri de Întâlniri faţă în Apeluri Apeluri
formale, ataşate echipă în faţă în biroul telefonice telefonice
la email camera de PM
proiect
Feedback Apeluri Verificare Verificări Verificări Email cu
telefonice către imediată cu imediate, email imediate, rezumatul
sponsor oamenii, şi cu rezumatul email cu apelurilor şi
efectuate cinci întâlniri conţinutului rezumatul cererea
zile lucrătoare punctuale întâlnirii deciziilor confirmării
Responsabil Managerul de Managerul de Managerul de Programator Directorul
proiect proiect proiect software organizaţiei
beneficiare
Observaţii Sensibil
Figura 7.3. Exemplu de matrice de comunicare

Zi Ora de Scop Iniţiator Comunicator

desfăşurare
Joi 15:00 Probleme de software Programator Specialist tehnic
Software
Vineri 10:00 Întâlnire echipă de proiect Vânzător PM Echipa proiectului
15:00 Întâlnire Manager de proiect Vânzător PM Cumpărător PM
Fiecare a doua 16:00 Raport de stare pentru Vânzător PM Sponsor
Vineri sponsor şi Comitetul de
Coordonare
Fiecare a doua 9:00 Director briefing Vânzător PM Director Vânzător
Luni 10:00 Actualizare Senior Manager Director Vicepreşedinte
Vânzător cumpărător
11:00 Actualizare Manager de Vânzător PM Director vânzător
proiect
Figura 7.4. Matrice şi program de comunicare
 97

Practici tipice de Cercetările au identificat unele practici de comunicare utilizate

comunicare frecvent în proiecte. Acestea sunt subliniate mai jos.

Între managerul de Managerul de proiect preferă patru moduri diferite de a comunica cu

proiect şi sponsor sponsorii lor sau cu grupurile de coordonare. Acestea sunt:

 Comentarii ale personalului de proiect: acestea sunt întâlniri faţă în faţă cu discuţii
aprofundate a tuturor conţinuturilor diferite enumerate mai sus;
 Analiza de proiect: informaţii cu privire la problemele de calitate şi tendinţele de proiect,
prin toate mijloacele şi canalele mass-media (faţă în faţă, verbal şi scris);
 Rapoarte de status scrise: informaţii formale scrise despre starea curentă şi realizări,
probleme, schimbări, paşi următori şi alte probleme care necesită comunicarea. Aceste alte
probleme sunt urmate potenţial de comunicarea prin telefon sau faţă în faţă;
 Actualizări verbale: mai puţin formale, dar actualizări scurte şi în timp util prin telefon.
Aici, managerul de proiect oferă informaţii privitore la stare şi realizări, probleme,
schimbări şi paşi următori în proiect.
Aşteptările părţilor interesate externe privind comunicarea pot fi influenţate de cultura
naţională în care este executat proiectul. Acest lucru este descris în cele ce urmează.

Comunicarea în proiect Preferinţele pentru comunicarea media, conţinuturi şi frecvenţă diferă

în diferite culturi între culturile naţionale. Aceasta ar trebui luată în considerare când se
dezvoltă matricea comunicării şi planul. Ca un punct de pornire pentru
evaluarea preferinţelor în comunicare ale părţilor interesate pot fi considerate:

Exemple:
 Sponsori de proiect în ţările vorbitoare de limba engleză şi Scandinavia preferă actualizări
frecvente prin telefon, cel puţin o dată pe săptămână. Rapoartele scrise sunt văzute doar
ca o necesitate pentru îndeplinirea cerinţelor legale. Contactul informal prin telefon este
foarte important.
 Sponsori din ţări precum Olanda şi Germania aşteaptă rapoarte lunare sau o dată la două
săptămâni cu un conţinut mare de date analitice despre starea proiectului, incluzând
matrici de calitate şi tendinţe. Comunicarea prin telefon, prin întâlniri faţă în faţă, sau prin
 98

rapoarte scrise sunt apreciate în mod egal.

 Sponsori din ţări precum Ungaria şi India au o preferinţă puternică pentru rapoartele
scrise la data fixată, cum ar fi lunar sau de două ori pe lună.
 În ţările asiatice precum Taiwan şi Japonia, la fel de bine ca în Brazilia sponsorii nu
agreează actualizările informale prin telefon sau rapoarte scrise privitoare la status.

Aceasta are implicaţii pentru managerii de proiect care lucrează în culturile străine. Aceşti
manageri de proiect din Statele Unite, Canada, UK, de exemplu, trebuie să îşi adapteze
comportamentul lor de comunicare la preferinţele locale, atunci când lucrează în Japonia sau
Brazilia. Practica verbală actualizată din cultura lor de origine, cel mai probabil, nu este apreciată în
ţara lor gazdă. Pentru aceste ţări se recomandă comunicarea personală, la sfârşitul punctului de
reper sau a unui proiect, precum şi la intervale fixe. Managerii de proiect din Olanda sau Germania
manageriază proiectele în Statele Unite, Canada, Anglia, Australia sau Scandinavia şi trebuie să fie
conştienţi că preferinţele lor pentru evaluarea analitică detaliată la intervale de timp regulat nu sunt
apreciate în cultura gazdă. Ei trebuie să se adapteze la practicile actualizărilor verbale continue prin
telefon, pentru a-şi păstra informaţi sponsorii proiectului. Preferinţele în comunicare pot diferi pe
scară largă în cadrul unei culturi. Recomandările prezentate mai sus ar trebui, prin urmare, să nu fie
aplicate orbeşte, ci testate la fiecare proiect individual.

Comunicarea în Îmbunătăţirea constantă a tehnologiei comunicaţiilor favorizează

echipele virtuale creşterea utilizării echipelor de proiect virtuale, în special în proiecte

internaţionale. Comunicarea în echipele virtuale de succes are câteva
atribute specifice:
 Un nivel înalt de comunicare deschisă între colegi şi subordonaţi;
 Mai multă comunicare legată de sarcinile echipei şi mai puţin legată de relaţiile şi
autorităţile individuale din cadrul echipei;
 E-mail, telefon sau teleconferinţe sunt primele trei alegeri media.
Telefonul este mult mai folosit pentru a stabili o comunicare în două direcţii, pentru a
împărţi experienţe, relocarea incidentelor sau poveşti despre proiect sau membrii săi într-o manieră
informală. E-mail-ul este mai folosit pentru comunicarea business într-o direcţie sau pentru
interacţiunea cu alţi membri ai echipei, dar mai rar pentru cele două împreună.
Un risc frecvent în comunicarea în echipele virtuale este acela de a uita să obţii un feed-back
al informaţiei trimise. Aceasta creşte şansele de neînţelegere şi scade întreaga calitate a comunicării.
Comunicarea lipsită de ambiguitate (precisă), plus o acţiune deliberată a folosirii canalului feed-
back sunt necesare pentru o bună comunicare în echipele virtuale.
 99

Concepte cheie:
 Strategia de comunicare;
 Matrice de comunicare;
 Program de comunicare;
 Etape de comunicare;
 Obiectiv de comunicare.

Rezumat:
Comunicarea reuneşte ideile oamenilor într-un proiect. Ea începe cu alinierea
aşteptărilor oamenilor cu rezultate posibile, care se manifestă în planul proiectului. Odată ce
planul proiectului este acceptat, părţile interesate îşi asumă faptul că proiectul este executat
conform planului. Până atunci, comunicarea proiectului se deplasează către evitarea de surprize
pentru pârţile interesate. Acest lucru este realizat printr-o comunicare cu privire la planul de
aderare la un nivel de detalii solicitat de fiecare grup de părţi interesate. Devierile de la plan şi
alte riscuri ale proiectului trebuie să fie comunicate în cel mai scurt timp posibil pentru a evita
surprizele faţă de părţile interesate.
Pentru a asigura furnizarea în timp util a informaţiilor corecte şi suficient detaliate către
părţile interesate ale proiectului este necesar să se administreze comunicarea în proiecte. În acest
curs au fost introduse două procese asociate. Primul proces a arătat cum comunică oamenii în
cadrul proiectelor şi al doilea proces a arătat cum se administrează această comunicare. Un
model de comunicări a arătat straturile prin care trebuie să treacă informaţiile pentru a fi trimise
şi primite în mod corect. Au fost, de asemenea, arătate riscurile potenţiale pentru neînţelegerile la
fiecare din aceste niveluri, care ar putea conduce la o interpretare incorectă a informaţiilor sau
chiar şi la perturbaţii în comunicare. Dezvoltarea planului de comunicare, incluzând, printre
altele, o matrice a comunicării şi programul, s-a dovedit a fi de o importanţă centrală pentru o
comunicare structurată şi controlată în proiecte.
Modurile diferite de comunicare au fost discutate formal şi informal, intern şi extern,
precum şi orizontal şi vertical. Fiecare dintre aceste moduri contribuie în mod diferit la
dezvoltarea percepţiilor părţilor interesate cu privire la proiect. Cele mai bune şi performante
proiecte arată un echilibru al acestor moduri, în scopul de a face părţile interesate să se simtă
confortabil cu informaţiile pe care le obţin despre proiect.
 100

Întrebări de verificare:
1. În ce constă specificitatea procesului de comunicare ?
2. Care sunt tipurile de informaţii solicitate de sponsorii proiectului ? Dar de managerii de
proiect ?
3. Care sunt informaţiile pe care trebuie să le comunicăm utilizatorilor finali ai proiectului ?
4. Cum putem, prin comunicare, să preîntâmpinăm situaţiile de criză în proiect ?
5. Ce include strategia de comunicare ? Dar matricea specifică asociată acesteia ?
6. Sub ce formă este rezumată strategia de comunicare ?
7. Ce determină frecvenţa comunicării externe în cazul echipelor de proiect ?
8. Care sunt canalele cel mai des folosite pentru comunicarea externă în proiect ?
9. Prezentaţi importanţa feedback-ului în proiect.
10. Care sunt informaţiile despre proiect pe care le poate comunica responsabilul cu
comunicarea în proiect ?
11. Prezentaţi specificitatea comunicării în proiect în ţările din nordul Europei.
12. Care este dezavantajul principal al comunicării în echipele virtuale ?
13. Care sunt canalele folosite în comunicarea în echipele virtuale ?

Teme pentru aplicaţii:

Dezvoltaţi un program de comunicare pentru proiectul în care sunteţi implicaţi la acest
moment.

Aplicaţie rezolvată: Care sunt canalele folosite în comunicarea în echipele virtuale?

Răspuns: Comunicarea în echipele virtuale de succes are câteva atribute specifice:
 Un nivel înalt de comunicare deschisă între colegi şi subordonaţi;
 Mai multă comunicare legată de sarcinile echipei şi mai puţin legată de relaţiile şi
autorităţile individuale din cadrul echipei;
 E-mail, telefon sau teleconferinţe sunt primele trei alegeri media.

Bibliografie

Bennis, Warren, Burt, Nanus, Leaders-strategies for taking charge. New York. Collins Business
Essensials, 2003.
Novac, C., Managementul echipei de proiect, Bucureşti, Editura Tritonic, 2014.
 101

Unitatea de învăţare nr. 8.

Management, leadership şi lideri

Obiectivele unităţii de învăţare / 101

8.1. Manager vs. Lider / 102
8.2. Lideri şi Leadership / 106
8.3. Stiluri de conducere şi modele de leadership / 108
Concepte cheie / 110
Rezumat / 110
Întrebări de verificare / 111
Teme pentru aplicaţii / 111
Aplicaţie rezolvată / 111
Bibliografie / 112

Obiectivele unităţii de învăţare: se scot în evidenţă diferenţele între manageri şi lideri. Sunt, de
asemenea, enumerate competenţele specifice liderilor. Parcurgerea acestei unităţi de învăţare
permite identificarea stilurilor de conducere şi a modelelor de leadership.
 102

8.1. Manager vs. Lider

Un lider poate fi şi manager, în timp ce un manager nu este întotdeauna un lider.

Transformările care au afectat planul social şi economic, în ultimele decenii ale secolului nostru, au
făcut loc unei exprimări mai creative a procesului de conducere, prin intermediul leadershipului.
Ceea ce uneşte, dar în acelaşi timp şi separă cele două concepte sunt stilul de conducere, modul de
relaţionare cu subordonaţii şi abordarea sarcinilor. Se poate spune că activitatea de conducere este
atât ştiinţă cât şi artă, iar succesul unei activităţi depinde de cât de bine se împletesc cele două.

Definiţie: Management vs. Leadership

Managementul vizează activităţi administrative şi de afaceri, planificare, implementare,
monitorizare şi atingerea unor rezultate, toate desfăşurate sub egida unei autorităţi formale.
Leadershipul este mai mult decât autoritate şi putere. Leadershipul adaugă viziune,
îndrăzneală, efort propriu şi o sumă de calităţi unice, personale, dinamizând procesul de
conducere a echipei.

Managerul Prin prisma poziţiei ocupate, managerul ia decizii, dă indicaţii,

aplică sancţiuni sau motivează. El se ocupă de partea
administrativă, executivă, care vizează multă organizare, control, implicit şi activităţi birocratice.
Autoritatea lui este impusă prin funcţie şi nu totdeauna este preferatul grupului pe care îl reprezintă.

Liderul Adesea ales informal, liderul este reprezentantul grupului din care
face parte şi purtătorul său de opinie. El încurajează lucrul în
echipă şi libera exprimare a celor cu care lucrează, deleagă, coordonează, ascultă şi soluţionează
probleme. Dacă vorbim de abilităţile sale de comunicare, acestea se concretizează în prezentarea
clară a opiniilor, verbalizare şi scriere eficientă şi, nu în ultimul rând, ascultare activă. Aproximativ
aceeaşi poziţie faţă de cât de deschis, simplu şi concis trebuie să fie un lider, are şi Andrei Goşu,
directorul unei companii româneşti de consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale. El spune
că „nu trebuie să faci lucruri sofisticate pentru a fi lider… e ca în comunicare, e mai uşor să
comunici alambicat şi stufos decât simplu şi clar” 67.

Diferenţe între lideri şi Deşi managementul şi leadershipul nu definesc acelaşi lucru,

manageri termenii se folosesc adesea interschimbabil. Mai mult, în ultima

67
A. Goşu, 2012, www.cariereonline.ro
 103

vreme, există tendinţa ca toţi managerii să se considere sau să fie numiţi lideri. În teorie,
leadershipul este considerat a fi o funcţie a managementului, iar aceasta poate fi una dintre
explicaţiile pentru care nu orice manager are şi calitatea de lider. La polul opus, există lideri care nu
ocupă nicio funcţie de management, liderii informali. Realitatea a dovedit că managerii ar trebui să
fie interesaţi în a deveni şi lideri, bazându-se mai puţin pe funcţie şi pe numirea formală într-un post
de conducere. Managerii care nu sunt şi lideri sunt expuşi eşecului, aşa cum sugerează şi Leonard
Sayles68. Dacă un manager reuşeşte influenţarea subordonaţilor în sensul realizării obiectivelor
organizaţiei, fără a face uz de autoritatea formală, atunci el demonstrează calităţi de lider.

De reţinut:
În sprijinul acestei ipoteze vine şi Peter Druker69 care spune că „orice manager care este
în stare să conducă, nu să ţină prelegeri, care ştie să vorbească cu oamenii şi să relaţioneze are
datoria de a încerca şi rolul de lider”. Warren Bennis face şi el diferenţa între manager şi lider
spunând că a fi manager înseamnă a conduce, a avea responsabilitate, a realiza, în timp ce a fi
lider înseamnă a influenţa şi a ghida în acţiune, direcţie, sens şi opinii. Astfel, continuă el,
distincţia este crucială „managerii sunt cei care fac lucrurile bine, iar liderii sunt cei care fac ceea
ce e bine”. Liderii sunt cei care creează periculos, dau naştere la idei, politici şi metodologii noi,
asumându-şi riscuri, nu doar abordând abil fondul deja existent.

Managerii trebuie să ştie Potrivit lui John P. Kotter70, organizaţiile sunt ameninţate cu

să conducă dispariţia, dacă nu au leadershipul şi managementul funcţionale. În

opinia sa, managerii trebuie să ştie să conducă, dar şi să inspire. Dacă
un manager este angajat de către organizaţie şi investit cu autoritate formală în scopul de a-i
conduce pe ceilalţi către îndeplinirea obiectivelor, liderul este cel care îi însufleţeşte şi îi inspiră în
munca lor.

68
L. Sayles, The Working Leader. The Triumph of High Performance Over Conventional Management Principles,
Touchstone, 1999, www.businessballs.com
69
P. Druker, apud., W. Bennis, N. Burt, Leaders-strategies for taking charge. New York, Ed. Collins Business
Essensials, 2003, p. 20.
70
J.P. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York, Ed. The Free Press, 1990,
p. 91.
 104

De reţinut:
Aşadar, leadershipul se ocupă cu schimbarea, motivarea psihologică şi influenţarea, în
timp ce managementul răspunde de partea executivă şi scriptică. Deşii liderii nu posedă puterea
formală, adepţii lor le oferă această putere prin comportamentul şi dedicarea lor. În cazul
managerilor, subordonaţii îşi îndeplinesc sarcinile sub presiunea puterii formale a acestora. De
aici, dar nu numai, reiese că principala diferenţă dintre management şi leadership este convingerea
că angajaţii urmează voluntar liderii, devenind adepţi ai acestora, fără obligaţii, ci pentru că aşa
doresc, lucru care nu se întâmplă întotdeauna în relaţia cu managerii.

Managerul conducător Profitabilitatea şi eficienţa activităţilor unei organizaţii este

puternic condiţionată de existenţa unui management puternic, a unei mâini de

fier conducătoare. În acelaşi timp, organizaţia are nevoie şi de
abilitatea de a face faţă schimbării, de strategii potrivite, de viziune, atribute specifice
leadershipului. Dacă managementul înseamnă a merge pe un drum sigur, cu consecinţe favorabile şi
profitabile pentru organizaţie, leadershipul înseamnă a căuta şi găsi drumul cu cele mai mari şanse
de reuşită.

Sisteme complementare Deşi sunt două sisteme de acţiune distincte, managementul şi

leadershipul sunt complementare. Nu există o formulă procentuală de
combinare a celor două sisteme, de aceea echilibrarea lor într-un rezultat perfect reprezintă o
adevărată provocare. Acest tablou este plastic exprimat şi de către Stephen R. Covey care spune că
„managementul este eficienţa în urcuşul pe scara succesului, iar leadershipul determină sprijinirea
scării pe zidul potrivit”71.

De reţinut:
Pentru că liderul este cel care anticipează, face planuri şi dezvoltă strategii, lui îi este
asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi cognitiv, iar managerului, planul acţional. Pe
scheletul realizat de lider, managerul pune cărămidă peste cărămidă şi astfel, împreună ating un
scop comun, cel al organizaţiei. Nici unul nu poate întreprinde ceva complet fără ajutorul
celuilalt şi „suprapunerea eficientă a celor două sisteme poate deveni o premisă majoră a

71
S.R. Covey, op. cit., pp. 86-87.
 105

succesului, într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător”, declară John P.
Kotter72.
Liderii excepţionali sau vizionari reuşesc să transpună viziunile în realitate, iar asta
presupune construirea unei strategii. Managerii sunt cei care vor construi planul după care
viziunea vă căpăta forma. Cum ambele activităţi au nevoie de suportul subordonaţilor, fiecare
dintre cei doi conducători trebuie să ştie cum să-i angreneze în proiect, prin activităţi
caracteristice funcţiilor pe care le îndeplinesc.

Exemplu:
O altă abordare a diferenţei dintre manager şi lider propune şi Olga Dezso, directorul
executiv al unei firme mari de consultanţă managerială, din România: „Managerii de elită privesc
în interiorul companiei, în timp ce marii lideri îşi concentrează interesul spre exterior, spre
posibilităţi de deschidere, spre viitor”73. Tot ea diferenţiază între modul de formare a celor două
caractere spunând că „adevăraţii manageri nu sunt mini-directori care aşteaptă să li se
încredinţeze conducerea, aşa cum marii lideri nu sunt doar manageri care au câştigat un plus de
rafinament. În esenţă, acţiunile unui manager şi ale unui lider sunt cu totul diferite… Dacă
firmele vor amesteca cele două roluri, aşteptându-se ca toţi managerii să fie lideri, sau vor
considera „liderul“ doar ca pe o formă mai avansată de „manager“, atunci rolul de „catalizator“
va fi subestimat, înţeles şi jucat în mod nefericit”.

Abilităţi / Capacităţi Cu siguranţă nu toţi managerii se definesc prin aceleaşi abilităţi şi

capacităţi, aşa cum nu toţi liderii împart aceleaşi atuuri, însă Max
Lindsberg74 a încercat gruparea şi reprezentarea în oglindă a celor mai des întâlnite trăsături ale
managerilor şi liderilor, privite din perspectiva viziunii, a motivaţiei şi a elanului:

Viziune Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face ceea ce trebuie,
Managerul se concentrează asupra prezentului, asupra rezultatelor pe
termen scurt şi asupra direcţiei generale de acţiune. Liderul se concentrează asupra viitorului, pe
rezultatele pe termen lung şi asupra orizonturilor. Managerul caută ordinea. Liderul se bucură de
schimbare. Managerul limitează riscurile. Liderul îşi asumă riscuri. Managerul apelează mai mult la
raţiune decât la emoţie. Liderul apelează la emoţie, dar şi la raţiune.

72
J.P. Kotter, Ce fac liderii cu adevărat?, Bucureşti, Ed. Meteor Press, 2008, p. 38.
73
O. Dezso, “Cele mai importante diferenţe dintre un manager şi un lider”, Revista Cariere, ianuarie 2012.
74
M. Lindsberg, Leadership-viziune, motivaţie, elan, Bucureşti, Ed. Curtea Veche, 2003, pp.102-105.
 106

Motivaţie Managerul foloseşte controlul. Liderul se bazează pe încredere.

Managerul structurează echipa şi o organizează. Liderul atrage
oamenii şi îi îndreaptă către o nouă direcţie. Managerul aplică stimulente. Liderul inspiră.
Managerul apelează la abordarea „oficială”. Liderul apelează la o cauză comună. Managerul pune
accentul pe structură, tactică, sisteme. Liderul pune accentul pe valorile esenţiale, pe filozofia
comună şi binele comun.

Elan Managerul se orientează spre eficienţă. Liderul se centrează pe

eficienţă. Managerul întreabă „cum, când ?”. Liderul întreabă „ce, de
ce ?”. Managerul administrează. Liderul inovează. Managerul optimizează într-un cadru rigid.
Liderul eludează regulile şi politicile sau le schimbă. Managerul exercită autoritatea conferită de
poziţie. Liderul foloseşte influenţa personală. Astfel, cu ajutorul modelului schematic a lui
Lindsberg regăsim o imagine mai clară a paralelei dintre manager şi lider ca reprezentanţi ai
funcţiei de management, respectiv de leadership, în cadrul unei organizaţii.

8.2. Lideri şi Leadership

Noţiunea de lider Este utilizată frecvent de către experţi în management şi resurse

umane, de către profesori şi studenţi, de orice angajat al unei firme de
consultanţă, de specialişti în domeniul comunicării sau nespecialişti care doresc să dea o notă
pretenţioasă unui speech sau unei comunicări scrise. Cu alte cuvinte, toată lumea a auzit sau
pronunţat, cel puţin o dată, cuvântul lider, şi asta pentru că are o semnificaţie clară, de regăsit în
orice domeniu: aceea de a conduce, de a fi în frunte. Studiul leadershipului a relevat şi aspecte mai
profunde ale conceptului, iar teoreticienii sau profesioniştii cu statut de lider au formulat definiţii şi
percepţii asupra sa.

Liderul transpune „Leadershipul reprezintă capacitatea de a transforma viziunea în

viziunea în realitate realitate”, spune Warren G. Bennis75 şi merge mai departe explicând
că mai presus de capacităţile sale de vizionar, un lider trebuie să fie şi
un bun arhitect social, adică omul care înţelege organizaţia şi e capabil să şlefuiască modul ei de
funcţionare. Latura de arhitect a liderului îl face pe acesta să transforme ceea ce era doar o imagine,
o proiecţie neclară a viitorului organizaţiei, în realitate. Sondând opinia a nouăzeci de lideri,
referitor la atributele personale necesare pentru a-şi conduce organizaţia, W.G. Bennis a conchis că
nici unul nu a menţionat carisma, modul în care se îmbracă sau buna administrare a timpului,
acestea fiind încadrate la concepte şi prejudecăţi ale celor care nu cunosc, cu adevărat, esenţa
leadershipului. Majoritatea liderilor au menţionat consecvenţa, angajamentul, acceptarea

75
W.G. Bennis, op. cit., p. 102.
 107

provocărilor, puterea de asumare a riscurilor şi a pierderilor, iar mai presus de toate, capacitatea de
a sta conectat tot timpul şi de a învăţa continuu. Şi studiul lui Donald Michael citat de W. G.
Bennis76 spune despre lideri că trebuie să se afle într-o formare continuă, iar cel mai bun loc de
formare şi învăţare este chiar organizaţia în care se află. Cei mai de succes lideri reuşesc asta dacă
îşi dezvoltă un set de abilităţi pe care D. Michael le numeşte noua competenţă. Astfel, liderii trebuie
să „realizeze şi să împărtăşească cu ceilalţi incertitudinile, să tolereze greşeala, să răspundă
cerinţelor legate de viitor, să dobândească autocunoaşterea şi competenţe interpersonale” (să ştie
să asculte, să poată face faţă conflictelor).

Liderul strateg pe termen Leadershipul nu este exclusiv apanajul celor din vârful ierarhiei.

mediu şi lung Leadershipul se dobîndeşte, se învăţa, aşa cum spune şi A. Goşu

atunci când aplică curba lui Gauss în susţinerea acestei teorii: „5-10%
dintre oameni se nasc lideri, 5-10% nu pot fi lideri oricât s-ar antrena, iar 80-90% sunt oameni
normali care prin muncă şi învăţare deprind arta de a conduce dacă îşi desfăşoară activitatea într-
un mediu propice dezvoltării leadershipului77. A fi un lider bun nu este o întâmplare sau un noroc,
iar aşa cum am văzut, de multe ori nici o trăsătură nativă. În aceeaşi ordine de idei, considerând o
altă afirmaţie a lui Goşu, conform căreia „un lider excepţional este un lider care are rezultate
excepţionale”, putem concluziona că mediocritatea nu are legătură cu leadershipul. Deşi succesele
pe termen scurt sunt importante şi ele, de la un lider se aşteaptă mai mult, rezultate pe termen mediu
şi lung şi sustenabilitatea lor în timp.

Liderul autentic şi Oriunde, liderii au adepţi, iar pentru ca un lider să fie urmat, în toate

adaptabil demersurile sale, trebuie să fie perceput ca fiind în poziţia de a le

furniza oamenilor mijloacele prin care ei să-şi satisfacă nevoile. Nu
există o reţetă a liderului perfect, însă „adevăraţii lideri nu trebuie să fie o copie a comportamentului
altor lideri. Ei trebuie să găsească cel mai bun echilibru între autenticitate şi adaptabilitate, adică să-
şi utilizeze resursele proprii punându-le în slujba contextului în care se află”, cu alte cuvinte, să
devină „cameleoni autentici” spun Goffee Rob şi Jones Gareth78. Modelul liderului descris de cei
doi autori este unul puţin diferit faţă de modele teoretice, în sensul că reuşita este atinsă prin
manifestarea a trei factori, respectiv autenticitatea, contextul şi comunicarea, depăşind clasicul
reper personalitate-context. Liderul autentic, în proiecţia celor doi autori, este puternic amprentat cu
trăsături remarcabile, iar armonia cu sine, consecvenţa în îndeplinirea sarcinilor şi comunicarea unui
mesaj consistent fac din acesta liderul ideal de urmat.

Liderul urmat de echipă Nu trebuie să fii teoretician de meserie să poţi observa fenomenul de

76
D. Michael, apud., W.G. Bennis, op. cit., p. 177.
77
A. Goşu, op. cit.
78
R. Goffee, G. Jones, “Leading clever people”. Harvard Business Review, March 2007,
http://hbr.org/2007/03/leading-clever-people/ar/1 2013-01-07
 108

leadership, mai ales dacă situaţiile prin care ai trecut îţi confirmă percepţiile şi opinia. Fostul jucător
de fotbal, americanul Joe Namath, născut în 1943, el însuşi lider a mai multor echipe, îşi exprimă
opinia clar şi original, în legătură cu acest fenomen, iar citatul său devine imediat faimos şi rămâne
în istorie: „pentru a fi lider trebuie să ai puterea de a face oamenii să te urmeze şi nimeni nu te va
urma dacă nu ştii încotro te îndrepţi”. Nimic mai adevărat!

8.3. Stiluri de conducere şi modele de leadership

Definiţie: Stilul de conducere

Stilul de conducere reprezintă modalitatea prin care un conducător îşi exercită rolul în
cadrul organizaţiei. O definiţie cuprinzătoare a stilului va nota aspecte referitoare la
comportament, atitudini, motivaţie şi situaţia dată. Particularităţile mediului organizaţiei decid
asupra stilului de conducere, iar determinante în acest sens sunt trăsăturile personale ale
conducătorului, caracteristicile celor ce-l urmează, cultura şi structura organizaţiei, viziunea şi
strategia. Stilul este o caracteristică importantă a strategiei de conducere, iar un lider bun îşi poate
juca rolul în stiluri diferite, reiese din analiza lui Mielu Zlate79.

Tipologia stilurilor de Recunoscute în întreaga literatură de specialitate drept repere, cele

conducere trei stiluri de conducere identificate în 1938, de către Kurt Lewin, iar
mai târziu confirmate de R. Lippit şi R. K. White, referitoare la
modul de manifestare a autorităţii manageriale, sunt: stilul autocratic, democratic şi permisiv.

Stilul autocratic sau Este reprezentativ pentru conducătorul care determină activitatea

autocrat grupului, trasează sarcini şi căile de realizare ale acestora. Deşi

generează tensiuni, frustrări şi chiar agresivitate, stilul este eficient pe
termen scurt. Conducătorul autoritar îşi domină subalternii, fără a le asculta părerile. Dacă deţine
tehnica necesară, experienţa şi informaţiile necesare privind soluţionarea problemelor se poate numi
un lider de succes. Acest stil de conducere este folosit rar, doar când situaţia o cere. O echipă
pasivă, neînchegată sau nou formată are nevoie de coordonare continuă şi presiune din partea
liderului pentru a-şi rezolva sarcinile.

Stilul democratic sau Este specific conducătorului care discută problemele cu echipa sa şi

democrat admite unul sau mai mulţi dintre subordonaţi în procesul de adoptare

79
M. Zlate, Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, 2004. pp. 31-75, 94-147.
 109

al deciziilor. Cu toate acestea, decizia finală aparţine conducătorului. Comportamentul consultativ

al conducătorului (stilul democratic-consultativ) va genera respectul echipei sale, chiar dacă uneori
el mai face aprecieri obiective şi realiste asupra activităţii celorlalţi. De la acest tip de lider nu se
aşteaptă să le ştie pe toate, pentru asta el are subordonaţi bine pregătiţi pe care îi lasă să participe,
alături de el, în mod egal, la luarea deciziilor (stilul democratic-participativ). Abordarea acestui stil
permite angajaţilor să simtă că fac parte dintr-o echipă, asigură interdependenţa membrilor grupului
şi stabilirea unor relaţii de bună colaborare într-un climat plăcut.

Stilul permisiv sau Este întâlnit în cazul conducătorilor care lasă subordonaţilor

laisser-faire libertatea de decizie şi acţiune. Stilul este caracterizat prin activitatea

de delegare, însă responsabilitatea privind hotărârile finale sunt
asumate de conducător. Un alt motiv pentru care conducătorul deleagă este acela ca are subordonaţi
capabili, informaţi, în care are încredere. În plus, un conducător bun nu se teme de delegare, ci o
foloseşte în interesul grupului, dar şi al imaginii sale. Deşi favorizează instalarea unei atmosfere
destinse, prost aplicat, stilul poate genera ineficienţă, din cauza slabei angajări în muncă. Acest stil
este folosit atunci când membrii echipei au pregătirea necesară pentru rezolvarea problemelor.
Aşadar, un lider bun ştie să aplice toate cele trei stiluri sau combinaţii ale acestora, în funcţie de
situaţie, pentru a atinge succesul. Atunci când se impune luarea unei decizii de urgenţă, iar
informaţia şi expertiza sunt deţinute de un conducător, stilul autoritar poate fi potrivit. Dimpotrivă,
când fluxul organizaţional funcţionează în cadrul echipei, fiecare ştie ce are de făcut, stilul
democratic se poate dovedi mai eficient.

Clasificarea după Adaugă câteva elemente noi tabloului stilurilor de conducere,

atitudinea faţă de aducând în prim plan trăsăturile de caracter ale conducătorilor, aşa

responsabilitate cum arată cei trei autori români Ileana Ursu, Dan Stegăroiu şi Ioan
Rus80:
 stilul repulsiv caracterizează un conducător ce prezintă complexe de inferioritate, din care cauză
evită responsabilitatea, promovarea, ia decizii puţin eficiente în situaţii deosebite;
 stilul dominant ar descrie un conducător dinamic, activ, ferm, cu încredere în forţele proprii,
comportament orientat spre dobândirea puterii. Acest conducător este eficient în situaţiile
extreme, însă generează tensiune şi conflict în relaţiile de muncă. Evită să-şi recunoască
greşeala în caz de eşec;
 stilul indiferent este propriu unui conducător dezinteresat de evoluţia sa în ierarhie, deşi este un
şef bun. Este echilibrat, realist, capabil să creeze un climat pozitiv de muncă, iar subalternii sunt
consideraţi de pe poziţii de egalitate.

80
I.. Ursu, D. Stegăroiu, I. Rus, Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice, Bucureşti, Ed.
Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1978, pp. 141-142.
 110

Concepte cheie :
 Manager;
 Lider;
 Viziune;
 Conducere;
 Abilităţi;
 Motivaţie;
 Strategie;
 Echipă;
 Autocrat;
 Democrat;
 Permisiv.

Rezumat:
Succesul organizaţiei depinde de mulţi factori, dar nu mai puţin important este impactul
leadershipului. Termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care
să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, leadershipul face în continuare carieră în
literatura managerială. Atunci când se vorbeşte despre atributul de antrenare sau de coordonare a
managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci când este vorba despre
strategiile de comunicare în organizaţie, iarăşi este amintită noţiunea de leadership. Dezvoltarea
relaţiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi cooperare sunt legate de leadership, iar
punctul de plecare în formularea unor politici diferenţiate de motivare a subordonaţilor îl
constituie tot leadershipul.
Leadershipul este influenţat de cerinţele schimbării sarcinilor de muncă, de însăşi grupul
de muncă şi de membrii individuali, fiind exercitat şi determinat de circumstanţe particulare şi de
contextul organizaţional. În consecinţă, leadershipul nu aparţine unei singure persoane ci este
distribuit diferit între membrii grupului în funcţie de situaţie. Oricum, studiile realizate în ultimii
30 de ani conduc la concluzia că există patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului:
calităţile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă şi cultura organizaţională. Arta
conducerii aşadar, se defineşte prin leadership - proces complex care se referă la participarea
obţinută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimţită), având ca finalitate
 111

îndeplinirea obiectivelor. Caracteristica de bază rămâne aceea că leadershipul este abilitatea de a

inspira şi stimula membrii grupului că obţinerea succesului merită osteneala. Ca participare,
leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acţiune, împărtăşirea
obiectivelor, acţiuni care oferă avantaje ca: îmbunătăţirea deciziilor, facilitarea schimbării,
identificarea cu liderul şi un nivel înalt al reuşitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze
subalternii pentru a îndeplini fără doar şi poate obiectivele prin "ispite" motivaţionale ci, este mai
mult decât necesar, ca cel puţin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal în această
activitate. Cei care reuşesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiţi lideri.

Întrebări de verificare:
1. Definiţi managementul şi leadershipul identificând diferenţele dintre lideri şi manageri.
2. Care sunt principalele preocupări ale liderului ? Dar ale managerului ?
3. Ce tip de relaţii există între leadership şi management luând în considerare că
managementul este eficient în atingerea succesului ?
4. Care sunt trăsăturile definitorii ale leaderului ? Dar ale managerului în viziunea lui Max
Lindsberg ?
5. Care este relaţia între lider şi viziune ?
6. Prezentaţi stilurile de conducere identificate de K. Lewin şi confirmate ulterior de R.
Lippit şi R.K. White ?

Teme pentru aplicaţii:

Caracterizaţi stilurile de conducere identificate conform atitudinii faţă de muncă.

Aplicaţie rezolvată: Care este relaţia între sistemul de management şi cel de leadership?
Răspuns: Deşi sunt două sisteme de acţiune distincte, managementul şi leadershipul sunt
complementare. Nu există o formulă procentuală de combinare a celor două sisteme, de aceea
echilibrarea lor într-un rezultat perfect reprezintă o adevărată provocare. Acest tablou este plastic
exprimat şi de către Stephen R. Covey care spune că „managementul este eficienţa în urcuşul pe
scara succesului, iar leadershipul determină sprijinirea scării pe zidul potrivit”.
 112

Bibliografie

Bennis, Warren, Burt, Nanus, Leaders-strategies for taking charge. New York. Collins Business
Essensials, 2003.
Covey, S.R., Eficienţa în 7 trepte. Bucureşti: Editura Allfa, 2000.
Dezso, O., „Cele mai importante diferenţe dintre un manager şi un lider”, Revista Cariere, ianuarie
2012.
Goffee, R., Jones, G., „Leading clever people”. Harvard Business Review, March 2007, M. Zlate,
Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, 2004.
Kotter, J.P., A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York, Ed. The
Free Press, 1990.
Kotter, J.P., Ce fac liderii cu adevărat?, Bucureşti, Ed. Meteor Press, 2008.
Lindsberg, M., Leadership-viziune, motivaţie, elan, Bucureşti, Ed. Curtea Veche, 2003, pp.102-
105.
www.businessballs.com
www.cariereonline.ro
http://hbr.org/2007/03/leading-clever-people/ar/1 2013-01-07
 113

Unitatea de învăţare nr. 9.

Teorii şi modele de leadership

Obiectivul unităţii de învăţare / 113

Concepte cheie / 134
Rezumat / 134
Întrebări de verificare / 135
Teme pentru aplicaţii / 135
Aplicaţie rezolvată / 135
Bibliografie / 136

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va facilita înţelegerea

leadershipului carismatic şi a celui situaţional parcurgând modelele Tannenbaum-Schmidt şi
Hersey–Blanchard. Unitatea de învăţare prezintă o comparaţie amănunţită a modelelor de
leadership situaţional.
 114

Derulând firul istoric, la început, când abia se punea problema distincţiei între manager şi
lider, cei mai mulţi autori erau de acord că un lider este o persoană cu trăsături deosebite, născută cu
instincte şi carismă de conducător.

Teoria marelui conducător / Teoria Marelui Om în leadership, nu a rezistat, fiind contrazisă

teoria conducerii carismatice de realitate. La fel, teoria conducerii carismatice se încadrează

în categoria teoriilor personologice şi se concentrează în jurul
liderilor cu har, născuţi pentru a conduce. Carisma este o calitate care te ajută în leadership, dar, din
păcate nu se poate învăţa sau antrena. Liderul carismatic este acela pe care oamenii îl urmează
orbeşte, este persoana care atrage atenţia şi îi concentrează pe toţi în jurul său. A fi carismatic, însă,
este un lucru relativ. Ceea ce unuia i se pare a fi carismă, altuia sau mai multora le poate părea
încredere excesivă de sine sau chiar aroganţă. Mai mult, o organizaţie cu un lider carismatic
prezintă riscul de a se destrăma odată cu retragerea liderului. În sprijinul acestei abordări, A Goşu 81
spune că preferă leadershipul colectiv celui concentrat în jurul unui lider carismatic. Justificarea pe
care o aduce este dublată de experienţa sa, iar conform acesteia liderul carismatic poate intra în
istorie, în timp ce leadershipul colectiv ajută compania să nu devină istorie.

Definiţie: leadership carismatic

Carisma este un cuvânt provenit din limba greaca, însemnând „dar”. Puterile care nu au
putut fi explicate în mod logic erau numite carismatice de către greci. A fost sugerat că este o
combinaţie între farmecul şi magnetismul personal care contribuie la abilitatea remarcabilă de a îi
face pe ceilalţi să îţi aprobe viziunea şi să o promoveze cu pasiune.

Exemplu: Leadershipul carismatic

John F. Kennedy, Winston Churchill, Ray Kroc şi Walt Disney au avut un farmec care
le-a permis să facă diferenţa ca cetăţeni, angajaţi şi subalterni. Abordarea leadershipului la astfel
de persoane este menţionată ca leadership carismatic. Max Weber a sugerat că unii conducători
au darul unor calităţi excepţionale -o carismă- care le permit să motiveze subalternii pentru a
ajunge la performanţe remarcabile. Un lider carismatic este descris ca având abilitatea să joace
un rol vital în crearea schimbării. Oamenii îl văd ca pe un erou. Indivizii care sunt capabili să îşi

81
A. Goşu, op. cit.
 115

asume calităţile unui erou câştigă carismă. Liderul carismatic este acela care creează o atmosferă
de motivaţie bazată pe un angajament emoţional faţă de identitatea cu viziunea, filosofia şi stilul
lui sau al ei din partea subalternilor. În zona politicii naţionale, dacă preşedintele John F.
Kennedy a fost considerat carismatic, preşedintele Jimmy Carter nu a fost văzut ca un lider
carismatic de către majoritatea cetăţenilor.
Sam Walton a fost văzut de multe persoane ca având calităţi carismatice. A lucrat din greu
pentru a explica viziunea sa cu privire la retail şi servirea clientului. În timp ce persoanele
răspundeau viziunii şi obiectivelor lui, Walton s-a folosit de farmecul lui pentru a-şi întări
punctul de vedere. A acordat atenţie angajaţilor şi clienţilor săi - calităţile cele mai de preţ în
afaceri. Walton a avut darul de a îi face pe ceilalţi să se simtă bine că lucrează pentru el sau că îi
cumpără produsele şi serviciile.
Steven Jobs, co-fondator Apple, este un alt exemplu de lider carismatic care a lucrat
pentru a îi inspira pe ceilalţi. Impactul, atractivitatea şi inspiraţia lui au fost descrise astfel:
„Când am mers prin clădirea Macintosh cu Steve a devenit clar că nu era doar un director general care
conducea un vizitator să cunoască un alt grup de angajaţi. El şi mulţi lideri ai companiei Apple nu erau
directori deloc; erau impresari. ... Diferit de un director al unei companii de operă, impresarul trebuie să se
ocupe în mod clar de temperamentul creativ al artistului. ... Darul lui este de a îmbina ideile puternice cu
performanţa artistului.”

Comportamentul Ce dimensiuni ale comportamentului disting liderul carismatic

leadershipului carismatic de cel noncarismatic? În lucrările timpurii despre leadershipul

carismatic, explicaţiile erau lipsite de specificitate. Studiile
empirice de mai târziu au examinat comportamentul specific şi atributele liderului carismatic, ca
abilitatea de a inspira, personalitatea dominantă, viziunea şi abilitatea de comunicare. Cu toate
acestea, nu exista un set de comportamente şi atribute care sa fie acceptate de specialişti şi
cercetători.

Tabelul 9.1. Componente ale comportamentului liderilor carismatici şi noncarismatici82

Componenta Lider carismatic Lider noncarismatic
Relaţia cu În esenţă se opune status quo-ului şi încearcă De obicei este de acord cu status quo-
status quo să îl schimbe (Steve Jobs de la Apple). ul şi încearcă să îl menţină.
Scop viitor Viziunea este foarte idealizată, diferită de Obiectivul nu este foarte discrepant
status quo (Tom Monaghan şi concepul faţă de status quo.
Domino‟s pizza).

82
J.A. Conger şi R. N. Kanungo, „Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in organizational settings”,
Academy of Management Review, october 1987, pp. 637-647.
 116

Abilitatea de a Perspectivele comune şi viziunea idealizată îl Perspectivele comune îl fac plăcut.

se face plăcut fac un erou plăcut şi onorabil, care merită să
fie identificat şi imitat (Lee Iacocca în primii
trei ani la Chrysler).
Expertiza Expert în a folosi mijloace neconvenţionale
pentru a transcede ordinea existentă (Al
Davis, patronul Oakland Raiders).
Sensibilitatea Expert în a folosi mijloace neconvenţionale
la mediu pentru a transcede ordinea existentă (Warren
Buffett, CEO al Berkshire Hathaway).
Exprimarea Exprimare puternica pentru viziunea viitore şi
motivaţia de a conduce (Jim Clark, CEO al
Netscape).
Baza puterii Putere personală bazată pe expertiză, respect
şi admiraţie pentru un erou unic (Colin
Powel, fost secretar de stat).
Relaţia lider- Elitist, antreprenor, un exemplu (Mary Kay
angajat Ash de la Mary Kay Cosmetics). Transforma
oamenii să îi împărtăşească schimbarea
radicală pe care o susţine (Edward Land,
inventatorul camerei Polaroid).
Expert în a folosi mijloacele
disponibile pentru a atinge obiective în
cadrul ordinii existente.
Nevoia scăzută de sensibilitate a
mediului la menţinerea status quo-ului.
Exprimări slabe ale obiectivelor şi
motivaţiilor de a conduce.
Puterea dată de poziţia ocupată şi
puterea personală (bazată pe
recompensă, expertiză şi simpatia
pentru un prieten care este ca ceilalţi).
Egalitarism, căutare consensuală,
directivă care atrage atenţia sau
comandă persoanelor să împărtăşească
viziunea lui.

Exemplu:
Bineînţeles, mulţi lideri nu sunt carismatici. Aceştia au comportamente similare cu cele
descrise în tabel ca noncarismatice. Totuşi aceasta nu înseamnă neapărat că sunt ineficienţi. Din
contră, abilităţile administrative ieşite din comun sau bunele abilităţi analitice, de exemplu, pot
contribui la eficienţa liderilor noncarismatici. Bill Gates de la Microsoft nu este văzut ca un lider
carismatic decât foarte rar. Totuşi, a fost analitic, inovativ şi eficient şi a avut succes. În ciuda
stilului noncarismatic, Gates a ajutat la construirea companiei Microsoft, cea mai puternică
organizaţie din lume. Astfel de observaţii, ca cea cu privire la comportamentul noncarismatic al
lui Gates care sugerează că a ajuns la mari performanţe, sugerează că cercetarea nu a fost
definitivă cu privire la impactul carismei în performanţa organizaţională. De exemplu, un studiu
care examinează carisma şi performanţa CEO-ului a demonstrat că succesul duce la percepţia de
leadership carismatic; cu toate acestea, carisma nu a dus la succesul ulterior al organizaţiei.
 117

Două tipuri de lideri Liderii carismatici pot fi caracterizaţi în diferite feluri. Două

carismatici dintre aceste feluri sau tipuri sunt: vizionar şi pentru perioade de
criză. Cele mai multe discuţii despre liderul carismatic pun
accentul pe leadershipul vizionar. Se susţine că prima cerinţă pentru exercitarea leadershipului
carismatic este exprimarea unei viziuni comune despre cum ar putea arăta viitorul. Prin abilitatea de
comunicare, liderul carismatic vizionar leagă obiectivele şi nevoile subalternilor de obiectivele
locului de muncă sau ale organizaţiei. Formarea unei legături între subalterni de misiunea, direcţiile
şi obiectivele organizaţiei este mai uşoară dacă aceştia sunt nemulţumiţi sau nu sunt provocaţi de
situaţia curentă. Liderii carismatici vizionari au abilitatea de a vedea imaginea în ansamblu dar şi
oportunităţile pe care le oferă ea.

Exemplu:
Un exemplu de lider carismatic vizionar este Felipe Alfonso care a condus Asian
Institute of Management (AIM) în timp ce era CEO al companiei Manila Electric (MERALCO).
El este văzut ca un lider carismatic şi neobosit care a formulat o viziune a viitorului, în timp ce a
adus oamenii împreună pentru a vedea oportunităţile. AIM a instruit şi dezvoltat mulţi dintre
profesioniştii de top, antreprenorii şi liderii responsabili social din Asia şi din restul lumii. Peste
20.000 de studenţi din 68 de ţări au absolvit. Compania Manilla Electric asigură mai mult de
jumătate din consumul electric din Filadelfia iar suprafaţa cu franciză produce 50% din produsul
intern brut al ţării. Sub conducerea lui Alfonso, AIM şi compania Manilla Electric şi-au clarificat
viziunile, au atras cei mai talentaţi oameni şi au utilizat cele mai avansate tehnologii ale
informaţiilor. Câştigând încrederea oamenilor prin tratarea lor cu integritate este una dintre
axiomele majore ale lui Alfonso. El se mândreşte cu viziunile de viitor inspiraţionale, etice şi
inovatoare.

Liderii carismatici pentru Au impact când sistemul trebuie să se confrunte cu o situaţie

perioadă de criză pentru care cunoştinţele, resursele şi procedurile existente nu

sunt adecvate. Criza face ca liderii carismatici să comunice clar
ce acţiuni trebuie luate şi care vor fi consecinţele lor.
 118

Exemplu:
Unul dintre cele mai mediatizate, respectate şi clasice exemple de leadership de
management de criză a fost James Burke, CEO al companiei Johnsons&Johnsons în 1982. El a
fost considerat responsabil pentru moartea unor persoane în Chicago, asociat cu produsul unei
companii, capsulele Extra-Strenght Tylenol. Cinci locuitori din Chicago au achiziţionat Tylenol
şi au decedat în câteva zile. Medicii au analizat sticlele aduse de la locuinţele victimelor şi au
găsit capsule cu cianură. Johnsons&Johnsons, sub conducerea lui Burke a retras produsul şi a
sfătuit persoanele să nu îl folosească. Regia de alimente şi farmaceutice (FDA) a suspectat o
persoană care nu avea legătură cu Johnsons&Johnsons şi care ar fi inserat cianură în nişte capsule
şi le-a returnat recipientele farmaciilor. Burke a condus eforturile companiei într-o abordare cu
trei faze: (1) determinarea a ceea ce s-a întâmplat, (2) evaluarea şi reducerea pagubelor şi (3)
readucerea Tylenol înapoi pe piaţă. În ciuda investigaţiilor făcute de FBI şi Illinois, infractorul nu
a fost găsit niciodată. Burke şi-a arătat hotărârea în a readuce produsul pe piaţă şi a informat
publicul. El nu ştia măsura completă a problemei, dar a comunicat repede şi clar. Sub conducerea
lui Burke a fost evitată o tragedie pe o scară largă. A ajutat, de asemenea, la reconstrucţia mărcii
Tylenol şi a recâştigat încrederea consumatorului. Firma a folosit reclame televizate pentru a
informa publicul că va face tot posibilul să îi recâştige încrederea. Ulterior, Johnsons&Johnsons a
proiectat un pachet mai rezistent pentru a preveni o viitoare tragedie. Tylenol a început să fie
vândut numai într-un pachet triplu-sigilat. Clienţii au fost rugaţi să arunce vechile pachete şi să
sune gratuit la un număr de telefon pentru a primi un cupon pentru a lua gratuit noul pachet.

De reţinut:
Atribute ale liderilor carismatici
Vrei sa devii mai carismatic? Concentrează-te pe dezvoltarea a cât mai multe însuşiri
dintre acestea:
1. Dezvoltarea gândirii vizionare. Stabilirea unor obiective ideale care reprezintă îmbunătăţiri
semnificative ale status quo-ului.
2. Comunică viziunea. Viziunile trebuie exprimate într-o manieră potrivită nevoilor subalternilor.
3. Fii convins. Liderii carismatici sunt percepuţi ca fiind puternic angajaţi în viziunile lor şi
dispuşi să sacrifice şi să îşi asume un risc personal semnificativ pentru împlinirea lor.
 119

4. Manifestă un comportament extraordinar. Angajarea în comportamente neconvenţionale şi

contrare stabilirii normelor. Asemenea comportamente ar trebui să fie relaţionate cu
dobândirea obiectivelor, nu doar cu spectacolul.
5. Dezvoltarea încrederii în sine. Liderii carismatici de succes au o încredere totală în abilităţile
lor de a învinge obstacolele şi a duce lucrurile la bun sfârşit.

Cunoştinţele disponibile despre leadershipul carismatic sunt încă relativ abstracte şi

ambigue. În ciuda conceptului de autoritate carismatică propus de Weber, a diverselor cadre de
evoluţie ale conducerii carismatice şi a rezultatelor limitate ale unor cercetări, este necesară mai
multă cercetare şi muncă teoretică. Există un gol în înţelegerea conceptului de lider carismatic,
gol care poate fi periculos şi dăunător, ca Adolf Hitler şi Joseph Stalin. Însuşirile liderilor
carismatici sunt prezentate ca sugestii pentru dezvoltarea managerilor în indicatorul de
management prezentat mai sus.

Abordarea situaţională a Este cert faptul că nu există o prescripţie pentru succes atunci

leadershipului când vine vorba de conducerea unei organizaţii. La fel, în cazul

stilurilor de conducere, nu se poate indica unul singur care să fi
dat roade în toate situaţiile şi în orice tip de organizaţie. Aşa cum calităţile aşteptate de la un
manager variază de la caz la caz, în funcţie de organizaţie, nivel şi aşa mai departe, şi stilul său de
conducere trebuie să fie adecvat situaţiei în care este pus. Astfel, odată cu diferenţierea între
deciziile luate de conducători, în situaţii distincte, au luat naştere şi teoriile situaţionale. Această
evoluţie a dus la înmulţirea şi diversificarea stilurilor de conducere, implicit la controverse pe
marginea lor. În ciuda acestora, majoritatea specialiştilor indică abordarea situaţională a
leadershipului ca o metodă eficientă de conducere. Modelul situaţional reuşeşte să mute centrul de
greutate de pe trăsăturile liderului pe modul în care el ştie să şi le exercite în relaţie cu angajaţii, în
situaţii diferite. Mai detaliat abordat, leadershipul situaţional are trei coordinate: comportamentul
faţă de sarcină, prin indicaţiile pe care le da, comportamentul faţă de relaţii, prin suportul
emoţional conferit şi gradul de receptivitate faţă de sarcină al celor conduşi. Aşadar, abordarea
situaţională se concentrează pe diverse combinaţii de comportamente, în funcţie de sarcina şi de
relaţiile specifice unei situaţii. Teoretic, când o decizie este necesară, un bun lider nu se limitează la
a-şi înscrie decizia într-un anumit model, ci caută soluţia cea mai bună. În practică, însă lucrurile nu
sunt atât de simple. Printre factorii care afectează deciziile situaţionale se numără motivaţia şi
abilităţile subalternilor, dar şi relaţia dintre aceştia şi liderul lor. Stresul, starea de spirit generală a
echipei, o serie de decizii ale superiorilor sau regulamentele pot influenţa, de asemenea,
comportamentul situaţional al liderilor.
 120

Modelul Tannenbaum- Leadershipul situaţional a avut mulţi adepţi şi o serie de

Schmidt specialişti care au conturat modele de urmat. Modelul

Tannenbaum-Schmidt (1958) ilustrează teoria numită de către
autorii săi (J. Tannenbaum şi L.A. Schmidt) „continuumul stilurilor de conducere”. Modelul este
unul unidimensional şi foloseşte drept criteriu autoritatea liderului, în raport cu libertatea
subordonaţilor, focalizându-se pe rolul subordonaţilor în această relaţie şi mai puţin pe lider83. Din
model reiese că frecvenţa participării subordonaţilor la procesul decizional diferă mult între o
organizaţie cu stil de conducere orientat spre lider, unde participarea lor este nesemnificativă şi o
alta, cu stil de conducere orientat spre oameni, unde participarea lor este majoră. Modelul iniţial
arată cum stilul de conducere este influenţat de elemente ce ţin de lider, şi anume, personalitate,
cunoştinţe, experienţă, dar şi de elemente care ţin de subordonaţi, adică, trăsăturile de personalitate
şi aşteptările lor în relaţia cu liderul. Ulterior, autorii îmbunătăţesc modelul, adăugând şi elemente
care ţin de mediul extern organizaţiei. În modelul iniţial, ilustrat mai jos (Figura 9.1.), există şapte
trepte care reflectă nivelul în scădere al autorităţii liderului versus nivelul crescând al libertăţii
subordonaţilor:

Liderul Liderul ia Liderul Liderul Liderul Liderul Liderul

ia decizii decizii şi prezintă prezintă o prezintă defineşte permite
şi le le “vinde” ideile şi propunere problema, limitele şi echipei să
anunţă invită la de decizie ascultă cere decidă în
întrebări care va fi sugestiile, echipei să limitele
dezbătută apoi decidă prescrise de
decide constrângerile
exterioare

Gradul de libertate al subordonaţilor

Gradul de autoritate al liderului

Conducere orientată spre lider Conducere orientată spre subordonaţi

Figura 9.1. -
Modelul Tannenbaum – Schmidt

83
R. Tannenbaum, W.H. Schmidt, „How to Choose a Leadership Pattern” în Lassey, W.R., ed. Leadership and Social
Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40.
 121

Atunci când un lider se decide să aplice principiul Tannenbaum-Schmidt este important să-şi
amintească că indiferent de câtă libertate lasă subordonaţilor, prin delegare, el îşi asumă
responsabilitatea pentru orice problemă ivită. Delegarea libertăţii de asumare a deciziilor de către o
echipă nu absolvă liderul de responsabilitate. De aceea, acest tip de delegare necesită un conducător
matur. Dacă totul merge bine, echipa va obţine creditul, dacă lucrurile iau, însă, o întorsătură
proastă, liderul trebuie să îşi asume vina, fiind responsabil, în ultimă instanţă, pentru judecarea
greşită a datelor şi neanticiparea riscurilor.

Teoria leadershipului Managerii se plâng destul de des că teoriile esoterice nu îi ajută

situaţional Hersey-Blanchard să facă o treabă mai bună la linia de producţie, în birou sau în
laboratorul de cercetare şi dezvoltare. Ei vor ceva pe care să îl
poată aplica şi folosi. Hersey şi Blanchard au dezvoltat o teorie a leadershipului situaţional care se
aplică mai multor manageri. Managerii din firme mari sau afaceri mici au folosit teoria şi i-au
îmbrăţişat valorile. Farmecul acestei teorii constă în faptul că abordarea ei intuitivă poate fi
rezumată efectiv într-o pagină.
Teoria pune accentul pe subalterni şi nivelul lor de pregătire sau maturitate. Liderul trebuie
să judece în mod corespunzător sau să cunoască intuitiv nivelul de pregătire al subalternilor pentru
ca apoi să folosească un stil de conducere care să se potrivească nivelului acestora. Pregătirea este
definită ca abilitatea şi dorinţa persoanei de a-şi asuma responsabilitatea pentru propriul
comportament. Este important să luăm în considerare două tipuri de pregătire: profesională şi
psihologică. O persoană cu un nivel avansat de pregătire profesională are cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru a face treaba fără ca un manager să-i structureze şi dirijeze munca. O persoană cu
un nivel ridicat de pregătire psihologică este motivată şi doreşte să facă o treabă de calitate. Nici
această persoană nu are nevoie de supraveghere directă.
Hersey şi Blanchard au folosit studii din statul Ohio pentru a dezvolta patru stiluri de
conducere disponibile managerilor:
 Prin indicare: liderul defineşte rolurile necesare pentru job şi spune angajaţilor ce, unde, cum şi
când să-şi îndeplinească sarcinile;
 Prin convingere: liderul oferă angajaţilor instrucţiuni structurate dar, de asemenea, îi sprijină;
 Prin participare: liderul şi angajaţii iau decizii împreună pentru a face o muncă de calitate;
 Prin delegare: liderul dă mici ordine specifice sau oferă sprijin angajaţilor.
Prin determinarea nivelului de pregătire al subordonaţilor prin discuţii, observaţie, sondaje şi
interviuri, un manager poate alege între cele patru stiluri de conducere.
 122

Exemplu:
Aplicarea modelului funcţionează după cum urmează:
Presupunem că un manager constată că subalternii recent angajaţi nu sunt siguri pe ei şi
nu sunt siguri cum să îşi îndeplinească atribuţiile. Subalternii sunt plasaţi la starea de pregătire
R1. Dacă ne mutăm de la R1 la curba de dezvoltare a stilului de conducere, intersecţia liniei
verticale se va afla la stilul de conducere prin indicare. Un subaltern în stadiul R1 necesită un
lider priceput în orientarea sarcinilor, dă instrucţiuni directe şi nu are un comportament bazat pe
suport. Comportamentul bazat pe sarcină este mai util decât suportul în asemenea situaţii. Unii
pot presupune că stilul de conducere prin participare (S3) sau participativ este cel mai bun. Cu
toate acestea, cerându-i unui subaltern nesigur să participe la rezolvarea sarcinilor poate duce la
nesiguranţa de a nu face o greşeală sau a spune ceva care poate fi considerat prostesc.
Un subaltern va fi mai pregătit să îşi asume mai multe responsabilităţi folosind alte tipuri
de conducere mai eficiente.
De exemplu, un laborator de cercetare şi dezvoltare plin de experţi, oameni de ştiinţă cu
experienţă care sunt capabili să facă treabă şi angajaţii lor doresc acest lucru, vor prospera sub o
conducere prin delegare (S4). Folosirea indicatorului de pregătire cu modelul celor 4 stiluri ajută
managerul să îşi dea seama ce e mai bine pentru subalterni.

Revizuirea modelul Hersey- Blanchard a răspuns unor critici ale teoriei prin revizuirea

Blanchard modelului original. A redenumit numeroşi termeni, numind

comportamentul axat pe sarcini, directive behavior iar
comportamentul de relaţionare supportive behavior. Cele patru stiluri de conducere se vor numi
acum S1-prin dirijare (directing), S2-prin instruire (coaching), S3-prin sprijin (supporting), S4-prin
delegare (delegating). Pregătirea este numită nivelul de dezvoltare al subalternilor. Acesta este
definit prin competenţa şi angajamentul subalternilor de a-şi îndeplini atribuţiile.
Reprezentativ pentru teoria situaţională, demonstrează că un lider bun îşi alege stilul în
funcţie de maturitatea profesională şi psihologică a subordonaţilor, iar asta pentru că orice ar
întreprinde un lider, eficienţa acţiunilor sale vor depinde de cele ale subordonaţilor săi. Un lider bun
îşi încurajează oamenii să se exprime, să aibă opinii şi iniţiativă. Mai mult, conform celor
demonstrate de Paul Hersey şi Kenneth Blanchard84, un lider de succes ştie să-şi adapteze stilul de
leadership în funcţie de situaţie şi de maturitatea oamenilor pe care îi conduce pentru a obţine
rezultatul scontat. Aplicând această teorie, liderul ar trebui să ştie când să-şi focalizeze atenţia

84
P. Hersey, K.H. Blanchard, Leadership and the One Minute Manager, New York, Ed. William Morrow, 1999, p.133.
 123

asupra sarcinilor şi când ar fi potrivit să se axeze pe relaţiile sale cu oamenii pe care îi reprezintă.
Modelul Hersey- Blanchard al leadersipului situaţional (Figura 9.2.) scoate la lumină patru stiluri
de leadership:
 (S1) Stilul directiv (Telling), prin care liderul transmite clar oamenilor săi ce trebuie şi cum să
facă. Acest stil de leadership este potrivit unui grup nou format, spre exemplu, care, până la
acomodarea cu mediul şi membrii echipei, are nevoie de indicaţii exacte în realizarea unei
sarcini. Orientarea spre relaţii este slabă, iar cea spre sarcină este puternică.
 (S2) Stilul tutorial (Selling), prin care liderul furnizează indicaţii asupra a ceea ce trebuie făcut,
dar într-o comunicare mai amplă cu oamenii săi. Atenţia este încă centrată pe sarcină, se face
simţită şi grija fată de relaţia inter-umană. Acest stil de leadership este potrivit unei echipe care
începe să-şi închege relaţiile inter-umane. Orientarea spre relaţii este la un nivel înalt, iar cea
spre sarcină este la fel.
 (S3) Stilul participativ (Participating), prin care liderul lucrează cu echipa sa, fiind concentrat
mai mult pe relaţia cu aceştia, decât asupra sarcinii, în sine. În această fază, liderul începe să
discute cu echipa şi despre deciziile pe care le va lua. Nivelul de maturitate şi competenţă la
echipă este unul ridicat, iar liderul are acum încredere în puterea echipei sale de a duce sarcina
la bun sfârşit, pe cont propriu. Acest stil de leadership se aplică, cu success, unei echipe unde
relaţiile umane şi profesionale sunt bine definite între membrii săi. Orientarea spre relaţii este
la un nivel înalt, iar cea spre sarcină la un nivel scăzut.
 (S4) Stilul de delegare (Delegating), prin care liderul transferă echipei sale cea mai mare parte a
răspunderii îndeplinirii sarcinii. În această fază, liderii doar monitorizează statusul sarcinii, fiind
foarte puţin implicaţi în realizarea ei. Echipa a atins maturitatea deplină acum, iar centrarea
atenţiei liderului pe relaţiile cu oamenii săi nu mai este necesară. Acest stil de leadership este
întâlnit în cazul echipelor de succes, cu vechime şi rezultate deja dovedite. Orientarea spre
relaţii este slabă, iar cea spre sarcină la fel.
Nivel înalt 3. Stilul participativ 2. Stilul tutorial
relaţii - nivel înalt relaţii - nivel înalt
sarcină - nivel scăzut sarcină - nivel înalt
Relaţii/Implicare
4. Stilul de delegare 1. Stilul directiv
relaţii - nivel scăzut relaţii - nivel scăzut
sarcină - nivel scăzut sarcină - nivel înalt
Nivel scăzut

Nivel scăzut Sarcină/Abilităţi Nivel înalt

Figura 9.2. – Modelul Hersey-Blanchard

 124

Teoria maturităţii Aplicarea oricăruia dintre stilurile de leadership de mai sus este

subordonaţilor în strânsă legătură cu maturitatea persoanei sau echipei asupra

căreia se exercită, aşa cum sunt de părere Hersey şi Blanchard în
teoria maturităţii subordonaţilor. Maturitatea este evaluată atât din punct de vedere profesional, cât
şi psihologic. În timp ce maturitatea profesională se referă la abilităţile tehnice relevante pentru
munca desfăşurată, nivelul de cunoştinţe, capacitatea de a-şi stabili ţeluri profesionale şi de a le
îndeplini, maturitatea psihologică vizează încrederea în sine, capacitatea de a-şi asuma
responsabilităţi şi de a administra independent sarcini în organizaţie. Legat de această relaţie, în
cadrul modelului Hersey-Blanchard, Herbert Strunz şi Monique Dorsch85 apreciază că liderul ar
trebui să se concentreze mai mult pe relaţii şi mai puţin pe sarcini, odată cu creşterea nivelului
maturităţii angajaţilor. Cu alte cuvinte nivelul de dezvoltare al angajaţilor joacă un rol primordial în
determinarea stilului de leadership abordat de lider.

Nivelurile de maturitate ale Aşa cum apar în modelul Hersey – Blanchard, sunt ilustrate şi în

subordonaţilor Figura 9.3.:

 M1 – Aproape incapabil şi nemotivat - Echipa sau oamenii de la acest nivel se situează la

nivelul inferior al scalei maturităţii. Ei nu pot şi nu sunt motivaţi să realizeze sarcini. Acest lucru
înseamnă ca încă nu deţin cunoştinţele, abilităţile şi deprinderile de a lucra independent şi
necesită o atentă îndrumare a liderului;
 M2 – Aproape capabil, dar motivat - Echipa sau oamenii de la acest nivel deşi nu pot să
realizeze sarcinile individual, se simt motivaţi să o facă. Ei sunt dornici de a lucra independent,
dar se simt nesiguri din punct de vedere tehnic, profesional;
 M3 – Capabil, dar nemotivat - Echipa sau oamenii de la acest nivel vor şi pot să realizeze
sarcinile, deşi nivelul lor de dezvoltare profesională şi de motivare nu a atins pragul superior.
Cu alte cuvinte, ei sunt dispuşi să realizeze sarcina, se simt în stare să-şi asume responsabilităţi,
însă nu sunt siguri de reuşita lor, pe cont propriu;
 M4 – Foarte capabil şi foarte motivat - Echipa sau oamenii de la acest nivel sunt capabili să
lucreze independent, având un grad ridicat de siguranţă de sine, dar şi asupra competenţelor lor
profesionalele. Ei vor şi pot în aceeaşi măsura, competenţele profesionale au atins pragul
superior, la fel ca şi nivelul motivării.

85
H. Strunz, M. Dorsch, Management, München, Ed. Oldenbourg Verlag, 2001, p. 145.
 125

Nivel de Maturitate subordonaţi Cel mai potrivit stil de Leadership

M1: Nivel scăzut de maturitate, S1: Directiv

competenţe tehnice limitate + lipsa motivării

M2: Nivel mediu de maturitate, S2: Tutorial, coaching

competenţe tehnice îmbunătăţite + motivare

M3: Nivel mediu de maturitate, S3: Participativ, de suport

competenţe tehnice bine definite + lipsa motivării

M4: Nivel ridicat de maturitate, S4: Delegare

competenţe tehnice bine definite + motivare solidă

Figura 9.3. - Nivel de maturitate vs. stiluri de leadership (harta Hersey-Blanchard)

Critica teoriei leadershipului Deşi mulţi manageri cred că acest model este atractiv, sunt nişte

situaţional întrebări serioase care au rămas fără răspuns. Cea mai importantă
poate fi: acest model chiar funcţionează? Testarea modelului a
fost limitată. Şi fondatorii, Hersey şi Blanchard, au eşuat în a da o dovadă semnificativă că
predicţiile pot fi făcute cu ajutorul modelului sau ce stil este cel mai bun. O altă problemă se învârte
în jurul ideii că un lider poate schimba sau adapta stilul de conducere pentru a se potrivi cu un
subaltern sau un grup. Sunt persoanele din funcţiile de conducere atât de adaptabile? Din nou, este
nevoie de o cercetare care să valideze flexibilitatea liderilor.
În ciuda precauţiei cu privire la limitele cercetării flexibilităţii, multor manageri le place
modelul. Este considerat practic, semnificativ şi folositor în pregătirea managerilor să gândească şi
să se comporte ca lideri. În timp ce leadershipul continuă să comande atenţie în organizaţie, teoria
rămâne cea mai populară cale pentru a exprima ce ar trebui să facă managerul la locul de muncă.

Compararea teoriilor Cele patru modele situaţionale de conducere au câteva

situaţionale similarităţi şi câteva diferenţe. Sunt similare prin (1)

concentrarea asupra dinamicii conducerii, (2) au stimulat
cercetarea privind conducerea şi (3) rămân controversate din cauza problemelor de măsurare,
cercetării limitate şi rezultatelor contradictorii ale cercetării.
Tabelul 9.2. rezumă temele fiecărui model. Modelul lui Fiedler, cel mai testat, este probabil
cel mai controversat. Viziunea sa despre comportamentul liderului este centrată pe tendinţe
orientate spre relaţie şi spre sarcină şi cum interacţionează acestea cu sarcina şi poziţia puterii.
Abordarea cale-scop evidenţiază acţiunile instrumentale ale liderilor şi patru stiluri de efectuare a
acestor acţiuni (prin îndrumare, prin susţinere, prin participare, orientate spre realizare).
 126

De reţinut:
Variabilele situaţionale discutate în fiecare abordare sunt diferite. Este, de asemenea, şi
o viziune diferită a criteriilor de evaluare a rezultatelor cu privire la cât de mult succes a avut
comportamentul liderului: Fiedler pune în discuţie eficacitatea liderului şi abordarea cale-scop se
concentrează pe satisfacţie şi performanţă.

Un număr de concepte de leadership atrage interesul practicienilor şi cercetătorilor

organizaţionali. Fiecare concept din această secţiune a furnizat analize şi dezbateri interesante,
controversate şi profunde cu privire la valoarea lor în îmbunătăţirea înţelegerii generale despre cum
leadershipul poate împăca eficient angajaţii.

Tabelul 9.2. Temele fiecărui model de leadership situaţional

Modelul lui Fielder Vroom, Yetton şi Jago Modelul cale- Teoria leadershipului
obiectiv al lui situaţional a lui Hersey şi
House Blanchard
Calităţi de Liderii sunt orientaţi Liderii iau decizii individuale Liderii pot creşte Liderul trebuie să-şi adapteze
conducere către sarcini sau relaţii. sau de grup şi pot alege dintre eficacitatea stilul în ceea ce priveşte
Locul de muncă ar cinci stiluri diferite. subalternilor prin comportamentul de relaţionare
trebui să fie proiectat aplicarea tehnicilor sau de sarcină în funcţie de
pentru a se potrivi motivaţionale subalterni.
stilului liderului. potrivite.
Asumpţii Subalternii preferă Subalternii participă în grade Subalternii au nevoi Nivelul de maturitate al
despre stiluri diferite de diferite în luarea deciziilor diferite care trebuie subalternilor (pregătirea)
subalterni conducere, depinzând care implică probleme. îndeplinite cu influenţează stilul de
de structura de ajutorul unui lider. conducere care este adoptat.
activitate, relaţia lider-
membru şi poziţia
puterii.
Eficacitatea Eficacitatea liderului Liderii eficace selectează un Liderii eficace sunt capabili să
Liderii eficace sunt
liderului este determinată de set adecvat de decizii şi permit cei care clarifică
adopte unul dintre cele patru
interacţiunea mediului participarea opţională a pentru subalterni,
stiluri de conducere, prin
cu factorii personali. subalternilor. căile sau dirijare, prin instruire, prin
comportamentele sprijin, prin delegare, care se
potriveşte cel mai bine cu
care sunt cele mai
potrivite. nivelul de maturitate al
subalternilor.
Istoria În cazul în care Suportul cercetării pentru acest Modelul a generat Nu sunt disponibile destule
cercetării: investigaţiile care nu model este limitat şi cercetări modeste de cercetări pentru a ajunge la o
probleme sunt afiliate cu Fiedler amestecat. Modelul este interes în ultimii 20 concluzie definitivă cu privire
sunt utilizate, dovezile considerat complex de către de ani. la puterea predictivă a teoriei.
sunt contradictorii cu unii, chiar dacă un program
privire la acurateţea este disponibil pentru a urmări
modelului. relaţiile folosite în luarea
deciziei.
 127

Teoria comportamentală Pornind de la premisa că un lider cu un comportament ideal

reuşeşte să-şi concentreze atenţia atât asupra oamenilor pe care îi
conduce, cât şi asupra sarcinilor pe care le are de îndeplinit, grila managerială Blake-Mouton este
cea mai ilustrativă pentru teoria comportamentală. Grila managerială realizată de Robert Blake şi
Jane Mouton (1964) reprezintă o ilustrare bidimensională a stilurilor de conducere în care
identificarea stilul se face prin plasarea acestuia în relaţii diferite, faţă de cei doi indicatori, oamenii
şi sarcina. Grila Blake-Mouton ilustrează doar 5 din cele 81 de unităţi componente ale teoriei, unde
ambele variabile (oamenii şi sarcina) au valori pe o scală de la 1 la 9, valoarea 1 reprezentând un
grad scăzut de preocupare, iar valoarea 9 un grad ridicat (Figura 9.4.): 1.1 Management minimal
unde conducătorul acordă o atenţie scăzută atât sarcinilor, cât si subordonaţilor, fiind preponderant
ocupat cu respectarea normelor şi regulamentelor. 1.9 Management indulgent unde conducătorul
este apropiat oamenilor, dar acorda mai puţină atenţie sarcinilor. 9.1 Management autoritar unde
conducătorul este dur, orientat exclusiv către sarcină, mai deloc către oameni. 5.5 Management de
compromis unde conducătorul este orientat spre compromis, în scopul realizării ambelor
componente. 9.9 Management integrator unde conducătorul ideal reuşeşte să îmbine ambele
componente, eficient şi fără compromis.

9 1.9 9.9
Management Management
indulgent integrator
8
Preocupare pentru personal

7
6
5 5.5
Management
de compromis
4
3
2
1 1.1 9.1
Management Management
minimal autoritar
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare pentru obiective
Figura 9.4. – Modelul Blake-Mouton (grila managerială)
 128

Din această grilă reiese că un conducătorul de succes ar trebui să fie preocupat, în egală
măsură de oamenii pe care îi conduce şi de sarcinile de îndeplinit, întocmai ca un lider. Totuşi,
anumiţi autori consideră că luarea în calcul a numai două dimensiuni, fără a considera, de exemplu,
şi cultura organizaţională sau mediu extern organizaţiei, face ca modelul să reprezinte o înţelegere
simplistă şi limitată a leadershipului. Într-adevăr, am avea de-a face cu o situaţie ideală (situaţia
9.9), cea în care un lider ar fi capabil să se achite de toate sarcinile sale, animând oamenii în acelaşi
sens şi fără să treacă peste interesele sau sensibilităţile lor. Doar că, o astfel de abordare nu poate fi
aplicabilă în toate situaţiile, mai ales dacă vorbim de cazul liderilor a căror practică este limitată în
mod real de regulamente sau tare ale organizaţiei din care face parte. Mai târziu, în 1967 autorii îşi
completează modelul cu o a treia dimensiune: consistenţa stilului.

Teorii de contingenţă O serie de situaţii particulare au impus ca necesară dezvoltarea

unor teorii de contingenţă, iar conform lui G. A. Cole86, Fred E.
Fiedler este primul autor care foloseşte şi explică noţiunea de contingenţă. Modelul Fiedler, arată
cum eficienţa unui conducător este direct proporţională cu rezultatul interacţiunii dintre stilul său de
conducere şi caracteristicile mediului în care activează. În acest context, Fiedler a elaborat
instrumentul numit least preffered co-worker (colaboratorul cel mai puţin preferat) sau scala LPC
pentru determinarea stilul de conducere al unui lider. Modelul lui Fiedler postulează că eficacitatea
liderului se bazează pe „situaţii de urgenţă” şi rezultatul interacţiunii a doi factori: stilul de
conducere şi situaţiile favorabile ivite (numite ulterior şi control situaţional). Fiedler consideră că
eficienţa grupului depinde de cât de bine se aliniază stilul liderului cerinţelor unei situaţii, iar
controlul situaţional este dat de măsura în care un lider poate determina grupul său să acţioneze ca
principal factor de intervenţie în situaţii de urgenţă. Revenind la instrumentul LPC, cu ajutorul lui
se ierarhizează preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Utilizând o scală bipolară, de la 1
la 8, liderul este rugat să descrie persoana cu care a lucrat cel mai bine şi cel mai puţin bine, dintre
toţi cei pe care i-a cunoscut, după următorul model (Figura 9.5.):

Prietenos 12345678 Neprietenos

Cooperant 12345678 Necooperant

Optimist 12345678 Pesimist

Relaxant 12345678 Stresant

.... 12345678 ....

Deschis 12345678 Reţinut

Figura 9.5. – Model Fiedler (Scala LPC)

86
G.A. Cole, Management Theory and Practice, 4th Edition, London, Ed. DP Publication Ltd., 1993, pp. 61-62.
 129

Răspunsurile, în general între 18 şi 25 la număr, sunt însumate şi apoi se realizează media

lor. Un scor scăzut indică un lider orientat către sarcină, în timp ce un scor LPC mare indică un lider
orientat spre relaţii, iar asta pentru că liderii orientaţi spre sarcini tind să plaseze colaboratorii într-o
lumină mai puţin favorabilă, în timp ce ceilalţi, orientaţi spre oameni acordă punctaje favorabile
tuturor colaboratorilor. Deşi, conform lui Friedler relaţia dintre lider şi membrii grupului său este
mai importantă decât poziţia de putere, tot el spune că nu există un lider ideal şi că ambele
extremităţi ale scorurilor LPC pot ascunde lideri eficienţi, dacă situaţiile pe care trebuie să le
administreze coincid stilului lor de conducere. Tot Fiedler adaugă că liderii orientaţi spre relaţii sunt
foarte eficienţi în situaţii mai puţin extreme, în timp ce liderii orientaţi spre sarcină sunt cei mai
eficienţi în situaţii de criză, de urgenţe. Să ajustezi comportamentul liderului la circumstanţe şi să
câştigi încrederea subordonaţilor este un lucru sensibil şi nu uşor de evaluat. Însă, când vine vorba
de limitele acestui model, este clar că nu oferă niciun sprijin în dezvoltarea liderilor, ci doar în
departajarea lor.

Modelul celor trei niveluri de Este una dintre cele mai noi şi moderne teorii de

leadership sau modelul celor trei P leadership, clasificată drept o teorie psihologică integrată
de leadership, iniţiată de James Scouller87. Cei trei P, care
denumesc modelul, sunt iniţialele conceptelor de Public, Privat şi Personal (Figura 9.6.). Gândit ca
un instrument practic pentru dezvoltarea capacităţii unui lider de a-şi face simţită prezenţa, ca lider,
modelul rezumă ceea ce aceştia trebuie să facă, nu doar pentru a ajunge la conducerea unui grup sau
organizaţii, ci şi pentru desăvârşirea lor din punct de vedere tehnic şi psihologic. Modelul celor trei
niveluri de leadership este notabil pentru încercarea de a combina punctele forte ale teoriilor de
leadership mai vechi (de exemplu, modelele comportamentale, situaţionale, funcţionale), dar şi de a
le depăşi limitările, oferind un fundament solid pentru liderii care doresc să aplice filozofia de lider
servitor şi/sau lider autentic.

Figura 9.6. – Modelul celor trei P (Scouller)

87
J. Scouller, The Three Leveles of Leadership. How to Develop Your Leadership Presence, Knowhow and Skill, UK.
Ed. Management Books LTD., 2011, pp. 102-107.
 130

Cele trei niveluri se refera la leadershipul Public, Privat şi Personal. Modelul este prezentat
în formă unei diagrame cu trei cercuri concentrice, având leadershipul personal în centru.
Referindu-se la acesta din urmă, Scouller spune că „în centru se află conştiinţa de sine a liderului,
progresul său către auto-control, competenţele tehnice şi puterea de a se conecta cu cea ce-l
înconjoară. Este miezul, sursa unui leadership eficace”. Acest nivel, cel al leadershipului personal,
este clasificat ca nivel intern şi se referă la prezenţa unei persoane, ca lider, la know-how, abilităţi,
credinţe, emoţii şi obiceiuri inconştiente. Celelalte două niveluri - leadershipul public şi privat -
sunt niveluri „exterioare” sau „comportamentale”. În acest model, Scouller face distincţia între
comportamentul de care ai nevoie pentru a influenţa două sau mai multe persoane simultan şi îl
încadrează la leadership public, şi comportamentul necesar pentru a influenţa o singură persoană,
faţă în faţă, iar acest comportament este trecut în categoria leadershipului privat.

Critica teoriei lui Scouller Tot Scouller spune că auto-controlul este cheia pentru
dezvoltarea capacităţii de a-ţi face simţită prezenţa ca lider, de a-
ţi construi relaţii bazate pe încredere cu subalternii, de a avea un comportament flexibil, în funcţie
de circumstanţe, în timp ce poţi rămâne conectat la valorile de bază. Totuşi, această teorie a primit o
critică din partea lui Rob MacLachlan88 care spune că pentru mulţi lider ar fi greu să urmeze
modelul celor trei P, ca şi ghid, fără suportul sau asistenţa unui antrenor cu experienţă sau
psihoterapeut şi argumentează spusele lui prin faptul ca multe dintre ideile ce gravitează în jurul
conceptului de auto-control ţin de domeniul psihologiei.

Leadershipul tranzacţional şi Fiecare abordare a leadershipului discutată până acum subliniază

transformaţional că leadershipul este un proces de schimb. Subalternii sunt

recompensaţi de către lider când îndeplinesc obiectivele
cuvenite. Liderul serveşte la ajutarea îndeplinirii obiectivelor subalternilor.

Leadershipul tranzacţional Schimbul de roluri al liderului a fost menţionat ca tranzacţional.

Liderul ajută subalternul să identifice ce trebuie făcut pentru a
ajunge la rezultatele dorite: de exemplu producţie de calitate mai ridicată, mai multe vânzări sau
servicii, cost de producţie mic. În ajutarea subalternilor să identifice ce trebuie făcut, liderii
tranzacţionali iau în considerare un concept în sine al subordonaţilor şi nevoia de stimă a lor.
Abordarea tranzacţională foloseşte modelul cale-scop ca parte a explicării şi a cadrului lui.
În folosirea stilului tranzacţional, liderul se bazează pe recompense contingente şi pe
managementul de excepţie. Cercetările au arătat că atunci când este folosită întărirea contingentă,
subalternii prezintă o creştere în performanţe şi satisfacţii; ei cred că dacă îşi îndeplinesc obiectivele
vor primi recompensa dorită. Folosind managementul de excepţie liderul nu va fi implicat decât
atunci când obiectivele nu au fost îndeplinite.

88
R. MacLachlan, apud. J. Scouller, op.cit., pp. 256-259.
 131

Exemplu:
Leadershipul tranzacţional nu este prea des întâlnit în organizaţii. Un eşantion naţional
format din muncitorii din Statele Unite a arătat că numai 22% din participanţi percep o relaţie
directă între cât de mult au muncit şi cât de bine sunt plătiţi. Majoritatea muncitorilor credeau că
salariul bun nu era contigent cu performanţele ridicate. Deşi muncitorii preferă o legătură strânsă
între salariu şi performanţă, ea nu era prezentă la locul lor de muncă. De ce? Există probabil un
număr de motive, ca nefiabilitatea sistemelor de evaluare a performanţelor, subiectivitatea
recompensării, competenţe manageriale scăzute în a arăta angajaţilor legătura dintre salariu şi
performanţă şi factorii externi ai controlului managerial. De asemenea, se întâmplă des ca
managerii să dea recompense care nu sunt văzute ca importante de către angajaţi.
O mică creştere de salariu, o scrisoare personală de la şef sau un transfer pot să nu fie
tocmai ceea ce vor angajaţii ca recompensă contingentă. Până când managerii nu vor înţelege
ceea ce vor angajaţii, aplicarea recompenselor într-un mod oportun, prin sublinierea legăturii
dintre plată şi performanţă, este posibil să apară nesiguranţă, confuzie şi impactul tranzacţional
minimal în relaţia lider-angajat.

Liderul transformaţional Un alt tip lider, menţionat ca liderul transformaţional89,

motivează subalternii să muncească pentru atingerea obiectivelor
în locul unor interese personale, pe perioade scurte şi pentru realizare şi auto-actualizare în locul
securităţii. În leadershipul transformaţional, văzut ca un caz special al leadershipului tranzacţional,
recompensa angajaţilor este una internă. Prin exprimarea unei viziuni, liderul transformaţional
convinge subalternii să muncească din greu pentru a ajunge la obiectivele preconizate. Viziunea
liderului furnizează angajaţilor motivaţia pentru a munci din greu, munca fiind o satisfacţie în sine
(internă).

Definiţii:
Liderii tranzacţionali vor ajusta obiectivele, direcţiile şi misiunea din motive practice.
Liderii transformaţionali, pe de altă parte, fac schimbări majore în misiunea firmei, în modul de a
face afaceri şi în managementul resurselor umane, pentru a îşi atinge viziunea. Ei vor revizui

89
B.M. Bass, R.E. Riggio, Transformational Leadership, London, Ed. Lawrence Erlbaum Associates,2006, pp.19-31.
 132

filosofia, sistemul şi cultura organizaţiei. Liderii transformaţionali folosesc şi expun metode de

leadership atitudinale, carismatice şi tranzitive.

Modelul Avolio- Bass Dezvoltarea factorilor leadershipului transformaţional a evoluat

de la cercetarea lui Bass90. El a identificat cinci factori (primii
trei se aplică leadershipului transformaţional şi ultimii doi de aplică leadershipului tranzacţional)
care descriu liderii transformaţionali. Aceştia sunt:
 Carisma: liderul este capabil să insufle un sentiment de valoare, respect şi mândrie şi să
exprime o viziune;
 Atenţie individuală: liderul este atent la nevoile subalternilor şi atribuie proiecte semnificative
pentru a creşte personalitatea subalternilor;
 Stimulare intelectuală: liderii ajută subalternii să reanalizeze căi raţionale pentru examinarea
unei situaţii. El încurajează subalternii să fie creativi;
 Recompensare contingentă: liderul informează subalternii în legătură cu ce trebuie să facă
pentru a primii recompensele pe care le preferă;
 Management prin excepţie: liderul permite subalternilor să lucreze la sarcini şi nu intervine
decât atunci când obiectivele nu sunt îndeplinite într-un timp şi cu un cost rezonabil.
Una dintre cele mai importante caracteristici ale liderului transformaţional este carisma.
Totuşi carisma, singură, nu este îndeajuns pentru un leadership transformaţional de succes, după
cum Bass declară:
„ataşamentul emoţional foarte mare care caracterizează relaţia liderului carismatic cu subalternii poate
fi prezentă când apare leadershipul transformaţional, dar putem distinge o clasă de carismatici care nu
sunt deloc transformaţionali în influenţa lor. Celebrităţile pot fi identificate ca fiind carismatice de un
segment larg de public. Celebrităţile sunt venerate şi respectate de către masele dezvoltate de acestea.
Persoanele vor fi stârnite emoţional în prezenţa celebrităţilor, identificându-se cu acestea în fanteziile
lor, dar celebrităţile pot să nu fie deloc implicate în orice transformare a publicului lor. Pe de altă
parte, cu carismă, liderii transformaţionali pot jucat rolul de profesor, mentor, antrenor, reformator sau
revoluţionar. Carisma e ingredientul necesar al leadershipului transformaţional, dar singură nu e
suficientă pentru a fi luată în calcul în procesul transformaţional” 91.

Această relaţie poate fi văzută, într-un studiu recent, în care a fost arătat că leadershipul
transformaţional conduce la nivele mai înalte de inovaţie atunci când a fost creat un climat de
excelenţă (poate prin carismă).

Leadershipul transformaţional Ideea că o corporaţie trebuie să facă mai mult decât cerinţele

s-a dovedit a fi legat de minime ale legii în tratamentul părţilor interesate ale companiei

iniţiativele orientate social a fost numită responsabilitatea socială a corporaţiilor (CSR).

90
B.J. Avolio, B.M. Bass, „Re-examing the components of transormational and transactional leadership using the
Multifactor Leadership Questionnaire”. Journal oj Ocupational and Organizational Psychology. vol.72, 1999, pp.441-
462.
91
Idem.
 133

Părţile interesate luate în calcul în CSR includ angajaţii, furnizorii, clienţii, comunitatea şi, în
conceptualizarea mai largă a termenului, planeta însăşi.

Activităţile de CSR= Investiţii Însumând, activităţile de CSR sunt văzute ca având efecte
pozitive pentru societate şi organizaţiile care le întreprind. Unii
lideri organizaţionali văd cheltuielile pentru CSR ca investiţii şi le privesc ca iniţiative strategice mai
mult decât sociale. Această abordare este confirmată de un studiu recent care a descoperit o asociere
între leadershipul transformaţional şi activităţile de CSR orientate strategic. Pe lângă carismă, liderii
transformaţionali au nevoie de abilităţi de evaluare, de comunicare şi de sensibilitate faţă de alţii. Ei
trebuie să fie capabili să îşi exprime viziunea şi trebuie să fie sensibili la deficienţele de abilitate ale
subalternilor.

Leadershipul funcţional Trebuie să fie un lider ascultat de către subalternii săi? În 1977,
Robert Greenleaf92 a propus contrariul. El a scris că un lider
trebuie condus de dorinţa de a servi, de a îi ajuta pe aceia care au o nevoie legitimă cu privire la
statusul lor, fără să aştepte ceva în schimb. Greenleaf a propus ca liderul să fie cel care serveşte. În
timp ce dorinţa de a servi este caracteristica centrală a leadershipului funcţional, abordarea este
astfel gândită să includă şi umilinţa liderului, tratarea celorlalţi ca egali în relaţii şi aplicarea unor
valori morale superioare. Această formă de leadership este asociată cu ajutorarea muncitorilor
pentru a se vedea ca întreg şi să trăiască viaţa cu un scop.

Exemplu: Leadership funcţional

Funcţionează acest leadership? Dan Warmenhoven, preşedinte şi şef executiv al
NetApp, va spune cu plăcere da. Compania lui a fost numită una dintre cele mai admirate de către
revista Fortune şi una dintre primele 400 cele mai mari companii din America de către Forbes. În
2009, NetApp a continuat să crească şi avea doua miliarde de dolari rezervă lichidă pentru zile
negre. Compania lui, în timp ce avea valori modeste, îşi servea angajaţii. Beneficiile companiei
includeau cinci zile plătite pentru voluntariat şi acoperire în caz de autism şi adopţie, care a costat
242.452 de dolari în ultimii trei ani. În timp ce legătura dintre leadershipul funcţional şi succesul
organizaţiei nu este încă susţinut statistic, performanţa NetApp înseamnă că acest stil de
conducere funcţionează.

92
R.K. Greenleaf, apud., L. Spears, Reflections of Leadership, USA, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 1995, pp. 78-83.
 134

Concepte cheie:
 Comportament;
 Carismă;
 Vizionar;
 Abordare situaţională;
 Delegare;
 Participare;
 Maturitate profesională;
 Maturitate psihologică;
 Contingenţă;
 Leadership tranzacţional;
 Leadership transformaţional;
 Leadership funcţional;

Rezumat:
Succesul organizaţional este corelat cu liderii săi. În acest context cunoaşterea teoriilor
şi modelelor de leadership este esenţială. Astfel unitatea de învăţare detaliază teoria conducerii
carismatice şi cea a teoria leadershipului situaţional prin modele: modelul Tannenbaum-Schmidt,
modelul Hersey-Blanchard, teoria maturităţii subordonaţilor. O componentă importantă a
cursului redă compararea teoriilor situaţionale. O altă teorie prezentată este teoria
comportamentală concretizată prin grila managerială Blake-Mouton.
Este prezentată şi una dintre cele mai noi şi moderne teorii de leadership, clasificată
drept o teorie psihologică integrată de leadership, iniţiată de James Scouller. Cei trei P, care
denumesc modelul, sunt iniţialele conceptelor de Public, Privat şi Personal.
Fiecare abordare a leadershipului discutată în curs subliniază ideea că acesta este un
proces de schimbare. În final sunt abordate teoriile tranzacţionale şi transformaţionale ale
leadershipului.
 135

Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă carisma ?
2. Daţi exemple de lideri carismatici.
3. Care este relaţia liderului carismatic cu schimbarea ?
4. Daţi exemple de componente ale comportamentului liderilor carismatici şi noncarismatici.
5. Care sunt caracteristicile liderilor eficienţi în perioada de criză ?
6. Care este caracteristica abordării situaţionale a leadershipului ?
7. Ce aduce nou actualizarea modelului original Hersey-Blanchard ?
8. În ce constă critica teoriei leadershipului situaţional ?
9. În ce se concretizează teoria comportamentală ?
10. Care sunt cei doi indicatori prezenţi în grila managerială Blake-Mouton ?
11. Care este instrumentul elaborat de Fiedler în baza teoriei contingenţei ?
12. Prin ce se caracterizează liderul tranzacţional ? Dar cel transformaţional ?
13. Care sunt factorii specifici leadershipului transformaţional folosiţi în modelul Avolio-
Bass?
14. Ce afirmă Robert Greenleaf în privinţa leadershipului funcţional ?

Teme pentru aplicaţii:

Elaboraţi un eseu despre leadershipul carismatic.

Aplicaţie rezolvată: Care sunt conceptele folosite în modelul Hersey–Blanchard?

Răspuns: Teoria pune accentul pe subalterni şi nivelul lor de pregătire sau maturitate. Liderul
trebuie să judece în mod corespunzător sau să cunoască intuitiv nivelul de pregătire al
subalternilor pentru ca apoi să folosească un stil de conducere care să se potrivească nivelului
acestora. Pregătirea este definită ca abilitatea şi dorinţa persoanei de a-şi asuma responsabilitatea
pentru propriul comportament.
 136

Bibliografie

Avolio, B.J., Bass, B.M., „Re-examing the components of transormational and transactional
leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire”. Journal oj Ocupational and
Organizational Psychology. vol.72, 1999, pp. 441-462.
Bass, B.M.,. Riggio, R.E, Transformational Leadership, London, Ed. Lawrence Erlbaum
Associates,2006.
Cole, G.A., Management Theory and Practice, 4th Edition, London, Ed. DP Publication Ltd., 1993.
Conger, J.A., Kanungo, R. N., „Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in
organizational settings”, Academy of Management Review, october 1987, pp. 637-647.
Hersey, P., Blanchard, K.H., Leadership and the One Minute Manager, New York, Ed. William
Morrow, 1999.
Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973.
Scouller, J., The Three Leveles of Leadership. How to Develop Your Leadership Presence,
Knowhow and Skill, UK. Ed. Management Books LTD., 2011, pp. 102-107.
Spears, L., Reflections of Leadership, USA, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 1995.
Strunz, H., Dorsch, M., Management, München, Ed. Oldenbourg Verlag, 2001.
www.cariereonline.ro
 137

Unitatea de învăţare nr. 10.

Performanţele echipei de proiect. Consideraţii generale asupra Centrelor de
evaluare

Obiectivul unităţii de învăţare / 137

Concepte cheie / 156
Rezumat / 156
Întrebări de verificare / 156
Teme pentru aplicaţii / 157
Aplicaţie rezolvată / 157
Bibliografie / 157

Obiectivul unităţii de învăţare: această unitate de învăţare îşi propune prezentarea metodei de
evaluare a competenţelor. În urma parcurgerii unităţii de învăţare masteranzii vor putea
configura un centru pentru dezvoltarea managerilor de proiect.
 138

Eficienţa activităţii angajaţilor în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de
factori de natură socială, economică, tehnică, ergonomică, psihologică, fiziologică. Fiecare dintre
aceşti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse.
Poate fi diferit de la o companie la alta, de la o echipă de proiect
Scopul evaluării
la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative;
scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaţii, atât
pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, cât şi pentru planificarea
proiectelor; documentarea privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii.
Sunt date de valori şi norme, de cultura organizaţională şi se
Obiectivele evaluărilor
concretizează prin obiective de performanţă, obiective privind
relaţiile interpersonale, obiective privind fazele proiectului, obiective personale interne (aliniate la
cele organizaţionale).

Definiţie:
Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera şi combina
cunoştinţe, deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse, pentru a realiza activităţile cerute la
locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competenţa profesională este îmbinarea şi
utilizarea armonioasă a cunoştinţelor, deprinderilor şi atitudinilor în vederea obţinerii rezultatelor
aşteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoştinţe de specialitate, a folosi
deprinderi specifice, a analiza şi a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alţii ca membru al unei
echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face faţă situaţiilor
neprevăzute.
„O evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii,
astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate şi tipurile
de activităţi specifice fiecărui post”93.

Se realizează atât la formarea echipei de proiect, cât şi ca urmare

Evaluarea competenţelor
a evoluţiei acesteia. Evaluarea competenţelor este recomandată
profesionale
în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune
permanent schimbării (specifice organizaţiilor axate pe proiecte). Din această categorie fac parte şi
companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care
informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite. Pentru evaluarea
competenţelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante

93
Şt. Stanciu, C. Leovaridis, M. Ionescu, D. Stănescu, Managementul resurselor umane - note de curs, Bucureşti, Ed.
Comunicare.ro., 2003, p. 225.
 139

ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competenţe,
dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză sau rolului în echipa de proiect.
Evaluarea competenţelor legate de activitatea profesională serveşte unei mai bune conştientizări a
atuurilor şi calităţilor, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate.
În urma acestor evaluări, angajatul îşi poate verifica în mod optim potenţialul său şi poate beneficia
de o evoluţie cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la aptitudinile şi calităţile de
bază, la care se adaugă trepte diverse de competenţe şi abilităţi achiziţionate pe parcursul evoluţiei
sale.

De reţinut:
Competenţele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană şi nu de
către un grup de persoane. Competenţa este exprimată în termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate aşteptate şi să nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
Competenţa conţine un verb al acţiunii, un obiect şi o condiţie. Pentru ca să fie coerentă
cu cadrul conceptual adoptat, competenţa trebuie formulată ţinând cont de acţiunea ce va fi
realizată, de mijloacele utilizate şi de rezultatele ce trebuie atinse.

Recomandări:
În cadrul procesului de evaluare trebuie să se ţină seama de o serie de recomandări, atât
în proiectarea sistemelor de evaluare a competenţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în
urma aplicării acestora:
 criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
 standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor;
 deoarece se cunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport cu dimensiunile
sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deşi nu
sunt excluse nici evaluările globale;
 deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post, acestea
trebuiesc susţinute pe baza unor criterii obiective;
 este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaţilor;
 un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei
acţiuni;
 140

 toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat

Situaţii conflictuale
adesea cu situaţii conflictuale, generate atât de ocupanţii locului
de muncă, cât şi de factorii de mediu. Pregătirea mediatorului trebuie să cuprindă şi cunoaşterea
unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a acestor conflicte. În cadrul evaluărilor se pot folosi
întrebări deschise, acestea pot dezamorsa un conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-şi
exprima punctul de vedere. De cele mai multe ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale şi
de corelarea acestora cu cerinţele locului de muncă.
Atunci când se urmăreşte nivelul de competenţă, nivelul de
Modelul competenţelor
calificare presupune o clasificare, utilizată pentru a defini
nivelele de progres în cazul unei anumite competenţe profesionale. Dezvoltarea carierei găseşte un
suport practic în evaluarea şi optimizarea competenţelor la nivelul angajaţilor. Această perspectivă
pleacă de la modelul competenţelor, model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la
nivel organizaţional şi al proiectelor dezvoltate, al posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura
10.1.). Se pot identifica o serie de competenţe pentru obţinerea unor performanţe ridicate cum ar fi:
 căutarea de informaţii;
 flexibilitatea conceptuală;
 managementul interacţiunilor;
 impactul şi influenţa asupra angajaţilor / colegilor;
 orientarea spre rezultate;
 orientarea spre dezvoltarea proprie şi a celorlalţi;
 încredere în forţele proprii;
 orientarea proactivă;
 competenţe de comunicare;
 toleranţa / rezistenţa la stres.
 141

INDIVID
(faza de proiectare)
feedback
- autoevaluarea capacităţilor,
abilităţilor, cunoştinţelor
profesionale; clasificarea lor în INDIVID
puncte tari şi puncte slabe (faza de evaluare)
(eventual la nivel subiectiv).
- identificarea intereselor şi monitorizarea
valorilor personale. progreselor
- identificarea obiectivelor de
carieră, pe termen mediu şi lung.

C
INDIVID ŞI ORGANIZAŢIE O
(faza de acţiune) R
E
Informarea despre posturile L
vacante în organizaţie. A
Ţ
Organizarea programelor
I
de mentorat şi coaching. A
Instruirea propriu-zisă.

ORGANIZAŢIE
(faza de proiectare)

- evaluarea capacităţilor
angajatului prin intermediul ORGANIZAŢIE
managerului direct sau al altor (faza de evaluare)
strategii organizaţionale.
- clarificarea aspectelor pe care monitorizarea
organizaţia le doreşte a fi realizate progreselor
de către individ.
- stabilirea planurilor de carieră.
- planificarea activităţilor de
training „on the job” şi training
extern . feedback

Figura 10.1. Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală şi cea organizaţională
în managementul carierei94

Definiţie:
Parametrii descriptivi ai nivelului de competenţă constituie un ansamblu de elemente
care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferenţierea activităţilor profesionale.

94
G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, Managementul resurselor umane: ghid practice, Iaşi, Ed. Polirom, 2005, p. 309.
 142

Performanţa unui angajat este dată de comportamentul pe care

Comportamentul angajatului
această persoană îl adoptă, reprezintă ceea ce acesta face într-un
moment bine precizat şi poate fi observat. Ea nu este consecinţa unei acţiuni, ci este însăşi acţiunea.
Performanţa poate fi evaluată prin cuantificarea eficienţei.
După cum susţin Landy şi Conte95, determinantele performanţei
Modelul ierarhic al
în muncă nu sunt reprezentate de comportamente, ci de
performanţei în muncă
cunoştinţele declarative, cunoştinţele şi deprinderile procedurale
şi de către motivaţie. Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanţei în muncă, după
cum reiese din Figura 10.2.

Cunoştinţe declarative Cunoştinţe şi deprinderi Motivaţie (M):

(CD): procedurale (CDP): Alegerea persoanei
Cunoştinţe despre fapte şi Cunoaşterea a cum să faci potrivite;
lucruri; un lucru; Selectarea a ce este de
O înţelegere a cerinţelor Deprinderi cognitive; făcut;
unei sarcini; Deprinderi psihomotrice; Nivelul de efort;
Fapte; Deprinderi fizice; Rezistenţa la efort.
Principii; Deprinderi interpersonale.
Obiective;
Cunoştinţe.

Aptitudini; Elemente motivaţionale

Personalitate; (conform teoriei preferate)
Interese;
Educaţie;
Instruire profesională;
Experienţă;

Figura 10.2. Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţeleg casetele de

bază sau cauzele performanţei)96

O trecere în revistă, periodică, a performanţelor fiecărui individ

Sisteme de valori
oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor,
acestea constituind elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Aceasta duce şi la
consolidarea angajaţilor faţă de scopurile echipei sau organizaţiei din care fac parte şi conformarea
acestora faţă de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au
reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul doreşte de cele mai multe
ori ca toţi managerii să adopte un anume stil de conducere, iar dacă stilul şi în acelaşi timp
interviurile de evaluare sunt luate în considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte
95
F.J. Landy, J.M. Conte, Work in the 21st Century, New York, Ed. Wiley-Blleck Well, 2004, pp. 198-205.
96
Ibidem.
 143

importanţa acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanţelor sau competenţelor poate fi
utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii.

Definiţie: Componente ale performanţei

Campbell97 propune un model ce evidenţiază relaţiile dintre performanţă şi
determinantele acesteia, după cum reiese din Tabelul 10.1.

Tabelul 10.1. Cele opt componente ale performanţei ale lui Campbell
Componente ale performanţei şi definiţii
Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de muncă.
Expertiza în sarcini nonspecifice sarcinii de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau performanţe comportamentale care nu sunt specifice activităţii lor de muncă.
Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: expertiza unei persoane în redactarea şi
discutarea independentă, corectă a unui subiect.
Manifestarea efortului: consistenţa efortului unei persoane, frecvenţa cu care oamenii vor fi
dispuşi la un extraefort când li se cere acest lucru; dispoziţia de a presta un efort de muncă sub
condiţii adverse.
Menţinerea disciplinei personale: măsura în care o persoană evită comportamentul negativ
precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii.
Facilitarea performanţei în echipă sau într-un grup mic: măsura în care o persoană poate
lucra împreună cu colegii, ajută la menţinerea directă a obiectivelor grupului şi acţionează ca
un model pentru parteneri şi întregul grup.
Supervizare/Conducere: expertiza în influenţarea performanţelor subordonaţilor prin
interacţiune interpersonală faţă în faţă şi influenţă.
Management/Administrare: comportament de conducere a organizaţiei, organizării
oamenilor şi resurselor, monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea problemelor care pot
anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obţinerea resurselor adiţionale şi
activităţii cu alte organizaţii.

97
A. Campbell, Sager McCloy, A sense of Mission, London, Ed. The Economist Books Ltd., 1993, pp.68-72.
 144

Un raţionament fals, la care aderă mulţi manageri, constă în faptul că nu acordă suficientă
importanţă măsurării performanţelor profesionale, punând pe primul loc producţia. Acest tip de
raţionament nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi
competenţa profesională este o componentă care influenţează în mod direct costurile.
Atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-
Caracterul dinamic al
o anumită activitate profesională, reuşim să surprindem un
competenţei profesionale
anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care în urmă cu o
anumită perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel şi care peste o altă perioadă de timp, va
atinge un alt nivel. Competenţa profesională are un anumit caracter dinamic. Managementul unei
companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă angajaţii din echipă.
În evoluţia profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune
Stadiile evoluţiei profesionale
de stadii, de transformări legate de evoluţia profesională. O
persoană care are, la începutul evoluţiei sale profesionale, o anumită situaţie a priceperilor şi
deprinderilor sale, va avea peste o anumită perioadă de timp un cu totul alt profil din acest punct de
vedere.
Sunt diferite în funcţie de domeniul de activitate, unele criterii
Criteriile de apreciere a
considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenţei
competenţelor
propriu-zise.
Evaluarea competenţelor poate oferi o privire obiectivă, ea poate
Planificare carieră
indica aspectele postului actual care se aseamănă cel mai mult cu
abilităţile angajatului. Angajatul poate să se dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de
viitor, care să îl ajute în planificarea carierei. Dar în această situaţie trebuie ca lucrurile să fie
manevrate cu atenţie, pentru a nu se ajunge în situaţia în care angajatul să îşi formeze aşteptări pe
care slujba pe care o îndeplineşte nu le poate niciodată satisface. Diferenţele dintre rolurile prezente
şi cele viitoare sunt de asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de
identificare a potenţialului.
O formă specială de evaluare intenţionează să identifice
Centre de evaluare
potenţialul pentru promovare în centre specializate de evaluare.
Această formă este alcătuită dintr-o serie de exerciţii; de exemplu: grupul de discuţii, discursuri de
zece minute etc. Un grup de candidaţi este reunit într-un loc plăcut şi izolat, de exemplu un hotel de
la ţară sau o pensiune agro-turistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una şi trei zile
pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizaţi de evaluatori, care sunt
de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training.
Aceste centre sunt folosite pentru selecţia iniţială a managerilor
Scop centru de evaluare
sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.
 145

Acestea sunt următoarele:

Avantajele centrelor de
evaluare

a) oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre candidaţi decât în timpul unui interviu
convenţional.
b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale, cum ar fi:
persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiţii de stres, abilităţi de comunicare, etc.
c) candidaţii au timp să se integreze în procesul de evaluare şi, din fericire, nu vor fi la fel de
emoţionaţi ca în timpul unui interviu obişnuit.
d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile şi interesante şi contribuie la creşterea
experienţei candidaţilor.
e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecţia candidatului potrivit.
Acestea sunt următoarele:
Dezavantajele centrelor de
evaluare

a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de

muncă şi pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp.
b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu pot
fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei - patru zile.
c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi
evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei.
d) aprecierea personalităţii candidaţilor, precum şi a altor caracteristici, depinde inevitabil, în
mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.
Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanţelor
Centrul de evaluare
angajaţilor o reprezintă Centrul de evaluare (Assessment
Center).
Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza
diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului.
Astăzi, mai mult decât ieri, devine esenţial să fim conştienţi de criteriile ce conduc la
stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiecărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient să se
verifice dacă o persoană posedă cunoştinţe şi experienţa adecvată, ci şi dacă reuşeşte să aplice
comportamentul necesar în asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica dacă
o persoană se comportă adecvat - adică dacă posedă şi pune în practică anumite capacităţi (definite
ca şi comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este posibilitatea şi
oportunitatea oferită de Centrul de evaluare.
 146

Definiţie: Centru de evaluare

Noţiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica
existenţa unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convenţional
„capacităţi”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări şi evaluări
din partea unor observatori formaţi profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar
trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiţia precedentă rezultă că Centrul
de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la
comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizaţie, precum şi
prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică şi în ce măsură de către
persoanele evaluate în situaţii reale.

Deşi fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura

Faze desfăşurare Centru de
organizaţiei în care se desfăşoară, se pot identifica următoarele
evaluare
patru faze de desfăşurare:
 Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;
 Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;
 Pregătirea instrumentelor;
 Selectarea şi formarea evaluatorilor.
Depinde în acelaşi timp şi de anumite criterii: în primul rând
Eficacitatea Centrului de
standardizarea gestionării tuturor participanţilor, precum şi
evaluare
aplicarea obiectivităţii şi independenţei în determinarea
punctelor cheie ale simulărilor, prin judecata personală a evaluatorilor. Centrul de evaluare se
bazează, de fapt, pe o multitudine de evaluări distincte, făcute de către diverşi evaluatori, din a căror
confruntare şi colaborare rezultă o decizie unanimă.
Centrul de evaluare evaluează aptitudinile candidatului cu
Centrele de evaluare
multă precizie întrucât se bazează pe o pluralitate de tehnici
fundamentează planuri de carieră
care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în majoritatea
cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au avut
rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă o „fotografiere” reală a
zonelor de îmbunătăţire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru definirea
planurilor de carieră.
 147

Un alt aspect important îl reprezintă absenţa impactului

Aspecte pozitive Centre de
Centrului de evaluare asupra rezultatului obţinut de către
evaluare
candidaţi, precum şi asupra sentimentului propriu de stimă. În
general, Centrul de evaluare este bine receptat şi acceptat de către candidaţi, dacă aceştia sunt bine
„gestionaţi”, percepţia candidatului fiind pozitivă indiferent de rezultatele obţinute.
Pe lângă cele expuse, este relevant că Centrul de evaluare
Cine proiectează Centrul de
necesită un anumit grad de implicarea a organizaţiei, în termeni
evaluare?
de timp şi resurse, dar la fel de importantă este şi proiectarea
Centrului de evaluare, ce trebuie realizată împreună cu şefii locurilor de muncă (în cazul în care
activitatea este realizată de către departamentul de resurse umane al companiei, sau împreună cu
clientul când activitatea este realizată cu consultanţi externi).
Este o metodă şi nu un spaţiu de evaluare. Este un proces
Ce este un Centru de
sistematic care urmăreşte să evaluează capacitatea unei persoane
evaluare?
de a-şi demonstra cunoştinţele, comportamentul şi motivaţia -
considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post.

Elementele definitorii pentru

un Centru de evaluare

 Mai mulţi candidaţi sunt evaluaţi împreună, ceea ce face posibilă observarea
comportamentului de grup şi a reacţiilor interpersonale;
 Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca această metodă să fie
mai obiectivă şi mai complexă;
 Sunt folosite mai multe tipuri de exerciţii, ceea ce permite evaluarea comportamentului
candidaţilor în situaţii diferite;
 Fiecare candidat este evaluat de mai mulţi „asesori”, ceea ce elimină subiectivitate din
proces;
 Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex, în care sunt prezentate, pentru fiecare
competenţă, punctele forte şi domeniile de dezvoltare ale fiecărui candidat.

Ce NU reprezintă Centrul de
evaluare?

 „panel interviews” sau serii de interviuri;

 evaluarea printr-o metodă unică, fie ea simulare sau nu;
 baterii de teste „creion-hârtie”;
 evaluare de către un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;
 148

 evaluarea de către mai mulţi evaluatori prin metode diverse, dar fără a integra rezultatele prin
mediere.

Etapele desfăşurării unui

Centru de evaluare

1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;

2. Definirea competenţelor necesare a fi evaluate;
3. Elaborarea şi selecţia exerciţiilor folosite în proces;
4. Derularea propriu-zisă a procesului;
5. Integrarea rezultatelor şi elaborarea rapoartelor;
6. Feedback-ul.
Metoda Centrului de evaluare implică multe evaluări tehnice,
Cum funcţionează un Centru
incluzând forme variate de simulări în concordanţă cu tipul
de evaluare?
organizaţiei şi uneori realizarea de interviuri şi aplicarea de teste
psihologice.
Simulările sunt structurate pentru a scoate în evidenţă comportamente relevante pentru cele
mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de
„competenţe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziţiei, postului pentru care candidează
participantul, fiind identificate înainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza posturilor,
sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiză identifică comportamentele, motivaţiile şi
cunoştinţele critice pentru buna desfăşurare a sarcinilor fiecărui post. În timpul Centrului de
evaluare, aceste simulări scot la iveală comportamentele şi cunoştinţele evaluaţilor. Un Centru de
evaluare tradiţional implică şase participanţi şi durează de la o zi la trei zile. În timp ce participanţii
lucrează la simulări, ei sunt observaţi de către persoane denumite în acest proces „asesori”, antrenaţi
să observe şi să evalueze nivelul de cunoştinţe precum şi comportamentele relevante. Asesorii
observă diferiţii participanţi (fiecare candidat este observat de către cel puţin doi asesori) şi iau
notiţe pe formulare de evaluare speciale.
După ce participanţii au încheiat simulările, asesorii petrec o zi -
Luarea deciziilor
două, împărtăşindu-şi observaţiile şi punându-se de acord asupra
evaluării. Datele testelor şi interviurilor sunt integrate procesului de luare a deciziilor. Evaluările
asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care include detalii privind capacităţile şi nevoile de
dezvoltare ale participanţilor şi pot să evalueze potenţialul per ansamblu pentru respectivul post,
dacă acesta este scopul Centrului de evaluare.
Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela că
Avantaj metodă
relaţionează nu cu performanţa curentă, ci cu cea viitoare.
 149

Observând cum un participant reacţionează în faţa unor probleme şi provocări (aşa cum au fost ele
simulate), evaluatorii obţin o imagine validă despre modul în care acesta performează pe postul
respectiv. Acest fapt este folositor când se evaluează indivizi care au locuri de muncă ce nu le oferă
oportunitatea să-şi manifeste comportamentul pe postul ocupat. Acesta este şi cazul persoanelor
care aspiră la poziţii de management, dar care în prezent ocupă posturi ce nu le oferă şansa să-şi
manifeste comportamentul specific funcţiei dorite.
Pentru o acurateţe mai mare în diagnosticare şi selecţie,
Instruire manageri
organizaţiile care utilizează un Centru de evaluare se bucură de
un număr mare de beneficii indirecte. Candidaţii acceptă acurateţea şi corectitudinea deciziilor de
promovare mai uşor şi au o mai bună înţelegere a cerinţelor postului. Prin instruirea managerilor în
scopul de a devenii evaluatori, se generează creşterea abilităţilor utilizate în rezolvarea şi a altor
sarcini manageriale, cum ar fi derularea proceselor de apreciere a performanţelor angajaţilor,
abilităţile necesare derulării procesului de coaching, precum şi acordarea de feedback.
Un studiu realizat de cercetătorii specializaţi în utilizarea acestei
Metodă identificare
metode, arată că utilizarea unei casete video stimulează
comportament
comportamentul participantului. Acesta urmăreşte o situaţie
posibilă a fi întâlnită în munca sa (exemplu interacţiunea cu un subordonat). Periodic, caseta este
întreruptă şi participantului îi sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face şi-sau spune. Pe
baza răspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii dezvoltate şi
validate anterior. Alte aplicaţii folosesc simularea video pentru a solicita răspunsuri verbale.
La începutul aplicării metodei Centrului de evaluare, se foloseau
Evoluţia metodei Centrului
evaluatori psihologi şi teste proiectate pentru a suplimenta
de evaluare
observaţiile comportamentelor participanţilor în timpul Centrului
de evaluare. Cu timpul s-a renunţat la această situaţie din două motive:
 Centrul de evaluare operaţional foloseşte mai degrabă manageri în locul psihologilor ca
şi asesori;
 instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în această perioadă (anii 1960), datorită
posibilului impact negativ asupra grupurilor.
Multe organizaţii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai
degrabă, asupra exerciţiilor de comportament decât a testelor creion-hârtie. Astăzi, testele de
inteligenţă – în general teste de abilităţi – sunt folosite, din nou, concomitent cu metoda Centrului
de evaluare. Cercetătorii arată că o combinaţie de acest tip de teste, împreună cu observaţiile
comportamentale, furnizează o mai bună metodă de evaluare a unei persoane. Problema folosirii
testelor creion-hârtie şi a altor instrumente psihologice este că acestea necesită eforturi foarte atente
 150

de validare, iar evaluatorii trebuie să fie instruiţi, atât în interpretarea datelor cât şi în modalitatea de
integrare a acestor date cu cele de comportament.

Definirea competenţelor:
 reprezintă cheia succesului întregului proces, întrucât este punctul de plecare al
activităţii respective;
 fiecare competenţă este definită şi sunt date comportamente observabile: pozitive-
negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenţei.

Este acela de a nota, cât mai corect şi complet cu putinţă,

Rolul observatorilor
comportamentele observate în timpul simulării, să evite
interpretarea (judecata) şi să rămână obiectivi.
Întâlnite şi în cadrul acestei metode, sunt date de: efectul de
Sursele de eroare în evaluare
halou, efectul de tendinţă centrală, indulgenţa, severitatea, prima
impresie, impresia recentă, stereotipia.
Se aleg în funcţie de competenţele de evaluat, nivelul ierarhic al
Exerciţiile (tipul şi conţinutul)
poziţiei participanţilor, nivelul de cunoştinţe şi experienţa
profesională a participanţilor, precum şi în funcţie de matricea de competenţă.

Exerciţii folosite în Centrul

de evaluare

 exerciţii de grup:
o simulează lucrul în echipă;
o participanţii, în număr de patru până la opt, au de rezolvat o anumită sarcină în timp limitat;
o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor şi mai puţin asupra soluţiei
oferite;
o rolul fiecărui participant - acelaşi sau diferit de al celorlalţi;
o informaţia primită de fiecare participant - aceeaşi sau parţial diferită.
 exerciţii de clasor:
o exerciţiu scris individual;
o simulează situaţii de planificare şi organizare, prioritizare, luare a deciziilor;
o informaţii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluţiilor oferite,
calitatea comunicării în scris.
 151

 joc de rol:
o simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu colegii, cu subalternii, cu subordonaţii);
o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai mulţi, participantul (propriul rol);
o evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor,
putere de convingere, abilităţile de vânzare şi negociere.
 prezentarea formală:
o evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup, analiza şi sinteza, comunicarea verbală,
abilităţi de vânzare, originalitate şi spontaneitate.
 teste creion-hârtie (personalitate, abilităţi):
o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilităţi specifice postului.
 interviuri structurate:
o interviuri bazate pe competenţele de evaluat;
o unul sau mai mulţi intervievatori.
Derularea procesului durează între o jumătate de zi până la două
Durată proces
zile, în funcţie de numărul de competenţe de evaluat, tipurile de
exerciţii folosite şi scopul Centrului de evaluare. În program, la început sunt prezentaţi observatorii
şi candidaţii, apoi au loc exerciţii de punere în temă, urmează exerciţiile efective, se începe cu cele
„grele”, lungi ca durată, apoi cele individuale şi la final feedback-ul participanţilor.
Se face obligatoriu la sfârşitul fiecărei zile a Centrului de
Integrarea rezultatelor
evaluare şi constă în clarificarea şi interpretarea observaţiilor şi
evaluarea competenţelor prin consensul observatorilor.
Poate fi mai mult sau mai puţin complex, în funcţie de scopul
Raportul de evaluare
Centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. Acesta
conţine în mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele şi poziţia observatorilor,
data desfăşurării procesului, evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competenţe
(aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat - îmbunătăţit), exemple care să susţină evaluarea şi
recomandările făcute.
La final, are loc o discuţie confidenţială între consultant şi
Discuţie confidenţială
participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul
are ocazia să se autoevalueze, să se exprime cu privire la derularea procesului şi să se exprime cu
privire la rezultatul evaluării.
Metoda de evaluare generată de Centrul de evaluare este o
Centru de evaluare - metodă
metodă de evaluare complexă şi extrem de eficientă, pornind mai
complexă şi eficientă
ales de la considerentul că managerii, alături de angajaţi,
 152

manifestă sentimente negative faţă de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine
acceptat de către candidaţi, percepţia acestora fiind pozitivă, independent de rezultatele obţinute.
Clasificarea se referă la modul în care competenţele sunt
Centralizarea rezultatelor
demonstrate de către participanţi. Se citeşte totul pentru fiecare
evaluării
criteriu în parte şi se marchează evidenţele pozitive şi negative
pentru fiecare. În timp ce unele observaţii se pot referi la mai multe competenţe, pot exista şi
omisiuni de comportament care sunt de asemenea esenţiale. Se sumarizează exemplele importante
de comportament, pentru fiecare competenţă, în raportul asesorului iar criteriile se marchează pe
transcriptul comportamentului. În cadrul procesului de evaluare, în contextul organizaţional, pot
apărea unele surse de eroare datorită unor probleme potenţiale, aspecte nerezolvate sau insuficient
rezolvate. Cele mai frecvente cauze care generează erorile pot apărea datorită supraevaluării sau
subevaluării anumitor performanţe.
Cauzele care duc la supraevaluarea anumitor performanţe pot
Cauzele supraevaluării
apărea din:
performanţelor

 tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
 dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
 preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului care poate
deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
 incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile dintre
angajaţi din punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate;
 dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi aceasta nu
este încă importantă;
 teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenţa,
incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
 frica de represalii;
 tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii şi care se
manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării;
 preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe scăzute
datorate unor probleme personale;
 lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor
Cauzele subevaluării
performanţe. Acestea pot apărea din:
performanţelor
 153

 preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i atenţiona în
legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
 dorinţa managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor sau
de a demonstra puterea lor;
 intenţia managerilor de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici;
 teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea
proprie;
 întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat, astfel încât acesta
să poată fi concediat;
 spiritul critic excesiv;
 tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la
aprecierea performanţelor celorlalţi;
 percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
 dorinţa de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să
părăsească organizaţia.
Şi în cazul acestor erori, există unele modalităţi de prevenire sau estompare, însă pregătirea
evaluatorilor ocupă un loc prioritar.
Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din
Competenţe eficiente vs.
raportul asesorului, pentru a decide asupra hotărârii finale.
competenţe ineficiente
Participantul se analizează conform comportamentului real, nu
impresiei artistice pe care a creat-o şi nu se supraestimează importanţa unei singure evidenţe
pozitive sau negative. În mod normal, participanţii demonstrează unele competenţe eficiente şi
unele mai puţin eficiente iar în acest moment se foloseşte scala de evaluare formată din cinci trepte
pentru a lua decizia finală. Evaluatorul trebuie să fie pregătit să justifice scorul pe care l-a dat,
citând din comportamente. În redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formulează cu
grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente
informaţii pentru a se putea susţine propriul punct de vedere în şedinţa evaluatorilor, se verifică
concordanţa dintre observaţii şi scorul final şi se emit comentariile, în aşa fel încât să poată fi
înţelese şi de cineva care nu a trecut prin exerciţii.
Reprezintă momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau
Şedinţa evaluatorilor
de dezvoltare, în care toţi evaluatorii îşi prezintă concluziile şi
ating consensul cu privire la performanţa participanţilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi
deplorabil pe o competenţă într-un exerciţiu, dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt
exerciţiu. Discuţia evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. Se ia fiecare
persoană în parte pe fiecare competenţă, pentru fiecare exerciţiu şi se face câte un tabel.
 154

Înainte de şedinţă se face colectarea rapoartelor tuturor

Colectarea rapoartelor
evaluatorilor, se controlează calitatea observaţiilor şi evaluărilor,
după care se introduc scorurile participanţilor în raportul final. Este important să existe siguranţa
asupra faptului că fiecare evaluator şi-a terminat rapoartele şi orice corecţie este necesară a se face
înainte de şedinţa finală.
În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce şedinţa sau
Evaluarea finală pentru
va selecta un evaluator care să facă acest lucru, se explică
fiecare competenţă
procesul şi restricţiile de timp tuturor colegilor, se afişează
matricea de discuţie, dar se completează fiecare rând în parte. Fiecare evaluator îşi va prezenta
observaţiile şi comentariile aşa cum le-a notat, date care vor intra în alcătuirea raportului final.
Conducătorul şedinţei trebuie să păstreze concentrarea colegilor şi să descurajeze discuţiile
colaterale. Se decide asupra unei evaluări finale pe fiecare competenţă. Pentru fiecare candidat se va
aloca un timp egal de discuţie. În timpul desfăşurării şedinţei, se ia fiecare participant la rând, se
discută fiecare competenţă pe rând, se decide asupra evaluării finale şi a informaţiilor necesare
pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi şi citate, se adresează întrebări de clarificare, se
insistă ca timpul alocat fiecărui participant să fie respectat pentru ca nimeni să nu fie avantajat, se
menţine concentrarea, nu se includ în discuţie informaţii din afara Centrului, trebuie ca atenţia să fie
îndreptată către factorul timp, conducătorul discuţiei are menirea să stabilească pauzele, se iau
notiţe pe măsura prezentării comentariilor (va apărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregătit la
oferirea rezultatului, iar la final se deleagă scrierea rapoartelor.
Include explicaţii despre metodologie, competenţe şi simulare,
Redactarea rapoartelor finale
se includ comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare
şi evaluările finale, se face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările. Sfaturile pentru o
cât mai perfectă desfăşurare a activităţii evaluatorilor pot consta în: să respecte programul planificat
în prealabil, să fie pregătiţi înaintea orei programate pentru fiecare exerciţiu, să-şi pregătească locul
în sală, să nu dea niciodată participanţilor indicaţii despre performanţa lor, să nu ofere răspunsul în
timpul simulărilor sau înainte de întâlnirea planificată pentru oferirea acestora, să nu arate prietenie
deosebită niciunui participant, să nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, să nu folosească
telefonul mobil decât în pauze, să completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, să nu
discute performanţa participanţilor cu ceilalţi evaluatori, să păstreze o atitudine prietenoasă şi
deschisă şi să ajute participanţii să se simtă bine dar să fie serios în timpul simulărilor chiar dacă
situaţiile sunt amuzante, să reiasă că ştiu ce fac.
Este prezentată participanţilor (vezi Tabelul 10.2.). De aceea,
Matricea discuţiei evaluatorilor
acurateţea şi veridicitatea sunt două elemente esenţiale ale
acesteia. Nota predominantă ar trebui să fie cea finală. Dacă au fost date note extreme, de exemplu
 155

2 şi 5, nu se face media ci se argumentează logic de ce este 2 şi nu este 3 sau 5 până se ajunge la un

consens, iar evaluatorii devin ferm convinşi de motivaţia schimbării notei. Unele competenţe se
măsoară pe o scală de intensitate şi de eficienţă (de exemplu: iniţiativa, puterea de decizie).

Tabelul 10.2. Matricea şedinţei de evaluare

Competenţa/ Exerciţiu NAR GD AE IS INB Overall
Planificare şi organizare 2 3 5 3
Analiza problemelor 3 4 2 3
Conducerea 2 2 2 2
Sensibilitate interpersonală 3 5 3 5
Relaţia cu clienţii 2 3 3 3
Legendă:
NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuţie de grup în mediu necompetitiv);
AE: Analysis Exercises (exerciţii de analiză);
IS: Interview Simulation (simularea interviului);
INB: In-Basket (mapa cu documente curente);
Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens;
Spaţiul fără notă: competenţa nu a fost urmărită în exerciţiul respectiv.
Este important ca persoana care desfăşoară acest proces să se
Prezentarea rezultatului
concentreze mai degrabă asupra comportamentelor decât asupra
persoanei, asupra observaţiilor mai degrabă decât asupra interpretărilor, asupra descrierilor mai
degrabă decât asupra judecăţilor, asupra detaliilor mai degrabă decât asupra generalităţilor, asupra
domeniilor în care se poate acţiona, asupra valorilor participantului, asupra explorării alternative şi
nu în ultimul rând asupra manierei în care se oferă rezultatul la nivel individual.
Se face tuturor participanţilor la simulare, fără referiri
Prezentarea generală a
individuale, menţionându-se ce s-a dorit să se evalueze în
metodei
Centru, moment în care se comunică ce reprezintă fiecare
element al scalei de evaluare, conform căreia s-au dat notele. Se explică competenţele urmărite şi
modul cum au fost evaluate în mai multe exerciţii, de către mai mulţi evaluatori. I se solicită
candidatului să-şi facă o autoevaluare, precizând care sunt considerate puncte forte şi care sunt
considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dacă evaluarea pe care şi-a realizat-o nu este corectă se
începe cu competenţa care se situează peste ceea ce crede respectivul. La începutul simulărilor se
pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple din timpul simulării doar dacă acestea sunt
extrem de relevante. Când se prezintă rezultatul, conducătorului organizaţiei i se solicită
angajamentul că nimeni nu va fi dat afară din cauza Centrului, nici atunci nici în viitor dar se va
 156

încerca o dezvoltare a punctelor mai puţin tari ale angajaţilor, puncte care au fost semnalate în
cadrul simulării. Conducătorul va fi pregătit de la început, în legătură cu modul în care se va
desfăşura evenimentul, precum şi cu ce se poate sau nu se poate observa. De asemenea, va fi
înştiinţat despre metodologie, despre competenţele urmărite şi despre exerciţiile care vor avea loc,
pentru a se cunoaşte angajaţii şi astfel va şti dacă simularea este bună sau nu. Dacă se apelează la un
Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul desemnat cu oferirea răspunsului va veni cu propuneri de
îmbunătăţire, cu planuri pe termen mediu sau lung în funcţie de nivelul angajaţilor. Raportul
fiecărui participant, indiferent dacă este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se oferă după discuţia
de final.

Concepte cheie:
 competenţe profesionale;
 model competenţe;
 parametrii descriptivi;
 model ierarhic;
 planificare carieră;
 centru de evaluare.

Rezumat:
Subiectul abordat este de importanţă maximă în obţinerea eficienţei echipelor de lucru.
De aceea, folosind contextul evaluărilor de performanţă, unitatea de învăţare detaliază evaluarea
pe bază de competenţe profesionale, definind sisteme de valori care conduc la matrici specifice de
competenţe. Un alt subiect detaliat îl reprezintă evaluările realizate în centre de evaluare şi
dezvoltare.

Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă competenţa profesională ?
2. Care sunt cele opt componente ale performanţei după Campbell ?
3. Ce reprezintă un Centru de evaluare ?
 157

4. Enumeraţi avantajele şi dezavantajele centrelor de evaluare.

5. Enumeraţi cinci exerciţii folosite în centrele de evaluare.

Teme pentru aplicaţii:

Elaboraţi scenariul derulării unui Centru de dezvolare pentru managerii de proiect din
cadrul unei companii din domeniul IT.

Aplicaţie rezolvată: Care sunt fazele de desfăşurare ale unui Centru de evaluare?
Răspuns:
1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;
2. Definirea competenţelor necesare a fi evaluate;
3. Elaborarea şi selecţia exerciţiilor folosite în proces;
4. Derularea propriu-zisă a procesului;
5. Integrarea rezultatelor şi elaborarea rapoartelor;
6. Feedback-ul.

Bibliografie

Campbell, A., Sager McCloy, A sense of Mission, London, Ed. The Economist Books Ltd., 1993.
Landy, F.J., Conte, J.M., Work in the 21st Century, New York, Ed. Wiley-Blleck Well, 2004.
Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., Managementul resurselor umane: ghid practice, Iaşi, Ed. Polirom,
2005.
Stanciu, Şt., Leovaridis, C., Ionescu, M., Stănescu, D., Managementul resurselor umane - note de
curs, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro., 2003.
 158

Unitatea de învăţare nr. 11.

Motivarea echipelor de proiect – un element important în cultura unei
organizaţii

Obiectivul unităţii de învăţare / 158

11.1. Descrierea şi analizarea conceptului de motivaţie / 159
11.2. Motivaţia şi activitatea profesională / 162
11.3. Prezentarea teoriilor motivaţionale / 165
11.4. Alte teorii legate de motivaţie / 176
Concepte cheie / 180
Rezumat / 181
Întrebări de verificare / 182
Teme pentru aplicaţii / 182
Aplicaţie rezolvată / 182
Bibliografie / 183

Obiectivul unităţii de învăţare: unitatea de învăţare îşi propune să prezinte, pe de o parte

conceptul de motivaţie iar pe de altă parte teoriile motivaţiei în contextul culturii
organizaţionale.
 159

11.1. Descrierea şi analizarea conceptului de motivaţie

Ne întrebăm deseori, în diverse situaţii legate de mediul de

Ce reprezintă motivaţia ?
muncă, ce a determinat o anumită persoană să acţioneze într-un
anumit fel, să reacţioneze într-un anumit mod, să abordeze un anumit comportament. Răspunsul la
asemenea întrebări nu este uşor de găsit, mai ales dacă nu cunoaştem bine persoana respectivă, dacă
nu ştim care îi este tipul de personalitate, care sunt valorile după care se ghidează în acţiunile sale,
care sunt comportamentele pe care aceasta le abordează în mod normal în situaţii similare, care sunt
aşteptările persoanei de la locul de muncă etc. Cunoaşterea domeniului vast al motivaţiei umane ne
poate ajuta să găsim răspunsuri la întrebările de mai sus. Vom iniţia acest parcurs de cunoaştere şi
înţelegere printr-o încercare de identificare a semnificaţiilor termenului de „motivaţie”.
Cuvântul „motivaţie” este de origine latină, provenind din verbul „movere” – „a mişca, a
pune în mişcare”, deci motivaţia este cea care pune în mişcare comportamentul.

Definiţie: Motivaţia
Dicţionarul de Psihologie Larousse defineşte motivaţia ca fiind „un ansamblu
indisolubil de factori conştienţi şi inconştienţi, fiziologici, intelectuali, afectivi, sociali, care sunt
într-o interacţiune reciprocă şi care determină conduita unui individ”98. Zlate vorbeşte despre
motivaţie ca fiind „starea care instigă, impulsionează, declanşează acţiunea, o orientează spre
scop, permite prelungirea activităţii dacă scopul nu a fost imediat atins sau dimpotrivă încetarea
ei odată cu realizarea obiectului propus, având atât efecte cantitative cât şi calitative”99. Nuttin
defineşte motivaţia ca fiind „aspectul dinamic şi direcţional (selectiv şi preferenţial) al
comportamentului, cel care este responsabil de orientarea comportamentului, de preferinţă, spre o
categorie de obiecte mai mult decât spre alta” 100.
Motivaţia a fost definită şi ca măsura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop. Efortul este forţa comportamentului pe care o persoană o implică în muncă,
el putând fi diferit, în funcţie de specificul activităţii: de natură fizică, psihică etc. Perseverenţa
este reprezentată de constanţa cu care efortul este susţinut pe termen lung. Efortul şi perseverenţa
se referă la cantitatea de muncă depusă, calitatea fiind determinată în special de direcţia în care
efortul este orientat. Un alt aspect important al motivaţiei este obiectivul, la nivel organizaţional
fiind important ca efortul şi perseverenţa angajaţilor să fie direcţionate către obiectivul general şi
către obiectivele specifice ale companiei101.

98
N. Sillamy, LAROUSSE . Dicţionar de psihologie., Bucureşti, Ed. Univers Enciclopedic, 2009, p. 211.
99
M. Zlate, Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, 2004, p. 150.
100
Nuttin apud.,M. Zlate, op.cit., pp. 152-155.
101
G. Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Paideia, 1998, pp. 189-192.
 160

Motivaţia poate fi gândită şi ca un proces care stimulează,

Motivaţia - proces stimulativ
ghidează şi susţine comportamentul uman în vederea realizării
anumitor obiective. Deci motivaţia are rol stimulator, este forţa motrică care influenţează individul
în a căuta modalităţi de atingere a obiectivelor; are rol de direcţionare în luarea deciziei în vederea
alegerii celei mai bune alternative pentru atingerea obiectivelor respective şi are rol de susţinere
prin nivelul de robusteţe cu care ea acţionează102.
Este una foarte importantă, folosirea celor mai potriviţi factori
Legătura motivaţiei cu
motivatori determinând creşterea satisfacţiei angajaţilor în
comportamentul
muncă, implicarea acestora mai accentuată în activitate şi în final
organizaţional
creşterea performanţei activităţilor desfăşurate. În continuare
vom detalia aceste legături extrem de importante între motivaţie şi satisfacţia în muncă şi între
motivaţie şi performanţa în muncă.

Definiţie: Motivaţia pentru muncă

Motivaţia este o problemă care îi fascinează pe psihologi dar care ridică şi foarte multe
semne de întrebare managerilor din organizaţii. A încerca alcătuirea unei liste de motive pentru
care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificil, dar se pot enumera câteva: dorinţa
intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale,
probabilitatea de a avea succes, obişnuinţa, creşterea stimei de sine103

Pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Una dintre
Scopurile organizaţiilor
condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi mai
productive decât altele o reprezintă calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţi, eforturi care
sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor
şi dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani),
până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi şi mai
eficiente) 104.

102
M. Morley, S. Moore, N. Heraty, and P. Gunnigle, Principles of Organisational Behaviour, Dublin, Ed. Gill &
Macmillan, 1998, pp.54-58.
103
A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work. Hove, Ed. Psychology Press, 1997, pp. 123-129.
104
P. Popescu-Neveanu, Dicţionar de psihologie, Bucureşti, Ed. Albatros, 2004, p. 231.
 161

Într-o organizaţie, în motivarea personalului trebuie ţinut cont de

Este destul de dificil să-i
un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe,
motivezi pe angajaţi
unele ce ţin de latura intrinsecă a personalităţii individuale, altele
ce ţin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizaţional. Studierea motivaţiei în
organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de
randament. De exemplu, de ce un angajat care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât
ceilalţi poate avea rezultate mai mici decât un alt angajat, cu abilităţi mai reduse? Cum poate fi
stimulat un angajat astfel încât să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său?

Diverse definiţii motivaţie

Definiţiile motivaţiei au o diversitate mare, de la cele cognitive la definiţiile
comportamentale, comportamentul fiind dependent de consecinţele sale. Unii autori sugerează
chiar că motivaţia este mai degrabă un instrument analitic ce îl ajută pe analist să explice
comportamentul decât un proces real105.

De reţinut:
Totuşi, majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia
reprezintă un ansamblu de forţe, energii interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop.
Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi
externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va
satisface simultan şi trebuinţele individuale106. Din această definiţie rezultă trei elemente cheie:
efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.

Astfel, un angajat puternic motivat prestează o activitate

Efortul este o măsură
susţinută la locul de muncă. Totuşi, nu orice efort intens conduce
cantitativă a intensităţii
la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze
eforturile spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a
efortului, care îi dă valoare. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale,

105
Idem.
106
S.P. Robbins, Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, New Jersey, Ed. Prentice-Hall, 1998,
p. 188.
 162

cu atât efortul depus va contribui mai mult la rezultatele aşteptate de organizaţie, după cum
nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat performanţe slabe la locul de muncă107.
Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite
Motivaţia = proces de
scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea
satisfacere a trebuinţelor
creează o tensiune internă ce stimulează individul, antrenând-ul
într-un comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii.
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o
anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.

11.2. Motivaţia şi activitatea profesională

Definiţie: Motivaţia
Ticu Constantin108 defineşte motivaţia ca fiind „gradul de disponibilitate a angajatului
de a se implica şi a depune un efort susţinut în vederea atingerii unor obiective profesionale,
definite individual sau organizaţional”. În acest context, motivaţia este considerată ca fiind mai
degrabă un rezultat al tranzacţiei între individ şi contextul organizaţional în care îşi desfăşoară
munca decât un rezultat al dominantelor motivaţionale individuale. Atunci când există o
suprapunere între aşteptările individuale şi solicitările organizaţionale, există şi şansa unei
performanţe profesionale, în caz contrar, performanţa fiind mai greu de atins.

Desigur că orice manager caută salariaţi implicaţi în activitatea

Salariaţi motivaţi
pe care o depun. Cu toate acestea nu toţi ştiu să caute şi salariaţi
bine motivaţi. În opinia lui F. Druţă109, trebuie să se facă diferenţa între ceea ce se numeşte
„motivaţia prin identificare” şi „motivaţia prin utilizare”. Autorul subliniază că prima îl conduce pe
salariat să-şi interiorizeze scopurile în concordanţă cu cele ale organizaţiei, a doua îl determină să
utilizeze organizaţia în serviciul propriilor sale finalităţi. Astfel că în primul caz, salariatul este mult
mai loial organizaţiei şi grupului de muncă, pe când în al doilea caz, salariatul nu va ezita să
părăsească locul de muncă în favoarea altei oferte mai atractive. Tot în cazul „motivaţiei prin
identificare”, salariatul apreciază că există o similitudine între motivaţia sa şi obiectivele
organizaţiei, lucru ce va spori efortul său de a-şi îndeplini obiectivele.

107
P. Popescu-Neveanu, op. cit., p. 230.
108
T. Constantin, Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi, Ed. Polirom, 2004, p.175.
109
F. Druţă, Motivaţia economică, Bucureşti, Ed. Economică, 1999, pp. 122-125.
 163

Deşi majoritatea oamenilor caută activităţi care să îi stimuleze

Ierarhia motivaţiei
din punctul de vedere al împlinirii profesionale, există şi
individuale
persoane motivate de numeroase alte aspecte, dar nu şi de munca
pe care o depun în calitate de salariaţi ai unei firme. Aşadar, locul acordat muncii poate fi secundar
în ierarhia motivaţiilor individuale, chiar dacă munca însăşi este prima în ordinea factorilor
motivaţionali. Acest paradox este generat mai degrabă de sfera atitudinală, care este formată prin
educaţie şi influenţată de cultură („mentalitatea faţă de muncă”), decât de trăsăturile de
personalitate. Acesta este unul dintre argumentele pentru construcţia unor instrumente de evaluare a
motivaţiei în context profesional care să surprindă dimensiuni motivaţionale aflate mai aproape de
polul atitudinal al personalităţii, diferite de cele ce surprind aspecte ale motivaţiei generale aflate
mai aproape de polul bazal al personalităţii.
Este recunoscut faptul că o bună parte din motivaţia profesională
Motivaţia profesională
a salariatului se referă la retribuţie. După Arch Patton, unul din
generată de retribuţie
cei mai mari experţi americani în domeniul motivării şi
compensării factorilor executivi dintr-o firmă, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acţiuni sau de părţi sociale, poliţe de
asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, după acelaşi autor, nu poate fi decât unul singur.
De cele mai multe ori, ,,banii înseamnă mai mult decât bani”, prin faptul că ei reprezintă o reflexie a
celorlalte elemente motivatoare. Economiştii şi majoritatea managerilor au tendinţa de a plasa banii
în partea superioară a ierarhiei motivaţionale, în timp ce specialiştii ,,comportamentişti” preferă
nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă, însă,
banii sunt consideraţi ca acel element motivator care se vrea a fi, managerii trebuie să ţină cont de
acest aspect.
În primul rând, banii – sunt mai importanţi pentru oamenii tineri,
Importanţa banilor
care îşi clădesc o familie decât pentru cei mai în vârstă, pentru
care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante. Ei
reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viaţă decent, deşi
dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care odată a fost satisfăcut de
o casă mică şi o maşină ieftină poate face un următor pas direct către o casă mai mare şi un
automobil luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni,
banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii, acest lucru nu se
întâmplă.
În al doilea rând, este foarte adevărat, aşa cum arată Gellerman110, că majoritatea afacerilor
şi activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei organizaţii

110
S.W. Gellerman, Motivation and Productivity, Standford, Ed. Standford Univeristy Press, 1978, p. 173.
 164

şi nu ca un element motivaţional. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile şi

recompensele financiare competitive pentru a atrage şi a păstra oamenii.
Al treilea factor se referă la bani ca la un element motivator din nevoia de a păstra în cadrul
companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere
că oamenii ce se situează pe niveluri comparabile să primească aceeaşi, sau aproape aceeaşi,
recompensare financiară. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu teoria mentenanţei a lui
Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare.
Această teorie ,,a echităţii” aduce în discuţie un al patrulea
Teoria echităţii
factor. Dacă banii sunt consideraţi ca un element motivator
efectiv, oamenii situaţi pe poziţii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii şi
alte recompense care să reflecte performanţele lor individuale. Cu atât mai mult apare ca adevărată
părerea lui Gellerman, că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună
decât venitul normal al unei persoane. De regulă, obstacolele intervin atunci când salariile încep să
crească. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este ,,deviat” din încercările sale de a se gândi
la altă slujbă, amânând decizii de această natură. Pentru a conduce la performanţă, banii trebuie să
fie într-o cantitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.
Făcând referire la aspecte legate de motivarea prin salarizare,
Motivarea prin salarizare
există preferinţe împărţite. În SUA şi ţările vest – europene, care
au o cultură a muncii specifică, mulţi angajaţi preferă să fie plătiţi pe baza performanţei individuale
decât pe baza performanţei organizaţionale sau a echipei, cei mai mulţi preferând salariul fix unui
sistem de salarizare diferenţiat (în funcţie de performanţă, de profitul general). În cazul României şi
altor ţări est – europene, în care nivelul salarial este destul de scăzut, un salariu mare poate fi
principala aspiraţie sau sursă de motivaţie în muncă.
Din perspectiva analizei funcţionale, selectarea unei anumite
Analiza funcţională a motivaţiei
modalităţi de evaluare a motivaţiei într-un context profesional
depinde de modul de conceptualizare a problemei. Adeptă a perspectivei analizei funcţionale, Ruth
Kanfer111 consideră că motivaţia în muncă este cel mai bine reprezentată ca un proces care implică
două sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului (goal choice) şi efortul pentru
atingerea scopului (goal striving). Primul sistem implică dezvoltarea unor intenţii sau scopuri.
Acestea reprezintă stări viitoare dorite de către individ şi faţă de care se simte implicat. Alegerea
scopului afectează direcţia acţiunii. Cel de-al doilea sistem, efortul depus pentru atingerea scopului,
se referă la procese interne de autoreglare (incluzând automonitorizarea, autoevaluarea progresului

111
R. Kanfer, P.L. Akerman, „Individual Differences in Work Motivation: Further Explorations of a Trait Framework”,
Applied Psychology: An International Review, vol.49(3), 2000, pp. 470-482.
 165

personal şi autoreglarea reacţiilor în funcţie de acest progres), care îl fac capabil pe angajat să
investească timp şi efort pentru atingerea scopului stabilit.
Teoreticienii care definesc motivaţia din perspectiva funcţională
Clase de determinanţi ai
au identificat şapte clase de determinanţi ai motivaţiei în muncă:
motivaţiei în muncă

a. valorile culturale/societale (mentalitatea);

b. cultura organizaţională;
c. valorile personale;
d. dominantele personalităţii;
e. condiţiile de muncă;
f. practicile de gestiune ale resurselor umane;
g. autoeficienţa personală (informaţii, abilităţi şi competenţe legate de muncă).
O parte din aceşti determinanţi sunt, în general, stabili şi foarte
Determinanţi distali
greu de schimbat, fiind denumiţi determinanţi distali. Ei se
referă la caracteristicile largi şi generale a persoanelor şi societăţii (de exemplu, valorile culturale şi
dominantele personalităţii).
În opoziţie, determinanţii proximali ai motivaţiei tind să fie mult
Determinanţi proximali
mai maleabili şi cu implicaţii multiple asupra procesului
motivaţional. De exemplu, practicile de gestiune a resurselor umane şi perceperea autoeficienţei
personale în legătură cu performanţa reprezintă exemple de factori care pot fi consideraţi proximali,
şi care pot fi modificaţi mai uşor, fie direct, fie indirect, prin intervenţii pe termen lung asupra
factorilor distali (cum ar fi cultura organizaţională)112. Componenta „alegerea scopului” a motivaţiei
în muncă este legată de congruenţa obiectivelor muncii individuale şi organizaţionale. Este puţin
probabil ca angajaţii care percep puţină utilitate sau nici o utilitate în dedicarea efortului şi a
resurselor personale pentru atingerea obiectivelor organizaţionale să adopte obiective în muncă şi
deseori ei au o performanţă scăzută în situaţiile în care li se solicită ataşamentul la obiectivele
organizaţionale.

11.3. Prezentarea teoriilor motivaţionale

Munca unui manager este aceea de a atinge anumite obiective economice prin intermediul
angajaţilor. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să fie capabil să îi motiveze pe angajaţi.
Dar acest lucru este mai uşor de spus decât de făcut. Practica şi teoria motivaţiei sunt subiecte
dificile.

112
T. Constantin, op. cit., p. 177.
 166

În ciuda numeroaselor cercetări, teoretice dar şi aplicative, motivarea nu este înţeleasă în

mod clar, şi cel mai adesea este cu dificultate pusă în aplicare. Pentru a înţelege motivaţia, trebuie
să înţelegi însăşi natura umană, atât de complexă şi diferită de la o persoană la alta, de la un grup la
altul, de la o organizaţie la alta.
Există numeroase teorii privind natura umană în general şi motivaţia, satisfacţia şi
performanţa angajaţilor în particular. Sunt disputate numeroase idei asupra factorilor care ar motiva
o persoană la locul de muncă, asupra modului cum apar aceşti factori şi cum influenţează ei
comportamentul în muncă, asupra aspectelor practice ale motivaţiei la locul de muncă etc.
În continuare am încercat să prezentăm cele mai importante teorii referitoare la motivaţia,
satisfacţia şi performanţa în muncă, ce ne vor ajuta să identificăm cele mai semnificative aspecte ce
trebuie considerate în elaborarea unui instrument de diagnoză a satisfacţiei personalului în muncă.

Primele teorii motivaţionale

► Taylorismul sau „banii ca factori motivator”. La începutul anilor 1900 Frederick Taylor,
considerat părintele „managementului ştiinţific”, este primul care pune problema motivaţiei în
muncă. Preocupat în mod special de creşterea eficienţei în muncă, el propune trei principii pentru
rezolvarea acestei probleme:
 principiul alegerii executanţilor capabili să transpună adecvat instrucţiunile date;
 principiul alegerii executanţilor capabili de performanţe crescute;
 principiul retribuirii corespunzătoare a subordonaţilor.
Prin intermediul celui de-al treilea principiu, Taylor evidenţiază necesitatea rezolvării
motivaţiei angajaţilor, propunând banii în calitate de stimulent. El propune o plată mai mare pentru
o muncă mai bună, acordarea primelor de randament şi sancţionarea celor care nu îşi îndeplinesc
standardul minimal. Din perspectiva lui Taylor a conduce bine echivala într-o anumită măsură cu a
plăti suficient pentru a aţâţa dorinţa muncitorilor de a deveni mai bogaţi.
Teoria a fost folosită mult timp de diferiţi angajatori, dar fiind foarte limitativă, evident că
au apărut şi problemele: patronii nu mai erau dispuşi să mărească sumele acordate pentru orice
depăşire de normă, angajaţii nu mai erau interesaţi de depăşiri de normă, pentru că în felul acesta
demonstrau că se poate oricând produce mai mult etc. Teoria trebuia îmbogăţită, mai ales că ea
limita motivaţia în muncă la un singur factor, banii, iar cercetările realizate ulterior au demonstrat
nu numai că banii nu sunt singurul motivator, dar şi că dintre factorii care ar motiva angajaţii în
muncă, banii nu sunt nici măcar cel mai important factor.
► Teoria X si Y. La începutul anilor ‟60 managerii au început să realizeze că motivaţia este
importantă pentru angajaţi şi că nu numai banii, dar şi condiţiile de muncă şi diversele pedepse
 167

aplicate acestora pot fi motivatori care acţionează pe termen lung. Douglas Mc. Gregor a teoretizat
ideile din acea perioadă sub forma a două teorii diferite cunoscute sub numele teoria X şi teoria Y.
Astfel teoria X consideră că oamenii prin natura lor sunt leneşi, sunt nemotivaţi şi urăsc munca, de
aceea este necesar să fie constrânşi sau controlaţi pentru a realiza anumite obiective specifice.
Această teorie susţine că oamenii evită responsabilităţile şi de aceea ei trebuie orientaţi,
ameninţările şi pedepsele fiind motivatorii potriviţi. Teoria Y susţine o concepţie opusă: munca este
motivatoare prin ea însăşi, oamenii utilizează auto-controlul pentru a atinge un obiectiv şi acceptă
responsabilităţi. Managerii moderni tind să încline în favoarea teoriei Y. În 1967 McGregor, nefiind
mulţumit de discrepanţa dintre cele doua teorii, elaborează teoria Z, o încercare nereuşită de a
accepta simultan ambele puncte de vedere113.
Evident teoriile din prima generaţie sunt limitative, reducând motivaţia în muncă la câţiva
factori, mai ales de natură extrinsecă: banii, condiţiile de muncă, pedepsele, ameninţările etc. Apare
astfel nevoia studiului mai amănunţit asupra motivaţiei, atât din punctul de vedere al conţinutului,
cât şi a modului de formare şi funcţionare a acesteia.
După cum am anticipat deja, teoriile din această perioadă au fost
Teorii motivaţionale din a
orientate în două direcţii distincte:
doua generaţie

– teorii de conţinut – un număr de teorii mai mult sau mai puţin identice care încearcă să
explice forţele care motivează comportamentul uman. Acestea se concentrează în mod special pe
identificarea forţelor interne, nevoilor, trebuinţelor care se presupune că ar controla comportamentul
uman;
– teorii de proces – un număr de teorii care încearcă să explice de ce şi în ce mod
comportamentul uman este orientat spre anumite alegeri, manifestări şi care sunt parametrii pe care
alte persoane (de exemplu managerii) trebuie să îi influenţeze pentru a orienta comportamentul într-
o direcţie dorită.
Cele două categorii de teorii nu sunt contradictorii, ele fiind încercări de explicare
complementare, din perspective diferite.

Teoriile de conţinut

► Piramida trebuinţelor a lui Maslow. În concepţia lui Maslow există două categorii de
trebuinţe: de deficienţă şi de creştere. Pentru ca un individ să se poată dezvolta într-un mod sănătos
şi sigur trebuie să îi fie îndeplinite trebuinţele de deficienţă. Trebuinţele de creştere sunt mai vagi,
ele fiind în strânsă legătură cu potenţialul de dezvoltare al unei persoane.

113
Şt. Stanciu, op. cit., pp. 256-258.
 168

► Trebuinţele de deficienţă sunt trebuinţele fiziologice, trebuinţele de siguranţă şi securitate

şi trebuinţele de apartenenţă. Trebuinţele fiziologice sunt trebuinţe de bază, centrate pe
supravieţuire. În această categorie intră trebuinţele de oxigen, mâncare, apă, somn, etc. La locul de
muncă aceste trebuinţe sunt reprezentate de condiţiile minime de muncă (temperatură, aer etc).
Trebuinţele de siguranţă şi securitate sunt trebuinţe de securitate şi de siguranţa mediului fizic şi
emoţional. În această categorie intră trebuinţele pentru stabilitate, ordine, securitate, eliminarea
ameninţărilor şi a suferinţelor emoţionale, protecţie împotriva accidentelor. La locul de muncă
aceste trebuinţe sunt reprezentate de condiţiile de muncă sigure, securitatea muncii. Trebuinţele de
apartenenţă sunt trebuinţe legate de mediul social. În această categorie intră trebuinţe de acceptare
de către cei din jur, prietenie, dragoste, etc. La locul de muncă din această categorie întâlnim:
interacţiunea cu colegii, conducere centrată pe angajat etc.
► Trebuinţele de creştere sunt trebuinţele de stimă şi respect şi trebuinţele de auto-
actualizare. Trebuinţele de stimă şi respect sunt reprezentate la locul de muncă de trebuinţele de
statut şi recunoaştere. Trebuinţele de auto-actualizare sunt trebuinţele de dezvoltare a potenţialului
individual: trebuinţele de auto-împlinire, auto-realizare. La locul de muncă ele sunt exprimate prin
nevoia de instruire permanentă, de dezvoltare a abilităţilor, a creativităţii, nevoia de provocare
permanentă etc.
După Maslow, activarea nevoilor se face în mod ierarhic: îndeplinirea unei trebuinţe
activează automat nivelul următor, ea nemaifiind un motivator pentru comportament. Singura
excepţie de la această regulă se întâlneşte la ultimul nivel, nevoile de auto-actualizare fiind cu atât
mai puternice cu cât sunt satisfăcute (Figura 11.1.).

Trebuinţe neîmplinite – deprivare

Trebuinţele Activarea
Gânduri sunt nivelului
dominant îndeplinite următor
e
Figura 11.1. Ciclul dinamic al activării trebuinţelor după Maslow114

Teoria lui Maslow, deşi extrem de importantă în istoria

Limitele teoriei lui Maslow
încercărilor de explicare a motivaţiei, este limitativă: ea
presupune că în orice moment motivaţia se află la unul din nivelurile ierarhiei propusă de el – în
realitate în acelaşi timp pot fi activate trebuinţe de la diverse niveluri ale piramidei. Aşadar, putem
vorbi de o dublă determinare a trebuinţelor umane: una „de jos în sus”, care apare ca o simplă

114
A. Maslow, Motivaţie şi personalitate, Ed. Trei, Bucuresti, 2008, p. 456.
 169

actualizare treptată a diferitelor trebuinţe, şi alta „de sus în jos”, ca o presiune exercitată de „vârful
piramidei” asupra trebuinţelor inferioare, care echivalează, de cele mai multe ori, cu îmbogăţirea şi
restructurarea întregii piramide motivaţionale115.
Deşi supoziţiile lui Maslow s-au dovedit a nu fi în totalitate
Comportament specific
adevărate (de exemplu – oamenii sunt capabili să îşi sacrifice
motivaţiei în muncă
nevoile de nivel inferior pentru a îşi putea satisface alte nevoi de
nivel superior – vezi greva foamei, riscarea propriei vieţi pentru a salva o altă viaţă etc.), Maslow a
anticipat câteva probleme extrem de importante în domeniul motivaţiei. Pe de o parte motivaţia în
muncă poate fi determinată de o multitudine de factori, unii de nivel inferior (cum sunt condiţiile de
siguranţă) şi altele de nivel superior (cum ar fi nevoia de dezvoltare permanentă). Pe de altă parte
„Motivaţia în muncă implică un comportament al angajaţilor caracterizat prin intensitate, orientare
şi persistenţă în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de
contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacţiune între personalitatea individului şi mediul de
lucru”116. Oamenii având personalităţi diferite sunt motivaţi de factori diferiţi de aceea este foarte
greu să găseşti o soluţie universală pentru toate organizaţiile sau chiar pentru toţi angajaţii dintr-o
organizaţie. În acest sens este foarte important să ţinem cont, atunci când folosim un instrument de
diagnoză a satisfacţiei personale, să facem interpretarea pe grupe distincte de personal
(departamente, secţii etc.), pentru a putea interveni cu factori motivatori eficienţi, adaptaţi nevoilor
specifice ale grupei respective.
Alderfer117 preia clasificarea nevoilor realizată de Maslow şi o
Teoria ERD a lui Alderfer
comprimă sub forma unui sistem format din trei categorii:
a) trebuinţe de existenţă: fiziologice, materiale, de securitate şi siguranţă. Acestea sunt
nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale, din această cauză ele corespund întru totul
nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar se suprapun şi cu acele nevoi de siguranţă care sunt
satisfăcute de condiţiile materiale (necesităţile de hrană, adăpost, plată şi condiţii sigure de lucru).
b) trebuinţe de relaţionare: de relaţii sigure, de afecţiune şi stimă socială, de relaţii
sociale şi interpersonale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi membrii ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile
de apartenenţă ale lui Maslow şi cu acele nevoi de autostimă care implică feedback de la ceilalţi.
c) trebuinţe de creştere, dezvoltare: de competenţă, autonomie, de realizare, de stimă de
sine, de auto-actualizare. Aceste nevoi sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul
de muncă. Ele cuprind utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale cât şi
dezvoltarea creativă de noi abilităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de

115
M. Zlate, op. cit., p. 178.
116
A.V. Chişu, op. cit., p. 163.
117
G. Johns, op. cit., p. 234.
 170

autoîmplinire ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare şi
responsabilitate.
Spre deosebire de teoria lui Maslow, teoria lui Alderfer vorbeşte
Diferenţe - teoria lui Alderfer
de experienţa simultană a celor trei categorii de trebuinţe
si teoria lui Maslow
posibile, dar cu anumite presupuneri de prepotenţă a unora dintre
trebuinţe (o oarecare ierarhizare), aşa cum putem vedea în Figura 11.2.

Frustrarea Dorinţă, Satisfacere

trebuinţelor putere a trebuinţei

Frustrarea Importanţa Satisfacerea

trebuinţelor trebuinţelor trebuinţei de
de creştere de creştere creştere

Frustrarea Importanţa Satisfacerea

trebuinţelor trebuinţelor trebuinţei de
de relaţionare de relaţionare relaţionare

Frustrarea Importanţa Satisfacerea

trebuinţelor trebuinţelor trebuinţei de
de existenţă de existenţă existenţă

Progresia
satisfacţiei
Regresia frustrării

Figura 11.2. Reprezentarea procesului de satisfacere a trebuinţelor după Alderfer118

Teoria ERD este interesantă în mod deosebit pentru implicaţiile

Motivarea extrinsecă vs.
sale în motivarea extrinsecă şi intrinsecă. Evident, motivatorii
motivarea intrinsecă
extrinseci satisfac probabil în special necesităţile existenţiale şi
relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile de dezvoltare. Spre
deosebire de Maslow, Alderfer afirmă că toate trei categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi
timp. Astfel şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă stimulatoare şi
provocatoare se poate dovedi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin
satisfăcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci. De
exemplu, o persoană căreia i se refuză un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare s-ar putea să
răspundă pozitiv la o supraveghere deschisă, de încredere şi dispusă la ajutor.

118
http://www.org.hha.dk/org/ha/efteraar02/BSc/lec2.pdf - Motivation theories.
 171

Teoria lui Alderfer este foarte importantă din punctul de vedere

Importanţa satisfacţiei în
al satisfacţiei în muncă. În concordanţă cu aceasta dacă angajaţii
muncă
nu sunt mulţumiţi de politica de promovare (trebuinţe de
creştere), managerii pot orienta motivaţia prin trecerea pe primul plan a altor nevoi, de exemplu pe
importanţa grupurilor (trebuinţe de relaţionare).
În accepţiunea lui McClelland comportamentul uman este
Teoria necesităţilor a lui
controlat de trei categorii de trebuinţe de bază:
McClelland

► Trebuinţele de realizare sunt acele nevoi de a realiza ceva sau de a atinge un anumit
obiectiv, de a depăşi un standard de excelenţă. Oamenii care au acest tip de trebuinţe caută să îşi
amelioreze performanţele, să le depăşească pe ale altora, să execute bine sarcini provocatoare şi
sunt numiţi de McClelland „nAch”. Ei prezintă următoarele caracteristici: o preferinţă pentru
situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru rezultate, o tendinţă de a stabili
obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate, o dorinţă de feedback asupra
rezultatelor. Acest tip de oameni sunt orientaţi în mod special pentru posturile de vânzări sau pe
posturile antreprenoriale.
► Trebuinţele de putere sunt acele trebuinţe de a ţine totul sub control, de a fi responsabil,
de a supraveghea comportamentul celorlalţi. Sursele de putere sunt: capacitatea de a recompensa,
capacitatea de a constrânge, puterea legitimă asociată statutului social sau profesional, competenţa
profesională, puterea de tip sindical, etc. Oamenii cu aceste trebuinţe sunt numiţi de McClelland
„nPow”, ei fiind acei oameni care caută mediile sociale în care să poată influenţa, în care pot fi în
centrul atenţiei. Oamenii de acest tip sunt orientaţi în mod special pe posturi manageriale sau în
domeniul mass-media, unde pot crea un impact constant asupra celorlalţi.
► Trebuinţele de afiliere sunt trebuinţele de a întreţine relaţiile personale amicale,
călduroase cu ceilalţi. Oamenii care au acest tip de trebuinţe simt nevoia să fie respectaţi, să fie
acceptaţi de un grup social, să fie plăcuţi de cei din jur. Acest tip de oameni sunt numiţi de
McClelland „nAff”. Ei preferă evitarea conflictelor şi a competiţiei cu ceilalţi şi uneori arată o
puternică conformitate cu dorinţele prietenilor lor. Acest tip de oameni sunt orientaţi în mod special
spre posturi în domeniul activităţilor sociale sau de relaţii cu clienţii.
Intensitatea fiecărei trebuinţe variază de la o situaţie la alta, fiecare individ având o
combinaţie oarecum fixă de trebuinţe care îi influenţează comportamentul şi îl orientează spre
realizare, putere sau afiliere.

McClelland crede că acest cod personal al motivaţiei poate fi

Cod personal al motivaţiei
schimbat prin instruire sistematică, managerii putând beneficia
 172

de această posibilitate învăţându-şi angajaţii să gândească în termeni de reuşite, să îşi fixeze

obiectivele înalte, să fie atenţi la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Teoria bazată pe nevoi a lui Mc Clelland a dat naştere unei

Predictori asupra motivaţiei umane
multitudini de predicţii despre multe aspecte ale motivaţiei
umane. Recent, cercetătorii au verificat din ce în ce mai multe predicţii în medii organizaţionale şi
rezultatele confirmă în general ideea că aceste nevoi particulare motivează atunci când mediul de
muncă permite satisfacerea lor.

Teoria lui Herzberg susţine existenta a două categorii de

Teoria celor doi factori a lui
factori motivaţionali:
Herzberg (igiena motivaţională)

● Factorii de igienă motivaţională sunt acei factori care influenţează insatisfacţia în muncă:
personalul, politica, forma de conducere, mediul de muncă, salariul, siguranţa etc. Dimensiunea
satisfacţiei se măsoară în cazul acestor factori între „nesatisfăcut” şi „non-nesatisfăcut”. Aceşti
factori sunt legaţi de mediul de muncă, adică insatisfacţia resimţită faţă de muncă depinde mai mult
de contextul în care se realizează munca decât de munca însăşi. Ameliorarea unui factor de igienă
motivaţională nu va antrena neapărat satisfacţie, ci va împiedica angajaţii să fie nesatisfăcuţi.
●Factorii motivatori sunt acei factori care influenţează satisfacţia în muncă: munca în sine,
recunoaşterea, responsabilitatea, posibilităţile de avansare şi dezvoltare, etc. Dimensiunea
satisfacţiei se măsoară în cazul acestor factori între „nesatisfăcut” şi „satisfăcut – motivat”. Aceşti
factori sunt legaţi în mod special de natura muncii.
În sinteză, factorii respectivi sunt prezentaţi în Tabelul 11.1.

Tabelul 11.1. Factorii lui Herzberg

FACTORI MOTIVATORI FACTORI DE IGIENĂ
Factori care dacă Factori care dacă Factori care dacă Factori care dacă
sunt îndepliniţi nu sunt îndepliniţi sunt îndepliniţi nu nu sunt îndepliniţi
determină nu determină determină determină
satisfacţie insatisfacţie satisfacţie insatisfacţie
- realizarea cu - lipsa - status ridicat; - relaţii
succes a muncii; responsabilităţii; - creşterea interpersonale
INSATISFACŢIE
SATISFACŢIE

- recunoaşterea - muncă de rutină şi salariului; proaste;

PRODUC

PRODUC

rezultatelor plictisitoare. - siguranţa muncii. - salariu scăzut;

obţinute de către - condiţii de muncă
superiori şi colegi; proaste.
- promovări.
 173

Teoria lui Herzberg subliniază faptul că satisfacţia în muncă este

Factori intrinseci
generată exclusiv de factori intrinseci (factorii motivatori) în
timp ce insatisfacţia în muncă este generată de factorii extrinseci (factorii igienici)119.
Teoria lui Herzberg a pus în evidenţă faptul ca satisfacţia şi
Satisfacţie vs. insatisfacţie
insatisfacţia personalului pot fi dimensiuni foarte diferite. Se
poate observa că factorii consideraţi de Hertzberg de igienă corespund nevoilor de niveluri
inferioare (de deficienţă la Malsow), în general nevoilor care se manifestă din exterior, deci sunt
factori extrinseci, iar factorii consideraţi motivaţionali corespund trebuinţelor de creştere, fiind mai
ales de natură internă, intrinsecă. Folosirea pentru motivare a factorilor de igienă motivaţională
poate determina o scădere a insatisfacţiei şi ca urmare o creştere a performanţei, dar evident aceasta
va fi o reacţie de scurtă durată, pentru determinarea unui efect pe termen lung fiind necesară o
combinare între factorii de igienă şi factorii motivaţionali. „Totuşi, în mediul natural în care
oamenii văd recompensele viitoare, ei îşi cresc performanţa în muncă. Deci putem spune că în
condiţii de muncă reale, ambele tipuri de recompense sunt compatibile în a îmbunătăţi
motivaţia”120.
Teoriile de conţinut au un rol foarte important în înţelegerea motivaţiei şi satisfacţiei
personalului în muncă. Ele pun în evidenţă în primul rând existenţa unor complexe de trebuinţe,
diferite de la persoană la persoană sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei.
Managerii eficienţi trebuie să fie capabili să identifice nevoile nesatisfăcute ale personalului şi să
elaboreze măsuri adecvate pentru satisfacerea lor. De asemenea instrumentele de diagnoză a
satisfacţiei personalului în muncă trebuie să fie destul de complexe să poată identifica nevoi
aparţinând diverselor niveluri sau categorii.
Teoriile de conţinut mai pun în evidenţă de asemenea posibilitatea evoluţiei structurilor
motivaţionale de-a lungul timpului. Deci propunerea unor soluţii stereotipe de motivare în momente
diferite ale existenţei unei companii sau preluarea unor măsuri care au fost eficiente într-o
organizaţie şi implementarea lor fără o diagnoză prealabilă într-o altă organizaţie pot fi la fel de
păguboase pentru satisfacţia personalului ca şi ne-motivarea angajaţilor.

Teoriile de proces

Teoria expectanţei este asociată lui Vroom şi Lawer/Porter.

Expectanţa şi Modelul
Aceştia susţineau că muncitorii cântăresc permanent rezultatele
Instrumental al Motivaţiei
dorite (ca de exemplu un salariu mai mare, promovări,

119
J. Bilbao, V. Perey, F. Manuel, Satisfaction laboral: escala general de satisfaccion
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_394.htm
120
G. Johns, op. cit., p. 171.
 174

recunoaşteri etc.) cu rezultatele nedorite (ca de exemplu stres, reprimarea unor trebuinţe etc.).
Teoria este exprimată prin câteva concepte de bază:
 expectanţă –aşteptarea cu privire la un rezultat;
 instrumentalitate;
 valenţă – o valoare subiectivă.
Aceşti factori sunt exprimaţi ca probabilităţi. Relaţia dintre cale şi obiectiv este explicată
prin relaţia dintre motivaţie, performanţă şi satisfacţia în muncă.
Modelul expectanţei caută să pună în evidenţă pe de o parte
Modelul expectanţei
factorii care modelează efortul pe care o persoană îl depune în
muncă – Lawer/Porter se concentrează pe: valoarea răsplatei/rezultatelor şi atractivitatea acestora
pentru individ (fiecare persoană are un nivel de rezultate pe care le doreşte, acesta având utilitate
subiectivă); o probabilitate subiectivă asupra faptului că această răsplată va determina un efort –
percepţia persoanei asupra posibilităţii primirii recompensei determină efortul, aceasta combinând
probabilitatea ca recompensa să depindă de performanţă şi ca performanţa respectivă să depindă de
efort. Pe de altă parte modelul expectanţei pune în evidenţă factorii care afectează relaţia efort-
performanţă – Lawer/Porter susţine că efortul nu este sinonim cu performanţa. Problemele
importante sunt: totalitatea abilităţilor (inclusiv trăsăturile de personalitate), diferenţe individuale:
inteligenţă, abilităţi, aptitudini etc. şi percepţia rolului (activităţi şi comportamente pe care persoana
simte că ar trebui să le aplice pentru a avea succes).
Diagrama Lawer/Porter a relaţiilor expectanţei este prezentată în Figura 11.3.

Percepţie
Valoarea
răsplatei

Abilitate Răsplată intrinsecă

Probabilitate
Efortul va
determina
atingerea Efort Performanţă Satisfacţie
performanţei

Percepţiile rolului Răsplată extrinsecă

Probabilitate Cerinţele postului
Efortul va şi metodele
determina eficiente Perceperea
atingerea reală a
rezultatelor răsplatei

Figura 11.3. Diagrama Lawer/Porter

 175

Săgeata de feedback din partea de jos a diagramei sugerează că satisfacţia derivată din
recompensele muncii poate determina modificarea valenţei (valoarea anticipată a recompenselor
viitoare).

Definiţie: Motivaţia
„Motivaţia este prin excelenţă individuală, dar este în bună măsură şi produsul
contextelor sociale de muncă. Astfel, de exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru,
numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor
motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ
performanţele întregii echipe”121.

Una dintre limitele importante ale acestei teorii este tocmai

Limitele teoriei expectanţei
faptul că ea se bazează pe nevoile individuale şi nu pe nevoile
unui grup. Astfel percepţiile rolului pot fi foarte diferite de la o persoană la alta, rezultatul final
fiind modele diferite ale motivaţiei şi evident grade diferite ale satisfacţiei în muncă. Dar această
limită poate fi transformată şi într-un punct tare atunci când elaborăm un instrument de diagnoză a
satisfacţiei în muncă, prin introducerea unor itemi de ierarhizare (ex: notaţi de la 1 la 10, în ordinea
crescătoare a importanţei, factorii care v-ar motiva în realizarea unei sarcini). Putem astfel identifica
atât factorii, cât şi semnificaţia lor pentru individ şi evident putem elabora măsuri personalizate de
satisfacere a nevoilor.
Teoria echităţii, dezvoltată de J.S. Adams porneşte de la premisa
Teoria echităţii
că oamenii sunt motivaţi mai întâi de atingerea şi apoi de
menţinerea unui sens al echităţii, adică al distribuţiei dintre răsplata primită în raport cu rolul
persoanei în organizaţie. Spre deosebire de teoria anterioară, conform căreia angajaţii cântăreau
rezultatele dorite cu rezultatele nedorite, neaşteptate, teoria echităţii susţine că angajaţii cântăresc
ceea ce aduc ei în situaţia de muncă (intrările) cu ceea ce iau înapoi de la aceasta (ieşirile), adică cu
rezultatele muncii.
Această teorie susţine că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi oameni urmărind
ca variabile atât intrările (timpul alocat realizării sarcinilor, efortul depus, abilităţile folosite,
educaţia şi experienţa proprie, calificarea etc.), cât şi ieşirile (salariu, beneficii, recunoaştere,
promovare etc.). Atunci când oamenii prevăd o inechitate, pot face alegerea între mai multe variante

121
E. Radu, op. cit., p. 34.
 176

posibile: distorsionează fie intrările fie ieşirile, încearcă să îi convingă pe ceilalţi să schimbe
intrările sau ieşirile, încearcă să îşi schimbe singuri intrările sau ieşirile, părăsesc slujba.
Aplicarea teoriei echităţii în relaţiile de muncă oferă posibilitatea cuantificării intrărilor şi
ieşirilor atât la nivelul angajaţilor cât şi la nivelul managerilor, reducând astfel posibilele
discrepanţe între angajaţi care realizează acelaşi tip de activităţi. Ea atrage atenţia managerilor
asupra faptului că pot evita inechităţile prin folosirea unor sisteme transparente de recompense în
funcţie de performanţele obţinute.
Teoriile de proces şi-au adus un aport esenţial la înţelegerea modului de apariţie şi
funcţionare a motivaţiei în muncă, ele punând în evidenţă importanţa subiectivităţii în satisfacţia
muncii şi ajutându-ne să înţelegem de ce doi angajaţi care funcţionează în condiţii identice pot avea
grade diferite de satisfacţie în muncă: aşteptările lor şi comparaţiile subiective pe care aceştia le fac
permanent au un rol esenţial.

11.4. Alte teorii legate de motivaţie

Modelul lui Hackman şi Oldham arată că există cinci dimensiuni

Modelul dimensiunilor
esenţiale ale posturilor care influenţează motivaţia angajatului.
postului a lui Hackman şi
Diversitatea aptitudinilor înseamnă posibilitatea utilizării în
Oldham
muncă a unor aptitudini, talente diverse. Aceasta ţine evident de
bogăţia unui post, de diversitatea activităţilor pe care le presupune, de modificarea sarcinilor de-a
lungul timpului etc. Identitatea sarcinii care însemnă gradul în care un post implică realizarea unor
activităţi complete, de la început şi până la sfârşit. Acest aspect este legat în mod special de
posibilitatea de evaluare a muncii prestate: a avut activitatea realizată un scop în sine, identificabil,
rezultatul este vizibil şi cuantificabil etc. Importanţa sarcinii se rezumă la impactul pe care îl are
munca asupra altor oameni, fie ei colegi, consumatori ai serviciilor, produselor realizate etc.
Autonomia – libertatea de a programa propriile activităţi de muncă şi a decide asupra procedurilor
de muncă. Dacă acest aspect nu este luat în seamă omul devine un simplu executant al unor ordine,
motivaţia intrinsecă în muncă fiind diminuată. Feedback-ul – informaţiile primite de angajat asupra
eficacităţii muncii sale. Gradul în care îndeplinirea sarcinilor îi permit individului să îşi evalueze
propria activitate sau să primească evaluări de la cei din jur (colegi, superiori etc.).

Definiţie: Previziunea comportamentului

„În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor
este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al
 177

fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este
responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor
nu se poate acţiona”122.

Este una din teoriile care inventariază caracteristicile esenţiale

Modelul dimensiunilor
ale unui post din punctul de vedere al motivaţiei. Folosirea
postului
informaţiilor furnizate de această teorie împreună cu concluziile
extrase din teoriile precedente ne pot ajuta să realizăm un prim profil al factorilor importanţi ce
trebuie urmăriţi în elaborarea unui instrument complex de diagnoză a satisfacţiei personalului în
muncă.
Modelul dimensiunilor postului este prezentat în Figura 11.4.

Dimensiunile Starea Rezultate

postului psihologică

Diversitatea
abilităţilor

Semnificaţia
Identitatea resimţită a
sarcinii Motivaţie
muncii
crescută

Semnificaţia
sarcinii Calitate ridicată

Satisfacţie
Autonomie Responsabilitate crescută

Cunoaşterea
reală a Scăderea
Feedback absenteismului şi
rezultatelor
activităţilor creşterea cifrei de
desfăşurate afaceri

Moderatori:
- abilităţi;
- întărirea trebuinţelor de
creştere ale angajaţilor;
- satisfacţia de context.

Figura 11.4. Modelul dimensiunilor postului a lui Hackman şi Oldham123

122
Ibidem., p. 39.
123
http://www.org.hha.dk/org/ha/efteraar02/BSc/lec2.pdf - Motivation theories.
 178

Acest model inventariază nouă factori importanţi în diversele

Modelul vitaminei a lui Peter
situaţii de muncă şi îi împarte în două grupe:
Warr

1. factori adiţionali de descreştere – oportunitatea de a controla, oportunitatea de a utiliza

competenţe, obiective extrinseci, sarcini variabile, identitatea sarcinilor şi situaţiilor, siguranţa
fizică. Aceşti factori au efect gradual de declin;
2. factori cu efect constant – posibilităţile de câştig, oportunitatea de contact social,
statutul social al muncii. Aceşti factori au efect gradual de creştere.
Modelul vitaminei a lui Warr susţine că dacă se exagerează aspectele pozitive, cum ar fi de
exemplu participarea, există riscul diminuării rezultatelor finale. Warr realizează o analogie cu
ingestia vitaminelor: deficienţa vitaminelor în organism determină o stare nutriţională proastă,
ingestia într-o astfel de stare determinând ameliorarea stării de sănătate. Excesul anumitor vitamine
însă determină înrăutăţirea stării de sănătate prin creşterea toxicităţii (similar acţionează şi factorii
adiţionali de descreştere, care în exces produc efectul de declin). Concluzia acestui model este că
folosirea unor strategii de motivare bazate excesiv pe anumiţi factori poate produce efecte nedorite,
de descreştere a satisfacţiei/productivităţii muncii.
În conformitate cu acest model o muncă care implică un efort
Modelul Cerere – Control a
ridicat şi o combinaţie de cerere înaltă împreună cu un control
lui Karasek şi Theorel
scăzut, creşte riscul oboselii psihologice şi a îmbolnăvirilor
fizice; o muncă activă care implică o combinaţie de cerere înaltă şi un control înalt determină
creşterea motivaţiei de a învăţa şi de a dezvolta noi tipare de comportament.
Modelul Cerere – Control a lui Karasek şi Theorel este prezentat în Figura 11.5.

Înalt Linia
dezvoltării

Muncă Muncă
uşoară activă

Influenţa
asupra
muncii

Muncă Muncă
pasivă stresant
ă
Linia
Scăzut efortului

Scăzut Cererile muncii Înalt

124
Figura 11.5. Modelul Cerere – Control

124
http://www.org.hha.dk/org/ha/efteraar02/BSc/lec2.pdf - Motivation theories .
 179

De reţinut:
În concluzie aceste trei teorii pun în evidenţă noi aspecte de care trebuie să ţinem seamă
atunci când realizăm un diagnostic al satisfacţiei personalului în muncă: faptul că numeroase
dimensiuni ale postului influenţează aspecte ale satisfacţiei generale, faptul că folosirea excesivă a
unor factori motivatori poate avea efecte negative asupra satisfacţiei şi performanţei angajaţilor şi
faptul că munca activă, plină de responsabilitate creşte motivaţia angajaţilor în muncă.

Acest model125 integrează atitudinile, motivaţia şi performanţa,

Modelul integrativ al lui
combină teoria nevoilor, aşteptărilor, importanţa stabilirii
Katzell şi Thompson
obiectivelor şi legătura inversă dată de întărire. Elementele de
bază ale modelului, care pot fi urmărite şi în figura de mai jos (Figura 11.6.), sunt:
– dispoziţiile personale – elementele intrinseci ale persoanei (motive, nevoie valori),
conform modelelor lui Maslow şi Alderfer;
– mediul de muncă – caracteristicile locului de muncă ce provoacă reacţii pozitive sau
negative, conform modelului lui Herzberg;
– stimulentele, instrumentalitatea, expectanţele – conforme cu teoria aşteptărilor a lui
Vroom, se referă la factorii locului de muncă ce au o valenţă pentru angajat;
– atitudinile – au funcţie activatoare, determinând comportamentul pozitiv-negativ;
– obiectivele – sunt rezultatele spre care se îndreaptă angajatul, ele sunt mediate de
norme;
– echitatea – echilibrul dintre performanţă şi recompensă, conform teoriei lui Adams.

125
Z. Bogathy, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi, Ed. Polirom, 2004, pp. 244-245.
 180

Angajament Expectanţe Resurse

Norme Obiective/ Efort Performanţă

Intenţii

Dispoziţii Atitudini
personale

Mediul de muncă
(politica de R.U., Stimulente/ Echitate
proiectarea postului, recompense
compoziţia grupului,
stabilirea obiectivelor)

Instrumentalitate

Reîntărire

Figura 11.6. Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson126

Concepte cheie:
 motivaţie;
 comportament organizaţional;
 obiective organizaţionale;
 activitate profesională;
 ierarhia motivaţiei;
 importanţa banilor;
 teoria echităţii;
 analiza funcţională;
 expectanţe;
 model instrumental;
 piramida trebuinţelor;
 teorii de conţinut;
 teorii de proces;

126
Idem.
 181

 predictorii motivaţiei;
 satisfacţie.

Rezumat:
Din studiul numeroaselor teorii cu privire la motivaţia, satisfacţia şi performanţa în
muncă rezultă mai multe concluzii. Satisfacţia angajaţilor este o componentă subiectivă, relativă
şi evolutivă a muncii, ea depinzând de numeroşi factori:
 factori de nivel inferior: fiziologici, de siguranţă şi securitate, de apartenenţă
(Maslow), de existenţă şi relaţionare (Alderfer) sau de afiliere şi putere (Mc Clelland);
 factori de nivel superior: stimă şi respect, auto-actualizare (Maslow), creştere şi
dezvoltare (Alderfer) sau realizare (McClelland).
Factorii motivaţionali trebuie priviţi atât din punct de vedere obiectiv dar şi din punct de
vedere subiectiv. Este necesară deci:
 evaluarea gradului în care factorii motivaţionali îndeplinesc aşteptările angajaţilor
(Vroom) – expectanţa;
 evaluarea discrepanţelor rezultate din comparaţiile sociale realizate de angajaţi
(Adams) – echitatea.
Factorii motivaţionali şi valoarea acestora pot fi schimbate prin instruire sistematică
(McClelland). Există factori care prin prezenţa lor produc satisfacţia şi alţii care prin prezenţa lor
asigură ca nu apar fenomene de insatisfacţie a angajaţilor (Herzberg). Există factori care
modelează eforul în muncă şi factori care afectează relaţia dintre efort şi performanţă
(Lawer/Porter). Performanţa, deşi depinde de motivaţie nu este determinată numai de aceasta,
importante fiind şi alte aspecte cum ar fi: aptitudinile, experienţa şi instruirea angajaţilor. Factorii
motivaţionali trebuie utilizaţi în mod raţional pentru că excesul poate determina efecte negative
(Warr).
Există numeroase aspecte ale muncii care influenţează satisfacţia angajaţilor: banii,
condiţiile de muncă, participarea, diversitatea aptitudinilor, identitatea şi importanţa sarcinilor,
autonomia, feedback-ul, etc. (Taylor, Karasek şi Theorel, Hackman şi Oldham). Între toate aceste
aspecte legate de mediul de muncă sau de individ există relaţii semnificative, astfel încât ele nu
pot fi considerate decât integrat, ca un tot unitar (Katzell şi Thompson).
 182

Întrebări de verificare:
1. De ce este definită motivaţia ca forţă motrice în atingerea obiectivelor organizaţionale ?
2. Cum determinăm, ca manageri de proiect creşterea satisfacţiei angajaţilor în muncă ?
3. De ce este dificil să-i motivezi pe angajaţi ?
4. Cum putem folosi informaţiile din ierarhia motivaţiei individuale ?
5. Este retribuţia factor de motivaţie profesională ?
6. Prezentaţi teoria echităţii.
7. Este motivaţia un proces ?
8. Prezentaţi patru din cele şapte clase de determinanţi ai motivaţiei.
9. Care sunt teoriile motivaţionale din a doua generaţie ?
10. Prezentaţi limitele teoriei lui Maslow.
11. Care sunt categoriile de trebuinţe enumerate de Alderfer ? Dar categoriile de trebuinţe
enumerate de teoria lui McClelland ?
12. Care sunt factorii motivaţionali de igienă ?
13. Care este premisa teoriei echităţii dezvoltată de Adams ?
14. Aplicarea modelului dimensiunilor postului permite realizarea unui instrument de
diagnoză a satisfacţiei în muncă ?
15. Care model motivaţional conţine factori adiţionali de descreştere şi factori cu efect
constant ?

Teme pentru aplicaţii:

Prezentaţi care sunt etapele derulării unui proiect organizaţional care urmăreşte
identificarea factorilor motivatori specifici fiecărui segment de angajaţi.

Aplicaţie rezolvată: Care este plusvaloarea adusă în organizaţie prin aplicarea teoriei echităţii?
Răspuns: Aplicarea teoriei echităţii în relaţiile de muncă oferă posibilitatea cuantificării intrărilor
şi ieşirilor atât la nivelul angajaţilor cât şi la nivelul managerilor, reducând astfel posibilele
discrepanţe între angajaţi care realizează acelaşi tip de activităţi. Ea atrage atenţia managerilor
asupra faptului că pot evita inechităţile prin folosirea unor sisteme transparente de recompense în
funcţie de performanţele obţinute.
 183

Bibliografie

Bilbao, J., V. Perey, F. Manuel, Satisfaction laboral: escala general de satisfaccion

http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_394.htm
Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi, Ed. Polirom, 2004.
Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Editura Irecson, 2002.
Constantin, T., Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi, Ed. Polirom, 2004.
Druţă, F., Motivaţia economică, Bucureşti, Ed. Economică, 1999.
Gellerman, S.W., Motivation and Productivity, Standford, Ed. Standford Univeristy Press, 1978.
Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work. Hove, Ed. Psychology Press, 1997.
Kanfer, R., Akerman, P.L., „Individual Differences in Work Motivation: Further Explorations of a
Trait Framework”, Applied Psychology: An International Review, vol.49(3), 2000, pp. 470-482.
Johns, G., Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Paideia, 1998.
Maslow, A., Motivaţie şi personalitate, Ed. Trei, Bucuresti, 2008.
Morley, M., Moore, S.,. Heraty, N, Gunnigle, P., Principles of Organisational Behaviour, Dublin,
Ed. Gill & Macmillan, 1998.
Popescu-Neveanu, P., Dicţionar de psihologie, Bucureşti, Ed. Albatros, 2004.
Radu, Emilian, (coord.). Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Editura Expert, 1999.
Robbins,S.P., Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, New Jersey, Ed.
Prentice-Hall, 1998.
Sillamy, N., LAROUSSE . Dicţionar de psihologie., Bucureşti, Ed. Univers Enciclopedic, 2009.
Zlate, M., Leadership şi management, Iaşi, Ed. Polirom, 2004.
Stanciu, Ştefan, Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Comunicare.ro., 2003.
http://www.org.hha.dk/org/ha/efteraar02/BSc/lec2.pdf - Motivation theories.
 184

Bibliografie recomandată

Adkin, Elaine, Jones, Gordon şi Leighton, Patricia, Resurse umane: ghid propus de The Economist
Books. Bucureşti: Editura Nemira, 1999.
Aguilar-Morales, J.E., „Procedimiento general para realizar el reclutamiento y selección de
personal”, Mexic Asociaţia de Psihologie Oaxaqueña A.C., 2007.
Albrecht, Marzann, H., International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Londra:
Blackweel Business, 2001.
Allport, G., Structura şi dezvoltarea personalităţii. Bucureşti: Editura Didactică şi Psihologică,
1991.
Armstrong, Michael, A handbook of personnel management practice London: Kogan Page, 2006.
Armstrong, Michael, Managementul Resurselor Umane: manual de practică. Bucuresti. Ed. Codex,
2004.
Arthur, Diane, Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees. New York: Editura
Amacom, 2005.
Attwood, Margaret şi Dimmock, Stuart, Personnel Management (ediţia a III-a). Londra: Editura
McMillan, 1996.
Avolio, B.J., Bass, B.M., „Re-examing the components of transformational and transactional
leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire”. Journal of Occupational and
Organizational Psychology. Vol.72, 1999, pp.441-462.
Bass, B.M., Riggio, R.E., Transformational Leadership. London. Lawrence Erlbaum Associates,
2006.
Băban, Adriana, Metodologia cercetării calitative. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară
Clujană, 2002.
Beardwell, Ian şi Holden, Len, Human Resource Management Textbook: Contemporary Approach.
Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2000.
Bennis, Warren, Burt, Nanus, Leaders-strategies for taking charge. New York. Collins Business
Essensials, 2003.
Bilbao, Jesus, Perey, Vega, Manuel, Fidalgo, Satisfaction laboral: escala general de satisfaccion
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_394.htm
Billsberry, Jon, Experiencing recruitment and selection. United Kingdom: Editura John Wiley &
Sons, 2008.
Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Editura Polirom, 2004.
Bolton, Trevor, Human resource management. An introduction. Londra: Blackweel Business, 1997.
Bonciu, Cătălina, Introducere în managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Credis, 2006.
 185

Boyatzis, R.E., Manager competent: un model de performanţă eficientă, New York: John Wiley
and Sons, 1982.
Brînduşoiu, Cătălina Nicoleta, Recrutarea şi Selecţia Angajaţilor. Bucureşti: Editura ASE, 2012.
Campbell, A. et al., A sense of Mission, London, The Economist Books Ltd., 1993.
Chelcea, S., Zlate, M., Zamfir, C., Dezvoltarea umană a întreprinderii. Bucuresti. Ed.Ştiintifică şi
Enciclopedică, 1978.
Chelcea, S., Cum să redactăm o lucrare de doctorat, un articol ştiinţific în domeniul ştiinţelor
socio-umane. Bucureşti: Editura Comunicare.ro., 2003.
Chelcea, Septimiu, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative. Bucureşti:
Editura Economică, 2001.
Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Editura Irecson, 2002.
Câmpeanu, Sonia E., Osoian, L., Managementul resurselor Umane, Recrutarea, Selecţia şi
Dezvoltarea Profesionala, Cluj-Napoca, Presa Universitară Clujeană, 2004.
Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
Cole, Gerald A., Managementul Personalului. Bucureşti: Editura Codecs, 2006.
Cole, G.A., Management Theory and Practice, 4th Edition. London: DP Publication Ltd, 1993.
Coleman, David., colecţia Management Competitiv, Managementul resurselor umane (vol. III).
Bucureşti: Open Business School Certificate- The Open University-CODECS, 1996.
Conger, Jay A., Kanungo, Rabindra N., „Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in
organizational settings”, Academy of Management Review, october 1987, pp. 637-647.
Constantin, Ticu şi Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane: ghid practic şi
instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri. Iaşi : Institutul European, 2002.
Constantin, T., Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi, Editura Polirom, 2004.
Constantin, T., Zaharia, D.V., Analiza climatului organizaţional; de la date ale cercetării la
practica evaluării, Iaşi Editura Polirom, 2007.
Constantin, T., Analiza climatului organizaţional, volumul Psihologie organizaţional managerială.
Tendinţe actuale (coord Avram E. şi Cooper C. L.), Iaşi, Editura Polirom, 2008.
Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management general. Bucureşti. Editura Actami, 2001.
Covey, S.R., Eficienţa în 7 trepte. Bucureşti: Editura Allfa, 1994/2000.
Craiovan, M.P., Psihologia Resurselor Umane, Bucuresti, Editura Renaissance, 2008.
Dertouzos, James, Garber, Steven, Human Resource Management and Army Recruiting. United
States: Editura RAND Corporation, 2006.
Dessler, G., Varela, R., Administración de Recursos Humanos, México: Pearson educación, SA de
CV, 2004.
 186

Dessler, G., Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education International,
Ninth Edition, 2003.
Deepak, K., Datta, James, P., Guthrie and Patrick M. Wright, “Human Resource Management and
Labor PRroductivity: does Industry Matter? Acad. Managent. Journal. February 1, 48, 2005, pp.
135-145.
Dezso, Olga, “Cele mai importante diferenţe dintre un manager şi un lider”, Revista Cariere,
ianuarie, 2012.
Druţă, F., Motivaţia economică, Bucureşti, Editura. Economică, 1999.
Eco, Umberto, Cum se face o lucrare de licenţă: disciplinele umaniste. Constanţa: Editua Pontica,
2000.
Edenborough, Robert, Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance. London:
Editura Kogan Page, 2005.
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. Human Resource Management. Boston, Houghton
Mifflin Company, 1996.
Fombrun, C., Devanna, M.A., Tichy, N.M., “Human resource management: A strategic
perspective”, Organizational Dynamics, vol. 9, 1981, pp. 51-67.
Fombrun, Ch., Tichy, N.M., Devanna, M.A., Strategic Human Resource Management, New York,
John Wiley and Sons, 1984.
Foster, Michael, Recruiting on the web. New York:Editura McGraw-Hill, 2003.
Furnhama, A., Jacksonb, C.J., Mille, T., “Personality, learning style and work performance”
Personality and Individual Differences. vol. 27. 1999, pp. 1113-1122.
Furnham, A. The Psychology of Behaviour at Work. Hove: Psychology Press, 1997.
Gareis, K., “Home-based vs. Mobile Telework. The Interrelationship between Different Types of
Telework”, Organisation and Work Beyond 2000‟, 2003, pp. 171-185.
Gellerman, Saul W., Motivation and Productivity. Standford. Standford Univeristy Press, 1978.
Gherman, Liliana, Pănoiu Laura, Managementul Resurselor Umane. Piteşti. Editura Independenţa
Economic, 2006.
Georgiu, Grigore, Istoria culturii române moderne. Bucureşti: Editura Comunicare.ro., 2002.
Glick, W.H., Conceptualizing and measuring organizational and psychological climate: Pitfalls in
multilevel research, Academy of Management Review, 10(3), 1985, pp. 601-611.
Goffman, Erving, Viaţa cotidiană ca spectacol, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
Goffee, R., Jones, G., De ce ai fi tu şeful? Cum sa devii un lider autentic. Bucureşti. Editura All,
Bucureşti, 2010.
Goffee, R., Jones, Gareth, “Leading clever people”. Harvard Business Review, The magazine,
March 2007, http://hbr.org/2007/03/leading-clever-people/ar/1 2013-01-07
 187

Gocnzi, A., Heywood, L., şi Hager, P., Ghid al dezvoltarii de Standarde de competenţă pentru
Profesii, Canberra: Serviciul Guvernamental al Publicarii Australian, 1992.
Goşu, Andrei, director general Ascendis, interviu 2012 www.cariereonline.ro
Graham, H.T. şi Bennett, Roger, Human resources management (ediţia a IX-a). Londra: Financial
Times Pitman Publishing, 1995.
Handy, C., Gods of management, Century Business, London, 1991.
Heffernan, M., Patrick, C. Flood, "An exploration of the relationships between the adoption of
managerial competencies, organisational characteristics, human resource sophistication and
performance in Irish organisations", Journal of European Industrial Training, Vol. 24 Iss: 2/3/4,
2000, pp.128 – 136.
Hellriegel, D., Slocum, J.W, Woodman, R.W., Organizational Behavior, West-Publishing
Company, 1998.
Heneman, H.G., & Co., Personnel/Human Resource Management, Boston, Fourth Edition Irwin,
1989.
Hersey, P., Blanchard, K.H, Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, 1999.
Hofstede, Geert, Culture‟s Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Newbury Park, CA Sage, 1980.
Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii. Bucureşti:
Editura Economică, 1996.
Huemann, M., Considering Human Resource Management when developing a project-oriented
company: Case study of a telecommunication company”. International Journal of Project
Management, Volume 28, Issue 4, May 2010, pp. 361–369.
Hussey, D.E., Business Driven Human Resource Management. New York: Editura John Wiley and
Sons, 1996.
Iacob, Dumitru, Managementul organizaţiilor. Bucureşti: Editura Comunicare.ro., 2004.
Iacob, Dumitru, Organizaţia inteligentă: 10 teme de managementul organizaţiilor. Bucureşti:
Editura Comunicare.ro., 2002.
Ielics, Brigitte, Valorificarea resurselor umane, Timişoara, Editura Eurostampa, 2004.
Iosif, Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureşti, Editura Victor,
2001.
Iosifescu, Şerban, (coord.) – Manual de management educaţional, Editura ProGnosis, Bucureşti,
2000.
Ivancevich, John, Human Resource Management. San Francisco: Editura McGraw-Hill, 2007.
Ivanovic, A. şi Collin, P.H., Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului: englez-
român. Bucureşti: Editura Tehnică, 2001.
 188

Johns, Gary. Comportament organizaţional. Bucureşti: Editura Paideia, 1998.

Kanfer, R., Akerman, P.L., „Individual Differences in Work Motivation: Further Explorations of a
Trait Framework”, Applied Psychology: An International Review, vol.49(3), 2000, pp. 470-482.
Keegan, A., J. Rodney Turner, “The Management of Innovation in Project-Based Firms” Long
Range Planning, Volume 35, Issue 4, August 2002, pp. 367–388.
Kennedy, E. şi Deal, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading,
MA Addison-Wesley, 1982.
Kilburn, Rebecca, Asch, Beth, Recruiting Youth in the college market. United States: Editura Rand
Corporation, 2003.
Kotter, P., John, A., Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York.
The Free Press, 1990.
Kotter, P., John, Ce fac liderii cu adevarat?. Bucureşti. Editura Meteor Press, 2008.
Landy, F.J., Conte, J.M., Work in the 21st Century, New York. Wiley-Blleck Well, 2004.
Lefter, Viorel, et. all. Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste. Bucureşti:
Editura Economică, 1999.
Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi Pedagogică R.A.,
Bucureşti, 1995.
Lengnick-Hall, C.A., & Lengnick-Hall, M.L., “Strategic human resources management: A review
of the literature and a proposed typology”. Academy of Management Review, 13(3), 1988, p.
454.
Leopold, John., Human Resources in Organisations. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2002.
Leplat, J., Cuny, X., Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF, 1977.
Lewin, K., Lippitt, R., and White, R., în “Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally
Created Social Climates”, in Journal of Social Psychology, 10, 1939, pp. 271-299.
Lindsberg, Max, Leadership-viziune, motivaţie, elan, Bucureşti. Editurea Curtea Veche, 2003.
MacLachlan, Rob. Review in People Management magazine. 2011. www.peoplemanagement.co.uk
Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureşti, 1998.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Ediţia a treia. Bucureşti: Editura Economică,
2001.
Maslow, Abraham, Motivatie si personalitate. Editura Trei, Bucuresti, 2008.
Mathis, R.L., Nica, P.C. şi Rusu, C., Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 1997.
Maxwell, John, Cele 17 legi ale muncii în echipă. Bucureşti: Editura Amaltea, 2003.
McCormick, E.J., Tiffin, J., Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin, 1979.
 189

McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham, P.R., Technical Manual for the Position Analysis
Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation, 1989.
McQual, Denis, Comunicarea. (trad. de Daniela Rusu). Iaşi: Institutul European, 1999.
Mereuţă, Cezar, Pop, Luana, Vlaicu, Carmen, Pop, Lucian, Culturi organizaţionale în spaţiul
românesc. Valori şi profiluri dominante. FIMAN (Fundaţia internaţională de management).
Bucureşti: Editura Exvent, 1998.
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991.
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2000.
Mondy, R. Wayne, Noe, M. Robert, Premeaux, R. Shane, Human resource management, eighth edition,
Prentice Hall, New Jersey, 2002.
Montmollin, M., Les systèmes Homme - Machines, introduction a l’ergonomie. Paris: PUF, 1967.
Morley, M., Moore, S., Heraty, N., and Gunnigle, P., Principles of Organisational Behaviour,
Dublin: Gill & Macmillan, 1998.
Mucchielli, Alex., Dicţionar al metodelor calitative în ştinţele umane şi sociale. Iaşi: Editura
Polirom, 2002.
Neal, West şi Patterson “Do Organizational Climate and Strategic Orientation Moderate the
Relationship Between Human Resource Management Practices and Productivity?” CEP
Discussion Paper No 624 /2004, Centre for Economic Performance, London School of
Economics and Political Science.
Neveanu, P.P., Curs universitar de psihologie generală. Bucureşti: Editura Universitatea Bucureşti,
vol. 1,2. 1976, 1977.
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion, Management (ediţia a II-a).Bucureşti: Editura Economică,
1997.
Nicolescu, O., Managerii si managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economica, 2004.
Novac, C., Analiza posturilor, evaluarea performanţelor şi remunerare - curs. Bucureşti: Editura
Comunicare.ro., 2003.
Novac, C., Evaluarea Performantelor angajatilor, note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare.ro.,
2007.
Novac, C., Influenţa globalizării asupra Managementului Resurselor Umane,Bucureşti. Editura
Printech, 2011.
Omer, I., Psihologia muncii, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003.
Oprescu, V., Aptitudini şi atitudini. Bucureşti: Editura Ştiinţifică, 1991.
Osoian, Codruţa, Petelean, A., Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca, Editura Dacia,
2002.
Overton, Rodney, Managing human resources. United States: Editura Martin Books, 2007.
 190

Pall, Emil, Selection interviewing. Skill and Competency Based Interviewing Handbook (lucrare
nepublicată), 2006.
Păun, Emil, Scoala. O abordare sociopedagogică, Editura Olirom, Iaşi, 1999.
Păuş. Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Iasi: Edituta Polirom. 2006.
Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs
companies, Harper&Row, New York, 1982.
Pitariu, H., Albu, M. Psihologia personalului . Măsurarea şi interpretarea diferenţelor individuale.
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. 1996.

Pitariu, D., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Bucureşti:
Casa de Editură Irecson, 2003.
Pitariu, H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale. Bucureşti:
Editura All, 2006.
Pitariu, Horia D., Andrea D. Budean, Cultura organizaţională. Modele şi metode de intervenţie,
Cluj-Napoca, Editura ASCR, 2007.
Pilbeam, Stephen şi Corbridge, Marjorie, People Resourcing. HRM in Practice. (ediţia a II-a).
Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2002.
Pânişoară, Georgeta şi Pânişoară, Ion-Ovidiu. Managementul resurselor umane: ghid practic. Iaşi:
Polirom. 2004.
Pânişoară, G., Integrarea în organizaţii. Paşi spre management de succes. Bucureşti. Editura
Polirom, 2006.
Pânişoară, Georgeta; Ion Ovidiu Pânişoară, Managementul Resurselor Umane. Bucureşti: Editura
Polirom, 2007.
Pollit, David, Recruitment. United Kingdom:Ed.Emerald Group Publishing, 2007.
Popescu-Neveanu, P., Dicţionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureşti, 2004.
Preda, Marian, Comportament Organizaţional – teorii, exerciţii şi studii de caz. Bucureşti: Editura
Polirom, 2006.
Price, Alan, An active learning approch. Principles of human resource management. Londra:
Blackweel Business, 2000.
Price, Alan, Human Resource Management in a Business Context. 3rd Edition London: Thomson
Learning, 2007.
Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values
approach to organizational analysis, Management Science 29, 1983.
Radu, Emilian, (coord.). Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Editura Expert, 1999.
Reynolds, Douglas, Weiner, John, Online recruiting and selection. United Kingdom: United
States:Editura Wiley-Blackwell, 2009.
 191

Robbins, S.P., Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications. New Jersey.

Prentice-Hall, 1998.
Robertson, Ivan şi Cooper, Cary, Personnel psychology and human resource management. A reader
for students and practitioners. New York: Editura John Wiley and Sons, 2001.
Rotaru, Anton şi Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Sedcom Libris,
1998.
Sayles, L., The Working Leader. The Triumph of High Performance Over Conventional
Management Principles, Touchstone, 1999. http://www.businessballs.com.
Scouller, James, The Three Levels of Leadership: How to Develop Your Leadership Presence,
Knowhow and Skill, 2011.
Shih, Clara, The Facebook era. United States:Editura Prentice Hall, 2009.
Sillamy, N., LAROUSSE . Dicţionar de psihologie., Bucureşti, Ed. Univers Enciclopedic, 2009.
Spears, L., Reflections of Leadership, USA, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 1995.
Spencer, L.M., Spencer, M.S., Competence at Work. New York. Wiley, 1993.
Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela, Cultură Organizaţională, note de curs, 2007.
Stanciu, Şt., Leovaridis, C., Ionescu, M., Stănescu, D., Managementul resurselor umane - note de
curs. Bucureşti: Comunicare.ro., 2003.
Stanciu, Ştefan, Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Comunicare.ro., 2003.
Strunz, Herbert, Dorsch, Monique, Management, Oldenbourg Verlag München Wien, 2001.
Szczepanski, J., Noţiuni elementare de sociologie. Bucureşti: Editura Ştiinţifică, 1972.
Tracy, Bryan, Cum angajaţi şi să păstraţi cei mai buni oameni .Bucureşti: Editura Meteor Press,
2008.
Turner, J., Rodney, Anne Keegan, “Mechanisms of governance in the project-based organization:
Roles of the broker and steward”. European Management Journal, Volume 19, Issue 3, June
2001, pp. 254-267.
Turner, J.R., Müller, R., “On the nature of the project as a temporary organization”. International
Journal of Project Management, 21(1), 2003, pp. 1-8.
Turner, J. Rodney, and Keegan, Anne, “The versatile project-based organization: governance and
operational control”. The European Management Journal. 17(3): 1999, pp. 296-309.
Turner, R.J., Simister, J.S., Manual Gower de Management de proiect. Bucureşti, Ed.Codex, 2004.
Tannenbaum, R., şi Schmidt, W.H., „How to Choose a Leadership Pattern‟ în Lassey, W.R., ed.
Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973.
Ursu, I., Stegăroiu, D., Rus, I., Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice.
Bucureşti. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1978.
 192

Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of
Organizational Behavior - Organizational Climat and Organizational Culture,
http://netec.mec.ac.uk, 1996.
Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paidea, Bucureşti, 1993.
Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999.
Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iasi, 2003.
Vlăsceanu, M., „Physical space in organizations. Relationships between architecture, symbolic
communication and organizational behavior” Journal of organizational psychology, vol. III, no.
1-2, 2003, pp. 11-27.
Wuttke, Florian, E-Recruitment Vs. Traditional Recruitment: A Descriptive Analysis . Berlin.
Editura Grin Verlag, 2008.
Zammuto, R.F., Krackover, J.Y., Quantitative and qualitative studies and organisational culture-
research in organisational change and development, vol.5, în Burton R.M., Obel B., Stategic
Organisational Diagnosis and Design Developing Theory for Application, Norwell M.A., Kluwer
Academic, 1998.
Zlate, Mielu, Leadership şi management, Iaşi. Editura Polirom, 2004.
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizational managerială, Iasi. Editura Polirom, 2004.
Zorlenţan, T., Burduş, E., şi. Căprărescu, Ghe., Managementul organizaţiei, Bucureşti. Editura
Economică, 1998.
*** Dictionary of Occupational Titles (DOT). 1977.